Revista Contaduría Pública by Revista Contaduría Pública

DICIEMBRE 2012

ContaduríaPública http://contaduriapublica.org.mx/

Conta dores en l a Cons u lt oría

Contadores en l a Consultoría

¿Por qué no la ejercemos con intensidad? TESORERÍA INMUEBLES, MAQUINARIA Y EQUIPO PYMES PLAN DE NEGOCIOS

Contaduría Pública • año 41 • núm. 484 • $45.00

PLANEACIÓN ESTRATÉGICA COSO $45.00

+ cartaeditorial484

ste mes nos hemos preocupado por reconocer el esfuerzo del Contador Público como consultor, preparando un suplemento de consultoría, apoyados en la Comisión de Consultoría del IMCP, que será enriquecedor.

Esta comisión ha impulsado la utilidad de los servicios que, como consultores en las áreas que nos son propias, podemos prestar. Dar a conocer la importancia, conveniencia y necesidad de desarrollar en todos los niveles de tamaño, servicios de apoyo de los profesionales de la Contaduría a los empresarios, son actividades que ha llevado a cabo mediante pláticas orientadoras en varias universidades y colegios del interior de la República, además de desarrollar boletines sobre diversos tópicos. Asimismo, ha tratado de sensibilizar a nuestra agrupaciones profesionales para que dentro de sus programas de actualización, cursos y diplomados, destaquen la importancia de este tipo de actividades, tratando no solo de sensibilizar a los colegas, sino a los usuarios de nuestros servicios, los cuales, en un buen porcentaje desconocen la gran utilidad y beneficios prácticos que mediante la contratación específica de colegas independientes pueden obtener. En el intento de precisar cuáles son las áreas propias de nuestra profesión, lo cual es indispensable para identificar genéricamente ante nuestros usuarios, los campos en que les podemos ser útiles, la Comisión se percató de las grandes diferencias que existen entre los distintos planes de estudio que para nosotros se imparten en las instituciones de enseñanza. Es recomendable lograr una mayor uniformidad. También, en materia de ética profesional la Comisión aportó sus ideas logrando que nuestro código tuviera una modificación que facilitara el ejercicio de la consultoría. Los servicios de consultoría o asesoría formal son áreas de ejercicio profesional de muchísima utilidad para las empresas, sobre todo las medianas y pequeñas que, en su gran mayoría, carecen de personal interno altamente capacitado. Los objetivos de esta Comisión de Consultoría son: precisar el campo de acción legítimo del Contador Público como asesor o consultor; orientar a la profesión, en especial a la que se ejerce en forma independiente, para la prestación de servicios de asesoría o consultoría; proponer y lograr los cambios en la normatividad del IMCP para que se constituya un marco que fomente y desarrolle estos servicios en toda la República, por parte de despachos medianos y pequeños, y difundir la útil posibilidad para los empresarios emprendedores y gobiernos, de obtener de los Contadores Públicos servicios de consultoría de alto nivel . En este suplemento estamos planteando artículos que orienten al profesional de la Contaduría en temas de: consultoría en tesorería; Ley General de Contabilidad Gubernamental, como: procesos, organización y coordinación, planes de negocio, controles y riesgos, entre otros. Estamos seguros de que este número de consultoría será de gran utilidad para que los profesionales descubran aquellas áreas de sus clientes que pueden ser explotadas y, por ende, lucrativas, y para que los empresarios encuentren el talento que tienen en sus profesionales de la Contaduría. Comisión de Revista diciembre 2012

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Comisión de Revista IMCP comision.revista@imcp.org.mx C.P.C. Arturo Luna López C.P.C. Silvia R. Matus de la Cruz L.C.C. Georgina Ávila Figueroa L.A.E. Yolanda Libertad Chávez Torres C.P.C. Edgar de la Rosa Cabello C.P.C. Rafael García Gómez C.P.C. Luis González Ortega M.A.N. y C.P. Ma. Elena Gutiérrez Rivera C.P.C. Ignacio Genaro Jaimes Pérez C.P.C. Ricardo Lara Uribe C.P.C. Arturo Martínez Mojica C.P.C. y M.A. Sylvia Meljem E. de R. C.P.C. Gerardo Ortiz Ávila C.P.C. y M.A. Carlos E. Pacheco Coello L.C.P. Alma Elisa Ramírez Cano L.C. y E.F. Leonel Sebastián Chavarría Dr. Eduardo Ávalos Lira C.P.C. Gabriel Bustos Porcayo C.P.C. Carlos Carpy Morales C.P.C. y C.I.A. Beatriz Castelán García C.P.C. Jorge L. Hernández Baptista Elia del Monte Ceceña Juana Trejo Caballero Jorge Alejandro Medina Arriaga Norma Berenice San Martín López Nicolás M. Centeno Bañuelos Alma Meneses Martínez Itzel Resendiz Silva Jorge Alejandro Medina Arriaga Josefina Zavala Ramírez Rafael Segura Pérez Shutterstock® Images Miguel Ángel Villeda Figueroa +52(55) 5267 6424 suscripcion@imcp.org.mx telemarketing@imcp.org.mx

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www.ajusco.com.mx +52(55) 5132-1100 fax 5132-1129 30,000 ejemplares Publicación certificada por el Instituto Verificador de Medios Registro No. 071/23 CONTADURÍA PÚBLICA. Órgano oficial de difusión del IMCP. Es una publicación mensual. Aparece los primeros días de cada mes. Se distribuye entre miembros de los colegios de profesionales y entre ejecutivos que ocupan puestos directivos como:presidente, gerente general, contralor, gerente administrativo, gerente financiero; en universidades, organismos profesionales, entre los principales funcionarios de los sectores público y privado. POLÍTICAS EDITORIALES. Los artículos publicados expresan la opinión del autor o autores, sin que deba coincidir necesariamente con el punto de vista del IMCP, respecto del tema tratado. Cuando se exprese la opinión del IMCP se especificará claramente. No se permite la reproducción de los artículos publicados sin la autorización escrita del Instituto Mexicano de Contadores Públicos, A.C. CONTADURÍA PÚBLICA está autorizada como publicación periódica por el Servicio Postal Mexicano. Registro 0130972 de fecha 28-09-72. Certificado de licitud de título: 1721; Certificado de licitud de contenido: 995, expedidos por la Comisión Calificadora de Publicaciones y Revistas Ilustradas de la Secretaría de Gobernación. Certificado de Reserva de derechos de uso exclusivo del título: 04-1990-000000001609-102, expedido por el Instituto Nacional de Derechos de Autor. ISSN 1870-4883.

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P residente C.P.C. Carlos Cárdenas Guzmán V icepresidente G ener al C.P.C. Luis González Or tega S ecre tario C.P.C. Olga Leticia Her ver t Sáenz Tesorero C.P.C. Alfredo Coronado Barbosa P rotesorero C.P.C. Florentino Bautista Hernández A uditor de G es tión C.P.C. Mauro González Jiménez A uditor F inanciero C.P.C. Laura Grajeda Trejo VICEPRESIDENTES DE OPERACIÓN L egisl ación C.P.C. Javier Flores Durón y Pontones D ocencia C.P.C. Eduardo Ávalos Lira S ec tor G ubernamental C.P.C. José Armando Plata Sandoval S ec tor E mpresa s C.P.C. Armando Nuricumbo Ramírez P r ác tic a E x terna C.P.C. José Gilber to Alfaro Ser vín R el aciones y D ifusión C.P.C. Leobardo Brizuela Arce F isc al C.P.C. Pedro Carreón Sierra A suntos I nternacionales C.P.C. Gustavo Gabriel Llamas Monjardín A poyo a feder ada s C.P.C. Víc tor Hugo Bretado Fernández C alidad de la Práctica Profesional C.P.C. Agustín Aguilar Laurents REGIONALES Z ona C entro C.P.C. Francisco Javier García Sabaté Palazuelos Z ona C entro -I s tmo -P eninsul ar C.P.C. Gilber to Ordaz López Z ona C entro -O ccidente C.P.C. Jorge Gisper t Uruñuela Z ona N ores te C.P.C. Mar tín Reynaldo Garza García Z ona N oroes te C.P.C. Joaquín Vega Valadez

+ sumario

08 Tesorería Reto para el Contador Público como asesor

30 Cinco principios productivos Para un diagnóstico del control interno

12 Consultoría Enfoque del Contador Público

34 Empresas de capacitación

Norberto Agramonte Rivera

Juan Rivero Medina

Eladio Valero Rodríguez

Leticia Miriam Islas Benítez

14 Inmuebles, maquinaria y equipo Mejoras en procesos contables

36 Asesoría estratégica de negocios Enfoque de procesos Gabriel Navarro Aldape

Juan Carlos Hooper Souza

18 PyMES Plan de negocios Campo estratégico natural

40 Haciendo realidad la planeación estratégica Juan Antonio López Lira

Gilberto Morales Navarrete

22 Ley General de Contabilidad Gubernamental Asesoría en procesos, organización e inventarios físicos Jorge Alberto Díaz Guadarrama

26 Campo de acción en las PyMES

Jorge Jiménez Lizardi

44 COSO Metodología de mejores prácticas para el control interno Jesús González Arellano

50 Entrevista con Francisco Martín Moreno José Saborit Santa

+ sumario secciones cen 2012-2013 54 El CEN comunica tecnología 56 Impuestos Consejo Editorial Dynaware fiscal 57 Ley Federal para la Prevención e Identificación de Operaciones con Recursos de Procedencia Ilícita y sus efectos en el Contador Público Independiente Héctor Villalobos González conaa 58 Comisión de Normas de Auditoría y Aseguramiento rendición de cuentas 59 Ética y moral, no siempre son sinónimos Jorge Barajas Palomo

conif 60 Comisión de Normas de Información Financiera economía global 61 Enfermedad de fondo del Sistema Financiero Internacional (tercera parte) Luis Núñez Álvarez ifac 62 Noticias IFAC Sylvia Meljem Enríquez de Rivera panorama financiero 63 Política monetaria Janneth Quiroz Zamora horizontes 64 ¿Un buen auditor? Algo que también cuenta: el grit Beatriz Castelán García

WEB Cálculo de honorarios y otros servicios de consultoría del Contador Público Eric Martínez Herrera

auditorías aduaneras Olga Leticia Hervert Sáenz

tesorería

Reto para el Contador Público como asesor La Tesorería es una función indispensable en todas las organizaciones, ya sean pequeñas, medianas o grandes, públicas o privadas, con o sin fin de lucro, que cae, casi en su mayor parte, en el campo natural de actuación de los profesionales de la Contaduría Pública

l objetivo de este artículo es señalar la gran oportunidad de servicios de asesoría que las firmas independientes, en especial las medianas y pequeñas, tienen en esta área y ayudar a su realización.

Para lograr lo anterior, y aunque de ninguna manera se pretende enseñar lo que es la función, antes de entrar en la materia propia del boletín se considera conveniente establecer el marco de la función de Tesorería, sus principales objetivos y responsabilidades, nivel jerárquico y ubicación más frecuente en el cuadro de organización, herramientas de mayor utilidad y su necesidad de mantenerse en constante contacto y armonía con su entorno interno y externo.

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Algunas consideraciones No está de más recordar que, aunque no hay duda de que la preparación académica de los profesionales de la Contaduría Pública los capacita para atender profesionalmente la mayor parte de los aspectos de la función de Tesorería, en la práctica de todos los servicios externos de asesoría o consultoría, es natural que los clientes esperen, además, que sus asesores tengan conocimientos adicionales en la materia, ya sea provenientes de estudios especializados o de su experiencia exitosa. De acuerdo con las disposiciones del Código de Ética Profesional, en ocasiones no es compatible prestar servicios de consultoría junto con los de dictaminación de estados financieros, por lo que este aspecto deberá vigilarse en cada caso.

< Resumen de elementos de los servicios de asesoría de negocios Aunque este tipo de servicios puede ser muy extenso o pequeño, tanto que en ocasiones consiste en simples preguntas, en general es necesario que el asesor siempre los vea y atienda con toda seriedad y profesionalismo, de preferencia evitando contestar o dar soluciones sin un análisis concienzudo del problema o asunto y una respuesta derivada de un estudio específico y fundamentado. Desde luego, como proceso del servicio es recomendable siempre anotar claramente el caso, formular un adecuado plan de trabajo, dependiendo de la magnitud requerida, desarrollarlo para llegar a las conclusiones fundadas y entregar al cliente un informe formal, por escrito, que incluya, por lo menos, la descripción del asunto estudiado, el enfoque dado al mismo, las limitaciones tenidas para su solución y sus probables efectos, el plan de trabajo seguido o un resumen del mismo y la respuesta profesional obtenida y sus fundamentos. En el caso de recomendaciones de cambio, es útil añadir si el mismo asesor puede implementarlas o debe buscarse a otro tipo de especialista.

Tesorería, características y necesidades básicas La Tesorería es una función dinámica por excelencia, indispensable en toda organización, que tiene como objeto primordial, fomentar la mayor rentabilidad y valor para los dueños, mediante el manejo de los recursos financieros, es decir, del dinero propio o ajeno, que es desarrollada por los niveles jerárquicos de mayor nivel, aunque en el caso de pequeñas empresas, lo es por el dueño o administrador. Las responsabilidades más usuales de la Tesorería equivalen, entre otras cosas, a lo siguiente: • Incrementar el rendimiento del efectivo. • Mantener una estructura financiera sana. • Administrar el flujo de efectivo y su uso. • Obtener créditos con las mejores condiciones.

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• Determinar el capital de trabajo más adecuado. • Vigilar el cumplimiento de las disposiciones fiscales aplicables. El uso de efectivo se refiere a lo siguiente: • Mantener disponibilidades suficientes y manejar su inversión. • Intervenir en la determinación de políticas de crédito. • Planear dividendos. • Intervenir en la planeación de niveles de inversión en los renglones del activo. • Cumplir con los compromisos financieros. • Manejar previsiones (seguros, custodia, etcétera). Para el desarrollo eficiente de todo lo anterior, es necesario utilizar herramientas técnicas, tanto internas como externas, como pueden ser: Herramientas internas:

La Tesorería es una función dinámica por excelencia, indispensable en toda organización para fomentar la mayor rentabilidad y valor para los dueños

• Plan estratégico de Tesorería. • Estados financieros e informes internos aplicables o relacionados con la función. • Razones financieras. • Plan y estados de flujo de caja. • Indicadores de gestión. • Eficiencia del control interno aplicable. • Políticas internas aplicables a la función. Herramientas externas: Entornos político, económico, laboral, gubernamental, bancario, monetario, fiscal, financiero (nacional e internacional) y mercados relacionados con la empresa o entidad. C.P.C. Norberto Agramonte Rivera

El manejo de la Tesorería requiere, desde luego, tener un conocimiento claro de “mesas de dinero”, fuentes de financiamiento, diversos tipos de inversiones y sus características, factoraje, manejo de derivados, arrendamientos y seguros, entre otros.

Socio Director de Sisto, Agramonte y Asociados, S.C. Miembro de Prime Global International Miembro de la Comisión de Consultoría del IMCP

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tamaño, estilos de mando y entorno en el que se desarrolla. La definición de la función de Tesorería es un asunto delicado, en el cual debe tenerse sumo cuidado y donde los profesionales de la Contaduría Pública podemos participar con éxito en su implementación.

Cómo puede ayudar el asesor o consultor externo En primer lugar es importante anotar que un profesional de consultoría, cualquiera que esta sea, debe acumular a sus conocimientos técnicos de origen académico, experiencia en el campo que ofrezca atender y, en el caso de Tesorería, es de suma utilidad que mantenga vigentes constantes contactos con organizaciones financieras que, en un momento dado, pudieran apoyar con recursos a sus clientes, estar actualizados en el entorno interno y externo en aquellos aspectos que pudieran afectar las condiciones financieras de las empresas y, de manera especial, estar versado en las disposiciones fiscales, pues no debe perderse de vista que su cumplimiento tiene un efecto muy importante en las utilidades o remanentes de las empresas u organizaciones.

El manejo de la Tesorería requiere de un conocimiento claro de “mesas de dinero”, fuentes de financiamiento, tipos de inversiones, factoraje, manejo de derivados, arrendamientos y seguros

Tratándose de un boletín orientador como este, no es la intención incluir todo el potencial que existe en nuestro medio para el desarrollo de la práctica de la consultoría en el área de Tesorería, sino referirnos a algunos de ellos, tratando de explicar o mencionar los enfoques que pudieran tener, y estimular la imaginación del lector para ampliarlos, redefinirlos o complementarlos, aunque siempre teniendo en cuenta que, en cualquier modo, no debe perderse de vista que los servicios por ofrecer deben ser prácticos, útiles y necesarios para los clientes. Algunos ejemplos de servicios podrían ser: Diseño de la función de Tesorería. Aunque la función de Tesorería existe en todas las organizaciones, pues es indispensable para su funcionamiento, la verdad es que difiere de una a otra en su magnitud y en su importancia, dependiendo, entre otras cosas, del objetivo institucional, +10 / c o n ta d u r í a pública / diciembre 2012

Establecimiento de registros, informes y otros controles del área de Tesorería. Todos sabemos de la importancia de estas herramientas para el control y para respaldar la toma de decisiones. Asimismo, estamos conscientes de que tales herramientas deben ser lo más simple posible en su manejo, así como de fácil comprensión para los usuarios de las mismas. El diseño adecuado de los sistemas, procedimientos y formatos en el área de Tesorería, resulta muy importante, ya que deben reunirse los atributos de oportunidad, veracidad, integridad, facilidad de lectura y ser parte integrante de la planeación y el control. Siendo expertos en ambas materias, finanzas y control, somos los consultores idóneos para asistir a las empresas en estos asuntos. Definición de políticas de crédito. Las políticas son normas internas que fijan las empresas para marcar sus parámetros dentro de los cuales se moverán o deberán hacerlo sus operaciones rutinarias. En el caso del crédito, las políticas que se establezcan juegan un papel importantísimo en el manejo eficiente de los recursos financieros, algunas de ellas son: otorgar o no crédito a los clientes, en caso afirmativo, a qué plazos, tasas de interés, limitaciones, proporciones deseables del crédito global con otros renglones de los estados financieros, rotación de la inversión en crédito. Este es otro aspecto en el cual podemos participar y apoyar a nuestros clientes. Inversión de remanentes de efectivo. La optimización de los rendimientos del efectivo que de manera permanente u ocasional maneja una organización es una responsabilidad tan importante como complicada en la función de Tesorería. Lo difícil consiste en la gran cantidad de opciones de inversión que se tienen, las cuales cambian en sus ventajas y desventajas constantemente y que, además, el responsable debe mantener el difícil equilibrio entre riesgos, rendimientos y liquidez o disponibilidad. No cabe la menor duda de que en este tipo de asuntos, el profesional de la Contaduría Pública puede ayudar con éxito a sus clientes.

Políticas para el pago de dividendos. Los dividendos son una parte importante de la justificación de la inversión que hacen los propietarios de los negocios, por ello es muy importante pagarlos periódicamente. Sin embargo, esto debe planearse con sumo cuidado pues en ocasiones, dada su magnitud, podría afectarse el armónico manejo del flujo de caja de la entidad de que se trate. En la definición de las políticas de dividendos, también podemos apoyar como consultores a las empresas.

comunicados de la presidencia

Obtención de recursos financieros. Los contactos con instituciones financieras y el conocimiento sobre otros medios de obtener préstamos de dinero que pueda tener un consultor en finanzas, será de mucha utilidad para las entidades que los requieran, así como la asesoría en la determinación de los montos más convenientes a obtener, los plazos, las tasas de interés, garantías y otros aspectos como mantener equilibrada la situación financiera, el capital de trabajo y los flujos de caja.

Folio 45/2011-2012. Tercera Junta de Gobierno 2011-2012 Convocatoria a los miembros del CEN y Presidentes de los Institutos Federados, a la Tercera Junta de Gobierno 2011-2012, emitida por la C.P.C. Olga Leticia Hervert Sáenz, Secretaria de este Comité Ejecutivo Nacional.

