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a帽o 2, edici贸n 11

Asume el reto

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Sumario

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mentor

editorial El compromiso es una obligación que uno adquiere voluntariamente. El compromiso, en muchos casos, es la fuerza que nos hace trabajar y esforzarnos más de lo habitual, pues es una palabra empeñada que no queda escrita en ningún documento pero si en nuestro ser. Asimismo, nos dota de las ganas necesarias para no flaquear en la ardua tarea de dejar huella en cada una de las actividades que hemos adquirido. El comprometerse es una cuestión de palabra, como a la antigua, es una “cuestión de caballeros”, de principios, que involucra tanto a hombres y mujeres.

A s u m a m o s e l r e t o , comprometámonos íntegramente en cada una de los roles que hemos elegido vivir, podemos ser los mejores padres, hijos, hermanos, amigos, socios, pareja y profesionales, si existe un sincero compromiso, pues sólo de esta manera podremos contribuir significativamente en el desarrollo de nuestra familia, trabajo y país.

Desarrollando un carrera laboral

Comienza la guerra sin cuartel

Publicidad online... nueva generación

Bill volvió a casa

El riesgo de las alianzas Director General ENRIQUE BERROSPI C. Correctora de Estilo BELINDA LINDO D:

Gestión de alta resolución

Relaciones Públicas OMAR GARCÍA C. Colaboradores en esta edición: JAMES WALDROOP TIMOTHY BUTLER MATERIABIZ BRIAN SUBIRANA SANJAY SARNA ELGAR FLEISCH

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Desarrollando u mt na ca r re Lab ra or al Actualidad

James Waldroop y Timothy Butler Directores del MBA de Harvard Business School Texto gentileza de Consist - MATERIABIZ

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l cambio es a l g o natural! El mundo cambia rápidamente, incluso el mundo laboral. La creciente velocidad de cambio que ha marcado las últimas décadas puede dejarlo a veces sin aire, más allá que usted sea un gerente de una gran corporación, un empresario a cargo de su propio negocio o un trabajador individual en una pequeña compañía.

Cuando se trata de su carrera, el cambio es algo natural y saludable. Usted perfecciona sus habilidades profesionales cada vez que acepta nuevos desafíos, reconoce qué es lo que quiere de un trabajo y aprende nuevas aptitudes.

El proceso de evaluar en qué punto de su carrera se encuentra usted ahora, decidir hacia dónde quiere ir e introducir los cambios necesarios para lograrlo es lo que se llama desarrollo de la carrera.

Para administrar su carrera, usted debe ver su desarrollo profesional como un camino más que un punto o un puesto específico. Su carrera no está marcada por una decisión que usted haya tomado después de graduarse, sino que se trata de un proceso reiterativo que debe ir refinando o redefiniendo a medida que va creciendo profesionalmente.

En este tema, veremos cómo puede administrar su carrera, más allá de que usted esté en el inicio del proceso, o tan sólo tratando de hacer algunos cambios en su puesto actual.

Crecer dentro de su compañía Cuando piense en redefinir el rumbo de su carrera (o descubrir uno nuevo), tenga cuidado de no caer en la tentación tan

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común de creer que si no está contento con su trabajo, entonces debería migrar a otra compañía. Quizás el problema no sea su compañía. Es más probable que el problema esté en su puesto actual.

Tiene grandes posibilidades de encontrar renovada satisfacción en su trabajo si aprovecha las oportunidades existentes en su compañía para ponerse a prueba y desarrollar nuevas aptitudes, ya sea perfeccionando su papel actual o asumiendo un papel nuevo dentro de la misma firma.

Cómo transitar el proceso del cambio laboral Si bien el cambio es algo natural y saludable, ello no significa que sea siempre fácil. El hecho de administrar su propio desarrollo profesional implica cierta concentración de esfuerzos por su parte.

La tarea más importante es conocerse a uno mismo; es decir, ser capaz de expresar o comprender sus intereses comerciales más apasionados, sus valores laborales más profundos y sus aptitudes más fuertes.

Por eso, es importante que conozca las diferentes oportunidades de desarrollo que su compañía ofrece y aproveche aquellas que considere mejores para usted.

El proceso puede ser emocionante y desalentador a la vez. Sin embargo, si usted sabe qué esperar con el tiempo, tendrá mejores probabilidades de salir airoso del proceso de cambio.

El lado bueno es que existen muchos

recursos para ayudarlo a transitar el proceso de crecimiento de su carrera, incluso el respaldo y la palabra de sus colegas, amigos y familiares. También puede aprovechar las diferentes herramientas de evaluación formal que lo ayudarán a reconocer cuáles son sus intereses, valores y aptitudes.

Finalmente, algunos consejos para elegir las oportunidades de desarrollo correctas: 1)Antes que nada, identifique sus intereses comerciales centrales, sus valores de gratificación y sus aptitudes.

2)Evalúe hasta qué punto las diferentes oportunidades de desarrollo se ajustan a esos intereses, valores y aptitudes.

3) Si una oportunidad se ajusta bastante a sus intereses y valores, podría ser un excelente próximo paso para usted. Si le faltan una o más de las aptitudes necesarias para ese nuevo puesto, piense cómo podría hacer para adquirirlas.

4)Piense a largo plazo; es decir, en varios pasos más en su carrera, no sólo en el próximo inmediato.

5)Pregúntese qué es lo que necesita aprender para poder llegar adonde quiere ir a largo plazo y luego piense de qué manera puede obtener esos conocimientos o experiencias.

6)Por último, siempre desconfíe del "canto de las sirenas", esas expectativas e impulsos que pueden llevarlo por mal camino laboral. Y preste atención a sus miedos, que podrían hacer disminuir sus expectativas, lo que sólo lograría limitar su éxito laboral a largo plazo.

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in duda el gadget más esperado del año, el Iphone de Apple será comercializado a partir del 29 de junio (USA). La campaña de publicidad ya ha comenzado y los nuevos anuncios pueden verse con determinados visualizadores en la página de www.apple.com o sin problemas en YouTube.

Los competidores de la firma se han aprestado a preparar e iniciar campañas de nuevos productos. En el caso de Nokia y su N95 que, además de campaña en medios, está obteniendo una gran repercusión en blogs y páginas dedicadas a la tecnología, sin duda debido a una actividad programada de relaciones públicas.

Comienza la guerra sin cuartel

Sin embargo, si la batalla es la de la expectación, Apple gana de calle. Google registraba ayer 91,5 millones de referencias de su nuevo smart phone, en tanto que solamente 9,65 millones de referencias del terminal de Nokia, tecnológicamente mucho más avanzado, aunque probablemente menos fácil de usar.

La batalla que se plantea no es solamente de fabricantes de terminales, sino también de operadoras. En EEUU el Iphone se comercializará solamente a través de AT&T desde 499 dólares, un precio que demuestra que las operadoras estadounidenses, al contrario de las europeas, no han caído en la tentación de subvencionar terminales de forma desmesurada como vía para atraer clientes. No obstante, Verizon y Sprint, competidores de AT&T al parecer tienen provisionados importantes recursos para contraatacar en el caso de que el lanzamiento de Iphone comience a hacerles mella.

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Publicidad online... nueva generación

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icrosoft compra aQuantive.

Google adquiere DoubleClick por 3.100 millones de dólares.

