AGO 2007

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newsletter de gesti贸n

Doce meses, y Seguimos creciendo imagen & marketing inteligente

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Una Familia Marketera, Simpsonmania: Implicancias de su estreno mundial.

Nacimos hace doce meses, pero fuimos concebidos mucho antes, comenzamos como todos, gateando, luego aprendimos a caminar (hubieron varias caídas) y hoy nos disponemos a celebrar nuestro primer año y queremos hacerlo agradeciendo a todas aquellas personas que confiaron y vieron un futuro para este proyecto llamado “Mentor”.

Gracias a los 2863 suscritos que gentilmente nos abren sus puertas mes a mes, y nos permiten ingresar con datos e informaciones de actualidad. Gracias a nuestros articulistas por el don del desprendimiento que tienen al cedernos mensualmente sus pensamientos y talento.

Agradecimiento especial a todos los miembros de este maravilloso equipo quienes hemos tenido la ardua tarea de reinventarnos mes a mes e intentar nuevamente ser de su agrado.

Y nuestro agradecimiento y gratitud eterna a Ana Minguella por su co l a b o ra c i ó n i nva l o ra b l e e n l a consecución de esta revista electrónica cuyo objetivo principal sigue siendo el colaborar con el desarrollo de la clase gerencial de nuestro país, desde esta pequeña trinchera.

GRACIAS DE CORAZON.

Director General Enrique Berrospi C.

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mentor.eberrospi@gmail.com

Correctora de Estilo Belinda Lindo D.

mentor.blindo@gmail.com

Relaciones Publicas Omar Garcia C.

mentor.ogarcia@gmail.com

5 No todos valen lo mismo, El valor del Cliente: diferenciarlos nos hará competitivos.

9 Una Elección difícil, Quiero un LCD: las pantallas de Cristal liquido están de moda, saber escoger es importante.

Usuarios prefieren Yahoo antes que Google: los primeros puntos para yahoo.

Colaborador Directo

Análisis Business School

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Sensatez e Ingenio: El aporte de la escuela de negocios de la Universidad de Navarra, nuestro colaborador directo.

17 Banco Falabella, Claro, Scotch brite, Oriflame, Proinversion, Usil

Diseño y Diagramación Enrique Berrospi C. mentor.eberrospi@gmail.com Mentor newsletter de gestión es propiedad de IP imagen & marketing inteligente

Una familia marketera SIMPSONMANIA

Hoy se les llama la fiebre amarilla, aunque hace unos años también se dijo lo mismo de Pokémon. Pero el color, de estos personajes, es un detalle sin importancia. Hoy la película de los Simpson, está de moda y hay que hablar de ellos.

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ntes del año 2000, la exitosa serie ya contaba con una ganancia de 500 millones de dólares en merchandising: afiches, polos, muñecos, lapiceros, y todo lo que la imaginación pueda crear para los consumidores, casi compulsivos, de la post modernidad.

TIEMPO DE LECTURA 4´

Alguna vez, la revista Time declaró a Bart Simpson como una de las cien figuras más influyentes del siglo XX. De una entrevista de 1999, es interesante saber qué decía entonces su creador Matt Groening. (Cortesía de la revista peruana TV+ del 6 de setiembre de 1999).

MARKETING

“Matt Groening, natural de Oregon, la capital del grunge antes de que existiera Nirvana. Fue operario en una planta de tratamiento de residuos, camionero y ghost-writer. Tiene algunas canas, panza incipiente y el mismo interés por la moda que un recolector de chatarra; es el

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mismo hippie tardío que se mudó a Los Angeles, para inyectarle tinta gruesa a su mundillo underground vía Life in Hell, memorable tira cómica de sombríos conejos chiflados que aparecía en el semanario neoyorkino Village Voice, y en otros 200 periódicos del planeta. No obstante, serían Los Simpson quienes cambiarían su vida: Cuando pienso en mi pasado, lo único que lamento es que no me hayan dejado empezar antes con Los Simpson. James L. Brooks me convocó a mediados de los ochenta para hacer una comedia de dibujos animados, pero mi idea le pareció demasiado atrevida . Así que hicimos una serie de cortos para el El Show de Tracy Ullman. Recién a comienzos de los noventa me dieron media hora en horario estelar.

Usted se burla bastante de la religión

organizada ¿Cree usted en Dios? , ¿Cuál es la historia más cómica de la Biblia?

Me perturbó mucho la historia de que Jesús encontró al demonio dentro de un hombre, lanzó al demonio a un grupo de cerdos y luego los tiró por un acantilado. ¿¡Qué hicieron los cerdos!? Nunca lo he podido entender. Me pareció muy poco cristiano… Técnicamente soy agnóstico, pero definitivamente creo en el infierno, especialmente después de ver televisión. ¿Cómo responde a los críticos que consideran que Bart Simpson es un modelo horrible para los niños?