Estrategias financieras a corto y largo plazo. En la Tesorería, como en cualquier otra función, apoyándose en los objetivos de la organización y en sus políticas, debe formularse un plan o estrategia que enmarque sus actividades, decisiones y otras medidas rutinarias de la operación para minimizar errores y situaciones problemáticas. Parte de este esfuerzo lo constituye el denominado cash flow o presupuesto del flujo de caja o efectivo, el cual resulta una herramienta indispensable en la planeación, manejo y control de la Tesorería. Los conocimientos del asesor financiero resultan invaluables en la atención de estos asuntos.

Folio 48/2011-2012. Se informa que el Lic. Willebaldo Roura Pech, dejó de prestar sus servicios como Director Ejecutivo del IMCP, a partir del 3 de octubre de 2012.

Determinación de indicadores de la gestión de la Tesorería. Los indicadores de gestión, tanto para las organizaciones tomadas en su conjunto como para las diferentes actividades funcionales, son cada vez más aceptados como medios para conocer el grado de cumplimiento con las metas fijadas. Debido a la importancia de esa herramienta resulta de suma importancia su correcta definición y comprensión por parte de los responsables de atender las áreas respectivas, así como la medición constante de los resultados que se vayan obteniendo, y su comparación con los indicadores. El consultor o asesor en finanzas también puede apoyar a sus clientes en esta importante tarea.

Folio 46/2011-2012. Convocatoria a la Primera Junta de Gobierno 20122013, emitida por la C.P.C. Olga Leticia Hervert Sáenz, Secretaria del Comité Ejecutivo Nacional. Folio 47/2011-2012. Convocatoria a la Asamblea General de Socios 20112012, realizada por la C.P.C. Olga Leticia Hervert Sáenz, Secretaria del Comité Ejecutivo Nacional 2011-2013.

Folio 1/2012-2013. El C.P.C. Carlos Cárdenas Guzmán, en calidad de Presidente del Instituto Mexicano de Contadores Públicos, A.C., presenta a los integrantes de Comité Ejecutivo Nacional 2012-2013. Folio 2/2012-2013. El Comité Ejecutivo Nacional (CEN) del IMCP, a través de la Vicepresidencia de Legislación, presidida por el C.P.C. Javier Flores Durón y Pontones, informa que se aprobó una prórroga hasta el 31 de marzo de 2013 para cumplir con lo establecido en la Norma de Educación Profesional Continua para todos aquellos socios que obtuvieron su Certificación por Disciplinas mediante la Cláusula del Abuelo y cuyos certificados les fueron entregados durante los años 2011 y 2012. Folio 3/2012-2013. El Comité Ejecutivo Nacional (CEN) del IMCP, a través de la Vicepresidencia de Legislación, presidida por el C.P.C. Javier Flores Durón y Pontones, da conocer que se extiende el plazo hasta 2013, para el registro de universidades e instituciones de enseñanza superior con Reconocimiento de Validez Oficial de Estudios (REVOE) en términos de la Ley General de Educación, señaladas en el capítulo 6 de la Norma de Educación Profesional Continua (NEPC), capítulo 3 de los Lineamientos para el registro y control de las capacitadoras autorizadas del IMCP.

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consultoría Enfoque del Contador Público

En general, la consultoría profesional es la transmisión de conocimientos para efectos prácticos, es decir, son conocimientos para ser aplicados en el desarrollo de algún proyecto, actividad o logro de objetivos definidos de alguien ajeno al consultor, quien solicita el consejo, consulta o asesoría Toda persona que posee una preparación, ya sea obtenida académicamente o por experiencias, es un consultor en potencia

l profesional en Contaduría está en esa posición por ambas vertientes, tanto por su preparación académica como por la experiencia que adquiere en la práctica de su profesión. Lo anterior es claro y sabido por todos; sin embargo, es conveniente aclarar que esa potencialidad de consultor debe ser ejercida teniendo muy claras y definidas las especialidades que nos corresponden, así como la seriedad en cuanto a la metodología para llevar a cabo ese tipo de trabajos.

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Es conocido en la profesión que, en general, los clientes de las firmas de Contadores, por la confianza que normalmente se ganan durante el ejercicio de sus trabajos, les solicitan consejos o les hacen consultas en diversos temas, muchos de los cuales, en ocasiones, no caen dentro de nuestras capacidades inherentes a esta profesión, pero que muchos colegas, seguramente de buena fe y con ánimo de tener contento a su cliente, dan sus opiniones al respecto. Estas consultas o solicitudes de opinión se reciben con informalidad, quizá sean verbalmente y también así se contesten; es decir, sin

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< mayor formalidad, tanto en el inicio y planeación como en el estudio del tema y en la entrega de resultados, constituyendo, de todas formas, un servicio de consultoría. Los profesionales en Contaduría Pública tenemos campos de acción muy claros algunos y otros no tanto, que pueden y deben ser empleados precisamente para servir a clientes; sin embargo, si analizamos un poco la actual situación, es fácil darse cuenta que para los renglones de servicios profesionales que comentamos —salvo en el caso de las “cuatro grandes”—, es difícil encontrar firmas que tengan implementados departamentos de consultoría o, por lo menos, una estrategia o metodología seria para proporcionar ese tipo de servicios. Lo anterior induce a tratar de investigar cuál es el motivo de semejante desprecio a una práctica profesional que puede llegar a ser, si la impulsamos, un generoso renglón de ingresos para nuestras firmas, como lo han demostrado la “cuatro grandes”, en las que sus departamentos de servicios a clientes adicionales a los de auditoría y fiscal, han llegado a crecer mucho más hasta representar ingresos superiores a los de las dos especialidades mencionadas. De investigaciones realizadas por esta Comisión de Consultoría se ha concluido que, inexplicablemente, parece que no hay realmente un interés en cubrir tales servicios. Lo anterior lo confirma el hecho lamentable de que cuando vemos anunciados cursos o pláticas sobre consultoría, estos versan sobre temas que si bien son útiles, no caen en nuestros resortes naturales como son la computación y otras áreas aledañas para las que —salvo que alguno tenga estudios adicionales—, no tenemos preparación para otorgarlos con validez. La verdad es que en nuestra profesión no es fácil delimitar todas nuestras especialidades. Si nos basamos en los planes de estudio de las diferentes universidades o instituciones de enseñanza superior, se puede apreciar una importante diferencia no solo en las materias que se imparten, sino en la importancia que se le da a cada área. Así, los egresados de una institución tienen más preparación en Contabilidad, Finanzas o en Costos, que otros quienes, a su vez, están mejor preparados en Au-

Es difícil encontrar firmas que tengan implementados departamentos de consultoría o alguna metodología seria para proporcionar ese tipo de servicios ditoría, leyes fiscales, etc., lo cual hace muy difícil precisar, en forma general, cuáles son las materias que, uniformemente, son nuestras áreas fuertes. Hay noticias de que nuestras autoridades educativas junto con nuestra profesión están trabajando en corregir esta situación. De una u otra forma, es una parte de nuestras capacidades desperdiciada que debemos rescatar, para lo cual sería conveniente que nuestras agrupaciones, además de impulsarla, constituyeran seminarios, pláticas o cursos en los que se instruyera en las metodologías más convenientes para las diferentes formas en que la consultoría de los profesionales en Contaduría puede y debe dar.

C.P.C. Leticia Miriam Islas Benítez Socia de Islas Vicarte y Asesores, S.C. Miembro de la Comisión de Consultoría del IMCP miriam.islas@ivasc.mx

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inmuebles

maquinaria y equipo Mejoras en procesos contables

a asesoría que otorgue el Contador Público debe desarrollarse cumpliendo cabalmente con los preceptos que promulgue esta Comisión de Consultoría del IMCP, cuyos objetivos son:

Se sugiere consultar el “Boletín orientador para la práctica de la consultoría o asesoría por profesionales de la Contaduría Pública”, emitido por esta Comisión.

• Definir qué debe entenderse por asesoría.

Diagnóstico preliminar

• Establecer el marco normativo.

De manera obligada, el asesor debe iniciar su trabajo con una investigación previa en la que, entre otras actividades, se efectúen las siguientes:

• Determinar el campo de actuación del asesor. • Definir el perfil del asesor: —— Cualidades personales. —— Cualidades profesionales. —— Requisitos mínimos que debe tener el Contador Público para ejercer como asesor.

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• Estudiar y evaluar el proceso administrativo y operativo de la entidad y, en especial, el relacionado con los inmuebles, maquinaria y equipo. • Determinar las fortalezas y debilidades del proceso relacionado con la administración de los inmuebles, maquinaria y equipo, lo cual implica la determinación cualitativa y cuantitativa de los problemas que estén afectando este rubro de los estados financieros.

< Este estudio y evaluación podrá hacerse por medio de: • Inspección de los inmuebles, maquinaria y equipo, basada fundamentalmente en inventarios y visitas a las instalaciones. • Entrevistas basadas en cuestionarios y/o cumplimiento con agendas con los ejecutivos responsables de los sectores o departamentos relacionados con la administración de los inmuebles, maquinaria y equipo, tales como: los de la inmobiliaria de la entidad, el gerente de la planta, los jefes de mantenimiento, de las calderas, del taller mecánico u otras instalaciones y equipos y, en su caso, con los responsables de proyectos capitalizables y no capitalizables, como pueden ser: el gerente financiero o el administrativo y demás relacionados. El diagnóstico preliminar permitirá al consultor o asesor, allegarse de mayores elementos para precisar los servicios a prestar y cotizar los honorarios, así como para efectuar una adecuada planeación administrativa y técnica del trabajo a realizar.

Planeación administrativa Con base en el diagnóstico preliminar, el consultor estará en condiciones de determinar como mínimo lo siguiente: • La cantidad, calidad, capacitación teórica y la experiencia que debe tener el personal que desarrolle el trabajo en cuestión. • La profesión o los estudios técnicos del personal de la firma asesora, así como de los profesionales de otras ramas del saber humano a contratar. • Los equipos especializados que se requieran para desarrollar la asesoría en cuestión. • El tiempo a emplear y el costo de honorarios por cotizar, así como del equipo que fuese necesario utilizar. • Los recursos auxiliares a utilizar al respecto, como: —— Gráficas de Gantt. —— Método del Camino Crítico (PERT). —— Registros, reportes y controles de tiempo, individuales y totales.

c o n ta d o r e s e n l a c o n s u lt o r í a

Programa de trabajo (planeación técnica) En principio, deben predeterminarse los objetivos y actividades de cada etapa o fase de la asesoría, su alcance, oportunidad, responsable de su cumplimiento, duración y la fecha límite. Un método adecuado para desarrollar este tipo de asesoría podría ser: • Definir el problema, las fortalezas y debilidades del caso, la magnitud del mismo, sus características, peculiaridades, efectos directos, indirectos y colaterales. La valuación del problema debe ser cualitativa y cuantitativa. • Estudiar y evaluar las posibles soluciones, modelos o patrones, y las propuestas viables para resolver el problema. • Probar exhaustivamente las opciones de solución por medio de sistemas paralelos, planes-piloto o en la forma en que el asesor considere adecuado. • Una vez probadas las opciones de solución, proponerlas a la administración de la entidad, al patrocinador de la asesoría y/o a quien haya solicitado el servicio, a partir de una junta y mediante una presentación audiovisual (video, película, PowerPoint, cañón).

El informe debe invitar a la acción, ofrecer opciones de solución, consejos y recomendaciones para llevar a cabo las decisiones y cambios que se requieran

• Demostrar las ventajas y desventajas de las propuestas de solución, planes–piloto o sistemas paralelos y, en su caso, abandonar los métodos anteriores. Desde luego el asesor principal debe supervisar oportuna y estrechamente -con el debido cuidado y diligencia profesional- el trabajo realizado por sus colaboradores.

Informe El informe resultante de este tipo de asesoría debe ser constructivo, útil, completo, claro, conciso y objetivo, enfocado en reportar los problemas, las excepciones, irregularidades, ineficiencias, improductividad y la capacidad instalada no aprovechada de los inmuebles, maquinaría y equipo, así como las correspondientes recomendaciones para resolver los problemas, así como para promover y lograr la eficiencia y eficacia operativas en estos últimos.

C.P.C. y L.A.E. Juan Carlos Hooper Souza Socio de Altieri, Gaona y Hooper, S.C. Miembro de la Comisión de Consultoría del IMCP altierig@prodigy.net.mx

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El informe debe invitar a la acción, ofreciendo opciones de solución, consejos y recomendaciones para llevar a cabo las decisiones y cambios que se requieran.

Seguimiento El Contador Público no puede dar por terminada la asesoría hasta que se hayan resuelto los problemas -materia de la misma- y que las soluciones y/o los nuevos o mejores sistemas y procedimientos estén aceptados a entera satisfacción del patrocinador de esta. La etapa del seguimiento es la más importante de la asesoría, como podrá observarse en la siguiente gráfica: 0% = Inicio de la asesoría

Pudiera parecer muy estricto situar al informe en 50%, pero quizá el hombre de negocios así lo haría, debido a que podría considerar -si en esa etapa se suspendiera la asesoría- que lo dejaron a la mitad. El seguimiento debe tener el carácter de obligatorio, es decir, el que debe desarrollar el asesor, aun cuando no existiesen preceptos normativos específicos que lo obliguen. Por ética y profesionalismo, el asesor está obligado a vigilar que la implementación de las propuestas de solución se esté llevando a cabo conforme a lo previsto en su informe y no dar por terminada su asesoría con la entrega del mismo.

100% = Final de la asesoría, o sea, la solución del problema

Metodología 50% informe

Seguimiento

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mejor artículo del año

Luis González Ortega y Arturo Desmoctt Flores

Luis González Ortega, Arturo Desmoctt Flores y Carlos Cárdenas Guzmán

En el marco de la 89 Asamblea-Convención Nacional del Instituto Mexicano de Contadores Públicos, realizada en Puerto Vallarta, Jal., el C.P.C. Luis González Ortega, Vicepresidente de Relaciones y Difusión, otorgó el premio al Mejor Artículo del Año de la revista Contaduría Pública, titulado “Éxito en la adopción de las IFRS” del L.C. y M.A. Arturo Desmoctt Flores. Uno de los aspectos que resalta el autor es que la adopción de las IFRS por parte de las empresas públicas en México, en este 2012, es clave, pues establece las bases de una nueva forma de ser evaluadas, un inicio contable y un cambio de idioma en la normatividad. Como lo señala el maestro Desmoctt, 2010 y 2011 fueron dos años con actividades adicionales para las empresas públicas mexicanas, como el desarrollo de un plan inicial; la creación, introducción y capacitación de equipos de trabajo (conversión, administración y comités técnicos); la identificación general de diferencias, y la emisión del reporte dual 2011. Lo anterior, con el fin de concluir el 1 de enero de 2012 con este importante proceso.

Uno de los retos a que se enfrentaron esta empresas durante este proceso fue un cambio en la forma de pensar, al aplicar una normatividad diferente que incluyera conceptos en contra de lo que hasta ese momento se había llevado a cabo, lo cual se resolvió llevando una implementación controlada apoyada en asesores expertos externos; además de aplicar diversas metodologías coincidentes en la ejecución en las fases: evaluación, planificación, ejecución y mantenimiento. Todo esto resalta la importancia que tienen, hoy en día, las finanzas en México, inmersas en la economía global. Por lo anterior, el autor de este trabajo desglosa cómo se ha llevado a cabo este exitoso proceso de adopción de las IFRS por parte de las empresas públicas mexicanas. Felicitaciones al maestro Arturo Desmoctt Flores por su brillante trabajo, el cual reconocemos en la Comisión de Revista del Instituto Mexicano de Contadores Públicos.

PYMES

pl a n d e n ego c i os Campo estratégico natural Ante un ambiente de negocios tan dinámico y competido, con la gran mayoría de los mercados saturados o acaparados por empresas multinacionales, las empresas y nuevos negocios en crecimiento deben moverse rápido y con precisión

oy más que nunca es necesario que los Contadores Públicos ayudemos a los negocios chicos y medianos para que cuenten con herramientas para promover iniciativas de inversión y un pronóstico de la rentabilidad de sus proyectos. Con esto podrán contrarrestar los efectos de la incertidumbre que pudiera provocar cualquier evento económico, político o social en el país y anticiparse a posibles contingencias.

Sin un plan de negocios es poco probable conseguir financiamiento y mucho menos, medir el éxito de las actividades. En el mejor de los casos, si no sabemos a dónde vamos, tampoco sabremos cuándo llegamos.

¿Por qué es importante un plan de negocios?

¿Qué es un plan de negocios?

El plan de negocios de su empresa puede ser visto como una consolidación de planes individuales de mercadotecnia, financiero, de operaciones y de tecnología.

Un plan de negocios es un mapa de lo que pensamos que será el camino a seguir, desde un punto de partida hasta la meta fijada. Es un instrumento de autoevaluación indispensable para medir las expectativas y sustentar las metas posibles de alcanzar.

Algunas de las principales razones por las que se puede requerir un plan de negocios son: • Atraer deuda o capital para financiamiento.

La mayoría de los planes de empresas se realiza con la finalidad de captar recursos, comúnmente en forma de capital. +18 / c o n ta d u r í a pública / diciembre 2012

• Promover alianzas estratégicas con socios, clientes, proveedores y distribuidores. • Promover una guía estratégica, operación táctica y objetivos.

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< • Establecer una base para las futuras decisiones de negocio (inversiones, desinversiones, iniciativas estratégicas).

plazo, sus fortalezas y debilidades, así como factores críticos de éxito, con base en lo siguiente:

• Evaluar nuevas líneas de producción, promoción o expansión.

• Formato legal: Señale la forma legal actual de la empresa (sociedad de responsabilidad limitada, sociedad anónima, etc.) y la cantidad de socios o fundadores.

¿Cómo elaborar un plan de negocios? El plan de negocios debe justificar cualquier meta sobre el futuro que se fije; por ejemplo: si se pronostica un incremento en el tamaño del mercado o en la participación de la empresa en este, se debe explicar y sustentar la premisa con información lógica y confiable. He aquí el contenido recomendado para el correcto asesoramiento del Contador Público en la elaboración de un plan de negocios para PyMES mexicanas, describiendo paso a paso su contenido: Resumen ejecutivo La redacción condensada de un plan de negocios podría ser la clave para la aceptación, captando la atención de los lectores al resaltar lo más importante del documento en una o dos páginas, pues es lo primero que verán, debiendo incluir: • Misión: La misión de la compañía es su meta final. • Visión: La visión se realiza formulando una imagen ideal del proyecto y poniéndola por escrito, a fin de crear el sueño (compartido por todos los que tomen parte en la iniciativa) de lo que debe ser en el futuro la empresa. • Formato legal: Señale la forma legal actual de la empresa (sociedad de responsabilidad limitada, sociedad anónima, etc.) y la cantidad de socios o fundadores. • Alianzas estratégicas: Identifique si posee algún tipo de alianzas estratégicas o convenios con clientes o distribuidores u otras empresas. La compañía Debe presentar una descripción más detallada de la empresa en su situación actual e histórica, incluyendo las metas de corto y largo

• Regulaciones y permisos: Si la empresa opera en industrias que requieran de permisos especiales, debe indicarse si ya se han conseguido o en cuánto tiempo se estima que estos se lograrán. • Historia: Indique el año de creación de la empresa y realice una pequeña reseña de la fundación y el camino recorrido, por ejemplo, cuántos clientes tiene, cuál es el número de empleados, etcétera. Productos y/o servicios En este apartado se incluye una descripción ilustración de los productos o servicios existentes, así como los futuros, indicar si los productos o servicios aún no se encuentran listos para el mercado y para cuándo lo estarán.

