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El tiempo en tus manos

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editorial A menudo el tiempo es escaso para quienes quisiéremos que el día tuviese unas horas más. Y esta necesidad la podría padecer desde un joven escolar, un ama de casa, el dueño de un negocio, una ejecutiva o hasta el gerente de una empresa; en fin todos los que a diario tienen un deber que cumplir en el ámbito laboral, social y también familiar.

El tiempo se valora, no en vano decimos “no me hagas perder el tiempo”, porque quienes somos conscientes de este valor sabemos que el tiempo pasa y no regresa.

¿Cuál es el perfil del vendedor ideal?

Un despertar maravilloso

Por ello es tan importante aprender a planificar de mejor manera nuestros quehaceres diarios adecuadamente, delegando a otros lo que se puede delegar para dedicarnos personalmente a las actividades que son prioritarias para nuestra vida.

Seguro en el transcurrir surgirán nuevos problemas o desafíos, descubriremos que muchas veces nos equivocamos y otras no, y que algunas personas nos defraudaron y otras terminaron siendo muy queridas; pero definitivamente habremos aprendido algo nuevo y continuaremos valorando el tiempo para no derrocharlo absurdamente, ni obsequiarlo a quien no lo merece.

La verdad de la lealtad del cliente

Afabilidad

En conclusión prioricemos lo que es realmente importante para uno y para quienes amamos y deleguemos actividades, que aunque no menos importantes lo pueden realizar otras personas de nuestra confianza – a las que también el tiempo ayuda a identificar – si lo conseguimos nuestra vida tendrá una mejor calidad y no caeremos en la excusa, o lamentable justificación, de decir “no tengo tiempo para nada”. Si bien parte de una convención el día tiene 24 horas no le pidamos más, disfrutémoslas mejor.

Director General ENRIQUE BERROSPI C.

Música para salvar el mundo

Gerentes con impacto

Correctora de Estilo BELINDA LINDO D: Relaciones Públicas OMAR GARCÍA C. Colaboradores en esta edición: KIMIO KASE PILAR GARCÍA LOMBARDIA JOSE M. RODRIGUEZ FEDERICO AST

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¿Cuál es el perfil del vendedor ideal?

l estacionamiento del shopping estaba repleto. Tras dar vueltas durante unos veinte minutos, usted encontró un lugar a casi medio kilómetro de la puerta. Abriéndose paso a los codazos entre la marea humana de los pasillos, consiguió llegar al negocio.

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experiencia a todos los que quisieran escucharlo. En su relato, omitió los problemas para estacionar. Tampoco le importó que el negocio no tuviera televisores en stock. La narración se centró exclusivamente en la paupérrima atención.

Por suerte, no había demasiada gente.

Usted se paró en el medio del local con cara de "necesito ayuda". Un vendedor lo vio. Pero, como si nada, siguió acomodando productos en los estantes.

Según un artículo de Wharton Business School, esta es una reacción tremendamente común entre clientes insatisfechos. Las encuestas académicas señalan que los consumidores suelen estar dispuestos a tolerar muchísimas cosas: estacionamientos repletos, kilométricas colas, faltantes en el stock, etc. Sin embargo, no perdonan la mala atención de los vendedores.

Y, lo peor de todo, la difusión de las malas experiencias se multiplica exponencialmente a través del "boca a boca".

Usted se acercó: "Disculpe, ¿puede ayudarme?". De mala gana, el vendedor repuso: "¿Qué necesita?". "Un televisor de 29 pulgadas". "Creo que no tenemos", repuso el empleado, "déjeme que me fije en el depósito". En el camino, el vendedor aprovechó para tomar un mate que le ofreció el cajero. Después, desapareció por la puerta hacia el depósito. Sólo regresó diez minutos más tarde. Tomó otro mate que le ofreció el cajero y luego se acercó a usted: "Los televisores nos entran mañana".

Cortesía de MATERIABIZ Federico Ast Editor de MATERIABIZ www.materiabiz.com

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Furioso, usted regresó a su casa, sacó su agenda telefónica y empezó a narrar la

Uno de cada tres consumidores insatisfechos cuentan su frustración a sus conocidos. Y, en promedio, estos transmitirán la anécdota a otras cuatro personas. De esta forma, basta con que un solo vendedor ofenda a un cliente para que cientos se enteren de que en ese

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Actualidad

Existen pocas cosas más frustrantes para un cliente que un vendedor que lo atiende como si estuviera haciéndole un favor. ¿Cuáles son las características del vendedor ideal?

negocio no se atiende bien a la gente.

Por lo tanto, sostienen los investigadores de Wharton, los retailers deberían ubicar a la formación de sus vendedores al tope de sus prioridades. ¿Cuáles son las características a desarrollar? Veamos...

1) Personalidad activa La regla número todos la conocen (pero no todos la aplican). El vendedor ideal interrumpe lo que sea que esté haciendo cuando ve a un cliente desorientado. Se le acerca con una gentil sonrisa y dice: "¿Puedo ayudarlo?”

2) El vendedor como educador Filosóficamente hablando, nadie va a un negocio a comprar un producto. Lo que realmente quiere el consumidor es resolver un problema. El producto sólo es un medio para la solución.

El vendedor ideal es, entonces, un experto asistente para encontrar soluciones. Él conoce a la perfección todos los productos que ofrece la empresa y es capaz de identificar el más indicado para satisfacer la necesidad concreta de cada cliente particular. Y también es capaz de explicar, con toda paciencia y claridad, por qué ese producto (y no otro) es el indicado para resolver el problema del cliente.

3) El vendedor expeditivo El tiempo es un bien escaso. Los clientes quieren terminar la transacción en el menor tiempo posible. El vendedor ideal, tras ayudar al cliente a encontrar la solución que busca, lo acompaña hasta la caja y se asegura de que le cobren rápido.

desconfianza y, en última instancia, una mala experiencia de compra.

