SEP 2006

mt mentor

SEPTIEMBRE 2006

año 1, edición 8

25 años después.... newsletter.mmconsulting@yahoo.com

Sumario

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Septiembre 06

mentor

editorial El objetivo más importante y prioritario de una organización, ya sea de servicio o de producción, no son ¡las ventas! (a pesar que muchos lo crean así), ciertamente esta es, la consecución de objetivos más importantes y de base para lograr la rentabilidad financiera, anhelo de todos los Stakeholders.

Lo medular en una organización, es y será el talento de su gente, el activo más importante que ella pueda tener y variable interna que debemos de gestionar adecuadamente si queremos lograr la fidelización de nuestros clientes (internos y externos) ,luego por efecto domino obtendremos la rentabilidad y crecimiento económico que todos esperamos.

El blog y su impacto en el marketing

La organización y el plan estratégico

Se enfrenta al congreso

Las movidas de Director General ENRIQUE BERROSPI C. eberrospi mmconsulting@yahoo.com Editor Ejecutivo GIOHANA OJEDA B. gojeda mmconsulting@yahoo.com Diseño y diagramación ENRIQUE BERROSPI C. Colaboradores en esta edición: JAUME RIVERA CARLOS SHIGYO

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IBM

25 años después de su PC. R

Como hacemos las cosas y las haremos

“mentor”, newsletter de gestión, es un producto de propiedad de Manager Makers Consulting.

Av. Caminos del Inca 1445 Surco. LIMA- PERÚ Telefax: 471-6588 Sugerencias y/o comentarios: newsletter.mmconsulting@yahoo.com

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Actualidad

El blog y su impacto en el marketing PwC/IESE/ebcenter

paraliza la capacidad de reaccionar del consumidor y en consecuencia resta efectividad a las campañas.

En segundo lugar porque surgen nuevas tecnologías que, como hace el TiVo, son capaces de eliminar los anuncios insertos en la televisión. El uso de este tipo de dispositivos grabadores se irá focalizando hacia los contenidos de televisión más populares, de modo que se popularizará la eliminación de los anuncios y spots que interrumpen su visualización.

El correo electrónico autorizado y los blogs corporativos se revelan como una alternativa para compensar la creciente saturación de los mensajes publicitarios.

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l correo electrónico autorizado y los blogs corporativos se revelan como una alternativa para compensar la creciente saturación de los mensajes publicitarios.

Las empresas no pueden seguir ignorando el impacto de las nuevas tecnologías en las campañas de marketing. Su papel se está haciendo clave a la hora de emitir sus mensajes al cliente y para obtener feedback del mismo, así como en la comunicación directa entre las comunidades de

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usuarios, clientes y ciudadanos.

Hasta finales de los años 80 el marketing pudo confiar razonablemente en la eficacia del correo tradicional. Esto es, el que utiliza los anuncios o se envía a las direcciones físicas de los destinatarios.

Esta confianza está cada vez más en entredicho.

En primer lugar por la creciente saturación informativa de los canales tradicionales, medios de comunicación, anuncios callejeros y otros soportes, que

Las nuevas tecnologías dan más poder a los usuarios, que hasta ahora debían conformarse con cambiar de canal o levantarse del sofá. ¿Qué alternativas tienen los departamentos de marketing ante estos nuevos desafíos? Internet aparece en este escenario como un gran aliado a condición de que se utilice de forma inteligente. Por ejemplo, las campañas de correo electrónico tienen grandes posibilidades.

Su potencial no ha escapado a quienes envían millones de mensajes no deseados (spam).

La principal inversión que requieren se dedica a la compra de las direcciones, mientras que el resto del proceso el envío a millones de remitentes cuesta prácticamente cero euros. Basta con que se produzca una única respuesta por cada millón de envíos para que la campaña se considere un éxito.

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mt Históricamente, los departamentos de marketing han utilizado focus group a los que se considera representativos de su target para presentarles distintas opciones de productos, presentaciones, packaging y campañas.

Actualidad

Copyright 2006 e-business Center PricewaterhouseCoopers & IESE Business School. http://www.ebcenter.org.

No ha de sorprender pues que en los últimos años, casi la mitad de los mensajes de correo que surcan la red en Estados Unidos pertenezca a este género de publicidad tan molesta como ilegal.

Pero las compañías tienen un importante medio legal y amigable de correo para comunicarse con los clientes: el permission marketing.

En esta modalidad de correo, el cliente acude a la sede web de la compañía y proporciona información sobre sus intereses y los productos en los que puede estar interesado.

A cambio, recibe información potencialmente útil para él y la empresa se ve recompensada con altos porcentajes de éxito. Alrededor de un 50 por ciento de los usuarios que utilizan esta fórmula hacen al menos una compra al año, según diferentes estudios realizados en Estados Unidos.

Los blogs también pueden ayudar a los responsables de marketing. Este nuevo canal nace en principio como la expresión en estado puro del consumidor y por tanto puede proporcionar información a las empresas sobre lo que realmente opinan los consumidores.

Las compañías pueden encontrar en los buscadores (como Google y los especializados en blogs, como Tecnorati) a las agrupaciones de blogs relacionadas por sus intereses o su actividad comercial. Esto es especialmente importante porque los mercados y los intereses de los consumidores cada vez se segmentan más.