Un plan de negocios es Es un instrumento de autoevaluación indispensable para medir las expectativas y sustentar las metas posibles de alcanzar

• Productos o servicios: Los productos o servicios son los generadores de ingresos para la empresa; descríbalos en términos fáciles de entender. Si son varios productos o servicios, agrúpelos de acuerdo con sus características comunes para que tengan mayor sentido al leerlos. Si no son agrupables, identifique primero al producto o servicio que considera más importante. • Factores diferenciadores: Es imprescindible identificar qué hace al modelo exitoso (independientemente si la empresa está funcionando aún o no). El identificar los agentes diferenciadores, fortalece el plan y brinda credibilidad, ya que para establecerlos es necesario conocer el mercado. Análisis de la industria En este apartado el contenido es explicar por qué sus productos o servicios otorgarán una ventaja competitiva sostenible para la empresa; atendiendo aspectos básicos como tamaño, madurez, sensibilidad a factores macroeconómicos, ambiente competitivo y naturaleza de la industria.

C.P. Gilberto Morales Navarrete Socio de Consultoría Russell Bedford México, S.C. Presidente de la Comisión de Consultoría del IMCP gmorales@russellbedford.mx

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Con lo anterior se podrá tener un claro entendimiento del entorno con base en: • Situación actual de la industria: Deberán explicarse las tendencias de la industria, así como el análisis y las tendencias de los clientes, competidores directos, productos sustitutos y proveedores clave. • Errores más comunes en descripciones actuales: No explican claramente la oportunidad que existe dentro de la industria. No describen ventajas competitivas sustentables. Análisis del mercado Enfatice las oportunidades que su empresa tiene de alcanzar las metas, identificando al mercado objetivo, tamaño histórico y esperado del mercado, segmentación del mismo, competencia, etc., basándose en lo que a continuación se menciona: • Mercado objetivo: Señale a qué mercado o segmento de la población desea llegar o será canalizado el producto o servicio a comercializar.

se deberá explicar cómo se planea acceder a sus clientes con sus productos o servicios

• Tamaño: Por ejemplo, el tamaño aproximado de este mercado es de tantos pesos o dólares durante el año pasado (o el trimestre), según cite la fuente de información y sí se espera un crecimiento de tantos por ciento o hasta tal volumen de ventas, según dicha fuente. • Competencia: Señalar con base en un análisis realizado o tomado de alguna fuente, la competencia con la que cuenta su mercado. Estrategia de mercadeo En este apartado se deberá explicar cómo se planea acceder a sus clientes con sus productos o servicios, y qué estrategias deberá seguir para +20 / c o n ta d u r í a pública / diciembre 2012

ello; aspectos como situación geográfica, valor agregado de los productos, servicios adicionados, estrategia de precios, medios de publicidad, canales de venta, programas comerciales, así como los atributos de su producto o servicio (precio, condiciones crediticias, calidad, tiempo de respuesta, etc.) deberán estar contemplados para el diseño de esta estrategia, como sigue: • Precio: Es sumamente importante fijar el precio adecuado de acuerdo con el mercado, ya que este tiene un impacto enorme en los ingresos. La estructura de precios debe reflejar el precio que está dispuesto a pagar el cliente objetivo. • Ventajas competitivas: Estas se basan en las necesidades de los clientes que no son satisfechas por otros competidores o sustitutos; una ventaja competitiva como una patente deberá identificarse; otra ventaja competitiva puede ser el conocimiento de algún proceso, la alianza estratégica con un proveedor o un distribuidor, un nicho inexplorado, entre otras. • Estrategia de ventas: Debe definir la fuerza de ventas y las fortalezas de la misma, el proceso de ventas y de compras, así como, el tiempo estimado para lograr las primeras ventas y pagos.

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< • Canales de distribución: Deberá contener la descripción acerca del espacio físico y los insumos básicos o los proveedores ya identificados y contactados. Finalmente, se debe incluir el modo de llegar al cliente, profundizando con respecto a los canales de distribución.

ceros para la realización de ciertas funciones, control de calidad, periodicidad, procesos sustantivos y procesos soporte, tecnología y costos asociados.

• Promoción o publicidad: El plan de publicidad debe incluir los costos asociados, el retorno en aumento de ventas y los medios publicitarios escogidos, y debe mencionarse la agencia seleccionada e incluir el proyecto como anexo es recomendable.

Debemos asegurarnos de conocer el monto exacto que requerimos, el tiempo en el que se disponga de él, qué parte de dicho monto debería provenir de fuentes internas o de fuentes externas, qué porcentaje de la compañía está dispuesto a ceder, a qué tasa de rendimiento y cuál será el costo de capital por acceder a dichos recursos. Aunque no es necesario contar con detalle sobre el manejo operativo de la empresa, sí es necesario identificar el uso del capital con base en: evaluación de necesidades, fuentes de capital y recuperación de la inversión.

Administración Esta es una de las principales partes del plan de negocios y lo que diferencia a un plan de un simple proyecto es que en el plan de negocios, el equipo gerencial es de crucial importancia; son estas personas quienes deben demostrar que son capaces de llevar a cabo el desarrollo de la empresa. No se debe olvidar que la experiencia, valores, habilidades y capacidades (perfiles) de su equipo de administración son fundamentales para lograr las metas propuestas: • Empleados: Incluir a los empleados clave. Tampoco es recomendable hacer una descripción detallada de todas las actividades que vayan a realizar los directivos. • Perfiles: Es importante hacer mención de todas aquellas actividades que permitan construir credibilidad, por ser pertinentes a la labor que se va a realizar. • Organigrama: Debe incluirse un organigrama para identificar quiénes ocupan posiciones clave en las siguientes áreas: operaciones, marketing, finanzas, recursos humanos. Si no se cuenta con una persona clave en alguna área a desarrollar, debe identificarse su perfil y señalar para cuándo se espera contratarlo. Plan de implantación Esto puede ser logrado mediante diversas actividades que se deberán plasmar en un plan de acción, asignando fechas y responsables, actividades como investigación y desarrollo de nuevos productos, definir estrategias legales, colaboración o subcontratación de ter-

Financiamiento

Información financiera El plan financiero describe con números el modelo de la empresa. Cuánto se espera generar, cuánto va a costar generar estos ingresos, y, en consecuencia, si existe alguna utilidad. La información financiera proyectada debería incluir cifras de alto nivel; sin embargo, debe contar con el detalle en caso de ser requerido. El mejor escenario sería contar con proyecciones a cinco años, con periodicidad mensual en los dos primeros, y anual en el resto; también debería incluirse la información histórica disponible.

la experiencia, valores, habilidades y perfiles del equipo de administración son fundamentales para lograr las metas propuestas

Los estados financieros básicos, proyectados o reales que se deben presentar en un plan de negocios son: • Balance general. • Estado de resultados. • Estado de variaciones en el capital contable. • Estado de flujos de efectivo. Es recomendable destacar los supuestos de los estados financieros que son relevantes al momento de hacer los cálculos, tales como: unidades de negocios o tipos de clientes, número de clientes captados, precio promedio por cliente, costos fijos, costos variables por cliente, penetración de mercado, comisiones y tasa de cambio, si es que es relevante. c o n t a d u r i a p u b l i c a .org.mx/

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Ley General de Contabilidad Gubernamental

Asesoría en procesos, organización e inventarios físicos

La Ley General de Contabilidad Gubernamental (LGCG), en vigor desde el 1 de enero de 2009, cuyo objeto es establecer los criterios generales que regirán la contabilidad gubernamental y la emisión de información financiera de los entes públicos, tiene como principales propósitos: • Incrementar la transparencia: —— Ejercicio del gasto.

Procesos Alineación de los procesos conforme a los requerimientos de la nueva ley en los siguientes aspectos: • Manuales y guías de políticas y procedimientos de contabilidad. • Procesos sustantivos y adjetivos, registro de activos fijos, almacenes y otros que impliquen un control patrimonial.

—— Rendición de cuentas. • Establecer criterios generales:

Organización

—— Contabilidad gubernamental.

Definición y reestructuración organizacional respecto a:

—— Emisión información financiera.

• Líneas de mando del organigrama y funciones de altos cargos.

• Facilitar el registro y la fiscalización: —— Activos.

• Matriz de responsabilidades.

—— Pasivos.

• Descripción de puestos y perfiles respecto a su alineación con las funciones del ente público.

—— Patrimonio.

• Cargas de trabajo del personal de los puestos.

—— Ingresos. —— Gastos. • Establecer mecanismos para evaluar: —— Eficacia y eficiencia del gasto público. —— Administración de la deuda pública. —— Obligaciones contingentes y patrimonio del Estado. Si bien el objetivo primordial de la LGCG es contar con criterios estandarizados para que los entes públicos cuenten con una contabilidad patrimonial, en algunos casos se ha confundido que el tema de la ley es primordialmente de sistemas, siendo que incluye una serie de aspectos que no son exclusivos del sistema, sino que debe considerarse de manera integral la asesoría para una adecuada implementación donde la figura del Contador Público es vital para dicha asesoría. Veamos. +22 / c o n ta d u r í a pública / diciembre 2012

Inventarios físicos Para la definición de la forma en que se han de realizar los inventarios físicos, se debe tomar en cuenta: • Una adecuada planeación en cuanto a la manera de desarrollar los inventarios de bienes muebles: —— Definir los campos al momento de hacer el inventario físico (número de serie, marca, submarca, modelo, nombre del empleado resguardante, ubicación, estado del bien, etcétera). —— Definir qué se realizará con los artículos personales y las obras de arte. —— Definir las etiquetas a utilizar (plastificadas, térmicas, metálicas) y la codificación de estas para su fácil identificación única en el sistema tecnológico.

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< —— Evaluar la posibilidad, dependiendo del tamaño del ente público, de que un sistema tecnológico ayude a la toma física posterior de inventarios del ente público, por medio de escáneres o lectores de códigos de barra. —— Realizar un adecuado plan de comunicación para que la toma física sea exitosa. —— Definir un grupo de oficina de proyecto que coordine todas las actividades y que maneje las relaciones con el cliente y con los posibles proveedores involucrados. —— Identificar campos clave para la conciliación con los registros en los módulos de activos fijos y contables (número de inventario, de serie, de factura, etcétera). —— Realizar juntas de avances periódicas para la identificación de barreras que se solventen en el transcurso del proyecto. El tema de sistemas desempeña un papel importante más no definitivo, y los puntos a evaluar para definir si el sistema tecnológico se acopla a las necesidades del ente público, son: • Identificar el número de transacciones y si el sistema tecnológico lo soporta. • Identificar si es un sistema propio o un sistema tecnológico comercial.

• Evaluar todas las dimensiones del ente público para identificar los impactos de la LGCG e integrar un plan estratégico de instrumentación. • Trabajar en las personas para lograr una adecuada implementación en los nuevos procesos, a partir de la LGCG.

• En caso de que sea propio, verificar los temas de seguridad, iniciando con el acceso restringido.

• Establecer canales de comunicación adecuados entre las direcciones o áreas para un adecuado éxito en el cumplimiento de la LGCG.

• En caso de ser un sistema tecnológico comercial, verificar la facilidad en las matrices de conversión para efectos del catálogo de cuentas y los dígitos a incluir en este.

• Desarrollar primeramente la parte de procesos, cultura y personas antes de implementar el aspecto tecnológico.

• Si no se cuenta con un sistema tecnológico y se utilizan hojas de cálculo, ver la viabilidad de adquirir un sistema comercial de no alto costo. • Si se tiene un sistema y no permite hacer cambios para el cumplimiento de la Ley General de Contabilidad Gubernamental en temas de catálogo de cuentas y el manual de contabilidad, evaluar la posibilidad de adquirir un sistema robusto de conformidad con las necesidades del ente público. El campo de acción del Contador Público como consultor tiene una gama importante de participación como:

El campo de acción del Contador Público como consultor tiene una gama importante de participación al establecer una adecuada administración del cambio para el éxito en la adopción de la LGCG

• Establecer una adecuada administración del cambio para el éxito en la adopción de la LGCG. • Opinar sobre la generación de información del sistema. • Asumir la responsabilidad de su contabilidad, de la operación del sistema, así como del cumplimiento de lo dispuesto por esta ley y las decisiones que emita el Consejo Nacional de Armonización Contable (CONAC).

C.P.C. Jorge Alberto Díaz Guadarrama Director de Díaz Guadarrama y

Por lo anterior, la importancia en diferentes aspectos del Contador Público como consultor se torna fundamental lejos del aspecto financiero.

Asociados, S.C. Miembro de la Comisión de Consultoría del IMCP jadiazgu@hotmail.com

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Campo de acción en las pymes

Este es un tema de análisis apasionante y revelador, por el inmenso tamaño de este mercado, la necesidad indispensable para el desarrollo de estas empresas y la pobre explotación y aprovechamiento del mismo

ara entrar en materia, me gustaría precisar la naturaleza de la consultoría, definiéndola como una relación humanoprofesional en la búsqueda de la mejora significativa del cliente, mediante un proceso predeterminado; en este sentido, se puede entender claramente que la necesidad y deseos de mejora en una organización, requieren de la experiencia y conocimiento de una persona, en este caso un Contador Público, siempre bajo una metodología y un procedimiento predeterminado.

En el párrafo introductorio comenté el tamaño del mercado y la necesidad existente, pero para dimensionarlo daré algunos datos: • 98% de las PyMES carece de políticas y procedimientos estructurados y por escrito. • 75% del PIB de un país puede ser generado por las PyMES. • 80% del empleo (sin considerar los generados por el gobierno), lo generan las PyMES. • No existen cifras oficiales en México; sin embargo, en los EE.UU., se estima

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que las PyMES pagan más de 1,000 millones de USD al año por concepto de honorarios a consultores, aunque también se estima que 70% de esta cantidad corresponde a información de poca utilidad y recomendaciones difíciles de poner en la práctica. Es indudable que el campo de aplicación de los conocimientos y la experiencia de un Contador Público existe y que las PyMES tienen necesidades reales de crecimiento y desarrollo, hasta el momento no conozco un empresario que no tenga la intención y ponga en práctica procesos para desarrollar y hacer crecer su negocio.

< ¿Qué es una PyME? Los criterios para describir una empresa como PyME pueden ser: el número de empleados, el valor monetario de sus ventas, sus inversiones en capital, las necesidades máximas de energía o diversas combinaciones de estos y otros factores. En la mayor parte de las deliberaciones y documentos sobre el tema, redactados por consultores de empresas se indica que en una PyME la dirección administrativa y operacional está en manos de una o dos personas, quienes toman también las decisiones importantes. El Contador Público como consultor debe conocer los factores que suelen distinguir a la PyME de la grande, debido a que estos factores influyen de modo considerable en el proceso consultivo. Las PyMES poseen claras ventajas, en las que cabe mencionar: • La capacidad de satisfacer demandas limitadas en mercados especializados. • Una propensión al uso intensivo de mano de obra y un trabajo de nivel técnico bajo a mediano. • La flexibilidad para adaptarse con rapidez a demandas y condiciones cambiantes. Otra ventaja es la participación personalizada en asuntos de la empresa. El director propietario suele estar más motivado que un director asalariado; trabaja más horas y más duramente, lo cual proporciona un mayor incentivo a los trabajadores con su ejemplo personal. Una estructura orgánica sencilla implica la existencia de líneas de comunicación internas y externas a las empresas más directas y menos complicadas.

Problemas de las PyMES Los problemas para este tipo de empresas pueden enmarcarse principalmente en aspectos jurídicos de la empresa, en el acceso al crédito y a las materias primas, y en la falta de una asistencia técnica y gerencial apropiada. Los consultores de empresa deben conocer los problemas y ubicarlos en el contexto para

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este tipo de empresas, los cuales pueden parecer más difíciles de superar al director de una PyME, que los problemas de una gran empresa a su director. Algunas dificultades típicas que estas empresas suelen afrontar son: • El director es una persona relativamente aislada que se ocupa, a la vez, de problemas de política general y de carácter práctico a los que tiene que hacer frente, a pesar de sus preferencias y limitaciones personales. • El director trabaja a menudo con datos cuantitativos insuficientes o, en el mejor de los casos, mínimos. A fin de ahorrar gastos de explotación, suele prescindir de sistemas de información, deficiencia que se pone de manifiesto cuando la empresa alcanza una etapa de crecimiento. • Debido a que solo pueden pagar salarios y prestaciones limitados, una reducida seguridad en el empleo y pocas posibilidades de crecimiento, es lógico que tenga dificultades para contratar a empleados muy calificados.

la consultoría es una relación humanoprofesional en la búsqueda de la mejora significativa del cliente mediante un proceso predeterminado

• Una empresa nueva no suele atraer a los inversionistas profesionales, por lo que su director se ve muy limitado en su capacidad de obtener capital inicial. • A causa de este problema de la limitación de las reservas, unido a la escasa capacidad de endeudamiento, la empresa es en particular vulnerable a los cambios desfavorables de la economía del país. • Es difícil conseguir una alta productividad, debido a que la empresa no tiene acceso a los bajos costos que las empresas grandes suelen tener, por ejemplo, comprar con descuento, conseguir economías de escala, recurrir a sus sistemas de comercialización y distribución perfeccionado, llevar a cabo sus propias actividades de investigación y desarrollo y constituir equipos de diseño de sistemas. • El director es, a menudo, incapaz de comprender e interpretar a su conveniencia la legislación, las medidas del gobierno y las ventajas concedidas a este tipo de empresas.

C.P.C. Jorge Jiménez Lizardi Socio Director Russell Bedford México, S.C. Miembro de la Comisión de Consultoría del IMCP jojimenez@russellbedford.mx

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¿Por qué no recurren a consultores? Muchos directores de PyMES se resisten a recurrir a consultores externos por diversos motivos, entre los cuales se encuentran: • Ellos creen que solo las grandes empresas pueden permitirse pagar los servicios de un consultor. • En muchos casos, los consultores no tendrán experiencia práctica en este tipo de empresas. • La identificación de un consultor competente resulta difícil y lleva tiempo porque la mayor parte de los directores de estas empresas han tenido escaso contacto anterior con los consultores. • Los directores se resisten a proporcionar a personas ajenas a la empresa, hechos y cifras relativos a su negocio. • El empleo de un consultor puede ser considerado por el director como una admisión de su falta de competencia.

Cómo prestar el servicio de consultoría a estas empresas

Para prestar un servicio de consultoría es necesario definir claramente el alcance de la asesoría para la PyME. Esto, por lo general, resulta ser un tanto complicado y no necesariamente porque no se tenga claro el proceso y aplicación del servicio, sino por los propios objetivos y expectativas que los directivos o dueños de este tipo de empresas esperan de la asesoría. En estricta teoría, nuestro enfoque como consultores debería proporcionar un servicio integral de asesoría que incluya, desde lo más elemental que espera el cliente como puede ser el suministro de información específicamente solicitada, hasta un estudio en el cual se establezca un proceso de mejora permanente en la empresa. Sin embargo, si la expectativa del cliente acerca del servicio es más limitada, entonces debemos ajustar nuestro servicio a esas expectativas, pero procurando llegar lo más lejos posible en el proceso. Ponerse de acuerdo con lo que esperan los directivos de la empresa y los asesores pudiera resultar muy sencillo, pero en realidad no lo es, de hecho es uno de los principales elementos que conducen a malos entendidos entre ambas partes y

por lo tanto al fracaso del proyecto. Por ello, es indispensable que ambas partes definan por anticipado y por escrito lo que cada uno espera del servicio, es decir, detallar específicamente los conceptos denominados entregables. Sea cual fuere el proyecto de consultoría que se nos requiera, debemos utilizar una metodología definida y entendible para los directivos, buscar siempre el crecimiento de la relación cliente-consultor, demostrando que la inversión que se hace tiene beneficios sustanciales.

Conclusión Debemos enfocar nuestra consultoría en el aspecto específico que se haya acordado con el cliente y ascender en la medida en que surjan nuevas necesidades, para que ambas partes estén de acuerdo con dirigir los esfuerzos hacia esas metas. Independientemente de la finalidad de la consultoría que acuerden las partes, se debe considerar como parte fundamental del éxito de la misma que se logre el mayor consenso por parte de los involucrados en la asesoría; es decir, que se transmita el aprendizaje a la empresa y se asegure su efectividad en el futuro.

