DIC 2007

año 2 / edición 16-17

NOV-DIC 07

newsletter de gestión

Asimilemos el golpe EDICIÓN DE NAVIDAD

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En esta fecha tan especial me hubiese gustado escribir sobre los valores, la armonía, la paz, la familia y sobre la Navidad; pero me nace compartir con todos ustedes amigos lectores de Mentor la tristeza que siento sobre la ya conocida transacción comercial (sorpresas de fin de año) en la que nuestro – pues así lo sentíamos – supermercado Wong fue adquirido por la firma chilena Cencosud.

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3 El riesgo de una crisis MADE IN CHINA I Asimilando el golpe - Wong Sabor público, receta secreta - Pardo's Chicken

9 Los hombres compran, las mujeres van de compras

Sé que mi perfil profesional me indica e indicará que los capitales no tienen nacionalidad, pero ¡duele! y duele más cuando solíamos sentirnos orgullosos, por aquella familia que había dicho varias veces ante cualquier intención de compra a diversas multinacionales - un rotundo “WONG NO ESTA EN VENTA”.

13 Pelea de pesos pesados - Iphone vs N95

Los motivos de esta operación, tal vez no lo sabremos o podamos entender, pero el sentimiento que ha ocasionado en la mayoría de peruanos es la de una sensación de pérdida.

Mi conclusión sería que desde la más pequeña hasta la más grande compra – venta, no sólo importan el capital, los muebles e inmuebles, la marca y el prestigio, también el participante final : el consumidor , a quien sino se le toma en cuenta, se corre el riesgo de herirlo y quizá perderlo.

Internet devuelve la industria de la música a sus orígenes

Colaborador Directo

Análisis Business School

¿Recursos o personas ?

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Director General Enrique Berrospi C. eberrospi@idimagen.com 95003310 Correctora de Estilo Belinda Lindo D. blindo@idimagen.com 92299612

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Confesiones por Soda - Lima

Relaciones Publicas Omar Garcia C. ogarcia@idimagen.com 95241680 Diseño y Diagramación Enrique Berrospi C. eberrospi@idimagen.com Mentor newsletter de gestión es propiedad de ID imagen & marketing inteligente

“MADE IN CHINA

El riesgo de una crisis

Jorge Suárez-Vélez : Presidente de ING Private Wealth Managment

TIEMPO DE LECTURA 7´

ESTRATEGIA MENTOR

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Cada vez parece haber menos duda sobre la posibilidad de que la economía de los Estados Unidos entre en una recesión. Si bien el crecimiento reportado en el tercer trimestre (3.9%) parece robusto, es crucial poner esa cifra en un contexto relativo.

E

mpecemos por lo que ha ocurrido en el pasado, antes de momentos recesivos en la economía estadounidense. En el segundo trimestre de 2000, ésta creció 6.4%; en el primer trimestre de 1990, 4.7%. En ambas ocasiones, los trimestres de aparentemente fuerte crecimiento fueron el preámbulo a una recesión.

En esta ocasión, la cifra tuvo componentes no repetibles que la hicieron parecer más fuerte de lo que es.

Primero, la industria automotriz se apresuró a hacerse de inventarios ante la posibilidad de una huelga; los precios de la gasolina bajaron en el trimestre, a pesar de que los precios del crudo estaban claramente al alza; por último, el gasto en defensa acumulado en los últimos tres años se juntó en los últimos dos trimestres, contribuyendo por sí solo a medio punto porcentual de crecimiento

del PIB cada vez (“Merrill Lynch, Weekly guidebook for the global investor”; Noviembre 2, 2007).

Todo apunta a que el crecimiento en el cuarto trimestre debe estar en niveles entre cero y uno por ciento, mientras que el precio de los bienes raíces a nivel nacional seguirá mostrando una caída que no tiene precedente, y continúa influyendo en complicar un mercado de crédito que ya es difícil.

Lo que en general se dice es que la economía estadounidense va en picada y no tiene remedio; pero que no importa, debido a que economías como las de Brasil, Rusia, la India y particularmente la de China, compensarán por la caída en el consumo estadounidense.

Estoy en desacuerdo en casi cada componente de esa frase. Primero, creo

que a pesar de que la crisis está siendo originada en los Estados Unidos, este país tiene –como he dicho anteriormente- un nivel de flexibilidad que le permitirá recorrer el ciclo con relativa agilidad. Es el resto del mundo lo que me preocupa.

noventa.

Crecer tan rápidamente puede poner estrés en varios factores. Yo veo tres eslabones débiles que amenazarán con al menos desacelerar o, en el extremo, con descarrilar el proceso de crecimiento:

Una parte de mi consternación proviene del hecho de que, en general, pocos ven venir un problema en China. Si de una crisis se trata, cuando escuche que todo el mundo está preocupado por lo que viene, no se angustie; seguramente hay suficientes provisiones para el desastre como para que éste no ocurra. Las grandes crisis ocurren cuando son inesperadas.

1.

La creciente aparición de inflación en la economía.

2.

Que reviente la burbuja que se ha formado en el mercado de valores; particularmente si ésta demora en estallar, pues irá siendo una amenaza creciente al patrimonio de millones de familias chinas.

3.

El potencial de conflicto social en caso de una simple desaceleración del crecimiento, aún cuando no se caiga en un estancamiento.

Por eso, el mercado de China es hoy relevante. Independientemente del tamaño de la economía de ese país con respecto al mercado mundial, la alta demanda de materias primas y de bienes de consumo de mil trescientos millones de chinos tiene un impacto positivo en el precio de éstos. Sin embargo, su contracción sería preocupante si ocurriera en forma simultánea con una desaceleración en los Estados Unidos.

Sí; existe la posibilidad de que la expansión china continúe –dada la fuerte inversión relacionada con los Juegos Olímpicos de 2008- mientras la economía estadounidense se desacelera, y que mágicamente empiece la recuperación estadounidense cuando sea el turno de los chinos para mostrar menor crecimiento. Pero es cuando menos intelectualmente interesante preguntarnos qué pasa si la sincronización de ambas crisis no es perfecta.

Nadie parece poner en duda la continuidad que tendrá la expansión china. Como siempre ocurre, se hace un ejercicio de simplemente extrapolar el brutal crecimiento que ha tenido la economía de ese país en los últimos veinte años, un promedio anual de casi 10% desde 1978). La economía de Japón, por ejemplo, creció 9.5% de 1950 a 1970, pero sólo 4.7% en los setenta y 1% en los

Empecemos por la aparición de la inflación. Como dije en uno de mis últimos escritos, por primera vez desde que China se convirtió en una potencia exportadora, están “exportando inflación” a los Estados Unidos. Es decir, que los precios medidos en dólares de los productos que exportan están aumentando.

