a帽o 3 / edici贸n 33
ABR 09
newsletter de gesti贸n
Trabajo en equipo
33 Abril 2009 newsletter de gestión
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PERFIL DEL VENDEDOR IDEAL
Miscelánea MATERIABIZ - AEGENTINA : Federico Ast
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RON SOLERA Y CARTAVIO LOGRAN MEDALLAS DE PLATA
4.5´
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peru.com
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1.5´
EVALUANDO EL RIESGO ESTRATEUS - PERÚ : Manuel Gambini R.
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3.7´
EMOCIONES: EL EQUIVALENTE DE LAS PRIMERAS IMPRESIONES IPSOS - FRANCIA : John Hallward
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11.5´
LA ESCURRIDIZA VALORACIÓN Y GESTIÓN DE LOS INTANGIBLES PriceWaterhouseCoopers
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CONFIA EN MI, SOY EL JEFE
7.2´
Colaborador Directo
Análisis IESE - ESPAÑA : Pablo Cardona
Business School
4.5´
Mentor, es propiedad de ID Imagen & Marketing Inteligente SAC
T: 995003310
DIRECTOR Enrique Berrospi C. eberrospi@idimagen.com 995003310 RELACIONES PUBLICAS Omar García C. ogarcia@idimagen.com 995241680 DIRECTOR DE CUENTAS Julio Huaco Rosas jhuaco@idimagen.com 995241680 COMUNICACIÓN CORPORATIVA Juan Pablo Chávez W. jpchavez@idimagen.com 995746266 TRADUCTORA Edith edith@idimagen.com 95241680
Continuamente escuchamos frases como "dos cabezas piensan mejor que una", o "la unión hace la fuerza", ello en referencia a la gran importancia que se le da al trabajo en equipo. Pero el trabajo en equipo sigue siendo en la actualidad una verdadera preocupación para las empresas pues es más fácil decirlo, citarlo, escribirlo que lograrlo efectivamente. Trabajar en equipo eficientemente es una tarea difícil de conseguir dada la diversidad de factores intrínsecos y exógenos que influyen dentro de una organización y de nosotros mismos, sea este formal o informal. Es importante mencionar que los grupos laborales no están aislados; forman parte de una organización mayor, por consiguiente, todo equipo de trabajo está sujeto a las condiciones externas que se le imponen. Dentro de estas condiciones podemos citar los siguientes:
DISEÑO Y DIAGRAMACIÓN Ebc eberrospi@idimagen.com
La estrategia organizacional, la cual define la visión, misión, metas, objetivos de la organización y los medios para alcanzarlas.
COLABORADORES ENERO 2009 MateriaBiz - Argentina Federico Ast Estrateus - Perú Manuel Gambini R. Ipsos - Francia John Hallward PraceWaterhouseCoopers - España Julia CAballero - PwC IESE - España Pablo Cardona - Iese www.peru.com
Las estructuras jerárquicas (autoridad), la cual define quién depende de quién, quién toma las decisiones y qué facultades tienen las personas o los grupos para tomar decisiones.
SUSCRIPCION GRATUITA suscripcion@idimagen.com
Las políticas de recompensa y reconocimiento (motivación), fundamental en la formación de un clima y una cultura organizacional competitiva y moderna. Y lo más importante, el deseo de las personas (actitud) de superación y mejora, sin lo cual no podríamos lograr trabajar en equipos y obtener sus beneficios.
04 Miscelรกnea
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Miscelánea 05
Los vendedores amargados espantan clientes. ¿Cuál es el perfil del vendedor ideal? Existen pocas cosas más frustrantes para un cliente que un vendedor que lo atiende como si estuviera haciéndole un favor. ¿Cuáles son las características del vendedor ideal?
Federico Ast: Editor de Materiabiz
Perfil R O D E D N VE ideal del
TIEMPO DE LECTURA 4.5´
MARKETING Mentor I Abril I 2009
06 Miscelánea
E
l estacionamiento del shopping estaba repleto. Tras dar vueltas durante unos veinte minutos, usted encontró un lugar a casi medio kilómetro de la puerta. Abriéndose paso a los codazos entre la marea humana de los pasillos, consiguió llegar al negocio. Por suerte, no había demasiada gente. Usted se paró en el medio del local con cara de "necesito ayuda". Un vendedor lo vio. Pero, como si nada, siguió acomodando productos en los estantes. Usted se acercó: "Disculpe, ¿puede ayudarme?". De mala gana, el vendedor repuso: "¿Qué necesita?". "Un televisor de 29 pulgadas". "Creo que no tenemos", repuso el empleado, "déjeme que me fije en el depósito". En el camino, el vendedor aprovechó para tomar un mate que le ofreció el cajero. Después, desapareció por la puerta hacia el depósito. Sólo regresó diez minutos más tarde. Tomó otro mate que le ofreció el cajero y luego se acercó a usted: "Los televisores nos entran mañana". Furioso, usted regresó a su casa, sacó su agenda telefónica y empezó a narrar la experiencia a todos los que quisieran escucharlo. En su relato, omitió los problemas para estacionar. Tampoco le importó que el negocio no tuviera televisores en stock. La narración se centró exclusivamente en la paupérrima atención. Mentor I Abril I 2009
Según un artículo de Wharton Business School, esta es una reacción tremendamente común entre clientes insatisfechos. Las encuestas académicas señalan que los consumidores suelen estar dispuestos a tolerar muchísimas cosas: estacionamientos repletos, kilométricas colas, faltantes en el stock, etc. Sin embargo, no perdonan la mala atención de los vendedores. Y, lo peor de todo, la difusión de las malas experiencias se multiplica exponencialmente a través del "boca a boca". Uno de cada tres consumidores insatisfechos cuentan su frustración a sus conocidos. Y, en promedio, estos transmitirán la anécdota a otras cuatro personas. De esta forma, basta con que un solo vendedor ofenda a un cliente para que cientos se enteren de que en ese negocio no se atiende bien a la gente. Por lo tanto, sostienen los investigadores de Wharton, los retailers deberían ubicar a la formación de sus vendedores al tope de sus prioridades. ¿Cuáles son las características a desarrollar? Veamos... 1) Personalidad activa La regla número todos la conocen (pero no todos la aplican). El vendedor ideal interrumpe lo que sea que esté haciendo cuando ve a un cliente
Miscelánea 07
Los consumidores suelen estar dispuestos a tolerar muchísimas cosas: estacionamientos repletos, kilométricas colas, faltantes en el stock, etc. Sin embargo, no perdonan la mala atención de los vendedores.