Tengo un hijo de siete y otro de nueve. Sólo podría agregar a que si no quieren que sus hijos sean como Bart Simpson, no actúen como Homero Simpson. ” Los Simpson, tienen tantos fanáticos como críticos, pero sus personajes nos recuerdan con humor e ironía nuestras costumbres, sino por qué Bart escribe en la pizarra : “No descargaré ilegalmente esta película”, la ciudad de Springfield no existe, pero puede ser cualquiera regida por el mundo occidental capitalista. Y sus protagonistas los podemos reconocer en la calle, en nuestro trabajo o dentro de nuestra familia. ¿Quién es Homero?, no es acaso el adulto con dobles discursos, enfermo de stress, que busca la solución fácil, pero que también se arrepiente, aunque más temprano que tarde volverá a

cometer un gran error. Su esposa, Marge con esa espectacular cabellera, representa la soledad de un ama de casa que se refugia en el juego, quiere que se cumplan las normas, pero a veces tiene q u e r e a c c i o n a r violentamente para encontrar justicia. Los hijos: el más terrible de todos es Bart, con su personalidad traviesa y vengativa; su hermana Lisa, podría decirse que es una “chiquivieja”, que a través del saxo encuentra un escape a sus problemas; por último la bebé Maggie, es la ingenuidad que hace reaccionar al resto de la familia.

Sin más palabras, a esta familia hoy podemos seguir juzgándola o disfrutándola en las salas de cine. Al fin y al cabo, luego del mundo fantástico de El Hombre Araña, una familia de ogros y Transformes, que pasen adelante Los Simpson, para enrostrarnos el mundo real.

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No todos valen lo mismo EL VALOR DEL CLIENTE Fuente: MateriaBiz

TIEMPO DE LECTURA 5´

MARKETING MENTOR

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No todos los clientes tienen el mismo valor. El enfoque del "customer equity" (equidad del cliente), permite a la empresa identificar a los más rentables para asignar con la máxima eficiencia su presupuesto de marketing.

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lgunos factores clave para el éxito de una empresa suelen ser difíciles de medir. Por ejemplo, la dificultad de cuantificar las relaciones con los clientes, hace difícil predecir con precisión cómo afectará al éxito de la empresa en el largo plazo.

Por lo tanto, las empresas suelen resolver este problema dejando de lado estos factores para centrarse en los que se puede medir como, por ejemplo, la dirección del producto. Sin embargo, el problema es que esta manera de proceder, hace que las decisiones de marketing sean más subjetivas de lo aconsejable.

La investigación de Julián Villanueva, del IESE, y Dominique M. Hanssens, de la Anderson School of Management de la Universidad de California en Los Ángeles (UCLA), demuestra que la medición del

valor del cliente puede ayudar a comprender mejor el ¿por qué algunos negocios tienen éxito mientras otros fracasan?.

El "customer equity", reconoce a los clientes como la principal fuente de ingresos de una empresa. Si se mide el valor presente y futuro de los clientes, es posible entender mejor los resultados del gasto en marketing y, en definitiva, el propio valor de la compañía. ¿Qué es el "valor del cliente"?

El concepto de valor del cliente se comprende mejor cuando se lo compara con otro relacionado, el valor de la marca.

Ambos son parecidos en algunos aspectos, ya que tratan de medir el valor intangible de los activos de marketing; y tienen como consideración fundamental la fidelidad del cliente. Sin embargo, valor

del cliente y de la marca también tienen diferencias significativas.

En primer lugar, el valor de la marca toma al producto como unidad básica de análisis. Por el contrario, como su nombre lo indica, el valor del cliente toma al consumidor como unidad de análisis.

Segundo, el valor del cliente mide los comportamientos observables del consumidor, en lugar de analizar actitudes menos tangibles, como hace el valor de la marca. Como el comportamiento y las decisiones de compra del cliente están directamente relacionados, el "customer equity" permite comprender de forma más precisa las relaciones de causaefecto, que en última instancia impulsan los ingresos. ¿Para qué sirve el customer equity?

Las empresas que no entienden el valor del cliente corren el riesgo de tomar decisiones de marketing importantes, sin la información suficiente o adecuada. Así, se vuelven vulnerables a una serie de errores comunes y muy costosos.

Un error típico consiste en asignar recursos para captar clientes que aportan beneficios a corto plazo, pero ninguno a largo plazo. Este error es causado por dirigirse a aquellos clientes con más probabilidades de desertar al cabo de poco tiempo.

En segundo lugar, las empresas pueden malgastar su valioso presupuesto de marketing, dedicándolo innecesariamente a actividades con poca o ninguna influencia en el comportamiento y las decisiones de compra del cliente.

Un tercer error consiste en concentrarse exclusivamente en los ingresos y otras cifras que parecen prometedoras desde un punto de vista financiero, mientras se ignoran las tendencias negativas en el costo de captar y mantener clientes, unas tendencias que suponen un aviso de alarma que de otra manera pasa

desapercibido.

Por último, incluso una bien intencionada inversión en las costosas plataformas de gestión de las relaciones con los clientes (CRM), puede acabar saliendo muy cara si los beneficios no se materializan, porque no se sabe muy bien cómo utilizarlos para aumentar el valor del cliente.