Las empresas deben aprender a distinguir donde se encuentra su target real. Tienen que saber dónde se ubican, qué leen, qué miran y qué esperan sus clientes. Esta fuente en estado puro de

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reacciones es fácil de encontrar, pero para sacarle provecho, los responsables de marketing tienen que estar dispuestos a oír un tipo de mensajes que tradicionalmente se han negado a escuchar.

Los blogs pueden servir a las empresas más audaces como un canal de comunicación bidireccional con los clientes. Para ello hay que encargar su mantenimiento a un empleado o a un experto independiente.

Históricamente, los departamentos de marketing han utilizado focus group a los que se considera representativos de su target para presentarles distintas opciones de productos, presentaciones, packaging y campañas.

Si se pretende mantener la opacidad en la información interna de la compañía y se prioriza la preservación de la imagen de la marca, la imagen de la marca terminará siendo fuertemente castigada por los bloggers.

Una debilidad de este modelo es que con frecuencia los encuestados responden de acuerdo con lo que consideran que esperan oír sus entrevistadores. Como en el cuento, confirman que la reina (la marca) es la más guapa, hasta que un día ésta descubre alarmada que existe otra marca más atractiva.

Para ser creíbles, es decir eficaces, los blogs corporativos deben seguir un conjunto de normas no escritas de la blogosfera. Por ejemplo, deben hablar en primera persona y difundir información verdadera. Es decir, que para utilizar las nuevas tecnologías con éxito es necesario también cambiar la mentalidad.

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Teorias

La Organización alrededor del plan estratégico

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ecuerdo que no mucho tiempo atrás , tuve la muy poco probable ( pero apreciable ) oportunidad de plantearle a todos los integrantes de una organización-que por razones éticas, me eximo de divulgar, la siguiente pregunta : ¿Alguien podría tener la gentileza de darme a conocer cuál es la misión o visión de vuestra organización? . Y , en lugar de respuestas; sólo pude obtener un silencio generalizado y compartido sepulcral , pero a la vez, sumamente elocuente.

En nuestro medio sabido es que hoy en día, la gran mayoría de organizaciones, pequeñas y grandes y tanto públicas como privadas, experimentan muy serias dificultades en el propósito esencial de implantación y desarrollo de sus planes estratégicos operativos.

Porqué fallan los Estratégicos?

Planes

Tal vez la principal causa radique en el hecho de que los directivos y profesionales sólo reciben una formación impartida y basada exclusivamente en el conocimiento de cómo formular los planes estratégicos, pero no en su gestión o administración ad-hoc; y, más aún, es considerando el entorno peruano , tan peculiar y , a la vez , único en todo el mundo , donde por ejemplo, organizaciones tales como Wong, Ajegrup (Grupo Kola Real), Intradevco, o Bembos han manejado a su favor magistralmente dichas singularidades .

Carlos Shigyo Ortiz Ing. Industrial y MBA, Consultor empresarial de MMConsulting y Docente de la Facultad CC.AA. y RR.II de la USMP cshigyo mmconsulting@yahoo.com

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Entre las diversas razones de fallo de los Planes Estratégicos, típicamente apreciadas, algunas de las principales a mencionar: Dirección: Cuando, por falta de un compromiso (por antonomasia, legítimo) , el apoyo en la implantación del Plan

Estratégico queda expresado en una actitud de desinterés , y muy limitadas iniciativas solamente de asistencialismo y colaboracionismo.

Personal: Carente de reconocimientos, incentivos y estímulos trascendentes, manifestados por la apatía aunada a un reducido nivel de proactividad del talento humano y predisposición de constituir equipos de desempeño orientados al cambio y a la acción.

Recursos: Limitados y exiguos, al invocarse erróneamente-como manifestación de la técnica gerencial de la solución equivocada-presupuestos restringidos y austeros, en una marcada visión gerencial táctica y cortoplacista.

Visión: Irrealista, o hasta surrealista, sin capacidad convocadora de voluntades a todo nivel de los estamentos organizacionales, y con énfasis especial en las unidades jerárquicamente operativas.

Clima Laboral: Deficiente, como una exhibición de males endémicos seculares de conductas no deseables, actitudes y percepciones de valor humano de muy discutible justificación.

LA GESTIÓN ESTRATÉGICA Si retrotraemos hoy la siguiente cuña reflexiva de Jack Welch; el legendario y memorable CEO de la General Electric: “Destruya su negocio... Cambie o muera.

Cuando el porcentaje de cambios dentro de la compañía es superado por el porcentaje de cambios fuera de ella , el fin está próximo” ; creo que uno de los fundamentos esenciales esperados de toda gestión estratégica queda manifiesto en forma explícita para casi todas las expectativas de los directivos en el Perú .

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Es en la articulación estratégico-táctica donde se presentan muy serias y apreciables brechas de desempeño; entre lo esperado y lo realmente logrado;.

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FORMANCE R PE

CO

Competitive awareness Shared Goals Empowerment Collaboration Open Communications

Performance Support Tools Performance Measures Management Processes Performance Goal Setting

Vision and Mission Deliverables Continuous Customer Goals Improvement Business Goals Core Processes Proyect teams

Process Mapping Process Analysis Process Benchmarking Process Re-engineering Process Measures / Controls Proyect Management

TITIV PE

CESS PRO

El sustento está basado en un manejo gerencial talentoso, es decir holístico y sistémico, de las fortalezas y debilidades organizacionales que le permitan disponer del fulcro o punto de apoyo, que son el conjunto de las personas que conforman la estructura organizacional.