Yahoo compra el 80% de Right Media que no poseía por 680 millones de dólares. La firma de publicidad WPP adquiere 24/7 Real Media por 649 millones de dólares. Y todo esto ha ocurrido en apenas seis semanas. ¿Qué tienen todas estas transacciones en común? Todas las empresas adquiridas son empresas de publicidad.

La carrera para consolidar el sector de la publicidad online se debe a la colisión de una serie de factores, incluyendo el rápido crecimiento del sector en relación con otros modos de publicidad. Según Interactive Advertising Bureau (IAB) y PricewaterhouseCoopers (PwC), en el 2006 los ingresos por publicidad online crecieron un 35%, superando los 16.900 millones de dólares, la mayor cifra jamás alcanzada. En 1999 los ingresos por publicidad en Internet apenas superaban los 4.600 millones de dólares, una cantidad que en la actualidad se consigue en un sólo trimestre.

A medida que las empresas que pagan por la publicidad demandan un mayor rendimiento del dinero gastado, empresas como Google tienen planes de ofrecer herramientas como una especie de “cuadro de mandos” basado en

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Internet para que las empresas que se anuncian puedan hacer un seguimiento de las compras conseguidas a través de todos los medios de publicidad. Rivales de Google como Microsoft y Yahoo tienen planes similares y están incorporando nuevas empresas y talentos para poder ofrecer la publicidad de nueva generación.

Según el profesor de Marketing de Wharton Peter Fader, hay un buen motivo por el que una empresa como Microsoft está dispuesta a pagar una prima del 85% por aQuantive: es la evolución inevitable de la publicidad. “Lo que las empresas online están haciendo –publicidad basada en resultados- es el futuro”, dice Fader.

Fader sostiene que todas las formas de publicidad estarán basadas en resultados cuantificables. Es más, el gasto destinado a marketing se decidirá de acuerdo con la siguiente cuestión: ¿Consiguió el anuncio la reacción esperada?

Es un concepto que emplea las técnicas del marketing directo, como por ejemplo el seguimiento de la tasa de respuestas.

En el mundo online, cifras como el número de gente que se interesó por un anuncio haciendo un mero “clic de ratón”, o la cifra de comandos generados a partir de determinada búsqueda ya están disponibles.

Los beneficios de otras formas de publicidad –como la televisión o la prensa

escrita-, son más intangibles, dice la profesora de Marketing de Wharton, Patricia Williams: “No creo que aplicar un concepto como la tasa de retorno de la inversión sea imposible en otros medios.

Pero en la televisión hay que preguntarse ¿cuál es la tasa de retorno y cómo se puede hacer un seguimiento de la misma?

Si tengo determinados objetivos para mi marca, ¿cómo podré cuantificar los resultados? Toda forma de publicidad siempre va a ser más opaca que los clicks de ratón del mundo online”.

De hecho, Kartik Hosanagar, profesor de Gestión de las Operaciones y la Información de Wharton, afirma que las empresas que hasta ahora han pagado por la publicidad tradicional ahora van a demandar mejores indicadores que cuantifiquen el grado de atención de las audiencias. Y dicha demanda posiblemente implique un giro de 180 grados para el sector de la publicidad.

“Antes la publicidad era una disciplina creativa basada en relaciones establecidas. La publicidad online ha acabado con todo esto”, dice Hosanagar.

“La publicidad ha dejado de ser una forma de arte para convertirse en una combinación de arte y ciencia. Esto tiene graves implicaciones. Las empresas que se anuncian demandarán medidas cuantificables e información sobre resultados. Aquellas que sean capaces de

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actuar de acuerdo con dichas cifras conseguirán las mejores tasas de rendimiento. Los medios que mejor satisfagan las demandas de las empresas que se promocionan y de los consumidores serán los de mayor éxito. Y los consumidores serán los mayores beneficiados. A través de los medios llegarán a sus manos sólo anuncios altamente individualizados que además les interesan.

Los expertos de Wharton están de acuerdo en que la publicidad por Internet –y su potencial para transformar un sector- no es una moda temporal, ni el resultado de un exceso irracional. “La publicidad online no pertenece a ninguna burbuja. No se espera que decaiga en un futuro cercano”, comenta Patricia Williams.

Panorama de la publicidad en Internet La publicidad a través de la Red está creciendo a un ritmo increíble, pero aún le hacen sombra otras formas de publicidad.

Según TNS Media Intelligence, en 2006 el gasto en publicidad en televisión fue 65.400 millones de dólares. En ese mismo año la publicidad en periódicos, revistas y radio supuso 27.900 millones, 29.800 millones y 11.000 millones de dólares respectivamente. Según los datos de IAB, la publicidad en Internet hasta el momento únicamente supera las cifras correspondientes a la radio. Estas cifras son, en parte, el motivo por el que Google, además de vender publicidad a través de sus búsquedas, esté intentando vender anuncios en los medios tradicionales como la radio y los medios impresos.

Dentro de la categoría de publicidad online, la publicidad basada en búsquedas de palabras clave –la especialidad de Google-, representa el 40% de los

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ingresos del 2006. Según IABE, la publicidad a través de banners, patrocinios y videos suponía el 32% del total.

La publicidad basada en búsquedas es en la actualidad la estrella dentro de su categoría y expertos de Wharton no ven motivo alguno por el que las cosas vayan a cambiar. El profesor de Derecho y Ética Empresarial, Kevin Werbach, señala que la publicidad basada en las búsquedas online “es una historia de extraordinario éxito”, y la profesora Williams añade que la popularidad de la publicidad a través de las búsquedas “alcanzará un máximo, pero no en un futuro cercano”.

En opinión de Hosanagar, esta popularidad satisface tanto al consumidor como a la empresa que se anuncia. En lo que respecta a la empresa, los resultados de la búsqueda consiguen cifras muy altas de visitas a tan sólo “un clic de ratón” y los anuncios llegan a personas interesadas.

Los consumidores también se pueden beneficiar. Están “básicamente utilizando el motor de búsqueda para obtener determinado resultado. La publicidad es un modo efectivo de facilitar dicho proceso. Por último, en las búsquedas la publicidad sólo aparece cuando los usuarios están a punto de tomar una decisión de compra; en ese momento la publicidad tiene un alto poder de influencia. Todos estos factores seguirán estando presentes y la publicidad a través de los motores de búsqueda debería seguir siendo muy interesante”.

Esa es una buena noticia para Google, cuyos ingresos dependen mayoritariamente de la publicidad a través de su popular motor de búsqueda; sin embargo, ahora la empresa está intentando diversificar. La adquisición de DoubleClick le proporciona un recurso adicional para introducir más publicidad

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online, como los banners que emplean otros muchos sitios web. “La combinación de las dos empresas acelerará la adopción por parte de Google de avances en este tipo de publicidad”, dice Eric Schmidt, consejero delegado de Google.

paso a un proceso cada vez más automatizado similar al que ofrece Google.

No obstante, a Peter Fader le molesta que se describa la publicidad en Internet como un fenómeno único. En su opinión, la publicidad es la misma bien sea online, por televisión, radio o medios impresos.

“Hablar sobre la publicidad online y offline es ridículo ... La gente compra cosas y las empresas se anuncian. Es todo lo mismo”, sostiene el docente en marketing. Lo que Internet está cambiando, añade, es cómo se venden los anuncios y las expectativas de rendimiento de cada dólar que las empresas destinan a la publicidad.

