FORNECEDORES
H O S P I TA L A R E S
A REVISTA DE GESTÃO, SERVIÇOS E TECNOLOGIAS PARA O SETOR HOSPITALAR Ano 18 • Edição • 181 • Novembro de 2010
FOME DE QUÊ? Foto: Luciana Areas
Veja as tendências em alimentação para os hospitais
A integração entre as áreas pública e privada de saúde já é fato e parece ser o caminho para a sustentabilidade do setor. Pelo menos é nisso que aposta Sergio Cortês, secretário estadual de Saúde e Defesa Civil do Rio de Janeiro. Confira os avanços e as oportunidades para os hospitais que querem entrar nesse nicho de negócio
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SERVIÇOS
PÚBLICOS, INTERESSE
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Novembro 2010 - Número 181
Índice
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10 I Entrevista
Andre François, fotógrafo e fundador da ONG ImageMedica, relata as experiências que teve ao longo dos últimos anos retratando a saúde no Brasil e no mundo
14 I .Com
Confira o que foi destaque no portal Saúde Business Web
20 I Raio X
Público com cara de privado: sendo gerido pelo consórcio formado por grupo Vita e Facility, o Hospital da Mulher Heloneida Stuart, no Rio de Janeiro, trouxe um novo conceito de atendimento para a população
24 I Panorama
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Tendência irreversível: como estão os hospitais geridos por meio de parcerias público- privadas e quais as oportunidades de negócios nesse nicho
34 I Artigo
Prontuário do Paciente: Abordagem Jurídica e da Qualidade
36 I Espaço Jurídico Quem paga o Pato?
39 I Saúde Business School
Confira as dicas de nossos consultores sobre Gestão de Pessoas
48 I De olho nos fornecedores
De quem você tem fome: empresas apostam no comfort-food para o segmento hospitalar
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52 I Tecnologia
Diagnóstico à Distância: conheça a estrutura tecnológica por trás dos Sedis
56 I Especial
Papel Estratégico: cresce o número de enfermeiros envolvidos na gestão do hospital. Saiba onde estão as oportunidades
62 I After Hours
O pediatra Alexandre Labes relata a sensação de mergulhar num oceano de paz
64 I Livros 65 I Vitrine
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66 I Artigo RH
O futuro se constrói agora
67 I Carreiras 82 I Hot Spot
Comunicação médica
Erramos: O nome correto do presidente da Medial Saúde é Henning Von Koss (Edição 180 - Mentalidade Enxuta )
Fornecedores Hospitalares revista
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PRESIDENTE-EXECUTIVO
Adelson de Sousa • adelson@itmidia.com.br
DIRETOR de recursos e finanças
vice-presidente executivo
João Paulo Colombo • jpaulo@itmidia.com.br
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Miguel Petrilli • mpetrilli@itmidia.com.br
Alberto Leite • aleite@itmidia.com.br
Comunicação Corporativa - Coordenadora Cristiane Gomes • cgomes@itmidia.com.br
FORNECEDORES
H O S P I TA L A R E S EDITORIAL EDITORA Ana Paula Martins • amartins@itmidia.com.br REPÓRTERES Guilherme Batimarchi • gbatimarchi@itmidia.com.br Maria Carolina Buriti – mburiti@itmidia.com.br Mariana Vitória Fontes Costa – mfontes@itmidia.com.br Thaia Duo • tduo@itmidia.com.br Verena Carvalho – vcarvalho@itmidia.com.br
MARKETING Revistas GERENTE DE MARKETING Gaby Loayza • gloayza@itmidia.com.br
PRODUTOR DE ARTE e VIDEO Bruno Cavini • bcavini@itmidia.com.br CONSELHO EDITORIAL Djalma Rodrigues • Executivo Industrial da Fanem Glauco Marcondes • Diretor de Unidade de Negócios (Hospitalar/Oncologia/Hormônio) Olímpio Bittar • Médico especialista em Administraçao de Serviços de Saúde e Políticas de Saúde Paulo Marcos Senra Souza • Diretor da Amil Sérgio Lopez Bento • Superintendente geral de Operações do Hospital Samaritano Sílvio Possa • Diretor Geral do Hospital Municipal M’Boi Mirim - Dr. Moysés Deutsch
Marketing Portais GERENTE DE MARKETING Marcos Toledo • mtoledo@itmidia.com.br
ANALISTA DE MARKETING Gabriela Vicari • gvicari@itmidia.com.br
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COMERCIAL GERENTE COMERCIAL Luciana Macedo • lmacedo@itmidia.com.br • (11)3823-6633
ANALISTA DE MARKETING Emanuela Sampaio Araujo • earaujo@itmidia.com.br Rosana Soares dos Santos • rsantos@itmidia.com.br
EXECUTIVOS DE CONTAS Jucilene Marques • jmarques@itmidia.com.br • (11) 3823-6604 Rute Silva Rodrigues • rrodrigues@itmidia.com.br • (11) 3823-6637
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Administrativo Gerente Marcos Lopes • marcos@itmidia.com.br
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Recursos Humanos Danielle Barcellos Rodrigues • drodrigues@itmidia.com.br
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Fornecedores Hospitalares Fornecedores Hospitalares é uma publicação mensal dirigida ao setor médico-hospitalar. Sua distribuição é controlada e ocorre em todo o território nacional, além de gratuita e entregue apenas a leitores previamente qualificados.
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Saúde Pública
> Central de Agendamento > Ambulatório > Classificação de Risco > Urgência e Emergência > Gestão de Fluxo > Internação > Internação Domiciliar (Home Care) > Centro Cirúrgico e Obstétrico > Posto de Enfermagem
> Faturamento de Convênios e Particulares > Faturamento SUS - Internação > Faturamento SUS - Ambulatorial > Auditoria e Controle de Recursos de Glosas > Central de Autorização de Guias
> Nutrição e Dietética > Central de Materiais Esterilizados > Manutenção > Higienização > Portaria e Controle de Acesso > Lavanderia e Rouparia > SAC > SAME
> Prontuário do Cidadão > Programa Saúde da Família > Regulação de Urgências > Regulação de Internações > Regulação de Consultas > Regulação de Alta Complexidade > Assistência Farmacêutica > Laboratório Central > Registro de Preços
Clínica e Assistencial
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> Prescrição Eletrônica > Consultório Médico > Prontuário Eletrônico do Paciente > SAE > Controle de Infecção Hospitalar
Diagnóstico e Terapia > Laboratório de Análises Clínicas > Laboratório de Anatomia Patológica > Banco de Sangue > PACS > Diagnóstico por Imagem
Controladoria > Controle Financeiro (Contas a Pagar, Contas e Receber, Controle Bancário) > Tesouraria > Caixa > Contabilidade > Repasse Médico > Orçamento > Custos
Materiais e Logística > Compras > Almoxarifado > Farmácia > Patrimônio > Licitações
Apoio a TI > Controle de Acesso > Gestão de Usuários > Auditoria de Transações > Gerador de Relatórios
Gestão Estratégica > KPI - Indicadores > Business Intelligence (BI) > Gestão da Qualidade (Ocorrências, Riscos, Projetos, Documentos, Planos de Ação) > Balanced Scorecard (BSC) > Simulador
Plano de Saúde > Gestão de Cadastros > Gestão Comercial > Gestão de Contas > Relatórios ANS > Autorizações > Intercâmbio
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CANAL ABERTO
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EU LEIO A FORNECEDORES HOSPITALARES
VALTER FURLAN, Diretor Técnico do Hospital TotalCor – SP
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REVISTA
FORNECEDORES HOSPITALARES
É A PRINCIPAL REFERÊNCIA
E LEITURA OBRIGATÓRIA PARA GESTORES QUE ATUAM NO SEGMENTO DE SAÚDE.
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CADA NOVA EDIÇÃO TOMAMOS CONHECIMENTO DE EXPERIÊNCIAS
BEM SUCEDIDAS, EXEMPLOS DE SUCESSO E UMA IMENSA GAMA DE OUTRAS INFORMAÇÕES QUE SÃO INDISPENSÁVEIS PARA AQUELES QUE PRECISAM ESTAR EM CONSTANTE ATUALIZAÇÃO
PRÓXIMA EDIÇÃO O ANO DE 2010 NA SAÚDE Confira um balanço completo do ano na saúde: os fatos, as negociações, as discussões e as tecnologias que impactaram o setor. SAÚDE BUSINESS SCHOOL Na última edição nossos consultores falam sobre Gestão de Marketing
O MELHOR DA ÚLTIMA EDIÇÃO A equipe da Unidade de Saúde da IT Mídia elegeu o anúncio do Banco Itaú SA, publicado na Página 07 veiculado na revista Fornecedores Hospitalares 180, como o mais bonito da edição. A peça foi desenvolvida pela Agência _Dm9DDB_, com direção de arte de _Henri Honda e Renato Ramalho , de atendimento deTomás Além Gil, Renata Beltrão e planejamento de _Katia Fontana e Lucia Tomáz e aprovado no Banco Itaú SA por _Fabiana Fragiacomo e Luiz Felipe Possebon.
Para anunciar ligue: (11) 3823-6633 • E-mail: comercialsaude@itmidia.com.br 6
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REVISTA FORNECEDORES HOSPITALARES
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EDITORIAL
UM COMEÇO N
este mês tive a oportunidade de ver a brilhante palestra da professora Regina Herzlinger, durante o HSM Health Summit. Trazendo uma discussão relevante para o setor, Regina propõe a construção de um sistema direcionado ao consumidor, para estimular a competitividade, trazer a inovação e com isso melhorar a qualidade de saúde no mundo.
Foto: Ricardo Benichio
A visão da professora vai absolutamente contra o papel assistencialista do Estado, de prover e gerir a assistência em saúde. Para ela, o papel do governo é o de regular o setor, mas no sentido de dar instrumentos para estimular a competição entre os players do mercado e mais transparência. Neste conceito, a decisão estaria na mão do consumidor.
A NA PAULA M ARTINS É EDITORA DA IT M ÍDIA S.A
UNIDADE DE SAÚDE DA
Ainda estamos muito longe de qualquer avanço nesse sentido, pois, muito mais do que simples iniciativa das organizações de saúde, o comportamento em relação à saúde é cultural. Temos, como brasileiros, o direito de acesso a serviços de saúde garantido por nossa Constituição, o que resulta num grande poder e responsabilidade para área pública de saúde. E daí a integração do setor privado com essa área pode ser uma grande oportunidade de crescimento. Hoje, dos cerca de R$ 140 bilhões gastos anualmente em saúde, as áreas se equivalem na composição do valor. No entanto, a saúde suplementar atende somente 47 milhões de brasileiros. Segundo o secretário estadual de Saúde do Rio de Janeiro, Sérgio Cortês, será na área pública que os investimentos aumentarão nos próximos anos, e a integração entre os setores será inevitável. Nesta edição trouxemos uma reportagem falando sobre os diferentes modelos de integração existentes no País. A repórter Mariana Fontes conversou com diferentes gestores e trouxe um perfil de diferentes hospitais que estão sendo geridos por meio de parcerias entre as áreas. Ainda que se encontre resistências à integração por parte de alguns gestores e dificuldades nos processos, há um fato que parece ser indiscutível: a melhoria de qualidade nos serviços. E claro, pode ser uma ótima oportunidade para as instituições. Se esse é mesmo o melhor caminho, ainda não dá para saber. Talvez outros modelos possam ser mais sustentáveis, mas o que vale é pensar em evolução. E esse já é um começo.
Boa leitura!
Ana Paula Martins Editora P.S.: envie comentários para amartins@itmidia.com.br
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Entrevista
Um novo
olhar Reportagem: Guilherme Batimarchi – gbatimarchi@itmidia.com.br Edição: Ana Paula Martins - amartins@itmidia.com.br
Fotógrafo há mais de 20 anos, há cinco André François decidiu fazer uma fotografia diferente e que pudesse fazer a diferença. Desde então, registra a rotina de médicos, enfermeiros, pacientes e suas famílias de todas as regiões do Brasil e no exterior. A dedicação ao trabalho rendeu a François e sua ONG, a ImageMagica, três livros documentários sobre a saúde brasileira e o reconhecimento de todo o segmento de saúde sobre suas atividades. Em entrevista à FH, o fotógrafo fala sobre a escolha por retratar a saúde no Brasil e no mundo; diz que o SUS é um modelo a ser aplaudido e enfatiza que o grande desafio é o acesso
Fornecedores Hospitalares: Como surgiu a ImageMagica e quais são os trabalhos realizados por ela? André François: A ImageMagica surgiu há 16 anos. Eu sempre quis de alguma maneira pensar em uma fotografia que pudesse fazer a diferença no mundo. Ela foi criada com duas vertentes muito fortes. Uma delas é o trabalho educacional, pois uma boa maneira de mudar o mundo é por meio da educação. Dentro dessa proposta, desenvolvemos projetos nos hospitais com os pacientes e familiares, e equipes de saúde, onde damos câmaras para que de uma forma lúdica se possa mostrar aquela realidade e com isso aumentar a percepção e sensibilidade dos profissionais sobre o trabalho que realizam. Quando uma criança faz uma foto do médico que cuida dela e depois mostra pra ele com a seguinte legenda: “esse doutor mudou a minha vida”, isso mexe de alguma forma com aquele profissional. Esse trabalho tem gerado produtos interessantes como fanzinis, cartões postais e porta-retratos. Paralelo a isto surgiu o núcleo documental da ImageMagica que é a continuação do meu trabalho e o amadurecimento como fotógrafo social. Hoje falamos muito em terceiro setor, mas há 15 anos era raro tocar no assunto ou ouvir estes nomes lindos que damos às atividades relacionadas a ele.
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Nos últimos cinco anos, tenho trabalhado com a saúde por ser um tema que me inspira muito e por ser uma maneira maravilhosa de ver o mundo. Falar de saúde não é só falar de pessoas doentes, mas também sobre qualidade de vida. Eu acho que disponibilizar o trabalho de comunicação e provocar discussões e percepções a respeito da saúde é um trabalho maravilhoso a se fazer. FH: este trabalho documental resultou na publicação de alguns livros, todos alertando para o cuidado em saúde. que resultados se espera quando se faz uma obra dessas? François: Nós já temos três livros publicados sobre saúde, o primeiro deles é o “Cuidar”, que faz um retrato sobre a medicina humanizada no Brasil, o segundo livro aborda a questão do acesso à saúde e se chama “A curva e o caminho” onde mostra o desafio enfrentado pelo brasileiro para ter acesso a um médico, um remédio ou um tratamento. O terceiro livro chamase “Escolher viver” e aborda o desafio que os pacientes renais crônicos têm em encontrar e escolher o tratamento adequado para sua doença. Todos esses trabalhos são distribuídos em hospitais e universidades de todo o Brasil gratuitamente e dis-
poníveis em livrarias a preços acessíveis. A ideia é difundir o material e provocar uma ref lexão na sociedade sobre a realidade dos sistemas de saúde. Quem vai mudar esta realidade são os gestores e as equipes de saúde. Nosso trabalho, aqui na ImageMagica, é provocar a ref lexão sobre esses temas FH: Parte de seu trabalho é feito fora do País, registrando imagens de lugares como Haiti, Camboja e Canadá. Qual sua visão sobre a saúde no mundo? François: Em todo o mundo a saúde é uma questão emergencial. Em alguns países mais em outros menos. Desde a África, onde a realidade da saúde é caótica, até os EUA. Tive a oportunidade de estar no Haiti, sete dias após os terremotos que mataram mais de 500 mil pessoas, acompanhando o trabalho das equipes de saúde que prestavam socorro às vítimas.
