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Las palabras sobran

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Sumario editorial En todo el mundo el mes de mayo está dedicado a las madres y la edición diez de MENTOR, en su segundo año, también se suma a este homenaje.

Las razones podrían ser varias e innumerables. Cada uno de nuestros lectores o suscritos seguramente tiene algo que decirle a sus madres y aprovecharán ese día especial donde en medio del abrazo y los besos, comprobarán una vez más que las palabras sobran, hasta parecen vacías y carentes de significado; cuando a su lado volvemos a ser -aunque sólo sea por breves instantes- el niño o niña que nunca quería desprenderse de sus brazos porque no había mejor refugio o lugar donde estar para ser feliz.

Es posible que muchos ya no tengan en vida a su madre, pero es verdad que el ser que amamos no muere cuando los mejores recuerdos aún se mantienen en nuestra mente y nos hace mejores personas cada día.

Es por ello nuestro homenaje, no sólo por el amor incondicional, sino por el desarrollo personal y profesional que ha demostrado cada mamá con infaltables cuotas de ternura, en las últimas décadas. Lejos de ser una pose o lógica búsqueda de superación, hoy todos podemos apreciarlo por la globalización de las comunicaciones y comprobar así, que ya sean de distintas culturas las madres día a día, además de darlo todo por los hijos, también su progreso lo hacen por ellas mismas y eso creemos es motivación suficiente para que como hijos nos sintamos orgullosos.

En este mes de las madres les enviamos nuestro cariño, intentando robarles una sonrisa en cada uno de los artículos que continúan y que estamos seguros, si usted es mamá los disfrutará por esa cualidad de aplicar todo mensaje de manera positiva en la vida diaria. Y no importa cuantas veces se diga una vez más, Gracias mamá.

Belinda Lindo D.

Director General ENRIQUE BERROSPI C. Correctora de Estilo BELINDA LINDO D.

TELÉFONO : 471 6588

Diseño y Diagramación ENRIQUE BERROSPI C. Colaboradores en esta edición: DAN SCHENDE JOSÉ RODRÍGUEZ PORRAS PABLO CARDONA PILAR GARCÍA LOMBARDÍA

mentor, newsletter de gestión, es propiedad de Manager Makers Consulting SAC. LIMA - PERÚ

Volvamos a definir el término 'estrategia’

Tienes un e-mail?

Los más atractivos de América Latina

Microsoft Office, a tres dólares

“Spider-Man 3” capta 59 mdd en estreno

Cómo diagnosticar y desarrollar competencias

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Volvamos a definir el término 'estrategia’ Dan Schendel ocupa la cátedra Black Family de Gestión y Gobierno Estratégicos en la Krannert Graduate School of Management, Purdue University, West Lafayette, Indiana. Fue presidente fundador de la Strategic Management Society.

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irectivos de todo tipo invocan constantemente la estrategia, y lo hacen en tan diferentes contextos que el término ha empezado a perder su significado. Ahora todo es estratégico.

Recuperar el significado inicial —y los efectos— de la estrategia es una de las principales tareas del management estratégico actual. Es imperativo que redefinamos la gestión estratégica y que intentemos sacar de su error a los estudiantes y directivos que creen que es, simplemente, una planificación a largo plazo según un conjunto de suposiciones.

Estrategia es plantearse una organización como una entidad dinámica, cambiante, tanto en términos de la asignación de recursos como de su posición con respecto a la competencia. También implica recordar que todas las organizaciones —con o sin ánimo de lucro, en sociedades capitalistas o socialistas— tienen competencia. Además, debemos distinguir entre estrategia como mero acto y estrategia como un verdadero reflejo de las operaciones de una organización. Todas las organizaciones tienen una estrategia sobre la que actúan, aunque sea de manera inconsciente. Y pueden llevarla a cabo de un modo extremadamente efectivo. Pero la ejecución no servirá de nada si la

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a su entorno. Como explica Peter Drücker, “es la diferencia entre hacer las cosas para salir del paso y hacer lo que conviene”.

Cuando trabajaba de consultor, me sorprendía que mis clientes no tuvieran claro por qué y cómo ganaban dinero haciendo lo que hacían. Si se es consciente de lo intrínseco de estas cuestiones, ya se tienen los ingredientes básicos para destacar en el campo de la estrategia. Pero es preciso emplazar estas cuestiones en el complejo entorno actual, con todos los acontecimientos que nos influirán pero en los que no podremos incidir. Si estamos preparando una excursión, podemos esperar que haga buen tiempo, pero tendremos que estar preparados para la lluvia, por si acaso.

Con los negocios sucede lo mismo. Es preciso prever lo que puede pasar, planear las contingencias, incluido el mayor desastre. Y quizá lo más importante: hay que saber que la estrategia es contar con los recursos necesarios antes de pasar a la acción.