A medida que se suceden estos cambios, la empresa que quiere promocionarse tendrá una visión más integrada de los diversos medios, dice Fader. Al igual que los gestores de cartera, las empresas que adquieren publicidad asignarán sus recursos en base a los objetivos fijados. Si una empresa está intentando llegar a una audiencia de masas, tal vez la mejor opción sea un anuncio en televisión. Si la idea es cerrar una venta, la mejor opción posiblemente sea la búsqueda por palabras clave. “La respuesta ante qué forma de publicidad debes emplear es siempre “depende”. Muchas veces la televisión puede ser lo que necesites. El juego de asignación de recursos cada vez va a ser más complicado. Pero será estupendo cuando la publicidad sea eficiente”.

Fader no quita mérito a la revolución introducida por Google, aQuantive y similares, pero sugiere que el mejor enfoque es considerar el sector de la publicidad como un todo. El modo tradicional de adquirir publicidad –ventas basadas en relaciones personales-, dará

Fader y otros expertos de Wharton están de acuerdo en que esta eficiencia no se conseguirá de un día para otro, pero confían en que el sector de la publicidad cambie en todos los medios.

Williams señala que a medida que la publicidad avanza, sería una estupidez

El enorme pastel de la publicidad

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dejar a un lado los medios tradicionales.

“No creo que la amplia mayoría de empresas que se anuncian abandonen la televisión y medios impresos”, explica. “Yo nunca rechazaría la televisión. Dedicaría una parte del presupuesto a anuncios no tradicionales, buzz marketing e Internet.

Son tiempos de experimentación”.

Al final, Williams dice que la integración entre las múltiples formas de publicidad va a ser el mayor reto de las agencias de publicidad tradicionales. “En los últimos 20 años el sector de la publicidad ha estado buscando el modo de integrar y llegar a todos los medios. La realidad es que la integración es muy difícil de lograr.

La infraestructura de los procesos de compra es diferente entre los diversos medios”.

La fusión de AOL y Time Warner fue en parte diseñada para vender publicidad a través de varios medios de comunicación, explica Williams. Este concepto es fácil en teoría pero muy complicado en la práctica, dejando la puerta abierta a que empresas como Google, Yahoo y ahora Microsoft creen mejores modos de adquirir publicidad.

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ill Gates, que se retiró de Harvard en tercer año para dedicarse a la empresa de tecnología Microsoft y convertirse en el hombre más rico del mundo, volvió a la universidad para recibir un título honorífico.

"Queremos reconocer al integrante no graduado más ilustre de la clase de Harvard College de 1977", dijo el rector de la universidad, Steven Hyman.

"Mientras sus compañeros, incluido su amigo Steve Ballmer -actual presidente ejecutivo de Microsoft -, estaban ocupados preparando sus exámenes, él preparaba una revolución, el auge de la computación personal (...) Parece que llegó el momento de que su ´alma mater´ le entregue el diploma", añadió Hyman.

Gates, de 51 años, sonreía durante los comentarios de Hyman y saludaba con un movimiento de cabeza los aplausos de los graduados en la ceremonia.

El camino del éxito. La carencia de un título nunca frenó el ascenso de Gates a la cima de los negocios.

El y sus colegas fueron lo suficientemente astutos en 1980 para negociar un acuerdo con IBM, que dio a su naciente compañía de software (Microsoft) el derecho a cobrar por la licencia de su sistema operativo a los fabricantes de una nueva generación de computadoras.

El arreglo finalmente transformó el negocio de las computadoras, al trasladar el poder que tenían los fabricantes a las compañías de programación.

Hoy, cientos de fabricantes venden miles de marcas de computadoras cada año, pero el 90 por ciento y más de esos aparatos usan el sistema operativo Windows de Microsoft.

Bill volvió a casa

En Harvard, el millonario vivía en el mismo pasillo que Ballmer, quien no abandonó la escuela y se graduó, luego de que Gates dejó la universidad para enfocarse con su amigo de la infancia Paul Allen en Microsoft, la compañía que fundaron en 1975.

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mt El riesgo de las alianzas

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ony-Ericsson es una alianza entre la tecnológica japonesa y la telco sueca para el mercado móvil. Si su teléfono Sony-Ericsson se rompe, ¿a cuál de las dos empresas culpará usted? uno de los grandes dilemas del branding en tiempos de alianzas...

En estos días de outsourcing y alianzas globales, las empresas están más revueltas que nunca. Prácticamente a diario se anuncian acuerdos entre compañías de distintos rubros interesadas en unir sus fuerzas para conquistar algún mercado específico.

Pensemos, por ejemplo, en la alianza entre Sony y Ericsson para el mercado de los teléfonos móviles o Verizon Wireless, surgida de un acuerdo entre Verizon y Vodafone para el mercado de las comunicaciones inalámbricas. ¿Qué diferencia existe entre el acuerdo Sony-Ericsson y la alianza entre Verizon y Vodafone?

En el primer caso, los nombres de ambas empresas figuran en la marca. En el segundo, sólo aparece Verizon mientras que Vodafone queda oculta en las sombras. ¿Qué hay por debajo de esta decisión?, ¿por qué Sony y Ericsson formaron una marca única mientras que Vodafone prefirió no figurar?

Este es el campo de estudio de la "institutional economics of branding". En un artículo de la canadiense Richard Ivey School of Business, el profesor Shih-Fen Chen, analiza las distintas variables que afectan esta clase de decisiones comunes

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a la hora de formar alianzas, joint-ventures y de establecer relaciones con proveedores.

En primer lugar, hay que tener en claro que una de las principales funciones de una marca consiste en identificar, a los ojos del público, a una institución responsable de la calidad del producto.

Cuando una empresa pone su sello en un artículo, automáticamente se expone a quedar mal parada ante posibles desperfectos.

Este es el punto de partida de la economía del branding donde buena parte de la discusión pasa por la toma de responsabilidad pública sobre los productos. Precisamente, en muchos casos, las responsabilidades son difíciles de distinguir.

Si su celular Sony-Ericsson se descompone, ¿a quién culpará usted? ¿a Sony o a Ericsson?. Al poner ambos nombres en la marca conjunta, las dos empresas corren con las mismas responsabilidades a los ojos de los clientes.

Ford y Firestone lo aprendieron por las malas cuando, en el 2000, la agencia pública norteamericana de seguridad vial denunció a la Ford Explorer por el alto grado de incidencia de fallas de sus neumáticos (que incluso había provocado varios accidentes fatales). Ford tenía un acuerdo con Firestone para utilizar sus neumáticos.

Cuando estalló la crisis, Ford responsabilizó a Firestone por los accidentes. Firestone, por su parte, denunció que el problema eran las fallas

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de diseño del modelo Explorer. En d efinitiv a, ante los ojos d e los consumidores, ambas marcas terminaron pagando los platos rotos.

Las cuestiones de branding conjunto tienen también gran relevancia para retailers. En efecto, las grandes cadenas de supermercados suelen vender, bajo una marca propia, productos fabricados por otras empresas. Desde luego, en caso de que el artículo falle, será el retailer quien sufra los costos. Al fin y al cabo, era su marca la que figuraba en el producto.

Así, vemos que poner el nombre propio en un producto tiene sus riesgos cuando uno no controla la totalidad del proceso de producción. Al fin y al cabo, usted termina dependiendo de que el otro haga bien las cosas. Si el otro no lo hace, usted pagará las consecuencias.

Sin embargo, señala el especialista, estos riesgos pueden minimizarse a través de la aplicación de una regla muy sencilla. El criterio: la capacidad de controlar las acciones de la otra empresa.