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André Fr ançois: “O trabalho na saúde não fala apenas sobre doença, mas também sobre qualidade de vida e uma série de outras coisas”
Fotos: André François
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Entrevista
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Desenvolver o trabalho documental na área da saúde, para mim, é uma maneira maravilhosa de ver o mundo
Lá tive a oportunidade de acompanhar novamente o trabalho dos Médicos sem Fronteira, que estavam com hospitais de campanha em Porto Príncipe. Acompanhei também a Cruz Vermelha, visitando seus campos de refugiados; o hospital de campanha da Força Aérea Brasileira, e também a ONG Expedicionários da Saúde, que é de Campinas. No Camboja, a saúde é totalmente paga, você chega no hospital e você vê uma espécie de cardápio, fixado na parede. Se você tiver condições de pagar, você é atendido, se não tiver... Lá existe um sistema público de saúde, mas é algo muito recente e precário. O serviço de ambulância custa em média US$ 450 e o salário médio da população dificilmente chega a US$ 35. É uma situação bem triste. No Canadá, tive a oportunidade de conhecer um hospital na região do círculo polar ártico, e mesmo sendo tão isolado é um lugar onde a saúde funciona muito bem, e caso um paciente precise, no máximo em 24 horas ele tem um avião para fazer o transporte. FH: Tendo em vista estes e outros países que você visitou, qual relação você faria com o Sistema Único de Saúde? François: Hoje eu diria que o SUS é um sistema lindo na teoria, porém na prática ele está “tentando”. Ainda há muito o que melhorar, mas não podemos
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generalizar. Por exemplo, quando falamos sobre Hepatite, em alguns lugares do Brasil esse problema é bem resolvido, onde existe toda uma infraestrutura adequada para o tratamento com medicamentos que custam de seis a oito mil reais por mês ao longo de um ano de tratamento, e do outro lado do País podemos encontrar uma situação completamente diferente, sem acesso ao medicamento. Eu traduzo isso como uma dificuldade de gestão, mas é algo compreensível, pois o SUS é novo, possui pouco mais de 20 anos e é muito difícil fazer saúde no Brasil. Vou te dar outro exemplo: Quanto custa fazer saúde no Acre? É muito mais caro fazer saúde no Acre do que em São Paulo, Rio Grande do Sul, por faltar estrutura de serviços de saúde. Eu acho que o SUS está no caminho certo e considero ele um dos melhores sistemas de saúde pública do mundo, em tese. Se pegarmos essa teoria e colocarmos em prática aos poucos é um caminho. Quando eu faço um livro desses, mostro a realidade do sistema de saúde. Eu não sou uma pessoa de saúde (profissional da área), meu papel é provocar uma ref lexão, uma discussão nas pessoas que decidem e que detêm o conhecimento técnico para isso. FH: Quais os principais problemas na saúde que você encontrou durante
os trabalhos realizado no Brasil? François: Uma das maiores deficiências do sistema de saúde no Brasil, para mim, é dar acesso às pessoas, porque é um desafio no Amazonas e outro em São Paulo. Esse acesso vai desde uma voadeira barco a motor de alumínio utilizado no rio Amazonas – até um médico que te passe uma receita e ele não te explica aquilo direito. Aí o paciente sai do consultório, em alguns casos, com a receita na mão sem entender o que é pra fazer. Esse médico também não tem tempo de explicar, pois ele é pressionado para atender um cota de pessoas por dia, e com o passar do tempo ele vai perdendo a sensibilidade de dar atenção ao paciente. FH: O que mais te surpreendeu durante a produção dos livros e todas as viagens que você fez? François: O que me surpreen-
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deu foi o SUS em si, a existência dele é fantástica. Eu não trocaria o que temos hoje em saúde no Brasil pelo que existe na saúde dos EUA, porque lá as pessoas não têm esse tipo de assistência. Se eu tivesse que escolher entre pagar a saúde lá ou aqui, eu ficaria com a daqui. Mesmo porque se eu não tiver nenhum tipo de seguro eu estou coberto pelo sistema público de saúde. Para fazer uma boa saúde no SUS a população não pode se acomodar. Se ela não participar, não for proativa e buscar a solução para seu problema de saúde dentro do sistema, ele nunca vai melhorar. FH: As experiências vividas em um hospital podem ser boas ou ruins, dependendo da situação. Qual foi a maior lição que você aprendeu em todos estes anos fotografando saúde? François: Aprendi que a vida é curta. Simples assim. Acho que, quando participamos do processo de morte de alguém, começamos a entender tudo aquilo que já sabemos sobre o assunto, mas de outra maneira. Se quisermos ter uma boa saúde temos que cuidar dela, nos preocuparmos com alimentação, com a qualidade
de vida, para que não seja preciso usar o sistema de saúde, independente de onde estejamos. FH: Quais os próximos projetos da ImageMagica? Fr ançois: Estamos trabalhando no “Projeto Vida”, um documentário que aborda a promoção de saúde no mundo. Existe um estudo realizado pela Organização Mundial da Saúde (OMS) mostrando que para cada dólar investido em prevenção se economiza cinco em curativismo. Este é um projeto mundial feito em parceria com várias organizações, como o Comitê Internacional da Cruz Vermelha, Médicos Sem Fronteira, ONU e Organização Panamericana de Saúde para tentar entender essa relação no mundo, trazer histórias, situações de curativismo e mostrar que a promoção de saúde, em determinadas situações, poderia ser mais barata e mais eficiente. Esse é um projeto longo, de três anos, mais ou menos, e o objetivo é fazer uma provocação mundial e aprender com outros países. Queremos mostrar o que o mundo está fazendo em termos de promoção à saúde e seus possíveis desafios.
Assista à entrevista no site: http://bit.ly/bfSi5e
Aprendi que a vida é curta. simples assim
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Leia e discuta com nossos experts os assuntos mais quentes do mês: www.saudebusinessweb.com.br/blogs
Adrianos Loverdos
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Moinhos de Vento investe R$ 1,5 milhão em tecnologia
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Último post: As Diferentes fases da Medicina Laboratorial Gustavo Campana é médico, com especialização pela Sociedade Brasileira de Patologia Clínica - SBPCML. Atualmente é Sócio diretor da For-
mato Clínico
Pedro Cassab
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Sandro Scárdua
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Jorge Moll fala de governança corporativa no processo de expansão Por Maria Carolina Buriti O diretor corporativo da Rede D’Or, Jorge Moll falou à Saúde TV, durante o 10º Fórum Anahp, sobre a governança corporativa no processo de expansão do grupo. O executivo falou sobre a estrutura das melhores práticas do grupo no processo de integração com o Hospital São Luiz. Moll também explicou a estrutura do conselho executivo que é composto, entre membros da família e outros executivos, por Roberto Martins, representante da BTG - que possui participação no grupo. “ Não é necessário uma estrutura muito complexa porque nós não temos a curtíssimo prazo a intenção de abrir capital”, falou Moll. Modelo de remuneração: hospitais focam na gestão do corpo clínico Por Maria Carolina Buriti Gestão de corpo clínico é um dos pontos mais comentados pelos hospitais quando questionados sobre como receberiam um novo modelo de remuneração, mas a discussão vai além e engloba fatores como a incorporação de tecnologias, transparência nas informações, entre outros. Durante o 10º Fórum Anahp, executivos dos hospitais Einstein, Mater Dei e Santa Joana falaram à Saúde TV sobre os procedimentos que já são adotados em prol de um novo modelo. “Hospital acreditado tem melhor relação com operadora” Por Verena Souza “Uma instituição acreditada tem maior poder de negociação com a fonte pagadora”. Esta é a opinião do gerente de projetos e coordenador de planos de saúde do Joint Comission International (JCI), José de Lima Valverde Filho, concedida ao programa à Saúde TV durante fórum da Associação Nacional dos Hospitais Privados (Anahp). “A segurança é o principal benefício decorrente da acreditação. Outra vantagem que está cada vez mais em evidência no mercado é o de ganho de competitividade”, disse Valverde. Assista outras entrevistas no
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Moinhos de Vento investe R$ 1,5 milhão em tecnologia Verena Souza –vsouza@itmidia.com.br O Hospital Moinhos de Vento (HMV), de Porto Alegre (RS), planeja investir R$ 1,5 milhão na implementação de soluções automatizadas para armazenagem de seus estoques farmacêuticos. O montante faz parte da primeira etapa do projeto. Em abril deste ano, a instituição automatizou a farmácia do centro obstétrico por meio de um dispensário eletrônico, formado por um conjunto de armários rotativos com gavetas controladas pela digital do usuário - o profissional técnico ou enfermeiro. “O processo de medicação ficou mais confiável e seguro agora. A máquina abre apenas o compartimento necessário. O profissional confere o código e já efetua o lançamento na conta do paciente. Conseguimos rastrear tudo por meio da integração com nossa rede de informática, desde o horário da retirada, quantidade, até o lote”, explicou a supervisora da farmácia do HMV, Shirley Frosi. De acordo Shirley, foi observada uma redução de até 30% nos custos relacionados ao controle do estoque. Segundo ela, o controle de validade, índice de desperdício e erros de manipulação foram otimizados. A estimativa é de uma diminuição de até 20% na devolução de medicamentos, ou seja, aqueles remédios que não foram utilizados por determinado paciente. Em andamento Além do dispensário eletrônico no centro obstétrico, até o final do ano, serão colocados outros cinco, distribuídos na
CTI Neonatal, CTI pediátrica, Unidade de Internação aberta (neurologia), na urgência obstétrica e na internação da nova maternidade. Os equipamentos são importados dos Estados Unidos e da Espanha e custam, em média, R$ 300 mil. A farmácia central do Moinhos de Vento contará com duas outras soluções de maior porte. Serão instalados armários rotativos verticais, chamados de Carrosel. O equipamento é composto de bandejas rotativas que possibilitam gerenciar pedidos ao estoque, agilizando o processo de separação das prescrições. De acordo com a supervisora, no processo manual uma prescrição levava em média 10 minutos para ser separada e conferida, agora o tempo por procedimento poderá ser reduzido para até três minutos. Segunda etapa Para 2011, a entidade, que possui 338 leitos, planeja automatizar todos os estoques do hospital, incluindo unidades de internação e área de emergência. Ao todo serão mais nove. Ainda segundo Shirley, a instituição espera obter o retorno do investimento em, no máximo, dois anos. “No longo prazo o investimento compensa, pois é positivo tanto para o paciente quanto para o hospital. Tudo isso está sendo feito para garantir maior segurança no processos das farmácias”, disse.
Resultado da enquete
Em outubro, a Associação Nacional dos Médicos Residentes (AMNR) aceitou proposta do governo de reajustar em 22% o valor da bolsa-auxílio da categoria. Na época, fixada em R$ 1.916,45. No início da greve, os residentes pediam 38,7% de reajuste, além de auxílio moradia e alimentação, cumprimento de jornada de 60 horas semanais, entre outras melhorias nas condições de formação. O Saúde Business Web quis saber dos leitores se eles concordam com o valor acordado: Para 43,48% dos participantes, a bolsa-auxílio de R$ 2.338,09 ainda está abaixo da remuneração que esses profissionais merecem. Outros 30,43% dos votantes acham que a bolsa-auxílio é muito alta para os residentes e que deve impactar no custo dos hospitais. Os 26,09% restantes avaliam que o reajuste firmado é justo para ambas as partes.
No ar
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As parcerias público privadas (PPPs) são largamente utilizadas em diversos setores da economia brasileira, principalmente no de construção civil e rodoviário. No segmento da saúde o modelo está se tornando cada vez mais recorrente. Tendo em vista as diferentes formas de PPPs, o Saúde Business Web quer saber: O setor privado deve interferir nos serviços clínicos de uma instituição de saúde pública por meio de uma PPP?
m Sim. Além dos serviços não clínicos (terceirizados), é importante que o poder privado faça também a gestão clínica para garantir maior qualidade de assistência à saúde.
m Não. Todos os serviços relacionados ao atendimento do paciente devem ficar sob a gestão do poder público e não na “mão” de um terceiro.
m Depende. O modo de atuação do capital Foto: Índice Fotos
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privado depende da necessidade do hospital em questão e da qualidade dos serviços por ele prestados.
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Laboratório Central do HC conquista acreditação CAP
Opiniões
Confira os artigos mais lidos do mês
Proteção do Patrimônio
O Laboratório Central do Hospital das
para médicos
Clínicas, da Faculdade de Medicina da
Em artigo, a advogada Camila Ladeia afirma que a prevenção é matéria de ordem tanto na medicina, quanto no mundo empresarial. “Digo isto na expectativa de que os médicos, hoje diretores, administradores ou sócios de entidades empresariais e associativas (como cooperativas), atentem para o fato de que existe uma responsabilidade inerente à atividade empresarial que deve ser conhecida e monitorada para que seus reflexos não sejam sentidos no patrimônio pessoal”.
USP, conquistou acreditação do Colégio Americano de Patologistas (CAP). O laboratório é o primeiro da rede pública do Brasil e da América Latina a obter a certificação pelo desenvolvimento de boas práticas e segurança. De acordo com o diretor executivo do Instituto Central do HC, Carlos Suslik, oito
Reter talentos: um desafio significativo
De acordo com o sócio-diretor da auditoria BDO, Marcelo Gonçalves, para reter um talento é preciso atenção, conhecimento, comunicação e investimento. Segundo ele, o empregador e seus gestores devem estar atentos e conhecer bem os anseios, as necessidades e as ambições de seus colaboradores para traçar um perfil bem definido que sirva como referência para o desenvolvimento da carreira de cada talento.
Os desafios da atividade médica
A gestora de atendimento da regional Sul da DASA, Silvia Kelm, escreve artigo sobre o novo paradigma em que a medicina está inserida. “Tudo começou quando o conhecimento médico foi invadido por uma enorme avalanche de dilemas éticos e morais trazidos pela Biotecnologia. Ninguém se atreve a não reconhecer os brilhantes avanços conquistados com o transplante de órgãos, a reprodução assistida e a terapia gênica. Mas ela trouxe as polêmicas, por exemplo, da medicina preditiva, que tem como proposta antever o surgimento de doenças, do uso de células-tronco e de óvulos congelados”.
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Foto: Divulgação
instituições privadas possuem a titulação no Brasil. No mundo, são sete mil entidades.
Hospital Santa Catarina
O CAP é uma sociedade médica que congrega mais de 17 mil médicos e
cria hotsite para tratar câncer
membros da comunidade laboratorial
O Hospital Santa Catarina, de São Paulo, estreou em outubro hotsite dedicado ao tratamento do câncer. O portal traz informações sobre o tema por meio de reportagens em áudios, vídeos e textos feitos com médicos oncologistas da instituição. O grande destaque é a radioterapia de alta precisão. O projeto integra a estratégia do HSC de ser um hospital de alta complexidade, o que é complementado com a inauguração do serviço de radioterapia oncológica de alta precisão. A iniciativa recebeu investimento de R$ 30 milhões e exigiu 10 anos de planejamento. O hospital mantém uma área destinada à oncologia com quimioterapia e tratamentos adjacentes ao câncer desde 1995. O objetivo é informar e esclarecer a população sobre o tratamento do câncer com tecnologia de alta precisão.
garantia de qualidade laboratorial mundial.
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ao redor do mundo, sendo pioneiro em O programa de acreditação da sociedade teve início nos anos 60 e é reconhecido pelo governo americano. O Laboratório Central do HC teve início em 1980. Hoje conta com a certificação NBR ISO 9001, NBR ISO 14001 e acreditada do PALC - Programa de Acreditação em Laboratórios Clínicos, da Sociedade Brasileira de Patologia Clínica e Medicina Laboratorial, entre outros. Leia mais: www.saudebusinessweb.com.br – Seção Gestão
revista Fornecedores Hospitalares
08.11.10 17:28:03
Santa Cruz investirá R$ 16 mi em tecnologia e estrutura O Hospital Santa Cruz, de Curitiba, planeja investir R$16 milhões em 2011 na construção de um andar exclusivo para a área de oncologia, além de uma unidade, com dois pavimentos, para mais 30 consultórios médicos e, ainda, um prédio de quatro pavimentos que se dedicará à radioterapia, centro cirúrgico e diagnóstico. Com estas obras, o hospital espera crescer cerca de 25% a mais do que em 2010 - período em que a instituição investiu R$6 milhões em estrutura, equipamentos, capacitação e implantação de novas áreas de atendimento. Entre os investimentos de 2010 estão o Sistema PACS (Picture Archival and Communicationm System, na silha em inglês) e RIS (Radiology Information System). Além disso, o Santa Cruz adquiriu um novo equipamento de hemodinâmica e outro de ressonância magnética de extremidades, para a área de Ortopedia. “Fizemos também fortes investimentos na área de Tecnologia da Informação, renovamos todos os equipamentos de Ultrassom 3D e compramos novos
respiradores e monitores para as UTI”s e Centros Cirúrgicos”, afirmou o presidente da entidade, Alexandre de Oliveira Franco, em comunicado. A instituição pretende contratar mais de 100 profissionais para o ano que vem. Atualmente, possui 728 colaboradores diretos no hospital e 1400 indiretos. O faturamento do hospital deve encerrar este ano com um valor de R$100 milhões. Para Alexandre, “o mercado está crescendo exponencialmente no Brasil, o que ocorre de forma inibida em Curitiba. No entanto, vemos este quadro como uma oportunidade de crescimento, através de aquisições de novas unidades em pontos estratégicos da cidade”, ressaltou. O Santa Cruz teve um crescimento de 25% neste ano - se comparado ao ano de 2009 - e de 100%, se comparado ao de 2007. Outros investimentos Ainda está no escopo de investimentos do hospital a construção de uma nova torre anexa de 13.000 m², que deve ficar pronta nos próximos dois anos.
Hospital da PUC-Campinas recebe certificado pela ONA O Hospital e Maternidade Celso Pierro (HMCP) da PUC-Campinas recebeu acreditação Nível 1 pela Organização Nacional de Acreditação (ONA). É a primeira vez que uma entidade universitária brasileira passa a integrar a lista de hospitais com certificação de qualidade e garantias no atendimento. A Acreditação é um sistema de avaliação e certificação de qualidade de serviços de saúde, periódico, reservado e voluntário. A segurança do paciente e dos colaboradores é o quesito prioritário na avaliação da ONA. Atualmente, no Brasil, existem mais de 6,5 mil hospitais e 133 são certificados. Para essa certificação da ONA o HMCP implantou, em 2006, o Serviço da Qualidade, que tem como política a promoção de ações de melhoria contínua relacionadas aos serviços dos hospitais.
Foto: Divulgação
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AGENDA
Novembro | Dezembro NOVEMBRO 22 | SEGUNDA
Curso IPH - I nformática e P rocessos Hospitalares Local: São Paulo - SP Sobre o Evento: Ambiente e sistemas hospitalares discutidos sob o ponto de vista da gestão. Indicado para profissionais envolvidos na administração da infraestrutura e sistemas hospitalares típicos. http://www.escepti.com.br
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imaginou
sua empresa
25 | QUINTA
Curso de introdução em acreditação internacional
Local: Consórcio Brasileiro de Acreditação - Rio de Janeiro Introduzir o tema acreditaçao internacional, com base na metodologia da Joint Commission International, objetivando formar técnicos e avaliadores em acreditação. Este é o objetivo do curso que abordará temas como: o ciclo de Acreditação Internacional, o processo de educação e preparação das instituições, as avaliações externas e cuidados com o paciente. Informações: (21)3299-8202.