MMITMENT O C

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STRATEGY

A diferencia de las difundidas estrategias; una intrategia sería, en los términos más amplios, entendida como una estrategia, pero aplicada al intorno o interior de la organización.

Asesorarse profesionalmente.

Gestión de Procesos por Sistemas Integrados.

Desarrollo del Talento Humano Competente.

Liderazgo Basado en Valores.

Balanced Score Card o Cuadro de Mando Integral.

PR I

Ciertamente, no se podrían desarrollar los planes estratégicos de no contarse con un Plan Intratégico previamente desarrollado.

Apoyar financiamientos.

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REQUISITOS Supongamos que Usted fuera el Coach que tuviera a su cargo a un deportista, un atleta de salto alto , para una competencia de alto desempeño ; probablemente las primeras acciones que emprendería sería conocer no sólo la performance actual de su pupilo a través de los registros obtenidos en entrenamientos y pruebas , sino sobre todo el conocer qué habilidades y deficiencias dispone actualmente su atleta para empezar a trabajar prontamente en ellas.

Diseñar un Sistema de Gestión basado en la Gerencia Sistémica y Holística integradas e interrelacionadas.

UNA PROPUESTA METODOLOGICA Siendo conscientes de la era del conocimiento , las personas que conforman la organización se debieran de encontrar en un permanente proceso de desarrollo de talentos y competencias mediante programas dedicados y exhaustivos de : mentalización , capacitación, actualización, perfeccionamiento y especialización ; con una marcada focalización hacia el mercado.

IPLES

Sin embargo, es en la articulación estratégico-táctica donde se presentan muy serias y apreciables brechas de desempeño; entre lo esperado y lo realmente logrado; y, es aquí donde emergen las razones de fallo líneas arriba presentadas.

Disponer de un nivel de endocalidad de valor organizacional apreciablemente significativo; a través de comportamientos, actitudes y percepciones compartidas.

NC

En contrapartida, la capacidad gerencial para concebir y formular estrategias en nuestro medio es muy buena, ello como resultado del grado del conocimiento y profesionalismo existente en las organizaciones.

Teorias

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Actualidad

Telefónica se enfrenta al congreso....

Noticia en Miami Herald Artículo en Elnuevoherald.com

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a empresa española Telefónica, la mayor c o m p a ñ í a d e telecomunicaciones de Perú, criticó al Congreso por aprobar un proyecto que elimina el pago fijo mensual por la tarifa de servicio telefónico.

"(Telefónica) lamenta que no haya existido un debate adecuado y no se haya observado el debido proceso para aprobar dicha medida legislativa que impactará en el desarrollo de las telecomunicaciones en el país", expresó la empresa en un comunicado la noche del jueves 14.09.06.

El proyecto elimina lo que se conoce como la "renta básica", un pago fijo mensual que Telefónica cobra a los usuarios sólo por el derecho de usar el servicio, y aparte de las llamadas realizadas mensualmente.

"Ofendida" por el pronunciamiento de Telefónica, la presidenta del Congreso, Mercedes Cabanillas, dijo que ese cuerpo "de ninguna manera aceptará que una institución empresarial falte el respeto a este poder del Estado".

no estaba claro que pudiera ser modificado unilateralmente por el legislativo.

"El gobierno peruano quiere tener lo mejor para el consumidor, pero ello no pasa sólo por bajar una tarifa, sino también lograr un consenso entre todos los agentes económicos, porque una mala señal en esta materia terminaría siendo un tiro por la culata en otros terrenos", dijo el jefe del gabinete, Jorge del Castillo, adelantando que el ejecutivo estudiará cuidadosamente la medida.

Si el ejecutivo sugiere cambios, el proyecto sería devuelto al Congreso.

El congresista Yohnny Lescano, presidente de la Comisión de Defensa del Consumidor, dijo el viernes en una entrevista televisiva que al eliminarse la renta básica, los usuarios sólo pagarán por las llamadas que realicen.

"Eso es lo que corresponde", afirmó.

Según Lescano, Telefónica ha recaudado unos 4.700 millones de dólares sólo por el cobro de "renta básica" en los últimos 12 años.

Telefónica compró la compañía estatal de telecomunicaciones de Perú en 1994, por 2.000 millones de dólares

El tema de la eliminación de la "renta básica" fue discutido por el Congreso hace varios años, pero un fallo del Tribunal Constitucional estableció que el contrato firmado con Telefónica es un "contrato-ley", amparado por el principio constitucional de estabilidad jurídica, por lo que

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Informática

Las movidas de Google Noticia en The Wall Street Journal Artículo en CNN Money

Copyright 2006 e-business Center PricewaterhouseCoopers & IESE Business School. http://www.ebcenter.org.

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Google ha vuelto a mover ficha en el terreno de las aplicaciones de software al anunciar la puesta en marcha de Google Apps for Your Domain, un paquete de herramientas online diseñado para las pequeñas y medianas empresas que incluye el correo electrónico Gmail, la mensajería Gtalk, la agenda Calendar y el creador de páginas web Pages Creator. Estas aplicaciones, en inglés y actualmente en versión beta, serán gratuitas, ya que el servicio se financiará a través d e a n u n c i o s contextuales, y tendrán el dominio que la empresa elija. Además Google prepara una versión de pago de estas aplicaciones para finales de año, destinada a las grandes empresas, que tendrá mayor capacidad de almacenamiento, servicio técnico y estará libre de a n u n c i o s .