A continuación se muestra gráficamente un proceso normal sobre el cual debe establecerse un servicio de consultoría

Las PyMES tienen características muy particulares y sus directivos se enfrentan a resolver problemas del día a día, muchas veces sin darse el tiempo para pensar en el mediano y largo plazo, ni en que parte de la solución a sus problemas está en ser asesorados y no solo aconsejados. Desde mi punto de vista, en los últimos años ha surgido una generación de empresarios jóvenes, emprendedores con la peculiaridad de que, por lo general, están bien preparados técnicamente en el campo de la administración y, por supuesto, en la parte técnica y profesional inherente al giro de su negocio, por lo tanto, entienden y valoran una buena consultoría, siempre y cuando la recuperación de la inversión sea adecuada. +28 / c o n ta d u r í a pública / diciembre 2012

profesor distinguido Uno de los eventos realizados durante la 89 Asamblea Convención del IMCP, en Puerto Vallarta, Jal., fue la premiación al “Profesor Distinguido”, en la que el C.P.C. Manuel de Jesús Escoffié Aguilar, obtuvo este reconocimiento, el cual fue recibido, en su ausencia, por la Presidenta del Colegio de Contadores Públicos de Yucatán, la C.P.C. Laura Cervera Urtiaga, de manos del Presidente de la Junta de Honor 2012, el C.P.C. Francisco Macías Valadez Treviño. Este organismo está conformado por los C.P.C. Octavio Acosta, Aristóteles Nieto, Luis Michel, Javier de los Santos y Francisco Javier Macías Valadez, y es el encargado de designar este premio, tomando en cuenta los nuevos requisitos que fueron publicados en el Reglamento, los cuales se dieron a conocer a todos los miembros del Comité Ejecutivo Nacional (CEN), mediante un folio. Luego de haber recibido varias solicitudes que cumplían con los nuevos requerimientos: tener una trayectoria de más de 30 años en la docencia, ser Contador Público Certificado (C.P.C.) y estar en actividad docente o haberlo estado hasta hace tres años, y hacer una selección detallada de los participantes, los miembros de la Junta de Honor del IMCP decidieron, por unanimidad, galardonar al C.P.C. Manuel de Jesús Escoffié, por su trayectoria docente. A continuación se presenta su semblanza. Manuel de Jesús Escoffié Aguilar nace en la ciudad de Mérida, Yuc., el 30 de septiembre de 1956, cursa sus estudios de educación básica y media superior en su ciudad natal. Posteriormente, inicia sus estudios en la Facultad de Contaduría y Administración en la Universidad Autónoma de Yucatán (UADY), graduándose con mención honorífica. Durante este periodo inicia su actividad docente a nivel bachillerato, impartiendo clases en el Colegio San Agustín, el Rogers Hall y el Centro Universitario Montejo. Siendo estudiante de preparatoria se incorpora a la agrupación “Caballeros de Colón”, dedicada al desarrollo integral de los jóvenes con actividades cívicas, culturales, religiosas y comunitarias, donde conoce a Blanca María Duarte Castillo con quien se casa y procrea tres hijos: Manuel Alejandro, Anabel y Carlos Luis. En su tiempo libre surca la mar en su bergantín “Walabe”, su canguro del mar. En 1980 obtiene su título de Contador Público en la UADY. Un año después inicia en su alma mater la actividad docente e imparte clases de diversas materias, principalmente del área fiscal. Al mismo tiempo, desempeña

importantes cargos como Secretario Académico y Director de la Facultad de Contaduría y Administración de la Universidad Autónoma de Yucatán, además de Director General de Administración y Desarrollo de Personal, cargo que desempeña desde 2007. En 1984 funda su propia firma de Contadores Públicos, hoy en día denominada Escoffié, Zapata y Asociados, S.C.P., de la cual es Socio Director; asimismo, es representante en México, desde 1996, de la firma nacional de Contadores Públicos Lores Rodríguez y Cía., S.C., y de la firma internacional PFK North America. Es socio del Colegio de Contadores Públicos de Yucatán, colegio federado al IMCP, en donde participa activamente impartiendo cursos de capacitación y como integrante de la Comisión Consultiva de Fiscal, y en el que ha desempeñado diversos cargos, además de presidirlo en el periodo 2001-2002. Posteriormente, se desarrolla como asesor de la Vicepresidencia de Docencia del CEN del IMCP y después como Vicepresidente de la misma, de 2006 a 2009. En estos años, junto con los C.P.C. Jaime Sánchez Mejorada y Luis Moirón, inicia el desarrollo de las bases para la Certificación por Disciplinas del IMCP. Fue Coordinador Nacional de Certificación Académica en la Asociación Nacional de Facultades y Escuelas de Contaduría y Administración (ANFECA), en el periodo 2001-2006. En 2009 recibe el premio emérito académico “Arturo Elizundia Charles”, que otorga la ANFECA. Enhorabuena al C.P.C. Manuel de Jesús Escoffié Aguilar. Atentamente Junta de Honor del IMCP 2012

Jesús Escoffié Aguilar

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principios productivos Para un diagnóstico del control interno Uno de los principales retos del consultor es hacer conciencia en los empresarios de que si no cuentan con adecuados mecanismos de control con procesos claros y dinámicos, la administración y operación del negocio se hace compleja, con posibilidades de tener riesgos altos y posibles malos manejos

ste artículo hace énfasis en que tener implementado un adecuado sistema de control interno beneficia a los resultados del negocio generando mayores utilidades y ahorros. Al mismo tiempo pretende proporcionar a los colegas dedicados a la Consultoría un enfoque hacia el cómo se puede evaluar de manera rápida, si su cliente cuenta con un sistema de control interno de acuerdo con el giro y tamaño de la empresa.

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c o n ta d o r e s e n l a c o n s u lt o r í a

< Antes de entrar de lleno en el cómo efectuar el diagnóstico de referencia, recordemos de manera resumida que el control interno es: • El corazón de la organización. • La cultura, las normas sociales y ambientales que la gobiernan. • Los procesos operativos y administrativos del negocio. • La infraestructura, la tecnología de la información, las actividades, las políticas y procedimientos. • La ética y honestidad de las personas internas y externas que colaboran con la empresa. Con base en lo anterior, preparamos cinco puntos que se pueden seguir:

• Estrategia de reconocimientos al personal. • Código de Ética. • Principios de un gobierno corporativo.

Evaluar el ambiente de control Este concepto se refiere al control que la organización refleja hacia dentro y fuera de la misma y de qué manera la alta dirección le da importancia al control interno. Este componente es el principal elemento a evaluar, ya que es el que proporciona la estructura y disciplina, integridad y competencia de los empleados, sus valores éticos, la filosofía de la administración, la atención y guía del Consejo de Administración, el estilo operativo y de liderazgo de la administración, cómo confiere autoridad y asigna responsabilidades, cómo organiza y desarrolla a su personal, ambiente laboral, ya que de nada sirve tener un excelente sistema de control interno si la empresa no cuenta con empleados con actitudes y aptitudes correctas que puedan desarrollar los controles implementados. Hay que evaluar si está formalizado y si se difunden los siguientes aspectos: • Manual de políticas y procedimientos. • Perfiles de puesto, de funciones y responsabilidades. • Planes de carrera y capacitación. • Manuales de puesto y funciones.

Evaluación de riesgos Identificar y analizar si la administración tiene detectados los riesgos clave del negocio, si están cuantificados, si conocen su magnitud y si está proyectada su probabilidad y sus posibles consecuencias.

Los controles internos se deben implementar en los procesos del negocio sin inhibir el desarrollo de su operación

Actividades de control Evaluar si la compañía tiene implementado para controlar los riesgos clave: controles preventivos, detectivos, correctivos, manuales o de usuario, de sistema y administrativos.

Monitoreo Los controles internos deben ser monitoreados constantemente para asegurarse de que los procesos se encuentran operando como se planeó, y comprobar que son efectivos ante posibles cambios. El alcance y la frecuencia del monitoreo dependen de los riesgos que se pretendan cubrir.

L.C. Juan Rivero Medina Socio de Rivero y Asociados

Las actividades de monitoreo constante pueden ser implementadas en los propios procesos del negocio (autocontrol) o por evaluaciones separadas de la operación mediante revisiones de Auditoría Interna.

Auditores, S.C. Miembro de la Comisión de Consultoría del IMCP jriverom@riveroyasoc.com

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Gobierno corporativo Validar que se tengan implementados los lineamientos de un gobierno corporativo, no importando el tamaño y giro de la organización, como: • Los mecanismos para evaluar a los consejeros sobre su desempeño y sus deberes fiduciarios. • Que los consejos de administración promuevan un plan formal de sucesión para el director general y para los funcionarios de alto nivel. • Que los consejeros fomenten los principios de responsabilidad social empresarial. • Que los consejeros aseguren la existencia de planes de contingencia y recuperación de información clave. • Que los consejeros independientes, al momento de ser nombrados, entreguen una manifestación de cumplimiento de requisitos de independencia. • Que se cuente con una revisión previa de las condiciones de contratación del director general.

Los controles internos se deben implementar en los procesos del negocio sin inhibir el desarrollo de su operación, no deben provocar que las actividades operativas y administrativas sean lentas y burocráticas, al contrario, deben ser ágiles y sencillos. Los controles que hacen que la ejecución de las actividades sea lenta, pueden ser más dañinos que no tenerlos, debido al falso sentido de seguridad. Los controles son efectivos cuando en los procedimientos no se les recuerda constantemente de su existencia. +32 / c o n ta d u r í a pública / diciembre 2012

• Que se establezcan criterios de compensación y reglas para el otorgamiento de pagos por separación del director general y de los funcionarios de alto nivel. • Que se cuente con una adecuada identificación, análisis, administración, revelación y control de riesgos. Cabe mencionar que este diagnóstico debe realizarse con los responsables de las áreas de Finanzas, Contraloría y Auditoría Interna, y luego de concluir con los puntos anteriores hay que entregarle a la organización un informe con las debilidades de control identificadas, así como las posibles recomendaciones sobre la mejora de las mismas.

Lo mejor está por venir Es en esta época del año cuando nos damos la oportunidad —un poco forzada a veces—, de hacer un mínimo balance de lo que hemos hecho y logrado durante el año por terminar, al igual que un pronóstico básico de lo que esperamos que suceda, a partir de algunos planes que nos proponemos o atrevemos a hacer para el año que va a iniciar, tanto en lo personal como en lo profesional. Es también el tiempo conveniente y oportuno para recordar que somos seres constituidos por aspectos indisolubles: la mente, el cuerpo y las emociones nos acompañan a dondequiera que vamos. Por lo tanto, cualquier plan que hagamos, ya sea individual y/o colectivo, personal y/o profesional, nos debe impulsar hacia la certeza de que somos capaces de conseguir lo que nos propongamos, si revisamos con objetividad lo que ya logramos, lo que nos faltó y lo que queremos alcanzar, con seriedad, compromiso y un claro sentido de realidad para asegurar funcionalidad y efectividad en nuestro desempeño, que nos lleve a obtener resultados concretos en los principales ejes que rigen nuestras vidas: • Salud • Familia El tema de control interno no solo es hablar de controles para prevenir irregularidades es un concepto que abarca a toda la organización, sus procesos, políticas, sistemas y algo muy importante a sus personas. Un negocio puede tener implementados controles muy buenos, pero si las personas que ejecutan estos controles y procesos no cuentan con el perfil, el nivel y la actitud para llevarlos a cabo no ayuda en mucho tenerlos; por ello, es importante que en la definición de los controles se involucre a los responsables de cada uno de los procesos para que participen en su implementación y se hagan responsables de estos.

• Trabajo • Autodesarrollo • Amigos • Recreación • Espiritualidad • Comunidad Todos estos interactúan y generan efectos que nos determinan —lo hayamos planeado o no—, así que, con una nueva conciencia podemos tomar las riendas de lo que está bajo nuestro control y confiar en que lo mejor está por venir, porque así lo hemos diseñado, porque para eso nos estamos preparando y porque hacia ese futuro nos hemos determinado llegar.

Algo muy importante es que los controles no deben inhibir a la operación del negocio, al contrario deben ser ágiles y dinámicos, sin burocracias y reprocesos innecesarios. Esperamos que estos puntos sean de utilidad para elaborar un diagnóstico del sistema de control interno implementado.

Yolanda Libertad Chávez Torres Consultora Organizacional y Coach ylibertad@mettamorfosis.com.mx

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empresas de capacitación La labor del Contador Público durante su vida profesional puede ser tan versátil como la creatividad que tenga. Debido a esa versatilidad, este artículo se elaboró con el fin de auxiliar a los colegas para vislumbrar otros nichos de mercado en que se puedan desarrollar. El caso que nos ocupa es la consultoría en empresas de capacitación

a capacitación ha adquirido una gran relevancia, de unos años a la fecha, y han surgido diversos negocios que abarcan esta actividad. Es decir, como todo, por un lado, se han creado capacitadoras pero, desafortunadamente, su tiempo de vida es muy corto, contrario a otras que son muy extensas. En ocasiones nos preguntamos cuál será la fórmula para que los negocios en capacitación sean exitosos. Desde nuestro enfoque, existen varias situaciones que consideramos necesarias cuando nos contratan para auxiliar a las empresas que se dedican a esta actividad, por lo que se ha elaborado el siguiente decálogo, que el consultor deberá evaluar o implementar, con los requisitos mínimos a tomar en cuenta si desea una empresa exitosa en materia de capacitación: +34 / c o n ta d u r í a pública / diciembre 2012

1. Los negocios en capacitación se basan en la confianza de los participantes hacia la prestadora del servicio, la cual se va adquiriendo y fortaleciendo con el paso de los años, gracias a la combinación de un buen curso, precio y servicio. La ética en este negocio cobra gran relevancia; es decir, no se debe defraudar al participante, pues debe recibir desde el inicio lo que se le ofreció cuando se le invitó a un curso. 2. Existen otros detalles que pueden generar desagrado en los participantes como son: • El inicio del evento después de la hora indicada. • El cambio de expositor sin previo aviso.

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< • La conclusión del evento con posterioridad a la hora indicada o con demasiada anticipación de lo ofrecido. 3. La planeación en estos negocios es parte fundamental de su éxito. Los cursos deben programarse cuando se tiene la certeza con base en la experiencia de que son temas que los participantes esperan, ya sea por su oportunidad o por su novedad.

El Contador Público que se dedique a la Consultoría en capacitación debe abarcar áreas en las que su experiencia sea probada y no improvisar en las que no domine

Hay cursos que deben programarse en un determinado mes del año para que puedan ser exitosos. 4. La publicidad es una herramienta fundamental para realizar el evento, es la forma en que nuestro público se enterará de los eventos que se van a realizar, por esta razón debemos definir los canales de publicidad a utilizar, como son: la página de Internet, la radio, televisión, periódico, folletos, correo electrónico, fax o llamada telefónica. La publicidad debe iniciarse con toda oportunidad, ya que su lanzamiento en forma extemporánea puede provocar que el evento no sea tan numeroso. 5. El participante a cualquier evento siempre espera un material de apoyo, por lo que este aspecto nunca debe descuidarse y sí estar bien presentado, es decir, debe ser sencillo, pero claro y en lo posible con casos prácticos que ayuden a cumplir con la función de capacitar a nuestros asistentes. Además, durante el curso, lo que se proyecte debe coincidir con lo que los participantes tienen en su material de apoyo, de no hacerlo generará descontrol y, en su caso, malestar entre los asistentes. 6. La presentación del expositor es muy importante para la buena imagen, tanto del centro de capacitación como del evento realizado, el respeto hacia los participantes y su sencillez oral, serán ingredientes relevantes para que el participante salga satisfecho.

8. La organización para la recepción de los participantes resulta muy importante, ya que brinda a los asistentes la impresión de profesionalización del evento realizado, los recesos deben estar muy bien coordinados y lo que se ofrezca de refrigerio deberá ser lo adecuado para el tiempo de receso, el clima y el horario del mismo. Esta recomendación también se aplica al finalizar el evento, con la entrega ordenada y oportuna de las constancias de asistencia del participante. 9. Una recomendación muy importante es que la capacitadora se ocupe de capacitar a sus expositores en técnicas de enseñanza y de cómo hablar en público, pues frecuentemente se tienen a expositores muy técnicos, pero sin la menor idea de lo que es un expositor profesional. 10. El Contador Público que se dedique a la Consultoría en capacitación debe abarcar áreas en las que su experiencia sea probada y no improvisar en áreas en las que no domine. C.P.C. Eladio Valero Rodríguez

7. La esmerada atención del personal que organiza el evento, en el momento de la recepción, durante el transcurso y al finalizar el mismo, harán que el participante se sienta a gusto en el curso.

La Comisión de Consultoría espera que este decálogo de actividades contribuya como una guía en las actividades del profesional de la Contaduría, dedicado a la Consultoría en empresas de capacitación.

Socio Director de Grupo Corporativo de Ejecutivos Consultores, S.C. Miembro de la Comisión de Consultoría del IMCP evalero@prodigy.net.mx

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asesoría

estratégica de negocios Enfoque de procesos Al paso de los años, las empresas han experimentado cambios continuos. La respuesta convencional como suele suceder en muchos ámbitos no ha producido los resultados esperados y sí ha creado diversos problemas a las organizaciones actuales La decisión de transformar o eliminar procesos está en función de si apoyan o no las metas de la organización

on la globalización, por ejemplo, y el continuo crecimiento del negocio, las respuestas típicas de la administración han sido incrementar controles, llegando inclusive a crear niveles innecesarios de administración dentro de la entidad; es decir, mientras el negocio incrementa la complejidad y diversidad de sus productos, la administración se enfoca en la especialización funcional. Algunas respuestas comunes de la administración hacia los cambios en negocio son: • Incrementar controles. • Enfatizar la departamentalización, la especialización y automatizar los procesos ineficientes. • Construir un seguro “solo por si acaso” (just in case).

Nuevo enfoque hacia las empresas Las enormes presiones sufridas por las compañías desde principios de la década los noventa, originaron la necesidad de responder en forma dinámica y certera a los factores internos y externos que demandaban una evolución en la organización. La experiencia de las empresas que han enfrentado este reto se ha traducido en un caudal de ideas relacionadas con el cambio; y es que la actividad empresarial clave de nues+36 / c o n ta d u r í a pública / diciembre 2012

tro tiempo consiste, precisamente, en idear y desplegar un cambio a gran escala que genere mejores niveles de rendimiento.

Enfocar la empresa por procesos y no por áreas/departamentos La mayoría de las organizaciones está respondiendo a sus necesidades de cambio, abordando la identificación, adaptación y optimización de sus “procesos de negocio” como una plataforma inicial de transformación. Cada vez son más las empresas que enfocan sus necesidades de cambio en una visión global, y que están integrando las dimensiones de proceso-estructuras-tecnología-gente-cultura: • Procesos: Son el conjunto de actividades y operaciones enfocadas en el cumplimiento de necesidades, las cuales se alimentan de información, datos, proveedores internos o externos, y generan salidas de información. • Gente y cultura: Es la forma en la que están ordenadas y distribuidas las personas que se interrelacionan entre sí, incluyendo la forma de actuar y desempeñar actividades dentro de sus procesos, tomando en cuenta los valores éticos, el impacto al cambio y las creencias. • Infraestructura: Son los recursos físicos y servicios que se utilizan para llevar a cabo las actividades de la entidad.

< • Tecnología: Son las herramientas tecnológicas (software y hardware) que se utilizan para realizar sus procesos y la manera en que se comunican las diferentes áreas de tecnología.

Evaluación de la situación actual

c o n ta d o r e s e n l a c o n s u lt o r í a

• No perder de vista el objetivo final de la organización. • Proporcionar el punto de partida en la búsqueda del mejoramiento. • Asegurar consistencia en los resultados de cada proceso.

