Saúde Business School 2013

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A importância de uma análise de risco nas estratégias de crescimento das organizações

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fh | saúde business school o proJeto enVolVe oS SeguinteS temaS: módulo 1 - Fabian salum A parceria para o crescimento sustentado e explicação sustentável módulo 2 - mauricio Valadares A importância de uma análise de risco nas estratégias de crescimento das organizações

módulo 7 - Vincent dubois A inteligência em força de vendas em mercados competitivos.

módulo 3 - marcos Carvalho A gestão estratégica apoiada em processos eficientes.

módulo 8 - hugo tadeu A gestão de operações com foco na inovação de processos e serviços.

módulo 4 - Felix Jr Opções estratégicas alicerçadas pelo entendimento de gestão de finanças e criação de valor para as organizações.

módulo 9 - marcelo dias Como evitar erros em decisões que só um CEO pode tomar?

módulo 5 - acrísio tavares A governança em TI, seu diferencial e apoio para o crescimento. módulo 6 - paulo Villamarim Identificar talentos e Lideranças é a estratégia para crescer.

módulo 10 – newton garzon A gestão por resultados o equilíbrio entre curto e longo prazos. módulo 11 - Véras Leitura de mercado e ações que evidenciem a proposta de valor das organizações. módulo 12 - pedro lins Competitividade sustentável – o conceito Blue nas organizações.

geStÃo de riScoS em aSSimetriaS eStratégicaS POR MAURÍCIO VALADARES

“a concepÇÃo do controle do riSco conStitui uma daS ideiaS centraiS que diStinguem oS tempoS modernoS do paSSado maiS remoto” O diagnóstico de Riscos em Assimetrias Estratégicas abordado nesta metodologia advém de prováveis conflitos que possam surgir entre o esforço empresarial em atender aos Valores de Clientes e um concomitante não atendimento aos Valores de Sustentação de Negócios. Tais conflitos estão muitas vezes presentes na gestão de negócios de algumas organizações.

Valores de Clientes, sabemos, são a base para se estruturar uma Proposta de Valor que significa o conjunto de benefícios que a empresa entrega para o seu cliente e/ ou consumidor. Já o conceito de Valores de Sustentação de Negócios baseia-se no conjunto dos ambientes particulares dos clientes, dos fornecedores e das cadeias produtivas, todos somados ao próprio ambiente interno da organização.

Embora, em dado momento ou circunstâncias, a organização esteja obtendo bons resultados decorrentes do cumprimento de sua Proposta de Valor, ela poderá estar

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Perfis de Empresas quanto aos Valores A empresa, estrategicamente, estuda como ocupar tais INTERFACES para preservar suas vantagens competitivas, tornando seus negócios mais hígidos, saudáveis.

COMO? • Atribuindo valores, seus, a tais ambientes!

Ambiente da Organização (Empresa) (*)

Ambiente dos Clientes

Ambiente dos Fornecedores

Figura 1

Ambiente das Cadeias Produtivas (*) Inclui as relações com os Stakeholders (Partes Interessadas)

exposta (ou vir a estar) a determinados riscos advindos, por exemplo, de sua forte dependência de determinados clientes ou fornecedores atuais, ou de algumas ameaças detectáveis em uma ou mais das cadeias produtivas com as quais opera. Eles podem afetar suas pretendidas ou futuras intenções estratégicas de crescimento.

A esses riscos que acabamos de mencionar dá-se, na metodologia, o nome de Riscos Inerentes aos Negócios.

Encontram-se presentes nas carteiras de clientes e de fornecedores, nas cadeias produtivas com as quais se opera e/ou dentro da própria organização.

O que pretendemos nesse diagnóstico é verificar se a condução atual de seus negócios, em obediência às suas estratégias, aponta ou não para uma conformidade entre atender às suas respectivas Propostas de Valor e aos referidos Valores de Sustentação. À ausência dessa conformidade dá-se o nome de Assimetria Estratégica. A proposta desta metodologia é identificar o que aqui denominamos RISCOS INERENTES AOS NEGÓCIOS de uma ORGANIZAÇÃO. 1 . VALORES DE CLIENTES E O NEGÓCIO DA EMPRESA Em “Empresas Proativas: como antecipar mudanças no mercado”, de autoria dos professores Eduardo Araújo e Rogério Grava, busco um simples e bom conceito em que “Proposta (ou Proposição) de Valor refere-se aos benefícios inerentes à oferta posta no mercado”.