Cuando el supermercado pueda controlar eficazmente la calidad del producto de su proveedor, no habría inconvenientes en que utilice su propio sello. Cuando no se cumple esta condición, lo más seguro es comercializar el artículo bajo la marca del fabricante.

Generalizando, advierte Chen, el producto siempre debería ser comercializado bajo el nombre de la empresa que esté en mejores condiciones para controlar las acciones de la otra. Esta es la mejor receta para evitar serios daños a la reputación.

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ac Man renace en el servicio en línea de Xbox Live, de Microsoft Corp., como parte de un tributo final al diseñador Toru Iwatani, que se retira de la industria de los videojuegos, que vale 30 billones de dólares y que él ayudó a crear.

La nueva versión de este simbólico juego es una interpretación fiel del juego original, que con más de 27 años, sigue siendo adictivo y ahora se puede descargar en la página http://www.xbox.com/es-MX/ En el videojuego los jugadores utilizaban un 'joystick' para dirigir al personaje –parecido a una pizza amarilla faltante de un pedazo- por un laberinto digital para comerse bolitas blancas y perseguir fantasmas de colores.

El nuevo juego, “Pac Man, Edición de Campeonato” (“Pac Man Championship Edition”), es la segunda y última versión que Iwatani ha diseñado personalmente, y fue creado para la ronda final del Campeonato Mundial de Pac-Man en Xbox 360 en Nueva York, donde nueve finalistas lo jugaron por primera vez.

Iwatani, de 52 años, empleado de Namco Bandai Holdings de Japón, dijo en entrevista que se retirará de Namco y pasará más tiempo dando clases a la nueva generación de diseñadores de videojuegos en la Universidad Politécnica de Tokio.

Dijo no tener planes inmediatos para crear otra versión del Pac Man, pero que podría trabajar con Namco supervisando

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este proyecto o realizar con los estudiantes una nueva versión.

El nuevo juego, con ritmo de música dance y laberintos que cambian de forma, marca el entretenimiento electrónico e interactivo, una industria con ingresos anuales superiores a la venta de películas en Estados Unidos.

Pero Iwatani dijo que el futuro de la industria de los videojuegos, donde el desarrollo de presupuestos ahora compite con el de películas, se sostiene no con creadores profesionales, sino con forasteros.

El diseñador dijo que “Tetris no era parte de la industria. Era un científico”, refiriéndose a otro juego legendario de la industria, en el que los jugadores organizan bloques que caen, diseñado por el científico ruso Alexey Pajitnov en 1985.

“Alguien que piensa desde afuera de la industria, podría tener una buena idea”, dijo Iwatani.

A pesar de los avances de la década pasada, en tecnología gráfica y diseño en computadora, Iwatani creó el nuevo Pac Man de la misma forma que el original, en dos dimensiones. “Quise quedarme con las reglas simples del Pac Man original”, dijo.

La nueva versión también combina formatos pasados. En el modo llamado “Modo oscuro”, la mayor parte del laberinto está oculto y sólo se puede ver con una linterna que el jugador utiliza para alumbrar el camino de Pac Man. Descargar el juego “Pac Man, Edición de Campeonato” (“Pac Man Championship Edition”) del servicio Xbox Live, costará diez dólares.

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Noticias Actuales Claro planea introducir al país la tercera generación de celulares a inicios del 2008, así lo informo Humberto Chávez, gerente de la empresa. Esta nueva tecnología permitirá a los usuarios realizar video llamadas y conectarse a internet con mucha más facilidad y rapidez.

America Movil, más conocido en nuestro medio como Claro se siente más que satisfecho con lo que viene logrando, pues las cifras de marzo de Osiptel confirmó que la operadora tiene ya la mayor participación del mercado de telefonía celular Prepago en Lima.

TODO CUESTA MENOS

Pronto Plaza Vea en Trujillo, Nolberto Rossi, Gerente General de la operadora de las cadenas: Plaza Vea, Plaza Vea Súper, Vivanda, Santa Isabel y Mass dio a conocer la próxima inauguración en el mes de agosto de un Hipermercado Plaza Vea en el centro comercial Real Plaza de Trujillo.

Scotiabank recibió el trofeo de oro en la categoría de Mejor campaña corporativa, en la última edición de los Premios Effie Awards Perú 2007, fruto del esfuerzo desplegado en la campaña de lanzamiento de Scotiabank en el Perú.

Scotiabank

AJEGROUP MENTOR NEWSLETTER

Ajegrup, empresa del grupo Añaños, confirmo que para el 2008 pondrán a la venta su cerveza, pero primero deberán decidir si su envase será de vidrio o plástico (material utilizado en México y Chile)

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Gestión de alta resolución

Colaborador Directo

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Business School Universidad de Navarra Brian Subirana Profesor Agregado, sistemas de información, IESE.

Sanjay Sarma Auto-ID Laboratories, MIT, Dept. of Mechanical Engineering.

Elgar Fleisch Swiss Federal Institute of Technology; e Institute of Technology Management, University of St. Gallen.

Publicado en la revista ALUMNI, revista de antiguos alumnos del IESE Abril-Junio 2002 Nº 86 Publicado en esta edición con autorización del IESE / Junio 2007

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magine que está a punto de lograr un importante avance en zoología. Está convencido de que en alguna parte existe un mamífero volador aún no descubierto, y un día, mientras está dando un paseo, toma una fotografía de un impresionante paisaje. Sin saberlo, en la esquina superior izquierda ha captado la imagen del mamífero volador que está buscando. De regreso a casa, tras una inspección más minuciosa, se da cuenta de que ha conseguido sin querer la demostración de su teoría. Con gran excitación descarga la foto en su ordenador. Está convencido de que la fotografía editada será su trampolín a la fama científica mundial. Amplía la foto en Adobe Photoshop e intenta recortar la imagen del animal. Pero se encuentra con un problema: la resolución de la foto es demasiado baja. Cuando amplía la zona en la que el animal está volando, sólo se observan píxeles borrosos. Sus sueños de alcanzar la fama en el mundo científico se disipan inmediatamente. Ahora piense que se encuentra en un almacén.

Imagínese miles de productos trasladados entre el muelle de embarque y la zona de almacenamiento. Imagine que hace una foto de la situación con la misma cámara. ¿No se encuentra con el mismo problema? ¿Es incapaz de distinguir el detalle de lo que está ocurriendo? ¿Puede distinguir el cien por cien de los productos

del almacén? Con esta fotografía, ¿es capaz de definir con qué precisión se reciben, almace nan, envían y comprueban?

Lo que acaba de presenciar de forma momentánea e hipotética es un problema que padecen todo tipo de empresas. ¿Cuántas veces ha oído a un compañero decir "la información de la que disponemos no tiene ese nivel de precisión, por lo que tenemos que hacer cálculos estimados"? Según el paradigma actual, a veces es imposible profundizar y comprender lo que está ocurriendo a un nivel muy detallado: un estudio de la Harvard Business School sobre un importante minorista de Estados Unidos concluyó que el 65% de todos los registros de inventario eran incorrectos.

Pero imagine que tuviera acceso a esos detalles, que pudiera localizar en cualquier momento y en cualquier lugar exactamente el producto en cuestión.

Bienvenido a la gestión de alta resolución No estamos hablando simplemente de salir y comprar una cámara nueva con mayor resolución. En vez de eso, existen diversas tecnologías y sensores, como las etiquetas de identificación por radiofrecuencia (RFID), sistemas de posicionamiento geográfico (GPS) y videocámaras digitales, que le permiten

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Figura 1

Dimensiones de información de alta resolución

Perspectiva

Tiempo Satisfacción del empleado, temperatura, etc.