En la gestión estratégica, se detecta un creciente interés por el modo en que una empresa crea activos intangibles: conocimientos, capacidad, valores básicos, alianzas y relaciones. Hay que

activos físicos, algo increíblemente difícil.

Y es necesario tener en cuenta algo más que los recursos de la organización; deben evaluarse los activos que no constan en los libros. Esto no es fácil porque las corporaciones, cada vez más, crean y mantienen sus activos y recursos en un entorno global que se escapa claramente de su control. Sólo en Estados Unidos tenemos a 50 Estados diferentes legislando para poner trabas a las empresas. Pensemos ahora en 150 ó 200 países elaborando leyes aplicables al comercio internacional. Fijémonos en Microsoft, que se las arregla con las leyes antimonopolio estadounidenses pero que en la Unión Europea se enfrenta a serios problemas. O pensemos en el bloqueo de la Unión Europea a la fusión HoneywellGeneral Electric, que ya contaba con la aprobación del gobierno de Estados Unidos.

Ser consciente de la complejidad de los activos y recursos de una compañía, de sus capacidades y objetivos en un entorno tan cambiante, será crucial en el futuro, igual que en años anteriores. Entender estas nociones marca la diferencia entre recoger éxitos o fracasos, y desafortunadamente estos últimos abundan.

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Tienes un e-mail?

Colaborador Directo

Business School Universidad de Navarra

José Rodríguez Porras Profesor Emérito del IESE, IESE (Business School) Universidad de Navarra - España

Publicado en la revista ALUMNI, revista de antiguos alumnos del IESE - Abril-Junio 2006 Nº 101 Publicado en esta edición con autorización del IESE / Mayo 2007

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mpezaré con una anécdota que me contó un alumno del MBA hace unos años y que forma parte del artículo «Cómo desarrollar la colaboración en los equipos virtuales», (Revista de Antiguos Alumnos del IESE, nº 79, septiembre del 2000). La anécdota muestra las limitaciones del correo electrónico, sienta las bases del análisis que sigue a continuación y muestra el camino a seguir para evitar la escalada del conflicto entre emisor y receptor.

«Sucedió en mi primer trabajo, después de graduarme en una escuela técnica en la universidad. El puesto que ocupé era el de ingeniero de proyecto en una multinacional estadounidense. El encargo recibido era implantar en mi país un proyecto industrial, en el que debía trabajar en paralelo con otros dos ingenieros de proyecto, uno de ellos ubicado en Estados Unidos y el otro en Canadá. Estos dos ingenieros de proyecto eran profesionales muy experimentados y llevaban varios años en la compañía. Éste era mi primer trabajo en la compañía y me había incorporado hacía tres semanas.

No había tenido tiempo de establecer unas relaciones internas y no conocía a mis colegas del otro lado del Atlántico, sólo sus nombres.

»Desde el principio, nuestro proceso de comunicación fue lento e ineficiente. El primer contacto con mis colegas se estableció a través del correo electrónico y de un par de llamadas telefónicas. Estos contactos fueron superficiales y cargados de desconfianza. No conocía a mis colegas en persona, ni qué aspecto tenían, ni su edad, ni su modo de trabajar, ni la clase de persona que eran (abiertos o cerrados, dispuestos a ayudar, o centrados en su éxito, etc.). Sólo nos comunicábamos por teléfono o por correo electrónico. Debi do a las limitaciones de estos medios de comunicación, fue virtualmente imposible recurrir a la comunicación no verbal. Este proceso no ayudo a establecer una relación de confianza ni a intercambiar información. »Cuando nos dimos cuenta de las limitaciones de los medios de comunicación que estábamos utilizando, empezamos a tener videoconferencias semanalmente. Las videoconferencias mejoraron la comunicación y el intercambio de información. Sin embargo, aunque ahora podíamos ver nuestros rostros y recurrir a la comunicación no verbal, el proceso de comunicación continuaba siendo rígido y poco fecundo.

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Actualidad

¿Qué hacer cuando percibimos los síntomas de una escalada? La anécdota con que empieza este artículo nos da una pista: buscar la comunicación cara a cara.

Me di cuenta de que lo más importante era hablar con ellos cara a cara. »A la vista de la conclusión anterior, volé a Estados Unidos y a Canadá con el propósito de conocer a mis colegas personalmente. Cuando me reuní con ellos, cada uno en su localidad, me quedé sorprendido cuando vi su modo de trabajar, sus expresiones faciales y su sentido del humor. Salí con los dos por la noche y lo pasamos bien juntos. Por primera vez nos las arreglamos para establecer una relación en la que la confianza hacía innecesario que compitiéramos. La reunión cara a cara nos permitió explorar mutuamente nuestras posiciones y utilizar tanto la comunicación verbal como la no verbal.

Cuando regresé del viaje, continuamos comunicándonos por videoconferencia y por teléfono. Sin embargo, ahora nuestra comunicación había mejorado tanto que empezamos a hablar del negocio en vez de hacer “política”.»

