PROMO LIBRO by bsA [Rethinking Architecture]

Rethinking Architecture

José Javier Quintana

La profesión de arquitecto ha cambiado radicalmente. Basada en un modelo regulado del siglo xx, la profesión ha quedado hoy totalmente desfasada. Derogado su antiguo estatuto, la desigualdad entre oferta y demanda y la ausencia de conocimientos de gestión dejan al profesional desprovisto de medios para enfrentar la nueva situación. Este libro surge para cubrir esta necesidad. Tiene una vocación divulgativa. No pretende ser un estudio serio ni una tesis doctoral, sino cambiar la estructura de pensamiento del arquitecto. El problema no reside en el conocimiento, que hoy en día está al alcance de todos, sino en generar ideas claras y criterios sólidos.

Arquitecto Superior y PADE (programa de Alta Dirección de Empresas - IESE Business School). Es socio-director desde 1991 de un estudio de arquitectura y, desde 1995, de una empresa inmobiliaria. En 2009 inicia el proyecto BsA (Rethinking Architecture). Es un experto profesional con marcado perfil de emprendedor y sólida experiencia empresarial.

«Propongo en este libro que el arquitecto gane cotas de libertad »

José Javier Quintana

Autor del curso “El prestigio del arquitecto y su estrategia de negocio” y de varios casos de estudio sobre estrategia, dirección comercial, operaciones y dirección de personas.

José Javier Quintana

Índice

Introducción. ................................................................................................. 8 1. ¿Qué nos ha pasado? La historia como fuente de conocimiento. 2. Un primer concepto: la decadencia. 3. Un nuevo mundo. 4. Una nueva coyuntura. 5. El conocimiento del mundo de los negocios como medio para lograr nuestros objetivos profesionales. Capítulo I. Dirección Estratégica: hacia una estrategia sostenible. .....................................................................................................28 1. A. B. C.

Comprender el medio: estrategia. Intervinientes en el mercado ¿Qué son los grupos de interés o stakeholders? Un mercado con algunas reglas propias.

2. A. B. C.

Entender la generación de valor. Valor. Visualizar los procesos: cadena de valor del sector. Catalogar las actividades: la cadena de valor de una empresa de servicios de arquitectura. D. Generación de valor. Caso: aguas minerales exclusivas. 3. A. B. C. D. E. F. G.

Comprender la riqueza de la estrategia. Qué es y en qué consiste. Ventaja competitiva. ¿Cuáles son las estrategias posibles? Competir por precio. Diferenciarse del resto de los competidores. Cómo enfocarnos hacia el mercado. ¿Cuáles son las palancas que hay que accionar?

4. A. B. C. D. E.

Comprender el posicionamiento. Definición. Tres visiones del posicionamiento. i. Ignacio Dols Juste, Gonzalo Muñoz: Arquitecto y profesión. ii. El mercado visto por The Coxe Group. iii. Eva Boudewijn: una clasificación de los diferentes tipos de firma de arquitectura. Tres ideas previas que ayudan a entender la esencia del posicionamiento. i. Relación entre precio y calidad percibida. ii. El mercado desde la perspectiva del producto y el servicio. iii. Motivaciones de la demanda. ¿Qué es el posicionamiento? Identificación. ¿Dónde posicionarse? Mapa 3+3. i. Mapa 3+3. ii. Tres modelos clásicos de posicionamiento. a. Estudio comercial de arquitectura.

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b. Empresa de arquitectura. c. Arquitectura de autor. III. Tres nuevos posicionamientos posibles. a. Nuevos modelos de negocio en arquitectura. b. Otros lugares en nuestro mercado. c. Otros mercados para arquitectos. F. ¿Cómo intentar posicionarse? 5. Volviendo a la estrategia. Sostenibilidad. A. La herramienta imprescindible: la innovación. B. ¿Cuál es el valor de la innovación en la arquitectura? Capítulo II. Conocer las posibles acciones comerciales. ................. 128 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

Dirección comercial: comunicación y ventas. Comunicación. Marca o marca personal. Comunicación interna. RRPP. ¿Cómo debe ser el trato al cliente? Venta. Una última cuestión: convencimiento pleno.

Capítulo III. Dirigir a personas .............................................................. 150 1. Tipos de arquitectos ¿Cómo somos? 2. La importancia del talento. 3. Mentoring y programas de desarrollo personal. 4. Fomentar la creatividad. 5. Los equipos. 6. Trabajar en equipo. 7. Cuando formamos parte de otros equipos. 8. Interdisciplinaridad. 9. Liderazgo. Como dirigir equipos en el siglo xxi. 10. Aprender a delegar. Hacer hacer. 11. Aprender a gestionar el error. 12. Cómo organizamos nuestro tiempo. 13. La capacidad de decisión del arquitecto. 14. La formación del arquitecto.