En el mes de agosto, la tasa de inflación anual aumentó a 6.5% (Ramzy, Austin; “China's Next Big Export: Inflation”. Time, octubre 11, 2007). La inflación ha hecho su aparición en China principalmente debido al incremento en los precios de comestibles básicos. La comida es un tercio del índice de precios al consumidor chino. Los precios de la carne y el pollo han aumentado 49% desde mediados de 2006 y los precios de los bienes raíces aumentan a una tasa anual de 10%.

Es interesante analizar el origen de estos problemas. Por una parte, una epidemia en la población porcina –la principal fuente de proteína en la dieta chinaocasionó que se sacrificara a 70,000 puercos, forzando a que se utilizara una reserva estratégica de 30,000 toneladas de carne de puerco para estabilizar los precios. Sin embargo, ésta es sólo parte de la historia.

El hecho que haya aumentado el poder DIC / 07

adquisitivo de una parte de la población ha llevado a que se incremente en general la demanda por carne. Eso explica, en parte, el incremento en los precios internacionales de granos como el maíz y la soya. El precio de otro comestible importante, el aceite de cocina, subió 15% en los últimos meses debido a la abundancia de refinerías para biocombustibles. El sábado pasado, tres personas murieron y 31 resultaron heridas por estampidas para comprar aceite con precio de oferta en la ciudad e Chongquing.

Pero también el índice de bienes al productor para bienes manufacturados subió 3.2% y el de los productos de acero aumento en 10%. Los salarios para trabajadores urbanos crecieron 18% tan sólo en la primera mitad del año. Hasta ahora, el crecimiento en la productividad ha compensado por el aumento en los sueldos. Pero, si siguen aumentando los precios de materias primas, los productores tendrán que empezar a reflejarlos en el precio de lo que venden.

La receta que debería seguir el Banco Popular de China, el banco central, sería empezar a aumentar las tasas de interés para hacer frente a la presión inflacionaria. Sin embargo, esta medida sería incompatible con la política de mantener al yuán barato. Cualquier incremento en la tasa de interés se reflejaría en mayor demanda por yuanes, particularmente ante la expectativa de

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que la Reserva Federal de los Estados Unidos siga bajando las tasas en dólares.

La combinación de lo anterior complica las cosas. El hecho de que las tasas de interés en China sean tanto menores al crecimiento nominal del PIB, genera una política monetaria que está lejos de ser restrictiva.

Las reservas internacionales del banco central crecen a un ritmo acelerado.

Debido al esfuerzo por mantener bajo el precio de la moneda local, el banco central tiene que vender yuanes y comprar dólares constantemente. Usualmente, el banco central tendría que emitir bonos para recoger el excedente de yuanes que inunda al mercado cuando se hace esa transacción en forma masiva; a esto se le denomina “esterilización”. Sin embargo, el fuerte crecimiento en la base monetaria china indica que ésta no se está haciendo del todo, y el exceso de “oferta” de yuanes se convierte en sí mismo en un acelerador del proceso inflacionario.

Las autoridades monetarias chinas están contra la pared y tendrían que dejar que el yuán simplemente se revalúe. Así, podrían aumentar las tasas de interés, adoptando una política monetaria restrictiva; y permitirían la contracción de la base monetaria, quitándole presión a la inflación.

El problema radica en que los chinos aseguran que están en un punto igual al que estuvo la economía japonesa en

1989: altas tasas de ahorro (el consumo como porcentaje del PIB ha bajado de 47% hace 15 años a 36% el año pasado; mientras que en los Estados Unidos es 70%), bajas tasas de interés reales, precios de los activos en fuerte alza, un gran superávit en cuenta corriente, y enorme presión al alza en su moneda. Por eso, han dejado que el yuán se aprecie sólo 10% contra el dólar desde julio de 2005 (“How fit is the panda?”; The Economist, septiembre 27, 2007).

Están convencidos de que lo que provocó la debacle que ha llevado a 17 años de ínfimo crecimiento después de la bonanza japonesa fue la revaluación del yen a final de los ochenta. Es irónico pensar que, probablemente, lo que sí provocó el desastre fue el hecho que el banco central japonés haya mantenido una política monetaria expansiva a pesar del fuerte aumento en los precios de la bolsa, los bienes raíces y otros activos.

Posteriormente erraron al revés, al no estimular con contundencia con una política monetaria expansiva una vez que las burbujas estallaron.

Por eso, es importante ver el otro elemento clave dentro de este análisis, la evidente burbuja en el mercado accionario chino; y también entender si existe una situación social que permitiría u n meno r ni v el d e c rec i mi ento económico, sin generar conflictos sociales. -PRÓXIMA EDICIÓN-

ASIMILANDO EL GOLPE

Somos

Fuente: AFP

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GESTIÓN

ONG

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esde que los hermanos Efraín y Erasmo Wong sorprendieran a todos los peruanos con el anuncio de la venta de su emblemática marca al grupo chileno Cencosud –cuya procedencia causa reacciones encontradas en nuestro país– muchos “se han roto el cerebro” tratando de explicarse la motivación de estos empresarios, a todas luces exitosos.

Y es que para los identificados con el discurso rojiblanco de esta cadena de tiendas, es casi incomprensible que una empresa con más del 60% de penetración en el mercado, 1,000 millones de dólares en facturación en lo que va del año y un plan de expansión a provincias iniciado con buen pie, haya decidido venderse en vez de liderar la cristalización de sus expectativas de crecimiento.

¿Utilidad insostenible?

La falta de fluidez de caja, que a pesar de los millones citados les dejaba una utilidad neta cercana al 3%, con la que no podrían sostener sus planes de consolidamiento y expansión, ha sido el argumento más ensayado en los últimos días por voceros del sector retail para explicar la decisión de los empresarios chino peruanos.

No obstante, y sin animarse a ensayar su propia teoría, Norberto Rossi, gerente general de Supermercados Peruanos S.A., la competencia de los Wong, no cree que ese haya sido el móvil. “Tener 3% de utilidad neta es común en el negocio del supermercadismo a nivel mundial”, asegura.

En la misma línea se encuentra Percy Vigil, presidente de la Asociación de Centros Comerciales y de Entretenimiento del Perú (Accep), quien precisa que el promedio de utilidad en el

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rubro va entre 3% y 4%.

“No es raro ni anormal que una empresa independiente tenga bajas utilidades porque eso indica que está gastando en su capacidad de producción, si este gasto es inteligente mañana se verá acompañado de mayores utilidades”, explica el economista Carlos Adrianzén.

propiedad de sus activos en Perú, ahora forman parte del directorio de Centros Comerciales Sudamericanos (Cencosud), cadena de retails –que también tiene participación en el rubro inmobiliario– con un valor en bolsa de US$ 8 mil millones y con presencia en Chile Argentina, Brasil, México, Colombia y ahora Perú.

Pensando en el futuro La venta fue vista por los Wong con una óptica de competencia futura, de oportunidad de participar en otros negocios, afirma Vigil. “Cualquier estimación fría sobre la venta del grupo encontraría que los 500 millones de dólares que se pagaron más los 200 millones de dólares de deuda absorbida son un excelente precio para lo que podría dar la cadena con el tiempo”, añade Adrianzén.

