Saúde Business School 2013

S a ú d e B u s i n e ss S c h o o l O s m e l h o r e s c o n c e i t o s e p r át i c a s d e g e s tã o a p l i c a d o s À S a ú d e

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A gestão estratégica apoiada em processos eficientes

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fh | saúde business school o proJeto enVolVe oS SeGuinteS teMaS: módulo 1 - Fabian salum A parceria para o crescimento sustentado e explicação sustentável. módulo 2 - mauricio Valadares A importância de uma análise de risco nas estratégias de crescimento das organizações.

módulo 7 - Vincent dubois A inteligência em força de vendas em mercados competitivos.

módulo 3 - marcos Carvalho A gestão estratégica apoiada em processos eficientes.

módulo 8 - hugo tadeu A gestão de operações com foco na inovação de processos e serviços.

módulo 4 - Felix Jr Opções estratégicas alicerçadas pelo entendimento de gestão de finanças e criação de valor para as organizações.

módulo 9 - marcelo dias Como evitar erros em decisões que só um CEO pode tomar?

módulo 5 - acrísio tavares A governança em TI, seu diferencial e apoio para o crescimento. módulo 6 - paulo Villamarim Identificar talentos e lideranças é a estratégia para crescer.

módulo 10 – newton garzon A gestão por resultados: o equilíbrio entre curto e longo prazos. módulo 11 - Véras Leitura de mercado e ações que evidenciem a proposta de valor das organizações. módulo 12 - pedro lins Competitividade sustentável – o conceito Blue nas organizações.

a GeStÃo eStratÉGica apoiada eM proceSSoS eficienteS Modificação das variáveis estratégicas em resposta ao dinamismo do ambiente interno e externo *MARCOS CARVALHO

Como os filósofos gregos de 2000 anos, podemos afirmar que tudo muda com continuidade e continuamente. Hoje as mudanças são mais evidentes e contundentes porque acontecem em períodos sempre mais curtos. A percepção é mais imediata.

Essas mudanças no âmbito empresarial significam: Existem forças endógenas e exógenas que obrigam a empresa a modificar o próprio comportamento a fim de garantir sua perenidade por meio da geração de valor. O processo preventivo de adequações é difícil e tenso. Se instaura uma prova de força entre o conservadorismo e a inovação, com o risco de paralisia empresarial. As mutações devem ser evidenciadas e decifradas, tanto no interno das organizações como no cenário externo, para correção tempestiva da rota empresarial.

O radar que possibilitou enxergar os navios antes dos binóculos garantiu enorme vantagem para a marinha inglesa em relação aos seus inimigos que não tinham

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essa possibilidade. É necessário elaborar rapidamente uma estratégia de resposta. O sistema empresa deve, por consequência, ser aberto a inovações. O conflito conservadorismo x mudanças deve ser resolvido o quanto antes, por meio de uma liderança e organização adequadamente evoluídas. Um sistema rigidamente estruturado e mono escopo é destinado à rápida obsolescência, uma vez que não pode “reagir” às mudanças.

Essa evolução/mudança no tempo, por sua vez, continua como a “nova” razão de ser das modernas organizações.

Como afirma Gardner, no seu livro “The individual and the innovative Society”, Harper & Row, New York: “Uma empresa que simplesmente aperfeiçoa o seu sistema operativo é destinada a morrer, mesmo operando com competência crescente, contrariamente daquela que continuamente promove a inovação, renovação e renascimento”.

A capacidade de renovar-se em função das mudanças não deve ser uma peculiaridade episódica, mas estrutural da empresa. Isto é um dos ensinamentos das organizações de sucesso. Essas são sempre mais competentes, mas “continuamente diferentes”, pois as condições são sempre dis-

tintas. É importante, como ação propedêutica, estruturar uma filosofia que leve a uma cultura empresarial orientada para as mudanças. É imperioso acompanhar e reconhecer os fatores sensíveis oriundos do ambiente onde opera a empresa, tais como a economia, o sistema jurídico, o sistema político, o mercado de trabalho, a cultura técnica e tecnológica e o comportamento da concorrência. A empresa que possuir a maior capacidade de enxergar e de se adaptar às mutações dos cenários que se apresentam determinará o ritmo e a dimensão da mudança conquistando, por consequência, a liderança e, se estruturado como cultura, a geração de valor no tempo.