2. VALORES DE SUSTENTAÇÃO DE NEGÓCIOS E O NEGÓCIO DA EMPRESA A Figura abaixo ilustra um conjunto de quatro ambientes: dos clientes, dos fornecedores, das cadeias produtivas e aquele da própria organização. Todos possuem interfaces com os demais. Toda empresa ou negócio convive nesse contexto. Ao ambiente da empresa ou organização se incluem, ou somam, as influências de outros stakeholders: comunidade, sociedades pública e/ou privada mais próximas a seus passos, políticas e interesses. É importante que as empresas tenham políticas de convivência com essas interfaces, objetivando obter BENEFÍCIOS para seus NEGÓCIOS. Para identificá-los, faz-se necessário compreender o que são VALORES DE SUSTENTAÇÃO DE NEGÓCIO:. (FIGURA 1) Estrutura da carteira de seus clientes; Estrutura da carteira de seus fornecedores; Estrutura das cadeias produtivas nas quais está inserida ou opera; Estrutura da própria organização.

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2.1 Assimetria Estratégica Denominamos ASSIMETRIA ESTRATÉGICA o desencontro nos negócios quando eles se desenrolam muito bem se observados sob o ângulo de sua Proposta de Valor ou dos Valores de Clientes (ou valores do mercado-alvo), mas não tão bem com relação ao que denominamos Valores de Sustentação de Negócios.

VALORES de CLIENTES Preço; atendimento personalizado; prazo de entrega; condições de pagamento; qualidade de produto/serviço; assistência técnica garantida VALORES de SUSTENTAÇÃO de NEGÓCIOS Rentabilidade do patrimônio; lucratividade de clientes, adimplências; receita não concentrada em poucos clientes; fornecedores estratégicos parceiros; competências em liderança e gestão; diversidade em cadeias produtivas O Quadro mostra uma análise simples e objetiva quanto aos perfis de empresas que estão mais ou menos aderentes à sua Proposta de Valor ao mesmo tempo em que seus negócios estão mais ou menos conformes com os Valores de Sustentação. Dos quatro quadrantes apresentados, somente no terceiro é que as empresas estariam em uma situação de simetria estratégica. (QUADRO 1)

• Crescimento com posicionamento claro de mercados e público-alvo • Alta competitividade no mercado-alvo • Riscos muito possíveis, por exemplo, na carteira de clientes quanto à lucratividade dos mesmos ou quanto à segurança futura de receitas • Menor capacidade de análise e atenuação de riscos inerentes ao crescimento e outros presentes na interrelação dos quatro ambientes

• Desenvolvimento crescente favorável • Posição muito forte em mercados-alvo • Riscos melhor avaliados e com melhores chances de mitigação (não implica em ausências de RISCOS) •Negócios e carteiras (clientes, fornecedores) mais saudáveis e com rentabilidade superior •Organização em melhores condições para crescimento

[ASSIMETRIA ESTRATÉGICA]

[NO RUMO DA SIMETRIA ESTRATÉGICA]

• Crescimento quase somente sob fortes demandas • Baixa competitividade e não praticante dos melhores custos • Amplo desconhecimento e exposição a riscos atuais e potenciais • Futuro estrategicamente comprometido • Sem indicadores estratégicos relevantes

•Crescimento/desenvolvimento mais lento na prática altamente pragmática de segurança nos negócios • Demora em decisões gerais de mercado e perda em competência competitiva (risco ao desenvolvimento) •Processo decisório interno muito centralizado com riscos à competitividade e oportunidades futuras •Posicionamento menos claro e menos arrojado no mercado, com maiores riscos à volatilidade na base de clientes

[QUADRANTE MAIS INDESEJÁVEL]

[ASSIMETRIA ESTRATÉGICA]

NEGÓCIOS MENOS CONFORMES

Quadro 1

MAIS ADERÊNCIA MENOS ADERÊNCIA

VALORES DE CLIENTES

Perfís de empresas visão x valores de clientes e de sustentação de negócios

NEGÓCIOS MAIS CONFORMES

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4. ESTUDO MAIS DETALHADO DOS VALORES DE SUSTENTAÇÃO DE NEGÓCIOS Carteira de Clientes (análise de cada cliente ou grupo de clientes) Carteira de Fornecedores (análise de cada fornecedor ou grupo de fornecedores) Cadeias Produtivas (análise de cada cadeia) Organização (análise da própria empresa ou organização) Cada VALOR tem o mesmo peso para o resultado final (a metodologia é de ponderação). As empresas têm liberdade quanto aos pesos dos VALORES. Entretanto, o peso mínimo tanto para Clientes como para Organização é de 25% cada. Cada VALOR, para sua melhor análise, é decomposto em conjunto de FATORES:

3. ANÁLISE EXPANDIDA DO CONTEXTO DE FONTES DE RISCOS Quatro forças exercem, durante todo o ciclo de crescimento das organizações, pressões sobre as mesmas, a saber: Andamento Estratégico: pressão para que as empresas exerçam vigilância e monitoramento constantes através de suas contínuas análises de ambientes.

