MAY 2009

a帽o 3 / edici贸n 34

MAY 09

newsletter de gesti贸n

Liderazgo

34 Mayo 2009 newsletter de gestión

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LA MARCA MARKETINGNEWS.ES - ESPAÑA : Félix Muñoz

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WOLFRAM ALPHA, UN NUEVO MOTOR DE BÚSQUEDA

2.0´

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www.expansion.com

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1.5´

CAPACITACIÓN, ¿INVERSIÓN O GASTO? DELOITTE - ARG. : Denise Gonzalez Eguilior

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100 MARCAS GLOBALES MAS VALIOSAS DEL 2009

7.5´

Miscelánea

Millward Brown Optimor

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5.0´

EMAIL MARKETING, ¿QUÉ ES Y CÓMO COMENZAR EN ÉL? MateriaBiz - Argentina : Pablo Cavallo

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UNA VISIÓN HUMANISTA DE LA EMPRESA IESE - ESPAÑA : Josep Ma. Rosanas

2.2´

Colaborador Directo

Análisis Business School

10.5´

Mentor, es propiedad de ID Imagen & Marketing Inteligente SAC

T: 995003310

DIRECTOR Enrique Berrospi C. eberrospi@idimagen.com 995003310 RELACIONES PUBLICAS Omar García C. ogarcia@idimagen.com 995241680 DIRECTOR DE CUENTAS Julio Huaco Rosas jhuaco@idimagen.com 995241680 COMUNICACIÓN CORPORATIVA Juan Pablo Chávez W. jpchavez@idimagen.com 995746266 TRADUCTORA Edith edith@idimagen.com 95241680 DISEÑO Y DIAGRAMACIÓN Ebc eberrospi@idimagen.com

COLABORADORES ENERO 2009 MateriaBiz - Argentina Pablo Cavallo MarketingNews.es - España Félix Muñoz Deloitte - Argentina Denise Gonzales Eguilior Millward Brown Optimor IESE - España Josep Ma. Rosanas - Iese www.expansion.com

SUSCRIPCION GRATUITA suscripcion@idimagen.com

Nos hemos debido de percatar que, en nuestras organizaciones existen prometedores líderes que parecen tenerlo todo para llegar a la cima, pero muchas veces acaban estancados; pues la inteligencia, la ambición y la formación no siempre son suficientes.

Entonces la pregunta de rigor sería: ¿Qué hace falta para logar alcanzar nuestras metas?

Podríamos sugerir (deberá ser tomado de esa manera) la adición de intensidad, dirección y persistencia al conjunto de competencias que estos prometedores jóvenes ya poseen.

Cuando hablo de intensidad, me refiero a la energía (ganas) de se despliega para intentar una y otra vez lograr llegar a la meta; pero sería poco probable que solo con intensidad logremos alcanzar nuestros objetivos, a menos que este esfuerzo sea canalizado en la dirección correcta, pues el esfuerzo que debemos de implementar es el que este dirigido a la consecución de nuestras metas.

Por último, cuando hablo de la persistencia me refiero al tiempo durante el cual se mantendrá el esfuerzo o energía necesaria para lograr alcanzar la meta.

El presente texto no pretende dar “La metodología”, pero si colaborar con algunos alcances que coadyuven al éxito de estos jóvenes talentos de nuestras organizaciones.

04 Opini贸n

Mentor I Mayo I 2009

Opinión 05

Querido alumno, recuerda cuando estés trabajando en esto, que ocupes el puesto que ocupes, básicamente manejas dos cosas: personas y marcas. Son tu materia prima y más vale que las entiendas bien.

MarketingNews.es Félix Muñoz: Director de Servicios de Marketing de Telefónica España

La Marca Cartas a un estudiante de Publicidad

TIEMPO DE LECTURA 2.0´

MARKETING Mentor I Mayo I 2009

06 Opinión

T

e diré lo que pienso de la marca. Las marcas no son de sus dueños; son de las personas que las perciben y las usan. Tu trabajo consistirá en crear y mejorar esa percepción.

Todos los negocios están basados en la venta de productos o servicios con un margen para ganar dinero, pero hoy en día todos se parecen tanto entre sí que a veces no es cuestión de tener mejores productos, sino de tener mejores marcas. La competencia en el mercado es básicamente una guerra de marcas. Ya sean grandes multinacionales o pequeños negocios, la marca define el éxito, y a veces la diferencia, entre un negocio exitoso o uno ruinoso.

Una marca es buena cuando ante productos parecidos, te hace vender a mejor precio (ganas más dinero…), a más clientes (…con más ventas…), y mantiene a sus clientes más fieles (…durante más tiempo). Así de simple.

Sobre todo, no confundas marca con un logotipo o con un nombre. Logo y nombre son la parte visible y más superflua de la marca, es como la foto y el nombre de una persona.

Eso lo tiene cualquiera. Pero no todos tienen una personalidad que las distinga.

La marca debería hacer cuatro cosas: La primera, la más esencial, es informar. La marca es la garantía del fabricante y con su nombre avala el producto; sabes de antemano lo que es y sabes que reúne una serie Mentor I Mayo I 2009

Opinión 07

El alma de la marca, lo importante, es su personalidad, su valor principal. Es algo que debería ser diseñado cuidadosamente por su dueño antes de que la

de características que ya conoces.

Esta función es relativamente fácil.

La segunda función es la de diferenciar: Destacar aquello que el producto hace mejor que los otros. Ésta es un poco más difícil de conseguir.

La tercera es la de exhibir: Ser una etiqueta que dice algo de quien la usa. Lo hacen bastantes.

Y la última, la más importante y compleja de manejar es seducir: Enamorar a las personas asociándose a la sensación que se tiene cuando se disfruta del producto. Esta es la más difícil.

la seducción va directa al corazón de la gente. Tendrás que usarlas todas, pero ojo con lo que digas y cómo lo hagas en cada momento.

La marca es una suma de experiencias. La publicidad es una experiencia más. Puede llamar la atención de una forma machacona, e incluso puede crear en la gente una imagen previa del producto; pero es únicamente algo provisional que se sólo se hará firme con el uso del producto. Por eso, para tener una buena marca, siempre antes hay que tener un buen producto, porque podrías con la publicidad engañar una vez a muchos, pero nunca muchas veces al mismo.

Marca blanca

Estas cuatro funciones trabajan de manera compleja con diferentes zonas de las personas: La información va a la memoria; la diferenciación, al lado racional del cerebro; la exhibición va a su lado emocional (al ego) y, por último,

Ojo que no te confundas con la marca blanca; no existen tales marcas. Son productos que vende el distribuidor, avalados por la marca del distribuidor. Lo que ocurre es que a veces esas marcas (esas experiencias) son más

fuertes que las del propio fabricante del producto.

El alma de la marca, lo importante, es su personalidad, su valor principal. Es algo que debería ser diseñado cuidadosamente por su dueño antes de que la gente lo hiciera por él. Es lo que se llama planificación estratégica. Solo las grandes marcas lo hacen (y por eso lo son). Este es el gran secreto de las buenas marcas: saber definir primero como quieren ser percibidas y luego saber hacer lo necesario a través de la comunicación para que ocurra.