desorientado. Se le acerca con una gentil sonrisa y dice: "¿Puedo ayudarlo?" 2) El vendedor como educador Filosóficamente hablando, nadie va a un negocio a comprar un producto. Lo que realmente quiere el consumidor es resolver un problema. El producto sólo es un medio para la solución. El vendedor ideal es, entonces, un experto asistente para encontrar soluciones. Él conoce a la perfección todos los productos que ofrece la empresa y es capaz de identificar el más indicado para satisfacer la necesidad concreta de cada cliente particular. Y también es capaz de explicar, con toda paciencia y claridad, por qué ese producto (y no otro) es el indicado para resolver el problema del cliente. 3) El vendedor expeditivo El tiempo es un bien escaso. Los
clientes quieren terminar la transacción en el menor tiempo posible. El vendedor ideal, tras ayudar al cliente a encontrar la solución que busca, lo acompaña hasta la caja y se asegura de que le cobren rápido. 4) Sinceridad A nadie le gusta que "le vendan" cosas. Los vendedores desesperados por "encajar" cuantos productos sea posible en los clientes terminan generando desconfianza y, en última instancia, una mala experiencia de compra. El vendedor ideal está genuinamente interesado en resolver el problema del cliente (aunque esto implique no concretar la venta). Entonces, no tendrá problemas en decir: "Este producto no le servirá. Lo que usted busca lo encontrará a la vuelta". Si bien esto puede resultar costoso en el corto plazo, a la larga, suele generar grandes beneficios en términos de lealtad.
Ahora bien, ¿cómo generar este comportamiento entre los vendedores? Al fin y al cabo, no olvidemos que buena parte de sus ingresos provienen de las comisiones por sus ventas. Por lo tanto, suele generarse un incentivo para que el vendedor intente "encajarle" al cliente todo lo que pueda (aun a expensas de la lealtad de largo plazo). Por lo tanto, señalan los investigadores de Wharton, quizá sea bueno revisar en qué medida las políticas de compensaciones por objetivos de ventas pueden generar comportamientos indeseables. En última instancia, la fórmula para contar con "vendedores ideales" que maximicen la satisfacción del cliente debe surgir de un sistema integral que combine buenas políticas de reclutamiento, capacitación y, desde luego, una revisión del esquema de incentivos. Mentor I Abril I 2009
08 En Voga
TIEMPO DE LECTURA 1.5´
GESTIÓN Mentor I Abril I 2009
En Voga 09
RON SOLERA Y CARTAVIO ANIVERSARIO LOGRAN MEDALLAS DE PLATA
Perú.com - Lima - 16/04/2009
C
ontinuando con los reconocimientos internacionales, Ron Cartavio vuelve a traer al Perú dos medallas de plata tras participar en la competencia internacional "The San Francisco World Spirits Competition", esto gracias a su excepcional calidad que hace que nuestro país se esté posicionando como un gran productor de rones de nivel internacional. Las medallas fueron para Ron Solera de Cartavio 12 años, en la categoría de Ron Extra Añejo y Ron Cartavio Aniversario 5 Años, en la categoría de Ron Rubio, que lograron destacar entre más de 450 destilerías e importadores de 21 países alrededor del mundo. Solera y Aniversario, rones elaborados por Destilerías Unidas, fueron distinguidos luego de la verificación de su alta calidad, sabor, aroma, y demás características del Ron peruano que además, está próximo a celebrar sus 80 años de exitosa trayectoria. Para el Gerente de Marketing de Destilerías Unidas, Alfredo Andrés, esta distinción es el resultado al esfuerzo y la dedicación puesto a la elaboración del producto, que cada año se posiciona con mayor fuerza a nivel internacional y conquista a los mejores catadores del mundo. "Estamos muy orgullosos de contar con un producto de excepcional calidad, que no sólo distingue a Destilerías Unidas por el trabajo realizado, si no también al Perú que cada vez es más reconocido como un país que produce uno de los mejores rones del mundo", puntualizó. Este reconocimiento se suma a los diversos galardones obtenidos por Ron Cartavio, como la otorgada por la prestigiosa organización Beverage Tasting Institute de Chicago - Estados Unidos, que distinguió a Ron Cartavio Solera con una medalla de Oro. Mentor I Abril I 2009
10 Opini贸n
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Opinión 11
El riesgo, a pesar de ser un tema tan afín al quehacer de los seres humanos, ha recuperado su rol protagónico en toda reunión de negocios. Esto, debido tanto a la actual coyuntura internacional, como a la gran disponibilidad de Software para medir el riesgo,1 en forma amigable, eficiente y a bajo costo, lo que ha superado en mucho las predicciones de venta más optimistas.
evaluando el
RIESGO MANUEL GAMBINI R.