27 | SÁBADO
P rocessamento de material cirúrgico complexo – módulo III Local: CIRCOLO ITALIANO SAN PAOLO - Endereço: Avenida Ipiranga, 344 1 Andar - Edifício Itália OBJETIVO: Discutir as etapas de processamento do implante ortopédico desde o cadastro até o controle de qualidade. http://www.nascecme.com.br
em
destaque na agenda dos
maiores líderes do setor da
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24 | QUARTA
Curso Gestão da Logística de Suprimentos em Serviços de Saúde Local: São Paulo-SP Sobre o Evento: OBJETIVO: Possibilitar aos participantes o desenvolvimento das competências necessárias para as funções ligadas à Logística Hospitalar de Suprimentos e ampliar as suas possibilidades de atuação, considerando os aspectos técnicos e administrativos. INFORMAÇÕES: 11 2238 5543 http://www.prosaude.org.br/cursos
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Novembro | Dezembro
formato
DEZEMBRO 01 | Quarta
A bertas as inscrições para o XXVII Congresso Brasileiro de A rritmias Cardíacas. Evento termina no dia 04. Local: Vitória – ES A Sociedade Brasileira de Arritmias Cardíacas (SOBRAC) anuncia a abertura das inscrições do Congresso Brasileiro de Arritmias Cardíacas, considerado o maior e mais completo evento do segmento, na América Latina.
09 | QUINTA
Curso Acreditação Hospitalar - Auditoria I nterna da Q ualidade , com término no dia 10. Local: São Paulo –SP OBJETIVO: Capacitar os profissionais das organizações de saúde para na realização de auditorias internas em Sistemas de Gestão da Qualidade, tendo como base o Manual Brasileiro de Acreditação. Demonstrar a importância da Auditoria Interna da Qualidade como instrumento da melhoria contínua. INFORMAÇÕES: 11 2238 5543
diferenciado e
17| SEXTA
Curso Faturamento Hospitalar Local: São Paulo – SP OBJETIVO: Fornecer subsídios quanto a estrutura do faturamento hospitalar, enfocando controles e cobranças do SUS, Convênios, regulamentação de planos de saúde, papel da auditoria, pacotes, glosas, entre outros. INFORMAÇÕES: 11 2238 5543
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(11) 3823-6633 08.11.10 17:28:53
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Público com cara de
privado Ana Paula Martins – amartins@itmidia.com.br
O Hospital da Mulher Heloneida Studart, em São João do Meriti (RJ), é um dos exemplos de que a integração público privada pode dar certo. Gerido pelo Vita Saúde, a maternidade de alta complexidade realiza mais de 3,5 mil atendimentos por mês e mantém o índice de satisfação em 97%, entre ótimo e bom. Tudo isso em menos de um ano Inaugurado em março deste ano, o Hospital da Mulher Heloneida Studart foi uma das primeiras instituições do Rio de Janeiro a funcionar integralmente no modelo de gestão compartilhada. A parceria estabelecida com o consórcio entre o grupo Vita e a Facility, empresa de serviços, trouxe um novo conceito de atendimento a população. “Aqui temos exatamente o mesmo nível de qualidade dos hospitais de nossa rede. Isso é um valor percebido pela população”, afirma o presidente da rede Vita, Edson Santos. A unidade, localizada em São João do Meriti, funciona como uma maternidade de alta complexidade e atende grávidas de alto risco provenientes de todo Estado. Ao todo são 126 leitos, sendo 59 leitos de cuidados críticos, e ainda há mais sete de Hospital Dia. O hospital também disponibiliza uma área ambulatorial, que atende a especialidades de Ginecologia, Mastologia, Obstetrícia, Neonatologia, Endocrinologia, Cardiologia e Clinica Médica e conta com equipamentos de ultrassonagrafia, raio x, mamografia, ecocardiografia, eletrocardiografia e cardiotocografia. Funcionando desde março deste ano, a unidade já realizou mil partos (até outubro) e atingiu a marca
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de 3,5 atendimentos ambulatoriais por mês. “Entre a entrega do hospital e o processo licitatório, tivemos três meses para colocar o hospital em operação, com a contratação de pessoal e na estruturação dos serviços”, explica o diretor geral da instituição, José Orlando Rabelo. O consórcio é responsável pela aquisição, gestão e logística de materiais e medicamentos; investimento em tecnologias e equipamentos, além da seleção, contratação e gestão de 100% do pessoal envolvido na operação, sendo no total 858 colaboradores, entre 102 médicos, 306 profissionais de enfermagem e equipe administrativa. A contratação e gestão de serviços como alimentação, higienização, segurança, lavanderia, central de esterilização, hotelaria, gestão e descarte de resíduos e manutenção também estão no escopo do projeto. Com todo o trabalho pautado em qualidade, o contrato de serviço entre a Secretaria Estadual de Saúde e Defesa Civil e o consórcio estabeleceu uma série de indicadores assistenciais e metas de qualidade que são acompanhadas com afinco por toda equipe. “Temos relatórios diários de todo o f luxo o de atendimento
dentro do hospital, além dos administrativos. Isso nos permite manter dentro do padrão estabelecido”, complementa. A cada 15 dias, os resultados são apresentados à equipe de gestão compartilhada da Sesdec. A instituição conta com o sistema da WPD para realizar a gestão e acompanhar os indicadores. Um dos critérios do processo licitatório foi a obrigatoriedade, por parte das empresas concorrentes, do selo de acreditação em nível de excelência. Ou seja, só poderiam participar do processo empresas acreditadas. “Essa medida visa colocar os hospitais de nossa rede em níveis elevados de qualidade”, destaca o secretário estadual de Saúde e Defesa Civil, Sérgio Cortês. Com isso, também foi estabelecido em contrato a obtenção do selo de acreditação nas instituições públi-
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Edson Santos (Vita) e Sérgio Cortês (Secretaria de Saúde e Defesa Civil):qualidade foi uma das premissas da parceria
Foto: Luciana Areas
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cas. Hoje, a administração do Vita já utiliza o conceito de gestão de qualidade baseados nos critérios de organizações acreditadoras, e até o final deste mês será criado o Escritório de Qualidade. “A nossa previsão é iniciar o processo já no ano que vem”, salienta Rabelo. Aten dimento h u ma niz a do Além da assistência médica hospitalar, o Hospital da Mulher também oferece serviços voltados à comunidade. Um deles é o Centro de Apoio à Mãe Adolescente, que oferece apoio e orientação às mães, como planejamento familiar e orientação quanto a cuidados com a saúde e com o bebê. A instituição também oferece o serviço de apoio às mulheres vítimas de violência sexual, o S.O.S Mulher, que, além do tratamento médico e de apoio psicológico, oferece orientação e encaminhamento junto ao Ministério Público para o acolhimento das pacientes. Por se tratar de uma maternidade alto risco e que recebe mulheres de todo o Estado, o hospital também disponibiliza um serviço chamado a Casa da Mãe, voltado para alojar as mães que tiveram alta antes do bebê e que moram a mais de 50 km de distância da instituição. “Essa é uma forma de manter as mães próximas aos filhos. Oferecemos todo suporte e a mãe pode visitar o bebê a hora que quiser, ou então acompanhá-lo por meio do monitores disponibilizados na casa, que transmite as imagens dos bebês internados”, explica Rabelo. O alojamento conta com 15 leitos e todo o serviço de alimentação e hotelaria é oferecido pelo hospital. E os cuidados não param por aí. Toda mãe que tem o seu filho na maternidade, recebe um enxoval dado pelo hospital e também recebe serviços de manicure e cabelereiro no momento da alta. Tantos cuidados não passam despercebidos pelas pacientes. A instituição realiza uma pesquisa de satisfação com todos os pacientes e ainda disponibiliza dois pontos para que os usuários possam dar a sua opinião, sugestão ou crítica ao hospital. “Mantivemos a média de 97% entre ótimo e bom no índice de satisfação dos usuários desde março. É ótimo em tão pouco tempo ter atingido um padrão tão alto. Isso mostra que estamos no caminho certo”, finaliza o diretor.
Hospital da mulher HELONEIDA studart instituição pretende atingir a marca de 5 mil atendimentos ambulatoriais por mês, em dezembro.
serviços Data de inauguração Número de leitos Número de Leitos de UTI Número de salas cirúrgicas
133 10 adulto, 20 UTI Neo e 29 UI Neo 3 858
Número de Médicos
102
Exames de diagnóstico / mês Internações / mês Investimentos em 2010
Fotos: Divulgação
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Número de Funcionários Cirurgias / mês
180 partos 18 mil 400 15 milhoes de reais
Fonte: HM Heloneida Studart
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números
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Tendência irreversível Mariana Fontes – mfontes@itmidia.com.br
Diferentes modalidades de integração entre os setores público e privado já sugerem um novo formato para a saúde brasileira. As primeiras experiências que envolvem investimentos diretos e expectativas de lucros servem de base para moldar projetos futuros
O processo de integração público-privada no setor de saúde tem ganhado força nos últimos cinco anos. No Estado de São Paulo, hospitais gerenciados por Organizações Sociais de Saúde (OSS) fornecem modelos que são copiados em outras regiões do País. Em Salvador (BA), o Hospital do Subúrbio inaugurou uma nova forma de parceria, caracterizada por investimentos diretos do setor privado em uma instituição pública. Já em Belo Horizonte (MG), a Secretaria Municipal de Saúde experimenta repassar apenas responsabilidades não-clínicas para empresas privadas. Gestores e administradores públicos divergem sobre o espaço que deve ser dado a agentes econômicos dentro de instituições do governo. Enquanto alguns defendem aproveitar a expertise do setor privado para gerenciar atividades clínicas de forma mais produtiva, outros definem limites mais amplos para essa integração. No entanto, se as modalidades observadas na integração público-privada no setor de saúde são variadas, o estímulo para essas parcerias é o mesmo: a necessidade de buscar maior eficiência na prestação de serviços. Por esse motivo, o pensamento comum é de que as Parcerias Público-Privadas (PPPs) constituem um movimento irreversível no setor de saúde do País.
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INVESTIMENTO DIRETO O processo de transferência para empresas ou entidades privadas de tarefas até então realizadas pelo Estado ganhou força nos anos 90. Entre as modalidades desse movimento de desestatização, destacou-se a concessão comum, em que o serviço é mantido por meio de cobrança de tarifa direta do usuário - como o pedágio em rodovias. “Essa concessão de serviços tarifários serviu como base para projetos que não são autossustentáveis, ou seja, que não podem sobreviver de tarifas” explica o professor da escola de Direito da Fundação Getúlio Vargas (FGV), Carlos Ari Sundfeld. Em 2004, a lei de Parcerias Público-Privadas passou a regulamentar a concessão patrocinada, mantida por meio de cobrança do usuário; e a administrativa, em que o concessionário é remunerado integralmente pelo setor público. As parcerias em saúde, educação e sistema carcerário se encaixam dentro deste segundo modelo. Segundo Sundfeld, a concessão administrativa em saúde é feita por meio de contratos de longo prazo com o setor público, já que requer investimento mínimo de R$ 20 milhões por parte do parceiro privado. O primeiro exemplo no Brasil foi o Hospital do Subúrbio (HS).
Inaugurado em setembro em Salvador (BA), o HS é resultado de uma parceria entre o governo do Estado da Bahia e a Prodal, formada por um consórcio entre a Promédica e a Dalkia. Ao vencer a licitação, a Prodal se responsabilizou integralmente pelo investimento em equipamentos e mobiliário, gestão de toda a parte clínica e contratação de funcionários. Ao governo, coube entregar a estrutura física do hospital e arcar com o custeio operacional, estabelecido em R$ 103,5 milhões por ano. O investimento já realizado pela Prodal no HS é de cerca de R$ 32 milhões. “Durante os dez anos de concessão, esse valor deve ficar entre R$ 45 e R$ 50 milhões”, afirma o presidente da empresa, Jorge Oliveira. O modelo de gestão da Prodal aplicado ao HS é avaliado pelo governo por meio de indicadores contratuais auditados, sob risco de perda da concessão. Segun-
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do Oliveira, o hospital deve ter portal na internet para aumentar a transparência, 70% dos pacientes serão objetos de pesquisa de satisfação, além da medição de indicadores quantitativos, como taxa de infecção hospitalar. De acordo com Oliveira, as metas serão alcançadas graças à eficiência da administração por parte do parceiro privado. “Embora haja ilhas de excelência na prestação de serviço de saúde pelo setor público, ele convive com travas naturais em função da própria legislação que rege a atividade. O setor público não consegue a agilidade que o setor privado tem para compras e contratação de pessoal.” Há previsão de três revisões ordinárias do orçamento do HS durante os dez anos da concessão, mas a qualquer momento tanto o Estado pode pleitear redução dos custos operacionais quanto a Prodal pode negociar o valor repassado, se estiver operando em déficit. Por enquanto, este não é o caso: Oliveira estima um lucro para a Prodal de cerca de 6% ao ano sobre os R$ 103, 5 milhões. Responsável pela administração da parte clínica do HS, a Promédica já administra diversas unidades de saúde em Salvador. Segundo Oliveira, o grupo deve faturar R$ 410 milhões por ano após a operação plena do HS: um acréscimo de R$ 100 milhões em relação ao faturamento atual. A estreia do Hospital do Subúrbio como uma PPP que recebe investimentos diretos do setor privado estimula novos projetos no Brasil. A Secretaria de Estado de Saúde de Sergipe avalia a construção do Hospital do Câncer com base neste modelo. Atualmente, um grupo de tra-
Nesse modelo todos ganham: o governo, que pode focar na qualidade assistencial; o grupo privado, que tem a certeza de recebimento; e o mais importante, o paciente
Foto: Luciana Areas
Sergio Cortês, da SESDEC - RJ
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balho, coordenado pela Casa Civil, avalia junto à Secretaria de Saúde do Estado se esta é a melhor proposta para o hospital. “A ideia é permitir agilidade na construção e funcionamento em uma área onde é imperativa a renovação tecnológica, sem prescindir da responsabilidade de cumprimento dos princípios do SUS”, diz a secretária de Estado da Saúde, Mônica Sampaio. Segundo a secretária, se optarem por uma PPP, o serviço público definirá a modelagem do funcionamento do projeto, além de acompanhar a gestão. “Ao Estado cabe definir o escopo do equipamento e fazer exigências por meio de um processo claro de licitação e contratação quanto à qualidade, funcionamento da unidade e compromisso com o SUS. Compete ao parceiro privado executar o que ficou contratado.” Na avaliação do presidente da Prodal, outras secretarias estaduais e municipais também devem se inspirar no modelo do HS. “A universalidade prevista pelo SUS é uma cadeia tão ampla que cabem vários players dentro desse processo. Quando necessária a realização de investimentos, a iniciativa privada casa muito bem com o interesse público.” PROCESSO INICIAL O governo do Estado do Rio de Janeiro também aposta na integração entre áreas pública e privada para a gestão em saúde. Tendo em vista a melhor relação custo eficiência, a Secretaria Estadual de Saúde experimenta desde 2007 a gestão compartilhada de serviços de saúde. “Começamos primeiro com o serviço de patologia clínica, em 2007. Com o resultado positivo, partimos para a gestão compartilhada dos serviços de diagnóstico por imagem, e por fim, mais experimentados, fomos para atividade fim, que é a assistência”, explica o secretário estadual de saúde do Rio de Janeiro, Sérgio Cortês. O que motiva a secretaria a expandir o modelo para todos os serviços de saúde ligados ao estado são os resultados. Nos serviços de patologia, em 2006, antes da adoção do modelo, os equipamentos do estado realizavam cerca de 1, 2 milhão de exames por ano, ao custo de R$ 135 milhões. Hoje, são realizados 8 milhões de exames por ano na rede, ao custo com de R$ 45 milhões. Nesta área, o governo tem a Cientificalab, empresa pertencente à Dasa, como parceira. A mesma evolução é vista no segmento de imagens, que depois da parceria com a Radioimagem e a Dasa, além de ter modernizado todo o parque tecnológico da rede, com a aquisição de novos tomógrafos, aparelhos de ressonância magnética, de raios x e mamógrafos, a rede também ampliou os números de realização de exames. Como no caso de exames de tomografia, que passaram de 16 mil exames no ano de 2006 para 117 mil em 2010. A decisão por compartilhar a gestão de hospitais veio a partir de um problema. Em 2008, a secretaria sofreu uma crise com os obstetras do Hospital Rocha Faria, que abandonaram o trabalho no hospital por não concordarem com a adoção do ponto biométrico para cumprimento da carga horária. A solução foi terceirizar o serviço médico, e os resultados apareceram: com metade do número inicial dos médicos, o hospital aumentou em 30% o número de partos realizados e reduziu em 50% o número de cesáreas. “Os números mostram que esse é o caminho, e adotamos o mesmo modelo em dois hospitais, e ambos têm ido muito bem”, afirma.