La apuesta de Google por estas aplicaciones web puede ahorrar a las empresas tiempo y dinero, además de facilitar la accesibilidad desde cualquier lugar y en todo momento.

Queda por ver si a largo plazo Google Apps for Your Domain y otras aplicaciones también en versión beta, como el procesador de textos Writely o la hoja de cálculo Google Spreadsheets, se convertirán en una alternativa factible a Microsoft Office.

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Informática

El pc de IBM cumple 25 años...

Enrique Berrospi

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an pasado 25 años de aquel 12 de Agosto de 1981, fecha en la que salió a la venta la primera computadora personal (PC) de IBM. Este hecho cambió la realidad de aquel entonces y en consecuencia la nuestra. ¿Quién se hubiese imaginado la importancia que hoy tienen las PC para nosotros, tanto en lo personal como en los negocios?

IBM

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intel Microsoft

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IBM conocido como el gigante azul, para 1970 ya fabricaba computadoras, pero estas eran muy grandes y costosas, hecho que los llevo a firmar acuerdos con otras empresas (Intel y Microsoft) para fabricar equipos más baratos y portátiles.

Para 1971 Intel ya había fabricado su primer microprocesador el 4004, unos años después en 1975, aparecía el Altair 8800 fabricado por la firma MITS (Micro Instrumentation and Telemetry Systems) y al que podemos denominar como el auténtico antecesor de los ordenadores personales.

En 1979 empresas como Motorola, MOS Technology y Zilog tenían en el mercado los procesadores 6800, 6502 y Z80 respectivamente. Pero Intel, después de haber inventado el microprocesador, seguía a la vanguardia de la tecnología y en 1978 había creado el primer microprocesador de 16 bits, el 8086.

Luego fabricaron el 8088 muy parecido al anterior pero con un bus de comunicación de sólo 8 bits, el cual fue elegido por IBM para ponerlo en su primera PC, ya que este salía más barato.

En 1980 IBM contrató a Microsoft para escribir el sistema operativo del IBM PC, que saldría al mercado al año siguiente.

Presionada por el poco tiempo disponible, Microsoft compró QDOS (Quick and Dirty

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Operating System) a Tim Paterson, un programador de Seattle, por 50.000 dólares y le cambió el nombre a MS-DOS. El contrato firmado con IBM permitía a Microsoft vender este sistema operativo a otras compañías.

En 1984 Microsoft había otorgado licencias de MS-DOS a 200 fabricantes de equipos informáticos y así este sistema operativo se convirtió en el más utilizado para PC, lo que permitió a Microsoft crecer vertiginosamente en la década de 1980 y convertir a Bill Gates en el hombre de mayor fortuna del mundo en nuestros tiempos.

FICHA TÉCNICA El PC de IBM ingreso al mercado con un: Costo: US$ 3,285.00.

Microprocesador Intel 8088 a 4.7 MHz, Disco duro de 20 MB, Memoria RAM 16 kb Pantalla de 11.5 pulgadas en blanco y negro Teclado de 83 teclas Disquetera de 5.25 pulgadas.

Sistema operativo PC-DOS

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New

Noticias actuales.

Una ves más, la gigante compañía japonesa SONY retrasará el lanzamiento al mercado de la esperada PlayStation 3 / PS3 ,debido a problemas de fabricación de ciertas partes del equipo. Este retraso podría significarle a SONY perdidas millonarias, pues su rival en videos XBOX (Microsoft) anuncia novedades.

SONY

Toshiba será la encargada de fabricar el nuevo reproductor digital de Microsoft, el cual intentará arrebatarle al gigante norteamericano apple el liderazgo del mercado.

El nombre escogido del rival que enfrentará al iPod es Zune, la revolución digital esta comenzando.

El 2007 quedaría terminada la nueva planta cervecera de los Añaños, quienes habrían contactado con expertos alemanes para el asesoramiento de dicho proyecto, sin embargo el vocero oficial de ajegroup aseguro que estas obras corresponden a la expansión y mantenimiento normal de su planta con sede en Huachipa, esperamos que los rumores de su planta cervecera sean ciertos, pues esto generaría mayor competencia en un mercado en que Backus y Ambev son los dueños.

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Perspectiva

De cómo “hacemos”las cosas y cómo las “haremos” tema y en la profesión de profesor del IESE hasta hoy en día.

La tarea de repasar lo acontecido siempre resulta más fácil que la de predecir el futuro. Sin embargo, aun a costa de un gran posible error, me atrevo a pronosticar que, en gran parte, lo que "lloverá" en los próximos 25 años seguirá siendo un efecto o una extensión de "las borrascas" de los últimos 25.

En esta línea, me parece interesante comentar una anécdota personal. Mis primeros contactos con el just-in-time (JIT) ocurrieron en la primera mitad de los años ochenta, primero a través de publicaciones, después ya en congresos especializados, colaborando con empresas que querían introducirse en el tema y, finalmente, en visitas a Japón organizadas desde el IESE por el profesor Pedro Nueno. Así, tuve ocasión de visitar "la meca" del JIT, Toyota en Japón, y también Nummi, la planta que Toyota abrió en joint-venture con GM en Estados Unidos, así como otras empresas japonesas (Kawasaki) u occidentales (Hewlett-Packard) pioneras en la aplicación de los conceptos JIT.