Ing. Manuel Gambini R., MBA. Consultor senior ESTRATEUS SAC. Profesor de Gest. de Operaciones y Proyectos de la USMP Docente Universitario: Lima - Perú
TIEMPO DE LECTURA 3.7´
GESTIÒN Mentor I Abril I 2009
12 Opinión
D
esde hace unos años, estos aplicativos informáticos cautivan a las personas que habiendo tomado algún “Curso para no Especialistas”, los perciben tanto a modo de complemento para mejorar su desempeño, el emprendimiento al que estén dedicados o el que desean realizar, para incluirlo en su Hoja de Vida, y los más osados para ofrecer sus servicios como “Asesores” PYMES. Por lo expuesto, decidí consultar la opinión cara a cara, de una muestra de amigos no relacionados con la gestión empresarial, a los cuales comenté Mentor I Abril I 2009
en forma individual y desde mi perspectiva, tanto las ventajas del Aplicativo, como las omisiones, confusiones e ilusiones en que podrían incurrir las personas no especialistas. Aunque 60% de mis sinceros amigos me otorgó la razón y 10% se abstuvo al caer en contradicciones, 30% expresaron con enojo que mi velada actitud de rechazo a la masificación de Software, obedece a la posibilidad de que a corto plazo, los Colaboradores no especialistas sustituyan con ventajas a los actuales Consultores Profesionales, para apoyar la Toma de Decisiones en los
Proyectos de Inversión, que debido a la actual Crisis Financiera Internacional, son más vulnerables al riesgo.2 Generalmente, las empresas privadas adoptan el siguiente Proceso decisional: a)Seleccionan la información fuente y el (los) instrumento(s) de medición. b)Revisan la relevancia, consistencia y veracidad de la información fuente. c)Preparan el (los) instrumento(s) de medición. d)Efectúan la Medición, a partir de los datos clave. e)Evalúan el resultado obtenido.
Opinión 13 7
ÁMBITO CRÍTICO DEL PROYECTO DE INVERSIÓN DE RIESGO
1.Crystal Ball, @RISK 5.0, EvalAs 1.3 y otros 2.Escasez de Capitales de riesgo, Despido de Trabajadores y disminución de la Demanda. 3.El error se multiplica, al afectar los eventos concatenados del Proceso Decisional. 4.El Flujo de Caja corresponde al Entregable Nº 61 de los 70 exigidos. 5.Muy simplificado, para no desviar la atención y asegurar la comprensión del tema básico. 6.Tres (3) casillas en color verde, ámbar y rojo precederán a cada uno de los 70 entregables. 7.Urge revisar la consistencia de los 48 primeros entregables, donde un mínimo error o sesgo de las Variables básicas afectarán a las variables dependientes.
f)Deciden y concluyen, según sea el resultado. La vulnerabilidad del Proyecto respecto al riesgo, está dada por las amenazas concatenadas información - procesamiento evaluación - decisión, que crecen exponencialmente debido al efecto <<bola de nieve>>.3 Los Proyectos de Inversión Privados presentan al menos setenta (70) entregables, distribuidos en sus doce (12) Capítulos; sin embargo, cuando se utiliza algún Aplicativo informático para calcular el nivel de riesgo del Proyecto, éste sólo nos exige como dato de rigor, que introduzcamos el Saldo Final del
Para ilustrar la magnitud de los eventos críticos cuantificables, que constituyen amenazas y por ende fuentes de error, se adjunta 5 un Diagrama de nodos referido a la secuencia y etapas del Proyecto de Inversión.
Colaboradores No Especialistas (CNE)”. Una previsión indispensable que minimiza el error y que a su vez posibilita el uso seguro y eficiente de algún Aplicativo, consiste en preparar y utilizar un “listado 6 semaforizado” para marcarlo manualmente durante la revisión del Proyecto.
En mi experiencia, “el factor de riesgo más alto y además uno de los más frecuentes, es omisiones y/o errores de información y/o procesamiento de la misma. Este factor se incrementa significativamente cuando los Promotores permiten la participación directa de
Finalmente, conviene tomar en cuenta, que <Aún cuando el instrumento de medición posea una altísima precisión, nada ni nadie puede garantizar la exactitud del resultado, sin revisar previamente la consistencia de los datos y verificar que la información fuente es confiable>.
Flujo de Caja Económico y Financiero.4
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14 Perspectiva
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Perspectiva 15
Las emociones, al igual que las primeras impresiones, son muy importantes porque repercuten en las respuestas y el comportamiento que les siguen; de hecho, de ellas puede depender el que les siga algo o no. Puesto que las primeras impresiones de la publicidad a menudo son más emocionales que racionales, debemos explorar más allá de lo racional para llegar a comprender mejor las emociones e impresiones de los consumidores con respecto al producto o el mensaje.