Análisis de procesos Los objetivos primordiales de la evaluación de la situación actual serán, entre otros: • Mejora en la disminución del tiempo del ciclo del proceso. • Mejora en la calidad de la salida del proceso. • Mejora de la eficiencia (costo/beneficio o productividad). • Consistencia en los resultados de los procesos. • Cumplimiento en forma más completa con los requerimientos del cliente del proceso. • Incremento de la flexibilidad. La evaluación de la situación actual consiste en la obtención y diagramación de la información cuantitativa y cualitativa sobre los procesos actuales de la organización, en todas sus dimensiones, siempre tomando en cuenta los procesos que agregan valor dentro de los negocios y los procesos de soporte, los cuales no agregan valor, pero son necesarios para la operación. Esta tarea será enfocada en la documentación de procesos que son típicamente la unidad fundamental del trabajo del negocio. Con la evaluación de la situación actual es posible determinar cuáles procesos requieren ser transformados para hacerlos más eficientes y efectivos o cuáles pueden ser eliminados. La decisión de transformar o eliminar procesos está en función de si apoyan o no las metas de la organización. Un método adecuado para seleccionar los procesos bajo análisis y desarrollar este tipo de asesoría, inicialmente, debería ser: • Identificar las áreas clave de desempeño o de las metas de mejora definidas por la organización. • Analizar cómo vamos a mejorar los procesos en términos de tiempo de ciclo, costo o calidad.

Buscando las irregularidades, las ineficiencias operativas y el pleno entendimiento de la operación de las compañías será necesario documentar sus procedimientos. Ahora bien, teniendo esta actividad como propósito, se pueden mencionar los siguientes: • Identificar las actividades que agregan valor y las salidas requeridas de cada proceso para no perderlas de vista durante la fase de transformación. • Motivar a la organización por medio de la identificación de oportunidades y beneficios para realizar el cambio. • Asegurar consistencia en los resultados de cada proceso. • El acervo intelectual de la empresa está protegido y controlado. El analizar el o los procesos de una compañía bajo un mapa, permite visualizar el arreglo secuencial de las actividades, incluyendo las métricas asociadas con las actividades del proceso.

Herramientas de documentación El asesor cuenta una gran variedad de símbolos que se utilizan para el mapeo de procesos. Lo más importante de recordar y que se relaciona con los símbolos, es que se debe ser consistente a lo largo de cualquier proyecto. Otro punto importante es mantener símbolos simples y en una cantidad pequeña para no complicar el mapa de flujo del proceso.

L.C. Gabriel Navarro Aldape Experto en Administración de Riesgos y Mejora de Desempeño Fernando Navarro y Pañeda Sucres, S.C.

El tipo de herramientas seleccionadas depende de la funcionalidad deseada y otros factores como los objetivos y el presupuesto.

Miembro de la Comisión de Consultoría del IMCP fernandoypa@prodigy.net.mx

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Niveles de detalle Como asesores seremos capaces de entender que los mapas de procesos pueden ser creados a varios niveles de detalle y analizados desde el nivel de detalle que más convenga al asesor para su correcto análisis, entendimiento y propuesta de rediseño, pues según sea el nivel utilizado podremos identificar: las áreas o procesos existentes, el trabajo que se hace o cómo se hace: • Nivel 1: Proporciona una forma sistemática de examinar la cadena de valor y cómo sus elementos cubren las metas de la organización. • Nivel 2: Este mapa representa una descomposición de uno de los macro-procesos del nivel 1, cada caja representa un proceso. • Nivel 3: Este mapa representa una descomposición de uno de los procesos del nivel 2, cada caja representa una actividad de ese proceso. El análisis de valor es elaborado en este nivel. • Nivel 4: Este mapa representa una descomposición de una de las actividades del nivel 3, cada caja representa una acción para completar una actividad. El análisis de valor también puede ser elaborado en este nivel. Un ejemplo de este tipo de mapeo, siguiendo con el cuadro anterior (mapeo nivel 3), sería desglosar la actividad de “capturar orden” en los siguientes pasos: correr el programa de captura de órdenes, capturar el número de la orden y capturar el detalle de la orden.

• Elementos tangibles e intangibles que se deben comprender sobre la operación de la organización.

Los procesos son el conjunto de actividades y operaciones enfocadas en el cumplimiento de necesidades que se alimentan de información, datos, proveedores internos o externos, y generan salidas de información

• Nivel 5: Este mapa representa la información detallada para completar las acciones, cada caja representa un paso específico que tiene que ser hecha para completar una acción. Un ejemplo de este tipo de mapeo, siguiendo con el de nivel 4, sería desglosar el paso de “capturar el detalle de la orden” en las siguientes acciones específicas: capturar cantidad, capturar la descripción del artículo y revisar si hay más artículos por capturar. Con los procesos correctamente mapeados en el nivel de detalle que más convenga para la organización y para su análisis, el asesor será capaz de detectar: • Indicadores que puedan ser usados para determinar el desempeño. —— Requerimientos del cliente. —— Problemas y causas raíz. —— Oportunidades de mejora. +38 / c o n ta d u r í a pública / diciembre 2012

Actividades sin valor La compactación de los procesos busca eliminar actividades sin valor o compactar el proceso combinando actividades. Permite compactación de actividades dentro del proceso ideal. Este análisis es un proceso interactivo. El asesor será capaz de identificar las actividades que no agreguen valor a la organización con base en lo siguiente: cada tarea sin valor dentro del análisis del asesor de negocios es candidata a ser eliminada. Si la tarea provee una salida que no se utiliza ni por el cliente ni por otra tarea o proceso, se tendría que informar a la administración para su eliminación. Si dos tareas tienen una salida redundante, se podría eliminar una de las dos o combinarse para tener una mayor eficiencia. Una actividad también se puede mover fuera de los límites del proceso para ser combinada con otra tarea en otro proceso, o por un externo. Si las tareas sin valor tienen una salida requerida por un proceso o tarea con valor agregado, se debe hacer más eficiente y/o menos costosa. Utilizando los principios de mejora de procesos se pueden combinar tareas, y mejorar la eficiencia y efectividad dentro de las compañías.

Informe Los problemas y oportunidades detectados en la documentación y análisis de información se ven reflejados en el informe de evaluación, el cual es la entrada clave de la fase de visualización y el reflejo del impacto esperado en la transformación. El informe resultante de este tipo de asesoría, debe ser para la organización: constructivo, útil, completo, claro, conciso y objetivo, reportando los problemas, las excepciones, irregularidades, ineficiencias analizadas y documentadas de todos los procedimientos que agreguen valor y los de soporte, o bien, lo que la compañía requiera que sea analizado. El informe debe ofrecer opciones de solución, consejos y recomendaciones para llevar a cabo las decisiones y los cambios que se requieran dentro de los procesos de la organización.

HACIENDO REALIDAD la PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

Entre las principales preocupaciones de los directivos y dueños de la mayor parte de las empresas en México, al reflexionar sobre el futuro de su organización, es si el rumbo de las decisiones, negociaciones y demás actividades es el adecuado, y si tienen un cierto grado de certidumbre sobre la sobrevivencia y crecimiento sostenido de acuerdo con las expectativas de los inversionistas

a experiencia nos habla sobre el bajo nivel de implantación efectiva de ideas o estrategias, la falta de permeabilidad y permanencia de estas y, peor aún, la incertidumbre de si los éxitos y fracasos que hemos tenido son atribuibles y en qué medida a cada una de ellas.

Muchas veces identificamos asuntos internos y acontecimientos externos que afectan nuestras capacidades y oportunidades; aparentemente, con esta información se puede conducir mejor el camino para llegar al destino ambicionado; sin embargo, lo anterior requiere de un análisis que nos diga de qué forma ocurrirá esto y tener cuantificados los beneficios o pérdidas para poder anticiparnos, con lo cual se obtiene el máximo partido. +40 / c o n ta d u r í a pública / diciembre 2012

c o n ta d o r e s e n l a con s u l t or í a

¿CÓMO HACER PLANEACIÓN ESTRATÉGICA?

A todo lo anterior debemos añadir que la “simple” tarea de identificar quién es nuestro competidor cada vez es menos trivial y más apremiante; las consecuencias resultantes de realizar solo esta tarea son tan diversas e importantes como cambiar el portafolio de negocios en determinado momento. En un mundo globalizado el “nombre del juego” es tiempo y efectividad en la toma de decisiones, sin embargo, para ello se deben adaptar las dimensiones de la organización hacia las necesidades actuales y prepararlas para el futuro apoyándonos en un profundo y objetivo análisis estratégico.

¿QUÉ SIGNIFICA EN LA PRÁCTICA DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA? Decir planeación estratégica en un mundo de términos trillados y nuevas teorías no probadas provoca confusión; se debe insistir en una completa y clara definición de términos: la planeación estratégica la entendemos como el proceso continuo que comienza con la evaluación del contexto de la organización, define la misión y la visión así como sus principales objetivos y metas cuantificables. Finalmente, desarrolla las estrategias y planes con recursos asignados de acuerdo con las prioridades. Lo que se debe buscar por medio de esta práctica, hoy tan nombrada pero poco aplicada en su totalidad y mucho menos evaluada en sus resultados, es tener y mantener siempre una diferenciación o ventaja competitiva. Llevar a cabo una planeación estratégica adecuada debe ir de la mano de una preparación de la organización en muchos sentidos, incluyendo la susceptibilidad a ser golpeado en donde más duele. Así como las grandes escuelas de management predicen seis o siete cambios promedio en la especialidad de un recién egresado durante toda su vida laboral, también las empresas deberán ser flexibles para el cambio siendo adaptables en sus diferentes dimensiones de acuerdo con nuestra planeación.

Los consultores especialistas en esta materia utilizamos toda nuestra experiencia y metodologías aprendidas para facilitar a las organizaciones los pasos clave para seguir incluyendo la identificación de los diferenciadores que generen valor en la organización, así como encontrar la mejor forma de traducirlos en resultados tangibles y medibles que hagan prevalecer el negocio en marcha y logren el posicionamiento estratégico ambicionado. Es necesario tener un amplio conocimiento de la industria para identificar esa diferenciación con propiedades de ventajas competitivas que los haga únicos, difíciles de imitar con algo sostenible y superiores a sus competidores en esa dimensión. Como se advierte, no se trata solo de aumentar ventas y reducir costos para obtener mayores utilidades ni tampoco de ofrecer lo mismo que la competencia. La planeación estratégica es un ciclo continuo que mantiene a la organización con un horizonte movible pero, sobre todo, que rompe con los paradigmas existentes.

Lo que se debe buscar por medio de esta práctica es tener y mantener siempre una diferenciación o ventaja competitiva

Esto nos ayudará a enfocarnos en la generación de valor en aspectos como generación de flujos de efectivo, buscar y mantener clientes rentables, orientar los recursos a los objetivos definidos y alinear el desempeño individual y los procesos al desempeño de la organización. Planear un crecimiento estratégico es saber cómo lograr el éxito siendo únicos en lo que nos interesa, determinar los medios, recursos y actividades necesarios para lograrlo. En un proyecto de planeación estratégica los especialistas debemos ayudar a las organizaciones a lograr este crecimiento, para hacer realidad la planeación estratégica, transformando ideas en proyectos factibles y evaluando la efectividad de todo el ciclo estratégico, desde la planeación hasta la ejecución, ya que se trata de un proceso de aprendizaje continuo. Los Contadores Públicos tenemos un potencial en proyectos de planeación estratégica debido a nuestra capacidad numérica, además de la obvia fuente de información que resulta ser el resultado financiero del negocio, pues la importancia de cuantificar los

MsC y L.C.P. Juan Antonio López Lira Socio de VIP Assessment Consulting Miembro de la Comisión de Consultoría del IMCP juanantoniolopez@vacons.mx

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proyectos es indiscutible: una planeación no esta completa si no existe un análisis cuantitativo de la industria, un análisis cuantitativo interno o de mercado que exponga un área de oportunidad, si los proyectos planteados no tienen una factibilidad financiera y si no está evaluado el impacto de sus resultados durante su implantación. En muchas ocasiones resulta más natural para un Contador desarrollar la habilidad de estratega que solicitar a otras profesiones que no tienen tanta cercanía numérica que cuantifiquen estrategias, y resulta fundamental que lo hagan.

¿POR QUÉ SE VUELVE INDISPENSABLE HOY? Si no realizamos a conciencia el ciclo de la planeación estratégica de la organización, la probabilidad de impacto en resultados a favor se convierte en un juego mas cercano al azar, no tendremos confianza en saber lo que provoca los resultados y, en consecuencia, nuestros objetivos planteados estarán tratando de ser alcanzados con un barco a la deriva. Ha quedado atrás la etapa de hacer negocios con métodos empíricos en la que accidentalmente una necesidad se encontraba con un satisfactor, o bien, por iniciativa del promotor interno del negocio se facilitaba este encuentro. El negocio crecía hasta donde la flexibilidad de las dimensiones de la organización le permitían (procesos, gente, cultura, sistemas, estructura, productos y mercados). +42 / c o n ta d u r í a pública / diciembre 2012

Hoy los negocios demandan mayor atención y análisis profundo, es necesario analizar los factores que afectan a la industria, pues en ocasiones nos enfrentamos a muchas que son superiores y más agresivas que incluso nuestros propios competidores; además, los competidores actuales no son los únicos que velan el pensamiento de nuestros clientes, también lo hacen otras industrias para encontrar nuevas oportunidades; las normas y leyes que hoy nos afectan no provienen solo de gobiernos locales, sino frecuentemente de más allá de nuestras fronteras. Nuestros proveedores podrán vernos como un escalón para acercarse más a su consumidor objetivo absorbiendo nuestro papel en la industria; los avances científicos y tecnológicos nos pueden volver obsoletos en lapsos de tiempo cada vez más cortos.

< La otra cara de la moneda está en el enfoque de nuestro negocio hacia los productos, servicios, canales, proyectos, industrias y mercados rentables, buscando un crecimiento estratégico (lograr el éxito siendo únicos) con sostenibilidad a mediano plazo y crecimiento a largo plazo: Manteniendo un monitoreo constante de los acontecimientos e identificando cómo pueden afectar a nuestra forma de hacer negocios. Mejorando internamente en nuestras debilidades para soportar los embates naturales o inesperados del cambio. Identificando y manteniendo nuestras fortalezas. Ofreciendo un diferenciador, haciéndolo con los medios, recursos y actividades que nos permitan comunicarlo y aplicarlo con nuestros clientes. Promoviendo la asociación con entidades que tengan intereses comunes a los nuestros, anticipen y hagan frente a las amenazas de su industria.

EN BUSCA DE UN RESULTADO A estas alturas ya podemos inferir que no hay una sola receta, que se requiere todo el apoyo y el máximo nivel de conocimientos y herramientas al alcance para poder subsistir, competir y alcanzar las metas. Una tarea por demás demandante pero también retribuible. Además, debemos dejar asignada la tarea a los que demuestren resultados, un reto que por sí solo siempre es difícil pero no imposible de lograr. Las organizaciones necesitan un promotor interno que estimule el cambio con una visión realista de la situación del negocio; este protagonista del cambio no solo es necesario en las empresas privadas, sino también dentro de cualquier ONG o institución gubernamental. La mejor estrategia no siempre es ser el más grande, el primer lugar, el de mayores utilidades o el más conocido todo el tiempo. Ubicarnos conceptualmente en el lugar estratégico adecuado no siempre es fácil de digerir. La decisión final es del Consejo de Administración o dueño, pero también la responsabilidad de sus consecuencias.

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Pensando que nos conocemos bien y sabemos con cierta confianza lo que pasa a nuestro alrededor, es decir, tenemos claro el diagnóstico del contexto de nuestra organización. La siguiente gran tarea es priorizar todos aquellos factores que nos afectan y debemos atender con premura, invirtiendo recursos limitados (humanos, tecnológicos, económicos, etcétera) si queremos alcanzar nuestros objetivos planteados. Los resultados del análisis siempre nos hacen pensar que todo es importante, pero como Contadores sabremos ver muy bien que no todo tiene el mismo nivel de impacto y no todo impacta sobre los resultados esperados. Con estos criterios debemos separar lo prioritario de lo no prioritario y conocer las iniciativas que nos arrojarán resultados con mayor efectividad. Los factores o iniciativas deberán evaluarse de acuerdo con el grado de impacto que tienen sobre las estrategias definidas, basadas en nuestros objetivos estratégicos.

La mejor estrategia no siempre es ser el más grande, el primer lugar, el de mayores utilidades o el más conocido todo el tiempo

Una vez tomada la decisión debemos asignarle a cada iniciativa una meta, establecerle una ruta crítica de actividades (hacerla un proyecto con metas y tiempos alcanzables), asignando responsables, cuantificando la inversión y calculando el tiempo de retorno sobre la misma así como los diferentes niveles de alcance de las metas en el tiempo. Cuando tengamos los resultados de los proyectos sabremos en que grado llegamos a las metas y podremos identificar, en su caso, los factores que no permitieron alcanzarlas para poder ajustar nuestras estrategias o mejorar su ejecución. Este último paso constituye la medición del desempeño estratégico, con él se evalúa la efectividad de todo el ciclo estratégico, desde la planeación hasta la ejecución, para saber si estamos aplicando efectivamente las estrategias o si estas fueron diseñadas adecuadamente, ya que se trata de un aprendizaje continuo que genera conocimiento, el activo de mayor retribución a largo plazo dentro de una organización.

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COSO

Metodología de mejores prácticas para el control interno

El Instituto de Auditores Internos define al control interno como el proceso diseñado para proveer una seguridad razonable, en relación con el logro de los objetivos de la organización

El tema de control interno, desde su enfoque moderno y de clase mundial se está discutiendo desde hace más de 16 años; al menos en los EE.UU., y con la definición del Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission (COSO)

l comparar los recientes escándalos financieros (septiembre 2008) y no tan recientes (2002), tanto en los EE.UU., como en México y el mundo, el resultado es que el control interno tiene gran valor; sin embargo, las organizaciones no han logrado su eficiente, proactiva y oportuna implementación. Grandes inversiones se han dado para definirlo e implementarlo, los ejecutivos y órganos de gobierno corporativo lo definen como un tema prioritario, las leyes/regulaciones de reporteo en bolsas lo tienen como punto fundamental. Sin embargo, siguen generándose sorpresas desagradables e inesperadas en el ambiente empresarial. En temas de alto impacto, en áreas donde al parecer todo estaba gestionado.

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c o n ta d o r e s e n l a co n s u l t o r í a

< La realidad es que en México y otras partes del mundo, existe una gran confusión en cuanto al verdadero significado de lo que es el control interno. Al menos a lo que yo le llamo “el nuevo control interno”.1

¿Qué es control interno? Los inicios del control interno se dieron primordialmente en aspectos contables. Asimismo, se habló mucho sobre el tema en ámbitos de evaluación/alcances, en relación con aspectos de planeación y eficiencia durante la auditoría de estados financieros. Con el paso del tiempo, el concepto de control interno se ha transformado en algo más robusto, en un concepto integral a través del negocio, donde no solo las áreas financieras tienen responsabilidades y beneficios sobre el mismo. Para ejemplificar lo anterior, podemos analizar en forma breve la definición de control interno. Para estos efectos y como resultado de las muchas opciones que tenemos en cuanto a definiciones, citaremos al Instituto de Auditores Internos2 que define al control interno como: 3 “el proceso diseñado para proveer una seguridad razonable en relación con el logro de los objetivos de la organización”. Como se puede observar, el alcance del mismo es mucho mayor a la mera generación de información financiera. En el marco de la definición citada, si pudiéramos definir los objetivos para el control interno, podríamos establecer los siguientes tres:

Aun bajo este esquema, ¿realmente están cubriendo en forma eficiente el segundo objetivo? Por medio de esfuerzos de cumplimiento para Sarbanes-Oxley, las empresas mexicanas filiales de empresas americanas que cotizan en SEC, han observado que tenían áreas de oportunidad en control interno, que previamente desconocían. Como resultado de lo complejo que es el control interno, y para evitar el menor grado de desviación en interpretaciones personales, se han establecido diversos “marcos de control interno” aceptados en el mundo.