Pero esto lo veremos otro día.

Hoy te apuntaré la segunda regla de la publicidad (recuerda que la primera era la simplificación). Es la conceptualización: saber crear conceptos poderosos que resuman en pocas palabras (a veces en una), la esencia y el valor principal de una marca.

Cuídate.

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En Voga 08

WolframAlpha

TIEMPO DE LECTURA 1.5´

TECTOLOGÍA Mentor I Mayo I 2009

computational knowledge engine

ne

En Voga 09

expansión.com - 18/05/2009

WOLFRAM ALPHA, UN NUEVO MOTOR DE BÚSQUEDA INTELIGENTE

E

l motor (www.wolframalpha.com) promete cambiar la forma que utilizamos para buscar información en Internet, puesto que esta especie de 'cerebro digital' será capaz de entender y responder a preguntas simples realizadas por el usuario.

Si le interrogamos sobre cosas concretas, nos ofrecerá respuestas directas, en vez de un listado de enlaces como hace Google. Por ejemplo, se espera que pueda contestar a preguntas como: ¿qué país tiene más población, España o Polonia?, ¿cuál era el producto interior bruto de España en 1980?, ¿cuántos días de sol tuvo Galicia el año pasado?

Wolfram Alpha no dará como resultados cientos de links a URLS o artículos en la Wikipedia en los que el internauta podrá buscar la respuesta, sino que, sencillamente, responderá a este tipo de cuestiones e, incluso, ofrecerá datos relacionados y gráficos. Para ello, es capaz de rastrear la información que se encuentra en Internet, así como en sus propias bases de datos privadas. Algunos expertos creen que, con Wolfram Alpha, Internet dará un salto de gigante similar al que supuso en su momento la llegada de Google. "Es realmente impresionante. De hecho, puede ser tan importante para la web (y para el mundo) como Google, aunque con un propósito diferente", asegura el experto en Internet Nova Spivack.

En este sentido, no es tanto un motor de búsqueda como un servicio de respuestas. Por eso, dicen los expertos que no será un sustituto de Google, sino un servicio complementario por su capacidad de "calcular respuestas" gracias a la combinación de sus algoritmos y bases de datos.

Es decir, que el doctor Wolfram ha logrado que el conocimiento sea algo "computable".

El servicio, que de momento sólo funciona en inglés, será gratuito y se financiará con publicidad. El doctor Stephen Wolfram(creador) calcula que necesitará alrededor de mil personas para mantener las bases de datos actualizadas. De esta forma, pretende asegurar la calidad del contenido de las respuestas.

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10 Perspectiva

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Perspectiva 11

La crisis hace examinar el modelo de gestión de personas: ¿es redituable invertir en educación? Para la mayoría de las organizaciones, es una necesidad y un desafío. Las compañías han encontrado diversas estrategias a fin de formar al personal. Universidades corporativas, una tendencia que crece.

Denise Gonzalez Eguilior: Periodista

Capacitación, ¿inversión o gasto?

TIEMPO DE LECTURA 7.5´

GESTIÓN Mentor I Mayo I 2009

12 Perspectiva Opinión

L

a búsqueda de talentos, la retención del personal y el aumento de productividad de los empleados son, según palabras de las compañías, tres de los grandes desafíos que enfrentan las empresas en sus políticas de recursos humanos. El problema asociado aparece cuando las organizaciones desconfían del retorno de inversión de la gestión de personal.

Una de las tácticas más frecuentes que ponen en práctica para lograr estas metas es la capacitación de las personas, ya sea para retener a un ejecutivo tentado por la competencia, para encontrar un líder o para incrementar la capacidad de trabajo de un colaborador.

“En Avaya, consideramos que la capacitación de nuestros empleados es primordial para el exitoso desempeño de la compañía. Apostamos a los mejores profesionales del mercado, para poder ofrecer así un servicio cada vez más eficiente a nuestros clientes”, asegura Pablo Brizi, Director de Recursos Humanos de la firma de comunicaciones para la región del Caribe y de América Latina.

En este sentido, las corporaciones han encontrado distintas vías para implementar esta política de gestión. Algunas se han volcado a la formación de sus empleados en programas directamente relacionados con su tarea; otras han dado libre albedrío a su personal para que elija en qué área quiere especializarse.

Fabiana Gadow, Directora de Recursos Humanos de Deloitte Argentina y América Latina, sostiene que, en su empresa, la capacitación es uno de los valores principales para “el desarrollo de sus profesionales y para la excelencia del servicio”.

Gadow agrega: “En contextos de crisis como los actuales, este gasto es lo primero que recortan las organizaciones. Para nosotros, en cambio, es una inversión a corto y largo plazo. Un ejemplo de este último es la formación con título de posgrado. En una de las oficinas de América Latina, estamos desarrollando un MBA propio, Mentor I Mayo I 2009

acreditado por autoridades nacionales y resultado de un acuerdo con una universidad, con el objetivo de formar profesionales capaces de liderar en entornos competitivos, globales y dinámicos.”

Capacitación por competencias Entendida como pericia o aptitud, la competencia de un empleado para determinada tarea es vital para que su productividad aumente. Es el caso de FIAT, que forma técnicos y vendedores en una academia propia.

La automotriz instruye a sus colaboradores en los Institutos de Formación Profesional; uno de ellos está instalado en Córdoba (Argentina) y otro en Catia La Mar (Venezuela). En el caso argentino, el objetivo es capacitar anualmente a unos 500 vendedores y 300 técnicos. Para llevar adelante la formación, tienen un edificio de 3500 m2 y 17 aulas, entre otras prestaciones.

Unilever, la multinacional de consumo masivo, utiliza programas específicos a fin de que cada persona cimente conocimiento sobre su carrera.

Otro modelo es la combinación de programas de gestión de competencias y de conocimientos generales. La cultura y el aprendizaje sobre una adecuada nutrición es la base que usa Nestlé en su Nutricional Quotient (NQ), una política de formación de sus empleados en la que el lema es “la nutrición, el negocio base de todos en Nestlé”.

El modelo NQ se implementó en 2007, en tres modalidades y abarcó todos los niveles de la organización, desde ejecutivos hasta operarios. En el mismo sentido, la alimenticia tiene un programa de educación básica para adultos, destinado a aquellos trabajadores que, por alguna razón, no pudieron terminar los estudios escolares necesarios.

El laboratorio Merck, Sharp & Dohme impulsa una estrategia similar para sus empleados, con tres grandes módulos de formación: el primero, obligatorio para los ejecutivos, sobre liderazgo; el segundo, destinado a optimizar la productividad de los empleados según sus habilidades; el tercero, enfocado en construir el plan de carrera de los recién llegados y alinearlo con los objetivos de la empresa.