Quizá hemos tenido la experiencia de comprobar cómo un correo electrónico gen e r a

una escalada en el conflicto entre el emisor y el receptor o los receptores del mensaje. Este riesgo se debe a que el correo electrónico no tiene las propiedades que se dan en la comunicación cara a cara. Estas propiedades son las siguientes: Presencia: El emisor y el receptor están el uno en presencia del otro y, consiguientemente, se ven mutuamente.

Coincidencia: La emisión y la recepción coinciden en el tiempo.

Visibilidad: El emisor y el receptor pueden ver el lenguaje no verbal del otro, esto es : la mirada, los gestos faciales y corporales que acompañan a las palabras.

Audibilidad: El emisor y el receptor se oyen mutuamente y pueden apreciar el tono de voz de ambos.

Encadenamiento de los mensajes: Cada mensaje de una de las partes va seguido de un mensaje de la otra, de tal modo que cada parte puede ajustar su respuesta al mensaje de la otra.

En contraste con la comunicación cara a cara, en la videoconferencia se dan las propiedades anteriores, con excepción de presencia. En la comunicación telefónica se da la audibilidad, pero faltan la presencia y la visibilidad, con la consiguiente pérdida de las imágenes que constituyen el lenguaje no verbal.

El correo electrónico consiste en un texto, lo cual lleva aparejado, al menos, dos ventajas:

revisarlo hasta quedar satisfecho.

El receptor puede releer el mensaj e y asegurarse de que lo ha comprendido antes de contestarlo.

Sin embargo, el correo electrónico carece de las propiedades descritas de la comunicación cara a cara, de modo que el receptor no dispone de las claves para establecer una relación constructiva con el emisor. La ausencia de estas propiedades genera los siguientes efectos: Un feedback pobre, ya que el emisor no puede ver los gestos del receptor y, consiguientemente, no puede ajustar su mensaje a las reacciones de éste. En estas circunstancias es fácil que se produzcan malos entendidos que tensen la relación.

La ausencia del lenguaje no verbal hace que los mensajes carezcan del componente afectivo, que acompaña a la comunicación cara a cara y que las partes se centren en el texto mismo del mensaje.

Las expresiones escritas de cordialidad no suplen a los gestos no verbales, ni al tono de voz, que son esenciales para construir una relación. En estas circunstancias, nuestra imaginación puede dispararse y hacernos una mala jugada. Así empieza la escalada. ¿Qué hacer cuando percibimos los síntomas de una escalada? La anécdota con que empieza este artículo nos da una pista: buscar la comunicación cara a cara.

El emisor puede construir todo su razonamiento de un modo ordenado y

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Los más atractivos de América Latina

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hile y Brasil son los países de América Latina más atractivos para la inversión privada en infraestructura, dijo un estudio del Foro Económico Mundial difundido el pasado miércoles 02 de Abril.

Según el informe, que abarca 12 economías en Latinoamérica y El Caribe, Colombia y Perú son los que siguen en la lista que considera como menos atractivos a Venezuela, Bolivia y República Dominicana.

Es la primera vez que el Foro Económico Mundial, que este año se realiza en Santiago de Chile, realiza un índice tras analizar los factores que determinan la inversión privada en proyectos de infraestructura en puertos, aeropuertos, carreteras y electricidad.

"Con un ambiente extremadamente conductivo para la inversión privada en infraestructura, Chile presenta una categoría propia en la región", dijo el informe.

Chile, que crecería entre un 5% y 6% en el 2007, es una de las economías más estables de la región.

"Por lo que no sorprende que (Chile) haya sido uno de los países más destacados en el mundo en términos de la cantidad de inversión privada en infraestructura ocurrida durante las últimas dos décadas", según el informe.

Para el Foro, Brasil, Colombia y Perú tienen un fuerte desempeño en cuanto a estabilidad económica, facilidad de acceso a la información, desarrollo de mercados financieros y aptitud del gobierno para la inversión privada, entre otros puntos.

"El factor común entre estos tres países es que sus gobiernos y emprendedores se encuentran frente a un desafío de ejecución e innovación, para resolver las barreras características y específicas de cada país y lograr un incremento en el flujo de proyectos exitosos", agregó el informe.

Según el estudio, las condiciones generales de inversión en Argentina, Bolivia y Venezuela son pobres.

"El uso de la inversión privada para proveer bienes públicos en los años recientes es limitado. El desafío para estos países es adoptar una agenda extensiva de reformas que apunten a la mejora del clima de inversión en general".

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Microsoft Office, a tres dólares

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l gigante informático Microsoft, anunció el pasado 19 de abril su objetivo de llegar a mil millones de usuarios de países en desarrollo a través de la venta de software a tres dólares, si los gobiernos respectivos subsidian parcialmente el costo de computadoras.