Índice

Capítulo IV. Diferenciarse desde los procedimientos de trabajo. .. 172 1. Eficiencia. 2. Atractividad. 3. Unidad. 4. El buen servicio es caro. Capítulo V. Finanzas para arquitectos. ................................................ 188 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Balance. Cuenta de resultados. Finanzas: el día a día. Tesorería. Posibilitar el crecimiento. Control de la empresa. ¿Cuáles son los resortes para obtener beneficio? Riesgos.

Capítulo VI. Ideas sobre emprendedores, negociación y sistemas información. ............................................................................................. 208 1. 2. 3. 4. 5. 6.

El arquitecto como directivo o emprendedor. Emprendedor, ejecutivo o líder. Relaciones empresariales entre arquitectos. ¿Por qué no proyectar empresas? El arquitecto como PYME. Invertir en empresas de arquitectura.

7. 8. A. B. C.

Negociación. Sistemas de información. Qué es un sistema de información (SI). Cómo podemos obtener ventajas competitivas de los SI. Diccionario básico.

Capítulo VII. Recapitulemos: rethinking architecture. ................. 234 1. 2. A. B. C. D. 3.

Un análisis de la profesión de arquitectura en España. Profesión arquitecto. Diagnóstico. Debilidades. Amenazas. Fortalezas. Oportunidades. Análisis sobre los estudios de arquitectura en España.

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4. A. B. C. D. E.

Campos de mejora por áreas. Management. RRHH. Operaciones y tecnología. I+D+i. Comunicación.

F. Ventas. 5. Una nueva manera de entender la naturaleza de la profesión. Vender servicios. 6. Una visión de la naturaleza de la profesión. 7. Decálogo para adaptarse al mercado.

ANEXO 1. Extractos “mind your design! A characterization of different types of architecture firms”.......................... 268 EPÍLOGO ....................................................................................................... 270 BIBLIOGRAFÍA .............................................................................................. 272

IntroducciÓn

Introducción Construido por el arquitecto Sóstrato de Cnido, fue durante siglos, una de las construcciones más colosales junto a las Pirámides. Empezó a construirse durante el reinado de Ptolomeo I en el año 279 a.C., y tardó alrededor de 38 años en ser construido, coincidiendo con el reinado de Ptolomeo II. Situado en la isla de Pharos, en Alejandría, y con más de 120 m de altura, marcaba la posición de la ciudad a las embarcaciones que por allí navegaban. Aunque sus cimientos eran cuadrados, el faro era de forma octogonal y su cúspide era en forma de cilindro. Estaba construido con bloques de mármol ensamblados con plomo fundido y su base contenía bloques de vidrio para evitar la erosión. En la parte superior se hallaba un gran espejo que reflejaba la luz del sol durante el día y la luz de una fogata durante la noche. Según escritos, esta luz lograba verse hasta una distancia de 100 millas. El propósito de esta gran construcción era guiar a los barcos que se aproximaban a la ciudad. Aunque cuenta la leyenda que el faro era también utilizado para identificar y quemar los barcos enemigos que se acercaban a la costa.. Fuente: Civilopedi@, Historia de las Civilizaciones Antiguas

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Faro de AlejandrĂa

IntroducciÓn

Introducción La arquitectura es una de las pocas profesiones en las que se combinan consideraciones artísticas y prácticas, sociológicas y económicas.

Declaración de intenciones Los arquitectos estamos frente a una encrucijada. Tenemos que adaptarnos a una nueva realidad y, de una vez por todas, aprender a competir. Podemos aprender técnicas concretas en los libros: dirección de empresas, marketing, operaciones, recursos humanos, nuevas tecnologías, innovación, finanzas y un largo etcétera. Lo más probable es que nuestro esfuerzo tenga escaso éxito. No entenderíamos gran cosa. Obrar de esta manera quizás no sea lo más adecuado en el momento en que nos encontramos. El problema al que se enfrenta el arquitecto hoy en día no reside en aprender y aplicar una serie de reglas de determinadas técnicas. La solución sería sencilla. Las bibliotecas están llenas de libros sobre estas materias. Si seguimos haciendo lo mismo que antes, aun correctamente maquillado, obtendremos resultados similares. Debemos cambiar nuestra forma de pensar. El esfuerzo de este libro está dirigido a facilitar el cambio y no es tan importante su exactitud académica como la comprensión de las ideas y los conceptos. El libro persigue que se produzca un cambio y que tenga consecuencias desde el punto de vista práctico. Si la teoría no puede aplicarse, no sirve para nada. Se habla de diversas soluciones a la problemática en la que nos vemos envueltos: “Hay que aprender más sobre marketing”, “La solución es convertirse en una empresa” o “Lo que había que haber hecho era diversificar”. Son palos de ciego. El problema al que se enfrenta el arquitecto debe ser comprendido, entendiendo la práctica de la profesión de forma holística. 10

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La solución que planteamos aquí no es la única, ni posiblemente tampoco la mejor. No aspiro a ello. Lo importante es que es una posible solución o, para muchos arquitectos, una ayuda en su búsqueda.