O homem em geral – e os funcionários das empresas em particular – tendem a movimentar-se com segurança. Adquirido um modus operandi, o conserva e aplica como seu patrimônio e, se possível, ao infinito. Esta situação lhe dá segurança porque age em um terreno conhecido e certo. Como, vice versa, a realidade está em contínua mudança, com este comportamento aumentará a distância entre sua técnica e a realidade, alargando, cada vez mais, a “tesoura” até a obsolescência completa.

Até pouco tempo, quando o ritmo de mudanças eram muito mais lento, as adequações eram realizadas entre gerações. Ninguém no período da própria vida se sentia marginalizado por uma cultura emergente. O homem podia construir o próprio conhecimento e apoiar sobre o mesmo o comportamento de toda a vida. Hoje não mais: a eletrônica, as informações em tempo real, a pressão social tornam rapidamente “velhos” os esquemas organizativos e de comportamento. É necessário individualizar a tendência da realidade e adquirir constantemente a capacidade de adequar-se a cada momento. A única constante que não muda é a “mudança”.

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FH | saúde business school A figura, dá uma ideia esquemática da evolução do fenômeno descrito.

Curva da mudança

Adequação

4 3 Obsolescência

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Atraso cultural 1 Crise Comportamento tradicional

A linha curva indica o andamento da provável mudança, que é em contínua evolução e sempre mais rápida. A linha preta indica o nosso tradicional comportamento. Adquirimos certo nível de conhecimento, adequado para aquele instante (1). Em outros momentos (2, 3) as coisas não serão as mesmas. O mundo muda, mas nós o vemos sempre através da “lente” do nosso conhecimento, já defasado em relação às mudanças que tendemos a manter, pois nos dá segurança.

Inevitavelmente chega a crise, os objetivos não são atingidos: “não é mais suficiente fazer o melhor, é necessário realizar diversamente”.

Naqueles pontos (2,3) com grande esforço tendemos a uma rápida adequação e recuperamos o terreno perdido, com um dispêndio de energia grande para um resultado modesto. Como a realidade continua impiedosamente na sua trajetória de mudanças, recomeça-se um novo processo de distanciamento. O fato é que, em geral, a dinâmica das mudanças nos mantém defasado culturalmente, o que nos põem outra vez em crise, obrigando-nos a dispêndios significativos de energia para novas adequações. Chegará o momento (4) que não teremos a força e a capacidade de novos ajustes e a realidade será considerada incompreensível, longínqua e não dominável.

A “tesoura” abre sempre mais, até atingir o nível de obsolescência. O indivíduo sai do “jogo” e a empresa é cancelada. A solução: adequar-se à “curva da mudança”. Se verificarmos a capacidade do “adequar-se” das empresas de sucesso, descobrimos um dos motivos importantes: a flexibilidade. De fato, deve ser flexível a mente dos homens, a sua cultura, a organização, o modo de operar, o modo de vender, o modo de servir. Necessita-se de pessoas capazes e formadas em dominar as situações em evolução, capazes de captar as mensagens e rapidamente estruturar as respostas estratégicas. Não é absolutamente possível imaginar empresas que tendem a burocratizar, definir, padronizar, amordaçando-as com procedimentos que sufocam a criatividade e a capacidade de desenvolver.

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Certamente não é a anarquia que se “prega”. A organização não pode ser cancelada. Ela deve ser de uma “forma nova”.

Analisando em profundidade as origens das mudanças, percebemos que existe uma escala de prioridade. Para responder, se faz uma pergunta chave: “Por que existem as empresas, qual é o escopo delas?”

As respostas são inúmeras. As mais significativas são: • A corrente capitalista não tem dúvidas: as empresas existem para produzir riqueza.

• A corrente socialista afirma que as empresas existem para garantir trabalho e o sustento dos trabalhadores.