Además, en estos tiempos de globalización, Wong iba a terminar siendo absorbida por un grupo más grande. “O la compraba el grupo chileno, o uno francés o Wallmart; quien ofreció el mejor precio fueron los chilenos. ¿Por qué? Una de las expectativas de este grupo habría sido adquirir hoy para venderla más caro mañana”, argumenta Adrianzén, quien para consuelo de los dolidos por la venta augura que, en algún momento, Wong va a terminar siendo absorbida por las AFP peruanas, por lo que volvería a nuestras manos.

Luego de la transacción, si bien los empresarios peruanos perdieron la

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Sabor público, RECETA SECRETA Cecicia Niezen

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GESTIÓN

Pardo's Chicken

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a cadena peruana de pollos a las brasas Pardo's Chicken se ha convertido en una de las primeras pollerías latinoamericanas en abrir un local en un barrio no latino de Manhattan.

Lo ha hecho con éxito, a juzgar por sus 250 clientes diarios, quienes pagan un precio promedio cuatro veces mayor al de Perú (US$ 20 vs US$ 5), y por las reseñas favorables como la del New York Times (“una excelente opción para los apurados habitantes del West Village”).

El logro no es poca cosa para una cadena que, con 15 locales en Perú y una tímida estrategia regional que lo había llevado a abrir dos locales en Santiago de Chile,

busca ahora dar un salto con garrocha en su proceso de internacionalización.

A la apertura del local en NYC, le seguirán –en 2008– dos locales en México y uno en Coral Gables, Florida.

Y si todo marcha como lo planeado, Arnold Wu, el peruano de 37 años titular de la cadena, asegura que las ventas se duplicarán en los próximos cuatro años, pasando de US$ 25 a US$ 50 millones, todo “a punta de sabor peruano y por nuestra fórmula secreta con 14 ingredientes que llegan de Perú”.

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“Los hombres compran, LAS MUJERES VAN DE COMPRAS Fuente: MateriaBIZ MateriaBiz

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GESTIÓN MENTOR

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Él se impacienta y quiere irse. Ella se enoja y responde: "Acabamos de llegar, todavía tengo para rato". Para el retailer, en esta diferencia en los hábitos de compra, existe una gran oportunidad de maximizar la rentabilidad...

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ualquier retailer sabe que hombres y mujeres exhiben distinto comportamiento a la hora de comprar (y también lo sabe cualquiera que alguna vez haya ido de compras con su pareja).

La escuela de negocios de Wharton organizó una encuesta telefónica a 1.250 personas de los Estados Unidos para evaluar las diferencias de género a la hora comprar. Información fundamental para mejorar la gestión del retail en vistas de una máxima satisfacción de los distintos segmentos del público. Veamos...

Ella, por el contrario, disfruta de cada instante de la experiencia de compra. Si bien puede ingresar al establecimiento para adquirir un producto en particular, no tiene ningún apuro en encontrarlo. A ella le gusta recorrer los pasillos, revisar los artículos y conversar con los vendedores.

Las grandes frustraciones...

Los hombres compran, las mujeres van de compras

Para él, no hay nada más frustrante que no encontrar lugar para estacionar cerca de la puerta del local. Según la encuesta de Wharton, los problemas de estacionamiento pueden costarle a un retailer nada menos que un cinco por ciento de su clientela masculina.

Él entra al local con un objetivo muy preciso: buscar lo que necesita, encontrarlo rápido, pagar e irse lo antes posible.

Para ella, la principal frustración de la experiencia de compra ocurre cuando no encuentra un vendedor capaz de ayudarla.

El rol del vendedor Las cualidades del vendedor son un factor fundamental que afecta, de maneras diferentes, la experiencia de compra de hombres y mujeres.

Para él, el vendedor ideal es aquél que lo ayuda a encontrar rápidamente el artículo que busca y también a pagar lo antes posible (es particularmente apreciado un vendedor que pueda ahorrarle la tediosa cola en la caja). hh Para ella, el vendedor ideal es agradable, la hace sentir importante, conoce todos los artículos en venta y es capaz de ayudarla a encontrar el producto que mejor se ajusta a sus necesidades.

Ahora bien, ¿de qué manera pueden servir estos datos para una mejor gestión de retail?

Según la investigación de Wharton, lo primero a tener en cuenta es que existen profundas diferencias entre las motivaciones y hábitos de compra de hombres y mujeres. Si bien esto parece puro sentido común, muchos siguen decidiendo sus estrategias como si apuntaran a un público homogéneo.

Con esta distinción en mente, pueden buscarse alternativas específicas para mejorar la satisfacción de cada género.

1) Cómo mejorar la experiencia de los hombres

Para satisfacer a sus clientes masculinos, implemente toda clase de medidas destinadas a minimizar el tiempo de la experiencia de compra. En los casos en que sea posible, no dude en reorganizar el estacionamiento para reducir los tiempos de espera.

Un hombre no le perdonará haber ido a su negocio a buscar un artículo en particular y chocar con una respuesta lapidaria: "se nos agotó el stock". Intente gestionar su inventario para que nunca existan faltantes de mercadería.

La organización espacial del local debe estar orientada a que el cliente encuentre lo que busca lo antes posible. Los letreros de orientación son siempre bienvenidos. Y asegúrese de que sus vendedores sepan exactamente adónde se encuentra cada artículo.

2) Cómo mejorar la experiencia de las mujeres Para fidelizar a su público femenino, implemente medidas tendientes a maximizar el disfrute de los momentos de compra. En este punto, el rol de los vendedores es fundamental. Ellas valoran particularmente a los vendedores que las entienden y ayudan a encontrar el artículo que necesitan (aunque ni siquiera ellas sepan cuál es). Por lo tanto, capacite a su fuerza de ventas en habilidades interpersonales e incorpore una alta proporción de mujeres en el staff

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Pelea de Pesos Pesados Iphone VS N95 Fuente: Mentor

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anto el iPhone de Apple como el smartphone N95 de Nokia son impresionantes dispositivos móviles, verdaderos pioneros que nos permiten, por fin, llevar computadoras multimedia portátiles en el bolsillo.

Estos son los resultados de una comparación basada en sus características:

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TECNOLOGIA MENTOR

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Tamaño: Aunque el N95 de Nokia parezca más voluminoso (difícil meterlo en el bolsillo de un pantalón ajustado) es, de hecho, algunos gramos más ligero que el iPhone de Apple.

El N95 también se siente más resistente que el iPhone, como si aguantara una caída sin romperse. (Vale aclarar que en esta reseña no se sometió a ninguno de los dispositivos a una prueba de caída).