Precisamente, el "customer equity" brinda información sobre qué tipos de clientes son los más valiosos, de dónde procede su valor y cómo mantener relaciones duraderas. En cada uno de estos casos se trata de determinar los niveles óptimos del gasto total en marketing, así como la manera más efectiva de asignar el presupuesto con la vista puesta en maximizar los beneficios en el largo plazo.

Las tres acciones fundamentales del "customer equity" En primer lugar, la empresa debe identificar a sus mejores clientes, partiendo de la base de que no todos tienen el mismo valor. Aunque todos los clientes producen ingresos mediante sus

compras, los mejores también contribuyen aportando nuevos clientes y, por tanto, nuevos flujos de ingresos.

Justamente, los clientes de mayor valor son aquellos que impulsan el "boca a boca".

La segunda acción es la retención de clientes, es decir, su fidelidad. Los costos diferenciales que exige el mantenimiento de los clientes contrarrestan una parte de los ingresos que aportan. Sin embargo, es más costoso captar un nuevo cliente que retener uno que ya se tiene.

La tercera acción son las ventas adicionales, que se centran en el potencial por explotar de cada uno de los clientes, a través de la venta cruzada y el aumento del volumen de compra.

Aunque estas consideraciones ya bastan para demostrar la utilidad del valor del cliente, todavía deben estudiarse más a fondo algunos aspectos, como la manera en que los modelos sugeridos responden a distintos tipos de competencia. La investigación actual parece ir en la dirección correcta, por lo que estos vacíos no tardarán en llenarse.

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1er aniversario

Un día lleno DE ACTIVIDADES

Seminario Gestión & Marketing / Auditorio de Humanidades, Pontificia Universidad Católica del Perú.

Fuente: Mentor

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l tiempo es un tirano, dice una popular frase, pero para quienes conformamos Mentor, y con motivo de nuestro primer aniversario, el 1 de agosto se convirtió en un día dedicado a la organización de las exposiciones de prestigiosos profesores, quienes brindaron sus conocimientos en gestión y marketing.

Dos fueron los eventos que se llevaron a cabo ese día, en los cuales contamos con el invalorable apoyo del Instituto Peruano de Administración de Empresas (IPAE) y la Facultad de Gestión y Alta Dirección de la Pontificia Universidad Católica del Perú.

Como es de conocimiento de los lectores de Mentor, el IESE de la Universidad de Navarra de España, es una de las instituciones que colabora con nosotros en cada edición, con artículos imprescindibles para los profesionales en

gestión. Para este primer aniversario, tuvimos el gusto de contar con la visita de uno de sus más destacados profesores como es Kimio Kase.

Tras la presentación que hiciera el Decano del Instituto Peruano de Administración de Empresas IPAE, Iván Mifflin Bresciani, y ante un numeroso público, conformado en su mayoría por los alumnos de IPAE; el profesor Kase expuso el caso de Peter Olson. Esta investigación cuenta cómo un profesional exitoso, a sus 37 años, debe de poner en la balanza sus prioridades: la familia o seguir con su ascendente carrera. Las intervenciones no se hicieron esperar, pero una vez más el tiempo se impuso y la exposición tuvo que finalizar. Debemos destacar, que en la exposición de este caso, el profesor Kase empleó la misma metodología que hiciera tan prestigiosa a la Universidad de Harvard.

De derecha a izquierda: Dr Alberto Garro (PUCP), Kimio Kase (IESE) , Dr Enrique Berrospi (Director de Mentor) .

Queremos mencionar a cada uno de las personas que colaboraron con Mentor en la realización de los dos eventos. De IPAE, nuestro agradecimiento al Decano de la Escuela de Empresarios, Iván Mifflin Bresciani, Adriana Mendoza, Hernán Lúcar Cuculiza; De la PUCP, Facultad de Gestión y Alta Dirección al Decano Hélan Jaworski, Ada Chambergo; Del IESE a Ana Minguella. Y un agradecimiento muy especial a Kimio kase, Alberto Garro y Carlos Shigyo.

Finalmente el Director de Mentor, Enrique Berrospi, agradeció la participación de IPAE y de los participantes, resaltando la visita del autor de la Teoría de Esquemas Mentales.

01/08/07, Auditorio IPAE Exposición Dr. Kimio Kase

Para las seis de la tarde el escenario fue distinto, pero con el entusiasmo en aumento, y pese a la ola de frío que se siente en Lima, se llevó a cabo el Primer Seminario Internacional Gestión y Marketing “Nuevos Códigos y Tendencias de Éxito”, que tuvo como escenario el auditorio de Humanidades, gracias a la Facultad de Gestión y Alta Dirección de la PUCP. El seminario para Mentor fue muy significativo, porque contó con la asistencia de nuestros subscriptores, quienes nos han acompañado durante este primer año. Además, los subscriptos podían invitar a tres personas más, lo que nos llenó de satisfacción, porque comprobamos el reconocimiento que nos tienen.

La primera ponencia fue Marketing para empresas, las 8P's para el usuario final?, a cargo del profesor Alberto Garro (PUCP) quien resaltó el conocimiento a fondo que deben tener los profesionales en el marketing del producto de la empresa para la cual trabajan.

A continuación, le siguió Carlos Shigyo (UNMSM) con Marketing relacional, software o hardware?, quien con una dosis de humor logró una activa participación de los asistentes.