Questões Futuras: pressão muito vinculada ao próprio crescimento ou à nova plataforma de crescimento, passando pelas questões de inovações em produtos e processos.

Organização: resistência oriunda não só dos valores, princípios ou crenças, mas também das competências e da metodologias ora instaladas no seio das organizações que necessitam enfrentar os novos desafios de crescimento.

Tais riscos também são reconhecidos como Inerentes ao Negócio.

Fontes de Assimetrias Estratégicas: pressões advindas das carteiras de clientes, de fornecedores, das cadeias produtivas (ou de suprimentos) e da própria organização em sua nova estratégia de crescimento.

Duas questões relevantes em relação às pressões de riscos trazidas pelas FONTES DE ASSIMETRIAS ESTRATÉGICAS surgem: • Quais riscos serão decorrentes dessa assimetria e quais seus impactos, incluindo os financeiros?

• Como construir ou apoiar uma plataforma de crescimento?

Esta última questão nos obriga a construir, ao término do diagnóstico, um conjunto de movimentos estratégicos recomendado ao Projeto Estratégico de Crescimento (PEC).

4.1 Fatores do Valor - Estrutura da Carteira de Clientes FATURAMENTO (25%) LUCRATIVIDADE OU (%) DA MC (*) (20%) FREQUÊNCIA DE COMPRAS (20%) TEMPO DE RELACIONAMENTO (10%) POTENCIAL DE COMPRAS FUTURAS (10%) PONTUALIDADE (10%) MIX DE COMPRAS (5%) TOTAL: 100% A lucratividade é a proporcionada pelo cliente e MC = Margem de Contribuição OBS.: As empresas têm liberdade quanto aos pesos dos FATORES e podem incluir/substituir alguns fatores acima. Os clientes a serem aqui analisados são, preferencialmente, os clientes “A” da empresa.

4.2 Fatores do Valor - Estrutura da Carteira de Fornecedores CONCENTRAÇÃO DE VOLUME DE AQUISIÇÕES (Em R$) (25%) DESEMPENHO DO FORNECEDOR (20%) PODER DE NEGOCIAÇÃO (15%) GRAU DE PARCERIA/COOPERAÇÃO (20%) EFEITO DE TROCA (20%) TOTAL: 100% OBS.: As empresas têm liberdade quanto aos pesos dos FATORES. Os fornecedores a serem analisados são, preferencialmente, os mais estratégicos à empresa.

4.3 Fatores do Valor - Estrutura das Cadeias Produtivas CONCENTRAÇÃO DE CLIENTES (25%) CONCENTRAÇÃO DE FORNECEDORES (25%) VENDAS POR CADEIAS (R$) (25%) VOLUME DAS AQUISIÇÕES (R$) (25%) TOTAL: 100% OBS.: As empresas têm liberdade quanto aos pesos dos FATORES. 4.4 Fatores do Valor - Organização PROPOSTA DE VALOR (25%) LIDERANÇA E VISÃO ESTRATÉGICA (25%) COMPETÊNCIAS EMPRESARIAIS (25%) METODOLOGIAS DE GESTÃO (25%) TOTAL: 100% OBS.: As empresas têm liberdade quanto aos pesos dos FATORES, mas PROPOSTA DE VALOR e LIDERANÇA ESTRATÉGICA têm o mínimo de 25%.

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5. COMO OS VALORES SÃO ANALISADOS PARA IDENTIFICAÇÃO DOS RISCOS INERENTES AOS NEGÓCIOS Cada VALOR, para sua análise, é decomposto em um conjunto de FATORES próprios que também são ponderados percentualmente.

Cada FATOR é também decomposto em um conjunto de CRITÉRIOS próprios que, além de receberem um peso percentual dentro do FATOR, são avaliados numa graduação que varia de 1 a 5.

A metodologia permitirá que cada cliente, fornecedor, cadeia produtiva e organização recebam, ao término da análise, um grau final de avaliação entre 1 (um) e 5 (cinco), sendo que: · se estiver entre 1 e 2, será classificado como DELTA · se estiver entre 2 e 3, será classificado como GAMA · se estiver entre 3 e 4, será classificado como BETA, e · se estiver entre 4 e 5, será classificado como ALFA. A classe ALFA é a que menos oferece riscos inerentes ou seus riscos são baixos; as classes BETA e DELTA são as que apresentam riscos médios, enquanto a DELTA é normalmente portadora de riscos altos.