• Promover la eficiencia y eficacia en las operaciones. Hacer las cosas en menos tiempo, al menor costo y con el estándar de calidad esperado.

• Mantener el cumplimiento con las leyes y regulaciones aplicables. Evitar pasivos y obligaciones extraordinarias que pudiesen interferir en el logro de objetivos y en el concepto de negocio en marcha. El segundo objetivo es el más familiar para el grueso de las empresas mexicanas; sin embargo, pocas identifican a los otros dos como parte de un control interno.

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• Asegurar la confiabilidad en la información financiera. Presentación y revelaciones bajo principios contables aplicables.

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AMBIENTE DE OPERACIÓN

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C.P. Jesús González Arellano Actividades de control Medición del riesgo Ambiente de control

Socio de Risk Advisory Services (IARCS) KPMG México Miembro de la Comisión de Consultoría del IMCP jesusgonzalez@kpmg.com.mx

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COSO Pocas empresas mexicanas han logrado asimilar la idea de que el control interno debe ser una inversión y no un gasto

Para efectos de homologar criterios y como resultado del acercamiento e influencia comercial con los EE.UU., hablaremos de su marco de control, el COSO.4 A continuación se muestra el “cubo” de COSO donde se puede apreciar el enfoque en los tres ámbitos del negocio arriba mencionados, así como sus distintas fases de aplicación. Para efectos de identificación, es importante aclarar que el COSO, aunque en esencia es similar a otros marcos de control en el mundo, puede llegar a tener ciertas diferencias5 contra otros marcos de control aceptados. Haciendo un alto y resumiendo las conclusiones que hasta el momento tenemos, vemos lo siguiente: • El control interno tiene un ámbito de actuación mayor que meramente la generación de información financiera. Actualmente un gran número de empresas mexicanas no han evaluado/integrado este concepto en sus operaciones diarias. Es decir, en México, el control interno se sigue viendo como parte de finanzas (limitado a) y no existe

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una figura que integre el esfuerzo de controles existentes, tanto operativos, financieros como de cumplimiento. • Cuando hablamos de control interno, existen reglas claras al respecto, metodologías y pasos específicos a seguir. Muchas empresas mexicanas insisten en tener control interno, aunque este no está alineado a ningún marco de control aceptado. • Estas reglas pueden cambiar, si es el caso, dependiendo de las regiones o zonas donde se tuviera que reportar la implementación de dichos marcos de control (como lo es con Sarbanes-Oxley en empresas que cotizan bajo SEC.6 Actualmente, México no cuenta con un marco formal de control aceptado, aunque la comunidad empresarial, cuando ha desarrollado un esfuerzo serio frente al control interno, se ha alineado al COSO. • El resultado de los logros de objetivos del negocio, al menos en aspectos cotidianos y recurrentes, puede ser influenciado por la calidad y suficiencia del control interno. Sin embargo, pocas empresas mexicanas han logrado asimilar la idea de que el control interno debe ser una inversión y no un gasto.

c o n ta d o r e s e n l a co n s u l t o r í a

< México frente a requisitos mínimos de control

Ahora bien, si en forma resumida analizamos los aspectos mínimos a cubrir, en cuanto a control interno y a la respuesta de las empresas mexicanas en este ámbito, tenemos el siguiente cuadro: Aspecto mínimo a considerar

Ambiente en México

En forma independiente a la existencia de excelentes actividades de control, soportadas con los mejores sistemas y mecanismos de vigilancia, la plataforma del control interno se debe apoyar en aspectos básicos tradicionales como honestidad, ética e integridad. Estas características deberán estar “tatuadas” en la alta gerencia, que, a su vez, deberá transmitir con ejemplo a toda la organización, la importancia que le da al control interno mediante el ejemplo, en cuanto a su cumplimiento.

El control por sí mismo no tiene valor. Se debe analizar el valor del control mediante la razón de su existencia. Las organizaciones implementan controles para mitigar sus riesgos. Por lo tanto, la regla dorada es que, antes de implementar cualquier control, debemos entender el riesgo. No puedo controlar aquello que no conozco.

Ahora bien, podemos tener un buen diseño en el control interno; sin embargo, ¿es efectivo? ¿Realmente funciona?

En algunas ocasiones, el ambiente empresarial mexicano reconoce la necesidad de contar con control interno, por lo tanto, apoya su implementación y desarrollo. Sin embargo, recurrentemente también se limita a controles enfocados en salvaguarda de activos, y considera otro tipo de controles, como burocracia innecesaria. Por lo tanto, ocasionalmente su posición es ambigua. “Está bien el control, pero hagan lo que se tenga que hacer para lograr el resultado”. Este mensaje confunde a la organización. Este es uno de los mayores problemas de las organizaciones mexicanas. Cuando responden que sí cuentan con control interno, están haciendo referencia a muchas actividades existentes que, posiblemente, se encuentren operando por tradición, pero no existe una respuesta contundente sobre lo siguiente: ¿Para qué es este control? ¿Qué mitiga? ¿Es suficiente para el riesgo que está cubriendo?, y peor aún, ¿cuando ejerzo el control, realmente se está cubriendo algún riesgo? Revisar el diseño del control interno, bajo esta luz es un gran esfuerzo que arroja sorpresas a la organización. Esto puede ser confirmado por muchas empresas que tuvieron que cumplir con el requisito establecido en la Ley Sarbanes-Oxley Sección 404. En ocasiones, las organizaciones mexicanas aseguran la existencia de diversos controles, los cuales, desde una perspectiva de diseño pudiesen ser eficientes; sin embargo, al realizar revisiones sobre su operatividad, se puede ver que no funcionan. Los empleados brincan los controles, y/o no los llevan a cabo sin excepción. Este punto es especialmente trascendente para la alta gerencia y los comités, quienes en muchas ocasiones giran instrucciones, y se les informa que sus requerimientos han sido cubiertos; aunque los negocios y sus operaciones son demasiado grandes para que dichos órganos vigilen, por sí solos, el resultado de cada una de sus solicitudes.

Conforme se ha comentado, las organizaciones mexicanas realmente cuentan con control interno. Sin embargo, cabe preguntarse si dicho control es eficiente y logrará su cometido.

resultantes de la obligación de la Ley Sarbanes-Oxley. Ahora bien, sería interesante saber si se darían las mismas sorpresas en caso de realizarse un esfuerzo del análisis al control interno en aspectos de operación.

Muchas de estas empresas, tanto en México como el mundo, se han sorprendido de las grandes áreas de oportunidad y resultados inesperados existentes en cuanto a control interno que se revelaron tras los esfuerzos

Los montos en juego con una revisión de este estilo pudieran llegar a ser muy trascendentes. Tan es así, que ya existen en algunos sectores y regiones, obligaciones de cumplimiento para documentar y evaluar c o n t a d u r i a p u b l i c a .org.mx/

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Esta situación es corregible mediante la identificación de factores críticos de éxito en la operación, los cuales sean vigilados de forma cercana por el personal de confianza. No obstante, regresamos a la necesidad de tener un proceso de evaluación de riesgos en forma previa a definir un control. Barrera cultural y de costumbre Las empresas medianas y pequeñas enfrentan la barrera que denomino: “uso y costumbre”. Es decir, cuando se establecen nuevas formas de trabajo, normalmente mayores restricciones y requisitos, el personal se rebela ante las mismas y pone trabas/obstáculos para su implementación, lo cual es considerado normal, pero es conveniente considerarlo en implementaciones de nuevos controles y buscar por medio del convencimiento y ejemplo, y lograr una cultura de control en la organización.

Control interno y el Comité de auditoría

este tipo de controles, como lo es la iniciativa de Solvency en Europa, para las compañías de seguros o Basilea II para sector financiero.

Control interno en la pequeña y mediana empresa Segregación de funciones Un factor primordial en el control interno, es la segregación de funciones. Los mejores procedimientos pueden ser establecidos en una empresa, pero las desviaciones en cuanto a segregación de funciones, pueden traducirse en grandes fraudes y malversaciones. Este factor es importante para México, considerando que gran parte de su industria está en las medianas y pequeñas empresas, las cuales no tienen los recursos para contratar personal suficiente que permita generar una sana segregación de funciones. +48 / c o n ta d u r í a pública / diciembre 2012

El Comité de Auditoría es un organismo que reporta directamente al Consejo de Administración, y cuya función, entre otras, es desarrollar un esfuerzo de vigilancia sobre los avances y logro de los objetivos previamente definidos por el Consejo de Administración. El Comité normalmente realiza estas tareas mediante la dirección y supervisión de la suficiencia y enfoque del esfuerzo de vigilancia, efectuado por los auditores internos y externos. La función de este Comité es de vigilancia y no de implementación. Por lo tanto, el Comité no debiera definir aspectos puntuales en cuanto a la implementación de controles, sin embargo, si debiese estar fuertemente ligado con la supervisión de aspectos críticos del negocio, y por lo tanto actividades que den mayor certeza de que no existirán sorpresas en el camino. En México se observa que muchos de estos comités han sido creados considerando requerimientos de cumplimiento, sin embargo, no han logrado crear una dinámica eficiente en la organización que otorgue valor agregado. Cuentan con los miembros suficientes, se reúnen en los periodos marcados bajo las mejores prácticas, sus miembros cuentan con los perfiles requeridos, sin embargo, no cuentan con las herramientas suficientes para real-

< mente vigilar el cumplimiento de los aspectos críticos del negocio. Para ello, las organizaciones debiesen contar con procesos de administración de riesgos, que otorgaran documentación formalizada, para que los comités realizaran sus análisis y tomaran decisiones en las circunstancias. Ahora bien, y nuevamente cerrando el círculo, como resultado de la falta de dichos procesos de administración de riesgos, sería complejo que el Comité pudiera dar un seguimiento razonable al control interno, ya que se vuelve subjetivo el saber si las actividades de control están cubriendo todos los riesgos y si lo están haciendo en forma eficiente.

Control Interno y Sistemas de Información No debemos olvidar a los sistemas de información. Actualmente la tecnología forma parte significativa de los procesos y actividades de cualquier negocio. En muchas ocasiones se observa que una actividad se considera controlada por el simple hecho de que se realiza vía sistemas de información. Ahora más que nunca, debido a la gran influencia de los sistemas de información en todos los procesos de la empresa (operativos, financieros, administrativos, estratégicos, entre otros) es necesario lograr una certeza razonable de que dichos sistemas también cuentan con el ambiente de control necesario y complementan el mismo. Existe un marco de control aceptado para sistemas, el cual es llamado COBIT. El mismo básicamente cubre los siguientes aspectos, que deben ser considerados como parte integral del control interno: planeación y organización, adquisición e implementación, entrega y soporte, monitoreo. En general se observa que las empresas mexicanas ven a la tecnología de información como algo completamente independiente al control interno; sin observar que un análisis integral de control, tiene un alto componente tecnológico.

c o n ta d o r e s e n l a co n s u l t o r í a

Conclusión Las empresas mexicanas conocen el concepto básico de control interno, y consideran en su gran mayoría, que tiene control en sus organizaciones. Sin embargo, no han logrado traducir el esfuerzo de control interno como un generador de valor. Todavía consideran doloroso invertir en estos conceptos, ya que se siguen considerando un gasto. Lo cual es cierto, si se considera que al no tener un control interno bajo “mejores prácticas” no se puede lograr un retorno por el mismo (ej. reducción/mantenimiento de costos, satisfacción del cliente, incremento de actividades, entre otros). El control interno se ve como un tema únicamente contable, siendo que debiese estar ligado a todas las iniciativas del negocio (ej. implementación de sistemas, mejora de procesos, entre otros). De cualquier forma, cada vez más, las empresas mexicanas entienden más del tema y se convencen de sus beneficios. El mayor porcentaje de empresas en México son Pequeñas y Medianas. Y en muchas ocasiones esto es causal para considerar que estos conceptos no aplican a estas organizaciones. Sin embargo, tienen los mismos requerimientos de gestionar sus riesgos e impactos, empresas medianas y pequeñas, que empresas grandes. El objetivo no es implementar muchos controles, sino realmente entender qué le puede doler a mi negocio, para que, proactiva y anticipadamente, definir un control a la medida, que sin tener que ser costoso, puede significar el que la organización siga operando.

1 COSO es publicado en 1992, por lo que no es nuevo; sin embargo, para gran parte de las empresas mexicanas, toma fuerza como resultado de la emisión de la Ley Sarbanes-Oxley en 2002. 2 The Institute of Internal Auditors (The IIA). Para mayor información ver: www.theiia.org 3 Sección 300.02.4 del Standards for the Professional Practice of Internal Auditing del IIA. 4 Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission (COSO). 5 Como ejemplo está el Criteria of Control (COCO), que es el marco de control aceptado en Canadá, el cual no reconoce dentro del marco de control la existencia de la fase de “información y comunicación”. 6 Security and Exchange Commission en los EE.UU.

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FRANCISCO

MARTÍN MORENO

Abogado, novelista, columnista y conferencista mexicano con un doc torado en la Academia Mexicana de Derecho Por Lic. José Saborit Santa Como articulista ha publicado más de dos mil columnas en diferentes periódicos y revistas. Ha colaborado para los periódicos Novedades, Excélsior, El País y revistas como Milenio y Cambio. Se ha especializado en el género de la novela histórica en temas fundamentalmente políticos, mezclando en sus libros episodios de ficción. Con estilo siempre ameno, además de una prosa clara y fluida, Francisco Martín Moreno ha logrado un amplio reconocimiento como periodista y escritor. Pueden contarse entre sus premios y distinciones los siguientes: en España recibió el Laurel de Oro a la Excelencia Literaria por su publicación Las cicatrices del viento, y en México ha recibido el Premio Nacional de Periodismo en 1994, 1995, 1996, 1997 y 1998 el cual es otorgado por el Club de Periodistas de México A.C.* * http://creativecommons.org/licenses/by-sa/3.0/deed.es

+50 / c o n ta d u r í a pública / dicIEMbre 2012

E NTR E V I S TA CON

< ¿Qué percepción tiene de la Contaduría Pública? Mi primer contacto con los Contadores fue muy ilustrativo, frontal y definitivo. Esto sucedió cuando entré a trabajar en la Secretaría de Hacienda y Crédito Público, en el año de 1972. Trabajé ahí hasta 1980, ¡ocho años en Hacienda! Empecé en el departamento de revisión y liquidación de actas de auditoría fiscal, con un Contador Público que intentó enseñarme mil veces los principios de la partida doble, pero falló en su intento, él se llama Alberto Navarro.

“Todo el mundo debe tener un arrebato carnal al menos una vez en la vida; pobre de aquella persona que no ha podido en su vida o que ya no pudo tener un arrebato carnal intenso, apasionado, hasta violento, porque se le fue la vida en blanco. Para mí un arrebato carnal es una manera de justificar la existencia. Es una vulgaridad lo que estoy diciendo, pero es un premio de la vida un arrebato carnal”

Así, tuve contacto con muchos Contadores y es entonces cuando uno se da cuenta de que sin ellos viviríamos en caos espantoso. Si nadie lleva las cuentas en la vida, con la claridad, transparencia y perfección que lo hacen los Contadores, hay que imaginar el desorden en el que viviríamos. Yo soy abogado, por definición soy muy desordenado y lo primero que aprendí gracias a los Contadores es a ordenarme; sí que son dignos de imitación.

¿Qué opina del Instituto Mexicano de Contadores Públicos? Me parece una organización ejemplar, de las pocas que hay en México, que funciona y tienen esas dimensiones. El IMCP es un ejemplo a seguir, tendríamos otro país si otras profesiones tuvieran sus propios institutos, como lo tiene el IMCP. Hay organizaciones, claro que las hay, pero nunca de estas dimensiones donde hay un bloque tan impresionante como el de los Contadores; otra vez, porque se ordenan, se respetan. Esta unión para mis siempre ha sido muy reveladora.

¿Cómo fue que se convirtió en novelista? Mi paso por la SHCP fue muy importante porque ahí te decían de qué tamaño era el presupuesto público de egresos y después tenías que ver cómo financiarlo. ¿Cuánto vamos a recaudar de impuestos sobre la renta? ¿Cuánto de tabaco? ¿Cuánto de impuestos especiales? ¿Cuánto de crédito?, etcétera. No pensé que esta influencia tan definitiva —que agradezco tanto de la SHCP—, me fuera útil para redactar mi primer libro, porque cuando aprendí a financiar el presupuesto federal de egresos, me entró la duda de cómo se habrá financiado la Revolución Mexicana, si en México no había oro, ni plata, ni libras, ni marcos o dólares (que eran imprescindibles para importar armas, municiones y caños, porque México no tenía una industria militar en aquella época, como afortunadamente tampoco la tiene ahora), ¿de donde salió el dinero para que nos matáramos todos los mexicanos?, y de a ahí surgió todo. Nunca estudié historia, no tengo el título, toda la vida me gustó mucho la historia, entonces me dediqué a esta y a la novela, pero no soy historiador, soy novelista.

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“Toda la vida me gustó mucho la historia, entonces me dediqué a esta y a la novela, pero no soy historiador, soy novelista”

¿Cómo ve a México? Lo veo con mucho optimismo. Ya tenemos el ejemplo de que China en 10 años rescató a casi 300 millones de chinos de la miseria. En Brasil, el presidente Lula rescató a 28 millones de brasileños en ocho años. Si México hace las reformas estructurales como se lo ha propuesto el Lic. Enrique Peña Nieto, la reforma tributaria, petrolera, educativa, eléctrica, turística, política, la laboral que allá va, etc., podemos darle la voltereta al país en los próximos seis años. Soy de los optimistas, tengo esperanza en la gente joven, ojalá se forme un buen equipo de gobierno, pues el equipo es el que mete los goles, las jugadas personales no siempre son tan afortunadas.

¿Si volviera a nacer, qué le gustaría ser? Me gustaría ser director de orquesta; adoro la música. Gracias a la literatura he podido vivir cientos de vidas: he sido 12 veces Presidente de México, cuatro veces Jefe de la Casa Blanca, diputado, senador, Papa, cardenal, campesino, petrolero, bananero, en fin… he sido hasta piruja, y esto es muy gratificante. Pero si volviera a vivir, sin lugar a dudas, sería director de orquesta.

¿Qué proyectos tiene actualmente?

“Yo soy abogado, por definición soy muy desordenado y lo primero que aprendí gracias a los Contadores es a ordenarme; sí que son dignos de imitación”

+52 / c o n ta d u r í a pública / dicIEMbre 2012

Ahora estoy escribiendo un libro que es novedoso porque es la historia de mi familia. Mi padre nació en Madrid, es refugiado de la Guerra Civil española y mi madre es alemana refugiada de la Segunda Guerra Mundial. Es una historia que nadie quiso contar y ahora la estoy escribiendo. Es la vida de mi madre en Alemania, de mi padre en Madrid, las guerras, y luego lo que pasó en México cuando llegaron, un país que tanto quisieron mis padres. De la novela México Secreto, ya firmé un contrato con una compañía norteamericana-mexicana, para empezar a rodar la película el año que entra, y estoy muy cerca para firmar otro contrato para hacer lo mismo con Arrebatos Carnales; contrario a lo difícil que pudiera hacerse con la novela México ante Dios, por ejemplo, por la resistencia que existiría.

El CEN comunica

Participantes en las Juntas de Gobierno en Puerto Vallarta, Jal.