El cierre llegó con la exposición Prácticas Directivas Esquemas Mentales de Éxito PIF y PA de Kimio Kase, quien se basó en el ejemplo de uno de los más importantes equipos de fútbol del mundo, el Real Madrid. Explicó cómo se logra construir la imagen de una asociación de deporte con estrategias empresariales. Para conocimiento de nuestros lectores uno de los libros del profesor Kase es 'Análisis de las estrategias económica y de empresa, periodos 2000-2006 del Real Madrid y Barcelona'.

La reconocida calidad de estos expositores y la respuesta del público confirmaron el éxito de este seminario.

Kimio Kase Tiene una extensa experiencia corporativa en los campos de investigación internacional y administración. Miembro del IESE. Participó en el proyecto de investigación conjunta del Reino Unido y Japón. Ha desarrollado numerosos casos de estudio de las empresas japonesas mas sobresalientes: Nissan, Shinsei Bank, Yamato Transport, Sony y Shin-Etsu Chemical.

Alberto Garro Es miembro de la Facultad de Gestión y Alta Dirección de la PUCP. Magíster en Economía y Dirección de Empresas por el IESE. Profesor en los Programas DIEM y EDEX de Centrum Católica. Consultor Principal en Proyectos en Perú y España en Planificación Estratégica, Reingeniería de Procesos, Mar keting Industrial y Reestructuración Empresarial.

Carlos Shigyo Es miembro de la Facultad de Ingeniería y de la Unidad de Post Grado de la Facultad de Ingeniería Industrial de de la UNMSM. Es Auditor Certificado de Calidad y Consultor Principal en Proyectos de Planificación e Implementación Estratégica del Balanced Scorecard, Reingeniería de Procesos, Marketing Relacional y Gestión de Calidad. También desempeña el cargo de Coach principal en IP Imagem & Marketing Inteligente.

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Una elección difícil QUIERO UN LCD Fuente: La Nación

Los delgados monitores LCD (por liquid crystal display ) están bien adaptados a la era light . Sin duda, están a tono con la informática. Al revés de sus parientes de tubo (CRT, por cathode ray tube ), son 100% digitales. Pero...

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TECNOLOGIA MENTOR

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idescreen. La tecnología LCD permite construir pantallas de las dimensiones que se deseen. Así, la relación entre el ancho y el alto del display, que en los CRT era de 4 a 3 (4:3), será de 16:9 o de 16:10 en un LCD widescreen . La ventaja es obvia: cine como en el cine y sin bandas negras. En la PC, ofrecen un área de trabajo más confortable y eficiente.

Para jugar, hay que verificar que nuestro videogame favorito ofrezca soporte para widescreen o, mejor, que el monitor posea controles para centrar una imagen 4:3 y recordar esta posición para futuras sesiones.

Historias de fantasmas. La imagen en cualquier pantalla se forma por medio de pequeños cuadrados de color llamados píxeles, formados a su vez por tres subpíxeles (rojo, verde y azul).

El tiempo que tarda una pantalla LCD en cambiar un píxel de negro a blanco y de nuevo a negro se llama velocidad de respuesta; es común también medir el gris, pero el resultado es menos confiable.

Los LCD más rápidos son de 2 milisegundos (ms). Para juegos y cine, hasta 5 ms es aceptable; de otro modo, se notarán fantasmas en las escenas rápidas. En la oficina, se pueden usar pantallas de 8 a 16 ms. Las

especificaciones de los LCD exhiben el tiempo de respuesta pero no la latencia (o input lag ). El mejor consejo aquí es probar la pantalla con el tipo de programa que se vaya a usar antes de comprarla.

Numérico. Una pantalla de tubo de rayos catódicos es analógica. La placa de video de la PC es digital, lo mismo que la nueva TV. Así que los CRT limitan inexorablemente las ventajas de la tecnología moderna.

Pero para que un LCD realmente tenga futuro, debe tener una entrada digital o DVI (por digital video interface ). Varios modelos en nuestro país carecen de este conector y, aunque son más económicos, debe tenerse presente que la calidad de imagen nunca será tan buena como en una pantalla con conector digital y analógico.

No importa si nuestra placa de video actual no tiene salida digital; una tarjeta gráfica siempre será más barata que un display y podremos cambiarla más adelante. También hay LCD que sólo tienen conector DVI. En ese caso, debemos asegurarnos de que la placa de video tenga salida digital. Si no es así, no podremos conectarla al nuevo monitor.

Punto muerto. Tan atractivas como difíciles de fabricar, las pantallas LCD utilizan una compleja tecnología conocida como thin film transistor (TFT). Como en toda producción con compone ntes ínfimos, las variaciones de calidad son normales. Por eso, los LCD baratos pueden salir caros.

El defecto más obvio y molesto son los píxeles siempre negros ( dead ), siempre blancos ( hot ) o inmovilizados en algún color ( stuck ). Antes de comprar el equipo hay que leer las condiciones de devolución que el fabricante acepta en el caso de los píxeles fallados. Por ejemplo, Samsung de la Argentina informa en su sitio web que en un monitor de 17 pulgadas hasta 4 píxeles blancos son normales, a menos que sean adyacentes, en cuyo caso sólo dos son admisibles.