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O Hospital da Mulher, localizado em São João do Meriti, é um exemplo. A instituição conta com o consórcio formado pelo grupo Vita e a Facility como parceiros, desde sua inauguração, em março deste ano. A maternidade de alta complexidade recebe grávidas de alto risco de todo o Estado e realiza cerca de 2 mil atendimentos ambulatoriais por mês. O contrato estabelecido entre a secretaria e as empresas prevê o cumprimento de uma série de metas e indicadores assistenciais, com o custo mensal de R$ 8 milhões ante os R$ 12 milhões projetados inicialmente pelo órgão, quando ainda não se pensava em trazer uma empresa privada para gerir o hospital. O grupo é remunerado com a eficiência que alcança na gestão do hospital, ou seja, se conseguir operar o hospital com um valor menor recebe a diferença. “Nós não copiamos nada. Acompanhamos o que o estado de São Paulo vem fazendo com as OSS e vimos que dá certo. Aqui preferimos fazer de uma forma direta, e permitir que empresas com fins lucrativos participassem do projeto. Nesse modelo todos ganham: o governo, que pode focar na qualidade assistencial e cobrar isso; o grupo privado, que tem a certeza de recebimento e tem a demanda garantida; e o mais importante, o paciente, que tem um atendimento de qualidade”, avalia Cortês. Qualidade tem sido o norte das ações de gestão compartilhada. A secretaria conta com uma equipe focada somente nessas parcerias, que acompanha os resultados quinzenalmente com as instituições parceiras e busca soluções conjuntas. Esse grupo também é responsável pela construção e análise dos indicadores assistenciais, que seguem referências nacionais e internacionais. Além disso, somente instituições acreditadas em nível de excelência podem concorrer no processo de licitação, sendo que, se ganharem, devem começar o processo de acreditação no hospital público. Para o grupo Vita, a parceria também tem sido uma boa oportunidade de negócios. “Para nós era claro que precisaríamos entrar nesse nicho, pois é onde haverá grandes investimentos nos próximos anos. O Hospital da Mulher hoje é o que nos traz melhor resultado e temos praticamente metade do time
DICAS DE LEITURA
Parcerias Público-Privadas SBDP/07 Autor: Carlos Ari Sundfeld Editora: Malheiros
Livro: Desempenho Hospitalar no Brasil Autores: Gerard de La Forgia e Bernard F. Couttolenc Editora: Singular
Parcerias Público-Privadas: Guia Legal para Empresários, Executivos e Agentes de Governo Autores: Gustavo Eugenio Maciel Rocha e João Carlos Mascarenhas Horta Editora: PRAX
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Marcelo Teixeira, da SMSBH: PPP não pode ser considerada solução para todo e qualquer mal
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focado nesse projeto”, relata o presidente do grupo, Edson Santos. Na visão do presidente da Facility, David Barioni, a parceria também colabora para sustentabilidade do setor. “A Facility se interessou em fazer essa parceria, primeiro porque acredita que saúde é um setor que tem muito para crescer. O governo não tem conseguido prestar um serviço de excelência em saúde e eles já concluíram, a partir das experiências, que dá pra fazer muito melhor. Para isso precisa envolver a iniciativa privada. Também existe uma opção muito boa de crescer como negócio. É bom agregar a seu nome a uma atividade importante pra sociedade. É importante ter lucro, mas prestando um bom serviço para a sociedade, e a saúde é um exemplo claro disso”, enfatiza. No Estado do Rio de Janeiro, além do Hospital da Mulher, o Hospital de Traumatologia e Ortopedia, em Paraíba do Sul, também tem sua gestão compartilhada, tendo a Associação Congregação Santa Catarina como responsável. A escolha por entidades paulistas não foi por acaso. “Elas têm experiência com o modelo e apostam nele, pois sabem que funciona. Aqui no Rio o problema é cultural. Durante muito tempo o serviço público de saúde teve uma imagem ruim, e as empresas não queriam associar sua marca a isso. Mas como os resultados estão aparecendo, acredito que isso mudará”, analisa o secretário. Dois novos hospitais também seguirão o modelo e entrarão em processo licitatório nos próximos meses: o Hospital de Transplantes, em Niterói, e uma nova maternidade, em Mesquita. “Nenhum novo hospital será gerido diretamente pela secretaria”, enfatiza Cortês. Para o secretário, esse é um caminho sem volta. “A integração entre o público e privado é essencial para o desenvolvimento do setor. O investimento no setor público vai acontecer, e vai crescer muito. Se hoje a divisão dos investimentos em saúde é de R$70 bilhões para área pública e o mesmo montante para a área privada, dentro de pouco tempo isso muda, por conta da demanda. Estamos falando de mais R$ 40, R$50 bilhões na mesa/ano sem dono. E isso é uma oportunidade para todos”, conclui.
Sem Fins Lucrativos Em São Paulo, instituições referências no tratamento em saúde como o Hospital Israelita Albert Einstein e o Sírio-Libanês emprestam sua expertise para gerenciar instituições públicas, por meio de Organizações Sociais de Saúde (OSS). As OSS são entidades sem fins lucrativos, regulamentadas por Lei Federal de 1998 e por leis municipais e estaduais que permitem a celebração dos contratos com instituições públicas. O Albert Einstein, por exemplo, gerencia o Hospital Municipal M’Boi Mirim (HMBM) em parceria com a OSS Centro de Estudos e Pesquisas Dr. João Amorim (Cejam). Ao contrário de PPPs como o Hospital do Subúrbio e o Hospital da Mulher, os recursos para administração do HMBM vêm integramente da Prefeitura Municipal. O Einstein não faz investimentos diretos no hospital nem lucra com sua administração. Ao longo de um contrato de três anos, a OSS tem metas de produção contratuais, sob pena de ter descontado parte do recurso, além de metas de qualidade. Os números são expostos no site da instituição para maior transparência do processo. De acordo com o diretor geral do HMBM, Silvio Possa, um dos benefícios dessa parceria é a escolha de um quadro de funcionários mais adequado. “O processo administrativo direto da gestão pública é regido por leis que visam proteger o dinheiro público de sua malversação. Se seu quadro de profissionais é formado por concursados, você contrata meio de olhos fechados. No HMBM, identificamos as competências necessárias durante a entrevista, de forma muito mais adequada que na prova escrita.” O diretor lembra que o gerenciamento por parte da instituição privada também permite que os funcionários sejam demitidos de forma mais simples, proporcionando uma gestão mais livre dos recursos humanos. Segundo Possa, ao gerenciar o HMBM, o Einstein cumpre a missão da Sociedade Beneficente Israelita Brasileira de trabalhar em prol da comunidade e põe à prova sua capacidade de gestão em ambientes muito diversos daquele em que atua.
Parcerias em Números
é o investimento mínimo do parceiro privado em contratos de PPP
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é o investimento estimado da Prodal no Hospital do Subúrbio
a mais por ano é o valor que a Promédica deve faturar após o funcionamento pleno do HS
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Lottenberg vê PPPs como saída para saúde brasileira: confira na Saúde Business Web entrevista com o presidente do Albert Einstein, Cláudio Lottenberg Leia em: http://bit.ly/cTJojt
“Governo não tem que fazer gestão”: veja o vídeo da entrevista com o presidente da Facility, David Barioni Assista em:: http://bit.ly/bfpYNH
aproximadamente, são administrados por OSSs no estado de São Paulo
Fornecedores Hospitalares revista
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Segundo a Secretaria Municipal de Saúde de São Paulo, a gestão compartilhada com OSSs ajuda a cidade a administrar cinco hospitais municipais, 115 serviços de Atendimento Médico Ambulatorial, 15 Pronto-Socorros e cinco serviços de diagnóstico por imagem. Em entrevista recente à Fornecedores Hospitalares, o secretário municipal de Saúde de São Paulo, Januário Montone, afirmou que os contratos com OSSs este ano devem girar em torno de R$ 1 bilhão, correspondendo a 20% do orçamento. Já no Estado de São Paulo, o número de hospitais administrados por OSSs é de cerca de 30. O sucesso deste modelo no estado e na capital inspirou práticas semelhantes no País. No Pará, instituições privadas sem fins lucrativos são contratadas pelo governo do estado para gerenciar seis hospitais. “A escolha desse modelo foi fundamental para a melhora na assistência à saúde. Na administração direta, a gente sempre enfrenta burocracia, dificuldades de contratar, repor pessoal, adquirir equipamentos. O Pará é um estado muito grande, a logística é complexa, é preciso ter mais agilidade e destreza”, afirma Dagmar Dutra, diretora geral do Hospital Regional Público do Araguaia, localizado em Redenção (PA) e administrado pela OSS Instituto de Saúde de Santa Maria (Idesma) desde 2006. O Idesma também gerencia, desde agosto deste ano, o Hospital Metropolitano em Ananindeua (PA), a dois quilômetros da divisa de Belém. Diferentemente do caso do Albert Einstein, em que o hospital foi escolhido graças a seu poder de gestão já reconhecido no setor, o Idesma teve que participar de um certame público para concorrer à administração desses hospitais. Pelo contrato, o Hospital do Araguaia tem um custo de operação mensal em torno de R$ 2,5 milhões, enquanto o Metropolitano é calculado em R$ 5,2 milhões. Segundo o diretor geral do Idesma, Pedro Anaisse, a OSS consegue operar as instituições dentro desses valores. “Há meses em que o custo ultrapassa, em outros é menor.” Segundo Anaisse, o Idesma pretende participar de outros
de saúde da cidade de São Paulo corresponde a contratos com OSSs
processos de concorrência para gerenciar hospitais brasileiros. Ele avalia a oportunidade como uma forma de firmar a organização como referencial de serviços prestados, aumentando seu portfólio de serviços. “O intuito do Idesma é ser reconhecido por sua gestão hospitalar de qualidade, tanto no mercado público quanto privado.” Outra OSS que gerencia instituições paraenses é a Pró-Saúde, responsável por unidades em Marabá, Altamira e Santarém. Atualmente, a entidade administra 30 hospitais no Brasil, sendo cerca de 15 em parceria com o setor público. A Pró-Saúde está presente em todas as regiões do País, com exceção do Centro-Oeste, onde negocia assumir o Hospital Regional de Trindade (GO). A ideia é levar a capacidade de gerenciamento adquirida por meio da experiência no setor privado para aprimorar os serviços prestados pelo setor público. Segundo o assessor técnico da Pró-Saúde, Eduardo Martinho, a empresa já chegou a gerenciar cerca de 50 hospitais públicos no Brasil. “O maior problema que você tem é a continuidade política. Quando muda o governo, mesmo que seu trabalho esteja de acordo com as metas contratuais, você corre o risco de eles quererem colocar o serviço próprio, de não concordarem com a Parceria Público-Privada.” De acordo com Martinho, mesmo no caso dos hospitais gerenciados por OSSs existem tentativas de ingerência do setor público. “Muitas vezes recebemos indicações de políticos, que podemos atender ou não, caso a pessoa tenha o perfil profissional. Em todo caso, coloca-se a profissionalização em primeiro lugar.” Na hora de escolher os profissionais, tanto Martinho quanto Anaisse apontam uma melhor remuneração do corpo clínico como uma das vantagens desse modelo de gerenciamento. “Em hospitais que trabalham com procedimentos de média e alta complexidade, que demandam grande quantidade de especialistas, você precisa de atrativos para os profissionais. Nestes hospitais, conseguimos oferecer remuneração mais alta, pois apresentamos ao poder público previamente o custo estimado com essas despesas”, diz Anaisse. O salário, segun-
será o investimento inicial do parceiro privado no Hospital Metropolitano em Belo Horizonte
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do Martinho, pode ser 30% superior em instituições públicas gerenciadas por OSSs, em relação a hospitais onde o governo administra a parte clínica. De acordo com o executivo da PróSaúde, o modelo de gerenciamento por OSSs leva à redução de 10% nos custos de operação e ao aumento da produtividade em 34%. Apesar de não ter lucros diretos, ele afirma que a instituição privada também se beneficia desse tipo de parceria. “Conseguimos formar uma maior central de compras. Assim, você compra para diversos hospitais, em vez de comprar isoladamente para um só.”
Para a empresa também é importante agregar o seu nome a uma atividade importante para a sociedade David Barioni, da Facility
Gerenciamento de Não-Clínicos “A PPP não é panaceia para todo e qualquer mal”. Com essa frase, o secretário municipal de Saúde de Belo Horizonte (MG), Marcelo Teixeira, resume sua avaliação sobre a integração entre setor público e privado. Segundo ele, as parcerias são desejáveis e necessárias, mas requerem uma posição clara da função e missão do setor de público de saúde, para que seja sustentável ao longo do tempo. “Há um equívoco ao ver o papel do Estado como simples provedor de serviços de saúde para a população. Nossa função é gerir o risco sanitário da população e essa concepção traz a visão clara de que algumas funções do setor público são indelegáveis, enquanto outras podem e devem contar com a parceria do setor privado”, afirma.
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Serv iço
C ontr ata do
R ea liza do
Saídas Hospitalares
14.440
14.802
Atendimento Pronto-Socorro
180.000
184.198
SADT (externo)
9.600
9.205
PROHDOM - ID
75
101
PROHDOM - AD
480
430
Cirurgias Eletivas
560
501 De Janeiro a Dezembro de 2009
Site do M’Boi Mirim traz números que ajudam a promover a transparência na gestão. Confira: http://www.hospitalmboimirim.com.br/site/indicadores_metas_contratuais.html 30
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revista Fornecedores Hospitalares
08.11.10 19:01:15
O formato das PPPs em processo de construção em Belo Horizonte está estruturado a partir dessa visão. Em novembro, deve ser publicado o edital para seleção de um parceiro privado para o Hospital Metropolitano. A empresa contratada ficará responsável por administrar serviços não-clínicos, como lavanderia, logística e manutenção predial, durante 18 anos. A intenção é levar a atração de investimentos e a flexibilidade do setor privado para a prestação desses serviços. O parceiro deve fazer um investimento inicial de R$ 150 milhões, com faturamento anual esperado de R$ 60 milhões. Os serviços clínicos, por sua vez, continuarão sendo providos pelo município, por meio de um arranjo de fundação pública de saúde: uma empresa com CNPJ vinculada à Secretaria, que podem ser admitidos e demitidos a qualquer momento, sob formato de emprego público. Segundo Teixeira, a Secretaria Municipal não entrega os serviços clínicos para o setor privado devido à natureza do atendimento feito no hospital, de urgência e emergência. “Se eu tenho um agente econômico na atenção primária remunerado pelo número de consultas e medicamentos dispensados à população, minha estrutura de incentivos contribui para o consumo do serviço e não para a gestão do estado de saúde do cidadão.” Além da sobreutilização dos serviços de saúde, Teixeira cita a subutilização como
Intuito é ser reconhecido pela gestão de qualidade no mercado público e no privado Pedro Anaisse, da Idesma
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Hospital do Araguaia (PA): PPP ajuda a resolver problemas como o de logística
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Fornecedores Hospitalares revista
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outro risco, caso o parceiro privado tenha um orçamento fechado e previamente estimulado. “Se tenho um cidadão politraumatizado, que implica em alto custo de intervenção numa urgência e emergência, não posso ter um agente econômico que minimize a intervenção necessária e passe o paciente para um hospital subsequente. Com isso, corro o risco da diminuição da minha eficácia clínica.” Segundo Teixeira, a escolha deste modelo misto é resultado da percepção de que certos riscos não fazem sentido do ponto de vista da atenção à saúde, nem do ponto de vista do setor privado, que assume um risco financeiro elevado. Já a PPP limitada apenas aos serviços não-clínicos surge como uma estratégia de qualificação da infraestrutura do atendimento primário em Belo Horizonte. Setor Multifacetado A desestatização de serviços de telecomunicações, energia e transporte ocorreu de forma pujante no País na última década. No setor de saúde, esta prática demorou mais a começar, talvez por uma questão ideológica. “É comum ter a visão equivocada de que o envolvimento da participação privada descaracterizaria o fato de a saúde ser um serviço público”, afirma Maurício Portugal, chefe de Consultoria em Infraestrutura para o Brasil do International Finance Corporation (IFC), órgão ligado ao Banco Mundial, que realiza estudos necessários para estruturar contratos de PPPs. Para Portugal, ao contrário do que se costumava pensar, setor público e privado são totalmente
compatíveis e adequados para expandir o acesso e melhorar a qualidade dos serviços de saúde. As primeiras experiências que envolvem investimentos diretos do setor privado em hospitais públicos são uma oportunidade de apontar falhas no modelo e moldar novos projetos. É preciso experimentar essas parcerias para ver se elas se revelam positivas e se existem parceiros interessados em se arriscar nesse tipo de negócio. “A modelagem talvez precise ser aperfeiçoada,” comenta Silvio Possa. Antes de formar parcerias com instituições públicas, Maurício Portugal recomenda que empresas privadas se certifiquem de que há um sistema de pagamentos e garantias adequado e compreendam aspectos como o tipo de pressão irá sofrer em sua porta de entrada e como devolverá para a rede pacientes que não devem ser atendidos dentro daquele hospital. No caso de a parceria envolver entidades sem fins lucrativos, a multiplicação das Organizações Sociais de Saúde (OSS) não representa uma tendência, mas um fato consumado. Só em São Paulo, elas já gerenciam o atendimento a 5,2 milhões de pessoas -quase metade da população paulistana- e a Secretaria Municipal de Saúde afirma que o modelo deve se estender às demais microrregiões do município de maneira progressiva. Para Carlos Ari Sundfeld, o gerenciamento por OSSs é uma solução não só para novos hospitais, como também para instituições pré-existentes. “Grande parte do serviço de saúde público brasileiro já tem a infraestrutura, mas o maior problema é a gestão de pessoal, que pode ser resolvido por meio das OSS”.