Interfaz de usuario: La tecnología intuitiva

de pantalla táctil del iPhone gana de calle, te permite hacer zoom, desplazarte y cerrar aplicaciones con el movimiento de un dedo. Sin embargo, el sistema operativo del N95 proporcionado por Symbian también tiene sus bondades: te permite acceder rápidamente a todas las aplicaciones que necesitas y tiene uno de los buscadores web para celulares más sencillos de usar.

Escritura: Ambos teléfonos pierden en esta categoría. Se necesita mucha práctica para dominar el teclado táctil de la pantalla del iPhone. A pesar de que el N95 tiene un teclado físico incorporado, no es un teclado estándar, así que tienes que pulsar más teclas para escribir mensajes.

Cámara: Con un dispositivo de 5 megapíxeles, el N95 es tan buena cámara como teléfono. Por su parte, la

cámara del iPhone sólo es de 2 megapíxeles.

GPS incorporado: El N95 cuenta con sistema de posicionamiento, no así el iPhone.

Multimedia: Ambos dispositivos fueron diseñados para tu disfrute audiovisual. Si los giras automáticamente se activa el modo 'landscape', estupendo para ver video clips. (En el N95 necesitas extraer un pequeño teclado multimedia.)

No obstante, el iPhone tiene una pantalla más grande, de 3.5 pulgadas comparada con la pantalla de 2.6 pulgadas del N95. El aparato de Apple viene, desde luego, con iTunes incluido, mientras que los dueños del N95 compran y descargan canciones desde la nueva tienda de música de Nokia.

Wi-Fi y conexión de redes: Ambos teléfonos llevan Wi-Fi incorporado, pero la nueva versión del N95 opera con la velocísima red 3G HSDPA, mientras que el iPhone usa la más lenta 2.5G EDGE de AT&T. Aplicaciones: Esta es la categoría en la cual el N95 brilla de verdad. Como es un teléfono desbloqueado, puedes hacer con él lo que quieras. Si no quieres usar el servicio de direcciones de Nokia, puedes descargarte el que ofrece Garmin. Lo mismo vale para los programas de correo electrónico o sitios web de celulares.

Calidad de la llamada: Ambos teléfonos brindan una buena calidad de sonido.

Precio: Frente a los 700 dólares que cuesta el N95, el iPhone parece una ganga, con un precio de 399 dólares. El lado positivo del N95 es que no está atado a ninguna operadora. Eso significa que puedes usar la red Movistar el primer mes, y luego contratar Claro si la primera no te convence. También puedes usarlo en el extranjero con cualquier red GSM rentando una tarjeta SIM de un proveedor local. ¿Cuál comprar entonces? por el momento en nuestro país solo esta a la venta el Nokia N95, pero estamos seguros que la llegada del iPhone esta muy cerca .

Aunque ambos ofrezcan servicios excelentes, el N95 es más rápido y te da completa libertad de roaming.

Algunos usuarios tomaran su decisión de compra basados en el referente económico o precio, pues ambos equipos son de lo mejor del mercado.

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Internet devuelve la industria DE LA MÚSICA A SUS ORÍGENES Fuente: IESE PWC ebcenter Josep Valor

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MARKETING MENTOR

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os sellos discográficos han ejercido su poder gracias a su papel de intermediarios imprescindibles entre los artistas y el público.

Internet está dando la vuelta a esta situación; artistas como Radiohead, Madonna o Prince están tomando iniciativas que demuestran la caducidad del actual modelo de ingresos del sector, pero que dan paso a un nuevo, lucrativo y probablemente, más equitativo modelo de negocio.

Con más de 20 millones de discos vendidos en todo el mundo, Radiohead es una de las bandas de rock de más éxito de los últimos años. Su álbum OK Computer aparece en todas las listas de los mejores álbumes de la historia. Así pues, el puesto de la banda de Oxford en la historia de la música rock estaba ya asegurado pero es posible que pase también a la historia como la banda que dio el espaldarazo a un nuevo modelo de negocio de la

distribución de música a través de Internet. El pasado 10 de octubre, Radiohead ponía a la disposición del público In Rainbows, su séptimo álbum de estudio, pero los fans del grupo no podían encontrar el CD en las tiendas ni bajarlo de iTunes. La única manera legal de conseguir el disco era registrarse en la sede web del grupo y descargar las canciones. Además, la banda ofreció a sus fans un modelo de pago revolucionario: podían pagar por cada pieza lo que ellos creyeran adecuado, incluso nada. Es verdad que otros artistas habían llevado a cabo experimentos similares pero era la primera vez que un grupo que mueve millones de copias se atrevía a dar a sus seguidores la oportunidad de poner precio a su música.

El grupo no ha querido revelar las cifras oficiales de esta arriesgada experiencia pero la sede web Gigwise.com publicó que el disco había recibido 1,2 millones de

“reservas”. Los compradores habrían pagado una media de 8 dólares por las diez nuevas canciones, lo que daría como resultado unos ingresos de casi diez millones de dólares. En los cuatro años transcurridos desde su lanzamiento se han vendido aproximadamente dos millones y medio de copias del anterior disco de la banda, Hail to the Thief. Dado que los artistas reciben una media de dos dólares por disco vendido en las tiendas, antes de la fecha oficial de lanzamiento del nuevo álbum, Radiohead habría duplicado con In Rainbows las ganancias obtenidas con su anterior disco.

Este tipo de noticias demuestran que la crisis de la industria discográfica se debe menos a la piratería que a Internet, que ha vuelto obsoleto el modelo de negocio actual al convertirse en el principal camino de distribución de música. Como es sabido, los contenidos que se distribuyen a través de la red no pueden cobrarse como los que se comercializan en un soporte físico. Los sellos discográficos y asociaciones de protección de los derechos de autor difícilmente podrán cambiar esta evidencia por muchas demandas y recursos que presenten. A pesar de sus predicciones catastrofistas sobre el futuro de la música y los artistas, en realidad estamos siendo testigos de una vuelta a los orígenes. La música entendida como un bien físico que se podía comprar y vender nació cuando se empezó a distribuir mediante los cilindros de fonógrafo. Antes los músicos habían subsistido gracias a la interpretación en directo de sus composiciones. Todo apunta a que ahora nos movemos de nuevo en esa dirección.

Internet aumenta la difusión de la música y el público escucha una variedad mucho más amplia de la misma.

Esta facilidad para acceder a todo tipo de obras podría ser uno de los factores que están contribuyendo al buen momento que vive la música en directo. Los conciertos suponen una fuente de ingresos más segura para los artistas porque estas actuaciones son un producto de ocio que no se puede “piratear”. Además, los artistas ganan más dinero por actuar en directo que por la venta de sus CD, lo que explica que Madonna, que llena estadios pese al elevado precio de las entradas, haya optado por la empresa promotora de conciertos Live Nation en vez de renovar el contrato con Warner, su discográfica de toda la vida.

En una decisión muy criticada por la industria, Prince regaló en julio de 2007 su disco en el Reino Unido junto a la edición dominical del periódico The Mail. Unos meses después, las entradas para una serie de 21 conciertos en Londres del artista de Minneapolis se agotaron rápidamente, generando 26 millones de dólares de recaudación. Y Radiohead ha anunciado también su intención de actuar en recintos más grandes en su gira de 2008.