Con el lema “Excelencia profesional ante el nuevo entorno normativo y económico”, el pasado 31 de octubre, 1 y 2 de noviembre se realizó en Puerto Vallarta, Jalisco, la 89 Asamblea-Convención Nacional del Instituto Mexicano de Contadores Públicos. Durante el primer día de actividades se llevó a cabo la Tercera Junta de Gobierno del CEN 2011-2012, y la Primera Junta de Gobierno del CEN 2012-2013. Al día siguiente, en el Centro Internacional de Convenciones de Puerto Vallarta se realizó la ceremonia de inauguración, en la cual el C.P. Rafael Morgan Ríos, Secretario de la Función Pública, en representación del Lic. Felipe Calderón Hinojosa, Presidente de los Estados Unidos Mexicanos, dedicó unas palabras a la distinguida asistencia. C.P. Rafael Morgan Ríos, Secretario de la Función Pública

Reunión de Expresidentes del IMCP

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El Presidente saliente el C.P.C. José Luis Doñez Lucio con el Presidente entrante el C.P.C. Carlos Cárdenas Guzmán

comité ejecutivo nacional 2012-2013

Aspecto general de una Junta de Gobierno

C.P.C. Juan Manuel Portal Martínez, Auditor Superior de la Federación

El viernes 2 de noviembre, en el salón “Gran Vallarta”, del Centro Internacional de Convenciones de Puerto Vallarta, el C.P.C. Jaime del Valle Noriega tomó protesta al nuevo Comité Ejecutivo Nacional 2012-2013, acto en el que el recién investido Presidente del IMCP, el C.P.C. Carlos Cárdenas Guzmán dirigió unas palabras a la Asamblea General de Socios, resaltando diez puntos en los que basará su gestión. Con una agenda técnica de primer nivel y expositores de alto prestigio, además de interesantes actividades sociales, la 89 Asamblea-Convención se realizó con gran éxito, demostrando, una vez más, la excelencia del máximo evento de la Contaduría Pública organizada. Asimismo se dio a conocer que la 90 Asamblea-Convención Nacional se realizará en Mazatlán, Sinaloa.

Asamblea General de Socios

Acto inaugural de la 89 Asamblea Convención del IMCP

C.P.C. Carlos Cárdenas Guzmán

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tecnología

Impuestos Realizar el cierre anual no solo implica estructurar la información financiera, de acuerdo con la normatividad que se le aplique a la empresa, con el fin de generar los estados financieros del ejercicio y conocer su desempeño durante el año, sino hacer el cálculo del impuesto anual; para esto, es indispensable tener un control sobre las transacciones, ya que no todo se puede incluir en el cálculo. Tener control sobre las operaciones de la organización no solo implica conocer el monto de los ingresos que se están percibiendo y en qué se están invirtiendo, sino tener la oportunidad de planear y hacer las inversiones que le agreguen valor a la empresa, a los accionistas y sus colaboradores. Es evidente que todas estas inversiones tienen un impacto en el aspecto financiero, contable y fiscal. La oportunidad de disminuir el impuesto anual en el cálculo en el transcurso del año, y solo al término del año, tomar las decisiones en el momento correcto, depende de conocer todo a tiempo y en forma. Por ejemplo, sabemos que el Impuesto Empresarial a Tasa Única (IETU) es complementario al Impuesto Sobre la Renta (ISR), conociendo que al final del año se generará un impuesto a pagar, lo conveniente sería tomar acciones para tratar de igualar las bases de impuestos, hacer todo lo posible para liquidar las cuentas por pagar e incrementar las deducciones autorizadas y lograr que se pague el ISR en vez del IETU, ya que esto le otorga beneficios a los accionistas en el momento que se distribuyen los dividendos, porque la Cuenta de Utilidad Fiscal Neta (CUFIN) traerá un saldo y estos no gravan el ISR.

ˢˢ Gastos. Detalle de los gastos provisionados y pagados en el ejercicio. ˢˢ Ingresos. Controlar los conceptos facturados y efectivamente cobrados. Controlar las transacciones demanda recursos, no solo financieros, sino de infraestructura y del único recurso que no es renovable: el tiempo. Aunque el tiempo del colaborador se puede cuantificar en unidades monetarias, por qué no aprovecharlo en actividades que son estratégicas para la empresa, que requieren de análisis, como: la búsqueda de dónde invertir ese excedente de efectivo y equivalentes que se trae; las opciones de financiamiento que se tienen, si se decide una expansión; deuda con renta fija; cotizar en la bolsa mediante acciones que se acrediten a los inversionistas, por mencionar algunas. La misión financiera de una empresa es lograr rentabilidad para sus accionistas y lo pueden hacer jugando con ciertas variables como ingresos y gastos, de tal forma que el aumento de los ingresos sea superior al aumento de los gastos. Esta brecha entre los ingresos y gastos, asumiendo que todos los gastos son deducibles, sería el primer acercamiento para estimar la base gravable del ISR, lo cual depende de una política adecuada; control de gastos mediante revisiones periódicas de las afectaciones contables; que lo que se señala en balanza es correcto, y establecer las medidas adecuadas para tomar acciones que ofrezcan a los accionistas beneficios por esas inversiones y gastos realizados en el periodo.

He aquí la importancia de contar con un Sistema de Operación Empresarial (EOS, por sus siglas en inglés) que permita controlar a detalle estas transacciones. Algunos de los puntos que es importante detallar, son: ˢˢ Retenciones del IDE. Tener el detalle de lo que cada banco retiene durante el ejercicio, es un dato que se debe conocer, porque se incluye en la declaración anual, además de que se incluye en forma general en los pagos provisionales de ISR. ˢˢ Nómina. El control de las percepciones y deducciones hechas por empleado, necesarias para presentar a más tardar el 15 de febrero la informativa de sueldos y salarios.

Consejo Editorial DynaWare www.dynaware.com informacion@dynaware.com

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fiscal

Ley Federal par a l a Prevención e Identific ación de Oper aciones con Recursos de Procedencia Ilícita y sus efec tos en el Conta dor Público Independiente Este artículo tiene como objetivo comentar el impacto que tendrá la Ley Federal para la Prevención e Identificación de Operaciones con Recursos de Procedencia Ilícita, conocida coloquialmente como la “Ley contra el lavado de dinero”, en la prestación de servicios que realice el Contador Público independiente, por lo que solo comentaré los aspectos relacionados con este tema. El lavado de dinero es una actividad que data de muchos años y que, inicialmente, la realizaban los grupos criminales para hacer lícitos los ingresos obtenidos de estas actividades; hoy en día, que la economía es mucho más compleja y global, su uso se ha extendido a un sinnúmero de actividades vinculadas con la movilización de capitales, obtenidos sin haber cumplido con las disposiciones legales aplicables, como es el caso, entre otros, de la evasión fiscal. Con objeto de combatir esta práctica que afecta las economías de los países se han formado diversos grupos para establecer las normas a observar, dentro de los cuales se destaca el Grupo de Acción Financiera Internacional (GAFI, por sus siglas en francés), del cual México forma parte. En respuesta a las recomendaciones emitidas por el GAFI, hace poco más de dos años, el 26 de agosto del año 2010, el Ejecutivo Federal remitió al Congreso de la Unión la iniciativa de Decreto por el que se expide la Ley Federal para la Prevención e Identificación de Operaciones con Recursos de Procedencia Ilícita y de Financiamiento al Terrorismo, para su estudio y aprobación, misma que con algunos cambios, fue aprobada y finalmente publicada en el Diario Oficial de la Federación, el 17 de octubre del año en curso. La ley recién publicada en términos muy generales pretende: i) restringir el uso de efectivo en las “actividades vulnerables”; ii) identificar al cliente e integrar el expediente; iii) que sean reportadas las operaciones conforme lo dispone la Ley, y iv) que exista coordinación entre la SHCP y la PGR para combatir el blanqueo de capitales. Dentro de las actividades vulnerables se contempla la siguiente: ˢˢ Artículo 17. Para efectos de esta Ley se entenderán Actividades Vulnerables y, por tanto, objeto de identificación en términos del artículo siguiente, las que a continuación se enlistan: XI. La prestación de servicios profesionales, de manera independiente, sin que medie relación laboral con el cliente respectivo, en aquellos casos en los que se prepare para un

cliente o se lleven a cabo en nombre y representación del cliente cualquiera de las siguientes operaciones: a. La compraventa de bienes inmuebles o la cesión de derechos sobre estos; b. La administración y manejo de recursos, valores o cualquier otro activo de sus clientes; c. El manejo de cuentas bancarias, de ahorro o de valores; d. La organización de aportaciones de capital o cualquier otro tipo de recursos para la constitución, operación y administración de sociedades mercantiles, o e. La constitución, escisión, fusión, operación y administración de personas morales o vehículos corporativos, incluido el fideicomiso y la compra o venta de entidades mercantiles. ˢˢ Serán objeto de aviso ante la Secretaría cuando el prestador de dichos servicios lleve a cabo, en nombre y representación de un cliente, alguna operación financiera que esté relacionada con las operaciones señaladas en los incisos de esta fracción, con respeto al secreto profesional y garantía de defensa en términos de esta Ley. De la transcripción anterior llama la atención lo amplio de la disposición al referirse de manera genérica a quien “prepare”, sin que se defina lo que debe entenderse por este concepto, lo que provocará un grave estado de inseguridad jurídica, ya que por el simple hecho elaborar un acta constitutiva, se estaría obligado a cumplir con las obligaciones que establece el ordenamiento en cuestión. Conclusión En virtud de que la ley entrará en vigor en el mes de julio del año próximo y el reglamento deberá expedirse a más tardar en el mes de agosto, es conveniente que en este periodo de vacatio legis el Contador Público independiente establezca los controles necesarios para identificar a sus clientes y salvaguardar los expedientes correspondientes para, en su caso, poner a disposición de las autoridades cuando lo requieran; de igual forma, considero que las cartas propuestas de honorarios deberán adecuarse para protegerse de los efectos de este ordenamiento. C.P.C. Héctor Villalobos González Presidente de la Comisión Fiscal de la Vicepresidencia Fiscal, IMCP Socio de Ruvalcaba, Villalobos y Cia., S.C.

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conaa

Como parte de las actividades de la Comisión de Normas de Auditoría y Aseguramiento (CONAA) se realizan diversos documentos que sirven de apoyo para la membrecía del Instituto Mexicano de Contadores Públicos, A.C., en el desempeño de los trabajos de aseguramiento y otros servicios relacionados. Derivado de la adopción de las Normas Internacionales de Auditoría (NIA) fue necesario adecuar diversos documentos de apoyo, por lo que se tienen en puerta tres documentos para ser emitidos próximamente: Modelo de informes Este libro fue actualizado para tomar como referencia el formato de opinión de acuerdo con la serie 700 de la NIA. Asimismo, se aprovechó para adecuar los reportes de trabajos de Revisión (normas de la serie 9000), Trabajos de atestiguamiento (normas de la serie 7000) y Trabajos de Otros Servicios Relacionados (normas de la serie 11000). Guías de auditoría Durante muchos años han existido las Guías y Procedimientos de Auditoría las cuales estaban identificadas con boletines de la serie 5000 y 6000, y que, a partir del año 2011 quedaron agrupadas en una sola serie, la 6000. Estas guías están siendo actualizadas para establecer una relación directa con las Normas Internacionales de Auditoría (NIA), ya que su base eran las Normas de Auditoría Generalmente Aceptadas en México, las cuales quedarán abrogadas a partir del 1 de enero de 2013. Guía para el uso de las NIA en auditorías de empresas pequeñas y medianas Esta guía fue emitida inicialmente en 2007 por el Instituto Canadiense de Contadores Públicos y ha venido actualizándose desde entonces (la última actualización fue en noviembre de 2011). La CONAA trabajó en la traducción de la versión en español. El propósito de la guía es permitir a los dictaminadores desarrollar un entendimiento profundo de lo que es una auditoría llevada a cabo conforme a las NIA, mediante ejemplos explicativos e ilustrativos. Además, esta guía ofrece un enfoque de auditoría del “cómo”, mismo que los dictaminadores pueden usar cuando lleven una auditoría basada en riesgos de una empresa PyME. Por otro lado, la CONAA estará enviando por medio del Instituto comunicados referentes al formato de “Informe del Auditor Independiente”, con base en la NIA 700, en su primer año de adopción.

Comisión de Normas de Auditoría y Aseguramiento

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rendición de cuentas

Ética y moral no siempre son sinónimos

Cuando hablamos de la auditoría como de una función coadyuvante de la buena gestión de las entidades, vinculando en nuestra visión institucional el desempeño ético de las organizaciones y de los individuos, estamos expresando una verdad vital, es decir, de vida íntegra. No podríamos estar haciendo constantemente referencia a los objetivos de la auditoría, orientados al mejor cumplimiento de elevados fines, sin considerar a la ética como algo implícito; y recíprocamente, no sería pertinente hablar de ética sin pensar al mismo tiempo en la permanente búsqueda y satisfacción de beneficios colectivos, tal como el correcto concepto del control al que rendimos honor los administradores y los auditores cultos, lo sugiere sin discusión. Esta reflexión me lleva a recrear el pensamiento de un erudito y querido exégeta mexicano, reconocido biblista a nivel mundial, el doctor Manuel Jiménez Fernández, quien lúcidamente expresaba: “La Biblia sacada de la vida es como un pez fuera del agua, se muere; o como una planta arrancada de la tierra, igual se muere”. Lo mismo podemos decir aquí, si se me permite la analogía, de la ética y la auditoría. Valgan estas líneas introductorias para volver a plantear el dilema que sirve de título al breve ensayo que estoy exponiendo a su consideración: ¿Ética y moral son lo mismo? Para ayudarnos a despejar la disyuntiva conviene acudir a la opinión de la bien conocida Doctora en Filosofía, Yolanda Angulo Parra, quien en las páginas de nuestra revista escribió:1 ˢˢ En el lenguaje cotidiano, ética y moral son sinónimos. En el lenguaje especializado, aunque histórica y etimológicamente también lo son, una práctica generalizada los distingue de la siguiente manera: ˢˢ Se entiende por moral el conjunto de normas, principios y valores que rigen el comportamiento de los grupos humanos, para lograr una mejor convivencia. Sin embargo surgen controversias en torno a las normas, pues con frecuencia las aceptadas por unos son rechazadas por otros. Lo mismo sucede con los valores y principios, que cambian de una cultura a otra o de una generación a otra, lo cual ocasiona polémica y con-

flicto. Ante esa situación emergen ciertas preguntas, ¿quién impone las reglas?, ¿tienen un fundamento ontológico, universal y necesario?, ¿por qué debemos obedecerlas? Y la pregunta más fuerte, ¿cuáles son las buenas, mejores o verdaderas? Es justamente en este momento en donde entra la ética. Es tarea de la ética analizar las características y los cambios que se dan en el terreno de la moral, pero desde una postura formal, es decir, con herramientas teóricas que sirvan para tal propósito. Tenemos entonces dos ámbitos: el ético (filosófico) y el moral (práctico o de la vida cotidiana), que es preciso distinguir para efectos de ubicar el quehacer de todo individuo, ya sea servidor público, académico, directivo o auditor. De aquí la importancia de la ética, que al salirse del terreno de la moral, al tomar distancia gracias a determinadas herramientas teóricas, pone en tela de juicio las normas para determinar si, en efecto, cumplen con las expectativas sociales. Si la respuesta es negativa, la ética presenta la crítica a la moral. Esta declaración sigue provocando discusiones y dudas entre nosotros porque, además, cuestiona la denominación misma de nuestra norma, ya que si la ética es un ejercicio reflexivo personal y continuo, como lo es, no cabe en el limitado espacio de un “código”, como bien lo señalaba la octava edición del Código del IMCP de 2009, que al alinearse con el de IFAC, en 2011, lastimosamente omitió dicha advertencia. Pero es precisamente en nuestra actividad profesional distintiva, la auditoría de los estados financieros, donde podemos y debemos encontrar elementos para iluminar el debate y dejar claro que, cuando la administración cumple al prepararlos con la normatividad establecida, el dictamen –ejemplo de nuestro culto a la verdad y a la ética– es limpio; mas si las normas de información no se observaron debidamente, ese dictamen se separa de la “moral informativa” e inserta una salvedad o excepción, o de plano se niega, ¿puede haber una crítica más fuerte que esta al incumplimiento de la norma?

1 Angulo, Yolanda, “Influencia de la ética en las sociedades modernas”, revista Contaduría Pública, núm. 463, mayo, 2011.

C.P. Jorge Barajas Palomo Expresidente del IMCP y del IMAI

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conif Durante el mes de noviembre de 2012, la Comisión de Normas de Información Financiera (CONIF) del Instituto Mexicano de Contadores Públicos (IMCP) analizó el proyecto para auscultación relativo a la NIF B-8, Estados financieros consolidados o combinados emitidos por el Consejo Mexicano de Normas de Información Financiera (CINIF). El proyecto de la NIF B-8 modifica la definición de control y establece que una entidad controla a otra en la que participa cuando tiene poder sobre esta para dirigir sus actividades relevantes; está expuesta o tiene derecho a rendimientos variables procedentes de dicha participación y tiene la capacidad de afectar esos rendimientos mediante su poder sobre la participada. Este proyecto establece que, además de que el poder está en la tenencia de acciones con derecho a voto, pueden existir otros acuerdos contractuales que otorguen poder sobre la participada o bien, el grado de involucramiento con la participada podría ser el indicador de la existencia de poder. Por lo tanto, se aplicará el juicio profesional en cada situación particular para identificar la existencia de control. Se introduce el concepto de “derechos protectores”, definidos como los que existen para proteger la participación del inversionista no controlador, pero no le dan poder. En el análisis de la existencia de poder, será importante identificarlos. Asimismo, se introduce el término de “entidad estructurada”, entendida como la que ha sido diseñada, de forma que los derechos de voto o similares no son el factor determinante para decidir quién la controla. Se incorporan las figuras de principal y agente. El principal es un inversionista con derecho a tomar decisiones sobre la entidad en la que participa; el agente es una persona o entidad que toma decisiones en nombre del principal, por ello, este no puede ser quien ejerza control. La diferencia entre principal y agente es importante en el proceso de identificación de existencia de poder. Se elimina de la NIF el término entidad con propósito específico, dado que se considera que para identificar a una entidad como subsidiaria no es determinante el objetivo y propósito de operación que esta tiene. La CONIF está analizando los proyectos de la NIF C-11, Capital contable y NIF C-12, Instrumentos financieros con características de pasivo y de capital. La fecha límite para recibir comentarios es el 15 de febrero de 2013.

¿Conoce usted las nuevas implicaciones contables que tendrán que ser consideradas en la elaboración de los Estados Financieros correspondientes al ejercicio 2012? Antecedentes Estamos próximos a concluir un año más de actividades y conjuntamente con el cierre de año, es necesario, considerar aquellos aspectos contables que tendrán un impacto en la elaboración de los estados financieros, preparados bajo las NIF correspondientes al ejercicio 2012. En este sentido, los preparadores de los estados financieros necesitan hacer un recuento de nuevos aspectos contables que tendrán una repercusión en los mismos. Es conveniente recordar que durante 2012, entraron en vigor algunas reglas contables que tendrán repercusión en la valuación, presentación y revelación de cierta información financiera correspondiente a ese año. A continuación, mencionaremos los aspectos más importantes que desde nuestro punto de vista deben de ser considerados por los preparadores de la información financiera.

Principales cambios. Depreciación por componente: Con las modificaciones hechas a la NIF C-6, Propiedades, planta y equipo, se requiere que a partir del 1 de enero de 2012 las compañías determinen los diferentes componentes en los cuales están integrados sus propiedades, planta y equipo. La componetización implica, en la práctica, solicitar apoyo de especialistas que ayuden a identificar los componentes de cada

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activo fijo, distribuir el costo y la depreciación acumulada en cada uno de los componentes, depreciar cada componente con base en la vida útil restante estimada de cada uno de ellos y efectuar cambios sustanciales en algunas aplicaciones de los sistemas informáticos, mediante los cuales se administra el activo fijo. Adicionalmente, es importante estar atentos a los impactos que pudieran tener estos cambios en la determinación de los impuestos a la utilidad, costos, gastos, precios de venta, etcétera.