Espacio

Unidad de agregación

acceder a información detallada en tiempo real sobre la ubicación, la frecuencia y el contenido de un producto en concreto. Estas tecnologías cambiarán por completo la forma en que los directivos toman decisiones, fundamentalmente por dos razones: 1.

Las nuevas tecnologías permitirán acceder a niveles muy precisos de información y será posible medir, planificar y actuar en consecuencia. Porque con acceso a los niveles más concretos de información a nivel de agregación (Figuras 1 y 4, en las páginas siguientes), un directivo podrá pasar fácilmente del nivel "macro" al nivel "micro" y será capaz de medir, planificar y actuar en consecuencia.

2.

La informática, a través de técnicas de inteligencia artificial, permite la automatización de muchos procesos de depuración de información, que hace posible procesar gran cantidad de datos. Ello implicará que la escala a la que operan las empresas se reduzca. Las empresas comenzarán a observar una mayor fragmentación de sus mercados, productos, puntos de distribución y cadenas de suministro.

Los directivos no deben permanecer al margen de esta revolución, por el contrario, deben intentar adelantarse al futuro para descubrir si estas nuevas herramientas pueden aplicarse en su empresa y de qué manera. En la mayoría de las empresas existen tres dimensiones clave en las que aumentar la resolución: tiempo, espacio y unidad de agregación. No obstante, el aumento de resolución puede ser útil en otras dimensiones: satisfacción del empleado, temperatura (véase ejemplo de Leche Pascual, Figura 4), etc.

No se trata de intentar abarcar toda la información que puede proporcionarnos una mayor resolución: el directivo debe decidir qué queremos ver con esta lente de aumento, con qué grado de aumento, diagnosticar los problemas que nos ha descubierto este nuevo tipo de visión y solucionarlos. Sin embargo, para gestionar de modo eficaz el inmenso volumen de información que proporciona la alta resolución, es imprescindible que los altos ejecutivos conserven un enfoque general de la empresa para evitar quedar atascados en el detalle. La gestión de alta resolución es un estadio más en la carrera por mejorar la excelencia en las organizaciones, que siempre compiten por ser líder en la relación calidad/precio que más rentabilidad da en el mercado. A continuación presentamos una perspectiva histórica para ayudar a colocar la gestión de alta resolución en el contexto adecuado.

Un poco de historia: de la fabricación artesanal a la gestión de alta resolución en busca de la excelencia Para valorar las consecuencias de la gestión de alta resolución, retrocedamos momentáneamente en la historia. Podríamos

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comenzar por la producción artesanal (craft manufacturing) en la industria automovilística en la década de 1890. Con los medios adecuados, era posible encargar un coche personalizado a uno de varios fabricantes. En aquella época, los talleres que fabricaban automóviles personalizados compartían algunas características inconfundibles. En primer lugar, disponían de una plantilla muy cualificada en la que, en cuestión de unos años, los trabajadores pasaban de aprendices a artesanos y adquirían las habilidades y técnicas necesarias para poder realizar una amplia gama de tareas. En segundo lugar, contrataban a diferentes talleres de máquinas para que fabricaran piezas y componentes. Tercero, todos los talleres usaban máquinas-herramienta en la producción para usos generales. Cuarto, en los talleres se fabricaban menos de 1.000 coches al año, de los cuales no más de cincuenta se fabricaban según el mismo diseño y especificaciones. Estos elementos caracterizaron a la industria automovilística hasta 1908, fecha en que Ford creó el modelo T con dos objetivos principales: la repetitibilidad de la producción y la facilidad de conducción, que lo ponía al alcance de cualquier persona y no únicamente de chóferes y mecánicos. Para describir este nuevo enfoque, Ford acuñó el término "producción en serie" (mass production), a partir de la que se esbozó una metodología completa y coherente de intercambio y montaje de piezas del coche. En la misma línea que Ford, surgieron los principios de la gestión científica desarrollados en 1911 por Frederick W. Taylor. Taylor propuso que el objetivo principal de la gestión debía ser la máxima prosperidad, tanto para el empresario como para el empleado. También difundió la idea de que la ciencia y la coherencia deberían ser elementos dominantes en la visión de la empresa de la producción, la formación de los trabajadores y la coordinación de éstos.

A mediados de la década de los cincuenta, las ideas de Ford y Taylor se habían extendido por varias industrias y eran aplicadas en Estados Unidos y Europa. Sin embargo, en Toyota Motor Company de Japón se estaba forjando un nuevo enfoque: la lean production. Junto a las iniciativas de Eiji Toyoda y Taiichi Ohno, de Toyota, se encontraba el consultor y teórico en gestión estadounidense W. Edwards Deming. Ellos promovieron cambios fundamentales en las operaciones y la orientación de los fabricantes. La lean production propugnaba cuatro principios básicos: el trabajo en equipo, la comunicación, el uso eficaz de los recursos (incluida la eliminación de los residuos) y, quizá lo más importante, la mejora continua. Un grupo de expertos de la industria ofrecía esta definición: «Una planta de lean production transfiere el número máximo de tareas y responsabilidades a aquellos trabajadores que realmente añaden valor al coche en la cadena de montaje, y tiene operativo un sistema de detección de fallos que identifica rápidamente el origen de cualquier problema detectado».

El resultado es que la lean production demostró lo que antes se consideraba imposible: la mejora de la calidad y, al mismo tiempo, la reducción de los costes. Los coches japoneses, en su momento considerados como artículos baratos, de baja calidad y de poco prestigio, se convirtieron en artículos asequibles, de gran calidad y maravillas de ingeniería. Como consecuencia, las empresas japonesas consiguieron un impresionante crecimiento. Por ejemplo, el valor añadido neto por empleado de Toyota aumentó de 26.039 dólares en 1960 a 73.897 en 1983, mientras que el de Ford sólo se incrementó ligeramente, de 31.272 dólares a 37.235 durante el mismo período. Aparte

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Figura 2

Antes de la utilización de GPS y PDAs, la estructura de la or g anización de mantenimiento er a muy descentralizada y costosa con siete niveles, debido a la necesidad de dar respuesta rápida a las emergencias.

Cambios que la gestión de alta resolución ha provocado en la organización de mantenimiento de Otis, fabricante de ascensores Con GPS/PDA

Sin GPS/PDA

Informes de actividad

Envío del mecánico Informe de actividades y de gestión Aviso de avería Aviso de avería

de los impresionantes resultados y del continuo crecimiento de los fabricantes japoneses (Toyota se convirtió en el mayor del mundo, por delante de General Motors, a principios de 2006), ¿qué conclusiones podemos extraer al observar la evolución del sector automovilístico? Todas las mejoras introducidas en Japón se basaban en algún tipo de medición, incluidos estudios sobre el tiempo y el movimiento, la mejora continua y otros conceptos desarrollados por primera vez en Estados Unidos. Ford y Taylor introdujeron los conceptos de tiempo y movimiento para facilitar la transición de la fabricación artesanal a la producción en serie. Deming, Ohno y otros aportaron la idea de una medición estadística a lo largo de una curva de distribución estándar. Deming introdujo el concepto del ciclo Medición-PlanificaciónActuación, como se muestra más adelante. Un sistema que está siendo medido puede mantener estándares de calidad altísimos e incluso ampliar los límites de estos estándares como ventaja competitiva. Sin medición, es fácil quedarse atrás en la “carrera armamentística” de la calidad.