El vendedor ideal está genuinamente interesado en resolver el problema del cliente (aunque esto implique no concretar la venta). Entonces, no tendrá problemas en decir: "Este producto no le servirá. Lo que usted busca lo encontrará a la vuelta". Si bien esto puede resultar costoso en el corto plazo, a la larga, suele generar grandes beneficios en términos de lealtad.

Ahora bien, ¿cómo generar este comportamiento entre los vendedores?

Al fin y al cabo, no olvidemos que buena parte de sus ingresos provienen de las comisiones por sus ventas. Por lo tanto, suele generarse un incentivo para que el vendedor intente "encajarle" al cliente todo lo que pueda (aun a expensas de la lealtad de largo plazo).

Por lo tanto, señalan los investigadores de Wharton, quizá sea bueno revisar en qué medida las políticas de compensaciones por objetivos de ventas pueden generar comportamientos indeseables.

En última instancia, la fórmula para contar con "vendedores ideales" que maximicen la satisfacción del cliente debe surgir de un sistema integral que combine buenas políticas de reclutamiento, capacitación y, desde luego, una revisión del esquema de incentivos.

4) Sinceridad A nadie le gusta que "le vendan" cosas.

Los vendedores desesperados por "encajar" cuantos productos sea posible en los clientes terminan generando

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OFFICIAL NEW WONDER OF THE WORLD

Un despertar maravilloso

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e pronto los aplausos de mi padres, frente al televisor, me hicieron despertar, ¡levántate! me gritaron, “Machu Picchu es una de las siete maravillas del mundo”.

Puede parecer un título innecesario o un pretexto del que se sirven algunos para su beneficio personal, pero la reciente designación de Machu Picchu como Maravilla del Mundo Moderno, es una noticia grata y ha inyectado a los peruanos una dosis de alegría.

El frío más la humedad que ahora se siente en Lima, a veces hace que a una la venza más rápido el sueño y sólo quiera refugiarse bajo cuatro frazadas, eso me paso a mí la tarde del sábado 7 de julio.

El sueño se terminó y luego de darme cuenta que me había perdido todo el show televisivo que se realizó en el estadio Da Luz en Portugal, atendí algunas llamadas. Primero mi tía, ella celebraba con cerveza imaginaria (porque en realidad ella nunca bebe) el nombramiento de la ciudadela que desafío a las alturas. Luego una amiga me sorprendió, quería ir al centro a ver los fuegos artificiales en la Plaza de Armas, a pesar que todavía quería volver a la cama le respondí que iría mas tarde y nos encontraríamos.

Luego recordé mis planes de viaje para ir por primera vez a Machu Picchu este

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año, pensé que tendría que concretarlo cuanto antes, porque con la designación de maravilla los turistas se multiplicarían, algunas amistades me aconsejan ir en avión y regresar en bus. Ya veremos, el asunto es ir.

Con el sueño malogrado que era imposible recuperar, me alisté y me dirigí al centro, pero ya era muy tarde, los fuegos artificiales habían concluído. Sólo una banda de música tocaba conocidas cumbias, que algunos se animaban a bailar y la gran mayoría festejaba. Nunca encontré a mi amiga, imagino que se cansó de esperar y su celular ya no contestaba. Me entretuve un rato viendo como la gente se aglomeraba cuando un reportero de televisión preguntaba cómo se sentían por la buena nueva, “¡si, somos una maravilla!”, gritaron por ahí, “¡somos lo máximo!”, dijo una señora, y en coro escuché un fuerte “¡si se pudo!” varias veces.

En un país tan complejo como el Perú donde los noticieros retratan huelgas y marchas de protesta, y las autoridades del gobierno parecen no saber qué hacer

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Las otras seis maravillas elegidas por el voto de millones de personas a través del internet fueron: La Gran Muralla China, la ciudad de Petra (Jordania), la Estatua del Cristo Redentor (Brasil), la Pirámide de Chichén-Itzá (México), el Coliseo Romano (Italia) y el Palacio de Taj Mahal (India).

con el crecimiento económico del país a nivel macro; ver a la gente de a pie contenta en las calles del centro, al menos esa noche, era en realidad sorprendente.

No recuerdo haberme cruzado con tantas personas sonrientes, en las que el nombre Machu Picchu se repetía constantemente, “Si, es cierto - me dije hoy todos parecen felices”.

De regreso a mi casa y previa parada en un centro comercial encontré a mi primo y a su mami – o sea otra tía querida – en ese momento la noche del 7 de julio se empezó a animar para mí, porque iban a mi casa con tres botellas de pisco, las cuales venían, cada una, en su respectiva caja con dos copitas especiales para beber la tradicional aguardiente peruana.

Mismos agentes delivery, ellos llevaban esta compra a mi padre, quien les había encargado este pedido que se había vuelto muy especial porque, una vez más, Machu Picchu es la nueva maravilla del mundo. A mi familia, creo esa noche, como quizá a otro gran número de peruanos se olvidaron de todo. De las noticias desgraciadas y del frío que enferma a todo el país. Yo también lo olvidé, lo único que importaba esa noche era compartir la alegría de saber que todo el mundo conocerá y reconocerá a la más fabulosa construcción inca, como una de las más increíbles obras hechas por el hombre; y ello como se dice en el vóley es punto peruano.

El pisco estuvo delicioso, y aunque el popcorn instantáneo se quemó en el horno microondas (ojo, hay que leer bien las instrucciones), esa noche recuperé mi sueño de la tarde y dormí pensando en lo que vi en las calles, o creí ver, que por lo menos por unos instantes, o más, los peruanos sintieron la felicidad, con frío, pero la sintieron.

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Belinda Lindo D.

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Sector pesquero se aplica

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eneral Electric lanzó una nueva tecnología capaz de mejorar la producción de harina de pescado, es una innovadora solución de membranas avanzadas, denominadas AMS, que serán introducidas en el proceso de producción de harina de pescado y eliminará entre el 50% y 80 % de los desechos que arroja el proceso.