Los procesadores en que podrá correrse el "Microsot Student Innovation Suite" deberán estar dirigidos a escolares de nivel primaria y secundaria, un programa que empezará a operar antes de que concluya el año 2007 en naciones como Argentina, Chile y Uruguay.

El presidente y fundador de Microsoft, Bill Gates, hizo el anuncio en el foro internacional sobre tecnología informática que se realizó en Beijing, y precisó que se trata de una acción del proyecto "Potencial Ilimitado".

El "Microsot Student Innovation Suite", será suministrado a naciones en desarrollo a través de convenios directos con sus gobiernos o instituciones como el Banco Asiático de Desarrollo (BAD), a un costo de tres dólares, si subsidian el costo de los ordenadores.

Los mil millones de usuarios se espera alcanzarlos para el 2015, aunque el objetivo último está formado por los cinco mil millones que ahora carecen de una computadora en naciones como India o China, y sufren la brecha digital en la era de la tecnología de la información.

Microsoft Office Home, Student 2007, Microsoft Math 3.0, Learning Essentials 2.0 para Office y Windows Live Mail.

Además, habrá otras acciones como los próximos noventa centros de innovación que se abrirán en distintos lugares del mundo y que se sumarán a los 110 que ya funcionan.

En la India comenzará a operar a fin de año un sitio electrónico que apoyará la capacitación de estudiantes de ingeniería y les ayudará a encontrar trabajo, modelo que se evaluará para aplicarlo en otros países.

El vicepresidente de Desarrollo de Segmentos Emergentes de Microsoft, Orlando Anaya, dijo que se prevée un desembolso de 250 millones de dólares en estas acciones, cifra que estimó sería recuperada para el 2010.

Gates concluyó su presentación con la siguiente predicción: “Con frecuencia me preguntan si la revolución tecnológica va a terminar algún día, y la respuesta en que en las décadas siguientes, no veo ningún límite”.

“Microsotf Student Innovation Suite” incluye Windows XP Starter Edition,

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"Spider-Man 3" capta -59 mdd en estreno

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no de los grandes superhéroes de Hollywood lanzó su telaraña en los cines y se llevó la cifra histórica de 59 millones de dólares en su estreno estadounidense el viernes, con lo que ''Spider-Man 3'' rompió la marca de 55.8 millones que tenía ''Pirates of the Caribbean: Dead Man's Chest''.

diseño e.b.c.

Sony Pictures, el estudio que produce la franquicia de ''Spider-Man'', también informó el sábado que la cinta recibió otros 45 millones de dólares en el resto del mundo, reuniendo un total de 104 millones para imponer una marca de ganancias internacionales.

El vocero de Sony, Steve Elzer, dijo que los directivos del estudio se negaron a hacer comentarios hasta que se emitan el domingo los ingresos aproximados en taquilla durante todo el fin de semana.

Para entonces, la franquicia de ''SpiderMan'' podría reclamar el título de campeón de ingresos en el fin de semana de su estreno. La primera, ''Spider-Man'', captó 114.8 millones de dólares al debutar un fin de semana del 2002, marca que solamente pudo romper ''Dead Man's Chest'' al recaudar 135.6 millones de dólares en julio del año pasado.

En un comunicado de prensa, Sony dice que espera entre 135 y 145 millones de dólares para ''Spider-Man 3'' este fin de semana. ''Por eso le dicen el sorprendente SpiderMan'', dijo Paul Dergarabedian, presidente de la firma de seguimiento de las taquillas Media By Numbers. ''Hace apenas cinco años esas eran cifras que pensábamos nunca íbamos a ver jamás. Los 59 millones representan un muy buen fin de semana de estreno, ya no digamos un solo día''.

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Informática

Microsoft quiere comprar Yahoo

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icrosoft, el mayor fabricante de software del mundo, intensificó sus gestiones para alcanzar un acuerdo para adquirir al buscador de internet Yahoo, al pedir a la compañía reiniciar negociaciones formales, según informaron el viernes 04 de Abril, dos periódicos.

Si bien las dos compañías han mantenido conversaciones informales en los últimos años, el último acercamiento señala una nueva urgencia de Microsoft para cerrar un acuerdo y blindarse frente al motor de búsquedas en internet Google Inc. Las acciones de Yahoo trepaban el viernes cerca de un 18%, mientras que las de Microsoft perdían un 1.26%.

"Es algo que se ha hablado por largo tiempo, desde que Google entró en escena. No puedo imaginar un acuerdo más perfecto", comentó Peter Lobravico, vicepresidente de intermediaciones de la correduría Wall Street Access.

"No puedes encontrar un comprador más fuerte que Microsoft y aunque generará mucho revuelo político y regulatorio, todos saben que al final el acuerdo será exitoso", agregó.