“Grobogestión es un programa integral de capacitación, cuya finalidad es generar competencias en el personal, en los miembros de la red y en las comunidades locales”, relata Magdalena Eceizabarrena, Gerente de Gestión de Talentos de

Perspectiva 13

la agrícola Los Grobo. Según la ejecutiva, hay tres tipos de formación, dos destinados a educar a los empleados y un tercero, abierto a todos los colaboradores y a la comunidad.

“Las capacitaciones personales fomentan el aprendizaje de nuevas herramientas, metodologías, competencias y habilidades que agregarán valor al puesto de trabajo. Surgen de la medición de la brecha existente entre los conocimientos que la persona posee y los requerimientos del puesto de trabajo que ocupa”, explica la profesional. Anualmente, realizan cinco capacitaciones de este tipo.

El tutor en la oficina La transferencia personalizada de conocimiento es un gran pilar de formación y de muy bajo costo: se trata del mentoring, en el que un empleado es entrenado, aconsejado y controlado bajo el ala de su tutor o maestro, que suele ser el jefe del área. En Unilever, no obstante, el mentor es un gerente senior de otro sector del negocio.

“Avaya cuenta con programas de on-boarding, que ayudan a los empleados durante el proceso de ingreso y adaptación a la compañía”, señala Brizi y explica el Buddy Program, que consiste en la designación de un compañero de tareas para asesorar al recién llegado.

Nuevas herramientas para formar al empleado Con la aplicación de nuevas tecnologías, las corporaciones han agregado nuevas plataformas para capacitar a su personal. La publicación e inscripción en cursos a través de la intranet corporativa es una de ellas.

Unilever, American Express, Visa, Deloitte y Banco Santander Río son algunas de las organizaciones que lo usan a diario.

El e-learning o aprendizaje electrónico constituye otro método frecuente para formar a los colaboradores dentro de una compañía. Es rápido, flexible y de bajo costo, si bien requiere una inversión inicial y un entrenamiento para ponerlo en marcha.

“Avaya acaba de inaugurar su cuarto Global Service Delivery Center. Para esto, la empresa ha contratado hasta el momento a 150 profesionales. Para proveer el entrenamiento, utilizamos diferentes medios, como el entrenamiento on-line desarrollado por Avaya, entrenamiento on-line desarrollado por terceros; training con profesores (propios y contratados) y entrenamiento externo provisto por terceros en universidades, fundaciones, etc.”, enumera Pablo Brizi.

Las empresas tecnológicas, como Avaya, fueron algunas de las primeras en sumar las plataformas de e-learning a su política de recursos humanos, aunque actualmente esta metodología está presente también en otros rubros. En 2003, la petrolera Shell Latinoamérica utilizó esta plataforma para capacitar a 160 colaboradores del área de ventas mayoristas. Otro ejemplo es la industria farmacéutica: es el caso del laboratorio Merck, Sharp & Dohme, que ha brindado cerca de Mentor I Mayo I 2009

14 Perspectiva La búsqueda de talentos, la retención del personal y el aumento de productividad de los empleados son, según palabras de las compañías, tres de los grandes desafíos que enfrentan las empresas en sus políticas de recursos humanos.

400 cursos on-line mediante el elearning.

“Hoy en día, estamos potenciando mucho la modalidad e-learning por medio de nuestra plataforma corporativa interna, que se llama Conoce. Así potenciamos toda la educación a distancia en términos de componentes teóricos y algunos elementos de habilidades que puedan enseñarse mediante este método”, señaló Rodrigo Gálvez Peirano, Director de Personas de Movistar Chile, a la revista española Learning Review.

El entrenamiento virtual es una de las fortalezas de Deloitte que destaca Fabiana Gadow.

“Contamos con un sólido portal de e-learning para gestionar el desarrollo de nuestros profesionales. Allí se ofrecen cursos on-line, tanto obligatorios como optativos; cursos con acreditación de la Universidad de Harvard; conferencias virtuales del IMD (International Institute for Management Development) dictadas por expertos; learning guides con propuestas de contenidos; y una biblioteca virtual con más de 10.000 e-books con las últimas novedades editoriales”, enumera Gadow.

La crisis y el retorno de la inversión Mentor I Mayo I 2009

Muchas compañías ponen el acento en maximizar los beneficios y reducir los costos, sobre todo, ante un contexto económico desfavorable. En muchos casos, el recorte de gastos empieza por la política de formación de sus recursos humanos.

La tradicional encuesta de expectativas de ejecutivos que hace la consultora D´Alessio Irol en la Argentina mostró los cambios de opinión del empresariado por la irrupción de la crisis financiera internacional.

El sondeo indicó que, por ejemplo, el 20% de los ejecutivos observaba una situación económica moderadamente inferior en el primer semestre de 2008. Tras la caída de las bolsas internacionales, el quiebre de grandes bancos y otros efectos del crack mundial, el 50% de los encuestados proyectó una economía con semejantes características para la segunda parte del año.

Ese estudio, presentado en el coloquio de IDEA, coincidió, en lo referente a las perspectivas, con un informe del Sistema Económico Latinoamericano y el Caribe (SELA). Los hombres de negocios argentinos y los organismos, como SELA, indicaron

que la crisis financiera continuará teniendo efectos negativos en las economías latinas, en estos aspectos: retracción del crédito internacional, menor precio en los commodities, caída de la demanda de productos y, por consiguiente, caída de las exportaciones.

De manera similar, la duodécima edición del Barómetro de Empresas de Deloitte mostró que el 67,2% de los empresarios prevé que la situación económica empeorará en 2009.

En este contexto de incertidumbre, algunas corporaciones han decidido mantener sus planes originales, entre ellos la capacitación interna, para motorizar sectores clave como fuerzas de ventas. Otras, como General Motors, han congelado salarios y recortado programas de desarrollo de empleados.

Los ajustes han venido por distintas vertientes, por ejemplo, suspender la toma de personal nuevo, reducir los viajes, entre otros. Un estudio de la consultora Tower Perrins en los Estados Unidos mostró que el 47% de las empresas planea disminuir los presupuestos para capacitación.

En este escenario, quienes consideran a la capacitación una

Perspectiva 15

inversión a largo plazo prevén mantener, al menos una parte, de la formación de su personal. Es una vía para retener los talentos y lograr el compromiso del empleado ante la situación de crisis.

Según una encuesta elaborada por la división de consultoría de IBM en 2007, las compañías que incluyen entre el 80% y el 100% de sus gerentes en programas de desarrollo tienen una rentabilidad aproximadamente tres veces mayor que las empresas que destinan entre nada y el 60% de su presupuesto a formar ejecutivos.

“En el ámbito local y en lo que respecta al nuevo centro de Global Service Delivery, la inversión de capacitación va a estar por encima de los 2 millones de dólares”, afirma el ejecutivo de Avaya.

Entonces, formar al personal, ¿es una inversión o un gasto? Dependerá de la visión de cada organización. Para 2009 y 2010, muchas decisiones aún no están tomadas.