Estimaciones contables: Como se establece en las mejoras a las NIF aplicables para el año 2012, es necesario que “las compañías revelen en las notas a los estados financieros los supuestos clave utilizados en la determinación de estimaciones contables que podrían derivar en ajustes importantes en el ejercicio siguiente”. Para tal efecto, es necesario revelar: 1) la naturaleza de la estimación y su valor en libros; 2) los supuestos u otras incertidumbres de la estimación; 3) sensibilidad de la estimación; 4) resolución esperada de la incertidumbre, y 5) cambios efectuados a los supuestos. Esta situación implicará un desafío para las compañías al tener que revelar información crítica de las estimaciones contables más importantes con las que cuente. Asimismo, tendrán que revisar las metodologías empleadas y soportes que respalden el reconocimiento de las mismas.

Deterioro: A partir del 1 de enero de 2012 ya no es permitido revertir las pérdidas por deterioro en el crédito mercantil; asimismo, se modifica la presentación de las pérdidas por deterioro para que estas sean incluidas en los renglones de costos y gastos en los que se presenta la depreciación o amortización de los activos asociados. Con el cambio en la presentación de las pérdidas por deterioro, es necesario, que las administraciones hagan una evaluación del impacto que podría tener esta situación, para cumplir con los covenants derivados de obligaciones contraídas previamente.

Norma Internacional de Contabilidad (NIC)/International Financial Reporting Standard (IFRS, por sus siglas en inglés) de aplicación supletoria: Estar atentos en la aplicación de algunas IFRS, que son de aplicación supletoria desde hace algunos años, como son, entre otras: NIC-18, Reconocimiento de ingresos; NIC-20, Reconocimiento de subvenciones del gobierno y normas de revelación relativas; NIC-31, Participaciones en negocios conjuntos; NIC-40, Propiedades de inversión; IFRIC-4, Determinación de cuándo un contrato contiene un arrendamiento; IFRS-6, Exploración y evaluación de recursos minerales, y IFRIC-19, Extinción de pasivos financieros con instrumentos de capital.

Comentarios finales Como podemos observar, las nuevas normas contables representan un gran reto para las compañías por lo que se vuelve indispensable tener plenamente identificados los efectos que estas nuevas normas pudieran tener en los estados financieros de 2012.

Francisco Álvarez Mendoza Miembro de la Comisión de Normas de Información Financiera

economía global

Enfermedad de fondo del Sis tem a Financiero Internacional (Parte tres) A pesar de que, de manera paulatina, se va cerrando el cerco en cuanto a la actuación de las instituciones financieras en el mundo, y tomando en cuenta que el debate sobre los castigos impuestos a Wall Street ha servido o no para cambiar la actuación en beneficio propio, más que en los inversionistas, el regulador financiero del estado de Nueva York decidió multar al Standard Chartered Bank con 340 millones de dólares por haber violado el embargo a Irán, multa que ha sido considera mínima si se compara con los 6,800 millones de dólares que dicha institución ganó el año pasado; es decir, no se miden en su actuación, aun cuando vayan en contra de lo que las leyes estadounidenses establezcan, con tal de incrementar e incrementar sus ganancias. Otra institución que también fue multada es Barclays, si se compara el volumen de negocios que realiza en ambos lados del Atlántico, todo con base en la manipulación de la tasa libor. La sanción combinada ascendió a 454 millones de dólares, 200 millones impuestos por el regulador de futuros en los Estados Unidos y otros 160 millones por el Departamento de Justicia. Por ese tipo de actuar, financieramente hablando, Barclays ganó en 2011 la cantidad de 3,000 millones de dólares. Un asunto de llamar la atención, es lo sucedido en la Administración de Barack Obama, la cual ha abandonado la investigación que se había abierto hace más de un año contra Goldman Sachs, para que se determinaran responsabilidades penales por la “titulización” de la deuda vinculada a hipotecas basura (hipotecas subprimes). Nadie se esperaba este cambio, pero dicho banco pagó una sanción de 550 millones de dólares para zanjar la cuestión por la vía civil; aunque no es gran cosa cuando dicha institución ganó 8,350 millones de dólares en 2010. A pesar de los pocos juicios llevados a cabo por las instituciones mencionadas, las autoridades judiciales se han visto limitadas en la obtención de las pruebas suficientes, con las cuales llevar a la cárcel a un sinnúmero de directivos que, aprovechando su posición, han causado tanto daño a la economía. Barclays a fin de limpiar su mala imagen y reputación en el ámbito financiero ha contratado a un nuevo directivo, su nombre es David Walker, un ejecutivo de 72 años, graduado de la Universidad de Cambridge, quien ha formado parte de una amplia gama de entidades gubernamentales, corporativas y financieras en Inglaterra. Entre las instituciones en las cuales se ha desempeñado están: el Banco de Inglaterra, la firma financiera Legal & General PLC y el banco Morgan Stanley, en el que fue presidente de la división internacional entre 1995 y 2000. Este personaje necesitará familiarizarse con asuntos más allá de las fronteras británicas y con el extenso negocio de valores amasado en la administración anterior. Continuando con este maremágnum de problemas que tiene una diversidad de instituciones financieras, no podemos dejar de lado un banco ligado a nuestro Sistema Financiero México, me refiero al HSBC, institución que en los últimos meses se ha envuelto en acusaciones basadas en el lavado de dinero, por parte de autoridades del gobierno de Estados Unidos; por lo tanto, también es una institución citada por los jueces de Nueva York y Connecticut.

Claves del escándalo del HSBC El martes 17 de julio de este 2012, el periódico BBC Mundo publicó: “Dinero del narcotráfico, paraísos fiscales, hoteles en Miami y farmacéuticas usadas para producir metanfetamina parecen ser ingredientes de una serie de televisión, pero no, se trata de elementos que figuran en un duro informe emitido por el Senado de los Estados Unidos que involucran al banco HSBC, uno de los más grandes de Europa”. Como ya se mencionó, este banco, que es parte de las instituciones que conforman el Sistema Financiero Mexicano, se convirtió en un protagonista de escándalos que salpican a diversos bancos en el mundo. En este caso, lo primero que hizo esta institución fue disculparse ante el Senado, una vez que se vio inmersa en el lavado de dinero del narco mexicano y de otros puntos en el mundo. El senador Carl Levin, Presidente de la Subcomisión que emitió el informe, afirmó que el banco lavó grandes sumas de dinero y habló de una cultura contaminada que permitió al HSBC trabajar con clientes que recibían fondos sospechosos desde lugares como México, Irán, las Islas Caimán, Arabia Saudita y Siria. Como se puede observar, este banco, con tal de ganar dinero (conociendo o no su origen) reconoció el pecado, es decir, aceptó ser multado, puesto que según dicho informe, entre 2006 y 2009, recibió más de US $15,000 millones de sus filiales en México, Rusia y otros países, donde se considera que existe alto riesgo en materia de lavado de dinero, y no supervisó adecuadamente ninguna de las transacciones de ese efectivo. Se comentó en las notas publicadas por BBC Mundo, que las autoridades financieras mexicanas le advirtieron al banco HSBC de los riesgos que estaba corriendo al aceptar operaciones financieras, con base en depósitos no justificados en su origen, pero no se corrigieron las fallas y las consecuencias las hemos tenido a la vista; y, para variar, la información para verificar las actividades mal habidas del citado banco, provino de los Estados Unidos. Como se puede ver, el Sistema Financiero Internacional en todas partes del mundo está expuesto a situaciones de errores de malos manejos financieros, en los que sigue imperando la debilidad de la regulación (la desregulación financiera que viene desde la época de Ronald Reagan y Margaret Thatcher), y no ha podido ser superado, por el contrario, las instituciones buscan las fallas regulatorias que les faciliten la operatividad, hasta que algunas autoridades gubernamentales hacen lo necesario por llevar a prisión a directivos financieros causantes de esos males en el mundo de las finanzas.

C.P.C. Luis Núñez Álvarez Investigador financiero y fiscal

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Noticias IFAC Ofrece CECCAR conferencias sobre el Gobierno Corporativo de las PyMES El organismo de Contadores expertos y con licencia de Rumanía (CECCAR), celebró recientemente dos conferencias para sus miembros: Desafíos actuales y futuras oportunidades para las PyMES y Gobierno Corporativo y la profesión contable: competencias y responsabilidades. Las presentaciones están disponibles en el sitio web CECCAR. Fuente: Corpul Expertilor Contabili si Contabililor Autorizati din Romania AIC celebra la Cumbre de las Américas La Asociación Interamericana de Contabilidad (AIC), celebró recientemente la Cumbre de las Américas, organizada por el Instituto de Contadores Públicos Autorizados de la República Dominicana, para discutir, entre otros temas, los avances en la profesión contable, la perspectiva global y la evolución en las Américas. Manual Sánchez y Madrid, presidente del Panel de Cumplimiento de IFAC asistió a la reunión para compartir los últimos desarrollos de IFAC.

Fuente: Instituto de Contadores Públicos Autorizados de la República Dominicana Emite CICA dos nuevos reportes sobre la calidad de la auditoría El Instituto Canadiense de Contadores Certificados (CICA), en colaboración con el Comité de Responsabilidad Pública de Canadá, ha emitido dos documentos de discusión como parte de su proyecto de consulta para mejorar la calidad de la auditoría: Mejora de la calidad de la auditoría: perspectivas canadiense-Independencia del auditor, y el Modelo del informe del auditor están disponibles en el sitio web de CICA. Fuente: Instituto Canadiense de Contadores Públicos Iniciativas conjuntas lanzadas entre organizaciones de profesionales de Contabilidad Un nuevo informe de CGMA, una iniciativa conjunta del Instituto Americano de Contadores Públicos y el Instituto Colegiado de Contabilidad de Gestión, aborda el tema de desempeño del capital humano. La agenda sobre la conexión del Capital Humano con el crecimiento, muestra que mientras la mayoría de las empresas comprenden la importancia del tema, no tienen los sistemas adecuados, procesos e información para gestionar el talento con eficacia.

Fuente: CGMA.com IIRC Sostiene conferencia sobre su Programa Piloto El Concilio Internacional de Reportes Integrados (IIRC) celebró recientemente el primer aniversario del lanzamiento de su Programa Piloto organizando una conferencia para los 80 participantes del programa. El IIRC también ha publicado el Anuario 2012 de su Programa Piloto: Capturando las experiencias de las empresas globales y los inversionistas. Los informes IIRC reportan que este programa sigue yendo bien y planea lanzar un prototipo de su marco conceptual a finales de 2012. Fuente: International Integrated Reporting Council COSO publicó el compendio de su marco de control interno El Comité de Organizaciones Patrocinadoras de la Comisión Treadway (COSO) ha emitido el documento denominado “El control interno sobre la información financiera externa: compendio de métodos y ejemplos”, como parte del proyecto de actualización de su marco de control interno.

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El compendio ayudará a los usuarios del marco a utilizarlo para los objetivos de información financiera externa, incluyendo el cumplimiento en los EE.UU., de la Ley Sarbanes-Oxley (SOX). El proyecto incluye una presentación de Power-Point, y una lista de preguntas frecuentes, las cuales están disponibles en el sitio web de COSO.

Fuentes: COSO IIA da a conocer las normas actualizadas para los auditores internos El Instituto de Auditores Internos (IIA) ha emitido normas actualizadas para los auditores internos. La versión actualizada de las Normas Internacionales para el Ejercicio Profesional de la Auditoría Interna contiene cerca de 20 cambios, incluyendo la aclaración de responsabilidades de los auditores internos y del director ejecutivo de auditoría, así como el incremento en el enfoque de la auditoría sobre garantizar la calidad y los requerimientos del programa de mejora para lograrlo. Fuentes: Instituto de Auditores Internos Se establece en EE.UU., un nuevo Consejo de Normas Contables en Sustentabilidad Un nuevo Consejo de Normas de Sustentabilidad ha sido establecido en EE.UU. (SASB). El objetivo de este será estandarizar los informes empresariales sobre el desempeño social y ambiental de las empresas que cotizan en bolsa. Según el sitio web SASB, la organización: “responde a las necesidades únicas del mercado de los EE.UU., el establecimiento de normas para la información integrada que sean concisos, comparables dentro de una industria, y relevantes para todas los 35,000 empresas que cotizan en la bolsa de los EE.UU.” Fuentes: Contabilidad de Sostenibilidad de la Junta de Normas y Líder Ambiental FMI: Debilitamiento de la recuperación económica El Fondo Monetario Internacional (FMI) ha disminuido sus previsiones de crecimiento mundial para 2013 -de 3.9 al 3.6%-, y advirtió que la recuperación económica mundial se está debilitando. Según el FMI, las políticas gubernamentales no han logrado restablecer la confianza en la economía global. Fuente: BBC El Director del IASB advierte sobre la reducción de los préstamos bancarios Durante un discurso en la Federación de Expertos Contables Europeos (FEE), Hans Hoogervorst, presidente del Consejo Internacional de Normas Contables (IASB), emitió una advertencia en contra de la reducción de los préstamos bancarios en todo el mundo. Hoogervorst dijo que las actitudes conservadoras, similares a las actitudes prevalentes en los EE.UU., podrían tener “consecuencias graves, imprevistas”. En la conferencia del FEE, “Reportes Corporativos del Futuro”, se discutieron temas de actualidad y los retos clave en la información corporativa, incluyendo el desarrollo de un marco que “adecuado para el propósito”. También se consideró la interacción entre la información financiera y otras formas de presentación de informes, incluidos los informes integrados.

Fuentes: AccountancyLive.com y Fédération des Experts Comptables Européens C.P.C. y M.A. Sylvia Meljem Enríquez de Rivera Directora del Departamento Académico de Contabilidad del ITAM

panorama financiero

Política monetaria Los bancos centrales son instituciones parcialmente independientes que regulan la oferta monetaria; es decir, son los encargados de administrar la cantidad de dinero que hay en un país. En México, el banco central es el Banco de México o Banxico; el de EE.UU., es la Reserva Federal o Fed, y el de la Zona Euro es el Banco Central Europeo o BCE.

Por lo anterior, el papel que los bancos centrales desempeñan es imprescindible, ya que mediante sus políticas monetarias ayudan a generar confianza y un ambiente más propicio para el buen desempeño de la economía. En estos momentos de alta incertidumbre y volatilidad internacional, han sido más activas e instrumentadas muchas de sus herramientas para conseguirlo.

El banco central controla la oferta monetaria, por medio de las operaciones de mercado abierto, es decir, de la compra de bonos del gobierno; las modificaciones a los requerimientos de reserva que impone a los bancos comerciales; el porcentaje del total de los depósitos que los bancos comerciales deben tener guardado, y los cambios en las tasas de interés de referencia.

En la última reunión de Banco de México hubo un cambio importante en el tono del comunicado, en el que se destacaron cuatro aspectos: en primer lugar se mencionó que la economía global continúa perdiendo dinamismo y prevalece la incertidumbre y volatilidad en los mercados financieros internacionales; en segundo, la economía nacional ha comenzado a crecer a un menor ritmo, tanto la demanda interna como la externa se han visto afectadas de manera más notoria por el entorno externo adverso; en tercer lugar se hace referencia a los persistentes choques de inflación, la cual se encontró en 4.64% en la primera quincena de octubre, sumando nueve periodos consecutivos en los que el aumento en precios es superior al objetivo de la institución central, y en cuarto lugar, se mencionó que podría considerarse un ajuste al alza en la tasa de interés si lo ve conveniente, a pesar de que estos sean transitorios, lo cual se observa poco probable.

El objetivo de controlar la cantidad de dinero que hay en un país tiene que ver con la estabilidad económica. Es decir, debido a que el dinero es el activo que se utiliza para realizar transacciones, la cantidad de dinero es la cantidad de esos activos. Medir este indicador no es fácil porque se utilizan varios tipos de activos para realizar todas las transacciones; por ello, los bancos centrales llevan una seria contabilidad de los pagos en efectivo, cheques, tarjetas de débito y crédito, transferencias interbancarias, etcétera. La oferta de dinero afecta a la economía directamente. De acuerdo con la Teoría Económica, la cantidad de dinero es proporcional al nivel de precios; es decir, si esta aumenta, la gente tendrá una mayor capacidad para adquirir bienes y servicios, con lo que también incrementa la demanda. Como crece el consumo de todas las familias y los vendedores tienen una capacidad de producción que no pueden cambiar en el corto plazo, entonces los precios suben, que es lo mismo a generar inflación. Debido a esto, el poder adquisitivo se mantiene igual, pero los precios son más altos.

Tasa de referencia de política monetaria (%)

Por lo anterior, se puede ver por qué el banco central, que controla la cantidad de dinero, también controla la inflación. En México, la estabilidad de precios es el objetivo principal de la política monetaria instrumentada por Banco de México; mientras que en EE.UU., es la estabilidad de precios, moderar las tasas de interés de largo plazo y maximizar el nivel de empleo. Desde 2002, Banco de México tiene como meta alcanzar una inflación anual de 3.0% que puede moverse dentro de un intervalo de más o menos 1%; es decir, puede ser hasta de 2 o 4%. El objetivo de tener estos límites es estabilizar las expectativas sobre el incremento futuro en precios para reducir el efecto de la inflación sobre otras variables como el tipo de cambio, tasas de interés, salarios, etcétera. De acuerdo con Banxico, en la medida en que la gente perciba que la inflación está controlada, esta dejará de ser una preocupación y sus efectos se ignorarán. Por lo tanto, las demás variables se mueven por otros motivos como la volatilidad en los mercados internacionales, la publicación de cifras económicas, entre otras.

Elaboración propia con información de Bloomberg

Lic. Janneth Quiroz Zamora Subdirectora de Estrategia Económica Grupo Financiero Ve Por Más

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horizontes

¿Un buen auditor? Algo que ta mbién cuenta : el grit

De inicio se destaca que la actividad de auditoría no está ni debe estar ligada con una formación profesional en Contaduría Pública. El auditor financiero tradicional poseía naturalmente una formación profesional en Contaduría Pública, pero en el contexto amplio de la auditoría de hoy –operacional, desempeño, cumplimiento, obra, informática—, puede y debe contarse con una formación profesional en otros campos del conocimiento, aunque con independencia de la formación de origen sí se requerirá de una formación específica complementaria en la materia de “auditoría”, para ejecutarla bajo criterios profesionales de actuación objetiva, sistemática y equilibrada. Entonces la formación profesional básica y la específica en materia de auditoría y las normas que la rigen, permitirán asegurar que el trabajo sea sustentado en lineamientos guiados por principios universales que apliquen auditores competentes, profesionales e independientes, como: ˢˢ La planeación de todo trabajo. ˢˢ El análisis del control interno: entorno de control, evaluación de riesgos, procedimientos de control, información y comunicación, y supervisión.

Aspectos formales que en la práctica de auditoría precisan de ser complementados con un factor relacionado con el auditor en sí mismo y que deriva del efecto grit. Efecto que ha sido estudiado por pedagogos americanos y que está asociado a la actitud de cada individuo de sobreponerse a experiencias adversas, enfrentándolas con ánimo y saliendo adelante con un enfoque positivo. Esta capacidad se manifiesta, desde luego, en la vida profesional mediante un compromiso natural con el quehacer profesional y sus dificultades correlativas. En el caso del auditor, demanda de una actitud de fortaleza interior que ayude a la búsqueda de los mejores resultados, que vaya cada día más allá de los obstáculos ligados a la naturaleza de la actividad para que, reconociendo errores y salvando adversidades, sea capaz de aprender, dar respuesta a demandas de índole diversa y proseguir. Es decir, de personalidades comprometidas con la tarea auditora, curiosas, observadoras, con ánimo y optimistas, con espíritu renovado en cada trabajo. Se requiere de ese grit que involucra determinación, empeño y temple, como factores determinantes del desempeño exitoso de un auditor de calidad que proyecta credibilidad y confianza.

ˢˢ El conocimiento del significado teórico-práctico de los componentes del control interno. ˢˢ Los equipos de auditores competentes y con credibilidad. ˢˢ La unidad de trabajo y equipo de trabajo con independencia profesional que asegure “libertad de condicionamientos”. ˢˢ Los auditores con objetividad que garanticen “actitud mental neutra”. ˢˢ La pericia y el cuidado profesional.

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C.P.C. y C.I.A. Beatriz Castelán García Académica de la División de Estudios de Posgrado, FCA-UNAM