Ele acredita que essas diferentes modalidades de integração irão conviver harmonicamente em curto prazo. “Em cinco anos, todo mundo vai achar absurdamente natural as parcerias em saúde. É só o tempo para as primeiras experiências maturarem, os governos aprenderem com elas e os investimentos acontecerem.” Se, por um lado, o pensamento comum a muitos gestores é de que os agentes privados podem surgir como uma solução para as limitações do poder público em saúde, admite-se que as parcerias não irão substituir por completo os arranjos tradicionais. A administração direta de alguns serviços por parte do Estado é interessante até mesmo para estabelecer parâmetros de custos. Em linhas gerais, a tendência irreversível é que a saúde no Brasil tenha cada vez mais a participação de agentes privados, seja gerenciando todo o hospital dos muros para dentro ou apenas os serviços não-clínicos, como mostra a experiência de Belo Horizonte. O fato é que o setor seguirá multifacetado, dando espaço a diferentes arranjos que possibilitem investimentos lucrativos, visando ao aumento do acesso e à melhora na qualidade dos serviços.
Se o quadro de funcionários é formado por concursados, você contrata às cegas Silvio Possa, do M’Boi Mirim
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revista Fornecedores Hospitalares
08.11.10 19:01:47
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ARTIGO
PRONTUÁRIO DO PACIENTE: ABORDAGEM JURÍDICA E DA QUALIDADE
O
prontuário do paciente é um dos documentos de maior relevância no contexto da assistência hospitalar. É nele que se armazenam todas as informações sobre o histórico do paciente, suas condições clínicas, as prescrições de medicamentos, as solicitações de exames e a evolução dentro do período de internação.
Foto: Ricardo Benichio
Apesar da reconhecida importância do prontuário do paciente, seu preenchimento correto e adequado ainda é um desafio dentro do hospital e, muitas vezes, razão de conf lito entre as equipes multiprofissionais - em especial, a enfermagem - e o corpo clínico.
GENÉSIO KÖRBES É A DMINISTRADOR HOSPITALAR MBA EM GESTÃO EMPRESARIAL SÓCIO-DIRETOR DA KORBES CONSULTING
No cenário atual, o promissor crescimento da especialidade da Medicina Hospitalar, em que uma equipe de médicos-hospitalistas fica responsável pelo suporte ao médico-assistente no cuidado ao paciente, um dos focos passa a ser justamente o correto preenchimento do prontuário. Isso não só favorecerá a qualidade e fidelidade das informações, como também contribuirá para os processos de auditoria das contas hospitalares. Para a correta condução deste processo no ambiente do hospital, é preciso levar em conta os aspectos legais e os requisitos da qualidade relacionados ao prontuário, considerando - nunca é demais reforçar - sua finalidade e importância. Esta deve ser uma preocupação não somente dos médicos e da equipe multiprofissional, mas também dos gestores, coordenadores e todos os demais profissionais envolvidos com o Serviço de Prontuário do Paciente. No que diz respeito à abordagem da qualidade, é importante lembrar que o prontuário deve ser vislumbrado como instrumento de registro e pesquisa. Além disso, recomenda-se que o prontuário seja um documento único, que centralize todos os dados relacionados ao período de internação. Melhor ainda se o hospital adotar o prontuário eletrônico, o que pode ser feito nas Unidades Não-Críticas, nas Unidades de Terapia Intensiva, no Centro Cirúrgico, nos Serviços de Diagnósticos e mesmo no Ambulatório e no Pronto Socorro. Cuidados devem ser adotados no sentido de garantir a confidencialidade e o acesso apropriado ao prontuário, da mesma forma que os profissionais precisam ser orientados quanto às modalidades de acesso e utilização do documento. Nesse sentido, o setor de Tecnologia de Informação tem muito a contribuir. Por fim, ainda no que se refere à qualidade, indica-se a formação de uma Comissão de Prontuário que poderá agir com vistas a identificar oportunidades de melhoria e promover ações de aprimoramento da qualidade dos registros. Isso sem contar os aspectos operacionais do arquivamento dos prontuários, sua manutenção e rastreabilidade e o cronograma de auditorias. Cumpridas essas etapas, a instituição fica inclusive mais bem preparada para a busca e obtenção de certificações de qualidade. A abordagem jurídica, por sua vez, inclui todas as questões legais relacionadas ao prontuário do paciente. É preciso responder algumas questões básicas, que podem ser resumidas na seguinte pergunta: a quem pertence o prontuário? Todos os envolvidos - pacientes e seus familiares, médicos, a própria instituição de saúde, os convênios, as autoridades policiais - têm direito à informação, porém os acessos devem ser concedidos de forma customizada, de acordo com as necessidades de cada um. Para concluir, outras questões relevantes no que diz respeito ao prontuário do paciente são: o prazo de arquivamento, o sigilo profissional e, acreditem, a letra ilegível. Boa sorte com a lição de casa!
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REVISTA FORNECEDORES HOSPITALARES
08.11.10 10:06:52
Cada área médica tem o seu especialista. O especialista em serviços de alimentação se chama GRSA
Todo mundo sabe que cuidar da alimentação é essencial para uma boa saúde. Por isso, a GRSA é a parceira ideal para ajudar você no gerenciamento dos serviços de alimentação do seu hospital. São mais de 30 anos de atuação no mercado, oferecendo soluções em alimentação não só para pacientes, como também para o corpo clínico, funcionários, visitantes e acompanhantes. Serviços de nutrição, dietética, lactário Soluções para visitantes, acompanhantes franqueadas operadas eMarcas corpo clínico
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ESPAÇO JURÍDICO
QUEM PAGA O PATO? N Foto: Ricardo Benichio
os últimos tempos algumas categorias de servidores públicos da área médica têm realizado greves contra os baixos salários e a baixa remuneração do SUS por procedimentos, tendo em vista a falta de revisão realista das respectivas tabelas de reembolso. Tratemos especificamente da greve dos servidores públicos anestesistas organizada pela Sociedade de Anestesiologia do Estado de São Paulo (Saesp) para reivindicar melhores condições de trabalho e remuneração. Não se nega que as remunerações realmente são insuficientes e que há grave problema na gestão do orçamento da saúde qualitativamente e quantitativamente. É fundamental aumentar a eficiência do orçamento e regulamentar a Emenda Constitucional 29, que vincula parte do orçamento público à saúde, mas estes são assuntos para outras edições.
RODRIGO A LBERTO CORREIA DA SILVA É CORREIA DA SILVA A DVOGADOS, PRESIDENTE DOS COMITÊS DE SAÚDE DA C ÂMARA BRITÂNICA DE COMÉRCIO (BRITCHAM) E DA C ÂMARA A MERICANA DE COMÉRCIO (AMCHAM), SÓCIO DO ESCRITÓRIO
ADVOGADO DE DIVERSAS ASSOCIAÇÕES DE CLASSE E EMPRESAS DE PRODUTOS E SERVIÇOS DE SAÚDE , M ESTRE EM DIREITO PELA PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE C ATÓLICA DE SÃO PAULO (PUC-SP) E AUTOR DO LIVRO “R EGULAMENTAÇÃO ECONÔMICA DA SAÚDE” – RODRIGO@ CORREIADASILVA.COM.BR
Os anestesistas são servidores públicos concursados. A Constituição Federal de 1988 garante o direito de greve em seu artigo 9, porém este mesmo artigo determina que a Lei definirá os serviços essenciais e disporá sobre o atendimento das necessidades inadiáveis da comunidade. Não poderia ser diferente, pois a sociedade que garante o direito de paralização por outro lado não tem como aceitar que uma determinada categoria por prestar serviços essenciais prejudique as demais no exercício do direito que conferiu. Em 1989, foi promulgada a Lei 7.783 que regula o direito de greve, mas apenas dos empregados da iniciativa privada. Mesmo para estes a Lei determina que os serviços de saúde são essenciais e os trabalhadores devem garantir o atendimento de necessidades inadiáveis. Para os servidores públicos o artigo 37, inciso VII, da Constituição Federal determina que o direito de greve será exercido nos termos e limites definidos em Lei Específica. Não poderia ser diferente, os serviços públicos são por definição essenciais, do contrário não haveriam de ser prestados em regime de direito público. Desde 1988, nunca foi criada a Lei Específica que menciona o dispositivo, fazendo surgir então duas correntes: Uma que entende não ser exercível o direito de greve por falta da Lei que o regulamenta e Outra que aplica por analogia os conceitos da Lei aplicável aos trabalhadores da iniciativa privada. Acreditamos que não se pode cercear totalmente um direito constitucional por desídia do Congresso Nacional que não o regulamenta, contudo a própria constituição federal da remédio para esta situação, o mandado de injunção perante o STF. Medida infelizmente relegada à ineficácia e ao esquecimento. Em nossa opinião, por uma ou outra corrente, os serviços de saúde são por demais essenciais para que sofram paralizações de qualquer sorte, ainda que se fale de cirurgias que podem ser adiadas, não se pode dizer que não sejam essenciais. O direito brasileiro não permite que a dor, o sofrimento e a deterioração da saúde sejam agravados, pois seu combate não é essencial. Pelo contrario, o direito à vida e a saúde são cláusulas pétreas basilares em nossa Constituição e não podem ser suprimidos ou suspensos por qualquer razão. O caminho para melhor remuneração dos servidores do sistema publico de saúde é a melhor gestão e a regulamentação da emenda constitucional 29, não o sofrimento da população. E é claro, a edição daquela Lei Específica que estamos esperando desde 1988...
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REVISTA FORNECEDORES HOSPITALARES
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O melhor canal para desenvolver NEGÓCIOS no mercado de saúde
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FEDERAÇÃO NACIONAL DOS ESTABELECIMENTOS DE SERVIÇOS DE SAÚDE
SINDICATOS DOS HOSPITAIS DO ESTADO DE SÃO PAULO
ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DA INDÚSTRIA MÉDICO-ODONTOLÓGICA
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S a ú d e B u s i n e ss S c h o o l Os melhores conceitos e práticas de g e s t ã o , a p l i c a d o s a o s e u h o s p i ta l
Módulo 11
GESTÃO de
pessoas Este caderno pode ser destacado
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08.11.10 19:07:04
Introdução Depois do sucesso do primeiro saúde business school, continuamos com o projeto. Este ano falaremos sobre gestão hospitalar Percebendo um intenso interesse do mercado por assuntos mais aprofundados
especializadas, para que cada uma escreva sobre o tema
em gestão, nesta edição do projeto
de sua expertise, trazendo assim ao leitor um material
Saúde Business School falaremos
abrangente e didático, escrito pela visão de quem ensina e
sobre administração hospitalar. Em
vivencia a realidade da saúde no Brasil.
cada um dos capítulos, falaremos
O projeto será desenvolvido em 12 módulos, que serão
sobre a gestão de cada área do
publicados de janeiro a dezembro de 2010 nas edições da
hospital, buscando auxiliar os leitores
revista Fornecedores Hospitalares. Cada um deles tratará
na
de tema específico de gestão, detalhado abaixo.
organização,
planejamento
e
implantação de processos em cada
O grande objetivo desse projeto é auxiliar os hospitais na
uma das áreas abordadas.
gestão de suas instituições trazendo um material que pode
Para ter um conteúdo aprofundado e
ser utilizado como instrumento de apoio para as atividades
relevante, buscamos a parceria com
de cada área. Conteúdos complementares poderão ser
instituições de ensino e consultorias
acessados no site www.revistafh.com.br/businesschool
O projeto envolve os seguintes temas: Módulo 1 – Gestão da Qualidade Módulo 2 – Gestão da Hospitalidade Módulo 3 – Gestão Comercial Módulo 4 – Gestão Financeira Módulo 5 – Gestão de Serviços Terceirizados Módulo 6 – Gestão de TI Módulo 7 – Gestão do Corpo Clínico Módulo 8 –Gestão de Infraestrutura e Equipamentos Módulo 9 –Gestão de Suprimentos Módulo 10 – Governança Corporativa Módulo 11 – Gestão de Pessoas Módulo 12 – Gestão de Marketing
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08.11.10 19:07:10
g e s t ã o d e p e ss o a s Estefânia Chicalé Galvan / Fabrizio Rosso
“ I n t e n ç õ e s e pa l av r a s n ã o r e a l i z a m m u d a n ç a s , p e ss o a s s i m ” Muitas vezes não basta apenas ter a consciência do que acontece na sua empresa. Você precisa medir profissionalmente, precisa obter números, indicadores e a partir daí definir um plano de ação com monitoramento dos resultados para a efetividade do trabalho. É aí que entra a “Gestão de Pessoas por Competência”, cujo modelo tem como base a criação do PEC - Perfil Estruturado por Competência. Infelizmente, menos de 1% os hospitais no Brasil possui uma política de gestão de pessoas por competências, devidamente estruturada. Quando há implantação da Gestão por Competências, a empresa de saúde tem nas mãos um diagnóstico preciso sobre quais competências necessitam de capacitação, principalmente, para desenvolver suas lideranças e obter resultados de alta perfomance dentro da organização. A Gestão de Pessoas por Competência alavanca atividades como: planos de ação, avaliação de desempenho na experiência, participação em cursos, a sistematização da gestão de desempenho para processo de certificação de qualidade, a implantação do prontuário do colaborador, dentre outras informações primordiais, o registro das atividades ou fatos mais relevantes da vida do profissional e a capacitação para dar e receber feedback. A identidade organizacional da empresa devidamente definida e divulgada, deve ser o que irá alavancar a implementação da gestão de pessoas. Os valores são palavras e não tem sentido separados, um por um; e aparecem fortemente na política da gestão de pessoas. Na Gestão de Pessoas por Valores é preciso identificar as falhas entre aquilo que dizemos que acreditamos e aquilo que realmente fazemos. A divulgação dos valores deve ser feita, depois de alinhá-los às estratégias da Instituição. É importante perceber que os valores não são aplicados às pessoas, mas em conjunto com elas. Devem ser simples, diretos, fáceis de entender e eleitos pelos colaboradores. E nesse processo a missão do Líder é: Comunicar os Valores, colocá-los expostos, forma visível, em cartazes, em todas as áreas de trabalho. A filosofia e os valores devem pautar todos os comportamentos. Para que a gestão de pessoas seja validada pelos valores da empresa e dê resultado, é preciso fazer convergir às práticas diárias com os valores definidos. Caso contrário, será apenas uma bela campanha, com um bonito manual (geralmente com muitas fotografias de gente feliz) “fazendo de conta” que tudo funciona! Depois de definir, com clareza, os valores da instituição, será necessário associá-los as competências para concretizá-los. Não se esqueça de trabalhar com um número reduzido de competências, definir prioridades e reavaliar. Competências e Valores devem ser comparados, para que o colaborador perceba a razão pela qual não são iguais.
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Para averiguar se esse conceito está inserido na prática, faça no mínimo três perguntas: 1º - Os colaboradores vêem os valores como diretrizes com os quais se identificam de modo a levar a cabo um trabalho do qual se possam orgulhar ? Estão realmente pautados nas relações com os clientes, médicos, gestores...? 2º - Os valores servem como ponto de partida para a comunicação cotidiana e para todo o processo de decisão? 3º - Será que os valores estabelecem um novo conjunto de regras para a distribuição de recursos e para a resolução de problemas? De que maneira, estes valores estão afetando as nossas relações profissionais? Os resultados positivos de todo o processo dependem de todos olharem para o sistema como “uma bandeira” que deve ser erguida em prol da expansão e da melhoria da Instituição, e isso resulta no crescimento pessoal de cada um. Para isso, é preciso estimular cada colaborador a melhorar nas competências chave. As principais atividades que compõem Gestão de Pessoas, deveriam ser frequentemente averiguadas se correspondem a uma estrutura consistente e compatível à realidade da Instituição, se possui regras claras e bem definidas, pautadas principalmente na Cultura Organizacional para não correr o risco de se tornar volátil e ainda comprometer o Clima Organizacional da empresa.
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08.11.10 19:07:15
Pa r a i ss o , é i m p r e s c i n d í v e l : Monitorar o clima organizacional
A ideia é definir indicadores que sinalizem as sensações e os sentimentos internos dos colaboradores, que aumentam ou diminuem o grau de satisfação deles em relação à organização. Para isso, é necessário entender a diferença entre Cultura Organizacional e Clima Organizacional. Fica fácil compreender Clima Organizacional se você faz a seguinte pergunta: “- quando você entra na empresa para trabalhar, qual é a sua sensação mais freqüente?”. E compreender o que é Cultura Organizacional por meio da pergunta: “- como as coisas funcionam por aqui?”, ou seja, é entender os ritos, os valores, as ideias, e objetivos da empresa e o que constitui a base da existência da empresa.
Definir critérios estratégicos para recrutar e selecionar candidatos:
Enquanto os processos de recrutamento e seleção forem simplórios, falhos e realizados de qualquer jeito, você continuará a colocar, dentro das equipes, pessoas que poderão realizar estragos gigantescos. Um deles é desestabilizar a equipe. Neste caso, vale a pena considerar não só a capacidade técnica e formação, mas dar calor a atitudes, integridade, caráter e determinação. A formação se pode suprir, o caráter é muito mais difícil e às vezes até impossível.