Brillante. No debe olvidarse, por último, el brillo (en candelas por metro cuadrado; cd/m2) y la relación de contraste (dos valores que expresan la relación entre el blanco más brillante y el negro más oscuro que puede producir la pantalla; por ejemplo, 1000:1). Cuanto mayor sea el brillo y la relación de contraste, mejor.

Sobre todo para televisión y películas.

(Cortesía de La Nación, Argentina)

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Usuarios prefieren Yahoo ANTES QUE GOOGLE Fuente: Miami Herald

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INTERNET MENTOR

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Una encuesta realizada por la Universidad de Michigan, sobre la base de 70 mil entrevistas, le otorgó 79 puntos sobre 100 a Yahoo!, uno más que a Google. Es la primera vez que se da este resultado.

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or primera vez, el Índice de Satisfacción de los Usuarios Estadounidenses (ACSI, por sus siglas en inglés) mostró que los internautas consideran que los servicios de Yahoo! son superiores a los de Google.

El estudio, elaborado por la Universidad de Michigan, se realiza a partir de los datos de unas 70.000 entrevistas a consumidores para medir las preferencias sobre más de 200 compañías pertenecientes a 45 sectores.

Según el estudio, las opiniones positivas sobre Yahoo! crecieron un 3,9% el último año, alcanzando 79 puntos sobre 100. En tanto, la puntuación de Google cayó un 3,7%, otorgando al buscador 78 puntos.

De acuerdo con la encuesta, mientras Google continúa dominando las búsquedas en Internet, la presencia de Yahoo! está ganando la aprobación de los

usuarios para su red de páginas web, correo electrónico, redes sociales y otras herramientas. Los responsables del índice explicaron que la percepción positiva proviene del relanzamiento de su página principal y de sus servicios.

Larry Freed, presidente ejecutivo de ForeSee Result, que patrocina el informe del ACSI, dijo que "la gente se ha sentido cómoda con la interfase. También han hecho un buen trabajo en continuar dominando las comunidades y las subfunciones del portal. Ésta siempre ha sido la fuerza de Yahoo!". En cambio, "para el consumidor promedio, lo que se ve en Google es lo mismo que hace tres años", concluyó Freed.

Análisis

Colaborador Directo

José Maria Rodriguez

Business School

Profesor Emerito del IESE, Contabilidad y Control IESE (Business School) Universidad de Navarra - España

Sensatez e ingenio L

a peculiaridad de este ejercicio es que las buenas prácticas que recoge versan sobre la dirección de personas, lo cual les confiere un singular valor, ya que las personas son el activo más valioso de una organización El personal de todos los niveles de una organización acumula una experiencia muy valiosa, que no suele compartirse en el grado deseable. Se trata de lo que se suele denominar buenas prácticas.

Una reciente colaboración con Caixa Sabadell, me ha ofrecido la oportunidad de sacar a la luz las buenas prácticas de los directores de oficinas. Se trata de un Programa de Desarrollo en Dirección de Personas que estoy impartiendo para los directores de oficinas de esta entidad.

La idea de introducir una actividad que hiciese aflorar las buenas prácticas, fue una ocurrencia que tuve en una de las reuniones que celebré con la dirección. La iniciativa ha prosperado y he pensado que merecía ser objeto de un artículo. Las buenas prácticas que hemos recogido en este programa son muy valiosas, ya que versan sobre la dirección de personas y ponen de manifiesto la sensatez y el ingenio que poseen quienes tienen a su cargo un pequeño equipo de colaboradores.

El Programa de Desarrollo en Dirección de Personas consta de diez sesiones agrupadas en cinco módulos, cada uno de dos sesiones, de las cuales, la primera es un caso y la segunda es una conferencia.

Los temas son: motivación, comunicación, entrenamiento y evaluación, liderazgo y trabajo en equipo. Las sesiones se celebran en unas instalaciones de la Caixa Sabadell en Barcelona y tienen lugar todos los miércoles por la tarde. Los trescientos directores de oficina se han dividido en seis grupos de cincuenta.

A su vez, cada grupo de cincuenta se ha dividido en cinco equipos de diez participantes. Para cada uno de los módulos del programa se ha pedido a los participantes que pongan por escrito las buenas prácticas que han desarrollado. El director del programa ha elaborado un protocolo para esta actividad. El protocolo define cómo documentar la buena práctica y una serie de pasos. A continuación, se recoge un resumen del protocolo. La lengua vehicular de la Caixa Sabadell es el catalán. He traducido el texto al castellano.

Hemos podido observar que las reuniones de los equipos para comentar las buenas prácticas, constituyen un excelente espacio

Cuadro

Protocolo de buenas prácticas 1. ¿Qué es una buena práctica?

Se considera una buena práctica cualquier actuación que una persona utiliza habitualmente o ha puesto en práctica en alguna situación y que le ha funcionado correctamente, ya que ha obtenido unos buenos resultados y ha mejorado la situación de forma significativa.