Esta tecnología consiste en utilizar los desechos de la principal materia prima, la anchoveta, como las vísceras y el agua residual después del proceso productivo.

Así se aprovechará el valor proteínico y se obtendrá una harina con más calidad, adquiriendo una mayor ventaja competitiva a nivel mundial y también se estará contribuyendo a conservar y preservar el medio ambiente.

Mark Rottman, en una entrevista con la Revista Panorama Pesquero, explicó lo siguiente: “Esta nueva tecnología permitirá incrementar el valor de la harina de pescado mediante una mejora sustancial en la selección de proteínas y reducir el nivel de efluentes residuales, como del agua de cola y bombeo, al tiempo de neutralizar las sustancias causantes del mal olor contaminante”.

Rottman, es el líder global de la tecnología de membranas de General Electric, con su declaración nos brinda una explicación más clara de cómo funcionará esta nueva tecnología, adicionalmente se sabe, que General Electric brindará todo el soporte de implementación y puesta en marcha de la solución en la planta de las empresas pesqueras peruanas.

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Perú y Chile producen el 50 % de harina de pescado en el mundo, la harina de pescado es la alimentación base de algunos animales, los países mencionados son los principales productores a nivel mundial, siendo el Perú el primer productor.

Veamos comó se encuentra el sector pesquero en la actualidad En el primer cuatrimestre del 2007 las exportaciones totales del sector pesquero llegaron a US$ 677,24 millones, 31,9% más que lo registrado en similar período del 2006, según fuente ADEX. El Perú espera mantener en el 2007 su volumen de producción y exportación de harina de pescado, el mayor en el mundo, frente al resultado de este año que cayó drásticamente debido a menores recursos en el mar, según indica el principal gremio empresarial del sector.

El precio de la harina de pescado es de 1.000 dólares la tonelada, en promedio, pero este año hubo picos de 1.300 dólares en algunos embarques. Si la producción de harina se mantiene en el 2007 similar a la del 2006, lo más probable es que el precio de la harina también se mantenga.

Las exportaciones pesqueras de Perú se explican principalmente por las de harina de pescado, que representan un 66 por ciento del total de los envíos pesqueros, debido a la abundancia del recurso anchoveta en el litoral.

Giohana Ojeda B.

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La verdad de la lealtad del cliente

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uestra revisión de la simplificación extrema y declaraciones erróneas realizadas en torno a la lealtad de los clientes, nos ha llevado a identificar 53 mitos sobre la lealtad del cliente y hemos sido capaces de reconocer siete verdades universales sob re su lealtad . Creemos qu e comprender estas verdades puede ayudar a los expertos en marketing a concebir tácticas y estrategias de lealtad mucho más convincentes y exitosas.

1: No trabaje para la retención de los clientes, trabaje para la selección de los mismos.

No todos los clientes quieren o están dispuestos a pagar para recibir una mejor relación con una empresa o marca. Otros clientes no generan una tasa de rendimiento adecuada e incluso, otros clientes son directamente no rentables, convirtiendo en impensables cualquier gasto para mejorar la relación con estos grupos. Es necesario que los clientes sean clasificados (en función de su valor) antes de intentar retenerlos.

2: La lealtad de los clientes tarda más

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tiempo en crecer que lo que muchos equipos de gestión pueden esperar. Se necesita planificación y paciencia.

Los cimientos de cualquier buena iniciativa de lealtad es la información.

Como resultado, las bases de datos están actualmente en boga. Pero en la actualidad, pocas empresas tienen la información correcta, sobre la cual lanzar un programa de lealtad adecuado.

Menos aún tienen un CEO, CIO, CMO u otros ejecutivos de alto nivel con la visión necesaria y que sirvan como paladines de esta iniciativa, congregando el apoyo de sus colegas, de la junta directiva y asegurando que se necesita de un largo tiempo, para que se vean los bene?cios de un plan de lealtad.

propensos a ser fieles a un grupo de marcas, más que a una única marca. En contraste con la mentalidad del pasado de: “una marca para toda la vida,” los consumi dores actuales son evidentemente polígamos.

Los consumidores creen que la mayoría de las marcas de un tipo de producto son más o menos lo mismo. Como resultado los consumidores actúan de forma coherente, no dedicándose a una única marca. Esto se acentúa si la marca elegida es la líder de su categoría y es más cara. El reto para los expertos en marketing es determinar el nivel de lealtad de los clientes, y luchar para incrementar nuestra participación en el gasto de aquellos considerados clientes deseados, o entre aquellos clientes deseados en potencia.

3: La poligamia del consumidor es hoy en día una realidad económica, por tanto es necesario centrarse en incrementar la parte de su gasto que tenemos.

4: La lealtad requiere una interacción de bene?cio mutuo; muchos programas de lealtad se inclinan a favor de la empresa.

En el mundo unívocas han reemplazadas polígamas, con

Una oferta de lealtad convincente debe estar basada en el beneficio mutuo del cliente y de la empresa patrocinadora.

Además, las recompensas ofrecidas por

actual, las relaciones sido erosionadas y con relaciones más clientes que son más

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el programa de lealtad no deben denigrar o desacreditar la percepción del valor de la principal oferta de la compañía.

También, la participación en un programa de lealtad no debe costar demasiado trabajo o tiempo para documentar las transacciones realizadas. Finalmente, las recompensas ofrecidas deben ser lo suficientemente atractivas como para influír en el comportamiento del cliente en futuras compras.

5: La cadena de efectos que provoca la lealtad es retorcida y compleja, de modo que debe aprender los patrones de respuesta específicos de sus clientes y de su industria.

La cadena de efectos que comienza con la lealtad del cliente hasta la rentabilidad de la empresa no es ni mucho menos un camino recto. Para hacer que funcione es necesario entender la propia situación y la de los clientes. Confiar en la sabiduría convencional es una receta para un desastre financiero.