Los analistas a menudo descartan una adquisición de Yahoo por Microsoft, por las diferencias de culturas entre ambas, y porque el gigante del software prefiere usualmente comprar compañías pequeñas con tecnologías interesantes.

El acercamiento se produce tras una oferta realizada por Microsoft para comprar Yahoo hace unos meses, según

el diario New York Post, pero Yahoo habría rechazado los avances. El diario indicó que fuentes de Wall Street ponían un precio aproximado de 50,000 millones de dólares a Yahoo.

Microsoft y Yahoo no quisieron hacer comentarios sobre los reportes.

El banco de inversión Goldman Sachs está asesorando en el proceso, señala el New York Post. El banco no quiso hacer comentarios.

En tanto, el Wall Street Journal presentó su propia cobertura del asunto, al indicar que las compañías están en las primeras negociaciones de una fusión o algún tipo de alianza.

El renovado diálogo es un signo del poder de Google, según el Journal, y también es síntoma de los problemas internos que enfrentaron Yahoo y Microsoft el año pasado.

Un acuerdo ayudaría a que Microsoft atraiga anunciantes a su negocio de internet.

"Hemos sido firmes creyentes en una combinación Yahoo-Microsoft, porque tanto Yahoo como Microsoft necesitan una mayor presencia (en avisaje) para competir con Google", dijo Marianne Wolk analista de Susquehanna Financial Group.

El mes pasado, Google acordó la compra de DoubleClick Inc. por 3,100 millones de dólares, con lo que aceleró su inserción en el mercado de la publicidad gráfica.

Google se impuso en esa operación a Microsoft y Yahoo, según las fuentes.

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Los piratas los prefieren Latinos AGENCIA EFE

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n 70 por ciento de las cerca de 4.000 millones de canciones que se descargan por internet son de música latina y el 33 por ciento de los discos piratas que circulan en EE.UU. también son de artistas latinos, señalaron representantes de las discográficas.

El presidente de Warner Music Latina, Iñigo Zabala, explicó hoy que la piratería es, junto con los cambios tecnológicos, la primera razón del declive del mercado musical. "El mercado de la música ha descendido y la música latina también, no es un problema de repertorio porque existe más variedad que nunca en el mercado", declaró en una conferencia sobre piratería celebrada con motivo de los Premios Billboard a la Música Latina que se entregaron hace unas semanas en Miami.

Según representantes de la discográfica Universal, de las cuatro mil millones de canciones que se bajan por internet, más del 70 por ciento son de música latina. A pesar de todo, los expertos comentaron que las tecnologías también pueden servir de impulso a la música al proporcionarle nuevas formas de llegar al público.

En esta línea, Zabala destacó la explosión de las ventas digitales de la música, que afirmó compensan el descenso de ingresos que la industria sufre en otros medios, como las tiendas.

"Nos estamos moviendo de una tecnología a otra", comentó, "primero fue la radio, luego la televisión y ahora debemos adaptarnos a la nueva era digital".

Por su parte, el vicepresidente de la Asociación de la Industria de la Grabación contra la piratería (RIAA siglas en inglés), Brad Buckles, aseguró que el 33 por ciento de los discos piratas que circulan en Estados Unidos son de música latina. El responsable de Universal comentó que normalmente al hablar de piratería se echa la culpa a los adolescentes porque son los principales consumidores de música, pero realmente se trata de un problema de "falta de conciencia social".

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Noticias Actuales No cabe duda que el éxito y reconocimiento que esta obteniendo la comida peruana en el exterior esta favoreciendo a nuestras empresas, este es el caso de Ajinomoto del Perú quienes pretenden expandir sus exportaciones de sazonadores a Chile y Colombia para este año, así lo afirmó Katsuaki Ogawa, gerente general de la empresa de alimentos.

El 52% de acciones de la azucarera Cartavio son ahora propiedad del grupo Gloria, tras comprar la participación de Azucagro, dueña del complejo Agroindustrial Cartavio, poseedora hasta el pasado 3 de abril de la mayoría de acciones. El monto de la transacción estuvo valorizado en $ 88 mdd, la compra fue por un total de 10.7 millones de acciones a un precio de S/.

25.9 cada una.

Parece que será Telefónica y no América Móvil (México) los que comprarán Telecom Italia. La empresa española y un grupo de empresas financieras italianas acordaron comprar el 100% de Olimpia, holding que es la principal accionista de Telecom, esta compra le daría al grupo el 23.6% de la telefónica Italiana.

Scotiabank y la agencia de viajes Domiruth Travel Service firmaron una alianza que permitirá a los 300 000 usuarios de la tarjeta única, acceder a promociones y descuentos en el consumo de los servicios de esta agencia.

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Coca Cola recupera terreno y brillo comercial gracias a Zero. Desde su lanzamiento en junio del 2005, Zero ha vendido mas de 560 millones de litros y es el lanzamiento más exitoso que hemos tenido en 20 años, sostuvo Neville Isdell presidente de la compañía.