1. ¿Qué nos ha pasado? La historia como fuente de conocimiento Históricamente, el de arquitecto ha sido un oficio que respondía a una necesidad. Leyendo a algunos autores podemos comprender cómo se ha desarrollado el oficio de arquitecto en España. En el congreso de Valencia de 2009, Alfonso Toribio Gutiérrez presentó una ponencia muy interesante y aleccionadora a este respecto. Pero no se trata de escribir un ensayo sobre el tema, sino de mirar hacia atrás de modo que el pasado nos sirva para entender cómo hemos llegado a la situación actual. La práctica de la arquitectura ha estado oscilando entre una visión más academicista y conceptual y una visión más artesanal y empírica. Lo mismo ha ocurrido con el pensamiento humano a través de la historia, que ha basculado desde sus orígenes entre el pensamiento de Platón y el de Aristóteles, entre lo ideal y lo experimental. En 1752, Fernando VI establece la Academia de San Fernando, con la que comenzó en España la enseñanza formal de la arquitectura. En 1844, Isabel II fundó la Escuela Especial de Arquitectura, independiente de la Academia, que sigue controlando la titulación de arquitecto. Durante los primeros años del siglo XX se fueron sucediendo diversos planes de formación, cada uno los cuales buscaba un perfil determinado de arquitecto. Triunfó al final el perfil que ha llegado hasta nuestros días, basado en el proyecto y la construcción como bases sobre las cuales organizar el resto de las materias. El arquitecto español, a lo largo del siglo XX, ha sido un profesional liberal que arrendaba sus servicios a un cliente. Ha formado parte durante años de una profesión regulada por la administración. Esta regulación lo sometía a una serie de obligaciones y responsabilidades y le otorgaba un conjunto de atribuciones y beneficios. El principal era la restricción al acceso del ejercicio profesional, motivada por

IntroducciÓn

la escasez de escuelas de formación y la limitación del número de estudiantes en cada una de ellas. El rígido control sobre el número de alumnos que se titulaban permitía la apertura de estudios de arquitectura nada más terminar la carrera, sin gran experiencia profesional. Es también muy cierto que existía una cultura gremial y que se transmitía el conocimiento práctico de la profesión mediante una relación maestro-alumnos. En muchos casos, los más jóvenes empezaban su trayectoria en el estudio de otros con más experiencia. El arquitecto era un profesional privilegiado y con prestigio, algo que derivaba de los antecedentes aristocráticos de la profesión y del hecho de que proporcionaba un nivel elevado en el estatus social y unos pingües ingresos económicos. Debido a la conjunción de varios factores fue cambiando la situación: desapareció la exigencia de numerus clausus y se abrieron nuevas escuelas. Estos factores son de orden diverso: económicos, debido al desarrollo de la economía española, demográficos, dado el aumento de la población, y políticos, a raíz de la creación de las autonomías. El número de arquitectos comenzó a crecer de forma ostensible. Un fenómeno que en nuestros días se ha llevado hasta el extremo de que existe mucha más oferta que demanda, de manera que, para la carga de trabajo actual, ha llegado a ser más que excesiva la cantidad de arquitectos que ejercen la profesión. Han aumentado los campos de trabajo pero no de forma suficiente. La situación es de mayor oferta que demanda y la oferta está poco diferenciada. Aquellos profesionales que han sabido posicionarse cuentan con unas buenas carteras de trabajo. No sólo hablo de expertos o de profesionales de prestigio. Normalmente, nos encontramos con una profesión muy preocupada por los aspectos formales de la arquitectura, una profesión que consume imagen y que a veces es tachada de formalista.

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La estructura de la profesión es artesanal y cada vez es más difícil para el arquitecto coordinar a todos los agentes que intervienen en el desarrollo de la práctica profesional. En España, la calidad de los proyectos de arquitectura es alta debido a la hegemonía de la asignatura de proyectos en la enseñanza. Pero la demanda de ese tipo de arquitectura, que denominaremos “de autor”, constituye un porcentaje bastante pequeño de la carga total de trabajo. Puede que algún compañero de profesión se rasgue las vestiduras cuando hablo de arquitectura y la mezclo con conceptos tan irrelevantes como oferta y demanda, pero la realidad es así. El mercado existe, la sociedad existe y la arquitectura está destinada a ser usada. Sí, también puede haber arquitectura no construida, pero es otra historia que además está llena de sugerencias y nuevos retos si se enfoca correctamente.