• As correntes religiosas veem nas empresas o meio para procurar o necessário teor de vida para obter a liberdade e dedicar-se ao divino.

Uma resposta, muito significativa e que de fato convence às várias correntes é: “A empresa existe porque existem as Pessoas como Clientes dispostas a adquirir os produtos e serviços, as Pessoas como Colaboradores da empresa; as Pessoas dispostas a Investir, arriscando seu capital”. Percebe-se que, no final das contas, tudo gira em torno das pessoas: a Pessoa Cliente, a Pessoa Colaboradora, a Pessoa Investidora.

O cliente é sempre uma pessoa, mesmo quando o individualizamos como empresa. Existem, então, os hábitos, a cultura, as opiniões. Em síntese: o comportamento.

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Neste esquema, a empresa vai além do mercado e suas necessidades. Esta abordagem busca o Cliente e seus Escopos. Faz da “Satisfação do Cliente sua Própria Missão.”

Tudo isto porque a escolha de fundo é: • A Pessoa como Cliente • A Pessoa como Colaborador e aquele como Investidor da empresa.

A tríade Preço, Qualidade, Serviço é dirigida seja ao externo que ao interno da empresa.

De fato, a empresa produz Qualidade de Vida, Riqueza para Pessoa Colaboradora e para aquela Investidora e Qualidade do Produto, Preço e Serviços para a Pessoa Cliente.

Para atingir os próprios objetivos e estar em constante sintonia com a “Curva de Mudanças”, é imperioso estruturar uma série de ações coordenadas que constituem uma estratégia.

O Planejamento Estratégico é o processo que constrói e adapta constantemente essas estratégias que são articuladas em várias fases, conforme figura abaixo, e assim definidas:

Para a “Pessoa Cliente” os valores que lhe interessam são: • Qualidade • Preço • Serviço Podemos dizer que a empresa é regida sobre estes três pilares e o seu sucesso deriva da correta gestão de cada um deles. A figura , abaixo, caracteriza esse esquema.

A partir da compreensão, interiorização e realização deste funcionamento nasce uma força extraordinária para a mudança, que revoluciona literalmente a estrutura empresarial.

O mercado = fenômeno

Qualidade = conformidade ao seu escopo

ele forma

A empresa

existe em função do

Cliente

devemos dar a ele

ele determina

Os comportamentos = pessoa

Preço = conformidade ao seu nível de conveniência

Serviço = conformidade às necessidades

1. Definir a missão e os objetivos de longo término da empresa.

2. Avaliar os recursos disponíveis, a capacidade da organização, os pontos de força e fraqueza da empresa.

3. Analisar as condições externas da empresa, objetivando avaliar oportunidades e ameaças.

4. Estabelecer uma nova definição dos objetivos em função dos resultados da análise do ambiente externo e interno e, sucessivamente, desenvolver uma série de ações, devidamente coordenadas, visando atingi-los.

5. Planejar a estratégia no tempo, fixando a sequência e os pontos comuns entre as várias ações que compõem os três níveis empresariais: Corporativo, Negócios e Funcional (Planejamento Estratégico).

6. Realizar a estratégia.

7. Projetar a estrutura organizacional em consonância com as características da estratégia escolhida.

8. Projetar um sistema de controle adequado à empresa.

9. Integrar gestão, organização e controle.

10. Confrontar o realizado com o planejado, considerando inclusive a “Curva de Mudanças” e, se necessário, promover as ações corretivas e adequações em mérito.

Fig: Esquema de comportamento da empresa

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FH | saúde business school Sumário executivo das principais fases: Missão e Objetivos de longo prazo Toda empresa tem seus objetivos a cumprir. São, em geral, a aspiração dos proprietários, acionistas ou outros colaboradores da empresa.

Consideram tanto o ambiente que a empresa opera, como os recursos que a empresa dispõe, a missão responde a duas questões principais: 1 - Em qual negócios estamos?

2 - Em quais negócios queremos estar?

