nota tecnica alianzas

Modelos de gestión para consorcios.

Junio 2012

Nota técnica sobre modelos de consorcio – Junio 2012

Índice 1.

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3.

Alianza estratégica: Joint venture. a. Definición b. Clasificación c. Tipos d. Gobierno de la alianza. e. Objetivos f. Motivos para constituir una empresa conjunta g. Aportaciones Alianzas: Procedimiento de Generación a. Primer paso: taller de generación de confianza. b. Siguiente paso: reunión de movilización.

Anexo.

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1.

Alianza estrategica: joint venture

Definición La Alianza Estratégica o joint venture, también es conocida como «riesgo compartido», es la alianza entre dos o más empresas para formar una tercera en donde se combinen las fortalezas de las empresas iniciales con el fin de explorar nuevos mercados y compartir el riesgo de invertir en mercados extranjeros.

Clasificación 1.

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Número. Bilaterales o Multilaterales Sector. Verticales u horizontales Objetivo. Tácticas o estratégicas.

Finanzas. Con capital o sin capital Ámbito. Distintos ámbitos geográficos Propósito. Distintos propósitos estratégicos Mercado. Ofensivas o defensivas

Tipos Si atendemos a su naturaleza legal, existen dos tipos básicos que dependen del nivel de integración deseado: contractual y societaria.

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La "Alianza estratégica contractual" consiste en una relación contractual que no da origen a una nueva entidad jurídica .

La "Alianza estratégica societaria" es una organización empresarial que da origen a una nueva entidad jurídica.

Según García Canal, una empresa puede adoptar cuatro tipos de estrategias de cooperación como medio de internacionalización.

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La empresa que tiene una única alianza de internacionalización de referencia La empresa que participa de múltiples alianzas.

La empresa que participa en distintas alianzas para el fortalecimiento y/o desarrollo de ventajas competitivas La empresa que formaliza una alianza para acceder a un país con restricciones gubernamentales.

Gobierno de la alianza.

Para el buen gobierno de la alianza deberán fijarse las atribuciones, obligaciones y retribuciones de las distintas figuras que deberán habilitarse según el tipo de alianza y el modelo organizacional elegidos: 1.

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"Alianza estratégica contractual" a. Empresas participantes b. Comisión de seguimiento del acuerdo c. Gerente "Alianza estratégica societaria" a. Propietarios b. Consejo de administración c. Gerente Nota técnica sobre modelos de consorcio – Junio 2012

Objetivos El objetivo de una «empresa conjunta» puede ser: 1.

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La prestación de servicios, a la búsqueda de nuevos mercados Obtención de beneficios detectando oportunidades y vendiendo negocios a terceros La mejora del posicionamiento nacional La mejora en gestión empresarial La mejora en expertización y/o especialización

Motivos para constituir una empresa conjunta Los motivos que habitualmente tienen las empresas que se plantean una alianza son: 1.

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Ventajas de compartir costos y riesgos de los proyectos que estarían más allá del alcance de una sola empresa.

Son muy importantes las empresas conjuntas en aquellos negocios en los que hay necesidad de fuertes inversiones iniciales para comenzar un proyecto que reportará beneficios a largo plazo.

Para las firmas pequeñas, medianas y grandes, la empresa conjunta ofrece una oportunidad de actuar de forma conjunta para superar barreras, incluyendo barreras comerciales en un nuevo mercado o para competir más eficientemente en el actual. Es muy habitual, por tanto, encontrar la creación de empresas conjuntas para acceder a mercados extranjeros

Aportaciones / cargas Para la consecución del objetivo común, dos o más empresas se ponen de acuerdo en hacer aportaciones de diversa índole a ese negocio común. La aportación puede consistir en: 1.

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Capital.

Contactos en países destino.

Recursos. a. Económicos. b. Personales. Disponibilidad expatriados. know-how

Beneficios Existen beneficios intangibles en cuanto a la mejora del posicionamiento en el mercado actual de cada interviniente, los derivados del aprendizaje y el expertizaje y la mejora de la cultura corporativa.

Los beneficios tangibles provienen de la facturación generada por el consorcio. a. b.

Actividad profesional Ingresos atípicos. i. Comisiones comerciales a empresas del sector de la construcción. ii. Comisiones comerciales a otros arquitectos. iii. Facturación por generación de negocio a terceros.

Modus operandi La cuenta de resultados nos indica dónde están las claves para regular el funcionamiento de la alianza. Los miembros deben determinar cuál va a ser su modus operandi desde la comprensión del conjunto de las actividades que van a desarrollar. En el anexo, se dispone de una somera explicación sobre la cuenta de resultados.

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Esquema de la cuenta de resultados.

Libro [Rethinking Architecture].

Contendio de la cuenta de resultados.

Libro [Rethinking Architecture].