2. Un primer concepto: la decadencia Principio de debilidad o ruina de algo o declive o pérdida de fuerza, de importancia. Me resulta doloroso escribir que la profesión de arquitecto está, hoy en día, en franca decadencia. Son varias las razones que llevan a pensar de esta manera. El arquitecto tiene cada vez menos relevancia, tanto en la sociedad como en el entorno empresarial en el que desempeña su trabajo. A menudo sigue percibiéndose la intervención del arquitecto como una obligación y cuando esta no es estrictamente necesaria, porque no lo exige la administración, se prescinde de sus servicios. La sociedad no tiene una percepción adecuada de la arquitectura y la brecha entre los arquitectos y la sociedad es abismal. Hay falta de conexión entre las necesidades de la sociedad y las inquietudes profesionales de los arquitectos. Viajan en

IntroducciÓn

vías paralelas sin posibilidad de encuentro. Muchos arquitectos se separan voluntariamente de una sociedad que no les entiende. El arquitecto no se adapta a la sociedad que le toca vivir y el motivo es la educación que ha recibido en los estudios universitarios, que le ha convertido en lo que es actualmente. La piedra angular de la construcción de un arquitecto es su formación. Es necesario un esfuerzo de reeducación y reciclaje de la profesión para que los profesionales de la arquitectura adquieran los conocimientos necesarios que les permitan adaptarse al medio. Los planes de formación de las Escuelas de Arquitectura deben revisarse a fondo y sin tardanza. Todo ello es duro y difícil de asumir, pero es preciso comenzar cuanto antes a tomar conciencia del problema y encarar con entereza una solución.

3. Un nuevo mundo Clientes concienciados de serlo. El cliente: la parte más importante. El cliente: el lugar donde enfocar el negocio como fórmula de éxito. Personas nativas informáticas. Web. Móvil. Nueva idiosincrasia. Nuevos valores. ONG, medio ambiente. Sociedad envejecida. Singles. Sociedad que solo ha conocido el bienestar. Un mundo donde se elige. Capacidad de decisión. Mundos virtuales. Entornos de comunicación sin presencia física. Nuevos medios de comunicación. Nuevos soportes. El mundo ha cambiado. Ya no somos como antes, ni dentro de un tiempo seremos como ahora. La frase, para ser más precisa, debería ser “el mundo está cambiando”. Cambian las estructuras sociales, las tipologías de convivencia, los modelos 14

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de familia. Se generan nuevos grupos sociales con intereses comunes, que antes no existían o no lo hacían de una manera tan definida. Somos distintos y nos comunicamos de forma distinta. La sociedad evoluciona hacia la uniformidad y hacia una democratización del conocimiento. Las empresas están cambiando también, se han profesionalizado, sus directivos tienen mayor formación, cuentan con planes definidos para sus edificios y persiguen objetivos claros. Las entidades, las instituciones y las fundaciones son complejas y requieren soluciones inteligentes. Las administraciones son complejas, diversas y complican el desarrollo del trabajo por su fragmentación y por las diferencias de regulación que presentan sus normativas. Un mundo complejo, globalizado, donde las formas de entender la vida se entremezclan y se combinan: una nueva coyuntura. Europa envejece, Asia despierta, sólo Japón duerme, EE.UU. parece haber agotado su capacidad de liderazgo y comienza lentamente a recorrer un camino de decadencia. Algunos autores cifran en 2030 la fecha en la que China será la primera economía del mundo. Pero en Europa hay también algunos países que mantienen una cierta autonomía respecto al resto. Los países escandinavos plantean modelos diferentes, y Finlandia es su mejor ejemplo. En el Reino Unido, Holanda, Bélgica, Francia y Alemania todavía hay ciertas élites que reclaman para sí un lugar preferente en el mundo. Es en este contexto donde deberemos encontrar nuestro sitio. No nos van a regalar nada. Lo que consigamos deberá ser con inteligencia y esfuerzo. ¿Acaso los arquitectos españoles debemos tener miedo?

4. Una nueva coyuntura Adecuar la oferta a la demanda es un argumento sencillo pero de complicada aplicación en este caso. Cuando se intenta desarrollar una actividad en la que son más numerosos quienes ofrecen un servicio que quienes pueden 15

IntroducciÓn

pagarlo no hay más que una solución: competir. Esa es la clave. Pero no estamos acostumbrados a ello. La manera de desarrollar nuestra profesión es el desempeño de la actividad profesional. Este ejercicio de la profesión no puede hacerse sin que se realicen unas actividades básicas que se clasifican en:

1. Actividades primarias, que consisten fundamentalmente en operaciones —esto es, cómo “fabricamos” lo que vendemos— y en establecer relaciones comerciales entre quien quiere desarrollar una actividad y ser pagado por ello y quien desea recibir ese servicio y pagar por ello —esto es, cómo vendemos lo que fabricamos—.

