ABR 2008

Equilibrando nuestras vidas

a帽o 2 / edici贸n 21

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newsletter de gesti贸n

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Hace poco me entere de la existencia de una enfermedad realmente mortal.

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3 Branding emocional Zenda de maestros

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Los síntomas son: Destinar + del 70% de tu tiempo al trabajo Destinar - del 10% de tu tiempo a las amistades Destinar - del 10% de tu tiempo a tu familia Destinar - del 10% de tu tiempo a tu salud Destinar el 0% de tu tiempo en la consecución de tus sueños, pues no los recuerdas.

¨ ¿Podemos todos ser consultores?

Si padeces alguno de estos síntomas, es momento de hacer un alto en tu vida y reflexionar sobre el desequilibrio en la que te encuentras.

A menudo estamos inmersos y tan concentrados en nuestros trabajos que dejamos de lado lo realmente importante.

Muchos creerán que es una tontería pensar que el trabajo no es importante - yo me incluyo - pero creo, que no debería regir nuestras vidas lo meramente económico.

La importancia del aporte económico que nos brinda el trabajar no esta en discusión, pero no solo ello prima en nuestras vidas y lograr ese equilibrio es cuestión primordial si queremos trascender como personas.

13 Adidas y Samsung, juntos contra Nike

Colaborador Directo

Análisis Business School

La espera, no tiene por que ser tan terrible para el cliente

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Director General Enrique Berrospi C. eberrospi@idimagen.com 995003310 Director de Cuentas Julio Huaco R. jhuaco@idimagen.com 995888995

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Paz Sin Fronteras / Juanes

Relaciones Publicas Omar Garcia C. ogarcia@idimagen.com 995241680 Diseño y Diagramación Enrique Berrospi C.

Mentor newsletter de gestión es propiedad de ID imagen & marketing

No hay mejor forma de desarrollar y conservar una base leal de clientes que a través de la creación de vínculos emocionales entre su marca y los consumidores. ¿Cómo hacerlo?

BRANDING emocional Fuente: Kfuri Nicolás MateriaBiz

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demostrando una intensa relación afectiva entre consumidora y producto.

Previo al lanzamiento, la compañía realizó una serie de "focus groups" integrados por señoras, target habitual de estos productos.

El estudio reveló que, a la hora de preparar platos con salchichas italianas, las señoras querían demostrar su dedicación, amor, atención y afecto por los miembros de la familia.

ace un tiempo, una empresa estadounidense necesitaba relanzar una salchicha italiana.

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Los resultados de las sesiones fueron reveladores.

GESTIÓN

Lo que, a primera vista pareciera una compra de rutina, que no genera gran interés ni involucramiento en las compradoras (¡estamos hablando de una simple salchicha!), terminó

El producto revivía cálidos recuerdos de la infancia y juventud de las señoras, "cuando nadie corría y todos compartíamos la mesa juntos en casa".

Tras identificar diferentes conceptos de posicionamiento en ABR / 08

Nicolás Kfuri Dr. en Ciencias Económicas, Universidad Nacional de Córdoba, Argentina. MBA Purdue University, USA. Director Kfuri & Partners. Consulting and Executive Training.

Visiting Professor en universidades de América Latina, Estados Unidos y Europa

sus focus groups, la empresa aplicó una encuesta a una muestra representativa de la población a efectos de determinar la intención de compra del producto, bajo las diferentes propuestas de valor desarrolladas.

La herramienta utilizada para medir el nivel de "push emocional" de la marca fue el Brand Laddering, que mide las reacciones de los consumidores en una escala de 1 a 4, donde los niveles son los siguientes: 1) Atributos del producto (variedad de tamaños, sabores, etc) 2) Beneficio funcional del producto (fácil de preparar, nunca “se pasa", etc.)

3) Beneficio emocional del producto (me hace sentir un verdadero chef) 4) Valores que el producto me permite materializar (autoestima, unidad familiar, etc.).

Mientras más arriba nuestra marca llegue en esta "escalera", más relación emocional habrá entre ésta y los consumidores. ¡Y MENTOR

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pensar que se trataba, simplemente, de la compra de salchichas!

En síntesis, si usted quiere desarrollar relaciones afectivas entre su marca y los clientes, siga los pasos siguientes: 1) Investigación de mercados Primero, realice una investigación cualitativa para encontrar, presentar y redefinir conceptos de posicionamiento. Luego, pruebe los conceptos en una muestra representativa, a través de la investigación cuantitativa.

2) Identifique las asociaciones, sentimientos y emociones que el producto (el genérico, no el propio) produce en los consumidores.

consumidor de manera creativa, distintiva y eficaz (publicistas, a los marketineros no nos sirve ganar premios de publicidad, ¡sino vender más!)

5) Mida, mida y vuelva a medir el impacto de su posicionamiento en la mente del consumidor (investigación de mercados, nuevamente). Utilice el Brand Laddering que describimos líneas arriba.