El ejemplo de este último grupo demuestra que es posible obtener dinero de la distribución de música por Internet, aunque la manera de hacerlo será radicalmente distinta y probablemente sea más favorable para los artistas que para los intermediarios.

En todo caso será muy difícil que la venta de música grabada vuelva a generar beneficios comparables a los de los tiempos dorados del vinilo y el disco compacto. Si las discográficas quieren subsistir deberán reorientar su actividad primando por encima de la venta de discos el descubrimiento, promoción y gestión del talento de unos artistas convertidos nuevamente en trovadores.

Business School

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Análisis

Partner

Publicado en esta edición con autorización del IESE Octubre 2007

Domenec Melé Business School

Profesor Ordinario del IESE, Economia y Ética IESE (Business School) Universidad de Navarra - España

¿Recursos o personas?

J

effrey Pfeffer, un conocido profesor de management de Stanford University, que ha sido este mismo curso y en ocasiones anteriores profesor visitante del IESE, escribió un libro bastante citado que llevaba por título "The Human Equation: Building Profits by Putting People First", que libremente se podría traducir así: "La identificación humana: conseguir beneficios poniendo las personas en primer lugar". Una de las ideas básicas de este libro es que «la clave para dirigir personas de modo que conduzca a obtener beneficios, productividad, innovación y un aprendizaje real de la organización, depende, en último término, de lo que se piense de la organización y de las personas. Subyace en el modo de pensar y en la perspectiva adoptada»².

El año pasado, el profesor Pfeffer participó en el Simposio “Ética, Empresa y Sociedad” del IESE. Con este motivo fue entrevistado y habló de este libro. Su comentario fue: «Un amigo mío me dijo que le había encantado el libro, pero que no le gustaba nada el título. A las personas se las ha de cuidar porque tienen un valor en sí mismas, no porque se vaya a ganar más dinero»³. Vaya esta anécdota por delante, ya que de un modo informal sintetiza la idea básica de este artículo: el reconocimiento práctico de la dignidad de las personas en las organizac iones también en el lenguaje utilizado. ¿Es una cuestión obvia? Por desgracia, no Recuerdo que poco tiempo después de llegar al IESE, se me pidió impartir una sesión MENTOR

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de ética a nuestros profesores. Pensé en algo que fuera muy fundamental y preparé con toda clase de argumentos una sesión sobre el valor intrínseco de las personas, la necesidad de tomar decisiones pensando en las personas y de dirigirlas con el máximo respeto, procurando que su actividad en la empresa no dañara su desarrollo personal, sino que lo favoreciera.

Pensaba –y sigo pensando– que ésta es una referencia básica de ética empresarial. Al finalizar la sesión, un profesor del IESE, prestigioso y bien conocido, me comentó en privado que cualquier persona sensata debería estar de acuerdo con la tesis expuesta y que lo importante era ver cómo hacerlo realidad. Agradecí el comentario y tomé nota de la necesidad de concretar aspectos prácticos en próximas exposiciones.

Sin embargo, el paso de los años me ha llevado a pensar que aquella conferencia no era tan obvia, al menos si consideramos el panorama actual de la dirección de empresas y el lenguaje utilizado, en el cual las personas se designan como "recursos". No es el caso del IESE, donde hace años que cambiamos el nombre de "Dirección de Recursos Humanos" por el de "Dirección de Personas". Sin embargo, en el mundo de la empresa son mayoría quienes siguen hablando de "recursos humanos". Y lo que es peor, sin negar la dignidad de las personas y la importancia del desarrollo humano en la empresa, parecen observar la realidad únicamente

Análisis En el mundo de la empresa son mayoría quienes siguen hablando de "recursos humanos". Y lo que es peor, sin negar la dignidad de las personas y la importancia del desarrollo humano en la empresa, parecen observar la realidad únicamente desde el prisma económico.

desde el prisma económico, y los resultados económicos son el criterio supremo para la toma de decisiones. Esa mentalidad economicista choca con el principio ético –no necesariamente opuesto a los resultados, al menos a largo plazo– de respetar la primacía y centralidad de las personas en las organizaciones y tomar el bien de las personas como la orientación principal en la dirección y el gobierno de la empresa. No es casualidad el uso actual de la palabra "recurso humano" para designar a las personas. Todo tiene su historia y ésta no es una excepción.

"Mano de obra" y "proletarios" En los comienzos de la empresa moderna, que muchos sitúan en el siglo XVIII, y aun en el siglo anterior, aparece una organización del trabajo que contrasta fuertemente con la que tenían los gremios, que desde finales de la Edad Media tuvieron gran auge en las ciudades de Europa. En los gremios era clave el concepto de "oficio", al que se accedía tras un proceso bien establecido que pasaba por las etapas de aprendiz, oficial y maestro. A partir del siglo XVIII, aunque seguían existiendo talleres artesanales y gremios, los modos de producción cambiaron notablemente.

En las ciudades, con la revolución científica iniciada en el siglo XVII se produjo una creciente mecanización del trabajo, empezando por la industria textil, y la división del trabajo apareció como decisiva para aumentar la productividad. A ello se unió una emigración masiva del campo a la ciudad a causa de un espectacular aumento de la productividad agrícola, debida, entre otros factores, a la mecanización del campo, la rotación cuatrienal, la selección ganadera, la efectividad de los cercados y, sobre todo, a cambios en la organización y en los métodos de producción agrícola. Fue entonces cuando surgió la expresión "mano de obra". Con ella se designó al trabajo manual, en contraste con la condición de artesanos de quienes lo ejercían con oficio. El "maquinismo", como así se conoce este fenómeno histórico operado en la industria y en la agricultura, redujo gran parte del trabajo humano a pura fuerza física, y sustituyó lo que otrora fuera trabajo por máquinas. Los trabajadores eran, simplemente, "mano de obra".

El maquinismo fue el preámbulo de la revolución industrial, que empezó en Inglaterra a finales del siglo XVIII y pasó después a diversos países de Europa occidental y Norteamérica durante el siglo XIX. La revolución industrial, en gran medida, vino con la máquina de vapor, patentada por Watt en 1869. Con ella, el carbón devino la principal fuente de energía, posibilitando una producción a gran escala. Se pasó así del taller familiar a la fábrica, donde los trabajadores seguían siendo "mano de obra"; pero ahora una mano de obra mucho más masificada y despersonalizada. ñ

Con la revolución industrial, el trabajo deja de ser como un oficio que caracteriza en gran medida a quien lo ejerce y hasta como un modo de vida, como ocurría con los gremios. El trabajo queda reducido a una actividad puramente económica y, para las empresas, un factor de producción y un coste.