Jaume Ribera Profesor Ordinario, Dirección de Producción, IESE IESE (Escula de Negocios de la Universidad de Navarra - España) ribera@iese.edu

Publicado en la revista de antiguos alumnos del IESE - enero/marzo 2006 Re-publicado en esta edición con autorización del autor - septiembre 2006

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a dirección de la Revista me solicita un artículo breve en el que repasar los retos de futuro que afectan a la dirección de operaciones. Me piden hacerlo de manera que «con la excusa de hacer una reflexión simpática sobre lo que ha llovido en cien números, trate, sobre todo, de explicar lo que lloverá en los próximos cien». Aun cuando estos 25 años cubren un poco más de mi trayectoria como profesor en el IESE, hay que decir que casi vienen a ser mis memorias en operaciones, desde el momento en que el profesor Joseph Riverola me interesó y enamoró en el

Hace un par de años, en uno de los congresos anuales de POMS (Production and Operations Management Society), el conferenciante invitado era uno de los vicepresidentes de Toyota y nos presentó lo que Toyota estaba haciendo en el siglo XXI en operaciones. La presentación era diferente de la que había escuchado hacía veinte años (ésta tenía soporte de Powerpoint), pero los conceptos de base seguían siendo los mismos. Al finalizar la conferencia tuve ocasión de charlar un momento con el vicepresidente de Toyota y comentarle mi sorpresa por el hecho de que los conceptos de base de la presentación eran los mismos que yo había ya oído mucho tiempo atrás en sus

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La calidad, la velocidad, el coste, seguirán siendo protagonistas en el área de operaciones. El más difícil todavía, la incógnita que se intuye en el futuro, será qué actividades haremos dentro y cuáles fuera de la empresa y dónde las haremos.

plantas en Japón y Estados Unidos. Su respuesta me sorprendió aún más; me dijo que ésta es la belleza de su paradigma, que constituye una actitud o forma de vida en Toyota, que sigue siendo válido, y que bastantes años más tarde siguen siendo muy competitivos a base de seguir profundizando en estos mismos conceptos, en vez de ir saltando de moda en moda.

Pero no todo ha sido tan estable en estos 25 años, ya que incluso el propio nombre del departamento en el IESE y su definición han evolucionado. Lo que empezó llamándose "Producción" evolucionó hacia "Producción, Tecnología y Operaciones", con una fuerte tendencia a ser denominado simplemente "Operaciones".

La razón del cambio de nombre es múltiple: por un lado, el término producción no se entendía en los entornos de prestación de servicios, o economía terciaria, de proporción creciente en los países occidentales, por lo que muchos de los participantes en nuestros programas no se sentían identificados con el tema.

Por otra parte, se trataba de distinguir el objeto del estudio de un área funcional concreta de la empresa.

Operaciones es una disciplina cuyo objetivo es entender cómo se hacen las cosas y aprender a hacerlas mejor (en una visión muy amplia) y, por tanto, no coincide necesariamente con un área funcional tradicional de la empresa, sino con actividades y papeles que se concentran principalmente en la dirección de producción, logística, cadena de suministro... pero cuya aplicación se encuentra también en cualquier área funcional donde se "hacen" cosas, sea informes financieros, sea proyectos de nuevos productos, sea atención telefónica al cliente, etc.

Operaciones cubre no tan sólo los aspectos tácticos (decisiones a corto

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Perspectiva

plazo, ámbito de impacto limitado), sino también los estratégicos (a medio largo plazo, impacto amplio y profundo), y es capaz, a su vez, de proporcionar capacidad competitiva a las empresas.

Por ejemplo, si una empresa fabricante de automóviles puede producir coches con menor coste, más fiables, con menor consumo, etc. que los otros fabricantes, es más fácil que pueda competir mejor, incrementar su participación de mercado y obtener mayores beneficios.

De la producción a la logística Hace unos 25 años, el departamento se centraba principalmente en los temas relacionados con la "producción" dura, tangible, asociada a plantas industriales.

Era la época de la difusión en Occidente de los sistemas de fabricación japoneses y del inicio de la atención a la prestación de servicios dentro del ámbito de operaciones. En esta línea, hemos avanzado hacia aspectos de mayor especialización, como por ejemplo la gestión de operaciones en instituciones financieras o en instituciones sanitarias.

En este período hemos vivido la aparición de las actividades de "logística" y su extensión a lo largo de la cadena de valor propia, y la de los clientes y proveedores en lo que se ha dado en llamar Supply Chain Management o cadenas de suministro, que ya es una parte del ámbito de operaciones con vida propia en muchas otras instituciones docentes.