EMOCIONES: el equivalente de las primeras impresiones
TIEMPO DE LECTURA 11.5´
MARKETING
John Hallward cofundó Tandemar Research en Canadá en 1986, después de trabajar para Procter & Gamble y Johnson & Johnson. En el año 2000, Tandemar entró a formar parte del grupo Ipsos, donde se integró en IpsosASI para especializarse en la investigación publicitaria. En la actualidad John se encarga del desarrollo de productos en Ipsos-ASI para todo el mundo, centrándose en el control de la eficacia publicitaria, Equity*Builder para la salud de las marcas, seguimiento en el mercado y, ahora, medición de emociones y motivaciones. Mentor I Abril I 2009
16 Perspectiva
E
ste artículo re?eja nuestros aprendizajes sobre qué factores motivan a los consumidores a comprar una marca en perjuicio de otra. Quede claro que con este artículo no pretendemos sumarnos a los interesantes debates acerca de las teorías de las emociones humanas, ni discutir qué es una emoción o por qué las experimentamos. En su lugar, buscamos ideas prácticas que podamos usar con nuestras herramientas de investigación para comprender mejor el porqué subyacente a la motivación y, a su vez, ayudar a nuestros clientes a comprender cómo motivar y persuadir. Primeras impresiones ocultas Si se pregunta a un consumidor por qué compra una marca concreta en vez de otra, seguramente os conteste en los componentes y bene?cios racionales del producto o servicio en cuestión. Los encuestados ofrecerán respuestas conscientes y cognitivas, respuestas cautas, socialmente aceptables y seguras. Asimismo, emplearán a buen seguro un razonamiento cognitivo para ofrecer las respuestas esperadas e intentar ayudar al investigador. Mentor I Abril I 2009
Lo que quizás no logren hacer tan bien los encuestados es describir sus motivaciones personales, sus emociones asociadas con el contexto de la marca y sus pensamientos, valores y aspiraciones inconscientes. A menudo, los encuestados no son conscientes de todas sus emociones y tienen muchas di?cultades para describirlas voluntariamente. Además, algunas emociones son muy personales y quizás sea embarazoso admitirlas en voz alta. Por otra parte, cabe la posibilidad de que los encuestados no mencionen todos sus sentimientos puesto que algunas de sus emociones pueden no estar directamente relacionadas con las características de la marca. También hemos observado que muchos de los encuestados no saben qué responder cuando se les pregunta por qué han optado por una marca y no por otra. Las emociones importan Al margen de la de?nición exacta de “emoción,” o de “sentimiento,” se acepta de forma extendida que las emociones regulan e influyen en nuestro comportamiento e incluso lo organizan. Las emociones subconscientes modi?can nuestras actitudes, in?uyen en nuestro pensamiento cognitivo y generan nuestros deseos. Las emociones transforman nuestras percepciones de los
Perspectiva 17 productos y servicios, nuestras experiencias con los mismos y permiten entablar asocia¬ciones con las marcas. En resumidas cuentas, las emociones in?uyen en nuestra disposición para comprar marcas. Por tanto, las emociones son importantes a la hora de comprender por qué compran los consumidores lo que compran. Para ser francos, las emociones de las personas son tan in?uyentes que pueden lograr ser más importantes que lo que nos pueda decir el consumidor. Las emociones son complejas Lo que se puede decir acerca de las emociones y los motores que impulsan la motivación es que la mente funciona de forma misteriosa. Hemos descubierto que las emociones no son fáciles de de?nir y funcionan de forma interdependiente. Las emociones representan un conjunto complejo de interacciones. Lo que aparentemente se per?la como un sentimiento, puede no serlo necesariamente: que digamos “siento hambre” no quiere decir que el hambre sea un estado emocional, sino que se trata de un estado físico. No obstante, a efectos de la investigación publicitaria, aceptaremos algunos estados que pueden ser más cognitivos que emocionales, como la 'confusión' o la 'duda'. Puesto que la publicidad tiene un fuerte componente de promesa, conviene incluir la “duda” en nuestra investigación acerca de los sentimientos y las emociones. Las emociones pueden percibirse como un componente ?siológico (por ejemplo, un incremento del ritmo cardiaco), un componente expresivo (una mueca), un componente experiencial (sentimientos subjetivos que la persona puede reconocer y describir) y, en última instancia, una respuesta conductual (por
ejemplo, un golpe en el suelo con el pie debido a la frustración). Debido al componente sensual de las emociones, parece lógico intentar medir las mismas con medidas no textuales, tales como detectores ?siológicos (electrocardiogramas, respuesta dérmica, ritmo cardiaco). Sin embargo, los detectores ?siológicos no describen ni identi?can por qué responde el cuerpo de la forma en que lo hace (el ritmo cardiaco puede acelerarse por un sinfín de motivos enfrentados). En la medida en que el cuerpo expresa y responde a las emociones y muestra las mismas, los humanos podemos interpretar este lenguaje corporal. Por tanto, nos ha parecido lógico, en nuestra investigación, usar grá?cos para ilustrar las expresiones faciales y de todo el cuerpo. Se precisan varias expresiones para comprender y describir las emociones. A efectos de una investigación, se necesita un equilibrio de descriptores emocionales, que no deberán ser demasiados pero tampoco insu?cientes, pues podrían no ser lo bastante descriptivos. No hemos querido utilizar escalas semánticas diferenciales dado que la falta de una emoción puede no estar ligada a la existencia de una emoción opuesta o diferente: las emociones interactúan y no se pueden resumir de forma simplista en una serie de baremos ?jos. Diseño de una herramienta de investigación de emociones ¿Adónde nos lleva todo esto? Como parte de nuestras actividades de investigación y desarrollo en Ipsos-ASI, nos hemos centrado en la creación de una lista manejable de estados emocionales. Asimismo, hemos