Para llevar a cabo el seguimiento y la medición de estos procesos, Ford y Taylor comenzaron usando un cronómetro y una libreta de apuntes. Deming, Ohno y otros añadieron diferentes herramientas, como los gráficos de seguimiento estadístico, que hicieron posible el uso de principios de muestreo y la obtención de conclusiones estadísticamente válidas. Una avalancha de términos, como kaizen (análisis constan te de procesos), kan-ban (producción bajo demanda, basada en las necesidades del consumidor final) y poka yoke (verificación de errores) comenzaron a impregnar las capas directivas como métodos basados en medición para mejorar la calidad y reducir los precios. El

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aumento de la capacidad de procesamiento de los ordenadores ha generado una miríada de herramientas de seguimiento. Un ejemplo fue el desarrollo de sistemas de planificación de necesidades de material (Material Requirements Planning o MRP), encaminados al seguimiento de todas las materias primas que componen un producto en particular. Hoy en día, el control de procesos estadísticos (Statistical Process Control o SPC) es un elemento esencial de la fabricación moderna y la ingeniería de procesos. Por ejemplo, cuando se fabrican las obleas de los microprocesadores en una planta de fabricación de silicio, se miden y analizan cientos de parámetros en tiempo real, y se realizan ajustes para garantizar la más alta calidad y los mejores resultados.

Un nuevo paso: la gestión de alta resolución En la actualidad disponemos de múltiples herramientas a nuestro alcance, incluido el acceso a las más recientes herramientas de seguimiento como la RFID, el GPS y las videocámaras digitales (presentes ya en nuestras ciiudades: en Reino Unido se calcula que ya están distribuidos unos cuatro millones de cámaras en lugares públicos). Creemos que la adopción de estas herramientas contribuirá decisivamente a conducir la evolución desde la lean production hasta la siguiente generación en gestión: gestión de alta resolución. ¿Da la impresión de que somos partidarios de un mundo robotizado en el que la máquina controla al ser humano? No, no es así.

La gestión de alta resolución es una evolución natural que se basa en principios de medición anteriores, identificación de las causas primordiales, control en tiempo real y mejora continua.

Al igual que los modelos que la han

Combinar de modo inteligente el uso de tecnologías como el GPS en el automóvil de cada operario y la conexión directa de cada uno de los ascensores instalados y mantenidos por la empresa –mediante la instalación de dispositivos que permiten comunicarse por GPRS o por mensajes SMS– permitió simplificar la estructura de mantenimiento y asistencia de la organización. Ahora, Otis conoce en cada momento dónde se encuentran sus operarios y la situación de cada ascensor. Las claves de la mejora han sido: 1. Centro único nacional de recepción de llamadas.

2. Detección de patrones de fallo.

3. "Aplanamiento" de la organización.

4. Benchmarking entre reparadores y oficinas..

precedido –producción artesanal, en serie y lean production–, la gestión de alta resolución tendrá profundas consecuencias en todos los aspectos de las empresas (la Figura 2 muestra un ejemplo de cómo una mayor resolución puede impulsar cambios en la organización).

Podríamos preguntarnos, ¿por qué cambiar ahora? Quizá pueda pensar que todas las funciones de su empresa funcionan perfectamente, pero, tal como demuestra la historia, lo que ahora es una ventaja competitiva puede no serlo en el futuro. Pensemos en el famoso jugador de golf Tiger Woods, que podría ser la encarnación del concepto de mejora continua, puesto que, aun en sus mejores momentos de forma, no duda en cambiar su swing si considera que le puede ayudar a mejorar. Por tanto, es posible que usted haya identificado en su empresa áreas en las que es posible o se necesita mejorar.

Por poner un ejemplo: ¿cómo funciona su cadena de suministro?

Problemas en la cadena de suministro: roturas de stock, merma, errores de inventario...

Un reciente estudio de mercado estima que el comercio minorista experimenta un índice medio de rotura de stocks de un 8,3%. Se tarda más de 24 horas en reponer aproximadamente el 55% de los productos agotados, lo que se traduce en una disminución de ventas del 4%.

Además, la tasa de error en los envíos al almacén se encuentra entre el 1% y el 3%, y entre el 10% y el 15% de los envíos de los proveedores son objeto de alguna disputa por parte del minorista. Cuando no hay problemas de rotura de stocks, prevalece el problema del exceso: una empresa típica de productos envasados de gran consumo tiene ¡once semanas de stock! El exceso de existencias inmoviliza los fondos y limita la capacidad de una

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Figura 3

La Cadena de suministro produce errores en la información del stock Planta de fabricación

Almacén Fabricante

error

error

Almacén Detallista

Detallista

error

error mejor no preguntar

empresa para convertir el inventario en flujo de caja positivo. Si a esto se añaden otras dimensiones temporales, como la estacionalidad y la caducidad de alimentos frescos y artículos farmacéuticos, la gestión de inventario se convierte en un problema fundamental.

Retos de almacenamiento aparte, los fabricantes también se enfrentan a problemas en la cadena de suministro como la merma, los productos falsificados y el posible desvío hacia otros mercados.

En un estudio reciente sobre fabricantes de bienes de consumo se descubrió que la merma representa entre un 2% y un 3% de las ventas. Se calcula que si la merma se redujera a la mitad, los beneficios de los minoristas podrían incrementarse un 30%. Además, más del 50% de la merma es consecuencia del fraude por parte de empleados y proveedores. El resto es debido a daños sufridos y robos. ¿Cuánto tardaría en desaparecer el robo si pudiéramos enfocar al ladrón con precisión microscópica? La falsificación de productos también causa estragos. En la industria farmacéutica mundial se calculó que los productos falsificados representaban un 10% de los 500.000 millones de dólares en todo el mundo. La merma, la falsificación y el desvío dañan, además, la relación entre proveedores, empleados, empresas de transporte, minoristas y consumidores... En definitiva, tras este rápido examen a la cadena de suministro, podríamos concluir que si se tratara de un paciente, habría que llevarlo a toda prisa a la unidad de cuidados intensivos.

Nuestras investigaciones evidencian la causa de todos estos males: la falta de información adecuada. De hecho, y como hemos comentado anteriormente, un estudio llevado a cabo en un detallista ya descubrió que el 65% de los niveles de stock eran incorrectos. Sin información

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adecuada no es posible tomar decisiones adecuadas. Intentando profundizar un poco más, podemos fijarnos en el paso de un producto por todo el proceso (Figura 3). Después de su elaboración, se transporta al centro de distribución del fabricante, después al centro de distribución del minorista y, finalmente, se entrega al minorista. En estas cuatro ubicaciones el producto se “empaqueta” a diferentes niveles de agregación (producto único, pack o funda, caja, palé y contenedor), ya sea en configuraciones uniformes (como por ejemplo palés completos) o en configuraciones mixtas (como palés mixtos).

Analicemos el proceso en detalle utilizando el ejemplo de las cuchillas de afeitar desechables. Durante la producción, el resultado es una única cuchilla. Las cuchillas se agrupan entonces en packs de cuatro, ocho o doce unidades. Cada tipo de pack se coloca en una caja, que agrupadas forman un palé, y varios palés completan un contenedor.