Creo que conviene aquí dedicar un párrafo a señalar que, a pesar de lo que pueda parecer, las actividades de producción tradicional, o manufactura, no se han reducido en este período, sino que, a nivel global, han aumentado notablemente. Imagine el lector un domicilio familiar en cualquier país, o un

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Perspectiva

La tarea de repasar lo acontecido siempre resulta más fácil que la de predecir el futuro. Sin embargo, aun a costa de un gran posible error, me atrevo a pronosticar que, en gran parte, lo que "lloverá" en los próximos 25 años seguirá siendo un efecto o una extensión de "las borrascas" de los últimos 25.

supermercado o unos grandes almacenes, y no le costará mucho descubrir que en estos entornos hay hoy en día muchas más cosas "producidas" que las que hubiéramos encontrado hace un cuarto de siglo. Por tanto, todo esto que vemos a nuestro alrededor, alguien lo ha "producido". Lo que posiblemente suceda es que en nuestros días, este alguien está geográficamente a mayor distancia, pero la actividad ha aumentado.

Ya volveremos sobre este tema más adelante.

Una característica interesante de operaciones es la separación entre el conocimiento técnico, muy ligado a la industria particular (por ejemplo, la ingeniería mecánica de automóviles, la banca o la medicina), y el conocimiento de operaciones, más general y transferible (por ejemplo, relacionado con la gestión de materiales en una planta de automoción, la gestión de tesorería en un banco o la gestión de productos farmacéuticos en un hospital).

La forma operativa que las empresas utilizan a la hora de "hacer cosas" (producir bienes, prestar servicios...) varía con el mix de productos diversos que se realizan, y a su vez, las características que definen en qué elementos se pone el énfasis a la hora de definir la excelencia operativa del "producto" también varían a medida que el producto evoluciona a lo largo de su ciclo de vida. Así, las dimensiones que los clientes valoran como sine qua non a la hora de evaluar una oferta de bien o servicio también evolucionan. Consecuentemente, estas demandas evolutivas de los clientes se transforman en "tareas" para operaciones, y podemos encontrarnos con la necesidad de sacar un producto rápidamente al mercado, mejorar su calidad, ofrecer múltiples variedades,

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reducir los plazos de entrega, reducir su coste, incorporar innovaciones, etc.

Al analizar las formas operativas para cumplir estas "tareas" y las actividades concretas que las componen, encontramos dos extremos bien definidos: 1) los "procesos" o secuencias de actividades preparadas para ser ejecutadas de forma repetida, sea cíclica, como en la cadena de montaje de automóviles, sea como respuesta preparada a un particular evento, como cuando se produce una parada cardiorrespiratoria en un hospital, y 2) los proyectos que se definen, planifican y ejecutan de forma única, posiblemente nunca volviendo a repetirse, como es el caso de la construcción de un nuevo edificio en una escuela de negocios o el lanzamiento de un nuevo producto.

En esta línea han aparecido, dentro de la disciplina de operaciones, la gestión de procesos y la gestión de proyectos, poniendo el énfasis en los dos extremos del espectro de repetibilidad de actividades, y ambos, a su vez, han ido evolucionando hacia la gestión por procesos y la gestión por proyectos, poniendo el énfasis, respectivamente, en la selección y definición de los procesos y proyectos clave para la implantación de la estrategia.

Innovaciones en operaciones Vale la pena detenernos en repasar algunas de las innovaciones importantes en operaciones en los últimos años, porque, como ya he anunciado en la introducción, creo que en los próximos 25 años encontraremos más de lo mismo, aplicado en otros entornos, o simplemente re-aplicado en los mismos procesos para ir mejorando su eficiencia.

A lo largo de estos años, desde

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Si la adopción de una determinada solución tecnológica supone un elevado grado de innovación para la empresa, hay que valorar si se opera en condiciones de elevado grado de incertidumbre y, por tanto, de riesgo.

operaciones hemos vivido la constante aparición de nuevos paradigmas (algunos realmente nuevos, otros adaptaciones con variantes de modelos antiguos), que han puesto el énfasis en nuevos elementos o han ofrecido nuevas perspectivas de análisis y, por tanto, han cambiado la forma en que hemos ido "viendo" la empresa y tomado decisiones.

El just-in-time (JIT) japonés y su evolución en lo que hoy se conoce como lean operations ha puesto el énfasis en la distinción entre las actividades que añaden valor al cliente y aquellas que no lo hacen, denominadas "muda" o desperdicio, es decir, aquellas que si el cliente supiera que las hacemos, no estaría dispuesto a pagarnos por ellas. De este cambio de énfasis surgieron los cambios en la gestión de la calidad, la necesidad de detectar los defectos o problemas tan pronto como se producen, la gestión pull de la producción, solamente realizando aquello que se precisa inmediatamente en la etapa siguiente, los kanban como una forma de implementar esta idea, etc.

La gestión de la información operativa, inicialmente centrada en la gestión de recursos materiales con el Materials Requirements Planning (MRP) de los años setenta, ha evolucionado también para cubrir los recursos productivos en general con el Manufacturing Resources Planning (MRP-II) y su integración en sistemas de información globales del tipo ERP, rompecabezas de implementación en muchas empresas.

En una línea académicamente poco ortodoxa, Eli Goldratt, un físico metido en operaciones, fue innovador a mitad de los ochenta al utilizar una novela, «La Meta», para destacar la importancia de los cuellos de botella en la toma de decisiones en la empresa, desde las de inversiones en

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Perspectiva

equipos, pasando por la ubicación de las existencias, hasta las de secuenciado de trabajos en la planta, creando escuela y un número importante de seguidores en las plantas de fabricación. Su extensión de estos conceptos a la gestión de proyectos, realizada a mitad de los noventa con otra novela, «Cadena Crítica», ha animado también el debate en este campo.