La universidad en la empresa Algunas compañías ofrecen a sus empleados formación terciaria y universitaria, con amplitud de campos, lo que permite a los trabajadores adquirir conocimientos en áreas diferentes de las de su trabajo.

En su libro Corporate Universities, Jeanne Meister define a la universidad corporativa como una “sombrilla estratégica para el desarrollo de empleados educados, consumidores y proveedores que tiene la finalidad de apoyar las estrategias organizacionales de las empresas”. En línea con la definición de la autora, una universidad corporativa es un centro de producción de conocimiento que no sólo usan los empleados de una empresa, sino que también genera propuestas para sus proveedores y para la comunidad en general.

Con esta misma meta, Deloitte comenzará el próximo año en los Estados Unidos la construcción de la Deloitte University, un centro

de aprendizaje en el que los empleados podrán adquirir nuevas capacidades mediante la conexión directa con el negocio, los líderes de la industria, círculos académicos, tutores y otros colegas. Además de desarrollar el liderazgo en habilidades técnicas y de management, la universidad buscará la integración, el intercambio de experiencias y el enriquecimiento de todos los profesionales de la firma.

Sobre la formación de las personas, la Gerente de gestión de Talentos de Los Grobo explica que en la empresa “se organizan capacitaciones que responden a las necesidades del mercado, a temáticas de interés general, al desarrollo de la cadena de valor del grupo y la comunidad donde este trabaja. Algunas iniciativas son cogestionadas con el área de RSE”. En esta línea, la empresa agrícola ofrece el posgrado de Agronegocios y Alimentos, en alianza con la Facultad de Agronomía de la Universidad de Buenos Aires.

Esta especialización y otras formaciones, como la Escuela de Oficios Agropecuarios, se ponen en práctica en el aula taller de la empresa, ubicada en la localidad bonaerense de Carlos Casares y también en los centros de servicios (plantas de silos).

General Electric, Disney Company, McDonalds y Motorola tienen asimismo sus universidades corporativas.

Una de las más reconocidas en la Argentina es la metalúrgica Tenaris, que puso en marcha en 2005 la Universidad Tenaris, en la que actualmente trabajan 100 personas. Hoy, a tres años de su articulación, proporciona el entrenamiento para 23.500 empleados en 30 países.

Según datos de la compañía, la implementación de esta entidad permite a la empresa cubrir las necesidades de formación del personal en todos los rubros, desde el management hasta el procesamiento de la materia prima.

Para llevarlo adelante, Tenaris inauguró su propio campus ? de 4000 m2¯ en la localidad bonaerense de Campana, donde hay espacios de recreación, aulas y una residencia con 52 habitaciones. La empresa asegura destinar unos 29 millones de dólares anuales a la formación y capacitación.

Este modelo de corporate university también es parte del universo Coca Cola, con hincapié en el aprendizaje virtual.

Coca-Cola University (CCU) ofrece cursos y clases en liderazgo, marketing y otras.

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ARCAS LOBALES ÁS ALIOSAS 009 TIEMPO DE LECTURA 5.0´

MARKETING Mentor I Mayo I 2009

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Millward Brown Optimor, consultora líder a nivel mundial en estrategia de marca y retorno financiero en mercadotecnia, dio a conocer por cuarto año consecutivo el BrandZ Top 100 de las Marcas Globales Más Valiosas (BrandZ Top 100 Most Valuable Global Brands) comisionado por WPP y publicado en colaboración con el Financial Times. El estudio identifica el valor en dólares de las marcas, combinando datos financieros con investigación sobre consumidores y usuarios obtenida del BrandZ, el mayor estudio sobre equity (valor capital) de marca en el mundo.

El estudio revela que las marcas conservan su valor a pesar del difícil ambiente económico. El valor combinado de todas las marcas en el Top 100 tuvo un incremento marginal del 1.7% llegando a $1.94 billones en el 2009. Las compañías dueñas de marcas en el BrandZ Top 100 continúan desempeñándose mejor que el mercado de valores cuando se comparan con el S&P 500.

l estudio revela que las marcas conservan su valor a pesar del difícil ambiente económico. El valor combinado de todas las marcas en el Top 100 tuvo un incremento marginal del 1.7% llegando a $1.94 billones en el 2009. Las compañías dueñas de marcas en el BrandZ Top 100 continúan desempeñándose mejor que el mercado de valores cuando se comparan con el S&P 500.

“En el entorno actual, donde el valor de muchos negocios ha caído, la marca es aún más importante pues puede contribuir a mantener a las compañías en tiempos difíciles”, dijo Jorge Alagón, Director de la recién abierta oficina de Millward Brown Optimor México. “Aquellos que continúen invirtiendo en su marca estarán mejor posicionados para el crecimiento de su negocio cuando la situación económica comience a mejorar que aquellos que han recortado el presupuesto.”

Google encabeza por tercer año consecutivo la lista con un valor de marca de $100,039 millones de dólares; Microsoft ($76,249 millones) está en segunda posición; Coca-Cola ($67,625 millones) asciende al tercer lugar.

Ocho de las primeras diez son norteamericanas de origen, una china y otra inglesa. El 65% de las marcas en el Top 100 tienen presencia en México.

Entre las tendencias más notables

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que se pueden distinguir en el BrandZ Top 100 de este año se incluyen las siguientes: 1. Valor — La percepción de buen valor por el dinero es aún más importante que antes para los consumidores, como lo demuestra el desempeño de las marcas que mantuvieron una buena relación entre precio y calidad percibida, y que no sólo se enfocaron en ofrecer el mejor precio. Las marcas de tiendas como Wal-Mart (+19%), ALDI (+49%) y Auchan (+48%) se vieron beneficiadas por esta tendencia, así como las marcas de ropa como H&M (+8%) y las cadenas de comida rápida. Para los consumidores, existe una diferencia considerable entre "buen valor" y "barato"; las marcas fuertes no son apreciadas como marcas "baratas".

2. Vicio — La gente se recompensa a sí mismos con pequeños gustos aún cuando el dinero escasea. A las marcas como McDonald's (+34%), Marlboro (+33%), Budweiser (+23%) y Johnnie Walker (+42%) les ha ido muy bien.

3. En casa — Mientras que los consumidores intentan ahorrar dinero, las marcas que pueden ser experimentadas en casa han mostrado fuerte crecimiento. Esto incluye compras desde el hogar como Amazon (+85%) e eBay (+16%); Café que puede prepararse en casa como Nespresso (+27%) y Nescafe (+23%); y videojuegos, donde Nintendo entra a la tabla por primera vez en la posición 32.

También las marcas de cuidado personal se ven beneficiadas de esta tendencia.

4. Inalámbrico — La popularidad creciente de usar Internet en movimiento a través de aparatos como iPhone y BlackBerry ha traído consigo crecimiento a la categoría de operadores móviles en general, movidos por la demanda de servicios de datos. Vodafone entra a los mejores 10 por primera vez este año (+45%).

5. Ascenso de BRICs– Los mercados emergentes conocidos como BRIC (Brasil, Rusia, India y China) son clave en impulsar el crecimiento de marcas internacionales, por ejemplo Apple. Las marcas domésticas de economías emergentes ganan ímpetu.

