Saúde Business School 2013

Saú d e B u S i n e S S S c h o o l o s m e l h o r e s C o n C e i t o s e p r át i C a s d e g e s tã o a p l i C a d o s À s a ú d e

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identifiCar talentos e lideranças é a estratégia para CresCer

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FH | SAÚDE BUSINESS SCHOOL O PROJETO ENVOLVE OS SEGUINTES TEMAS: Módulo 1 - Fabian Salum A parceria para o crescimento sustentado e explicação sustentável.

Módulo 2 - Mauricio Valadares A importância de uma análise de risco nas estratégias de crescimento das organizações.

Módulo 7 - Vincent Dubois A inteligência em força de vendas em mercados competitivos.

Módulo 3 - Marcos Carvalho A gestão estratégica apoiada em processos eficientes.

Módulo 8 - Hugo Tadeu A gestão de operações com foco na inovação de processos e serviços.

Módulo 4 - Felix Jr Objetivos estratégicas alicerçadas pelo entendimento de gestão de finanças e criação de valor para as organizações.

Módulo 9 - Marcelo Dias Como evitar erros em decisões que só um CEO pode tomar?

Módulo 5 - Acrísio Tavares A governança em TI, seu diferencial e apoio para o crescimento.

Módulo 6 - Paulo Villamarim Identificar talentos e Lideranças é a estratégia para crescer.

Módulo 10 – Newton Garzon A gestão por resultados o equilíbrio entre curto e longo prazos.

Módulo 11 - Véras Leitura de mercado e ações que evidenciem a proposta de valor das organizações.

Módulo 12 - Pedro Lins Competitividade sustentável – o conceito Blue nas organizações.

IDENTIFICAR TALENTOS E LIDERANÇAS É A ESTRATÉGIA PARA CRESCER ANDERSON DE SOUZA SANT’ANNA PAULO ROBERTO VILLAMARIM GAMA

Em nenhuma outra época na história das organizações, as pessoas com suas competências e talentos foram tão valorizadas como atualmente. De fato, se há um ponto em relação ao qual poucos se opõem é que, com o intuito de fazerem frente às transformações do atual mundo dos negócios, as organizações têm, crescentemente, necessitado de indivíduos talentosos e competentes.

Para os estudiosos no campo isso se dá na medida em que fontes tradicionais de vantagem competitiva, tais como tecnologia e mão-de-obra barata, não mais se revelam suficientes para prover uma posição competitiva sustentável. Como decorrência, os indivíduos e suas competências passam a ser enfatizados como elementos centrais de diferenciação estratégica. Alguns chegam mesmo a afirmar que as organizações que agora concorrem entre si por clientes e mercados, em escala jamais vista, têm sido levadas a competirem também pelo recurso elevado à categoria de o mais importante de todos: o talento humano.

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Se, por um lado, essa nova realidade traz à tona a importância da valorização do chamado capital intelectual e de se reconhecer a relevância das pessoas e seu desenvolvimento como fontes primordiais de vantagens competitivas sustentáveis; por outro lado, implica em novos desafios - e oportunidades - à gestão. Em particular, estimula aos líderes e gestores à construção de ambiências organizacionais - contextos capacitantes - em que os conhecimentos, habilidades e atitudes requeridas possam ser efetivamente mobilizados, constituindo-se como competências.

Tais desafios se intensificam na medida em que as transformações em curso se fundamentam em processos de mudanças estruturais profundas, não somente em nível da dinâmica da economia e dos mercados,

mas também nas dimensões sociais, demográficas, culturais e organizacionais.

De fato, em nenhum outro momento pronunciou-se, de forma tão intensa, possibilidades como a de quatro gerações conviverem, simultaneamente, em um mesmo ambiente de trabalho. Progressos da ciência ampliam, continuamente, a expectativa de vida da população, assim como propiciam melhoras sem precedentes nos campos da saúde e prevenção de doenças, possibilitando a extensão do tempo de permanência no mercado de trabalho.