Así como las empresas intentan monitorizar el rendimiento de sus iniciativas de lealtad, es indispensable entender el modo en el cual, la inversión en procesos y programas se manifiesta en forma de diferentes resultados, para cada empresa individual. Esto significa crear una función de respuesta que retrate de forma precisa las respuestas para los clientes de cada organización en esa industria particular.

6: Los empleados leales y satisfechos pueden marcar la diferencia, pero la lealtad del cliente puede, y de hecho sucede a menudo, darse en ausencia de lealtad y satisfacción de los empleados.

Una aproximación simplista a las contribuciones de los empleados sobre la lealtad de los clientes, predica que es necesario alcanzar una alta moral, apelar a la dedicación y recompensar un buen

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rendimiento. Éste es uno de los motivos por el cual muchos programas de lealtad iniciados con las plantillas de empleados están condenados al fracaso. Mientras que los empleados hacen contribuciones importantes, esta cultura no es una estrategia. No es su moral la que importa de cara al éxito como muchos nos han hecho creer, se trata de lo bien que la empresa prepare a sus empleados para cumplir con una tarea que entiendan por completo.

7: La lealtad del cliente y la imagen de marca no son independientes, deben ser gestionadas en forma conjunta.

Mientras se admite que es de naturaleza observativa, la ciencia del marketing se ha centrado en objetivos centrados en la imagen de marca. Esta preocupación sólo ha sido desatada recientemente por la popularización de las agendas centradas en el cliente, introducidas por las auditorías de satisfacción del cliente y los estudios sobre las necesidades/requisitos de los clientes.

Mientras tanto, la aproximación centrada en la marca y la centrada en el cliente están dirigidas a manipular las actitudes y comportamientos de los clientes. Los gestores e investigadores tienden a aislar estas funciones. Por ejemplo, en muchas empresas, los esfuerzos de gestión de marca, se consideran por separado de los esfuerzos de satisfacción del cliente y son frecuentemente responsabilidad de diferentes departamentos dentro de la organización. Asimismo, se han desarrollado algunas revistas académicas especializadas, destinadas a investigadores de asuntos específicos de marca o de cliente. Creemos que es el momento para que las empresas adopten una aproximación integral que combine el poder de la marca con el poder del cliente.

Timothy L. Keiningham Terry G. Vavra Presidente y vicepresidente de Consulting for Ipsos Loyalty

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José M. Rodríguez Profesor Emérito, IESE

Afabilidad

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ace un par de semanas fui a comprar un par de pilas botón a una tienda cerca de mi casa. La tienda forma parte de una cadena especializada en productos y servicios para la fotografía: máquinas de fotos, copias, álbumes, etc. Me atendió una empleada joven, de aspecto saludable y gesto afable. Le pedí las pilas, buscó en la estantería, no las encontró, buscó en el ordenador y me dijo que las tendría en 48 horas. Me pidió el número de mi teléfono, se lo di y me marché. Dos días después me pasé por la tienda, me acerqué a la empleada, me miró y me sentí reconocido.

Rápidamente me dijo: «aquí las tiene usted». Me las entregó, pagué y me fui satisfecho y admirado de la conducta de la empleada. Todo fue muy rápido, apenas un par de minutos.

La anécdota anterior me ha llevado a pensar sobre la importancia de la afabilidad en las relaciones humanas. He puesto en letra cursiva que me sentí reconocido por la empleada. Cuando somos afables con una persona, la estamos reconociendo como tal. La afabilidad es la esencia misma de lo que Hallowell, un profesor de psiquiatría de la Universidad de Harvard, llama un momento humano. Hallowell entiende que se produce un momento humano cuando se dan dos ingredientes: la presencia física y la atención mutua. Un momento

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humano puede ser muy breve, apenas unos minutos, incluso menos. Tengo un colega con quien, cada vez que me cruzo con él, se produce un momento humano.

Su mirada, sus gestos, sus breves palabras, son suficientes para que me sienta acogido. Es sorprendente lo que hace la mirada, el elemento más expresivo del rostro humano. Cada día me cruzo con muchas personas en el trabajo. Se da una rica variedad en la duración y en la expresividad de las miradas. Algunas son fugaces, otras son una mera respuesta cortés a mi saludo.

Unas pocas son cálidas y me siento reconocido.

Hallowell menciona un incremento del número de ejecutivos que acuden a su consulta y que manifiestan ansiedad por la falta de contacto humano. Hay algo más en el momento humano que empezamos a conocer gracias a los avances de la neuropsiquiatría.

Hace más de cincuenta años, Spitz demostró que los niños que no reciben caricias de quienes les cuidan sufren retrasos en su desarrollo neuronal.

Recuerdo haber hablado con una enfermera que había trabajado una temporada en la unidad de neonatos. Ella había comprobado que los fines de semana, los niños que ella atendía tenían una ligera pérdida de peso debido a su ausencia. Un estudio epidemiológico

realizado en un condado de Estados Unidos ha revelado que la tasa de mortalidad es tres veces mayor entre personas que viven aisladas que entre quienes tienen fuertes lazos afectivos.

Algunos científicos manejan la hipótesis de que el momento humano activa unos neurotransmisores que potencian el funcionamiento del cerebro. El momento humano hace que nos sintamos bien y estimula nuestra creatividad.

He empezado este trabajo con una anécdota que muestra la importancia de la afabilidad en el acto de la compra de un producto de valor muy pequeño. Seguro que el lector ha realizado miles de actos de compra. Invito al lector a que la próxima vez que realice una compra evalúe la afabilidad del vendedor. ¿Se sintió usted reconocido? Pruebe más veces. Le deseo que tenga suerte y tropiece con algún vendedor o vendedora afable. Piense en la multitud de contactos humanos que tiene el lector cada día. Imagine que son momentos humanos. Piense que usted también puede contribuir a producir momentos humanos en su entorno.