Tenemos ya la primera marca brasileña en el Top 100, Bradesco, con un valor de $6,565 millones de dólares. Otro proveedor de telefonía móvil en Rusia, Beeline, se une a MTS en el ranking. Y la marca con mayor crecimiento en valor es un banco Chino, China Merchants Bank (+168%). ¿Veremos pronto el ingreso de una marca mexicana a la tabla de posiciones global? Tendremos que esperar hasta 2010 para saberlo.

El Cuervo y la Corona de México Corona y José Cuervo ocuparon posiciones muy importantes en el ranking de sus respectivas categorías, aunque no quedaron entre las cien primeras de 2009.

Corona es la quinta marca más valiosa de cerveza en el mundo ($4,291 millones de dólares), por debajo tan sólo de Budweiser, Bud Light, Heineken y Stella Artois, pero superando a marcas como Guinness, Miller Lite o a la brasileña Skol. Corona es, por ejemplo, más valiosa que Sprite o Crest, dos veces más que Puma y seis veces más valiosa que Evian. A pesar de los tiempos turbulentos, el valor financiero de la marca Corona se mantuvo en el último año, y apuesta al crecimiento en el Reino Unido con su primer campaña multimedios poniendo énfasis en su estilo de marca bajo el eslogan "el comienzo" ("the beginning").

José Cuervo es el tequila de mayor venta en el planeta y la cuarta marca más valiosa de licor en el mundo ($1,984 millones de dólares); sólo Smirnoff, Bacardi y ahora Johnnie Walker logran superarla. José Cuervo es 20% más valiosa que sus competidores más cercanos: Absolut, Baileys y Jack Daniel's.

Comentando acerca del ordenamiento de marcas BrandZ de este año, Eileen Campbell, CEO Global de Millward Brown dijo: "Es un logro fantástico ser una de las marcas más valiosas del mundo y felicitamos a todas las marcas que aparecen en este ordenamiento. En un momento donde la inversión en mercadotecnia está bajo más escrutinio que nunca, los expertos en mercadotecnia cuentan con este ranking para identificar el valor que su marca está creando para los negocios.”

El ranking BrandZ es único en su especie. Es el primero que combina investigación del consumidor con datos financieros públicos para cuantificar la contribución de una marca en el Mentor I Mayo I 2009

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resultado financiero de una compañía. Es el primero que se enfoca en la marca hacia el consumidor (market facing brand) y no en la marca corporativa.

Además, es el único ranking que cuantifica el impulso y las expectativas futuras de una marca a partir del sentimiento y la opinión de los que en verdad cuentan: los consumidores y usuarios de marca. Este ordenamiento se basa en BrandZ, el estudio global más grande y completo sobre equity de marca, con más de un millón de encuestas levantadas con consumidores tanto en países desarrollados como en países en vías de desarrollo (incluido México) y cubriendo casi 50,000 marcas en múltiples categorías.

Las métricas de desempeño del mercado y los datos financieros provienen de Datamonitor y Bloomberg respectivamente.

Sobre el BrandZ Top 100 Most Valuable Global Brands Desarrollado para WPP por Millward Brown Optimor, el ordenamiento de las 100 marcas globales más valiosas se basa en información de la base de datos de BrandZ™. El estudio de BrandZ, que Millward Brown lleva a cabo cada año, mide el “brand equity” de miles de marcas y ha entrevistado a más de un millón consumidores en todo el mundo.

La percepción del consumidor sobre una marca es clave para determinar su valor financiero, porque una marca es la combinación del desempeño del producto, la claridad de su

posicionamiento y el liderazgo proyectado.

La tabla de posiciones se determina usando una metodología llamada “Uso Económico” que se encuentra en proceso de convertirse en la forma preferida de calcular el valor de una marca. Esto significa que el valor de marca se calcula considerando el papel que juega la marca en la decisión de compra e identificando qué proporción del valor de negocio se puede atribuir puramente a la marca.

Además de los datos del estudio BrandZ, la tabla usa datos financieros de Bloomberg, así como datos de Datamonitor sobre mercados y productos. El ranking toma en cuenta las variaciones regionales, ya que incluso para marcas verdaderamente globales el indicador de contribución de marca puede variar sustancialmente entre países.

El estudio proporciona la siguiente información: Valor de Marca — expresado en dólares Contribución de Marca — un indicador de la efectividad de la marca para traer ganancias de negocio; expresado en un índice que va del 1 al 5 (5 el máximo).

Momentum de Marca — un índice del crecimiento esperado de la marca en el corto plazo; expresado del 1 al 10 (10 el máximo)

Valor de Marca como porcentaje de capitalización del mercado — debido a las drásticas fluctuaciones que se viven actualmente en los mercados financieros, decidimos expresar este cálculo para las marcas de instituciones financieras y de seguros en vez del momentum.

Sobre Millward Brown Millward Brown (www.millwardbrown.com) es una de las 10 empresas más importantes en investigación de mercados del mundo, reconocida como una de las compañías líderes en investigación sobre publicidad, mercadotecnia, medios y “equity” de marcas.

Mediante el uso de un portafolio integrado de herramientas de investigación validadas, tanto cualitativas como cuantitativas, Millward Brown ayuda a sus clientes a construir marcas y servicios rentables. Millward Brown cuenta con más de 75 oficinas en 48 países, además de diversas unidades especializadas, dentro de las cuales se encuentra Millward Brown Optimor cuyo objetivo es ayudar a los clientes a maximizar el rendimiento de sus inversiones en mercadotecnia y marca; así como Dynamic Logic, el líder mundial en efectividad de marketing digital. Millward Brown forma parte de Kantar, la división de insights, información y consultoría del grupo WPP.

Información Adicional: http://www.brandz.com/upload/brandz-report-2009-complete-report(1).pdf

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GESTIÓN Mentor I Mayo I 2009

¿qué es y cómo comen

Perspectiva 23

En tiempos de crisis y recortes en los presupuestos de marketing, es inevitable buscar nuevas maneras de conseguir clientes y fidelizar los actuales. El email marketing aparece como solución ideal para la comunicación económica y eficiente por Internet. ¿Cuáles son sus ventajas y qué se necesita para empezar?

Pablo Cavallo: Editor de Materiabiz

Email

marketing

nzar en él?

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Cuando ha no nos refe indiscrimina a listas de c

U

na persona llega a nuestro sitio web, se interesa por un producto y realiza una consulta a un operador que lo atiende por teléfono. El vendedor responde la inquietud pero el potencial cliente no queda conforme con los planes de financiación actuales de la empresa. Finalmente, el visitante sale de nuestro sitio y sigue buscando en Internet.

En este caso, probablemente hayamos perdido la posibilidad de convertirlo en un cliente. La situación habría sido distinta si el operador hubiera tenido el cuidado (o la costumbre) de solicitar el nombre, email y el permiso para enviarle ofertas especiales y novedades.