La maquinaria, cada vez más desarrollada, la expansión del comercio por el mejoramiento de las rutas y, posteriormente, el ferrocarril, favorecieron grandes incrementos en la productividad. Todo ello, junto a la manufactura de maquinaria para diversas industrias y la

libertad de mercado, propició un enorme crecimiento económico. Pero mientras la economía crecía, el trabajo en las fábricas era cada vez más mecánico y rutinario, muy poco enriquecedor desde el punto de vista personal. Tampoco era enriquecedor en términos monetarios. Al contrario, estaba muy mal pagado, debido, sobre todo, al paro existente y a la facilidad con que se podía sustituir un obrero por otro.

A mediados del siglo XIX, ante la penosa situación de los trabajadores y una tremenda desigualdad en la renta obtenida por quienes aportaban trabajo y los que arriesgaban un capital, muchas voces morales, procedentes sobre todo de instancias religiosas, se dejaron oír. Surgió también el movimiento obrero y, con él, el concepto de "proletario" y la lucha de clases, que introdujo la ideología marxista. Desde esta perspectiva, el trabajador no es tanto considerado por su trabajo como por su pertenencia a la clase obrera, derivada de su condición de asalariado. Con la revolución industrial, el trabajo es visto cada vez más no ya como un oficio que caracteriza en gran medida a quien lo ejerce y hasta como un modo de vida, como ocurría con los gremios, sino como una actividad puramen te económica y, para las empresas, un factor de producción y un coste.

“Productores” A finales del siglo XIX y principios del XX surge, primeramente en Estados Unidos y después en Europa, un fuerte movimiento a favor de la eficiencia en todos los ámbitos, y también en la producción. Se argumentaba: «Es necesario aumentar la productividad, y eso es compatible con un trabajo disperso y DIC / 07

Análisis Con la visión del trabajador como un "recurso humano" valioso se pone el acento en atraer a personas con talentos, y mediante un adecuado proceso de reclutamiento y selección, se estudia el modo de integrarlas debidamente y se presta especial atención al desarrollo de su carrera profesional dentro de la empresa.

La consideración de "persona" añade a eso el reconocimiento de su dignidad y el respeto que merece todo trabajador. poco racionalizado». En este contexto, aparece el ingeniero Frederick Taylor y su "organización científica del trabajo.

Taylor propone estudiar cuidadosamente movimientos y tiempos de cada actividad, estandarizar herramientas, seleccionar y adiestrar los empleados para las tareas que deben realizar. Los directivos planifican hasta el detalle cada movimiento y el tiempo previsto, estimulando su cumplimiento mediante incentivos económicos. La eficiencia aumenta en muchas áreas en las que se aplican. En lugar de aprender cada uno como podía, ahora hay un adiestramiento programado y cada obrero sabe en cada momento lo que debe hacer. Sin embargo, el trabajo se convierte en una repetición mecánica de rutinas que no desarrollan al trabajador sólo en unas pocas habilidades físicas ni tampoco utilizan la mayor parte de sus talentos. Los directivos son los que piensan, mientras que los trabajadores son meros ejecutores pasivos de las órdenes recibidas de los directivos. La situación económica mejora algo, pero el trabajador es reducido a un productorejecutor con un trabajo monótono, aburrido y empobrecedor de la persona.

Un mayor aumento de la eficiencia y de la remuneración, y un énfasis todavía mayor en la condición de productor, vino algunos años después de la mano de Henry Ford, quien introdujo la producción en cadena para fabricar automóviles. Su sistema de producción, conocido como fordismo, incluía, además de cadenas de montaje con gran número de trabajadores, maquinaria especializada y un sistema de motivación basado en altos salarios asociados a la productividad. Tuvo una gran influencia desde

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1930 a 1970, no sólo en la industria del automóvil, sino en muchas otras actividades productivas. El fordismo permitió una producción a gran escala, con una drástica reducción de costes y la consiguiente venta de productos en una economía desarrollada en la que los propios productores se convertían en consumidores. El obrero sigue teniendo ahora un trabajo muy rutinario y especializado, pero está mucho mejor pagado que antes. Emerge así una clase media que puede disponer de automóvil, hasta entonces reservado a una selecta elite. Como es bien conocido, este enfoque se traduce en un estilo de vida que se extenderá progresivamente a muchas otras mercancías de masas como el frigorífico, el televisor, los equipos de música o el aire acondicionado. Hay una dura disciplina para producir y una libertad casi ilimitada para adquirir y consumir.

Desde principios de 1930 y durante varias décadas se introducen importantes innovaciones en las organizaciones empresariales. Primero con la escuela de las relaciones humanas y después con diversas teorías psicológicas y sociológicas sobre las motivaciones humanas y sobre la cooperación en las organizaciones. Con ello se amplió la visión del hombre, pero, en el fondo, el trabajador seguía siendo un productor y poco más. Lo mismo ocurrió con el toyotismo, que se popularizó tras la crisis energética de 1973, primero en Japón y después en muchos otros países. La idea básica del toyotismo es el trabajo flexible y combinado con el trabajo de otros, junto a una ajustada organización del trabajo y de los suministros, con el famoso sistema just in time. Este sistema fue desplazando paulatinamente al fordismo y su concepción individualista del trabajo en las cadenas de montaje.

“Recursos humanos” y “Capital humano” Desde mediados del siglo XX se viene argumentado que los trabajadores, en lugar de ser vistos como productores y costes laborales, deberían considerarse más bien como recursos para el logro de objetivos empresariales, ya que las personas son recursos con muchas posibilidades de contribuir a la cuenta de resultados. Así surgió un término, muy utilizado todavía hoy, para designar a las personas: "recursos humanos". En correspondencia con este concepto, muchas empresas han definido la función de recursos humanos asignándole la responsabilidad de adquirir, desarrollar, emplear y retener a quienes han de formar parte de la organización.

Con la visión del trabajador como un "recurso humano" valioso se pone el acento en atraer a personas con talentos, y mediante un adecuado proceso de reclutamiento y selección, se estudia el modo de integrarlas debidamente y de retenerlas mediante compensaciones y beneficios económicos; se promueven sistemas de dirección que potencien y motiven, se les proporciona capacitación profesional y se presta especial atención al desarrollo de su carrera profesional dentro de la empresa.

El giro de la concepción del hombre en la empresa desde un mero coste laboral a un recurso que se debe cuidar representa, sin duda, una mayor consideración por las personas. Sin embargo, sigue entrañando una visión instrumental de las personas. El término "recursos humanos" sugiere que las personas son un medio económico para un fin igualmente

Análisis El giro de la concepción del hombre en la empresa desde un mero coste laboral a un recurso que se debe cuidar representa, sin duda, una mayor consideración por las personas. Sin embargo, sigue entrañando una visión instrumental de las personas. El término "recursos humanos" sugiere que las personas son un medio económico para un fin igualmente económico.