2. Actividades secundarias, que son la dirección de empresas, la dirección de las personas, el soporte tecnológico, etc. Un arquitecto por formación, puede realizar de forma correcta las operaciones1, que son el conjunto de actividades que se desarrollan para prestar un servicio desde el aprovisionamiento hasta la entrega final, pero no es excesivamente ducho en el desempeño del resto de actividades necesarias. Pongamos un ejemplo: la actividad del arquitecto y un viaje en coche. La actividad primaria del arquitecto, la mera actividad profesional del arquitecto es como el coche. El coche es bueno, tiene todo tipo de comodidades y cumple su función. Pero para que el viaje sea un éxito necesita un conductor, con un permiso de circulación, que lleve con comodidad a las demás personas que van en el coche, y un GPS para no perderse. Traducido a nuestra actividad: además de proyectar bien es necesario dirigir la organización del estudio, procurar que las relaciones personales sean óptimas y que se disponga de los medios tecnológicos adecuados, entre otras cosas. Sin todo el conjunto de habilidades necesarias: conducir, conocer el camino, etc., el uso del coche no resulta eficaz. 1 Se explicará con detenimiento este concepto en el capítulo "IV. Diferenciarse desde los procedimientos de trabajo".

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Pero el arquitecto tampoco puede desarrollar su actividad sin entender el siglo XXI, porque si no lo hace no podrá formar parte de él. En nuestra profesión hay una serie de necesidades motivadas por las carencias antes esbozadas, y la solución a las mismas pasa en primer lugar por el reciclaje de los arquitectos colegiados y la reforma de la enseñanza de la arquitectura, tanto en el ámbito de la carrera universitaria como en el de los estudios de posgrado. No se puede hacer nada sin el liderazgo necesario. Es una actitud que nos corresponde cultivar a todos nosotros como individuos y como colectivo. Hay que asumirlo, interiorizarlo y ejercerlo. Es preciso reeducarse para abrirse a la sociedad y los arquitectos deben ser quienes lideren este proceso. La profesión tiene que tomar la iniciativa si quiere seguir desempeñando el papel para el que está destinada y debe hacerlo desde su propia reinvención, que pasará por dar la mayor calidad arquitectónica posible y el mayor servicio posible a la sociedad, aportando valor y haciendo que así sea percibido. Tan importante es lo primero como lo segundo. Los arquitectos deben abrazar el concepto de gestión de negocio y de empresa y utilizarlo en su beneficio para que, como una herramienta más, sirva para realizarse profesionalmente. Los colegios profesionales deben asumir la nueva realidad en la actual coyuntura. El criterio es el mismo y deberá alinearse con la nueva dirección que se debe emprender. Deberán saber cuáles son sus cometidos para impulsar la profesión, para permitir que se desarrolle libremente. Las regulaciones y la pretensión de dirigir colectivos desde instituciones que no son empresas de libre competencia no son aceptables. Dichas instituciones no deberán caer en la tentación de extralimitarse en sus funciones. Es fácil pensar que para ayudar a la profesión hay que crear nuevos servicios desde los colegios. No es así. Se deben impulsar las acciones, hacer que se hagan las cosas y que sean otros quienes las hagan, dejando para ellos mismos únicamente lo que es su función no delegable.

IntroducciÓn

Para ser eficientes hacen falta empresas externas, formadas por arquitectos, que den los servicios que necesiten otros estudios de arquitectura. Lo más conveniente sería generar una cultura que permitiera proponer nuevas ideas. La generación de este nuevo espíritu en el colectivo de los arquitectos es un hecho de trascendental importancia.

5. El conocimiento del mundo de los negocios como medio para lograr nuestros objetivos profesionales Es tiempo de oportunidades, de revisar el modelo de cómo hemos ejercido la profesión hasta ahora y de configurar el perfil de arquitecto que queremos. Un estudio de arquitectura es un negocio, se trabaja y se percibe una compensación por el trabajo realizado. Como negocio, tiene sus necesidades. Durante mucho tiempo los arquitectos han funcionado de manera intuitiva y han gestionado los estudios de manera poco profesional desde el punto de vista de la gestión empresarial. Siempre hemos considerado las tareas de gestión como tareas menores y poco necesarias. De esta manera hemos sobrevivido durante décadas. La liberalización del mercado, las empresas puntocom, la ingente normativa técnica, el enorme número de arquitectos, los sustitutos2 que realizan trabajos que nosotros somos capaces de hacer, los cambios de ciclo económico del sector, la necesidad de entender la realidad del mundo de hoy, e incluso de enfrentarnos a un futuro que hoy por hoy desconocemos, nos obliga, para sobrevivir, a ver el estudio de arquitectura y el ejercicio de la profesión con una visión radicalmente distinta de la que hemos tenido hasta ahora. Habrá que enfocar la actividad del arquitecto mirando hacia fuera del estudio, para después hacerlo de puertas adentro.

2 Sustitutos: (1) otras profesiones y (2) empresas con su departamento de arquitectura.

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Fuera y dentro forman parte de un todo interrelacionado.