Un tema cuya orientación ha variado mucho en los últimos 25 años, y que a fecha de hoy parece ya bastante estabilizado, es la gestión de la calidad.

Este período lo iniciamos a partir de una filosofía en la que básicamente se intentaba buscar el nivel óptimo de calidad, o porcentaje de defectos, equilibrando los costes de mejora de calidad con los de falta de calidad.

Esta visión ha sufrido una evolución importante, primero a través de los costes de calidad de Crosby, que distinguió entre costes de prevención, de inspección y de fallo (interno y externo), demostrando mediante una evaluación detallada de los mismos que resultaba que la calidad era gratis, ya que los costes de prevención bien gestionados son ampliamente compensados con las reducciones de los otros.

De ahí se pasó a las presiones por certificaciones de calidad de procesos (ISO 9000) por parte de clientes industriales, las campañas institucionales públicas de mejora de calidad como elemento de competitividad industrial de los países y sus regiones, hasta los modelos de calidad total y su aplicación en la concesión de premios de calidad (sería mejor llamarlo excelencia en gestión) en Japón (Deming), Estados Unidos (Malcolm Baldrige) y Europa (efqm).

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Perspectiva

En lo referente a los procedimientos de mejora de calidad, iniciamos el período con el "descubrimiento" de los círculos de calidad japoneses y los ciclos de mejora (PDCA, Plan-Do-Check-Act) de Deming y posteriormente el DMAIC (DefineMeasure-Analyze-Improve-Control) del Seis Sigma, donde descubrimos que un procedimiento, aunque no sea perfecto, pero aplicado con consistencia, acostumbra a superar el voluntarismo de la intuición cuando se trata de mejorar procesos.

Y hablando de procesos, si descontamos las certificaciones ISO, el enfoque de mejora de calidad Seis Sigma es posiblemente el que más atención ha disfrutado y está disfrutando en el área de calidad. Aparte de su atractivo inherente por usar terminología griega (una sigma siempre suena más interesante que una simple ese), y el hecho de que la metodología venía avalada por empresas como la GE de Jack Welch y Motorola, que atribuyeron a esta metodología Seis Sigma su mejora competitiva, la filosofía se enfoca en necesidades del cliente, que define lo que es calidad y lo que es defecto, y las mejoras se centran en los procesos, uno de los conceptos nucleares de operaciones.

En otro ámbito, los conceptos de compras, producción y distribución se ampliaron en lo que se denominó por un tiempo logística de entrada y logística de salida, y posteriormente se integró en el marco de las cadenas de suministro, abarcando desde el proveedor del proveedor hasta el cliente del cliente, buscando oportunidades de mejora y sinergias en ubicaciones bastante alejadas de las áreas de producción tradicionales.

Relacionado con lo anterior, Dell apareció

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La desaparición de fronteras en Europa, la integración en las economías de mercado mundial de países como China, la mayor libertad de movimientos de capitales y, por tanto, la capacidad de localizar las plantas productivas en casi todo el mundo... Han cambiado tremendamente el mapa de "dónde" se hacen las cosas.

con un cambio de modelo sobre lo que era habitual. En vez de fabricar un ordenador y después venderlo, el modelo Dell prefiere venderlo y después fabricarlo (o ensamblarlo), eliminando así la necesidad de mantener unas existencias enormes en la cadena de distribución.

La aplicación real de la "idea" del modelo de negocio de Dell fue posible en aquel momento por la aparición simultánea en la escena de la economía de otros desarrollos complementarios. Estos desarrollos fueron: 1) Internet, que ofreció la capacidad de que los clientes finales definieran o seleccionaran aquello que deseaban, sin que el tal producto tuviera que existir aún físicamente, y la transmisión de esta información directamente a la empresa, sin necesidad de detallistas o vendedores; 2) la posibilidad de ensamblar y fabricar tan sólo las unidades que el cliente deseaba, en vez de lanzar lotes grandes de producción, habilidad que se había desarrollado a partir de la filosofía JIT o de "cero stock", promoviendo los rápidos cambios de preparación de máquinas, y 3) la existencia de una red de transporte eficiente y económica para llevar el producto que se acaba de fabricar según la demanda del cliente al domicilio de éste, de la mano de empresas como Federal Express, UPS, Seur, etc.

Este movimiento hacia la venta directa y la eliminación de etapas de manipulación intermedia y, por consiguiente, de los propios intermediarios, sean distribuidores, mayoristas o detallistas, ha funcionado con éxito en sectores nuevos donde no había cadenas de distribución bien establecidas, pero ha encontrado muchas barreras en industrias donde las había. No hay que olvidar además aspectos culturales o incluso de clima: es mucho más atractivo

comprar por Internet y recibir el producto en el domicilio en un país con duros inviernos, que en uno donde pasear por áreas urbanas comerciales se puede realizar en un clima agradable casi todo el año.

Finalmente, en este repaso histórico y de futuro, uno de los cambios de entorno más importantes en muchos ámbitos de la empresa, y que ha resultado clave en operaciones, es el de la globalización. La desaparición de fronteras en Europa, la integración en las economías de mercado mundial de países como China, la mayor libertad de movimientos de capitales y, por tanto, la capacidad de localizar las plantas productivas en casi todo el mundo... han cambiado tremendamente el mapa de "dónde" se hacen las cosas.