2. ¿Cómo se trabajarán las buenas prácticas en este programa?

Para cada uno de los bloques temáticos del programa: Los asistentes deberán reflexionar sobre qué buena práctica pueden aportar sobre el tema tratado, describiéndola en 8-10 líneas en una base de datos específica.

Habrá dos tipos de sesiones para trabajar las buenas prácticas: -Sesión de elección de buenas prácticas.

-Sesión de exposición de buenas prácticas.

Cada día en que corresponde el debate de un caso, antes de la sesión, los miembros de cada equipo se reúnen durante media hora, en el curso de la cual, cada participante explica la buena práctica que ha escrito y los beneficios que reporta. A continuación, los documentos con las buenas prácticas se hacen circular entre todos los miembros del equipo, para que cada uno valore cada práctica, excluyendo la suya, utilizando una escala de 1 a 3. Cuando han circulado todas las buenas prácticas, los participantes proceden a sumar las puntuaciones obtenidas, y se escoge como mejor práctica del equipo aquellas que han obtenido la mejor puntuación.

Las buenas prácticas seleccionadas se maquetan en un documento de Power Point, que cada autor presenta y comenta ante el plenario al principio de la sesión de la semana siguiente.

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Análisis La peculiaridad de este ejercicio es que las buenas prácticas que recoge versan sobre la dirección de personas, lo cual les confiere un singular valor, ya que las personas son el activo más valioso de una organización. Como subraya Drucker, «dirigir es dirigir personas».

para que los participantes hablen de sus experiencias, de un modo estructurado. Las presentaciones, ante el plenario, han permitido a sus autores explicar su buen hacer en un ambiente cálido y receptivo, en el que los participantes han tenido la oportunidad de aprender los unos de los otros.

Las evaluaciones del Programa de Desarrollo en Dirección de Personas, han revelado que esta actividad ha sido muy bien valorada por los participantes.

Yo he recibido con antelación el documento en Power Point, y he podido conectar las buenas prácticas seleccionadas con la conferenciacoloquio correspondiente. Este ejercicio me ha permitido comprobar, una vez más, la riqueza de experiencias que acumulan los miembros de una organización. Una autoridad en mejora continua, Juran, ha llamado a estas experiencias «la mina de oro sin explotar que hay en todas las organizaciones». La peculiaridad de este ejercicio es que, las buenas prácticas que recoge versan sobre la dirección de personas, lo cual les confiere un singular valor, ya que las personas son el activo más valioso de una organización. Como subraya Drucker, «dirigir es dirigir personas».

Estas buenas prácticas, reunidas en una base de datos, constituyen una fuente de conocimientos para todos los directivos de Caixa Sabadell.

El Cuadro 2 contiene una muestra de las buenas prácticas seleccionadas en el Programa de Desarrollo en Dirección de Personas. Estas buenas prácticas, en una primera lectura, parecen engañosamente sencillas, pero en el marco de una oficina de una caja de ahorros, donde trabaja un número reducido de personas, requieren un talante abierto, son un ejemplo de buena dirección y son claves para los resultados del equipo.

MENTOR

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Cuadro 2 Selección de buenas prácticas Motivación Me siento cada día con un empleado para: *Interesarme por cómo le ha ido el día. *Conocer las operaciones y contactos importantes. *Hacer que se sienta valorado y ayudarle a mejorar. *Dar tareas completas a los empleados para responsabilizarlos de todo el proceso, por ejemplo, un préstamo.

Comunicación Comunicación fluida en todas las direcciones: *Explicación de los objetivos a nivel de la oficina. *Qué se pide a cada empleado, incluidas las tareas del director. *Seguimiento y comentarios sobre los objetivos marcados. *Explicación de la marcha de la oficina en todo momento y de la Caixa Sabadell una vez al mes. *Reunión mensual.

Entrenamiento Evaluación y entrenamiento bidireccional: *Hablar periódicamente con los compañeros sobre los aspectos mejorables del día a día. *Dar consejos de mejora, pero pidiendo la aportación de los colaboradores. *Pido que me comenten los aspectos en que puedo mejorar. *Visitas compartidas: con los empleados que necesitan formación para la tarea comercial, realizo visitas de cierta complejidad con ellos y los hago participar.

Liderazgo *Pedir a los compañeros lo que me pido a mí mismo. *Tratarlos como me agradaría que me tratasen. *Predicar con el ejemplo. *Ser tolerante y comprensivo, pero firme en las decisiones.

Trabajo en equipo *Repartir tareas con flexibilidad y apoyo entre todos. *Celebrar juntos los éxitos de la oficina. *Resaltar cualquier buena actuación de los empleados.

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workshop Teams IN HOUSE

Para Romperla

TĂŠcnicas de Venta Coach : Carlos Shigyo Ortiz

imagen & marketing inteligente

INFORMES: 95003310 AGO / 07

El profesor del IESE, de la Universidad de Navarra, en España, Kimio Kase fue el invitado especial en los dos eventos organizados el pasado 1 de agosto por nuestro primer año. En la siguiente entrevista, Kase nos habló del origen de su teoría Esquemas Mentales, de políticas empresariales, hasta la filosofía que rige su vida y cómo la relaciona con la visión que los seres humanos no deben perder.