Pruebe a hacerlo en los diversos ámbitos de su vida –la familia, los amigos, los compañeros de trabajo, los vecinos, etc.– y probablemente experimentará pequeños momentos de felicidad, a la par que alcanza logros de naturaleza muy diversa.

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SIVO U L C EX

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1º SEMINARIO INTERNACIONAL

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N u e v o s c ó d i g o s y t e n d e n c i a s d e é x i t o

1 º d e AG O S TO Pontificia Universidad Católica del Perú

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Organiza

newsletter de gestión

Auspicia

FACULTAD DE

GESTIÓN Y ALTA DIRECCIÓN

Partner

Gestión

kimio kase

Practicas directivas, esquemas mentales de éxito. pif/pa

Marketing

Marketing para empresas, las 8ps para el usuario final?

Marketing Business School

Marketing relacional, software o hardware?

PROFESOR DEL IESE UNIVERSIDAD DE NAVARRA ESPAÑA

Alberto Garro PROFESOR DE LA PUCP PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL PERÚ

Carlos Shigyo PROFESOR DE LA UNMSM UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS

INSCRIPCIONES INFORMES: Teléfono 425 6287 - Fax 425 6287

1º de AGOSTO Pontificia Universidad Católica del Perú

1. Depositar en el Banco Continental, Cta. Cte. en Soles Nº 0011 0301 0100068717 96

Amazon Forest Products Perú.

2. Enviar el Voucher de deposito al Telefax 425-6287, adjuntando la Ficha de inscripción. newslettermentor@gmail.com

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LIVE EARTH

MÚSICA PARA SALVAR EL MUNDO MATERIABIZ

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ás de 150 artistas, diez ciudades, cinco continentes y 24 horas de música.

Live Earth, la iniciativa promovida por el ex vicepresidente de Estados Unidos Al Gore y la fundación Save Our Selves para concientizar a la población mundial frente a los peligros del calentamiento global, ha reunido en un mismo día a artistas de todo el mundo, que han alzado su voz contra el cambio climático. Sydney (Australia), Tokio y Kyoto (Japón), Shangai (China), Johannesburgo (República Sudrafricana), Hamburgo (Alemania), Londres (Reino Unido), Washington y Nueva York (EE UU) y Río de Janeiro (Brasil) han sido los escenarios.

Fue Xuxa la encargada de abrir el concierto. Desde la playa de Copacabana hizo un llamado para detener la acelerada degradación del planeta. La cantante brasileña cantó algunos de los temas clásicos de su repertorio infantil, como "Tesoro sin fin", "Ilariê" y "Estoy de buenas con la vida", acompañada por los niños, que vestían disfraces de diferentes animales, algunos de ellos amenazados de extinción.

Después de más de 20 horas música continua y conciertos alrededor de los cinco continentes, la iniciativa Live Earth ha finalizado.

Brasil ha sido el último país que ha acogido uno de los conciertos, Lenny Kravitz bajó el telón a una actuación que ha reunido a

Uno de los últimos conciertos en celebrarse fue el de Nueva York, que se celebró en el Giants Stadium de Nueva Jersey, en las afueras de la ciudad de los rascacielos.

Además de contar con la presencia de Al Gore, intervinieron los actores Leonardo

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aproximadamente 400.000 personas en la playa de Copa Cabana. El concierto brasileño ha sido el único de todos los celebrados que no ha costado nada a los asistentes.

di Caprio, ecologista comprometido, y Kevin Bacon, quien abrió la fiesta en Nueva Jersey. En el aspecto musical, los asistentes disfrutaron de The Police, junto a estrellas como Roger Waters, Smashing Pumpkins y Bon Jovi.

La capital de EE UU, Washington, se sumó en el último momento a esta iniciativa contra el cambio climático con artistas de la escena blues y country.

En Londres, el grupo británico Genesis ha sido el encargado de dar comienzo en Reino Unido a Live Earth, después de que esta iniciativa tuviera los preámbulos de Sydney, Tokio, Johannesburgo, Shanghai y Hamburgo. Al frente de la mítica formación, que acaba de reunirse, Phil Collins dio el pistoletazo de salida en el estadio Wembley al proyecto de Al Gore bajo el lema "Live Earth 7/7/07".

Junto a Genesis, completaron el cartel de la capital británica la reina del pop Madonna, que interpretará por primera

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Madonna

v e z en directo su nuevo tema Hey you, Red Hot Chili Peppers, Keane, Black Eyed Peas, James Blunt, Metallica y Snow Patrol, entre otros.

La cantante colombiana Shakira, el californiano Snoop Dogg, el español Enrique Iglesias y la mexicana Sasha son algunos de los que cantaron contra el cambio climático en el Arena de Hamburgo.

Japón vibra con Live Earth Japón tomó el testigo de Australia en la iniciativa musical contra el cambio climático Live Earth con sendos conciertos en Tokio y Kioto que atrajeron a 10.000 personas y un cartel con la banda estadounidense Linkin Park como estrella.

El cartel del doble concierto, que comenzó el mediodía del sábado en la capital de Japón y continuó hasta bien entrada la noche en Kioto, contó además con la participación de Michael Nyman, autor de la banda sonora de El Piano, y la Yellow Magic Orchestra del nipón Ryuichi Sakamoto, compositor de la música de los Juegos Olímpicos de Barcelona.

El gobierno nipón ha planteado recientemente una iniciativa llamada Cool Earth 50 cuyo objetivo es reducir a la mitad la emisión global de gases de efecto invernadero para el 2050.

Además, el ejecutivo del primer ministro, Shinzo Abe, ha decidido colocar e l c a m b i o climático en el primer lugar de la agenda en la reunión del G8 que se celebrará el año que viene en la isla septentrional de Hokkaido.