Implementar processos de integração de colaboradores:
Ele deve ter a cara da empresa. Seguem dicas: programe ações de boas vindas, de acolhimento e aproveite os talentos internos. A sugestão é que a área de gestão de pessoas crie um programa de “anjo da guarda” para ações de acolhimento, no qual os melhores colaboradores da instituição são capacitados para exercer essa função. Assim, quando um colaborador entra na instituição, é apresentado ao seu “anjo da guarda” no processo de integração. Como o próprio nome induz, o projeto anjo da guarda é uma maneira inteligente e sem ônus para a empresa de proteger, orientar e oferecer amizade e um clima de conforto no acolhimento de um profissional recém admitido.
Acompanhar o desempenho dos funcionários no dia a dia
Muitos dos problemas de cada profissional poderiam ser resolvidos se soubessem com clareza: em que ele está indo bem (atitudes, técnicas), em que não está indo bem e como manter ou corrigir o que for necessário. Elogio requer cuidado, critério e percepção.
Avaliar os sistemas de remuneração
Remunerar o desempenho é remunerar com inteligência. A remuneração pode ser direta: é o salário proveniente da própria folha de pagamento; indireta: é o salário em forma de benefícios, ou seja, representa tudo aquilo que a Instituição pode oferecer a mais (além do salário) como, por exemplo, assistência médica, bolsa de estudos, vale alimentação, etc. E a variável: é a forma mais incentivadora de remuneração. A participação nos lucros é uma delas.
Investir em Capacitação
Educação não se compra pelo preço, se compra pelo conteúdo, porque um desempenho superior depende de um aprendizado superior. Portanto, não adianta escolher um curso porque é mais barato. As instituições precisam desenvolver, anualmente ou semestralmente, um planejamento continuado de educação. Nem sempre qualidade e quantidade são compatíveis com os recursos financeiros da sua instituição. Na realidade, muitas vezes exigem exclusão. Princípio básico: nunca exclua a qualidade em favor da quantidade. Desenvolva estratégias de retenção dos talentos, porque à medida que oferecemos mais capacitação estaremos tendo profissionais mais conscientes Uma boa dica é o criar o Crédito educativo com projeto VIP - se o colaborador deixar a instituição antes de 18 meses pós conclusão do curso de graduação ou pós-graduação, o valor do benefício se transforma em divida a ser paga por ele mesmo, como se fosse realmente crédito educativo. - Projeto VIP – para ter direito ao benefício, o colaborador se compromete a desenvolver um projeto de implantação daquilo que está aprendendo na universidade. Este projeto será apresentado à diretoria da empresa, que funcionará como uma banca examinadora da qualidade do projeto.
LOCAL: As lideranças de cada departamento podem oferecer principalmente ambiente e reconhecimento aos profissionais que vem se dedicando, estudando e contribuindo com o setor e, consequentemente, com a instituição. Criar a meia hora de fama, por exemplo, é possível e altamente benéfico, quando estruturado com profissionalismo. O gestor pode aproveitar os conhecimentos e competências de cada colaborador para que estes dividam o saber com os outros.
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Modelo de Gestão por Competência Equipes de primeira não caem do céu!!! Então, é preciso ter um modelo de gestão de primeira linha, como a “Gestão por Competências”:
FERRAMENTA GERENCIAL II AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO POR COMPETÊNCIAS FERRAMENTA GERENCIAL I SELEÇÃO POR COMPETÊNCIAS (A Porta de Entrada do Hospital) FERRAMENTA GERENCIAL III TREINAMENTO POR COMPETÊNCIAS
Neste Modelo Inteligente de Gestão das Pessoas na sua empresa, você elimina a falta de critérios ou a subjetividade e, consequentemente, passam a ter “transparência, clareza e critérios de desempenho muito bem definidos”. “Critérios de Captação e Seleção de Pessoas, com menor % de erro na admissão de colaboradores e líderes; Mapeamento dos GAP´s existentes nas lideranças (O que a empresa precisa e o que as minhas lideranças apresentam como desempenho atual); E uma terceira e última ferramenta importante: “Se eu sei o que cada líder, cada colaborador precisa melhorar para trazer mais resultados concretos para a instituição, então eu posso usar o treinamento de forma inteligente, capacitando em planejamento, somente aqueles que apresentam um desempenho abaixo do necessário em planejamento. Obviamente, no futuro, posso inclusive atrelar a este Modelo de Gestão por Competências critérios para remuneração também por competências entre outros sistemas de R.H. Mas, se tudo isso lhe parece utópico, então, pense pelo menos na Seleção de Pessoal, pois, dela nenhuma empresa do setor privado e filantrópico escapa. Afinal, o patrão que contrata qualquer tolo que lhe pede emprego, acaba prejudicando a todos! Hoje ou você tem realmente Gestão por competências ou o mercado vai lhe cobrar o preço pelo amadorismo, afinal, ela é a grande virada para hospitais e instituições de saúde que precisam profissionalizar o “desempenho”, ou seja, seus RESULTADOS. Pois, além de definir critérios muito claros para seleção de pessoal, o modelo por competências cria o PEC (Perfil Estruturado por Competências), organiza e gerencia todo o processo de avaliação de desempenho (com indicadores de gestão bem definidos) e ainda possibilita ao R.H. definir com inteligência como usar seu orçamento para treinar e capacitar os diversos níveis hierárquicos também por competências e não aleatoriamente. Não dá mais para falar de Gestão Hospitalar sem falarmos de alta performance, afinal estamos voando sobre uma selva implacável. O mais interessante é que tais projetos podem ser aplicados a qualquer instituição que, ao invés de cortar combustível, evidentemente tem preparo para utilizá-lo de forma perspicaz e, portanto, ultrapassar esta mesma “selva” e aterrizar, de fato, na profissionalização dos resultados!
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C as o d e s u c e ss o Gestão transparente A Santa Casa de Passos, em Minas Gerais, apostou na gestão por competências para melhorar a relação com o corpo clínico e motivar os profissionais Guilherme Batimarchi – gbatimarchi@itmidia.com.br Desenvolver em seus gestores competências técnicas, organizacionais e de liderança foi o que motivou a Santa Casa de Misericórdia de Passos, de Minas Gerais, a implementar um programa de gestão de pessoas. Com o apoio da Fator RH, consultoria na área de recursos humanos, a instituição foi capaz de mapear as principais necessidades de seus líderes e, a partir desse ponto, desenvolver as competências necessárias para o desenvolvimento dos profissionais e da instituição. “Havia uma necessidade de alinhar nosso modelo de gestão ao planejamento estratégico do hospital”, afirma o gerente hospitalar da Santa Casa de Misericórdia de Passos, Marcelo Oliveira. Segundo o executivo, o programa foi dividido em três fases. A primeira buscou mapear e desenvolver as competências dos gestores da instituição, a segunda etapa, ainda em desenvolvimento, será responsável por mapear as necessidades de todos os 1.200 colaboradores do hospital e posteriormente aplicar programas de desenvolvimento. Para medir o desempenho dos colaboradores e auxiliar o processo de mapeamento das necessidades foi adotado um método de avaliação por desempenho que foi discutida abertamente entre avaliadores e gestores. Segundo Oliveira, por meio desse processo foi possível traçar um amplo plano de ação e metas para que o colaborador. Oliveira afirma também que, com a implementação desse processo, a relação entre a instituição e seus profissionais ficou mais transparente e com o estabelecimento de metas individuais, líderes e gestores ficaram mais motivados para desenvolver suas atividades. Outro ponto destacado foi a melhora no processo de comunicação. A instituição filantrópica, que tem 78% de seu atendimento voltado ao Sistema Único de Saúde (SUS), possui 275 leitos e é responsável por 25 mil atendimentos ambulatoriais por mês, pretende concluir seu programa de gestão até o final de 2011 e atingir todos os seus colaboradores desenvolvendo habilidades como liderança e organização.
Sobre o Autor AUTORES
Estefânia Chicalé Galvan tem mais de 20 anos de experiência na área da saúde, é administradora hospitalar e já atuou em vários hospitais como consultora nas mais diversas áreas. Trabalhou como professora em cursos de graduação e pós graduação de administração hospitalar, pós graduada em recursos humanos e sócia diretora da FATOR RH. Fabrizio Rosso tem mais de 15 anos de experiência na área de saúde, é administrador hospitalar, mestre em adminsitração, autor do livro Gestão ou Indigestão de Pessoas, trabalhou como professor em cursos de graduação e pós graduação de administração hospitalar, especialista em liderança, sócio e diretor executivo da FATOR RH. Daniela Teles Rosso tem mais de 15 anos de experiência na área de saúde, é administradora hospitalar, psicóloga, psicodramatista, trabalhou como professora em cursos de graduação e pós graduação de administração hospitalar, é sócia diretora da FATOR RH.
EMPRESA
A FATOR RH que desde 1996 atua na área da saúde, desenvolve programas de capacitação para todos os profissionais da área hospitalar, consultoria, relatório situacional e clima organizacional. Ministra cursos de extensão para enfermeiros, médicos e nutricionistas. A FATOR RH há vários anos, vem implantando em hospitais, Centro de Diagnósticos, Clínicas e Empresas de Saúde, um modelo de sucesso de Gestão por Competências.
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Ace sse o m at e r i a l c o m p l e m e n ta r e m w w w. r e v i s ta f h . c o m .b r /b u si n e sss c h o o l
Saúde business school
Saúde Business School é uma iniciativa da IT Mídia. Todos os direitos reservados.
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materiais e medicamentos
infraestrutura
equipamentos
serviços
TI
de olho nos fornecedores
Você tem fome
Luciana Leitão – editorialsaude@itmidia. com.br
De segurança, acolhimento e bem-estar! É isso que os pacientes buscam quando estão hospitalizados. Além da refeição equilibrada e elaborada de acordo com as condições clínicas de cada um, eles querem mesmo é algo que os remeta ao aconchego do colo da mamãe. Conheça o Confort-Food, ou comida emocional, e saiba porque ela tornou-se tendência alimentícia do segmento médico-hospitalar Sigmund Freud, o pai da psicanálise, já afirmava, há séculos, que comida é sinônimo de amor. Afinal, a primeira relação de amor do ser humano se dá através do momento da amamentação onde a nutrição está vinculada à satisfação afetiva emocional e de bem-estar físico. Talvez esse seja um dos motivos que leva as pessoas que encontram-se vulneráveis em decorrência de uma internação hospitalar a preferirem, mesmo que de maneira inconsciente, se alimentar de uma forma que desperte sensações agradáveis e que evoquem o prazer e o bemestar ligado à infância, à história de vida. É aí que entra o Confort-Food, nova tendência da área de nutrição do segmento médico-hospitalar, segundo estudo realizado pelo Ibope e divulgada pela GRSA. Trata-se da comida emocional, ou seja, aquela feita em casa pela mamãe que, além do tempero saboroso, há sempre adicionada uma pitada de carinho e recheada de cuidado. “Além do aspecto físico, a alimentação também contribui para o aspecto psicológico do paciente. Afinal, no momento que se está doente, o que mais se quer é uma refeição que lembre a própria casa, de preferência aquela comidinha preparada pela mãe ou pela esposa. Algo que desperte sensações de segurança, acolhimento e bem-estar”, explica a diretora da Divisão Saúde da GRSA, Regina Belelli. A pesquisa do Ibope ouviu pacientes, técnicos e gestores sobre a alimentação hospitalar no Brasil e traçou a realidade do que as instituições oferecem atualmente em termos de nutrição e as expectativas de quem está internado. Os dois aspectos mais relevantes para os gestores e nutricionistas das instituições são a alimentação saudável e a refeição servida no tempo certo. Os pacientes, por
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de quê sua vez, desejam, além do aspecto saudável, pratos com sabor caseiro, próximos do que consomem no dia-a-dia. Segundo o estudo, 60% dos gestores optam por oferecer comida caseira, que desperte sensações de segurança, bem-estar e aconchego ao paciente; enquanto, 38% preferem a gastronomia e hotelaria, com ênfase na customização, no sabor, na beleza e na apresentação dos alimentos. O restante ainda foca em oferecer uma refeição saudável de acordo com a necessidade clínica. Outro ponto importante divulgado pelo estudo é que ainda existe uma certa resistência, principalmente por parte dos nutricionistas, de confiar o serviço de alimentação a um parceiro. Entretanto, entre os hospitais que contam com a ajuda de um fornecedor profissional do setor de serviços de alimentação, a imagem do serviço terceirizado é bastante positiva em relação à autogestão. As vantagens da terceirização, segundo o estudo, estão relacionados à redução de custos, ao foco e à dedicação que uma empresa especializada pode fazer, seja em investimentos, pesquisas ou inovações. “Trabalhamos lado a lado com os hospitais para que eles possam concentrar seus esforços no core business, o tratamento das enfermidades, enquanto da alimentação cuidamos nós, os especialistas. Enquanto os hospitais têm condições de servir uma refeição saudável, dietoterápica, temos condições de apresentar tudo isso e com algo a mais: o sabor”, acrescenta o diretor de vendas da divisão Saúde, Silvio Pennone. Para o presidente da Gran Sapore, Daniel Mendez, o conceito de terceirização já mudou para “parceirização” dos serviços justamente para existir o consenso entre o
hospital e a empresa prestadora de serviços, elaborando os projetos a quatro mãos, no sentido de crescimento mútuo. “Simplificar, fazendo sempre o melhor, é tendência de humanização no setor alimentício do hospital ”, opina o executivo. E como estratégias para garantir uma participação maior no mercado, além da “parceirização”, a Gran Sapore aposta no consenso com a cultura do cliente, humanização do atendimento aos clientes internos e externos dentro da realidade hospitalar, total f lexibilização dos cardápios, atendimentos individuais e personalizados dos hóspedes com tecnologia de gestão de software desenvolvido especialmente para isso, e, ainda, investimento na formação dos profissionais dos serviços de alimentação. Mendez acredita que, nas principais capitais brasileiras, a grande maioria dos hospitais já focam em seu negócio e terceirizam os serviços há bastante tempo. Porém, no interior dos estados, essa cultura ainda está começando com poucos hospitais terceirizados se comparados percentualmente às capitais.
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de olho nos fornecedores
A empresa que não inovar perde competitividade. E o serviço de alimentação pode ser um grande diferencial para o hospital Regina Belelli, da GRSA
“Priorizar o conhecimento de inovações dos serviços de alimentação na área hospitalar, mantendo o foco no melhor atendimento ao usuário é a melhor alternativa para o gestor hospitalar”, garante. “A empresa que não pensar em inovar não será competitiva”, alerta Regina. “Neste sentido, a terceirização dos serviços de alimentação tem sido uma solução”, ressalta a executiva.
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Mendez, da Gran Sapore: Conceito de humanização permite uma alimentação mais simples
Foto: Divulgação
Gastronomia da simplicidade Quem já aposta nessa tendência de mercado - o Confort-Food -, é o Hospital São Luiz, de São Paulo. Para a instituição, que possui três unidades - Anália Franco, Itaim e Morumbi - é imprescindível que toda refeição servida tenha cara e sabor de comida caseira, e não aqueles pratos cujo gosto e cheiro remetem ao ambiente hospitalar. “Queremos que o paciente internado tenha a mesma sensação de quando está em casa, podendo trazer e encontrar seus hábitos no local ”, garante a chefe de nutrição, Adriana Martins Mesquita. Para isso, o hospital deixa à disposição para a escolha do paciente alguns cardápios, pré-estabelecidos pela equipe nutricional. Mas, se ainda assim, alguns optarem por escolher certos alimentos, o nutricionista libera, dependendo do estado clínico de cada um. Além disso, a cada dia da semana, há um cardápio diferente, como filé a parmegiana e creme de queijo. No entanto, como há uma preocupação em evitar as gorduras, eles utilizam equipamentos específicos para a preparação. O São Luiz também dá total atenção para os cardápios personalizados, respeitando os hábitos alimentares culturais de cada paciente. “Permitindo que existam os mimos, como um lanche da tarde preenchido por gelatina em cubos, milk shake e sucos em copos com formatos diferenciados”, conta a nutricionista, lembrando que, com isso, eles valorizam a humanização, característica chave dos serviços oferecidos pela instituição. O trabalho é avaliado por vários nutricionistas da área clínica, da área da produção, e também, se necessário, envolvemos consultoria de algum chef. A preocupação com custos é um fator presente. “Estudos indicam que o custo com a alimentação bem feita é menor quando comparado com o paciente que se desnutre devido a não alimentação pela inadequação da mesma”, relembra. “O cliente que está aqui, não escolheu ‘estar aqui’. Por isso, nosso maior desafio é lidar com essa situação com ações simples, ou seja, opções de cardápio, combinações de faixas de horário para se alimentar, entre outros. E, a partir daí, é que o vínculo pode ser estabelecido”, comenta Adriana. Quanto à opção de terceirizar ou não os serviços de nutrição, a especialista ressalta a importância da qualificação dos fornecedores, pois o cuidado com a matéria prima ref letirá na preparação e na apresentação dos pratos. “A responsabilidade perante o paciente é sempre nossa, independentemente da terceirização ou não”, finaliza.