(1) Mirando hacia fuera está el mercado. Es vital entenderlo. Una vez que se entiende cuál es el mercado y su naturaleza, es necesario conseguir posicionarse en él con éxito. De lo contrario permaneceremos en la situación actual, haciendo lo que hacen otros sin aportar ningún valor diferencial. Para lograr un posicionamiento correcto deberemos entender el mercado, marcar una estrategia que regule el conjunto de actividades que desarrollaremos, e implementarla. Para enfrentarnos al mercado aplicaremos herramientas de gestión que deberemos manejar con soltura, como la propia comunicación visual, verbal o escrita, el marketing y las técnicas de ventas. El arquitecto, históricamente, ha ejercido el liderazgo en la construcción de edificios. Era el experto en proyectar y construir. Lideraba a todo el grupo de personas que participaba en el proceso edificatorio. Hablo en pasado de forma consciente. Para recuperar ese liderazgo, comencemos por entender primero la nueva sociedad en la que vivimos. Entender el mercado significa saber qué es y cómo funciona, entender a nuestros clientes, comprender sus necesidades, saber por qué nos han contratado, por qué nos contratan y por qué nos van a seguir contratando. Nuestro mercado interactúa con otros mercados: debemos entender el mercado económico global. Si conocemos los sistemas de información, y sabemos cómo están evolucionando, hacia dónde van y qué nos permiten hacer, podremos utilizarlos como un medio para potenciar nuestra estrategia. Necesitamos interactuar con el mundo exterior y para hacerlo adecuadamente deberemos implementar

IntroducciÓn

nuestra capacidad de negociación. Todos estos aspectos hacen que podamos entender mejor la realidad y afrontarla con garantías de éxito. (2) De puertas adentro se abre otro mundo que también nos permite ser competitivos. En un trabajo como el de arquitecto es crucial la gestión del talento: saberlo identificar, potenciarlo y fidelizarlo. Hay que saber crecer desde el talento creativo. Debemos aprovechar nuestra mayor virtud para reinventarnos a partir de ella. Hay que actualizar el concepto de proyectar y hacerlo sin formalismos o academicismos. Para resolver los diferentes problemas que se plantean en los proyectos, un arquitecto debe analizar, identificar lo que es relevante y hacerlo de forma inteligente, metódica y exhaustiva y después formular un diagnóstico de la situación que se le presenta, para a partir del mismo plantear alternativas, definir los criterios para ordenarlas y priorizarlas y tomar la decisión que resuelva el problema planteado. Además, deberá poner en práctica ésta solución. Y, para finalizar, diremos que para poder mejorar deberemos desarrollar nuestras capacidades y habilidades. Los arquitectos tenemos unas virtudes excelentes y debemos sacar el mayor partido posible de ellas. Como arquitecto que ha pasado por una escuela de negocios, puedo afirmar que no es distinto confeccionar un business plan que redactar un proyecto arquitectónico. Las empresas también se sustentan en ideas y, aunque a un arquitecto le cueste creerlo, muchas veces no están exentas de belleza conceptual.

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El arquitecto no debe tener ningún problema para entender el mundo de los negocios. Un arquitecto es capaz de tener una visión global de un conjunto de problemas: estructura, instalaciones, normativa, programa, etc. Además, sabe priorizarlos y dar una solución unitaria, el proyecto, que debe recoger una amplia serie de requisitos y guíe el buen funcionamiento del edificio. Tiene también la capacidad de gestionar equipos, de motivarlos, de hacerles trabajar con entusiasmo para conseguir alcanzar una meta y, por último, posee la creatividad necesaria para acometer los problemas. El arquitecto tiene capacidad de emocionarse y de emocionar, de transmitir. Si establecemos el paralelismo con una empresa observamos que para poder gestionarla correctamente hay tener una visión global de un conjunto de problemas que se generan en cada actividad que desarrolla: fabricación, ventas, personal, tecnología, etc. Además hay que saber priorizarlos y dar una solución unitaria, la estrategia de negocio, que debe recoger una amplia serie de requisitos. Esta estrategia guiará el buen funcionamiento del negocio. En las empresas trabajan personas y es necesario tener capacidad de gestionar equipos, de motivarlos, de hacerles trabajar con entusiasmo para conseguir alcanzar una meta y de fomentar la creatividad como medio para acometer la resolución de los problemas.