contratado a dos artistas independientes para intentar ilustrar estas distintas emociones. Para abreviar la exposición de una investigación larga y pormenorizada, llevamos a cabo varias fases de un estudio de consumidores para comprender de qué modo las distintas emociones se relacionan entre sí, comprobar la precisión con que los dibujos de los artistas representan dichas emociones y por último, para llegar a un mapa de emociones basado en las percepciones de los consumidores. Este mapa de emociones lo hemos denominado Emoti*Scape,TM y lo usamos para ayudar a los encuestados a re?ejar sus sentimientos con respecto a las marcas y la publicidad. Nuestros datos demuestran que esta herramienta es discriminante entre marcas y anuncios. Hemos confirmado además con los encuestados que dichos grá?cos de emociones son fáciles de compren¬der y que les ha gustado usar este enfoque. ¿Qué emociones se deben medir? Ahora que contamos con un paisaje de emociones, Emoti*Scape,TM debemos plantearnos qué preguntas deseamos hacer. Por lo que respecta a la publicidad, convenimos dos preguntas muy de?nidas, a las que añadimos una tercera en relación con las marcas: 1. ¿Qué sentimientos le despierta este anuncio? 2. ¿Qué sentimientos está intentando usar y re?ejar el anunciante? 3. ¿Qué emoción o emociones piensa usted que sentiría el/la usuaria de esta marca? Pedimos a los encuestados que indicaran qué punto del Mentor I Abril I 2009
18 Perspectiva Emoti*Scape re?eja mejor sus sentimientos para cada de estas tres preguntas. Asimismo, estudiamos por separado muchos de los mismos anuncios sin usar Emoti*Scape, sino planteando las mismas preguntas a los encuestados y dejándoles que respondieran libremente. Como cabe imaginarse, las respuestas libres y voluntarias fueron menos sólidas, menos especí?cas y no tan aclaradoras como las obtenidas mediante el uso de Emoti*Scape. Más allá de las emociones Al igual que todo el marketing, la publicidad puede establecer asociaciones emocionales con respecto a una marca. Pero la esencia del marketing, y especialmente de la publicidad, consiste en motivar y persuadir, no sólo provocar emociones. A la hora de valorar la publicidad y por qué funciona un anuncio o no, es importante entender de qué forma influyen las emociones en las ventas y motivación hacia una marca. Es decir, no basta con medir las emociones para comprender el porqué de un comportamiento de marca (ventas). Las emociones son sólo un peldaño más del largo proceso de comprensión de la motivación y el comportamiento. Sólo porque un consumidor sienta curiosidad o se sienta querido no explica totalmente su comportamiento: ¿al sentir curiosidad el consumidor va a suponer que desee probar el producto (porque es divertido probar cosas nuevas) o más bien siente la misma curiosidad pero es poco probable que adquiera el producto hasta que no escuche lo que opinan otros acerca de la marca (porque pre?ere no correr riesgos)? Parece que las emociones pasan por el tamiz personal de los valores, necesidades, deseos, recuerdos, aspiraciones, etc., del propio consumidor. Las emociones parecen llevar a los consumidores a un conjunto de posibles respuestas o resultados (las emociones positivas tienden a llevarles a distintos Mentor I Abril I 2009
resultados de las negativas), pero el resultado especí?co dentro del conjunto se explica yendo más allá de las emociones, mediante la inclusión de los valores y motivaciones personales. De forma general, estos valores y motivaciones surgen de nuestras necesidades físicas básicas, como comer, dormir o mantener relaciones sexuales, entre otras, y nos conducen hacia necesidades y deseos más emocionales y menos tangibles como la autoestima o la autorealización. Valores personales que guían nuestras motivaciones ? Por lo que respecta a los valores personales, hemos realizado un estudio exhaustivo de los rasgos de la personalidad, especialmente de aquellos que explican el comportamiento. Fruto de la investigación realizada, han aparecido once grupos distintos de personalidad. Dichos grupos explican la intención de compra de una marca y distinguen entre las elecciones entre marcas y las respuestas a la publicidad: ? Sociable,
abierto, extrovertido ? Emotivo, sentimental, sensible, afectivo ? Reservado, callado, introvertido ? Espontáneo, creativo, impulsivo ? Entregado, conciliador, armonioso ? Autoritario, controlador, decidido ? Independiente, individualista ? Desinteresado, generoso ? Racional, práctico, organizado ? Conservador, tradicional ? Progresista, innovador De acuerdo con nuestros datos, sabemos que cuanto más asocian los consumidores estos valores personales a una marca, mayor es
Perspectiva 19 su motivación para adquirir la misma. Lo mismo sucede entre los consumidores de las marcas. Les pedimos que identi?caran dichos rasgos personales en sí mismos y descubrimos que cuanto más similar es la marca a la imagen que tiene una persona de sí misma más desea adquirirla. Es decir, los consumidores tienden a estar motivados por aquellas marcas que coinciden más con la imagen que tienen de sí mismos y no tanto por lo que aspiran a ser (investigación realizada por separado sin éxito). Por tanto, dichos valores personales tienden a explicar el interés de compra de una marca y son más útiles que el análisis por sí solo de las emociones. Motores emocionales basados en el interés personal Las personas no siempre reaccionan de forma previsible. Por ejemplo, las personas introvertidas no siempre compran productos introvertidos o hacen cosas introvertidas. De vez en cuando, pueden actuar de forma extrovertida. Cada uno tenemos niveles distintos de deseo (lo que queremos), y nuestros deseos van y vienen en función de lo que hacemos cada día. Cuanto más desea una persona lograr una compensación emocional, más probabilidades tiene de responder o actuar para conseguirla. Estos deseos, una vez activados, son los motores de la motivación. Por ejemplo, cada uno de nosotros tenemos un equilibrio único y especí?co del nivel de emoción que deseamos en nuestras vidas. Si hemos tenido una semana larga, con mucho trabajo y poca emoción, este equilibrio se puede perturbado (el nivel de emoción comienza a disminuir). Por este motivo, intentamos subsanar la situación buscando algo divertido y emocionante, o responderemos de forma más favorable a una opción o estímulo que prometa aportarnos dicha diversión o emoción. Probablemente cada uno alimentará su sed de emoción de forma distinta. Por el contrario, tras un ?n de semana divertido y emocionante, es posible que hayamos perdido el equilibrio y deseemos evitar vivir un acontecimiento emocionante tan pronto. En su lugar, quizás deseemos recargar nuestro nivel de armonía e integración con los demás o buscar tiempo para estar con la familia. Por tanto, parece que podemos mejorar