Kimio Kase Entrevista por Belinda Lindo

Un profesional relacionado a las empresas, como usted, ¿debe ser también un buen comunicador?

Si, a nivel de empresas hay que tener la capacidad de hacerle entender a la gente lo que se necesita.

No confundamos lo sustancial con lo aparente, además he observado aquí y en los países colindantes que hay todavía demasiado populismo. La gente debe disciplinarse y buscar resultados.

Se lo preguntaba porque en el Perú al ministro de economía, Luis Carranza, se le critica no saber comunicarse con algunos sectores del país.

En ese punto, yo me fijaría primero que el pueblo debe estar capacitado para entender, quizás lo que pasa es que muchos quieren escuchar cosas que le complazcan al oído, y puede que estén predispuestos a no escuchar cosas que no les agradan.

Sobre su teoría de Esquemas Mentales, nos da a conocer dos tipos de razonamientos, que usted ha identificado en los altos directivos de las empresas, ¿qué le motivó a realizar este estudio?

Cuando estudie el programa master MBA en el IESE en España, el programa estaba estrechamente ligado al hombre vértice, pero hoy se enseña la estrategia como si fueran técnicas, y eso no es correcto.

Entonces traté de ligar lo que había en el pensamiento estratega, traté de resurgir la mente del responsable. La estrategia surge de una persona, con sentido propio, y no de una masa sin nombre. La gente técnicamente sabe mucho, pero los capaces son muy pocos.

En segundo lugar, debemos preguntarnos: ¿qué es más importante, ser un buen ministro, que sabe tomar buenas medidas, o expresarse mejor?. Yo creo que lo primero, es decir manejarse en el torno económico. Yo tengo buena impresión del ministro Carranza, quizás necesite un buen portavoz.

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¿En qué casos desarrolló esta teoría?

En el caso del señor Norio Ohga, de Sony y Chihiro Kanagawa, de Shin-Etsu . El último caso fue de Koji Ogura, quien revolucionó el mundo del transporte con su empresa Yamato. Partí de la premisa que las compañías que van bien tienen que tener directivos máximos. Pero estos señores, por el trabajo que tienen, no son fáciles de acceder. Entonces revisé todos los artículos, entrevistas que ellos realizaron y los presenté como casos. Luego se los mandé para pedirles sus comentarios y correcciones, de esta manera accedí a ellos. ¿Cuál es su apreciación de las políticas empresariales en Latinoamérica?

A nivel de directivos de empresas veo mucha intervención política, demasiada.

En Bolivia, por ejemplo, hay temor de las políticas estatales y eso desmotiva a la inversión.

Sin embargo, en estos momentos en el Perú se esta hablando de un pacto social entre el sector empresarial, los trabajadores y el Estado, ¿qué opinión le

Vivir con el fuego en el estómago De origen japonés, casado con una española hace 29 años, aprendió el castellano leyendo a Pérez Galdós, es católico y simpatiza con la filosofía budista. Critica el populismo de algunos gobernantes de Latinoamérica, le encanta la música clásica, pero no gusta bailar, ni practica deportes; sin embargo, sus conocimientos en el mundo de las empresas lo han llevado a conocer varios países y culturas. No olvida los mosquitos en Machu Picchu y la actitud esnob de algunos jefes de cocina que, sin ser japoneses, creen saber de comida oriental. Destaca el valor de tener una pareja y aunque su único hijo ya no lo acompaña en este mundo, el profesor Kimio Kase, mas allá de su hablar tranquilo, nos dice que a sus 57 años no ha perdido ese “fuego en el estómago” para luchar en la vida.

merece esto?

En España también hubo pactos sociales que garantizaron el futuro desarrollo económico, pero es una tentación al populismo. Escuche el discurso del presidente y me pareció de un tono populista que no es bueno.

Lo que no deben perder los gobernantes y empresarios es el “hacia donde van”, ahora están discutiendo demasiado y pierden el anhelo. Si el Perú mantiene este crecimiento, debe centrarse en liderar el mercado común, diseñarlo conjuntamente con países como Chile, y seguir avanzado; pero al menos yo no lo observo. El TLC es una técnica y no una visión, lo que deben buscar es una asociación de países liderados por Perú y Chile.

Usted se ha interesado también en las políticas empresariales de importantes clubes de fútbol, como el Real Madrid y Barcelona, ¿a qué conclusión llegó con respecto a este tema?

Que la tendencia en Europa es que sólo prosperan los grandes clubes, no son pequeños clubes. Todo se centra en los grandes y el resto malviven. Real Madrid y Barcelona actúan como si fueran entidades empresariales. Aquí en el Perú hay muchos clubes, para un país pequeño

en términos de población, demasiados clubes para una población pequeña. ¿Qué consejo daría a alguien que se dedica al trabajo empresarial y de gestión?

Saber hacia donde vas, sino te pierdes o estás en ninguna parte. Comenzar al menos por organizar tu vida en un marco de 3 a 5 años, quizás es muy difícil preveer lo que pasaría, pero se debe tener un marco de vida que se irá modificando con la actuación diaria. ¿Existe alguna frase que lo acompaña en momentos difíciles?