IntroducciÓn

Actividades del arquitecto

Actividades de una empresa

Arquitecto

Consejero delegado / Director Gral

Jefe de Proyecto

Liderazgo

Idea de Proyecto

Estrategia

Proyectos

Entrepreneur

Urbanismo

Marco Regulatorio

Proyecto de ejecución

Business Plan

Construcción

Operaciones

Lenguaje

Comercial

Imagen

Mkt

Creatividad

Innovación

Estructuras

Finanzas. Control

Instalaciones

Sistemas de Información

Estética

Teoría del Business Management

Historia del Arte

Historia del Business Management

En empresa se habla del liderazgo como la capacidad de emocionarse y de emocionar, de transmitir. Como se puede ver fácilmente hay mucho en común y el lector, una vez terminado este libro, se sorprenderá de hasta qué punto todo confluye en un lugar común y tiene sentido. En este punto quiero hacer un alto. El lector puede estar pensando que no estoy contando nada que no haya oído antes, que ya se ha dicho que los arquitectos debemos ser más profesionales o que la solución a nuestros problemas pasa por “funcionar” como una empresa. En el desierto hay que tener mucho cuidado con los falsos oasis, y en nuestro caso sería un error confundir que para llegar a la virtud basta con ser. Hay que ser excelente. El modo de conseguir una buena práctica de la profesión no es ser “más profesionales” ni, como suele escucharse, en 22

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“profesionalizarse”. Quienes hacen esta afirmación dan a entender que los arquitectos somos actualmente amateurs. Tampoco encontraremos el bálsamo en ser una empresa o en comportarnos como lo hace una empresa. Se trata de ser buenos profesionales o funcionar como lo hacen las buenas empresas, desde nuestra naturaleza de arquitectos. Esta es la idea que quiero que quede clara: la diferencia es abismal. No basta tener conocimientos o aprender técnicas de gestión, marketing, ventas, operaciones, tecnologías de la información, etc. Hay que tener criterios claros y sólidos de cuál es la naturaleza de un negocio o empresa y cuáles son las claves para alcanzar el buen desempeño. Una vez que tengamos claro el concepto iremos añadiéndole atributos. Nuestro aprendizaje posterior irá asentándose en el lugar correcto. No es tarea nada sencilla. Pero me dirijo a personas que tienen ese potencial y que disponen de la energía necesaria. La mala noticia es que es una carrera de fondo. No se consigue en cuatro días, no se cambia de la noche a la mañana, no hay resultados rápidos. La buena noticia es que tras ese duro esfuerzo todo irá rodado Hablamos de nuestro cambio y debemos relacionarlo con el mundo que nos rodea. Los arquitectos tenemos que asumir que el mundo cambia continuamente, está cambiando y cambiará, y con el mundo cambian las necesidades y los requerimientos de una sociedad cada vez más dinámica. Siglos atrás, las evoluciones se producían con un ritmo aritmético, mientras que hoy en día los cambios se producen con un crecimiento exponencial. Antes, los periodos entre evoluciones se medían en siglos, ahora tan solo en años. ¿Cuántos siglos pasaron desde la Edad de Bronce a la Edad de Hierro? ¿Cuántos años ha durado la Revolución Industrial? Los ordenadores se han desarrollado e implantado en todo el mundo en dos décadas e Internet se ha convertido en un gigante solo en una. En pocos años hemos soportado un avance cualitativo que antes llevaba siglos. Transitamos hacia un mundo virtual.

IntroducciÓn

Actualmente, una persona sufre más de un cambio a lo largo de su vida. No tiene sentido que, mientras todo cambia a nuestro alrededor, nuestra profesión no lo haga. Dejamos pasar importantes oportunidades por nuestros prejuicios profesionales, heredados de una formación pensada para dar respuesta a un mundo ya pasado. Y, aún peor, no aprovechamos estas oportunidades por hallarnos prisioneros de una forma de desempeñar la profesión que forma parte del pasado y que ya no va a volver. La profesión de arquitecto tal y como la hemos conocido hasta ahora es parte del pasado. El boom inmobiliario de la década pasada enmascaró una realidad que ahora la crisis ha hecho evidente. El incremento del número de arquitectos, que seguirá con unas tasas de crecimiento elevadas en los próximo años, y el agotamiento de la demanda de nuestros servicios tradicionales son algunas de las claves para entender que el desequilibrio, a corto y medio plazo, entre oferta (arquitectos) y demanda (clientes) va a ser insostenible. Hay que buscar las causas en la saturación del sector inmobiliario, la crisis que afecta al tejido empresarial y la situación de endeudamiento y de falta de recursos de las administraciones estatales, regionales y locales. Es crucial que vayamos más allá de esta realidad a la que nos enfrentamos y que sepamos mirar hacia delante para realizar el diagnóstico correcto. Es prioritario para el conjunto de la profesión centrarse en el verdadero problema, la sintonía con la sociedad, entendiendo que la naturaleza del arquitecto es dar servicio a la sociedad a la que pertenece. Y la nuestra es una sociedad distinta a la del siglo XX, con nuevos valores, nuevas formas de relación y de hacer negocios y con un modelo económico que ha evolucionado y continúa haciéndolo. Nuestra sociedad es nuestro cliente: las personas, las empresas, las administraciones, las instituciones, y un largo etcétera. Todos han cambiado y están cambiando a una velocidad hasta ahora desconocida en la historia de la humanidad. Frente a este mundo deberemos potenciar la innovación, el talento y la creatividad. Ser arquitectos sin prejuicios,