Aposentadoria, portanto, não mais significa “vestir o pijama”, mas a possiblidade de novas trajetórias de carreira, como consultores, empreendedores, mentores, tutores ou mesmo a permanência como profissionais das próprias organizações a que se vinculam. Como resultado, não raro, já se observa, em mesmos ambientes laborais, veteranos, baby-boomers, representantes das gerações X e Y, mobilizando distintos talentos e atributos de competência.

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Em decorrência, se há algo que deve chamar a atenção, esse elemento não diz respeito a uma “crise geracional”. Até porque gerações distintas - felizmente - sempre as tivemos e esperando continuar as tendo. note-se, por exemplo, a geração maio de 1968, os hippies, a geração Rock and Roll ou Coca-cola, muitos de seus representantes hoje ocupantes de importantes posições de liderança e gerenciais tanto em nível de organizações públicas, do terceiro setor e empresariais. Se há algo, então, a que se deve atentar - e com zelo - talvez diga respeito mais diretamente à gestão da diversidade. Para sermos mais precisos, das diversidades, no plural: cultural, sócio econômica, tecnológica, de gênero, geracional.

Isso nos remete, de pronto, à necessidade de desconstrução de mitos que acabam por se proliferar no calor - ou melhor, na superfície - do debate.

Primeiro, há que se estar atento quanto ao risco de se considerar uma dada geração como melhor ou pior que outras, esquecendo-se que, no fundo, o que se tem são pessoas com características, valores, crenças, atitudes e comportamentos que guardam diferenças entre si, derivadas dos distintos processos de socialização e contextos sociais, econômicos e culturais em que se desenvolveram.

Superar tal mito pressupõe, em especial, a capacidade de a gestão, nos diversos níveis das organizações, focar não em estereótipos, mas em facilitar sinergias e complementariedades entre esses distintos grupos e perfis, cada qual com seu brilho próprio, seus saberes específicos e possibilidades únicas de contribuição. nessa diferença, comparativamente às gerações precedentes, a tão comentada geração Y, que tanto espaço ganhou na mídia mais recentemente, tende a se distinguir por ser menos conservadora quanto a aspectos como a lealdade à empresa e a fidelidade a uma profissão. Ao contrário, vivem no ritmo do mundo atual, esperando por oportunidades de desenvolvimento pessoal, reconhecimento e crescimento profissional à velocidade da

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internet banda larga. Por isso, esses jovens não se importam de mudar, continuamente, de empresa e de carreira, em busca da realização de seus objetivos e expectativas.

Além disso, essa geração compreende profissionais que têm fascínio pela tecnologia, facilidade para desenvolverem vários projetos e atividades, de forma simultânea, e sentem-se bastante à vontade para questionar seus superiores hierárquicos. Também tendem, muitos deles, a não abrir mão da qualidade de vida, buscando maior equilíbrio entre vida profissional e pessoal. Eis, portanto, o desafio da gestão quanto a sinergizar tais características com as das demais gerações, transformando conhecimento, habilidades e atitudes específicas em competências, em entregas, em resultados organizacionais e sociais.

Em segundo lugar, urge romper com visões que atribuem o status de talento apenas aos jovens entrantes de alto potencial, aos indivíduos que vêm do “mercado” e aos “dez por cento” que se encontram na cúpula das organizações. Cabe aos líderes e gestores, ao contrário, considerar que os talentos se encontram por toda a empresa. o grande desafio - e, por conseguinte, oportunidade - constitui, novamente, em como identificá-los e promover a construção de ambiências organizacionais em que os múltiplos talentos, muitas vezes anônimos e escondidos possam se manifestar. Sem dúvida, um outro grande desafio à liderança contemporânea.

Relevante, nessa direção, é ampliar a noção de talentos por toda a empre-

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sa. Considerar que tanto veteranos, baby boomers, geração X, quanto os recém-chegados da geração Y têm sua parcela de contribuição na construção da missão da organização. não esperar dos mais jovens comportamentos e atitudes que somente a vivência e a maturidade podem proporcionar e, ao mesmo tempo, saber lidar com a energia, a impetuosidade, a “ousadia” que eles comumente aportam.