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Guilherme Batimarchi – gbatimarchi@itmidia.com.br
Serviço Estadual de Diagnóstico por Imagem implantado em São Paulo serve de exemplo para todo o País como solução para reduzir custos e tempo na emissão de diagnósticos
Ao entrar em um hospital com algum tipo de problema ou para uma simples consulta, uma das primeiras medidas tomadas pelo médico é submeter o paciente a uma série de exames. Dependendo da infraestrutura da unidade e da urgência do paciente, pode demorar até 20 dias para que um laudo seja emitido em casos de exames como radiografia, tomografia, ressonância, ultrassonografia, mamografia, endoscopia e ecocardiograma. Reduzir o tempo de emissão de laudo de um exame realizado no sistema público de saúde de dias para horas parecia algo distante, mas não impossível. Com esse objetivo, há cerca de um ano, a Organização Social de Saúde (OSS) Associação Congregação Santa Catarina elaborou e apresentou à Secretaria de Estado da Saúde de São Paulo o projeto-piloto do que seria hoje o Serviço Estadual de Diagnóstico por Imagem (Sedi). O serviço, que é inédito no Brasil, foi baseado em um modelo similar encontrado na Espanha e consiste em estabelecer uma central munida por tecnologia e profissionais qualificados que possam receber das unidades públicas de saúde os exames a qualquer hora do dia, laudá-los e devolvê-los à instituição em um curto espaço de tempo. De acordo com a diretora executiva do Sedi I, Miriam Blom, o tempo médio de espera pelos laudos era de 20 dias. Após a implementação do serviço este tempo foi reduzido para menos de quatro horas. “Com a centralização das atividades, podemos realizar um volume muito maior de laudos em um tempo muito menor”, afirma. Segundo Miriam, além da redução de tempo na entrega dos laudos o serviço também proporciona uma desoneração nas operações das unidades de saúde, uma
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vez que todas as instituições contempladas receberam infraestrutura para gerar e transmitir as imagens digitais via internet até os Sedis, eliminando os processos químicos de revelação das radiografias e outros exames que exijam este tipo de trabalho. A parceria feita entre a OSS e o governo do Estado de São Paulo permitiu que fossem criadas três centrais de processamento de exames que, atualmente, são responsáveis pelo fornecimento de aproximadamente 150 mil laudos por mês vindos de todo o estado. “Este serviço surgiu para reduzir custos com materiais, equipe e, principalmente, acelerar a emissão de laudos de pacientes, que são os principais beneficiários do serviço”, completa Miriam. Como nem todos os aparelhos de raio X e mamografias dos hospitais contemplados pelos Sedis I e II forneciam imagens digitais foi necessário que a Fujifilm - empresa escolhida pelas OSS para fornecer a tecnologia necessária para a digitalização das imagens - adaptasse estes equipamentos. A empresa também foi responsável pela implementação de ferramentas responsáveis pela integração do Pacs (Picture Archiving and Communication System), sistema responsável pelo gerenciamento, armazenagem e distribuição dos laudos via web. No interior do Sedi I, toda a infraestrutura de hardware, desde as 22 estações de trabalho até sua central de processamento de dados (CPD), foi fornecida exclusivamente pela HP. Para viabilizar a transmissão das mais de 65 mil imagens mensais fornecidas pelas unidades de saúde até o Sedi I foram instaladas 18 antenas de link de rádio, fornecidas pela WCS, que são responsáveis pelo envio dos dados até a central. Além dos links, a central está implementan-
Assista à entrevista: http://bit.ly/9o02v6
Assista à entrevista: http://bit.ly/aiu4RO
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Foto: T�i��sto��
Fornecedores Hospitalares revista
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do uma rede de fibra ótica que conectará as instituições mais distantes ao Sedi I, totalizando 287 Km de cabos. Também equipado com tecnologia Fujifilm e antenas de rádio para a transmissão da imagens diagnósticas, o Sedi II, administrado pelo Seconsi-SP, é equipado com computadores e servidores Dell e processa cerca de XXX laudos por mês. A central, que possui capacidade para processar 1,5 milhão de exames por mês atuará na análise de mais um hospital até dezembro de 2010, aumentando para seis as unidades cobertas pelo serviço do Sedi II. “Estamos apenas aguardando a inauguração do hospital de Franco da Rocha para iniciarmos as operações. Até o final de 2011 esperamos atender outras 14 unidades hospitalares”, informa a gerente técnica do Sedi II, Lilian Mendonça. De acordo com o coordenador de contratos de gestão de serviços de saúde da Secretaria de Estado da Saúde de São Paulo, Márcio Cidade, o governo desembolsou R$ 34,6 milhões para a realização do projeto, que até o momento contempla 31 unidades de saúde e outras 11 que já estão em processo de adaptação para receber o serviço. “Novos investimentos dependem da avaliação da necessidade em razão do crescimento da demanda. O custeio dessas unidades será feito de acordo com a produção mensal”, completa. Para a realização das obras de infraestrutura e implantação de tecnologia nos Sedis I, II e III o governo estadual investiu em cada centro R$ 11.9 milhões, R$ 16.8 milhões, R$5.9 milhões respectivamente.
Fotos: Divulgação
Gondo, da Fujifilm: Serviço abrirá grandes oportunidades de negócios para a empresa
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Com capacidade para realizar 5 milhões de exames por mês - mais que o dobro da atual demanda gerada pelo Estado - a secretaria de saúde não pretende investir na criação de novas unidades do serviço, porém garantiu que até o final de 2012 todas as instituições de saúde estaduais deverão ser beneficiadas com o Sedi. “Os três Sedis devem dar conta de toda a demanda por diagnósticos por imagem do Estado. O próximo passo é a expansão do serviço nas unidades e o aprimoramento dos mecanismos de acompanhamento, avaliação e controle das atividades realizadas por eles” acrescenta Cidade. Segundo o diretor Fujifilm NTD sistemas médicos, Mauro Gondo, a expansão do serviço abrirá grandes oportunidades de negócios para a empresa e todo o setor de diagnóstico por imagem, do profissional de saúde à indústria de equipamentos. “Essa expansão é uma grande oportunidade para o mercado reconhecer quais são as alternativas disponíveis. Por exemplo, grandes empresas como GE, Philips e Siemens não se prontificaram a apresentar soluções desse tipo negócio. Ou seja, estamos falando de um novo modelo no qual a radiologia tanto pública quanto privada começarão a trabalhar dessa maneira, mudando o equilíbrio de força e até financeiro de na prestação de serviços. Essa é a dimensão de um projeto como o Sedi”. O gerente de vendas da divisão de TI da Agfa Healthcare, Robson Miguel, afirma que a empresa conta com técnicos, engenheiros, biomédicos e radiologistas para suprir a futura
demanda e também atender as necessidades de suporte geradas pela central de laudos. “Fornecer a tecnologia é uma coisa, agora manter as unidades funcionando 24h com um tempo de resposta satisfatório requer uma estrutura de serviço e suporte muito fortes e é nisso que a Agfa está apostando neste momento”. Para atender a demanda do Sedi III, a Agfa Healthcare trouxe do Canadá equipamentos de digitalização e ferramentas de RIS/PACS. A solução fornecida pela multinacional permite a expansão no Sedi sem o risco da perda de dados durante uma possível falha. “Além do Canadá, esta tecnologia é empregada no Reino Unido, em diferentes regiões dos Estados Unidos e também é utilizado pelas forças armadas norteamericanas”, completa Miguel. A terceira central de laudos criada no Estado de São Paulo é responsável pela avaliação dos diagnósticos de 25 unidades de saúde, entre elas o Hospital Emílio Ribas, Hospital Regional Sul, Conjunto Hospitalar de Sorocaba, Hospital estadual Pérola Byington.
miguel, da Agfa: Desafio é garantir a estrutura para o funcionamento ininterrupto do serviço
revista Fornecedores Hospitalares
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Estrat Foi-se o tempo em que o papel do enfermeiro era unicamente cuidar do paciente. Profundos conhecedores da rotina hospitalar, muitas vezes, tendo mais poder que o próprio médico na integração das equipes, esses profissionais ganham um novo espaço dentro das instituições: a gestão. Confira o perfil deste profissional e qual o caminho para aproveitar melhor as oportunidades
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revista Fornecedores Hospitalares
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atÊgico Guilherme Batimarchi – gbatimarchi@itmidia.com.br
Fornecedores Hospitalares revista
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Foto: Divulgaçnao
O aumento da profissionalização da gestão hospitalar levou o profissional de saúde a um novo patamar. Médicos e enfermeiros passaram a dividir suas rotinas de assistência ao paciente com planilhas, indicadores e avaliações de performance. Este cenário tem gerado uma mudança no perfil dos profissionais de enfermagem encontrados nos hospitais. Membros de equipes de alto desempenho responsáveis pela assistência 24h de dezenas de pacientes, os enfermeiros têm procurado cada vez mais qualificação para suprir as necessidades gerenciais das unidades hospitalares. Segundo um levantamento do Conselho Regional de Enfermagem de São Paulo (CorenSP), o Estado conta, atualmente, com cerca de 861 escolas de enfermagem responsáveis por cursos técnicos e superiores e 25 de especialização ou pós-graduação. Segundo a gerente de enfermagem da Casa de Saúde São José, no Rio de Janeiro, Ivonete Costa, nos últimos três anos os cursos superiores de enfermagem têm adicionado à sua grade curricular matérias voltadas à gestão e administração com o objetivo de melhorar a formação dos futuros profissionais. Esta iniciativa, em conjunto com muitas outras oferecidas por entidades de classe como os conselhos de enfermagem e escolas profissionalizantes, tem auxiliado na capacitação dos enfermeiros, mas não resolve completamente o problema. “Hoje o mercado exige que o enfermeiro gerencie pessoas, faça planejamentos, pense em custos, controle a produtividade de sua equipe e segurança do paciente. O en-
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fermeiro não está mais atrelado somente à prática assistencial e por isso uma boa formação é fundamental”, analisa. De acordo com a enfermeira e consultora do Coren-SP, Sarah Munhoz, também é responsabilidade das instituições de saúde fomentar o conhecimento e a qualificação de seus profissionais. “O papel da instituição é impulsionar o profissional e incentivar a formação de gestores para melhorar o desempenho das próprias equipes”. Segundo Sarah, além das competências existentes na profissão, para tornar-se um gestor, o enfermeiro deve desenvolver habilidades como liderança, planejamento, organização, trabalho em equipe e o bom relacionamento. “São Paulo possui 25% de todos os profissionais da área de enfermagem de todo o País, o que significa que mais de 73 mil enfermeiros trabalham no estado e, desse total, 12 mil ocupam algum tipo de cargo gerencial em mais de 11 mil instituições”, completa. Segundo informações do Coren-SP, o enfermeiro não precisa possuir nenhum tipo de especialização para assumir o comando de algum departamento. No entanto, questiona-se a qualificação desse profissional para desenvolver um trabalho adequado e atingir os objetivos propostos. Um exemplo de fomento à formação de líderes no segmento é a iniciativa desenvolvida pelo conselho, que tem o objetivo de formar profissionais de alto desempenho capazes de gerir departamentos e até administrar áreas de uma instituição de saúde. “O projeto desenvolve junto aos enfermeiros interessados as competências como coordenação de equipes, prá-
ticas gerenciais, ética, cooperação entre times e facilitação do processo de trabalho com foco na qualidade e no cliente”, acrescenta Sarah. A professora do curso de graduação em enfermagem do Centro Universitário São Camilo, Maria Cristina de Mello, defende que o enfermeiro é o profissional mais preparado para assumir uma posição gerencial em todo o setor de saúde. “Desde a faculdade o enfermeiro convive com temas voltados à gestão e administração hospitalar. O aluno aprende rotinas administrativas voltada para instituições de saúde e coloca todo o conhecimento adquirido em prática durante o estágio obrigatório.” A docente também destaca que um dos principais papéis do “novo” enfermeiro é fazer uma ponte entre o cliente paciente e o hospital. “Grande parte do tratamento, supervisão e atenção recebidos pelo paciente é fornecido pelo enfermeiro”, salienta. Segundo Maria Cristina, atualmente as instituições de saúde têm se desenvolvido em termos de gestão e buscado, cada vez mais, enfermeiros
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É preciso que os cursos de enfermagem se adaptem à nova realidade e abordem de forma aprofundada temas como mapeamento de risco, qualidade e acreditação Ivonete Costa, da Casa de Saúde São José
prontos para lidar com novas ferramentas de gestão, como sistemas de ERP e prontuários eletrônicos. “A auditoria em enfermagem é cobrada cada vez mais no interior dos hospitais visando o custo gerado pelas equipes e a segurança do paciente”, completa. Para a gerente de enfermagem do Hospital Edmundo Vasconcelos, Suzel Liberman, o enfermeiro gestor deve ter uma visão de negócios, sabendo gerenciar custos, consumo e produtividade das áreas administradas da mesma forma que em uma empresa, mas sem perder de vista a essência da profissão. “É importante que a enfermeira não deixe de lado a assistência, mas também tenha consciência do custo daquilo que está aplicando no paciente. Este é um caminho sem volta, e os profissionais agora têm que se ater a conceitos como mobilidade, sustentabilidade e outros que antes não eram nem levados em consideração”. Essa demanda por especialistas acaba exigindo das unidades de saúde outro cuidado: a retenção desses profissionais. Com a falta de pessoas com esse tipo de qualificação no mercado, as instituições de saúde tiveram que desenvolver planos de carreira e incentivos para evitar a saída destes enfermeiros das empresas. A Casa de Saúde São José desenvolveu planos que contam com incentivos a capacitação, programas de desenvolvimento pessoal, avaliação por competência, pesquisa de clima organizacional e valorização do profissional. “O hospital também investe em um programa de coaching para desenvolver
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cada profissional que é realizado por um consultor externo”, relata Ivonete. Na visão da enfermeira, para que haja cada vez mais profissionais qualificados disponíveis no mercado é preciso que mudanças de cultura organizacional ocorram nas instituições de saúde. “Ainda falta um pouco de visão administrativa, tanto por parte dos profissionais, que querem restringir seu trabalho à assistência, quanto às instituições de saúde, que precisam incentivar a qualificação de seus enfermeiros”. Para a gerente, mudanças na área acadêmica também são necessárias. “É preciso que os cursos de enfermagem se adaptem à nova realidade e abordem de forma aprofundada temas como mapeamento de riscos, qualidade e acreditação”. Incentivo às competências Com o estabelecimento de metas claras e avaliações periódicas das equipes de enfermagem é possível identificar erros e acertos na gestão, além de apontar aqueles profissionais que se destacam ao longo da carreira. “Identificar nos próprios funcionários as competências necessárias para o cargo de gestão e investir em qualificação é outra saída para sanar a demanda existente. “Uma das competências já citadas e que é a mais importante é a liderança. Essa é, também, a mais difícil de se desenvolver. Um profissional pode aprender todas as outras mas liderança é algo nato, que está no perfil”, completa Ivonete.
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Oceano
de paz Guilherme Batimarchi – gbatimarchi@itmidia.com.br
Entre cardumes, corais e naufrágios, o médico pediatra, Alexandre Labes, que trabalha no pronto-socorro municipal de Santo Amaro, em São Paulo, descobriu a paz interior no fundo do mar “Ao entrar no meio da natureza e sentir-me um grão de areia junto à imensidão do oceano, a única sensação que consigo sentir é de extrema paz. Paz com o mundo e comigo mesmo”. É assim que o pediatra e homeopata Alexandre Labes descreve o que sente toda vez que mergulha. Labes pratica o esporte há 16 anos, mas antes de afundar no mergulho, o médico nunca havia imaginado se dedicar a este tipo de modalidade. “A primeira vez que mergulhei foi em Cancun, na ilha de Cozumel, durante minhas férias em 1994. Minha namorada na época queria fazer o curso básico de mergulho que estava incluso no pacote turístico e acabei indo junto. Quando mergulhei pela primeira vez, estava a poucos metros de profundidade, mas me deparei com uma enorme parede de corais, foi quando entrei em alfa e descobri que mergulhar era uma das melhores coisas da vida.” Após voltar de suas férias, o pediatra procurou um curso e começou a praticar o esporte no Brasil. Um ano depois, ele voltou para Cozumel e refez o mergulho, desta vez mais experiente e mais maravilhado com a beleza do local. Passados alguns anos, Labes adquiriu seu próprio equipamento e começou a explorar novos
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mares. O médico já mergulhou em Aruba (Caribe), Bonaire (Antilhas), Mar Vermelho (Egito) e diversos pontos no Brasil. Ao ser perguntado sobre qual mergulho foi o mais marcante, ele ri e diz que é impossível escolher um entre os mais de 600 realizados. “Quando viajo para um desses lugares para mergulhar, podem me esquecer. Por mim, eu ficaria o dia todo no fundo do mar, passeando entre corais, naufrágios e cardumes. É simplesmente fascinante.” Com o passar do tempo, Labes foi se aprimorando nas técnicas do esporte e fez outros cursos como fotografia subaquática e de mergulhador de resgate, que ensina técnicas de salvamento e procedimentos de primeiros socorros em casos de emergência. “Como médico é minha obrigação auxiliar as pessoas em casos de emergência e durante os mergulhos não poderia ser diferente,. Mas ainda bem que nunca precisei usar o que aprendi neste curso”, afirma. Um de seus sonhos é mergulhar nas grandes paredes de recife da Austrália, consideradas as maiores e mais belas do mundo. “Ainda existem muitos lugares para eu conhecer, mas um sonho que tenho, e ainda vou realizá-lo, é mergulhar nos mares do Pacífico, como Ilhas Fiji e Austrália”, finaliza.