El Instituto Nacional de Estadística e Informática (INEI) presentará nuevo índice de precios al consumidor (IPC).

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Perspectiva

Cómo diagnosticar y desarrollar competencias Colaborador Directo

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as autoridades e instituciones sanitarias realizan importantes esfuerzos para comunicar a la población la importancia de cuidar la salud: pautas de vida sana, revisiones periódicas y una alimentación equilibrada son para todos nosotros términos más que frecuentes. Pero que nadie se asuste: no vamos a proponer una nueva dieta. Se trata únicamente de aprovechar el paralelismo entre la preocupación que existe por nuestra salud física y la que debería existir por nuestra salud directiva.

Business School Universidad de Navarra Pablo Cardona Profesor Adjunto IESE,Comportamiento Humano en la Organización.

Pilar García Lombardía Investigadora Asociada, IESE, Departamento de Comportamiento Humano en la Organización.

Publicado en la revista ALUMNI, revista de antiguos alumnos del IESE Abril-Junio 2002 Nº 86 Publicado en esta edición con autorización del IESE / Mayo 2007

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Desde el Centro de Competencias Directivas del IESE hemos puesto en marcha un programa innovador para ayudar al directivo a mantenerse en buena forma... directiva. El Programa de Salud Directiva tiene como objetivo ayudar a cada directivo a conocer y desarrollar sus competencias, y a identificar y corregir aquellos hábitos que restan eficiencia a su aprendizaje y a su desempeño. Para lograrlo, ponemos a su disposición todas las herramientas necesarias: un chequeo rápido, sencillo y completo, un diagnóstico elaborado por especialistas y un plan de mejora personalizado que incluye un seguimiento anual (1).

El término “salud” hace referencia al

estado en que se encuentra un individuo cuando es capaz de ejercer normalmente todas sus funciones. Trasladando la definición al terreno empresarial, según el modelo antropológico del profesor del IESE Juan Antonio Pérez López (2), la salud directiva se define como el estado en que un directivo es capaz de desempeñar sus funciones directivas. Éstas se podrían agrupar en dos dimensiones: las relacionadas con el diseño de estrategias que produzcan valor económico (dimensión estratégica) y las relacionadas con el desarrollo de las capacidades de los empleados, en consonancia con la misión de la empresa (dimensión intratégica) (3).

Los indicadores de la salud directiva: las competencias directivas Para gozar de salud directiva es necesario dominar un conjunto de comportamientos que configuran la actuación habitual del directivo. A este conjunto de comportamientos los denominamos competencias directivas (4). Conviene hacer hincapié en dos características esenciales: las competencias directivas han de ser habituales y observables. Las competencias son hábitos, no comportamientos más o menos

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Perspectiva

El chequeo incluye una evaluación 360º y una autoevaluación. De esta forma, a través de la comparación del perfil de competencias procedente de la autoevaluación con el perfil procedente de las valoraciones de los demás, es posible detectar la existencia de gaps relevantes entre la propia imagen y la imagen que los demás tienen del directivo.

esporádicos o que aparecen en momentos de crisis. Por otra parte, han de ser comportamientos observables por otras personas: no pueden ser, por tanto, creencias o actitudes.

El chequeo directivo no mide las llamadas competencias técnicas, que suelen ser específicas para cada puesto, como por ejemplo tener un cierto nivel de inglés o dominar un determinado programa de software. La revisión se centra en las competencias directivas, competencias más genéricas que pueden agruparse en las dos dimensiones directivas descritas anteriormente: la estratégica y la intratégica. Además, hemos de añadir una tercera dimensión, que se refiere a la capacidad de autoliderazgo de cada persona. En total, pues, podemos distinguir tres tipos de competencias directivas: Las competencias estratégicas: son comportamientos obser vables y habituales que facilitan la generación de valor económico para la empresa. Por ejemplo: visión de negocio y orientación al cliente.

Las competencias intratégicas: son comportamientos obser vables y habituales que facilitan el desarrollo de las capacidades y del compromiso de los empleados. Por ejemplo: comunicación y trabajo en equipo.

Las competencias de eficacia personal: son comportamientos observables y habituales que facilitan el propio liderazgo de manera efectiva (5). Por ejemplo: autoconocimiento y autocontrol.

Las investigaciones realizadas en el Centro de Competencias Directivas del IESE han permitido diseñar un completo

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directorio de los comportamientos que favorecen el éxito en el desempeño de la función directiva (6). El chequeo directivo permite conocer el estado de cada uno de estos parámetros o indica-dores. El objetivo de este proceso es determinar cuáles son las áreas de mejora del directivo y cuáles son sus puntos fuertes.

No se trata tanto de un procedimiento de urgencia, sino de una revisión, que debe realizarse de manera periódica con ánimo de prevenir y mejorar, más que de curar.