nuestra comprensión de la motivación de marca mediante el análisis de los factores de motivación personal, tal como el sentimiento de excitación, armonía o la posesión de cosas prestigiosas, entre otros. Tras una lectura exhaustiva, búsquedas en Internet y más investigaciones con consumidores, establecimos once factores de motivación personal. Parecen universales y representan aspiraciones emocionales personales que todos tenemos (en mayor o menor medida). ? ? Contar con prestigio entre la gente por poseer algo
especial.“Mira lo que tengo.” ? Ser autosu?ciente, independiente, autónomo. ? Controlar mejor nuestras vidas. ? Apreciación o protección del prójimo (o de la naturaleza). ? Tener éxito personal (amor propio). ? Respeto y aceptación de nuestra cultura y comunidad
(valores tradicionales). ? Para tener una sensación placentera. ? Para integrarse con los demás. Para estar en armonía. Para encajar. Consenso. ? Para lograr más e?ciencia y una vida más fácil. Por sentido práctico. ? Para aumentar nuestra seguridad o hacer nuestra vida menos arriesgada (para evitar problemas). ? Por diversión, emoción o para experimentar algo distinto (una novedad). Como sucede con los valores personales, hemos descubierto que estos factores de motivación personal son discriminantes entre las asociaciones de marca y los distintos anuncios. Descubrimos que se explica mejor el interés de compra de las marcas mediante el análisis de los valores personales y los factores de motivación personal que por medio de una única escala. Por tanto, estos factores de motivación son importantes a la hora de entender la intención de compra de una marca. Nuestros resultados demuestran que existe una correlación directa y estadísticamente signi?cativa entre un anuncio que mejora la relación de una marca con estos factores de motivación personal y el incremento del interés de compra de la misma. Por último, nuestro Emoti*Scape, las medidas de valores personales y los factores de motivación personal pueden parecer un poco simplistas considerando la complejidad de nuestras mentes, pero estas nuevas técnicas están demostrando ser selectivas, aclaradoras y útiles. Estas nuevas medidas muestran una parte distinta de la comprensión de la motivación, algo que no hacen las preguntas normales respondidas libremente. Nos sentimos animados por nuestras conclusiones y seguimos adelante para sacar nuestro trabajo al mercado. Asimismo, seguiremos con las fases naturales de este programa de investigación. Agradecemos cualquier aportación. Mentor I Abril I 2009
20 Perspectiva
La escurridiza valorac y
GESTIÓN DE LOS INTANGI
TIEMPO DE LECTURA 7.2´
GESTIÓN Mentor I Abril I 2009
Perspectiva 21 Articulo Publicado en esta edición, con autorización de PWC Revista IDEAS (edición Volumen1/08)
acion
IBLES
Nadie duda hoy del gran valor económico que aportan los intangibles, y especialmente la marca, a una compañía. Cuando desaparece el consenso es a la hora de cuantificarlo. ¿Cómo medir el valor de una marca?
www.pwc.com/es JULIA CABALLERO
C
ómo medir lo que no se puede medir pero sí tiene valor? Resolver este reto con enunciado de adivinanza es uno de los principales desafíos a los que se enfrentan los expertos en finanzas a la hora de valorar los intangibles de una empresa. “En el mundo capitalista, lo que no puedes contar o medir, no vale”, resume Antonio López, presidente del Instituto de Análisis de Intangibles. Por eso, en las compañías hay una creciente preocupación por poner un valor negro sobre blanco a sus intangibles. Pero, ¿qué son realmente los intangibles? y ¿por qué es tan importante darles un valor? En una sociedad del conocimiento como la actual, los intangibles ocupan un puesto de referencia en los planes estratégicos de las compañías. Antes, simplemente se daba por hecho que formaban parte del balance como elementos del fondo de comercio. La marca, las políticas de responsabilidad social, el buen gobierno corporativo, la cultura empresarial, los recursos humanos... no eran valorados como se merecían. Pero, con el tiempo, los informes de los analistas financieros comenzaron a denunciar un desequilibrio entre el valor en libros de una compañía y su cotización bursátil, una diferencia clave a la hora de valorar una empresa ante compras y fusiones. Pronto el escalón entre valor contable y valor bursátil se comenzó a equiparar con el valor de los intangibles. Técnicamente, la Norma Internacional de Contabilidad (NIC) 38 define activo intangible como aquel activo “identificable, de carácter no monetario y sin apariencia física”. Para que un activo intangible sea reconocido formalmente por separado del fondo de comercio debe, según la Norma Internacional de Información Mentor I Abril I 2009
22 Perspectiva El difícil equilibrio entre lo local y lo global Las cien marcas del ranking de Interbrand son casos de éxito que se enfrentan al difícil reto de lograr un posicionamiento global ante clientes de diferentes culturas, países y costumbres. Deben adaptar su mensaje a sus distintos mercados sin perder la esencia. Así, Toyota vende los mismos valores en Japón, España y Estados Unidos, pero sólo en este último país debe enfatizar que además de una actividad comercial también tiene un compromiso industrial, dados los problemas laborales de los fabricantes estadounidenses. En ocasiones, el problema al que se enfrentan los gestores de branding no es tanto la disparidad de mensajes a lo largo del globo, sino el desconocimiento de la marca en mercados clave donde ya opera la empresa. Para salvar este escollo, una de las fórmulas más socorridas y rápidas, que no baratas, es recurrir al patrocinio deportivo en una competición de alcance global. Las escuderías de Fórmula 1 nos ofrecen un buen ejemplo, con el grupo holandés ING en el equipo Renault y Santander en McLaren Mercedes. La entidad presidida por Emilio Botín ha invertido 21 millones de euros por año para aparecer en la parte de atrás del alerón y en los laterales de los monoplazas, además de en el pecho de los monos de los pilotos. Con ese dinero ha conseguido, gracias a la notoriedad del piloto británico Lewis Hamilton, que su marca entre por la puerta grande y a toda velocidad en el Reino Unido, donde ha adquirido Abbey. La jugada, por supuesto, también tenía su enorme efecto en España gracias al asturiano Fernando Alonso, y llegaba, de la mano de los motores alemanes de Mercedes que utiliza el equipo, a Alemania, donde Santander posee una importante filial de financiación al consumo. Queda por cuantificar si la acusación de espionaje que sufrió McLaren la pasada temporada y los problemas que Alonso tuvo con el equipo han podido erosionar lo que en principio parece una jugada perfecta de Santander. En todo caso, esos matices dejan bien a las claras que el patrocinio deportivo no es la panacea para los males del marketing. Las acusaciones constantes de dopaje que recaen sobre el ciclismo, un deporte en principio perfecto para aquella marca que quiera darse a conocer en Europa Occidental, son el mejor ejemplo. Mentor I Abril I 2009