Ademais, é significativo o fato de que nem sempre nos encontramos em mesmo estágio de ciclo de vida pessoal. Que aos vinte anos de idade tem-se comportamentos e atitudes que guardam diferenças daqueles comumente observados aos quarenta e aos cinquenta. Ao líder e ao gestor espera-se, uma vez mais, a competência em lidar com as diferenças.

Tal discurso embora amplamente difundido e não raro banalizado, nem sempre se revela de fácil operacionalização, na práti-

ca. Afinal, durante anos, em vários setores, conviveu-se, no Brasil, com uma economia fechada, mercados protegidos, reduzida concorrência inter empresas, prevalecendo relações de trabalho em que a base do contrato psicológico empresa-empregado se sustentava, como já mencionado, na díade fidelidade-estabilidade. nesse contexto, a metáfora da “escada” constituía o modelo predominante de carreira, sob o lema do clássico: “do berço à aposentadoria”. Sob esse regime, mesmos profissionais, não raro com mesmas formações, oriundos de mesmas classes sociais, de mesmas universidades ou centros de formação, selecionados por disporem de mesmos perfis profissionais, galgavam posições estratégicas, sem grandes variações de estilo e comportamento, no decorrer de carreiras de ciclo longo.

Repentinamente, no entanto, o país e a economia se abrem à concorrência. E, mais

contemporaneamente, vivencia-se um contexto de quase pleno emprego, com novas gerações rapidamente se inserindo e alçando posições de comando no mercado de trabalho. Soma-se a isso, a emergência de novos perfis sociais que atingem o mercado de consumo, uma ampliação no volume e natureza das formações - para além das opções clássicas: Direito, Medicina, Engenharia - que se ampliam e se tornam cada vez mais multidisiciplinares; os valores e a ética em relação ao trabalho se veem, igualmente, alterados.

Concomitantemente, as carreiras se tornam cada vez mais “proteanas”. Como o deus Proteu alteram-se continuamente de forma; tornam-se mais “flexíveis”, “múltiplas”, em “zigue-zague” e com ciclos cada vez mais curtos. Resultado: os contratos psicológicos empresa-empregados alteram-se para relações do tipo empregabilidade-resultado. Da noção de “berço à aposentadoria”, para a máxima do nosso poeta:

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“[...] que seja eterno, enquanto dure”.

Assim sendo, as carreiras “modernas” se apresentam desenhadas mais pelo indivíduo, que pela organização, podendo ser redirecionada, de tempos em tempos, para atender às necessidades de seu ocupante.

A transição do modelo tradicional para o modelo de carreira proteana não se dá, todavia, sem tensões e sua prática envolve dificuldades consideráveis, trazendo à tona novos desafios. Por exemplo, o de o indivíduo aprender a melhor administrar o equilíbrio entre vida profissional, familiar e pessoal, assim como lidar com novos valores e significados em relação ao trabalho e à carreira, essa ultima associada a seu projeto de vida, em sentido mais amplo.

Em essência, a verdadeira revolução dessa perspectiva é levar as pessoas a se considerarem mais donas de suas próprias carreiras, a estarem no comando de seus próprios destinos.

Em decorrência, concepções clássicas sobre comprometimento, carreira, satisfação no e com o trabalho, reconhecimento, atração e retenção, autoridade e estilo de liderança são

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colocadas sob judicie. Fórmulas tradicionais parecem não mais funcionar como dantes. Velhos mapas e manuais não mais parecem permitir uma leitura fidedigna da realidade. noções como “gestão de pessoas”, “gestão de gente”, “gestão do capital humano”, “gestão de talentos” passam, então, a ganhar espaço, comparativamente a de “administração de recursos humanos”.

Gerir talentos pressupõe, todavia, ir além de mudanças nas denominações de áreas e diretorias. Implica revistar conceitos, crenças e concepções muitas vezes arraigadas e, não raro, inconscientes. Significa desenvolver novos estilos de liderança e gestão aptos à construção de contextos capacitantes que viabilizem às organizações atrair, desenvolver e, como resultado, estabelecer as condições que permitam a retenção das competências e talentos requeridos, assegurando o desempenho, desenvolvimento contínuo e sustentabilidade da organização. Implica, a partir de esforço contínuo e inspiração de suas lideranças, em rever políticas e práticas direcionados à gestão, em especial de seus elementos humanos.