Cuando el contenedor es trasladado al centro de distribución del fabricante, se sacan los palés del contenedor, y a veces hasta las cajas, antes de enviarlas al centro de distribución del minorista en forma de palé reconfigurado. En el centro de distribución del minorista pasa del palé a la caja, y viceversa, ya que los productos se combinan para satisfacer las necesidades de cada tienda. En el almacén del minorista, las cuchillas son empaquetadas, desempaquetadas, trasladadas, almacenadas y manipuladas continuamente. ¿Está confundido? ¡Pues imagínese que es el responsable de hacer el seguimiento de una cuchilla de afeitar concreta a lo largo de todo el proceso!

El agrupamiento y separación del producto, además de los múltiples puntos de clasificación y traslado, aumentan las probabilidades de que haya excesos o

La cadena de suministro es frágil.

Los diferentes movimientos de los productos, entre la planta de fabricación y la entrega al cliente final, suelen implicar numerosos errores.

En cada etapa de la cadena se manipula la mercancía. Ello genera errores en la información de los niveles de stock almacenados y, por tanto, en los sistemas de información destinados al seguimiento de las mercancías desde que se fabrica hasta que llega a manos del detallista y del cliente.

Introducir tecnologías como la RFID contribuye a mejorar la gestión de stocks en cada uno de los "eslabones" de la cadena y reducir el número de fallos que se producen: rotura de stocks, errores en el inventario, organización de almacenes, etc.

errores de inventario, mermas, equivocaciones en los envíos, esfuerzos inútiles y un largo etcétera de ineficiencias. Imagine que al principio del proceso, un pack de cuatro unidades es codificado como un pack de ocho; este error repercutirá en todas las fases del proceso. De hecho, el error puede amplificarse en la cadena y sumarse a otros errores. Los costosos inventarios manuales ilustran el alcance de este problema. La cantidad de recursos humanos requeridos para escanear cada código de barras de cada pack en cada punto de verificación del proceso es demasiado costoso e incómodo. En resumen, el método actual es manual y carece de la suficiente resolución como para reducir el número de errores e ineficiencias.

Necesita unas "gafas mágicas": la RFID + GPS + ...

Así pues, ¿existe algún remedio para esta cadena de suministro tan enferma?

Creemos que la RFID ofrece una solución a la mayoría de estos males y, a corto plazo, para cuatro áreas problemáticas en la gestión de la cadena de suministro: las mermas, la rotura de stocks, los costes de inventario y los costes de manipulación. Aunque la RFID existe desde la segunda guerra mundial (cuando se utilizó para proporcionar información sobre aviones que se aproximaban), su aplicación a las cadenas de suministro surgió en los años noventa.

La RFID sustituirá probablemente al UPC (código de producto unifi cado).

Comparado con la RFID, el UPC es una etiqueta activa, lo que significa que necesita ser escaneada por un empleado antes de ser identificada. Por el contrario, la RFID es un sensor inalámbrico pasivo que no requiere ningún escaneado físico para ser identificado. Por ejemplo, al recibir un producto en un almacén de

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Figura 4

Leche Pascual: ejemplo de la evolución del nivel de resolución y sus costes Control fabricación WMS - control de stock, código de barras GPS (centenares de euros 1990s) Etiquetas activas: control de temperaturas, control de vibraciones (decenas de euros 2003),

Etiquetas pasivas (menos de 5 céntimos 2005)

Etiquetas pasivas (inferior a 1 centimo ¿cuando?)

UPC, con frecuencia los trabajadores necesitan escanear los productos entrantes, contarlos y volver a etiquetarlos antes de almacenarlos o enviarlos. Un almacén con RFID podría eliminar, prácticamente por completo, todo el proceso de recepción. Como muestra un estudio reciente de Wal-Mart, P&G, Kimberly Clark, MIT y el IESE, se pueden obtener ganancias considerables a corto plazo mediante el uso de EPOD (prueba electrónica de entrega) en la recepción. Los productos son trasladados al almacén y los lectores de RFID recopilan inmediatamente toda la información de la etiqueta y la cargan directamente en el sistema de gestión de información del almacén.

Estudios recientes indican que una mayor resolución de seguimiento de productos en la cadena de suministro mediante el uso de etiquetas de RFID aporta numerosas ventajas: ausencia de mermas, menos roturas de stocks, reducción de inventario, menor obsolescencia, ausencia de productos falsificados y mejora de la gestión de la promoción de productos. ¿Cómo saber si necesito aumentar la resolución? ¿Cómo gestionar el nuevo e inmenso volumen de información?

1.

Los directivos deberán buscar la utilidad de cada tecnología en su empresa y de qué manera puede generar realmente valor. Cada caso es único. Los directivos que estén pensando en adoptar tecnologías como la RFID en su empresa, deberán decidir qué datos quieren conocer y hacia dónde enfocar, definir el nivel de resolución de información que quieren obtener, el nivel de precisión, definir sistemas de indicadores que permitan evaluar el éxito, y decidir quién se responsabilizará de gestionar la nueva tecnología. Con el paso del tiempo, la tecnología permite ir aumentando la resolución con la que se puede gestionar rentablemente un negocio. La Figura 4 ilustra esta evolución en el caso de Leche Pascual. Como es lógico, una vez iniciado el proceso, los directivos deberán ser capaces de separar el trigo de la paja, es decir, seleccionar y emplear la información verdaderamente relevante y desechar el resto de datos.

2.

Con esta información precisa, los directivos podrán determinar a qué punto enfocar y decidir, basándose en los resultados de la observación, los cambios organizativos necesarios para corregir errores. Se trata, pues, de una nueva apuesta por la excelencia.

El estudio realizado conjuntamente en el IESE y el MIT indica que un uso apropiado de la RFID nos permitirá acercarnos con impresionante resolución a un punto concreto de nuestra cadena de suministro y descubrir –y solucionar– problemas que hasta ese momento no podíamos ni imaginar que existieran. Aparecen fallos en el almacén, en el transporte o en las tiendas. Con la RFID,

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Un ejemplo de cómo las empresas han ganado resolución gracias a la tecnología, desde el control de fabricación a la aplicación del código de barras –ambos avances suponían mejorar el control en la planta de fabricación y en los almacenes–, el sistema GPS, con el que se controla la ruta y posición exacta de cada camión. El siguiente paso en la resolución se ha dado gracias a la RFID. Con el uso de etiquetas "activas" –es decir, provistas de batería–, Leche Pascual ha comenzado a establecer un control sobre el "comportamiento térmico" de determinados productos que requieren mantenerse a una temperatura determinada, entre 0º y 3º. Situando etiquetas RFID con batería –activas– y un medidor de temperatura en los envases de 1.000 kg de un determinado producto, se obtiene una información a la que no se podía acceder sin esta tecnología. La empresa también está avanzando en la obtención de resolución usando etiquetas RFID en una unidad de agregación menor, una caja de envases de un litro de leche. Y en un futuro, ¿por qué no pensar que cada envase de un litro llevará su propia etiqueta RFID? O, más allá de la unidad del litro de leche, ¿por qué no en la hierba que comen las vacas, con antenas flotando (marcadores de ADN)...? Podríamos entonces obtener una trazabilidad desde el consumidor hasta el prado en el que se han alimentado las vacas.

cada estantería podrá "saber" en cada momento qué productos almacena. Del mismo modo, en una tienda poblada de antenas se podrá determinar qué productos y de qué modo circulan por la tienda.