Mas que un lema, hay algo que un académico llamó “fuego en el estómago”, que quiere decir que, si tienes una sensación de hambre acabas consiguiendo el alimento; pero hay mucha gente que no tiene este fuego. Uno debe sentir que su estómago le quema, para poder alcanzar sus objetivos. Se relaciona con la mente, y creo que es algo con lo que naces o tu familia te enseña. Podría llamarse ambición, pero es más que eso, es una necesidad vital. He visto ha muchas personas sin este fuego. En mi mismo, tenía un pequeño fuego que me ayudó a vivir siendo extranjero en España.

Creo que las personas que han alcanzado grandes metas tienen este “fuego en el

estómago”, es el “hambre” para llegar. ¿Es una filosofía de vida?

Estos últimos 15 años me dediqué a leer literatura budista, soy católico pero no muy practicante. El budismo es un conjunto de filosofías, porque no hay el Dios creador, sino deidades. Lo que importa es superar los sufrimientos de este mundo a través de la iluminación personal, es fácil de encajar con otras religiones. ¿Cuál es el libro de cabecera, al que siempre regresa?

Soy seguidor del filósofo suizo Carl Hilty, también me gusta la obra de León Tolstoi; pero el libro que ahora recuerdo es “La buena partida”, que narra la historia de la India de 1948, a través de una joven a quien su madre le va buscando un novio.

Por último, nos comentó que lleva 29 años de matrimonio, ¿qué reflexión haría?

Creo que en última instancia, la única persona que se preocupa por uno, es su mujer, porque los hijos tienen sus preocupaciones, pero una pareja forma la unidad de destino. En periodos de crisis es muy importante la pareja, si uno está solo hay que tener una fuerza interna moral grande, sino te pierdes.

AGO / 07

A

hora es Banco Falabella

(Reuters) El Banco Falabella ingresó al mercado peruano con una cartera 1,2 millones de clientes de créditos de consumo, captados desde el inicio de sus operaciones en 1995, como Financiera CMR. Según sus directivos el nuevo banco, posee la mayor cantidad de deudores del sistema y está en sexto lugar del segmento de colocaciones de la banca peruana, y en el quinto en créditos de consumo. Con el Banco Falabella serán doce los actores en la banca peruana.

E

studiarán al pisco

Aplicar estrategias para posicionar el pisco en los grandes mercados del mundo, será el objetivo de un grupo de alumnos de la escuela de Postgrado de la USIL. Los estudiantes prepararán una tesis de aporte internacional, en conjunto con alumnos de la Universidad de Babson en EE.UU. gracias a un reciente convenio firmado entre estas dos casas de estudios. La investigación buscará que nuestra bebida de bandera logre competir eficazmente en el mercado de consumo de licores. Se espera para principios del 2008, cuando termine el estudio, los organismos del Estado e instituciones interesadas sepan aprovecharlo.

W

eb “claroconservemos”

(RPP) Claro anunció su campaña “Conservemos Nuestro Territorio”, cuya finalidad es promover y difundir temas de identidad nacional y conservación del patrimonio natural y cultural del Perú. La página web “claroconservemos”, será un espacio de encuentro para instituciones, empresas o individuos que ya trabajan o se interesan en el tema de la conservación de nuestro patrimonio. De esta manera, estará al alcance de todos información de primer nivel, enlaces a las páginas web de organismos del Estado, organizaciones privadas e iniciativas importantes sobre conservación.

ProInversion

S

cotch Brite se consolida en el mercado de esponjas

La empresa comentó que la amas de casa, principales consumidoras de estos productos, demandan mayor sofisticación e innovación, por lo que es un acierto el lanzamiento de su nuevo producto Scotch Brite Cero Rayas, el cual no daña la superficie de los objetos a lavar. 3M busca satisfacer estas n e c e s i d a d e s y también s e g u i r consolidándose como líder en esta categoría.

MENTOR

17

F

uturo Muelle de Minerales

La Agencia de Promoción de la Inversión Privada (ProInversión) impulsará muy pronto la licitación para construir el muelle de minerales en el Callao, obra que está valorizada en 36 millones de dólares.

Así lo anunció el Director Ejecutivo de ProInversión, David Lemor, quien destacó que en un futuro cercano, se movilizarían aproximadamente 5 millones de toneladas métricas anuales de minerales, el doble de lo que registra en la actualidad el principal puerto del Perú.

C

osméticos se disparan

El crecimiento de la economía nacional ha hecho que el ingreso de los peruanos no se destine íntegramente a productos de primera necesidad. Y ahora los cosméticos van ganado terreno en la lista de compras. Según el gerente general de Oriflame, Eddy Ger, el pedido promedio de los productos que ofrecen en su catálogo de ventas asciende a S/.220 y se estima que este año el mercado, valorizado en US$650 millones, crezca 20%.

El ejecutivo explicó que en el primer semestre de este año sus ventas sumaron S/.25 millones, 40% más que el mismo período del año anterior, producto de las ventas hechas por sus 15.000 consultoras o socias de Oriflame.

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