Si introducimos los datos correspondientes a la actividad normal de la alianza (para simplificar no computamos los ingresos atípicos) en la cuenta de Resultados, nos encontramos que: 1.

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Ventas: Encargos CMV: a. Producción. Gestión por proyectos. Paquetización del trabajo. b. Costes comerciales directos Margen del consorcio. Determinar cuál es el margen que piden los socios.

Costes de estructura. a. Comunicación b. Administración y finanzas c. Asesoría legal y financiera d. Etc. Amortizaciones. Propiedad de bienes y equipos.

Impuestos. Política financiera.

Beneficio. Posiblilidad de repatriación o reinversión.

Si dibujamos un esquema que recoja la actividad a desarrollar desde la inversión hasta la redacción de los proyectos, fácilmente se comprende que parece razonable fijar el margen de contribución y establecer un acuerdo sobre los costes de transferencia entre socios.

Inversión: costes primarios de planificación y management

Abandono

Subasta entre equipos Producción Adjudicación ordenada y regulada

Encargos Margen del consorcio

Esquema de funcionamiento. Fuente propia.

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Conviene enumerar las actividades que se van a desarrollar 1.

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Actividades secundarias. a. Estrategia b. Administración y finanzas c. Asesoría legal y financiera d. Comunicación / mkt Actividades primarias. a. Actividades comerciales. b. Operaciones. c. Recursos y alianzas necesarias

A continuación describimos cuáles son las decisiones que se tienen que tomar: 1.

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Determinación de la estructura necesaria: a. Estratégica, planificación y dirección b. Administración, finanzas y asesoría legal c. Comunicación Determinación del sistema de producción. Selección del sistema de gestión y de adjudicación de trabajos operativos a. Determinación del lugar de producción i. Evaluar la posibilidad de producir en el país destino. ii. Determinar cuales son las actividades no subcontratables b. División del trabajo en unidades coherentes. i. Trabajo a realizar por el socio local ii. Trabajo a realizar en consorcio. Subasta entre equipos iii. Adjudicación ordenada y regulada c. Costes comerciales directos

La relación entre dichas actividades obligará a una definición del organigrama de la organización.

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Alianzas: Procedimiento de Generación

Fase Start-up 1.

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Gestación: a. Taller de generación de confianza. b. Reunión de movilización. c. Acuerdo preliminar entre socios Funcionamiento a. Selección del modelo de relación empresarial b. Obligaciones de los socios c. Aportaciones de los socios d. Reparto de beneficios. e. Abandono f. Disolución g. Fusión Generación de la nueva empresa/acuerdo

Primer paso: taller de generación de confianza.

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Presentación de cada socio a. Presentación de perfiles. i. Quién soy ii. Qué vendo Exposición de motivos a. Qué pretendo en el consorcio b. Implicación en otras opciones estratégicas c. Quién toma las decisiones en cada empresa-socio d. Quién se sienta en la mesa del consorcio e. Compromiso de cada socio f. bsA también hace su declaración de compromiso Selección de mecanismo de funcionamiento de Alianza: A la luz de la información dada a. ¿Cuál debe ser el objetivo de nuestro consorcio? b. ¿Cómo creéis que debe organizarse? c. ¿Qué vamos a buscar por tanto en el exterior? d. ¿Qué papel ocupa bsA? Es importante que definan cómo les gustaría trabajar y cómo nos ven a nosotros en el equipo.

Selección de área geográfica donde centrarnos a. ¿Qué os parecen las opciones, han sido escogidas con criterio? b. Bajo lo definido en el punto b, ¿qué otras opciones son posibles?

¿Cómo continua el procedimiento?

Segundo paso: reunión de movilización.

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Conocimiento previo.

Acuerdo de recursos Negociación y fijación de un calendario.

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Anexo Información relevante Área internacional del CSCAE

Financiación ICO. Línea salir al exterior.

Ayudas 1.

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Estatales a. ICEX Next Autonomías a. Extenda b. Acció

Empresa El negocio que plantea bsA es una consultoría de negocios especializada en arquitectos. bsA quiere contribuir a evolucionar el sector de la arquitectura a través de la innovación en los modelos de negocios, desde la formación y utilizando servicios personalizados de consultoría. bsA tiene una Cultura corporativa transformadora, emprendedora e innovadora, desde la adaptación permanente a las necesidades de la demanda como motor de innovación en nuestros servicios. bsA Tiene un COMPROMISO: realizar el servicio desde la ética, con espíritu de colaboración y con la vocación y obligación de aportar algo clave para mejorar la competitividad de las empresas de arquitectura, el funcionamiento del sector y del conjunto de la sociedad. Voluntad de ayudar, colaborar, generar, integrar y potenciar capacidades. bsA ofrece poner a disposición de los arquitectos métodos específicos de gestión de negocio como medio para que consigan sus objetivos profesionales. Desde la estricta observancia a la ética profesional del arquitecto.

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