Al mismo tiempo, las etiquetas RFID todavía se enfrentan a numerosas limitaciones. Por un lado, el coste de la inversión inicial puede resultar elevado, por lo que es necesario tener claro qué uso se le dará a la nueva tecnología, y si se requiere, para un análisis de la cadena de suministro, asociarse en un proyecto con un cliente o un proveedor (y resolver la eterna cuestión: quién paga y cómo se paga). Además, la fiabilidad de lectura no es del 100% cuando en unos instantes debe recibirse la información de centenares de etiquetas. Sin embargo, para muchas aplicaciones no es necesaria una lectura tan precisa, porque ya supera con creces la fiabilidad que actualmente presenta la información en cualquier punto de la cadena de suministro.

Wal-Mart, por ejemplo, comenzó etiquetando sus productos de más valor. En la medida en que se descubren nuevas utilidades, las etiquetas bajan de precio –en la actualidad se está llegando a acuerdos por los que cada etiqueta puede comprarse por bastante menos de cinco centavos de dólar, aunque siempre en casos de volúmenes importantes– y disminuye su tamaño, o se mejore la seguridad de la información, las aplicaciones se multiplicarán: una tienda sin cajas registradoras, abierta 24 horas, las maletas del aeropuerto siempre bajo control, mejor gestión de productos perecederos... (Figura 4).

Gestión de alta resolución elevada a la enésima potencia: la fragmentación del modelo de negocio El ejemplo de la cadena de suministro con RFID nos demuestra que la RFID es análoga a una lente de aumento sobre la empresa. La RFID es una de las muchas tecnologías en el campo, cada vez mayor, de la gestión de alta resolución. La gestión de alta resolución es una teoría operativa mediante la cual los directivos a menudo profundizan hasta un grado n y utilizan la información para los mismos objetivos que la lean production: el aumento de la calidad y la reducción de costes al mismo tiempo.

La fragmentación no es una tendencia nueva. Veamos el ejemplo de la marca española Zara. Esta cadena de tiendas de ropa ha sido la preferida de la prensa empresarial y de los académicos de todo el mundo por su capacidad para reducir el tradicional plazo de entrega en el sector de la moda de un año a sólo tres semanas. ¿Cómo se consiguió una reducción de este tipo?

Mediante la fragmentación; los diseñadores de Zara manejan datos de ventas en tiempo real en los que se detalla qué unidades de stock (stock-keeping units o SKU) tienen éxito y cuáles no se están vendiendo. La capacidad de acceder a estos datos unidad

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mt

Perspectiva

Con el aumento de la resolución surgen más oportunidades para profundizar, eliminar ineficiencias y reducir costes. Con una mayor resolución, la habilidad del directivo consistirá en saber eliminar la información sobrante y seguir midiendo, planificando y actuando.

por unidad permite a la compañía probar productos en algunas tiendas y tomar decisiones rápidas. Si las ventas no despegan, la empresa puede reaccionar inmediatamente eliminando la referencia.

Del mismo modo, si una tienda se queda sin stocks de un artículo, se pueden encargar más unidades que se enviarán directamente a la tienda. Como consecuencia de esta estrategia de alta resolución, Zara consigue introducir 2.000 nuevos artículos, con prendas nuevas en las tiendas cada semana.

Gracias a estos cambios, la sociedad matriz de Zara, Inditex, ha crecido rápidamente, de más de 500 tiendas en 1995 a 2.700 establecimientos en 2006, con el consecuente incremento de beneficios durante el mismo período.

De hecho, la aplicación del concepto de alta resolución va mucho más allá de las tiendas de moda. Piense hasta qué punto los sistemas de posicionamiento global (GPS) han transformado la gestión de las flotas de taxis. Mediante el uso del GPS, los taxistas pueden saber qué ruta es la más corta y estimar la hora de llegada.

También permite a la central saber qué taxis están cerca del próximo cliente. De este modo, se aumenta la transparencia, se reducen las ineficiencias y, en última instancia, se incrementa la utilización de cada taxi, cuyo conductor no está obligado a conocer en detalle las calles de una ciudad.

Los modelos empresariales muy fragmentados son también la base de muchas empresas de información, como, por ejemplo, la provisión de cotizaciones bursátiles o la publicidad en Internet.

Piense por un momento en las complejas y fragmentadas transacciones que tienen lugar entre bastidores cuando entra en el sitio web de su periódico favorito para leer los titulares. Puede pensar que esto es una sencilla transacción entre usted y el

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servidor del periódico, pero un simple click del ratón activa un flujo de transacciones (referencia) de decenas (si no cientos) de otras transacciones, en las que participan cuarenta agentes diferentes; empresas de publicidad on-line, multitud de marcas potenciales, una compañía de modelado predictivo, diversos comercios minoristas on-line y un notario digital. Lo mismo que un producto físico tradicional sale de un almacén, su click inicial se empaqueta y desempaqueta para proporcionar a cada agente el nivel de detalle apropiado. Esta información será utilizada para indicarle al anunciante, proveedor, minorista u otro agente qué tipo de anuncio debe mostrarle mientras usted lee las noticias por Internet.

Si la fragmentación de la industria de la información podría parecer extrema, imagine que todos los productos contuvieran la suficiente información como para convertirse en su propia tienda. Piense en comprarle una motocicleta de segunda mano a su vecino.

Imagine que la motocicleta en cuestión tuviera su propio dispositivo sofisticado de seguimiento. Nada más comprarla, el dispositivo de segui miento de la motocicleta descargaría automáticamente su valor de mercado de una página web y enviaría una instrucción a su banco para que transfiriera los fondos a la cuenta bancaria de su vecino. ¿Estamos cerca de un mundo así? Quizá no estemos muy lejos. ¿El futuro? Use su imaginación...

La gestión de alta resolución es el siguiente paso evolutivo después de la lean production y se basa en reducir la escala en la que analizamos el espacio, el tiempo, los productos y los modelos empresariales. Como consecuencia de esto, ya hemos comenzado a observar cómo diversos sectores han empezado a

fragmentar sus productos y servicios con el objetivo de mejorar la calidad y reducir costes. Podemos proyectar la imaginación hacia el futuro e imaginar un mundo sin cadenas de suministro, y en su lugar una red de distribución empaquetada en la que cada producto contenga toda la información necesaria para convertirse, prácticamente, en su propio punto de venta. A medida que aumenta la resolución de cada artículo, observaremos una mayor aleatoriedad, más personalización y un aumento de la frecuencia de entrega directamente al consumidor final.

Al principio de este artículo le pedíamos que se imaginara a sí mismo como un zoólogo en busca del descubrimiento de una nueva especie de mamífero. En la fotografía hipotética que usted sacó, su vista era incapaz de ver todos los detalles que formaban la imagen digital. Y eso solamente era una foto fija. ¿Se imagina si intenta captar el detalle en alta resolución a la enésima potencia en tiempo real? Las herramientas emergentes, como las etiquetas de RFID, el GPS y las videocámaras digitales, pueden resultarnos útiles.

Con el aumento de la resolución surgen más oportunidades para profundizar, eliminar ineficiencias y reducir costes.

Con una mayor resolución, la habilidad del directivo consistirá en saber eliminar la información sobrante y seguir midiendo, planificando y actuando. ¿Quién sabe?, tal vez podría mejorar de forma espectacular el rendimiento de su cadena de suministro. Quizás impulse una revolución de fragmentación en su mercado. O podría, metafóricamente hablando, descubrir una nueva especie de ave. Una vez consideradas las opciones, es necesario elegir. La gestión de alta resolución está disponible para cuando decida dar el paso.

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