Finalmente, não se pode ignorar as possibilidades desse movimento em torno da gestão de talentos, em sentido mais amplo, em contribuir com resultados que venham a propiciar às organizações o desenvolvimento de projetos de mudança que as coloquem no real caminho da modernidade, considerando uma de suas dimensões centrais, porém, muitas vezes, ignorada: o elemento humano.

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Foto: Divulgação

Entrevista com o autor

AnDERSon DE SouZA SAnT’AnnA Pós-doutor em Teoria Psicanalítica pela universidade Federal do Rio de janeiro. Doutor em Administração pela universidade Federal de Minas Gerais.

Professor, Gerente de Desenvolvimento e Coordenador do núcleo de Desenvolvimento de Liderança, da Fundação Dom Cabral.

01. Resumidamente quais seriam as principais orientações para que uma organização consiga promover sinergias entre profissionais com diferentes crenças e comportamentos, construídos ao longo do contexto cultural, econômico e social de cada um? um importante componente na promoção de maior sinergia e complementariedade de competências, crenças e comportamentos é, acima de tudo, reconhecer as diferenças. Estar ciente que cada pessoa, a partir de sua história, vivências e contexto de origem aporta formas singulares de ver e lidar com o mundo. não querer, portanto, que todos pensem e ajam da forma como pensamos e agimos. Isso pode parecer fácil em nível teórico, mas nem sempre o é, na prática. Demanda estarmos abertos a reconhecer que ninguém fará as coisas, necessariamente, da forma como faríamos ou desejaríamos.

Que cada um é uma singularidade, com conhecimentos, atitudes e habilidades peculiares, que necessitam ser mobilizados - gerenciados e liderados - considerando suas especificidades.

Em decorrência, desenvolvermos a capacidade de sermos não somente bons leitores de contextos, mas também de pessoas, constitui um bom ponto de partida, além de duas das principais - e mais valorizadas - competências em gestão de pessoas e liderança.

02. Que desafios e oportunidades diferentes gerações (veteranos, baby boomers, X,Y) que convivem em um mesmo ambiente de trabalho trazem para a gestão corporativa?

Sob um padrão de competitividade em que criatividade, inovação, agregação de valor e diferenciação constituem fatores chave de vantagem competitiva e sustentabilidade, a capacidade de as organizações irem além da produção e oferta de commodities torna-se componente central. Para inovar e agregar valor são necessárias, no entanto, ideias que fogem ao convencional, formas diferenciadas de se ver o mundo, assim como as rotinas do dia-a-dia. nesse sentido, as possibilidades que aportam diferentes grupamentos geracionais - assim como culturais, sociais, profissionais, de formação - com suas distintas formas de ver e decodificar os contextos em que se inserem, bem como as atividades que desenvolvem, apresenta-se relevante. Logo, se bem articulados podem representar uma rica fonte de inovações, diversidade e diferenciação. Em termos concretos, enquanto os mais seniores podem aportar experiência, vivência; os mais jovens podem agregar, por exemplo, maior abertura para correr riscos. o desafio, todavia, é, justamente, a capacidade de os gestores e líderes em orquestrar - por meio de políticas, práticas de gestão e comportamentos - tal patrimônio de diversidade, transformando-o em resultados. Em outros termos, a oportunidade e o desafio é como construir ambiências organizacionais - contextos capacitantes - em que tal diversidade possa ser canalizada na direção dos objetivos propostos. E em como fomentar o desenvolvimento de lideranças para tal.

03. Como lidar com uma computação cada vez mais pessoal (BYOD) e garantir uma produtividade efetiva, ou seja, sem dispersão?

Como aspectos para se assegurar uma produtividade efetiva nesse contexto poderia-se apontar, em primeiro lugar, a clareza de propósitos em relação aos objetivos e resultados da atividades ou projetos que se desenvolve por meio dela.