Conviene notar que en la parte operativa, el cómo se hacen estas cosas y su mejora permanente, no ha sufrido grandes cambios con la globalización, sino más bien, en bastantes casos, han revertido a situaciones anteriores. Los problemas de reducción de tiempos de fabricación, de cambios de producto rápidos, de eliminación de costes innecesarios, de planificación flexible para adaptarse a cambios del mercado, etc., son tan necesarios en una planta de fabricación en China como lo eran hace unos años en nuestras fábricas europeas.

Un tema tradicional del temario de operaciones que ha resurgido con fuerza gracias a la globalización de las economías es la vieja decisión de "comprar o producir". Cuando se toma la decisión de pasar a comprar algo que hasta el momento se producía en casa, hablamos de outsourcing o externalización. El análisis de este tipo de decisión se concentra en dos dimensiones: la importancia estratégica

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En los próximos 25 años seguiremos buscando la excelencia operativa, eliminando desperdicios, mejorando la calidad, reduciendo plazos de entrega... pueden variar las prioridades, pero para muchas empresas la decisión clave será acertar qué actividades operativas mantener dentro de casa y cuáles externalizar.

de la actividad en cuestión para la empresa y la disponibilidad en el mercado.

En los últimos años hemos vivido una tendencia acelerada hacia el outsourcing, lo que nos hace creer que muchas empresas han reducido drásticamente el conjunto de actividades que consideran estratégicas y, por tanto, importantes de mantener dentro. Con la globalización, la disponibilidad de estas actividades en el mercado ha crecido mucho, no ha sido difícil para las empresas con ganas de externalizar el encontrar una empresa disponible. Las actividades de fabricación, que en la mayoría de industrias siempre se habían considerado nucleares o estratégicas, han perdido esta consideración, y se ha propiciado, por ejemplo en electrónica de consumo, la generación de nuevas empresas con la visión de absorber las actividades que otras externalizaban. Son las denominadas Contract Manufacturing.

Esta externalización masiva lleva una serie de peligros inherentes, ya que no es nada fácil separar las actividades de operaciones productivas de la empresa de otras actividades, y existe la posibilidad de que al externalizar las unas se esté creando la necesidad latente futura de tener que externalizar muchas otras. Este es el camino seguido por algunas de estas grandes empresas de electrónica de consumo o de informática.

Se inicia externalizando el ensamblado a China o Singapur, insistiendo en que en el país de origen se mantienen las actividades de mayor valor añadido, como el diseño y la fabricación de componentes.

Al poco tiempo, el ensamblador oriental advierte que si se le permitiera comprar los componentes en el mercado local, se podrían reducir costes y, lógicamente, hay que hacerlo.

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El paso siguiente es que quien tiene en sus manos la fabricación y el contacto con los proveedores, tiene también mucha información sobre cómo diseñar el producto para que sea fácilmente fabricable y económicamente competitivo. Sin darse cuenta, la empresa original ya no diseña, ni compra, ni fabrica, y ha externalizado todas estas actividades en un proveedor que es Contract Design Manufacturer o incluso Original Design Manufacturer.

Lo que le queda a la empresa original es el marketing, el contacto con los clientes... ¿por cuánto tiempo? Posiblemente a medio plazo se vea forzada a cambiar completamente su definición de negocio y pasar, por ejemplo, de investigar, diseñar, fabricar y vender ordenadores a ser una empresa de consulto-ría de "soluciones".

Esto puede asegurar la supervivencia de la empresa como tal, pero no de sus trabajadores, cuyas habilidades y conocimientos se centraban en las actividades originales. La empresa sobrevive, pero los trabajadores pasan a engrosar las listas de parados.

Desde la perspectiva de operaciones, casi nada habrá variado, y seguirán produciendo los productos y servicios, y se seguirá buscando la forma de mejorar esta producción, pero el cambio principal será geográfico, es decir, dónde se producirán los productos.

mt

Perspectiva

servicios... pueden variar las prioridades, pero para muchas empresas la decisión clave será acertar qué actividades operativas mantener dentro de casa y cuáles externalizar. Creo que la cuestión de si una actividad es o no estratégica, no es una cuestión pasiva, es decir, sujeta a condicionantes externos de la economía, sino que en sí es una decisión estratégica para toda empresa. La empresa debe decidir activamente qué actividades quiere que sean estratégicas y enfocarse en ellas para mantenerse o transformarse en una de las mejores empresas mundiales en estas actividades.

Otro tema es si, por cuestiones de costes, para ser el mejor del mundo conviene que esta actividad que va a hacerse dentro de casa se haga en Extremo Oriente... y, por tanto, haya que llevar parte de la casa hasta allí. Esto se conoce como offshoring y no debería confundirse con la externalización. Este tema sí creo que va a centrar mucho el debate sobre operaciones/producción en los años venideros, y es un tema que debe interesar tanto al empresario como a los sindicatos y las Administraciones.

Si las tendencias actuales se mantienen, podemos predecir que las "tareas" de la gestión de operaciones seguirán siendo las que hemos vivido en estos últimos 25 años, es decir, buscar la excelencia operativa, eliminar desperdicios, mejorar calidad, reducir plazos de entrega, disminuir el tiempo desde inicio del diseño hasta la llegada al mercado, conseguir personalizar los productos, fabricarlos en lotes unitarios, complementarlos con

SEPTIEMBRE 2006

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