El chequeo directivo incluye una evaluación 360º y una autoevaluación. De esta forma, a través de la comparación del perfil de competencias procedente de la autoevaluación con el perfil procedente de las valoraciones de los demás, es posible detectar la existencia de gaps relevantes entre la propia imagen y la imagen que los demás tienen del directivo.

El instrumento del chequeo: el feedback 360º Conviene recordar que una evaluación de feedback 360º recoge las valoraciones de las personas que componen el entorno profesional del directivo: responsables, colegas y subordinados. Para que este procedimiento resulte útil y fiable, han de seguirse algunas pautas: ?

Debe existir un número mínimo de evaluadores (entre seis y diez) para que, por una parte, no puedan identificarse las valoraciones personales, y, por otra, los sesgos procedentes de las valoraciones subjetivas individuales se complementen. ?

Debe asegurarse la confidencialidad del proceso, de tal forma que el evaluado, y sólo él, tenga acceso a los resultados agregados del chequeo. La decisión de compartir o no estos resultados es del directivo.

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Gráfico 1

UN PROGRAMA DE SALUD DIRECTIVA Perspectiva

Chequeo directivo

Perfil de competencias del directivo Puntos fuertes Áreas de mejora Sugerencias generales Planes personalizados Tratamiento de seguimiento

Diagnóstico

EL DIAGNÓSTICO Comparación autoevaluación-media VIS. NEG. APR. AUT. AAU. AUT. A

DOM. ORG. GES. REC. ORI. CLI.

GES. EMO.

?

El proceso de feedback 360º ha de completarse con el diseño de planes de mejora personales y de su puesta en práctica con la ayuda de un coach o entrenador.

NEG.

INT.

REL.

AUT.

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TOM. DEC.

El chequeo directivo es una oportunidad para recoger esta información de manera sistemática. Cada una de las competencias solicitadas está claramente definida, de forma que se reduce notablemente el riesgo de utilizar términos de significado equívoco. Además, la valoración se realiza a través de una aplicación on-line, lo que facilita la tramitación y la confidencialidad de los datos.

El diagnóstico directivo: la interpretación del chequeo Como ocurre con cualquier chequeo médico, los resultados de este proceso han de ser analizados por un especialista, a fin de llegar a un diagnóstico completo del estado de salud directiva.

Este diagnóstico se basa en el estudio comparativo de los resultados obtenidos con los siguientes parámetros (véase Gráfico 1): a) Los resultados de la autoevaluación.

Esta comparación permite saber el grado de coincidencia entre la propia imagen y la imagen que de uno mismo tienen los demás. Esta información es muy relevante a la hora de comenzar un proceso de aprendizaje y desarrollo de las competencias directivas, y puede descubrir algún tipo de desajuste que esté en la base de no pocos malentendidos y situaciones potencialmente conflictivas.

DIR. PER.

GES. EST.

DIR. EQU.

GES. TIE.

COA. OPT.

CRE.

INI.

Autoevaluación Media DIR. PER. : Dirección de personas ORI. CLI. : Orientación al cliente GES. TIE.: Gestión del tiempo AUT. AAU.: Autoconocimiento OPT.: Optimismo GES. EST.: Gestión del estrés CRE.: Creatividad COM.: Comunicación DIR. EQU.: Dirección de equipos REL.: Red de relaciones DOM. ORG.: Dominio de la organización INT.: Integridad

TOM. DEC. : Toma de decisiones MOT. : Motivación APR.: Aprendizaje NEG.: Negociación GES. REC.: Gestión de recursos AUT.: Autocontrol AUT. A.: Autocritica VIS. NEG.: Visión de negocio GES. EMO.: Gestión de las emociones COA.: Coaching INI.: Iniciativa

Comparación evaluaciones obtenidas/ resto de las evaluaciones VIS. NEG. APR.

b) Las valoraciones medias del Centro de Competencias para cada competencia.

Esta comparación es la que nos permitirá conocer las áreas de mejora y los puntos fuertes de cada directivo. Los valores sin referencia a una media, pueden tener que ver más con el instrumento de medida que con la persona evaluada. Según los casos, esta referencia ha de adecuarse al perfil del directivo para proporcionar una información más útil.

MOT.

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GES. EMO.

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El tratamiento: los planes de mejora Un buen programa de salud directiva no puede terminar con un diagnóstico: es imprescindible ofrecer unas pautas, unos planes de mejora continua. Estos planes deben ser necesariamente personalizados y tener en cuenta el

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DIR. EQU.

GES. TIE.

COA. OPT.

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MOT.

Media Medias empresa Medias CECAD

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En esta sociedad de la prisa y las relaciones superficiales, reivindicar la figura de un oyente activo con experiencia, que ayuda a pensar sin decidir por uno, supone reivindicar la satisfacción de una de las necesidades más esenciales y propias del ser humano: la necesidad de comunicación, en su sentido más profundo

desarrollo anterior, si no es la primera vez que el directivo se hace el chequeo.