Además de Linkin Park, el concierto de Tokio contó con Ai, Abingdon boys school, Ayaka, Ai Otsuka, Genki Rockets, Kumi Koda, Cocco, Rize y Rihanna.

Pistoletazo de salida en Sidney Sidney dio el pistoletazo de salida al Live Earth ante unos 85.000 espectadores.

Los estadios Sydney Cricket Ground y Ausssie Stadium acogieron el evento, que según la organización en Australia, no sería interrumpido lloviera o hiciera un calor insoportable, informó la televisión estatal.

Ambos recintos, uno rectangular y el otro circular, y situados uno al lado del otro, abrieron sus puertas para permitir el acceso a los fans esperando fuera para conseguir un buen sitio. Previamente, un grupo de danza aborigen dio la bienvenida a los asistentes y abrió el telón para el discurso de Al Gore, uno de los mayores activistas mundiales contra el calentamiento global, y recientemente distinguido con el premio Príncipe de Asturias de Cooperación Internacional.

Shakira

Black Eyed Peace

Sting / The police

Gore, quien este año también recibió un Oscar de Hollywood por el documental sobre el calentamiento global Una verdad incómoda, agradeció la presencia de tanto público y por ser los primeros en participar en el proyecto Live Earth para luchar contra el cambio climático.

Enrique Iglesias

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Noticias Actuales En el próximo mes Topy Top iniciará las operaciones de construcción, en Chincha se levantará una planta de hilados, la cual comenzará a funcionar a mediados del 2008.

Se sabe que la empresa seguirá con sus planes de expansión y a fin de año, inaugurará dos tiendas en Venezuela, la empresa tiene proyectos de ingresar a mercados como Colombia y México.

TOPY TOP

El pasado 25 de junio, Bembos abrió una nueva tienda en la Plaza de Armas de Cusco, la cual espera alcanzar grandes volúmenes de venta, por la afluencia de turistas extranjeros y nacionales, que llegan por conocer a Machupicchu, recién nombrada una de las siete maravillas del mundo moderno.

Se sabe que en noviembre abrirá en Trujillo, y en el 2008, se espera que cuente con una tienda en Arequipa.

La gran cadena de supermercados Estadounidense Wal-Mart espera respuesta del grupo Wong, para fines del presente año, como todos sabemos, las grandes ventajas que obtendría Wal-Mart de ingresar al mercado a través de Wong, sería el know How del mercado peruano, que los mantiene en primer lugar en atención al cliente entre otras facultades que hace resaltar a los Supermercados Wong.

Wal-Mart tiene puestos los ojos en nuestro mercado, y ha realizado tentadoras propuesta al grupo mencionado, sólo nos queda esperar cuál será el desenlace en este guerra de supermercados.

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Perspectiva

Gerentes con impacto Preparándonos para la pronta visita al Perú del experto en Ciencias Empresariales, Kimio Kase, en el Seminario Internacional Gestión y Marketing , que organiza Mentor, con ocasión de su primer aniversario, en la Universidad Católica; presentamos este artículo que destaca la utilidad e importancia de su teoría de Esquemas Mentales, el cual mejora la rentabilidad de una empresa.

Colaborador Directo

Business School Universidad de Navarra Kimio Kase Profesor Asociado del IESE, Dirección General IESE (Business School) Universidad de Navarra - España

Pilar García Lombardía Investigadora Asociada, IESE.

Publicado en la revista ALUMNI, revista de antiguos alumnos del IESE - Julio-Septiembre 2006 Publicado en esta edición con autorización del IESE / Julio 2007

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¿

Cómo toma usted las decisiones en su empresa? ¿Se centra más en la obtención de resultados o intenta que sea coherente con su visión de futuro? ¿Procura poner la vista en el largo plazo o se ciñe más a la consecución de objetivos más inmediatos?

La investigación en dirección de empresas se ha referido en innumerables ocasiones a la dicotomía entre un estilo de liderazgo orientado al largo plazo, articulado e inspirado por el concepto de visión, y otro más atento a resultados y consecución de objetivos y metas estratégicas. ¿Cuál es mejor?

Nuestra investigación indica que no se puede responder de forma categórica.

De entrada, lo más conveniente es pronunciar con prudencia un “depende” antes de entrar a valorar las circunstancias de una empresa y de su entorno, porque tanto un estilo de dirección como otro son útiles para conducir a la empresa a la excelencia. ¿Cómo? Volvamos la vista hacia Japón...

Dos historias de éxito, dos modelos de liderazgo ¿opuestos?

Norio Ohga, expresidente de Sony, y Chihiro Kanagawa, presidente de ShinEtsu –una de las empresas químicas

más importantes del mundo–, son dos directivos japoneses de primera línea.

Ambos han llevado a sus respectivas empresas al éxito. Aquí acaban las coincidencias, porque el camino seguido por uno y por otro ha sido completamente diferente. En primer lugar, su forma de entender el negocio es diametralmente opuesta y han inspirado durante sus años al frente de la organización estrategias corporativas y culturas muy diferentes.

Analizando el origen de esta diferencia concluimos en la importancia del modo de concebir la empresa y, por tanto, de dirigirla. El modo de aprehender la realidad, procesar el enorme flujo de información que reciben los primeros directivos y, a continuación, tomar decisiones, influye en la cultura. Hemos identificado dos tipologías de esquemas mentales que permiten definir y explicar las razones del modo de dirigir, por ejemplo, de Ohga y Kanagawa, esquemas mentales que se configuran a través de la experiencia, los conocimientos adquiridos y otros factores.