En efecto, aquel contacto se habría sumado a nuestra base de datos, a la que esporádicamente les enviaremos ofertas, promociones, o novedades. Por ejemplo, la noticia de un nuevo acuerdo con una empresa de tarjetas de crédito para la compra en 12 cuotas sin interés.

Entonces, de haber contado con sus datos, el suscripto habría recibido la novedad e ingresado nuevamente a nuestro sitio. Y, tal vez, con estas nuevas condiciones de financiación, habría concretado la compra.

convocatoria para actividades y eventos, encuestas o comunicaciones internas entre empleados.

Si bien muchos hablan de este concepto, la realidad es que pocos directivos aprovechan esta herramienta para promocionar sus productos y potenciar la relación con sus clientes. El email marketing es económico, proactivo (incentiva la acción del destinatario), masivo, efectivo (alto ROI), medible y permite ventas repetitivas.

Email Marketing versus SPAM Cuando hablamos de email marketing, no nos referimos a enviar indiscriminadamente mensajes masivos a listas de contactos compradas, prestadas, o recabadas de diversas fuentes.

Si enviamos emails sin autorización del destinatario, estaremos incurriendo en la nociva práctica del SPAM.

¿Cómo empezar?

Hay tres factores mu importantes a consid de incursionar en el email marketing: 1) La base de datos

El pilar de toda camp marketing es la base destinatarios a la qu el newsletter. Sin un contactos que nos h autorizado, no podre email marketing.

Por lo tanto, lo prim hacerse es construir método más común incorporar un formu suscripción en nuest En la medida que se de atraer tráfico pro en buscadores, blog amigas, con los clien eventos, comenzare un crecimiento cons tamaño de la base.

¿Qué es el Email Marketing?

Por definición, el concepto "Email Marketing" refiere a la ejecución de acciones de marketing utilizando el correo electrónico como medio de comunicación. Es muy común también considerar como "email marketing" a todas las comunicaciones masivas por correo electrónico, con o sin fines comerciales.

Sus aplicaciones son innumerables: campañas de fidelización de clientes, newsletter con ofertas y novedades, boletines de contenidos,

Estos envíos sin permiso, de alguna manera, generan malestar en el destinatario, lo que afectará directamente la buena reputación de nuestra marca. Si nuestra empresa es reportada como "Spammer" hasta podríamos sufrir la cancelación de nuestro sitio web y el bloqueo de nuestras cuentas de correo corporativas.

Incluso, en algunos países, el SPAM está penado por la ley.

2) Software para la administración y en

Debido al gran crecim SPAM en los últimos grandes proveedore de correo han imple estrictas políticas de

Así, para asegurarno emails lleguen a des recomendable contr

Perspectiva 25 Cuando hablamos de email marketing, no nos referimos a enviar indiscriminadamente mensajes masivos a listas de contactos compradas. convocatoria para actividades y eventos, encuestas o comunicaciones internas entre empleados.

Si bien muchos hablan de este concepto, la realidad es que pocos directivos aprovechan esta herramienta para promocionar sus productos y potenciar la relación con sus clientes. El email marketing es económico, proactivo (incentiva la acción del destinatario), masivo, efectivo (alto ROI), medible y permite ventas repetitivas.

Email Marketing versus SPAM Cuando hablamos de email marketing, no nos referimos a enviar indiscriminadamente mensajes masivos a listas de contactos compradas, prestadas, o recabadas de diversas fuentes.

Si enviamos emails sin autorización del destinatario, estaremos incurriendo en la nociva práctica del SPAM. Estos envíos sin permiso, de alguna manera, generan malestar en el destinatario, lo que afectará directamente la buena reputación de nuestra marca. Si nuestra empresa es reportada como "Spammer" hasta podríamos sufrir la cancelación de nuestro sitio web y el bloqueo de nuestras cuentas de correo corporativas.

Incluso, en algunos países, el SPAM está penado por la ley.

¿Cómo empezar?

Hay tres factores muy importantes a considerar a la hora de incursionar en el mundo del email marketing: 1) La base de datos El pilar de toda campaña de email marketing es la base de destinatarios a la que se enviará el newsletter. Sin una base de contactos que nos hayan autorizado, no podremos realizar email marketing.

Por lo tanto, lo primero que debe hacerse es construir la base. El método más común consiste en incorporar un formulario de suscripción en nuestro sitio web.

En la medida que seamos capaces de atraer tráfico promocionando en buscadores, blogs, webs amigas, con los clientes o en eventos, comenzaremos a notar un crecimiento constante en el tamaño de la base.

2) Software para la administración y envío Debido al gran crecimiento del SPAM en los últimos años, los grandes proveedores de casillas de correo han implementado estrictas políticas de seguridad.

Así, para asegurarnos de que los emails lleguen a destino, es recomendable contratar un Email

Service Provider (ESP), que son empresas que poseen tecnología exclusivamente preparada para el envío masivo de emails.

Además, esto permitirá delegar todas las cuestiones técnicas y concentrarse de lleno en el contenido y la estrategia comercial.

3) Contenido El factor más importante para retener suscriptos, y lograr que los usuarios abran nuestros emails es el contenido, que debe ser de calidad y relevante para el destinatario.

Es preferible priorizar la calidad del contenido por sobre la frecuencia. Por ejemplo, enviar sólo un newsletter mensual de buena calidad, en lugar de uno por semana con poco contenido y de inferior calidad.

En definitiva, el email marketing puede ser una poderosa herramienta de comunicación, ventas y fidelización de clientes.

En próximos artículos en MATERIABIZ

Información Adicional: http://www.materiabiz.com

Mentor I Mayo I 2009

26 Anรกlisis

Una

Hum de la

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Análisis 27 Josep Ma Rosanas Profesor Ordinario Contabilidad y Control

IESE Business School - Universidad de Navarra

Partner

Business School Universidad de Navarra

En las últimas décadas, la importancia de los factores económicos se ha exagerado notablemente, afirmándose que el principal objetivo de la empresa debe ser el de maximizar su valor para los accionistas. Sin embargo, las organizaciones deben ir más allá, introduciendo en el análisis el aprendizaje, que cambia los conocimientos, las habilidades y las actitudes de sus miembros, e incluyendo la ética en el modelo de toma de

a visión

decisiones.

manista Empresa

TIEMPO DE LECTURA 10.5´

GESTIÓN

E

l desarrollo de cualquier disciplina académica está siempre lleno de incongruencias. Todas ellas, incluidas las hoy maduras como la Física, han pasado (y en muchos casos siguen pasando) por períodos de desacuerdos sustanciales. En un momento dado han coexistido teorías, inconsistentes unas con otras, que explicaban determinados fenómenos reales de manera completamente distinta e incompatible.