Además, los planes de mejora deberían ser sencillos, fáciles de realizar: de otro modo, lo más probable es que el directivo no los ponga en práctica. Y ha de poder llevarlos a cabo de forma autónoma, aunque el directivo cuente con el apoyo del especialista, a través del teléfono o el correo electrónico.

Como se ha dicho, las competencias son comportamientos habi tuales y observables: su desarrollo y mejora implica, por tanto, la adquisición de ciertos hábitos y, en ocasiones, la erradicación de otros. No es una tarea sencilla y los resultados no aparecen en el corto plazo.

Sin embargo, son la auténtica base para el desarrollo tanto profesional como personal.

Entre las competencias directivas de eficacia personal, por ejemplo, habremos de tener en cuenta el aprendizaje, la integridad, el autoconocimiento o el autocontrol. Estas competencias son los ladrillos con los que se han de construir las edificaciones más evidentes y vistosas desde el exterior: la comunicación, el liderazgo, la visión de negocio o la orientación al cliente. Pero es fácil comprender que, sin capacidad para dominar las propias emociones o sin voluntad para modificar el propio comportamiento (aprendizaje), difícilmente podrá una persona llegar a dirigir equipos, por ejemplo. Dicho de otra forma, no es posible dar lo que no se tiene, y una persona incapaz de dirigirse a sí misma y a su propia vida, difícilmente podrá dirigir a otros.

El éxito del tratamiento El éxito del tratamiento depende

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fundamentalmente de dos factores. Por una parte, es imprescindible que el directivo desee mejorar y sea capaz de comprometerse, al menos consigo mismo, para seguir el plan de mejora. La tarea no es fácil: se trata de un proceso complejo, que dura toda la vida. El aprendizaje y el perfeccionamiento personal no son un punto de llegada, sino el camino mismo. Y esta consideración nos lleva al segundo de los factores: contar con una persona de confianza, que sirva de guía y de referente, es una condición casi indispensable para lograr el éxito en esta tarea. La actividad a realizar por esta persona es lo que se conoce como coaching.

Sin pretender en estos momentos iniciar una presentación teórica de las funciones y el perfil del coach, señalaremos tan sólo que se trata de una figura ya presente en los tiempos de la Grecia clásica. Ha de ser una persona con autoridad, con conocimiento y con una destacable capacidad para escuchar: el coach no aconseja, sino que ayuda a pensar.

Es de tal magnitud la importancia del coaching, que desde el CECAD la hemos recogido en el directorio de competencias directivas: todo directivo, en tanto que tiene personas a su cargo, debe desarrollar un cierto grado de esta competencia. Debe, por tanto, ser capaz de escuchar empáticamente, de ayudar a los demás a tomar sus decisiones, motivarles y lograr de ellos el compromiso más importante: el compromiso con su propio perfeccionamiento personal y profesional.

En esta sociedad de la prisa y las relaciones superficiales, reivindicar la figura de un oyente activo con experiencia, que ayuda a pensar sin decidir por uno,

supone reivindicar la satisfacción de una de las necesidades más esenciales y propias del ser humano: la necesidad de comunicación, en su sentido más profundo.

Notas (1) La aplicación utilizada para llevar a cabo este programa de salud directiva es el TELÉMACO 360º, diseñado y ejecutado por el Centro de Competencias Directivas del IESE. Los lectores interesados pueden pedir, sin ningún compromiso, una breve presentación del Telémaco 360º en la dirección: pgarcia@iese.edu o aayxela@iese.edu .

(2) Pérez López, J. A.: «Fundamentos de la dirección de empresas», Rialp, Madrid, 1993.

(3) Cardona, P. y Chinchilla, N.: «Intrategia. En busca del alto rendimiento y de la supervivencia a largo plazo», Harvard Deusto Business Review, julio-agosto de 1998, págs.

36-41.

(4) Cardona, P.: «Dirección por competencias: evaluación y coaching», en Álvarez de Mon y otros: «Paradigmas del liderazgo. Claves de la dirección de personas», McGraw-Hill Management, Madrid, 2001.

(5) Covey, S.R.: «Los 7 Hábitos de la Gente Eficaz», Paidós Empresa, Barcelona, 1993.

(6) Se ha realizado una investigación empírica acerca de las competencias más valoradas por las empresas a la hora de contratar directivos. Los resultados de este estudio se publicaron en «Competencias del perfil directivo más buscado», Expansión y Empleo, 15 de marzo de 2001. Los autores fueron Nuria Chinchilla y Pilar García. La investigación completa se ha publicado como Documento de Trabajo núm. 1/4, noviembre de 2001, de la División de Investigación del IESE, con el título:«Las competencias directivas más valoradas».

MAYO 2007

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