Este modo de analizar el proceso de toma de decisiones y sus condicionantes previos en el ámbito de la dirección estratégica ofrece un marco adecuado para comprender cómo los altos directivos utilizan la información y su

JULIO 2007

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Perspectiva

La estrategia de la banca española: un ejemplo claro de modelo PA La investigación realizada por Kase y García Lombardía a partir del modelo presentado se centra en el análisis de los CEOS de diferentes sectores. La pregunta que se hacen los autores es si el sector es una variable relevante a la hora de determinar la conveniencia de un esquema mental u otro. Un buen ejemplo de cómo el modelo mental de tipo PA puede convertirse en una estrategia de éxito lo encontramos en la evolución del sector bancario español de los últimos años.

Pocos sectores de la economía española han experimentado cambios tan importantes como la banca. La desregularización del sector impulsó una fuerte dinámica de cambio: en un entorno así, asegurar la rentabilidad a corto plazo se convirtió en una estrategia más prudente que tratar de establecer previsiones a largo plazo.

Los dirigentes más representativos de la banca española parecen compartir claramente una orientación PA en su forma de tomar decisiones y diseñar la estrategia. Este enfoque se traslada a los directivos de segunda línea y cuadros medios, que comparten una clara orientación hacia el logro de mejoras en la eficiencia operativa de las entidades.

Las condiciones del entorno y la implantación de estrategias y modelos de negocio centrados en la búsqueda de la eficiencia y la rentabilidad a corto plazo sostenibles a largo han situado a la banca española en las primeras posiciones de los rankings mundiales. De forma especial, BBVA y SCH se han convertido en motores de un sector que ha apostado por el crecimiento y la internacionalización.

Ambos bancos han exportado, especialmente a Latinoamérica, un modelo de dirección eficiente, basado en el estricto control de los costes y en el uso intensivo de las nuevas tecnologías. Todos estos rasgos son característicos del modelo PA. La búsqueda de la rentabilidad a corto plazo, sostenible a medio y largo, está presente en prácticamente todos los modelos de negocio de los principales bancos españoles. Así, por ejemplo, el SCH implanta su estrategia de un modelo de costes planos, modelo que traslada en su expansión internacional. Estos costes planos se buscan especialmente a través de la industrialización del banco, es decir, consiguiendo que los costes de back office, TI y operaciones sean costes fijos. A partir de esta estructura de costes planos, la eficiencia se logra por el incremento de los ingresos.

BBVA sigue igualmente una estrategia de mejora constante de la eficiencia mediante la reducción de costes. Continuando el modelo ofrecido por la conocida “estrategia de mil días”, BBVA destaca en su habilidad en supeditar grandes metas estratégicas a la consecución de objetivos concretos y operativos tales como la gestión de riesgos, productividad o transformación estructural que incluye el cambio de su cultura corporativa, la organizativa, etc., cambios que dan como resultado el fortalecimiento del grupo. ¿Qué ocurre en el sector bancario en otros países? ¿Está igualmente extendido este modelo mental? El estudio de los directivos de la banca japonesa parece indicar que el esquema mental más extendido es el de tipo PIF. Las cuestiones que más parecen preocupar a los ejecutivos nipones se refieren más bien al largo plazo y a la imagen de la entidad: términos como familias, historia, clientes, etc., son mucho más frecuentes en los discursos de los presidentes que eficiencia, resultados o beneficios.

Curiosamente, de los grandes bancos japoneses, el único que parece apartarse de esta tendencia y que se aproxima más a la estrategia procedente de un esquema mental PA es el Shins-Sei, participado por el SCH.

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Uno y otro modelo pueden conducir al éxito, a pesar de implicar tan dispares puntos de vista sobre el negocio. No se trata de determinar cuál es mejor, sino de comprobar la existencia de modelos que se puedan diferenciar sistemáticamente, porque ambos esquemas mentales pueden

propio conocimiento para tomar decisiones. La clave está en dar respuesta a los siguientes interrogantes: ¿Cómo conceptualizan los problemas estratégicos? ¿Cómo desarrollan sus propias reglas, modos de investigación y análisis? ¿Cómo influyen estos procesos en sus decisiones?

Kimio Kase ha desarrollado investigaciones sobre directivos como Carlos Ghosn (Nissan), Koji Ogura (Yamato), Norio Ohga (Sony) y Chihiro Kanagawa (Shin-Etsu) que proporcionan excelentes ejemplos de los procesos de razonamiento y decisión de los altos directivos. Esta Investigadora Asociada, IESE. Investigación, realizada en Japón, se efectúa actualmente en el IESE, en el marco del Centro PGarciaL@iese.edu Anselmo Rubiralta de Globalización y Estrategia.

En los casos de Ohga y Kanagawa, llegamos a la conclusión de que Norio Ohga disponía de una imagen muy definida de la esencia de la empresa (Sony), en función de la cual tomaba sus decisiones. Por el contrario, Chihiro Kanagawa (Shin-Etsu) actúa basándose en su extraordinario conocimiento del negocio, que le permite saber qué resortes debe activar para que la empresa mejore sus beneficios. Tanto Ohga como Kanagawa, a pesar de ejercer su liderazgo de modo tan dispar, obtienen excelentes resultados. Por esta razón, no se trata de señalar cuál de los dos modelos es mejor, sino de determinar la existencia de dos modelos diferenciados y definir en qué circunstancias conviene a una empresa un tipo de directivo u otro. En este sentido, lo que nuestra teoría sostiene es que el primer directivo debe contar con un enfoque mental que le permita obtener un sentido de la situación a la que se enfrenta y organizar sus acciones, y que el que este enfoque sea de corto o largo plazo depende de los entornos y de su personalidad y formación. Y señalamos dos tipos de esquemas mentales, representaciones cognitivas utilizadas por los dirigentes empresariales para tomar decisiones estratégicas y de gobierno: Aritmética del beneficio o PA (Profit-Arithmetic). Este esquema mental se basa en un enfoque de la dirección fundamentado en la medición y en el diseño de objetivos y metas cuantificables a partir de variables estratégicas y operativas directamente ligadas a los resultados a corto plazo (Figura 1, página 30).