Baste recordar cómo, en Astronomía, la teoría geocéntrica de Ptolomeo, con muchos siglos de solera, era incompatible con la teoría heliocéntrica de Copérnico, que desarrollaban Galileo y Newton, pero coexistieron durante casi cincuenta años. No es extraño, pues, que el management no sea una excepción. Sumantra Ghoshal, profesor de la London Mentor I Mayo I 2009

28 Análisis

Business School, en un famoso artículo póstumo publicado en 2005 poco después de su fallecimiento, lo afirmaba con contundencia. Pero no hay que alarmarse por ello. Había un viejo chiste hace años, un dibujo de un grupo de personas con los ojos vendados delante de un elefante, que debían adivinar al tacto qué era lo que estaban tocando. Los que tocaban una pata decían que era una columna, los que le tocaban la trompa decían que era una manguera, los que le tocaban las orejas decían que era un abanico, los que le tocaban la cola decían que una soga y así sucesivamente. Ninguno podía ver la realidad del conjunto y se limitaban a adivinar de manera imperfecta en qué podía consistir la parte que tenían más próxima.

En gran medida, seguimos igual.

Tal como decía antes, tampoco hay que alarmarse por ello, ya que cincuenta años no son nada en el desarrollo de ninguna Mentor I Mayo I 2009

ciencia, y por tanto lo raro sería que hubiéramos cambiado mucho. Pero seguimos igual en el sentido de que hay diferentes maneras de ver las cosas relacionadas con el mundo de la empresa y muchos enfoques ven únicamente realidades parciales.

En concreto, en los últimos años se ha puesto el acento con frecuencia en las variables económicas de manera casi exclusiva. Y en cambio, ya en los años treinta, uno de los clásicos del management, Chester I. Barnard, decía que no empezó realmente a entender los fenómenos que ocurren en las organizaciones hasta que relegó la teoría económica y los intereses económicos a un puesto secundario aunque, por supuesto, indispensable.

En las dos o tres últimas décadas, la importancia de los factores económicos se ha exagerado

notablemente. Aunque sean indispensables, por volver a usar la palabra de Barnard, no se debe subordinar todo a ellos, sino más bien lo contrario: los bienes económicos no son la finalidad del ser humano, son sólo algunos de los medios por los que puede conseguir su bienestar. Y en cambio, hemos visto grandes pronunciamientos, tanto procedentes del mundo de la teoría como del de la práctica, sobre que el objetivo máximo de las empresas debe ser el de maximizar su valor para los accionistas, variable estrictamente económica. Que en una buena medida se ha defendido únicamente “de boquilla”, porque el último año se ha presenciado una destrucción de valor para los accionistas sin precedentes, quizá en mayores proporciones en aquellas empresas en las que más se ha defendido verbalmente que ese valor se debía maximizar. También hemos visto cómo se han

Análisis 29

aplicado, tanto en estrategia como en organización, modelos económicos basados, la mayor parte, en la hipótesis de que el ser humano sólo busca el interés propio.

Esta tendencia se ha debido, en parte, al desarrollo de la teoría financiera; también, en parte, al uso de herramientas económicas en la formulación de la estrategia (economía industrial); en parte, a los modelos económicos de organización (“agency theory”, por ejemplo); y en parte a razones culturales. En Estados Unidos ya calificaron los años ochenta como “la década de la codicia (greed, en inglés)”; e incluso hubo quien calificó los años noventa como la “década de la maldad”. Porque, como acabamos de decir, una hipótesis-clave en los supuestos básicos de los modelos económicos radica en que las personas únicamente persiguen su propio interés. A veces, se añade que de manera “ilustrada”, es decir, sin hacer daño inútil y haciendo el bien a alguien más en espera de reciprocidad, pero en esencia es el propio interés la variable dominante.

Esto, desde un punto de vista puramente descriptivo de la realidad, es falso. El mundo está lleno de padres que se sacrifican por sus hijos, de amigos que hacen favores sin pedir nada a cambio, de personas de comportamientos heroicos en ONG en países en guerra, y de tantos y tantos otros ejemplos en los que el interés propio no es la variable dominante. El grave inconveniente que tiene esto es que ignora tres cuestiones fundamentales que, como veremos, están relacionadas entre sí: los límites de la racionalidad, la ética y el aprendizaje de las personas. Aquí hay que apresurarse en decir que hay modelos económicos que incluyen algún concepto de aprendizaje, pero siempre es en un sentido muy limitado, como veremos más adelante. Lo que ninguno incluye son conceptos de ética.

En la teoría relacionada con el management,

nos encontramos en el otro extremo con el comportamiento organizacional, muy alejado de los modelos económicos y donde existe una preocupación por el ser humano como tal.

Es decir, más allá de sus intereses económicos inmediatos, con necesidades distintas, y al que hay que prestar atención si se quiere que sea realmente rentable para la empresa. Los problemas radican aquí en que, en primer lugar, la visión del ser humano es frecuentemente instrumental, es decir, aunque no se considere explícitamente la maximización del valor de las acciones, se da valor al ser humano en cuanto a que proporciona rentabilidad. Y en segundo lugar, en que la ética está, con frecuencia, también ausente de estos planteamientos. El paradigma más común, la teoría institucional, explica que el ser humano quiere legitimarse haciendo lo mismo que los demás, y que lo mismo ocurre a nivel de empresa. Como máximo, en ocasiones, hay una cierta estética (que no ética) de lo que es legítimo hacerle a otra persona y lo que no.

Una manera diferente de ver las cosas No existe una decisión empresarial (fuera, quizá, de pequeños problemas triviales) que no tenga que ver con seres humanos.

Cualquier decisión empresarial tiene a la vez el problema y la ventaja de que tiene que ver con ellos. Problema, porque es más difícil interaccionar con seres humanos que con materia inerte: la materia inerte no toma decisiones y reacciona siempre igual a las acciones del ser humano; mientras que el ser humano, no. Ventajas, todo lo demás: puede tener iniciativas propias, puede resolver los problemas que se le presenten, puede buscar nuevos métodos de solución, etc. Un enfoque humanista tiene que partir de estas realidades.

Hoy en día tenemos una idea clara de lo que es interaccionar con la materia inerte: una interacción entre una persona y un ordenador. El ordenador, tras una determinada acción por parte de un ser humano, reacciona siempre de la misma manera. Hace cosas, en ocasiones, muy complejas, pero de manera puramente mecánica. El ser humano, en cambio, aprende, es decir, modifica su comportamiento de acuerdo con la experiencia, lo que hace que no se sepa a ciencia cierta cómo puede reaccionar ante una acción concreta que le afecte.

La teoría de la agencia, en Economía, ha estudiado las interacciones del ser humano de dos en dos, que como es obvio es el mínimo que puede darse. Pero lo ha hecho de una manera Mentor I Mayo I 2009

30 Análisis

muy limitada, no reconociendo el aprendizaje.

Aquí, siguiendo los trabajos del profesor del IESE, Juan Antonio Pérez López, vamos a exponer brevemente lo que puede considerarse una teoría de la agencia generalizada.