Desenvolver uma atividade significativa, com a qual se identifica e atribui sentido, independentemente da mídia ou equipamento utilizado, tende a nos “capturar” e envolver mais amplamente. Sem dúvida, o volume de estímulos, o aumento considerável dos graus de liberdade quanto a caminhos a seguir, sem uma dose de disciplina, pode redundar em paralisia senão em dificuldades de tomada de decisões ou dispersão. Certamente, o grande desafio do contemporâneo relaciona-se não tanto à escassez, como no passado, mas ao excesso. É uma demanda pela domínio e aplicação de uma variedade de habilidades sem precedentes, por volumes cada vez maiores de sites, informações, redes sociais e oportunidades de inter-relacionamentos virtuais; de autonomia, não raro superior ao grau em que se está preparado assumir. Efeitos colaterais da falta de disciplina e de não se saber estabelecer limites pode ser o estresse informacional, a ansiedade, bem como a perda de foco e a dispersão no trabalho, com seus impactos negativos, tanto em nível organizacional, quanto pessoal.

04. Com a rápida automatização dos ambientes hospitalares, quais são os novos pré-requisitos para que um profissional da saúde seja considerado um talento?

Com as transformações nos ambientes organizacionais, decorrentes de novas tecnologias e modelos de gestão, algumas competências, sem dúvida, ganham cada vez mais espaço. Dentre elas, poderíamos salientar a capacidade de o profissional gerar resultados efetivos, de se comprometer com os objetivos da organização, de trabalhar em equipes, de comunicação, de relacionamento interpessoal, de visão sistêmica, de lidar com ambiguidades e contradições. Certamente, cada área de atuação, cada setor demanda tais competências – e outras mais específicas, técnicas - em graus diferenciados. uma importante constatação, todavia, é que um “talento” não emerge apenas da posse desse elenco de requisitos mas, acima de tudo, da capacidade de os mobilizar, de os transformar em desempenho efetivo, em valor para seus clientes, internos e externos. Em outros termos, o “talento” é uma resultante da mobilização de atributos de competências certos, na medida certa, no lugar certo e na hora certa. Para tal, um pré-requisito distintivo é, uma vez mais, a ciência e a arte de ser um bom leitor das demandas do ambiente, dos clientes; assim como da busca contínua por se conhecer, a seus desejos, limites e potencialidades.

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Foto: Divulgação

Entrevista com o autor

ANDERSON DE SOUZA SANT’ANNA Pós-doutor em Teoria Psicanalítica pela Universidade Federal do Rio de Janeiro. Doutor em Administração pela Universidade Federal de Minas Gerais.

Professor, Gerente de Desenvolvimento e Coordenador do Núcleo de Desenvolvimento de Liderança, da Fundação Dom Cabral.

01. Resumidamente quais seriam as principais orientações para que uma organização consiga promover sinergias entre profissionais com diferentes crenças e comportamentos, construídos ao longo do contexto cultural, econômico e social de cada um?

Um importante componente na promoção de maior sinergia e complementariedade de competências, crenças e comportamentos é, acima de tudo, reconhecer as diferenças. Estar ciente que cada pessoa, a partir de sua história, vivências e contexto de origem aporta formas singulares de ver e lidar com o mundo. Não querer, portanto, que todos pensem e ajam da forma como pensamos e agimos. Isso pode parecer fácil em nível teórico, mas nem sempre o é, na prática. Demanda estarmos abertos a reconhecer que ninguém fará as coisas, necessariamente, da forma como faríamos ou desejaríamos.

Que cada um é uma singularidade, com conhecimentos, atitudes e habilidades peculiares, que necessitam ser mobilizados - gerenciados e liderados - considerando suas especificidades.

Em decorrência, desenvolvermos a capacidade de sermos não somente bons leitores de contextos, mas também de pessoas, constitui um bom ponto de partida, além de duas das principais - e mais valorizadas - competências em gestão de pessoas e liderança.

02. Que desafios e oportunidades diferentes gerações (veteranos, baby boomers, X,Y) que convivem em um mesmo ambiente de trabalho trazem para a gestão corporativa?