Fotos: Arquivo Pessoal
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Novos mares: Labes jรก mergulhou em Aruba (Caribe), Bonaire (Antilhas), Mar Vermelho (Egito) e diversos pontos no Brasil
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LIVROS
EU RECOMENDO
Ana Maria Campo Alves da Cunha, gerente de enfermagem do Hospital San Paolo
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Este livro traz a experiência vivida pela equipe da clínica Mayo, que pode servir de exemplo para outras entidades interessadas no desenvolvimento da arte de servir, trazendo conceitos como cuidados com os pacientes, colaboração, cooperação e coordenação. Os autores Leonard L. Berry e Kent D. Seltman, para desenvolverem a obra, pesquisaram a cultura e os serviços a partir de entrevistas com lideranças, médicos, equipes de apoio e pacientes e observaram as interações entre médicos e clientes. A obra aborda também a construção de uma grande marca de serviços a partir dos valores que a originaram e a mantém. Indico este livro a todos os gerentes que confiam no desempenho e desenvolvimento humano como meio de criar uma relação diferenciada com seus clientes e pacientes.
Cuidados Paliativos - diretrizes, humanização e alívio dos sintomas
Um dos principais intuitos do livro é aprofundar os estudos em torno desta área em desenvolvimento no país e ainda repleta de mitos. Organizado a partir de textos de mais de 100 colaborações de profissionais que já atuam oferecendo esses cuidados, a obra serve como referência ao tratar de temas específicos e a experiência de hospitais brasileiros. Uma dessas realidades é debatida por Marcelo Levites, médico do Hospital 9 de Julho. Dessa forma, se faz uma junção teórica de conhecimentos, assim como a prática, de grupos brasileiros que somaram seus esforços numa compilação de informações sobre os cuidados paliativos.
Organizador: Franklin Santana Junior Editora: Atheneu Número de páginas: 633 Preço sugerido: R$ 197,00
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Infância e psicopatologia
A obra pretende mostrar o funcionamento psíquico das crianças a partir de bases teóricas da psicopatologia infantil, analisando também detalhadamente suas condutas por meio do acompanhamento em seus próprios ambientes. A gama de profissionais de saúde que podem se informar neste livro, que chega a sua 8ª edição, envolve especialidades como pediatria, fonoaudiologia, pscicopedagogia, além de outras áreas de saúde mental. As análises do livro são resultados de um entrelaçamento de modelos de compreensão constitucionais, sociológicos, psicanalíticos, cognitivos e educativos. O leitor também encontrará novos estudos e abordagens, além de procedimentos terapêuticos detalhados.
Autores: Daniel Marcelli e David Cohen Editora: Artmed Número de páginas: 600 Preço sugerido: R$ 98,00
Livro: Lição de Gestão da Clínica Mayo Autor: Leonard L. Berry e Kent D. Seltman Editora: Bookman Preço: R$ 60,00 Número de páginas: 302
Avaliação de tecnologias em saúde
Ao abranger aspectos da avaliação de tecnologias em saúde, este livro pretende preencher uma falta de bibliografia como esta no país num momento em que se faz cada vez maior a necessidade desses conhecimentos, acompanhando o constante ritmo dos avanços científicos. A obra aborda temas como pesquisa clínica, bancos de dados e desfechos, avaliação tecnológica baseada em evidência clínica, análise de decisão clínica e economia da saúde e, por fim, um estudo aprofundado na avaliação de tecnologias em saúde.
Autores: Marcelo Eidi Nita e colaboradores Editora: Artmed Páginas: 600 Preço sugerido: R$ 112,00
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vitrine Nesta edição, você confere os lançamentos em artigos de consumo.
2 | Bom para médicos e crianças
1 1 | Pulmões seguros
A Ecomed apresenta ao mercado brasileiro o BioSeal, um sistema para evitar um pneumotórax após biópsia do pulmão. Esta solução, que é de uso descartável, sela o canal aberto durante a biópsia, evitando que haja um acumulo de ar. A ferramenta é constituída por uma manopla com estilete preso no êmbolo do mecanismo. Alcançada a profundidade desejada, o mecanismo pode ser travado nesta posição e um clipe plástico garante a trajetória do estilete sem trepidação. Uma agulha coaxial permite a utilização da agulha de biópsia e se dedica também a carregar o selador no trajeto desta agulha.
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3 | Delicadeza necessária
O cateter de silicone SiVax Hematúria, da Mediplus, é feito de material transparente, possibilitando a inspeção visual, com baixo contorno, de modo a inflar o balão uniformemente para assegurar a fácil inserção e remoção, garantindo um conforto ao paciente. Uma linha radiopaca permite a aplicação de raios x. Com bom custobenefício, o instrumento supre as necessidades seguidas da prostatectomia.
7 | Nas mãos
5 | Minimamente invasivos
4 | Linhas de lâminas
A Razek apresenta duas linhas de lâminas para Shaver, feitas para procedimentos de artroscopia de joelho e ombro. Constitui-se por 12 modelos de lâminas descartáveis e 17 modelos de lâminas reutilizáveis, fornecidas em blister individual embalado em caixa selada e esterilizada. Complementando a linha de produtos para procedimentos de artroscopia, a Razek também oferece diversos modelos de mini lâminas, para procedimentos menos invasivos.
6 | Respiração livre
O abaixador de língua em plástico colorido com aroma e sabor tutti-frutti, da marca Tic-Tong, fabricado por Agaplastic, foi desenvolvido para substituir os antigos de madeira e passou a ser comercializado no Brasil e exportado para vários países. Desperta os cinco sentidos da criança contribuindo para um exame médico tranquilo, mais rápido, sem ânsia ou estresse. Sem qualquer presença de açúcar, latex e substâncias de medicina, o produto é totalmente certificado, com segurança de uso e eficácia.
do paciente A agulha Hamony Neddle, da JMS, é feita especialmente para uso de pacientes sob cuidados dentro de casa, ou que farão a aplicação em si mesmos. Possui um corte angulado com um vão para facilitar a inserção na pele de forma segura, além de tampa para remoção asséptica do mesmo. Também há presença de peças coloridas para facilitar a identificação na hora da manipulação por parte do paciente.
O kit Sitracc, da Edlo Produtos Médicos, tem como objetivo ser uma inovadora plataforma de acesso único (umbilcal), por onde são realizados os procedimentos cirúrgicos, através de quatro portais que dão passagem ao instrumental. Entre os benefícios ao paciente destacam-se a redução significativa da dor e do tempo de internação, além do estético, já que o procedimento não apresenta a formação de cicatrizes.
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As Cânulas Oro-faríngeas de Guedel, da Protec, são ideais para a desobstrução das vias aéreas superiores, permitindo as livres inspiração e expiração, bem como a aspiração de secreções através de cateter. São confeccionadas em PVC flexível, atóxico, translúcido, com flexibilidade e curvatura adequadas à sua finalidade. Anatômica às vias aéreas, tem reforço no diâmetro interno, com o objetivo de evitar o colabamento da cânula por mordedura. É resistente aos processos atuais de esterilização e conta com um fino acabamento isento de rebarbas, além de flange de proteção na extremidade distal.
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ARTIGO RH
O FUTURO SE CONSTRÓI AGORA
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ma busca rápida no Google sobre notícias relacionadas aos termos Geração Y, X ou Baby Boomers pode resultar em uma lista com mais de dez mil matérias publicadas em jornais e revistas de todo o mundo. O tema tem sido amplamente discutido, revisado e debatido tanto nas universidades quanto dentro das organizações. A questão é entender os porquês desse interesse crescente sobre a questão geracional. Para as empresas, é possível entender o impacto desse movimento na dimensão dos talentos. Atualmente percebemos uma mudança drástica no perfil das lideranças atuais e desejados pelas organizações. Provavelmente, pela primeira vez na história observa-se quatro diferentes gerações convivendo em uma mesma organização. No segmento de Serviços de Saúde o cenário não é diferente. A questão é entender o que significa e como capitalizar para os negócios a chegada desta nova geração.
Foto: Ricardo Benichio
Pesquisa recente realizada pela Korn/Ferry indica que a Geração Y - formada por profissionais nascidos entre os meados de 1970 e 1980 – está cada vez mais presente nos cargos de liderança das companhias em nível mundial – 41% dos executivos entrevistados apontam profissionais desta geração em posições de decisão. No Brasil, esse índice chega a 51%, indicando movimentação ainda mais acelerada. Nos últimos seis meses, esse é um cenário cada vez mais presente nas empresas do segmento de Serviços de Saúde. RODRIGO A RAÚJO É SÓCIODIRETOR SÊNIOR DA KORN/ FERRY, RESPONSÁVEL PELA ESPECIALIZAÇÃO EM C IÊNCIAS DA VIDA E SAÚDE
Esta dinâmica acontece especialmente pelas mudanças estruturais no setor que são capitaneadas pelo impacto nas questões sócio-econômicas e regulatórias, pela transição do modelo de gestão e crescimento acelerado desta Indústria. Entre os alavancadores do processo destacam-se a preocupação com relação à necessidade de rever o modelo de negócio, o alto investimento em temas como o planejamento sucessório das companhias e a velocidade do surgimento de novas oportunidades de negócios. Nesse cenário, torna-se fundamental identificar lideranças que se alinhem aos desafios futuros, sejam no próprio time ou talentos de alto potencial atraídos de outros mercados. Na verdade, esses talentos não são necessariamente aqueles que possuem mais experiência, e sim capacidade de desafiar os modelos existentes e atingir alto desempenho em qualquer circunstância, especialmente em situações desconhecidas. Normalmente, são profissionais com pensamento estratégico claro e eficiente, que apresentam grande capacidade de identificar oportunidades e encontrar soluções alternativas para construir o novo e o diferente. Temos comprovado na prática que a experiência – conhecimento do negócio, expertise funcional ou técnico – passa a ser um critério secundário quando se consegue identificar as lideranças corretas. Como conseqüência da constante mudança do mercado, as organizações demandam lideranças alinhadas aos novos posicionamentos e desafios estratégicos, que sejam capazes de garantir a sustentabilidade do negócio no longo prazo. Nessa dimensão é importante definir claramente as culturas e valores que devem reger a organização e encontrar a ponte entre a experiência e as habilidades das novas lideranças, incluindo a agilidade de aprendizagem, tão comum em profissionais de alto potencial. Fica claro que é uma condição de sobrevivência para as empresas do setor de Serviços de Saúde acolher em seus quadros os novos perfis. Para tal, é preciso ter coragem gerencial para investir na mudança e definir as lideranças futuras, assumindo alguns riscos neste processo. Isso ocorre porque muitas vezes as empresas têm realizado, com sucesso, a mesma estratégia há 50 anos. Entretanto, para continuar sustentando o bom desempenho diante do mercado cada vez mais globalizado e dinâmico é preciso buscar comportamentos, estilos e experiências diferentes e olhar com cuidado para a nova geração. Claro que nem tudo são f lores. Não basta apenas acolher os futuros líderes. É preciso considerar com cuidado cada uma de suas características e buscar soluções para integrar esses talentos no time, minimizando os riscos potenciais. Por exemplo, normalmente essa nova geração de lideranças de alto potencial tende a ser mais resistente a processos e regras e se mostra mais individualista, menos tolerante a pessoas, inclusive. Em contrapartida é mais f lexível em ambientes de ambigüidade o que pode representar um diferencial para a companhia. O segredo está em encontrar o equilíbrio entre as diferentes gerações e a integração das forças que de fato conduza as organizações para um futuro promissor. É tempo de o setor investir na construção de um novo legado.
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CARREIRAS
HOSPITAL
ASSOCIAÇÃO
LIFECENTER
MÉDICA MUNDIAL
O Hospital Lifecenter de Belo Horizonte (MG) nomeou o médico Eudes Arantes Magalhães como seu novo diretor técnico. Formado em medicina pela Universidade Federal de Minas Gerais (UFMG) e com residência médica pelo Hospital Israel Pinheiro (IPSEMG), ele é o coordenador da clínica de cirurgia geral desde 2003 e foi responsável pela diretoria clínica no Hospital Lifecenter, entre 2006 e 2008. Magalhães trabalha na instituição desde sua inauguração há oito anos e tem como principal objetivo a fidelização do corpo clínico e a consolidação da imagem e solidez econômica do hospital que viabilizem o contínuo aprimoramento de qualidade assistencial do Hospital Lifecenter. Além disso, o médico foi presidente da Sociedade Brasileira de Videocirurgia - Capitulo de Minas Gerais. E é Membro Adjunto do Colégio Brasileiro de Cirurgiões (CBC) e Charter Member da American Hernia Society, nos EUA. Atualmente, acumula as funções de integrante do Conselho Fiscal da Unimed-BH; e dos Conselhos de Administração da Federação Nacional das Cooperativas Médicas (FENCOM) e da Cooperativa de Economia e Crédito Mútuo dos Médicos e Profissionais da Área de Saúde de Belo Horizonte e Cidades Pólos de Minas Gerais Ltda. (Sicoob Credicom). Rev_FornecedoresHosp266x152mm.pdf 1 12/04/2010 18:37:08
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José Luiz Gomes do Amaral, presidente da Associação Médica Brasileira (AMB), foi eleito por aclamação para presidir a Associação Médica Mundial (WMA) em 2012. A eleição ocorreu em 16 de outubro, durante a Assembleia Geral da WMA, realizada em Vancouver, Canadá. É a terceira vez que um brasileiro assume o cargo máximo na entidade. O cirurgião catarinense Antônio Moniz de Aragão presidiu a WMA em 1961 e o dermatologista paulista Pedro Kassab em 1976. Amaral representa o Brasil como integrante do Conselho da WMA desde 2005 e, há três anos, preside o Comitê de Assuntos Médicos Sociais (SMAC). Ele foi responsável por trazer ao Brasil relevantes discussões sobre pesquisas clínicas, como a revisão da Declaração de Helsinki (agosto de 2008), o uso de placebo em pesquisa médica associada ao tratamento (janeiro de 2010), e o Seminário Internacional de Resiliência Médica (agosto de 2010). O recém-eleito presidente da WMA é especialista em Anestesiologia e Medicina Intensiva. É professor titular da disciplina de Anestesiologia, Dor e Medicina Intensiva da Universidade Federal de São Paulo. Desde 1994, é responsável, no Hospital São Paulo (Unifesp), pelos Centros de Ensino e Treinamento da Associação de Medicina Intensiva Brasileira e da Sociedade Brasileira de Anestesiologia.
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ecentemente uma senhora de 82 anos de idade caiu de uma escada e bateu a cabeça. Atendida rapidamente e encaminhada pela ambulância do SAMU a um posto de saúde da periferia de SP recebeu os primeiros atendimentos algumas horas depois. Procedimentos comuns foram simplesmente esquecidos como uma radiografia. A senhora havia batido a cabeça, isso era tão nítido mesmo sem os depoimentos, pois havia um corte em sua cabeça que só foi fechado algumas horas depois. A transferência para um hospital com mínimas condições de atendimento só ocorreu por interferência de um conhecido, que relacionado a pessoas de decisão de outro hospital, conseguiu com que uma ambulância a levasse dali. Ao chegar no novo hospital submeteu-se a uma cirurgia de 7 horas e permanece em coma até hoje, numa agonizante luta diária que já passa de 35 dias.
Foto: Ricardo Benichio
Questionada no dia da queda sobre os procedimentos, a médica do primeiro atendimento resumiu o quadro em três frases:
A LBERTO LEITE É DIRETOR EXECUTIVO E P UBLISHER DA IT M ÍDIA S.A
- Ela bateu a cabeça. (nítido). - Não parece ser nada grave (ok, mas sua opinião frente a uma pequena radiografia mudaria rapidamente). - Se quiser tentar uma transferência pode tentar, pois aqui nós não conseguimos. (acalentador). Vamos agora a um conceito universal sobre comunicação. Para tudo que você comunicar sempre haverá um meio e uma mensagem. A mensagem que a médica precisa passar no caso acima é, para a sua profissão, relativamente simples: não temos certeza do que é, não conseguimos transferi-la daqui por falta de recursos e ela bateu a cabeça. A forma foi completamente equivocada. Transforma uma atividade cotidiana num inferno para outros. O resultado desse equívoco é a transformação de um único problema em vários. Ou seja, quem tinha um problema era a senhora doente e agora quem tem é a família, a médica, o hospital, e por fim, eu que acabo escrevendo sobre isso. Explicar a médicos a teoria universal da comunicação é uma atividade complexa. Médicos são conectados a um mundo diferente, o da prevenção, análise e cura, fundamentos principais de sua atividade. Não está no radar da maioria dos profissionais dessa linda atividade, a comunicação ou a gestão dos problemas que a falta dela cria. Sou de família de médicos. Tenho imenso apreço e gratidão por tudo o que a medicina proporcionou à minha família. Tenho muitos amigos médicos e que conseguiram transpor esse obstáculo. Alguns deles inclusive me orientam em alguns casos sobre a forma como me comunicar sobre isso ou aquilo. A questão não está na exceção. Está na regra. A maioria não sabe como fazer e isso gera problemas para a organização a qual pertence – o hospital. A simples comunicação feita de forma firme, porém didática, preenchida com veracidade, factual, bem conectada aos princípios de sua profissão, faz com que o interlocutor compreenda a razão e a dimensão do que encontrará na próxima etapa. Tudo isso fará com que exista mais confiança, menos ansiedade e mais esperança. Tudo isso fará com que cada um encontre mais paz no complexo e triste local em que se encontrar.
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