Financiera número 3 (NIFF 3), cumplir cuatro requisitos: ser identificable, estar controlado por la empresa, constituir una fuente de beneficios económicos futuros y tener un valor que se pueda medir con fiabilidad. Llegar a una definición consensuada de intangibles es mucho más sencillo que cuantificarlos, es decir, dotarlos de un valor económico. El problema es aún mayor con la asignación de un valor económico a la marca, que es probablemente el intangible más importante, especialmente si hablamos del sector servicios y aquellos con más competencia empresarial. ¿Cómo establecer cuánto vale una marca? ¿Qué parte del negocio de Coca-Cola, Starbucks o BMW —por citar algunas de las marcas más potentes del mundo— se debe a su enseña? Para determinar esa cuestión, clave en los últimos años, se ha producido una auténtica proliferación de análisis y métodos de cuantificación de la marca por parte de consultoras especializadas y universidades. Tanto estudio ha logrado cuajar la idea de que las marcas tienen un valor económico, pero al mismo tiempo cunde cierta sensación de desorientación entre analistas, expertos y ejecutivos. Otro efecto colateral de la proliferación de metodologías para la valoración económica de las marcas es la tendencia a equiparar el valor de los intangibles con el de la marca, es decir, tomar la parte por el todo. Como explica Miguel Sanjurjo, socio de PricewaterhouseCoopers, existe cierta polémica entre los expertos en branding (o construcción de marca) y los analistas financieros por la extrema importancia que ha alcanzado la marca al hablar de los intangibles. “Sin anatematizar ninguna postura, sí es cierto que no es riguroso equiparar los intangibles con la marca, porque en ese caso olvidamos la importancia del know how, las patentes, las políticas de responsabilidad social...”, comenta Sanjurjo.
Perspectiva 23 “Sin anatematizar ninguna postura, sí es cierto que no es riguroso equiparar los intangibles con la marca, porque en ese caso olvidamos la importancia del know how, las patentes, las políticas de responsabilidad social...” El hecho es que, de una forma u otra, las metodologías de valoración de marcas proliferan. Esta práctica comenzó en 1988, cuando la compañía británica de alimentación Ranks Hovis McDougall (RHM) decidió medir el valor de sus enseñas para así demostrar al mercado que la OPA hostil de Goodman Fielder Wattie ofrecía un precio por debajo de mercado. RHM triunfó con su estrategia y ese mismo año incluyó el valor de sus marcas en sus cuentas anuales por valor de 678 millones de libras (al cambio actual, casi 1.000 millones de euros). Los activos tangibles estaban valorados en menos de 400 millones de libras. Hoy RHM pertenece a la empresa Premier Foods. No es casualidad que la primera vez que se valoraron económicamente unas marcas fuera con motivo de una operación corporativa. La NIC 38 establece que las enseñas generadas internamente dentro de una empresa no deben ser reconocidas como activos intangibles. Sin embargo, sí se consideran como tales aquellos activos que son comprados por la empresa. Por poner un ejemplo, la marca del banco holandés ABN Amro no valía nada para la entidad que la desarrolló, pero sí tiene un valor para los tres rivales (Santander,
RBS y Fortis) que se han hecho ahora con ella. Antonio López, del Instituto de Análisis de Intangibles, denuncia la contradicción existente: “El capital que la empresa destina a la creación de una marca se considera un gasto, pero si esa empresa se vende, la marca es parte del precio”. En opinión de este experto, “estamos en un momento de transición entre una contabilidad con unos principios muy claros con los activos industriales y otra que debe recoger una realidad que el mercado ya reconoce”. En busca de una referencia Mientras llega ese punto de consenso, es el momento de los análisis independientes. Interbrand, perteneciente al grupo publicitario estadounidense Omnicom, uno de los mayores del mundo, ha logrado que su sistema de valoración de marcas sea considerado como el de referencia. Interbrand publica anualmente un ranking de las cien marcas con más valor del mundo tradicionalmente encabezado por Coca-Cola, que, según este estudio, en 2006 alcanzó un valor de 65.324 millones de dólares (unos 46.000 millones de euros). En esa clasificación sólo aparece una marca española, Zara, del grupo textil gallego Inditex, con un valor de 5.165 millones de dólares (unos 4.000 millones de euros).
Las valoraciones de Interbrand son las que logran mayor resonancia mediática, pero hay muchas otras al mismo nivel de solvencia, como recopila en el libro Valoración de marcas Gabriela Salinas, directora general de la consultora especializada Brand Finance Iberia. Sin entrar en una enumeración exhaustiva, firmas de prestigio como AC Nielsen, FutureBrand y Millward Brown también valoran económicamente las marcas, partiendo siempre de una estimación de los ingresos que suponen. Salinas se muestra crítica ante tanta oferta: “La diversidad de métodos y resultados ha contribuido a la inseguridad y la falta de credibilidad de los directores financieros y profesionales, que perciben la valoración de marcas como un proceso altamente subjetivo y poco sólido. Pero quizás los que más daño han hecho al campo de la valoración de marcas son aquellos pocos pero ruidosos proveedores comerciales que esconden detrás de sus cajas negras metodologías pobres y de dudosa solidez”. Valorar la marca es tan importante como difícil; por eso urge encontrar metodologías claras, uniformes y solventes.