Protoimagen de la empresa o PIF (Proto-Image of the Firm).

Forma de entender el negocio y tomar decisiones basadas en una imagen específica de la empresa, centrada en el largo plazo.

El papel central lo juega el concepto de imagen o idea de

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Figura 1. Consideración de la dimensión temporal en el esquema mental PIF.

Figura 2. Consideración de la dimensión temporal en el esquema mental PA.

PIF

PA

Estrategia: logro de la imagen Imagen de la empresa

PRESENTE Corto

Mediano

empresa, de lo que es y, sobre todo, de lo que debería ser en el largo plazo (Figura 2, página 30).

Ante una nueva oportunidad de negocio, el directivo con un esquema PIF enfrentará la decisión con la protoimagen que él mismo tiene de lo que la empresa es o debería llegar a ser: si la oportunidad de negocio fortalece esa imagen, la inversión se acometerá, aun en el caso de que dicha inversión no produzca beneficios en el corto plazo, sino sólo en el medio o largo.

Por el contrario, el esquema PA lleva al líder a confrontar la nueva oportunidad con su propio instinto para los negocios, desarrollado a partir de su experiencia, su conocimiento de los resortes de rentabilidad y beneficio del sector y sus conocimientos técnicos.

Largo

FUTURO

Entorno

PRESENTE Corto

visión (Figura 1).

El directivo con una perspectiva PA, en cambio, se centra en la rentabilidad a corto plazo y da prioridad a aquellas acciones que implican beneficio en la operativa diaria. Entiende el futuro, desde el presente, como una sucesión de cortos plazos. Sabe qué resortes deben ser activados cuando se centra la atención en la obtención de beneficios.

Es preciso subrayar, no obstante, que trabajar con uno u otro modelo no significa ignorar por completo las claves del negocio –en el caso de Ohga y Sony– o no carecer de una imagen de la empresa –Kanagawa y Shin-Etsu– como referente de sus decisiones, en los que hay que asegurar la rentabilidad y la eficiencia.

El tiempo, la visión, la decisión Esta cuestión introduce un segundo factor diferencial entre los modelos mentales PIF y PA: la dimensión temporal.

El directivo con una protoimagen de la empresa tiende a otorgar mayor peso en sus decisiones al medio y largo plazo. De alguna manera, podemos considerar que este modelo mental induce a pensar desde el futuro hacia el presente: a partir de la imagen de lo que la empresa debería llegar a ser, se traza el camino hacia el presente, camino que llevará al logro de la

Estrategia: rentabilidad a corto sostenible a largo

Dos modelos válidos, pero en diferentes circunstancias Existe una cierta tendencia a considerar peyorativamente la concentración en el corto y medio plazo. Las estrategias “cortoplacistas” se consideran en ocasiones poco relacionadas con la misión de la empresa y con su visión, conceptos en los que reside la posibilidad de éxito y la auténtica razón de ser de una organización. Sin embargo, bajo determinadas condiciones del entorno,

Mediano

Tanto el modelo PIF como el PA son adecuados y su validez dependerá de factores como el sector al que pertenezca la empresa o la madurez del entorno. En un entorno previsible, en el que se tiene cierta capacidad de influencia, la visión a medio y largo plazo de los primeros directivos con un esquema mental del tipo PIF es viable y, posiblemente, adecuada.

Puede ser utilizado en compañías que no sufren de manera especial la presión financiera en el corto plazo y que desarrollan su actividad en mercados cuyas fronteras no son rígidas y sujetas al cambio. Sin embargo, cuando las condiciones del entorno son de cambio, asegurar la rentabilidad en el corto plazo parece una estrategia más prudente.

Cada uno de estos modelos mentales tiene fortalezas y debilidades según el sector y la madurez del entorno.

PIF Fortalezas

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Entorno

Estable

Inversión en el sector

Turbulento

Estable

PA

Debilidades

Fortalezas

¿Seria mejor un PA?

Permite aprovechar el conocimiento acumulado

Mantiene una Posible rigidez o evita errores dirección firme equivocación de estratégicos e ilumina la visión

Rentabilidad a Capacidad para imaginar el largo plazo futuro Rentabilidad a corto plazo

FUTURO

las posibilidades de éxito a largo plazo y de sostenibilidad precisan estrategias de este tipo. Por esta razón, el esquema mental de tipo PA no puede considerarse menos valioso o excelente que el PIF por impulsar estrategias centradas en la búsqueda de rentabilidad a corto plazo: la clave se encuentra más bien en saber interpretar el medio y largo plazo como una sucesión sostenible de cortos plazos en los que se debe maximizar el beneficio.

Figura 3. Utilidad de la tipología: PIF contra PA. La tipología de modelos o esquemas mentales establecida por Kase y García Lombardía puede resultar útil en diversas circunstancias. Así, por ejemplo, puede constituir un criterio de decisión relevante a la hora de contratar a un CEO o de establecer los planes de sucesión. También, para el propio CEO, conocerse a sí mismo y ser capaz de identificarse con una de estas categorías, puede ser una información relevante a la hora de aceptar o no un nuevo puesto o un nuevo reto profesional. Una última utilidad, de gran relevancia, es la capacidad del modelo para predecir en parte el comportamiento de los competidores. Si un CEO presenta una trayectoria profesional de decisiones estratégicas que inducen a su clasificación como PIF o PA, es posible hacer una cierta previsión de su comportamiento y de la dirección de sus decisiones en determinadas circunstancias del entorno. Por supuesto, no estamos ante un modelo de exactitud matemática que permita explicar el 100% de la realidad, pero sí ante una herramienta de análisis que aporta información relevante a tener en cuenta en las decisiones estratégicas de los hombres que ocupan los puestos de la alta dirección de las organizaciones.

Largo

Debilidades

Si cambia el sector dificultad...

Dificultades en imaginar el futuro

Dificultad para obtener el máximo beneficio

Conocimiento del presente

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