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arquitectos sin miedos, arquitectos que han cambiado su paradigma profesional. Se trata de transformar nuestras convicciones más profundas, que quedaron impresas en nuestra mente durante nuestra formación, diseñada para una sociedad que ha quedado obsoleta. Debemos adaptarlas a las necesidades del mundo actual y ser capaces de aportar soluciones con valor intrínseco. Cuanto más valor creemos, mejor. Los arquitectos debemos contribuir a definir los valores que constituyen la cultura actual y a generar los que formarán parte de la futura. La arquitectura y los arquitectos formamos parte del mundo y debemos ocupar el lugar que nos corresponde. En el cuadro de la página 26 se ofrece una visión intuitiva de las convicciones de los arquitectos y sus correspondientes propuestas de mejora. Creo que es interesante que el lector se vaya familiarizando con algunos términos e ideas. Más adelante se aportarán los conceptos necesarios para entenderlos en su verdadera dimensión, y se expondrán las nociones y herramientas necesarias para una comprensión más profunda. Cada uno de nosotros tiene sus propias creencias. Son personales e intransferibles. Lo que voy a esbozar debe tomarse con la debida precaución. Lo importante es comprender la idea en su conjunto y la necesidad de que el cambio se lleve a cabo en nuestro interior. No aconsejo perderse en los detalles. La columna de la izquierda nos pertenece. Se entiende fácil, pensará el lector. Tiene razón, lo importante es que la columna de la derecha lo es tanto o más. Se ha expuesto una lista de nuevos valores sobre los que fundamentar un nuevo modelo profesional. Además, cada uno de nosotros debe particularizar y hacer suyos sus nuevos valores. Ahí radica la grandeza a la que debemos aspirar. No existe una sola receta para todos ni unos procedimientos genéricos. Dejemos paso libre a nuestra personalidad, a nuestra creatividad, a nuestro yo más interno.

IntroducciÓn

En qué creemos los arquitectos

Nuevas creencias

a. Con mis conocimientos de arquitectura basta

a. Conocimientos más completos. Comprender nuestro mundo

b. Formación disciplinar

b. Formación multidisciplinar

c. El enfoque del arquitecto es el que vale

c. Nuevo enfoque respecto a la esencia de la actividad del arquitecto

d. El cliente es un mal necesario

d. La dignidad del cliente. Arquitectos que saben entender y satisfacer al cliente

e. Dependo de lo que vaya pasando a. Hago concursos a ver si gano b. Espero a que vayan llegando los encargos

f. Arquitectos aislados con colaboraciones interesadas

e. Yo dirijo mi carrera profesional

f. Arquitectos que colaboran en todo lo que se puede y compiten en lo que deben

g. Arquitectos generalistas

g. Arquitectos diferenciados

h. Arquitectos apartados del mundo

h. Arquitectos que forman parte del mundo

i. Los arquitectos están motivados cuando proyectan arquitectura de autor j. Arquitectos que se dedican sólo a la profesión o que se dedican a varias cosas o a cosas distintas. Sin una estructura de negocio organizada

i. Arquitectos siempre motivados y comprometidos j. Arquitectos que se dediquen a lo que se dediquen lo harán con un buen desempeño en todas las actividades que forman parte de su práctica

Rethinking architecture

Propongo que el arquitecto gane grados de libertad. Que pueda elegir y, fruto de esa decisión libre, gobernar su carrera profesional. Que desaparezca esa predeterminación en la que nos formaron. Y no fui el único formado de esa manera. No es un reproche, doy las gracias a todos mis profesores de la Escuela de Arquitectura por su empeño, dedicación y, no lo dudo, buena fe. Sin ellos no sería quien soy, con mis defectos y virtudes. Esto afecta a nuestro trabajo y afecta a la actividad de la profesión en su conjunto. Debemos volver a definir las fronteras de nuestra actividad, sus límites exteriores y la nueva dimensión que requiere nuestro trabajo: generar espacios y relaciones que emocionen y sirvan a la sociedad. Tengo una enorme fe en la profesión, profesión que siempre he pensado que constituía el mayor dispendio de talento que había en España. Un colectivo compuesto por personas con un gran talento y un alto nivel intelectual que no estaba suficientemente aprovechado porque no había explotado todo su potencial. Ni mucho menos. Hablo en pasado y lo hago conscientemente. El presente ha comenzado ya. Ahora es el momento. Un nuevo movimiento se ha iniciado. Si nos implicamos sinceramente en esta labor, todo va a cambiar. Por ello, estoy seguro de que solo el cielo es nuestro límite.

Rethinking Architecture

José Javier Quintana

«Propongo en este libro que el arquitecto gane cotas de libertad »

José Javier Quintana

Autor del curso “El prestigio del arquitecto y su estrategia de negocio” y de varios casos de estudio sobre estrategia, dirección comercial, operaciones y dirección de personas.

José Javier Quintana