Una determinada persona, que llamaremos “agente activo”, y que, para simplificarlo, podemos pensar en ella como “el jefe”, quiere obtener una cierta reacción de otra persona que llamaremos “agente reactivo” y que podemos pensar en ella como “el subordinado”. Para conseguirlo, ejecuta una determinada acción, lo que provoca la reacción del “subordinado”. Esta reacción puede conseguir, para “el jefe”, los resultados que esperaba y deseaba, o no. Si los consigue, diremos que la acción ha sido eficaz y, si no, ineficaz. Pero en cualquier caso, al margen de los resultados concretos que se consigan con el binomio acción-reacción, hay otros dos resultados que inevitablemente ocurren en el interior de las dos personas afectadas: las dos aprenden. La Figura 1 representa esta situación.

Por aprender entendemos, en primer lugar, que, obviamente, mejoran su conocimiento con respecto al problema en sí. Si se trataba, por ejemplo, de una acción de ventas, aumentará el conocimiento de ambos sobre el producto, los clientes y cualquier otra variable relacionada. Pero, además, aprenderán a evaluar si las acciones de cada uno y los resultados les gustan o no. Si lo que han hecho responde o no a sus expectativas y si, por tanto, merecía la pena. Y, lo que es todavía más importante, si merece la pena trabajar con la otra persona o no.

Decimos que este último punto es más importante porque determinará el futuro de la relación entre las dos personas. Pueden Mentor I Mayo I 2009

producirse círculos viciosos o círculos virtuosos. Si una se considera “engañada” por la otra, o piensa que ha sido “obligada” por la otra a hacer algo que no quería porque va contra sus valores, o que ha sido “explotada” o “manipulada” por la otra, la siguiente interacción entre las dos quedará fuertemente condicionada en sentido negativo. La capacidad de las dos personas de colaborar entre sí queda mermada. La confianza mutua queda también mermada o destruida. Si, en cambio se sienten satisfechas, creen que lo que han hecho merece la pena y que colaborar con la otra persona ha sido una buena experiencia, la capacidad de colaboración y la confianza entre ellas mejorarán para el futuro.

Tres criterios de toma de decisiones. Tipos de motivos Por tanto, para tomar una decisión empresarial en un contexto no trivial, y que tenga que ver con personas, hay que tener en cuenta los tres tipos de resultados: los resultados explícitos que se pretendían, más los aprendizajes de las dos personas involucradas. Normalmente, cualquier procedimiento, técnica o decisión de management, se evalúa principalmente (si no de manera exclusiva) por los resultados explícitos, que para el conjunto de la empresa están relacionados con los beneficios o el valor de las acciones u otras variables económicofinancieras. Lo cual podría estar en alguna medida (veremos en seguida que nunca del todo) justificado si la interacción a la que nos referimos entre dos personas (o más, en el caso general) fuera a tener lugar únicamente una vez; pero es injustificable si la situación es repetitiva, como suele ocurrir en una organización que quiere sobrevivir a largo plazo. La eficacia de hoy viene determinada por los resultados explícitos, pero los aprendizajes determinarán los resultados de las futuras interacciones. El clima de cooperación dentro de la organización, las relaciones entre las personas, sus actitudes y sus habilidades dependen de estos aprendizajes.

Es particularmente importante darse cuenta de que de los tres criterios se derivan tres tipos de motivos para cualquier tomador de decisiones: En primer lugar, los resultados explícitos que el agente activo persigue son por motivos de tipo extrínseco, relacionados con la remuneración que estos resultados proporcionan, de tipo material, principalmente.

Análisis 31

En segundo lugar, un agente activo interesado en su propio aprendizaje tiene motivos intrínsecos, es decir, aquellos que tienen que ver con el trabajo en sí, y con la actitud que uno tiene ante los resultados y ante la otra persona. Finalmente, cuando un agente activo se preocupa del aprendizaje del agente reactivo, es decir, de la satisfacción real conseguida por éste, diremos que tiene motivos transitivos, es decir, motivos que van dirigidos al bienestar de otras personas (el agente reactivo).

Motivos y ética No tener motivos transitivos, es decir, permanecer indiferente ante lo que le ocurra a los distintos agentes reactivos con los que uno interacciona, es una falta de ética. Una persona que no tiene en cuenta los efectos que sus acciones tienen sobre los demás falta al mínimo de sus obligaciones; pero a la vez se deteriora a sí misma. Cuando uno roba, se convierte en ladrón; cuando uno mata, se convierte en asesino; cuando uno estafa, se convierte en estafador; y cuando hace cosas menos graves, pero que afectan desfavorablemente a los jefes, a los subordinados o a los compañeros, se convierte en una persona indeseable. Esto es lo que nos diría la Ética clásica. Para mejorar como persona (incluso, para no empeorar como persona) uno debe tener en cuenta el impacto de sus acciones sobre los demás.

Además, lo que hemos dicho hasta aquí es que, en el contexto organizacional, cuando la acción es repetitiva, ignorar el aprendizaje de los demás, permanecer indiferente ante sus posibles reacciones, es ser corto de vista. Es no darse cuenta de que los resultados futuros dependen de estas reacciones.

Por tanto, en este contexto, únicamente por el propio interés a largo plazo ya se debe tener en cuenta el de los demás. No hacerlo es lo mismo que no tener en cuenta el interés propio, el propio aprendizaje. Cuando uno emprende acciones que a largo plazo le perjudican o que no favorecen su propio aprendizaje, está siendo de nuevo corto de vista, además de empobrecerse.

El contexto organizacional El esquema de la Figura 1 sobre la interacción entre dos personas puede también utilizarse para la interacción entre dos grupos de personas. Por ejemplo, “la empresa” puede ser el agente activo y “los consumidores” pueden ser el agente reactivo.

Entonces, la aplicación de los criterios anteriores se haría del siguiente modo: 1. Resultados extrínsecos para la empresa: las variables económico-financieras clave: beneficios, valor de las acciones, rentabilidad, etc.

2. Aprendizaje de la propia empresa: profundizar en su

competencia distintiva, es decir, en aquello que la empresa sabe hacer mejor que nadie y que le aporta la ventaja competitiva que garantiza los beneficios para el futuro.

3. Aprendizaje de los consumidores, es decir, conocimiento por su parte de si el producto de la empresa satisface sus necesidades reales y de si puede confiar en la empresa para resolverlas. Esto ocurrirá solamente si los empleados de la empresa lo intentan, es decir, se sienten identificados con las necesidades de los consumidores a través de interacciones entre unos y otros.

En resumen, en este artículo hemos tratado de estudiar cómo se pueden superar los modelos mecánicos de las organizaciones y de los seres humanos introduciendo el aprendizaje, que modifica los conocimientos, las habilidades y las actitudes. A la vez, se introduce la ética al tener en cuenta el aprendizaje de los demás, con lo que se integra en el modelo de toma de decisiones de la organización. El resultado es un enfoque distinto de toma de decisiones, que supera la visión cortoplacista tan frecuente hoy en día y, a la vez, proporciona un esquema de pensamiento para incluir los intereses de todas las personas en el mismo y, de ese modo, desarrollar una visión humanista de las organizaciones.

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