A missão deve ser “Market Oriented” e não “Product Oriented”. Se a “missão” especifica questões amplas dos mercados, pode continuar válida durante muito tempo (Ex. “A nossa missão é produzir diversão para o tempo livre”). Se, ao contrário, define um produto específico (Ex. “A nossa missão é gerenciar um parque de diversão”) poderia tornar vaga ou ultrapassada em função das mudanças do ambiente econômico e social e com o progresso tecnológico.

A missão é formulada de maneira ampla. Ex. “Devemos desenvolver-nos no setor de transporte aéreo”; “Devemos estender a nossa presença nos mercados internacionais”.

A Missão deve ser traduzida em objetivos estratégicos.

Tais objetivos expressam a razão de ser da empresa e é definido pelos que tem interesse por ela.

Análise Interna A empresa é constituída de recursos humanos e materiais. Tais recursos são, em geral, limitados em relação aos objetivos de longo prazo. Se trata, portanto, de verificar quais são os recursos disponíveis, quais os pontos de força (ex: disponibilidade financeira, especialização) e os pontos débeis (ex: produtos velhos, alto endividamento).

Conhecendo os recursos disponíveis, é possível planejar realisticamente as ações futuras da empresa.

Análise do Ambiente A empresa, como já foi dito, opera em um ambiente que muda constantemente, evolui e gera numerosos vínculos e oportunidades para a organização. As condições da economia, a estrutura, os valores da sociedade e o regime político mudam com os anos e tudo isto modifica a possibilidade efetiva de realizar os “grandes objetivos” ou a “missão”. Deve-se, então, estabelecer os possíveis cenários desse ambiente que incidem sobre as ações da empresa. É necessário também analisar o setor onde a empresa opera, o comportamento da concorrência (estratégia, resultados e pontos fortes) e determinar o grau de vulnerabilidade em função das ações dos concorrentes.

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Conhecendo a própria força e tendo feito uma previsão dos cenários futuros do ambiente, a empresa pode formular uma série de ações para alcançar os objetivos, estabelecer critérios de decisão a serem adotados e, também, estruturar uma série de regras que servirá de guia para as pessoas que operam no interno da empresa.

O processo lógico para formulação de uma estratégia é a seguinte: a) avaliação de uma estratégia atual (quem somos? onde estamos?); b) identificação das estratégias possíveis (onde queremos ir?).

Estrutura Organizacional Independentemente da estratégia escolhida, é necessário estruturar uma organização adequada. Projetar uma estrutura significa delegar responsabilidade e autoridade de decisão.

Processo Integrado Para ter sucesso, uma empresa deve integrar estratégia, estrutura organizacional e sistemas de controle. Por exemplo, uma estratégia baseada na diferenciação dos produtos e dos serviços em relação aqueles da concorrência, que seja baseada na inovação tecnológica contínua, deve integrar Pesquisa e Desenvolvimento, Marketing, Produção e introduzir sistemas de controle que gerenciem a capacidade de inovação.

Se, ao contrário, a empresa persegue uma estratégia de custos baixos, a organização deve ser a mais simples possível, o sistema de controle deve evidenciar em primeiro plano a eficiência, a integração deve ser muito próxima entre o Marketing (para fazer marketing de massa), Produção (para realizar os volumes que gerarão a economia de escala) e Finanças (para sustentar os investimentos).

Feedback A gestão estratégica da empresa é um processo contínuo. Fixado os objetivos, escolhida a estratégia, a realização deve ser constantemente acompanhada para detectar os desvios. O confronto entre o resultado e o planejado deve ser evidenciado para orientar os ajustamentos, as escolhas e as realizações sucessivas. É um modo de reconfirmar os objetivos e a coerência com a evolução do ambiente. Por exemplo, a gestão pode mostrar que a escolha estratégica era correta mas os recursos disponibilizados não eram adequados. Isto terá um peso nas estratégias futuras.

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Entrevista com o autor 1. Como o conceito se aplica ao setor de saúde ? Há algumas particularidades quando se trata de laboratórios, hospitais e operadoras de saúde?