ÉPOCA

Artesanos

Mecanicismo y revolución industrial

Mano de obra

Movimiento obrero (s. XIX)

Proletarios

Primera mitad del siglo XX

Productores

Desde mediados del siglo XX Finales del siglo XX Siglo XXI

económico. Como es obvio, el uso del término "recursos humanos" no implica que, en la práctica, no se pueda tratar a las personas más allá de la perspectiva económica, pero el lenguaje es el que es, y llamar a las personas "recursos" no deja de ser una visión muy incompleta de la condición de persona.

En el último tercio del siglo XX tiene lugar una oleada de descubrimientos científicos y técnicos.

Se consiguen grandes logros en telecomunicaciones, informática, biotecnología, robótica y en otros campos. Innovación es ahora una palabra clave. La importancia de la innovación se extiende más allá de la innovación técnica. Se valora la innovación en productos, en procesos, en estilos de trabajo y de dirección, en métodos de trabajo, en sistemas de ventas y en modelos operativos. Y detrás de toda innovación hay personas motivadas y creativas. Por otra parte, la educación generalizada en muchos países y la acumulación de conocimientos en personas e instituciones, y el valor económico del conocimiento, del que las personas son los artífices, llevan a valorar cada vez más las capacidades y competencias de quienes trabajan en las organizaciones. Así, desde finales del siglo XX, otro concepto entra en boga en el argot empresarial, y aun más allá de este ámbito, para expresar que el trabajador es más que un recurso a utilizar.

Por sus conocimientos, experiencia, destrezas, hábitos y actitudes, cada trabajador es "capital humano", que al igual que el capital físico puede generar rédito.

“Colaboradores” y “personas” En el siglo actual se vislumbra una tendencia a considerar a los trabajadores como colaboradores o asociados. Aunque sigue siendo dominante la denominación de "recursos humanos" en algunas empresas y se sigue hablando de "capital humano", se empiezan a utilizar otras expresiones más bien sonantes. Algunos directivos empresariales reconocen que el término "recursos humanos" puede hacer sentir a las personas que son tratadas como un simple activo económico. Aunque sólo sea por evitar un lenguaje que puede resultar peyorativo, algunas empresas emplean ahora otros términos para designar a los empleados. Les llaman "colaboradores", "asociados" o términos parecidos.

Quizás algún malicioso opine que eso no es más que una táctica y que, en el fondo, las personas siguen siendo vistas como recursos. Eso es una cuestión de intenciones, y cada uno tendrá la suya. Pero es un avance innegable utilizar palabras que respondan mejor a la realidad. En el breve recorrido histórico presentado, aunque conscientemente muy parcial e incompleto, hemos visto cómo el lenguaje con que se ha designado a los trabajadores ha pasado progresivamente de "mano de obra" y "proletario" a "productor", "recurso humano", "capital humano" y, finalmente, "colaborador" (véase Tabla 1). Si exceptuamos este último, los demás términos responden a una perspectiva exclusivamente económica. Cambian los matices, pero en todas estas expresiones y en los conceptos que expresan, el hombre es visto únicamente en su condición de recurso o medio para obtener ganancias, ya sea a través de su trabajo o como consumidor. Esta apreciación, aunque muy extendida, no deja de ser una abstracción incompleta de la realidad. El hombre, en cierto sentido, es ciertamente un recurso, pero ¿es

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DENOMINACIÓN

Gremial

Recursos humanos Capital humano Colaboradores, asociados

sólo un recurso? Los autores de management no suelen entrar en esta discusión, asumiendo el término acríticamente. El problema es que, en la práctica, el concepto de persona queda difuminado dentro del término "recurso", o incluso desaparece.

Reducir el ser humano a un recurso o medio para obtener benefi cios choca frontalmente con la perspectiva ética del valor de la persona. El Papa Juan Pablo II, de feliz memoria, recordó en diversas ocasiones que, «a causa de su dignidad personal, el ser humano es siempre un valor en sí mismo y por sí mismo, y como tal exige ser considerado y tratado. Y al contrario, jamás puede ser tratado y considerado corno un objeto utilizable, un instrumento, una cosa»4. La dignidad y derechos de la persona humana son cruciales para cristianos y no cristianos. Son también centrales en la Declaración Universal de Derechos Humanos de la ONU y en muchas otras declaraciones internacionales.

Desde el punto de vista normativo, el reconocimiento y respeto de la dignidad y derechos de la persona en todos sus ámbitos vitales, así como la apertura y llamada de la persona a un desarrollo integral, son cruciales. Si esto es así, ¿por qué seguir hablando de “recursos humanos”? ¿Por qué no sustituir el nombre empresarial de “dirección de recursos humanos” por “dirección de desarrollo profesional” o “dirección de personas”?

Estoy convencido de que el lenguaje tiene un impacto pedagógico y el lenguaje repetitivo llega a forjar mentalidades. Por tanto, si queremos una empresa a la medida del ser

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Confesiones por SODA Belinda Lindo blindo@idimagen.com

TIEMPO DE LECTURA 2.5´

NADA ES CASUAL

los 15 años mi admiración por los tres músicos argentinos me hacia desear sólo tocarlos y que me miraran aunque fuera un segundo.

Ahora que ya pasé los 30 y los SODA volvieron a juntarse, me doy cuenta que en muchas cosas cambie, pero el deseo de mis 15 continúa igual.

A

delineados de Gustavo, Zeta y Charly, cuando aparecieron en la pantalla de mi primer televisor a colores, aun sin control remoto, era el video de Juegos de Seducción, que en mi produjo, no sólo, una Sobredosis de TV, también de radio, periódicos y revistas; porque buscaba verlos y escucharlos una y otra vez.

Y si les tuviera que decir algo romántico sería que los SODA STERO pueden estar más arrugados que los Rolling Stones, y sin embargo, no creo ser la única que seguirá suspirando y coreando por sus canciones nada ligeras, tal cual un viaje de amor.

De alguna manera los SODA me enseñaron a ahorrar, con el dinero de mis propinas pude comprar mis primeros LPs que fueron “Nada Personal” y “Signos”, que sonaron hasta el hartazgo en un moderno equipo 3 en 1 del año 1985.

Para mí SODA STEREO, formó parte de lo que marcó mi generación y que quizás algunos compartan. Una mezcla de

Recuerdo como me hipnotizaron los ojos

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La Trilogía del Rock, SODA STEREO, sigue vigente para sus fans. Alguna vez los calificaron de snobs, tal vez sus críticos se creyeron la letra de Dietético, pero ahí quedan todas sus canciones que suenan mejor en vivo que en estudios de grabación. Lo que sigue es opinión de una fan conscientemente enamorada de la música de Cerati, Bosio y Alberti, a quien no le interesa despertar cuando pase el temblor de esta gira 2007, que incluyó al Perú con dos presentaciones en el Estadio Nacional porque el Coliseo Amauta quedo chico.

sensaciones propias de la adolescencia pero que se contaminaban con la indiferencia, decepción, miedo y rabia. Tal vez habían demasiadas broncas alrededor, y el paliativo fue la música que se hizo llamar rock en castellano, que además de hacernos bailar, nos hizo adueñarnos de frases como: “comunicación sin emoción”, “¡acuéstate, levántate, apágalo, enciéndelo!”, para llegar hasta un “zoom anatómico” y la lista podría continuar .