Ao término das análises, os Valores Clientes, Fornecedores, Cadeias Produtivas e Organização serão analisados quanto aos impactos que os Riscos Inerentes carregam (e a serem identificados junto a cada um deles) exercerão nos negócios. Por decorrência, cria-se um Plano de Respostas a Riscos que há de ser incorporado ao Projeto Estratégico de Crescimento (PEC) da organização.

6. CONCLUINDO A ANÁLISE DOS VALORES DE SUSTENTAÇÃO A metodologia recomenda que após as análises de cada um dos quatro valores, seja tomado o percentual da soma (ALFA + BETA) para cada um. É uma forma de avaliar o quanto a empresa diagnosticada estará mais isenta, ou não, de Riscos Inerentes nesses valores, uma vez que as classificações (ALFA) e (BETA) são as que estão mais afastadas de tais riscos.

Assim: (“ + “) médio = [(X%+Y%+Z%+ E%)]/4 = Onde X% é o (ALFA + BETA) da carteira de clientes, Y% é o da carteira de fornecedores, Z% das cadeias produtivas e E% o da organização.

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7. ANALISANDO RISCOS INERENTES Após identificar as classes ou categorias dos Valores de Sustentação de Negócios, a metodologia nos remete para uma primeira identificação de RISCOS INERENTES. Os riscos são enquadrados a partir de: • O Impacto estimado do risco para a organização; e • Sua probabilidade de ocorrência (todo risco é um evento a ocorrer).

Os Impactos são avaliados entre os Graus 1 e 5. É importante observar que tais impactos sejam associados às consequências financeiras por eles proporcionados e combinada com o horizonte de tempo de sua duração dentro das sugestões do Quadro QUANTO AOS IMPACTOS (negativos): Grau 1. Muito Baixo: Impacto nas METAS FINANCEIRAS até 1%.

Grau 2. Baixo: Impacto nas METAS FINANCEIRAS entre 1 e 3%.

Grau 3. Médio: Impacto nas METAS FINANCEIRAS entre 3 e 5%.

Grau 4. Alto: Impacto nas METAS FINANCEIRAS entre 5 e 10%.

Grau 5. Muito Alto: Impacto nas METAS FINANCEIRAS acima de 10%.

As Probabilidades variam conforme abaixo e devem ser evitadas 0% e 100%.

1. Certamente verdadeiro (95 – 100%) 2. Mais provável (sim) que não (75%) 3. Tão provável (sim) quanto não (50%) 4. Menos provável (sim) que não (25%) 5. Certamente falso (0 – 5%) A combinação de Probabilidades e Impactos resulta na Matriz de Riscos, indicando as zonas ou regiões de baixo, médio e alto riscos.

Essa matriz reflete o chamado Valor Esperado (VE), isto é, o produto da Probabilidade pelo Impacto: (VE) = (P) x (I) 7.1 CONCLUINDO SOBRE RISCOS INERENTES AOS VALORES DE SUSTENTAÇÃO DE NEGÓCIOS Os Riscos Inerentes para cada um dos Valores de Sustentação são sempre analisados em função dos resultados ou das conclusões da análise de cada valor.

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Compatibilidade entre Valores de Clientes e de Sustentação de Negócios

PROPÓSITO ESTRATÉGICO

(VALORES PROPOSTA DE

CLIENTES DE VALOR )

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Negócio e estratégia empresariais na confluência dos valores de clientes e de sustentação: simetria estratégica

LINHA AXIAL DA VISÃO (MARCOS ESTRATÉGICOS FUTUROS)

8. FINALIZANDO O que se pretende com esta metodologia é apoiar e conduzir a empresa ou organização de forma que seus negócios e estratégias estejam em confluência, ou em SIMETRIA, com os Valores de Clientes e com os Valores de Sustentação de Negócios, como ilustrado na Figura ao lado. (Figura 5)

Para uma condução mais segura dentro da organização, no que diz respeito a uma forte necessidade de gerir com competência os movimentos estratégicos associados a um Plano de Respostas a Riscos, segue na Figura abaixo um diagrama explicativo de um modelo de gestão de riscos. (Figura 6)

Figura 5

GERENCIAMENTO DE RISCOS EMPRESARIAIS

Ações anti-riscos (respostas) ou Movimentos Estratégicos

Análise Qualitativa

Riscos priorizados

Identificar os riscos

Análise Qualitativa

Indicadores Econômicos e Financeiros

Plano de Gerenciamento de Riscos

Monitoramento de riscos e das ações (respostas)

Figura 6

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