O conceito se aplica porque existem objetivos. Para que eles sejam cumpridos, se estrutura uma série de ações que consideram as oportunidades de mercado, identificando a real necessidade das pessoas que o compõe, das principais variáveis externas e dos recursos internos disponíveis. O conjunto coordenado de tais ações constitui uma “estratégia”.

A particularidade neste setor é que as variáveis do ambiente e exigência das pessoas mudam com mais frequência , elas são mais controladas por agentes externos e, se a empresa deseja atingir os próprios objetivos, gerando valor no tempo, deve modificar as linhas de ação, por meio de um planejamento estratégico, que é o processo que constrói e adapta constantemente a estratégia, identificando as mutações do mercado e das variáveis do ambiente, adequando de forma veloz e antecipadamente a capacidade da organização e dos recursos disponíveis .

Esse planejamento estratégico deve ser articulado em várias fases, que são : • Definir a missão e os objetivos de longo prazo; • Avaliar sempre os recursos disponíveis, a capacidade da empresa, os pontos de força e fracos da empresa; • Definir novos objetivos, em função dos constantes resultados das análises do ambiente e da análise interna e, sucessivamente, estruturar uma série de ações (estratégia) devidamente integradas , para atingir e manter os resultados no tempo; • Projetar as estratégias no tempo, fixando a sequência das ações que compõe os três níveis da estratégia: grupo, unidade de negócios e funcional (planejamento estratégico);

• Realizar as estratégias (gestão); • Projetar a estrutura organizacional em linha com as características da estratégia escolhida; • Projetar um sistema de controle adequado; • Integrar gestão, organização e controle; • Feedback constante”.

2. Quais cuidados devem ser tomados diante dessa pressão para a inovação?

Thomas Edison disse há mais de um século: “A genialidade é 1% inspiração e 99% transpiração”. As empresas destinam a maior parte de seu tempo e energia a este 1% inicial.

O desafio real da inovação está em um longo e árduo processo: da ideia à materialização. Neste percurso é que se concentra a maior pressão e para administrá-la é necessário diferenciar o projeto de inovação daquele das operações em curso. Nas operações correntes, as empresas dão ênfase ao desempenho, enquanto que em inovação deve-se mirar outra forma: a “experimentação disciplinada”, onde é fundamental aprender ao longo do processo.

3. As readequações no meio do processo do projeto são positivas ou negativas? Por quê?

Se é uma necessidade real captada através de uma experimentação disciplinada, que demonstra passo a passo a linha de tendência real e de resultado concreto, é positiva.

De nada adianta um bom desenvolvimento de um projeto que não cria valor e que não interessa a quem o compraria. Isto é insucesso.

4. Como agir quando o resultado de um projeto não é bem-sucedido?

Se não é bem-sucedido é imperioso extrair as lições verdadeiras para os próximos projetos.

Sobre o autor: *Marcos Luz da Costa Carvalho • Professor convidado da Fundação Dom Cabral- FDC • Pós-graduado em Engenharia Econômica, pela Universidade Católica de Minas Gerais, em 1974 e graduado em Engenharia Mecânica, pela Universidade Católica de Minas Gerais, em 1972.

• Tem cursos gerenciais realizados no ISVOR – FIAT Group, na Itália: Gestão Estratégica para Alta Administração, Gestão de Projetos, Gestão Econômica de Empresas, Gestão da Cadeia de Suprimentos, Gestão da Produção, Gestão da Qualidade, Gestão da Inovação, Gestão de Pessoas, Gestão do Meio Ambiente, Criação de Valor.

• Curso na Graduate School Of Business-Columbia University: Análise Financeira e Controle Administrativo.

• Cursos Técnicos realizados no CRF – Centro Ricerche FIAT (Centro de Pesquisas FIAT) e Direzione Técnica, na Itália: Tecnologias de Fabricação, Estrutura Veicular, Técnicas CAD/CAE/CAM, Dinâmica do Veículo, Comportamento Dinâmico dos Componentes Veiculares, Dinâmica dos Sistemas “Multi-Body, Projeto Estrutural dos Motores.

• Foi professor de “Gestão de Projetos”, convidado pela PUC Minas, do curso de “Especialização em Construção de Máquinas”, em 2008.

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