En realidad, al cantar “siempre seremos prófugos”, me creí la historia por esos cinco minutos y casi diez segundos que dura ese bello ruido blanco. La evasión era un común denominador de los 80, cuando no tenías la posibilidad de irte de tu país, porque la inflación y el terrorismo parecían infinitos.

Las letras de la bien bautizada Trilogía del Rock, http://www.terra.com.pe/entretenimiento/articulo/html/oci199 705.htm (ojo, el crédito le pertenece al reconocido locutor de radio, Randy Calandra) a mí me siguen sonando a poesía lúdica, con la cual se puede sentir ese confort y música para volar, al menos, por algunos minutos en un día de 24 horas. Un día si te pesaba hace 20 años, cuando la muerte, el llanto, la pobreza y el terror; se sentían tan cerca, si se te olvidaban, ahí estaban los toques de queda, también los “coches bomba” y las largas colas para comprar alimentos. La realidad era dura, por eso se cantaba tan bien esa parte de Sobredosis de TV: “no puedo seguir marginándome”.

No voy a negar el aporte de otros grupos o solistas de rock en América Latina, es lógico que muchos se identifiquen un poco más, o un poco menos, con las canciones de Los Prisioneros, GIT, Los Abuelos de la Nada, el gran Charly García, junto a los gigantes Enanitos Verdes, y a nuestros compatriotas de Arena Hash, Río, Los No sé quién y los No sé cuántos; amén por los que no mencionó. Todos ellos cumplieron con una importante cuota de recordarnos que con la música, aun en medio de una realidad difícil, había tiempo - por derecho - para vivir con alegría.

La frase de 1997 “gracias totales” ya se convirtió en un cliché; yo sólo les diría a los SODA gracias por tratarme suavemente.

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¿Cómo maneja su empresa Papá Noel?

MATERIABIZ : Federico Ast

En esta ocasión queremos compartir con todos ustedes, amigos de Mentor este increíble articulo realizado por MATERIABIZ, una entrevista exclusiva al director de Operaciones de la compañía de Papá Noel, quien responde a la pregunta del millón: ¿cómo hace la empresa para distribuir dos mil millones de regalos en una noche? Realizado por su editor Federico Ast.

E

MATERIABIZ: ¿Cómo hacen para dar a cada niño el regalo que quiere para Navidad?

Mi corazón se aceleró. ¡Lo había logrado!

Tras largos meses de arduas gestiones, yo era el primer cronista de negocios invitado a la casa matriz de Noel Inc.

Oberon: Desde luego, lo primero es saber lo que quiere cada niño. En otros tiempos, miles de elfos leían todas las cartas y registraban los pedidos en formularios estandarizados. Era un proceso tremendamente engorroso e ineficiente.

El avance tecnológico nos ha permitido incrementar la eficacia del proceso.

Actualmente, las cartas son escaneadas e ingresadas a un sistema que identifica las palabras clave más comunes como bicicletas, muñecas, etc. Los elfos sólo leen los pedidos que no ingresan en las c a t e g o r í a s u s u a l e s .

l viaje en el expreso polar pareció interminable entre la creciente emoción que me embargaba mientras atravesaba los infinitos campos árticos de hielo. De ponto, la voz áspera del cortador de boletos me despertó de mi letargo: "¡Estación Polo Norte! ¡Fin del recorrido!”

Una pena que su CEO, Papá Noel, no pudiera recibirme. Estaba terriblemente ocupado con los detalles de última hora de la campaña Navidad 2007. En su lugar, fui atendido por Oberon, el elfo a cargo del Departamento de Operaciones Tras los saludos de rigor, encendí mi grabador y disparé:

MATERIABIZ: Y una vez identificada la demanda, ¿cómo hacen para producir tantos millones de juguetes en tan poco tiempo?

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Oberon: Todos los años, recibimos dos mil millones de cartas de nuestros clientes. Y todos los productos deben estar terminados en tiempo y forma para entregarse puntualmente en Navidad.

Usted se imaginará que resulta imposible fabricar todos los juguetes en diciembre.

Eso nos generaría un cuello de botella insalvable.

Por lo tanto, una correcta previsión de la demanda es fundamental para nuestro negocio. Noel Inc tiene un DataWarehouse donde almacena la información histórica de pedidos.

Así, sabemos, por ejemplo, cuál es la demanda promedio de cada clase de artículo. En base a esta información, durante el año vamos produciendo y almacenando los artículos más demandados. En diciembre, fabricamos únicamente los pedidos inusuales.

MATERIABIZ: ¿Cómo gestionan las relaciones con sus proveedores? Noel Inc es, sin dudas, uno de los mayores compradores de insumos del planeta.

Oberon: Efectivamente. En otros tiempos, las relaciones con los proveedores nos MENTOR

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traían enormes dolores de cabeza.

Para cumplir con nuestros objetivos de producción en tiempo y forma, nuestro sistema debe funcionar como un relojito.

Basta con que el proveedor de ruedas se atrase para que se paralice toda nuestra producción de bicicletas.

Así, para reducir nuestros riesgos de supply-chain, en los últimos años hemos apostado por una estrategia de verticalización. Es decir, hemos desarrollado nuestras propias fábricas de insumos para controlar toda la cadena de producción.

Sólo hemos mantenido vínculos con viejos proveedores de impecable historial de cumplimiento y hemos integrado nuestros sistemas de información. Así, ellos saben cuándo el stock del insumo que ellos producen alcanza un nivel crítico y automáticamente nos envían un nuevo cargamento.

MATERIABIZ: Veo que tienen todo perfectamente controlado. Ahora, la pregunta del millón. ¿Cuál es el secreto del sistema de distribución?

Oberon (visiblemente incomodado por la

pregunta): ¿Sistema de distribución?

Hasta un bebé sabe que Papá Noel distribuye los regalos personalmente casa por casa con su trineo.

MATERIABIZ: Vamos... ¡Nadie puede repartir dos mil millones de regalos en una noche!

Oberon (furioso): ¡Así es como ocurre!

Creo que tanto management le ha quemado la cabeza. O, mejor dicho, le ha enfriado el corazón. La Navidad es magia.

Y, gracias a esta magia, Papá Noel en persona reparte todos los regalos en una noche. Me produce una gran pena que usted no pueda creerlo.

El elfo se levantó y abandonó la habitación sin saludar. Yo emprendí, con paso cansino, mi regreso al Expreso Polar.

Me desplomé sobre mi butaca y, mientras el tren abandonaba lentamente la estación, decenas de elfos en febril actividad cargaban paquetes sobre el trineo de Papá Noel. Segundos después, me quedé dormido...

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