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24 Análisis
Confía en mí
soy el jefe Mentor I Abril I 2009
Análisis 25 Pablo Cardona Profesor of Managing People in Organizations, IESE
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Business School Universidad de Navarra
L
os cambios y las adaptaciones no son posibles en el seno de la empresa si los empleados no confían en su líder. Los estudios sobre esta cuestión han mostrado que los líderes transformacionales y carismáticos son capaces de generar esa confianza en sus subalternos, así como que existe una correlación entre liderazgo y eficiencia. A la inversa, si no hay confianza, lo más seguro es que los empleados adopten una postura defensiva, lo que puede ser perjudicial para la empresa y sus resultados. El actual clima económico y la oleada de recortes de plantilla hace más difícil que nunca generar confianza.
í, TIEMPO DE LECTURA 4.5´
GESTIÓN
Ante la gravedad del problema, el profesor del IESE Pablo Cardona y Wei He se han propuesto estudiar cómo inician, desarrollan y mantienen la confianza las empresas. En su artículo examinan los factores que influyen en el grado de confianza entre jefes y subordinados. Completan su análisis con una serie de recomendaciones sobre cómo restaurar este elemento tan importante para el éxito de cualquier empresa. Mentor I Abril I 2009
26 Análisis
¿Qué es la confianza? Aunque la han estudiado diversas disciplinas, desde la historia a la psicología, no se ha conseguido establecer una definición universal de confianza. Para Cardona y He podría definirse como una relación que implica la “voluntad de depender de los actos de otra persona, basándose en expectativas positivas sobre sus intenciones y comportamiento”. Según esta definición, la confianza no es tanto una elección o un comportamiento específico como una actitud hacia una persona que puede influir en nuestras elecciones. Es, por tanto, la actitud que adoptamos en función de nuestra experiencia directa o indirecta con esa persona, las interacciones que hemos tenido o su comportamiento con terceros. El factor confianza Por definición, el jefe tiene poder sobre sus subordinados. Pero esto no significa que el trabajador sea un receptor pasivo, sino que la percepción que tiene del jefe determinará su participación en “una interacción de confianza”. ¿Qué factores influyen en la confianza o desconfianza entre trabajadores y supervisores? En primer lugar están los personales, que afectan al grado de confianza que tiene el subordinado en su jefe. Entre estos factores se encuentran las características demográficas, los rasgos de personalidad y la competencia profesional de cada uno. Segundo, el comportamiento del jefe durante las interacciones con sus subordinados Mentor I Abril I 2009
Análisis 27
determinará también el grado de confianza que les inspirará. Los cinco tipos más importantes de comportamiento son: coherencia, integridad, comunicación, delegación y consideración. Una relación dinámica La confianza es una relación dinámica. En el proceso de interacción intervienen tanto los factores personales del jefe como su comportamiento. Como es lógico, los primeros tienen que ver con las características de las dos partes, mientras que el comportamiento del jefe tiene que ver con su relación con el subordinado. Cardona y He elaboran una matriz ilustrada de esta relación dinámica que revela diversas dimensiones, entre ellas la idea de que, al comienzo de una relación, los factores personales favorables son necesarios para generar confianza. Con todo, con el tiempo pueden volverse menos importantes ya que quedarían compensados con la experiencia acumulada. La matriz se basa en estudios culturales occidentales, pero también sirve para países como China. Los autores comparan las cuatro categorías de su matriz con sus homólogas chinas: paracaidistas de corto recorrido (fastdying paratroopers), compañeros de largo recorrido, expatriados y emprendedores de éxito. Las combinaciones de factores personales y los comportamientos del jefe producirán en los subordinados distintas percepciones: de respeto solamente, confianza o desconfianza. El peso del tiempo La duración de una relación suele indicar el grado de confianza entre jefe y subordinado. Se cree que el número de años tiene una correlación positiva respecto al grado de confianza. De todas formas, la confianza no aparece
automáticamente con el paso del tiempo, sino en función de la calidad de las interacciones entre ambos. En general, al principio el subordinado sentirá confianza o desconfianza en función de los factores personales. La competencia y la capacidad de generar confianza suelen basarse en la información obtenida a través de terceras partes o de la observación directa de cómo se comporta el jefe con otros. Cuando jefe y subordinado empiezan a interactuar, la confianza surge y crece en función de la calidad de esa relación. El comportamiento del jefe y la respuesta del subordinado marcan una relación dinámica de influencia mutua. Naturalmente, como el jefe ostenta una posición de mayor influencia, su comportamiento afectará decisivamente a la motivación del subordinado. La interacción continúa con la valoración de las capacidades del subordinado por parte del jefe. La relación evoluciona a partir de esa interacción inicial. Puede que un jefe confíe en un subordinado, pero eso no significa que la confianza sea mutua. En cualquier caso, es esencial que haya cierto grado de reciprocidad. Riesgos potenciales Aunque muchos jefes expresen un fuerte deseo de generar confianza y mantenerla, no todo el mundo puede conseguirlo. Esto se debe a cuatro aspectos de la relación entre jefe y subordinado: la naturaleza de la relación; principios y valores poco claros; incongruencia entre palabras y comportamiento; y abuso del poder y la autoridad. Pero si los jefes y subordinados son capaces de interactuar bien y alcanzar el grado de confianza deseado, los resultados serán positivos para todos. Es más, la confianza puede alcanzar cotas inusitadas. En un estudio norteamericano, la mayoría de los trabajadores encuestados afirmaron que dejarían a sus hijos al cuidado de su jefe, y el 77% dijeron que lo contratarían. ¡Eso sí que es confianza! Mentor I Abril I 2009
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