Sob um padrão de competitividade em que criatividade, inovação, agregação de valor e diferenciação constituem fatores chave de vantagem competitiva e sustentabilidade, a capacidade de as organizações irem além da produção e oferta de commodities torna-se componente central. Para inovar e agregar valor são necessárias, no entanto, ideias que fogem ao convencional, formas diferenciadas de se ver o mundo, assim como as rotinas do dia-a-dia. Nesse sentido, as possibilidades que aportam diferentes grupamentos geracionais - assim como culturais, sociais, profissionais, de formação - com suas distintas formas de ver e decodificar os contextos em que se inserem, bem como as atividades que desenvolvem, apresenta-se relevante. Logo, se bem articulados podem representar uma rica fonte de inovações, diversidade e diferenciação. Em termos concretos, enquanto os mais seniores podem aportar experiência, vivência; os mais jovens podem agregar, por exemplo, maior abertura para correr riscos. O desafio, todavia, é, justamente, a capacidade de os gestores e líderes em orquestrar - por meio de políticas, práticas de gestão e comportamentos - tal patrimônio de diversidade, transformando-o em resultados. Em outros termos, a oportunidade e o desafio é como construir ambiências organizacionais - contextos capacitantes - em que tal diversidade possa ser canalizada na direção dos objetivos propostos. E em como fomentar o desenvolvimento de lideranças para tal.

03. Como lidar com uma computação cada vez mais pessoal (BYOD) e garantir uma produtividade efetiva, ou seja, sem dispersão?

Como aspectos para se assegurar uma produtividade efetiva nesse contexto se poderia apontar, em nível organizacional, ênfase dos gestores e das lideranças em integração e coordenação. Já em nível individual caberia enfatizar a clareza de propósitos em relação aos objetivos e resultados das atividades ou projetos que se desenvolve, de forma descentralizada, por meio de BYODs. Desenvolver uma atividade significativa, com a qual se identifica e atribui sentido, independentemente da mídia ou equipamento utilizado, tende a nos “capturar” e envolver mais amplamente. Sem dúvida, o volume de estímulos, o aumento considerável dos graus de liberdade quanto a caminhos a seguir, sem uma dose de disciplina, pode redundar em paralisia senão em dificuldades de tomada de decisões ou dispersão.

Certamente, o grande desafio do contemporâneo relaciona-se não tanto à escassez, como no passado, mas ao excesso. É uma demanda pelo domínio e aplicação de uma variedade de habilidades sem precedentes, por volumes cada vez maiores de sites, informações, redes sociais e oportunidades de inter-relacionamentos virtuais; de autonomia, não raro superior ao grau em que se está preparado assumir. Efeitos colaterais da falta de disciplina e de não se saber estabelecer limites pode ser o estresse informacional, a ansiedade, bem como a perda de foco e a dispersão no trabalho, com seus impactos negativos, tanto em nível organizacional, quanto pessoal.

04. Com a rápida automatização dos ambientes hospitalares, quais são os novos pré-requisitos para que um profissional da saúde seja considerado um talento?

Com as transformações nos ambientes organizacionais, decorrentes de novas tecnologias e modelos de gestão, algumas competências, sem dúvida, ganham cada vez mais espaço. Dentre elas, poderíamos salientar a capacidade de o profissional gerar resultados efetivos, de se comprometer com os objetivos da organização, de trabalhar em equipes, de comunicação, de relacionamento interpessoal, de visão sistêmica, de lidar com ambiguidades e contradições.

Certamente, cada área de atuação, cada setor demanda tais competências – e outras mais específicas, técnicas - em graus diferenciados. Uma importante constatação, todavia, é que um “talento” não emerge apenas da posse desse elenco de requisitos mas, acima de tudo, da capacidade de os mobilizar, de os transformar em desempenho efetivo, em valor para seus clientes, internos e externos. Em outros termos, o “talento” é uma resultante da mobilização de atributos de competências certos, na medida certa, no lugar certo e na hora certa. Para tal, um pré-requisito distintivo é, uma vez mais, a ciência e a arte de ser um bom leitor das demandas do ambiente, dos clientes; assim como da busca contínua por se conhecer, a seus desejos, limites e potencialidades.

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