Muévase cuanto antes hacia la parte superior de la pirámide, de una oferta basada en atributos del producto a otra basada en el valor ofrecido al consumidor.

6) Finalmente, nunca subestime el vínculo emocional del consumidor con sus productos, por más fríos y racionales que estos parezcan.

3) Desarrolle un concepto de posicionamiento para su marca que produzca en el consumidor las mismas asociaciones (positivas) que el genérico. Intente llegar tanto al corazón como a la mente del consumidor.

La creación de vínculos emocionales puede realizarse sin estrellas de cine, sin futbolistas ni modelos famosas. Ni siquiera es necesario que sea un producto de moda.

4) Implemente un mix de marketing que le permita comunicar dichas asociaciones al

El único requisito es un profundo conocimiento del consumidor.

Haga la prueba. Verá que funciona.

ZENDA DE maestros C

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GESTIÓN

ompañía Cervecera AmBevPerú presentó oficialmente Zenda, su nueva cerveza hecha al gusto de los peruanos y creada por los mejores Maestros Cerveceros de AmBev. La nueva cerveza fue uno de los secretos mejor guardados por la compañía tras casi un año de arduo trabajo y que ahora busca convertirse en una de las cervezas preferidas por los consumidores.

Zenda–la segunda marca del portafolio local de AmBevPerú, junto a Brahma- es una cerveza de tipo lager con un sabor maestro, color dorado intenso y carácter

propio, elaborada para superar las expectativas del paladar peruano.

Posee cinco grados de alcohol y viene en tres formatos: botella de 630 ml., botella de Litro 100 y en botella personal de 355 ml.

Cristiano Sampaio, Gerente General de AmBevPerú, señaló que "Zenda es una cerveza hecha siguiendo una tradición que nos acompaña como compañía por más de 600 años: juntamos a los mejores Maestros Cerveceros de la familia AmBev para crearla.

Zenda es la nueva opción para aquellos consumidores que buscan una cerveza de calidad ABR / 08

excepcional y con una herencia cervecera única. Estamos seguros que el consumidor peruano la va a disfrutar".

Zenda, cuya comunicación se refuerza con la frase "Para Ti Maestro", la cual busca reconocer el esfuerzo por los logros obtenidos en cada paso de la vida del peruano, será distribuida en los puntos de venta, y estará a un precio de S/.3.00 en el formato principal, de 630 ml.

La campaña de lanzamiento de esta nueva cerveza incluye un comercial de televisión, que destaca la tradición de AmBev de convocar a sus mejores Maestros Cerveceros para crear una nueva cerveza, enfatizando las características de Zenda en sabor, cuerpo y color, características que han sido minuciosamente analizadas tras diversos estudios con consumidores locales.

Recientemente fueron presentados en público tres de los mejores Maestros Cerveceros de AmBev que participaron en la creación de Zenda. Desde hace varios meses, los experimentados Paul Van de Walle de Bélgica (Maestro Cervecero de Stella Artois), Carsten Eger de Alemania (Maestro Cervecero de Becks) y Alejandro Fernández de Argentina,

InBev es una empresa Belga-brasilera / Interbrew-Ambev. Es la mayor fabricante de cerveza por volumen y la segunda mayor compañía fabricante de alcohol del mundo, tras la británica Diageo. InBev también produce otras bebidas. Emplea alrededor de 77 000 trabajadores y tiene su central en Lovaina, Bélgica.

Los orígenes de Interbrew datan de la fundación de la destilería Den Horen en 1366. En 1717 se cambió el nombre de la destilería a Artois cuando Sebastian Artois, el maestro cervecero, adquirió la destilería. Artois se convirtió en una compañía de éxito, y en 1987 se fusionó con Breweries Piedboeuf para formar Interbrew, una de las destilerías más grandes del mundo. La compañía creció rápidamente mediante las adquisiciones que realizó durante la década de 1990.

Esta empresa se fusionó con la brasilera AmBev en el 2004 conformando la cervecera más grande del mundo en cuanto a producción se refiere.

trabajaron de manera exhaustiva junto a un equipo de expertos cerveceros nacionales, en la elaboración de esta nueva cerveza.

Paul Van de Walle, proveniente de AmBev Bélgica y con 27 años de Maestría Cervecera, presentó sus apreciaciones a través de un vídeo filmado durante su estadía en el Perú: "Zenda es una cerveza tipo lager, que por su sabor, su extraordinario color dorado y su fino amargor, estamos seguros que tendrá muy buena aceptación entre los consumidores de cerveza en el Perú", señaló Fernández, quien actualmente es maestro de Brahma, la séptima marca de cerveza más consumida en el mundo.

Zenda se suma de esta manera al portafolio de marcas de AmBevPerú, cuya primera cerveza producida localmente es Brahma, producto que ha logrado una excelente aceptación entre los jóvenes tanto por su sabor, como por su personalidad y comunicación.

"Zenda llega al mercado en un gran momento de la compañía, en el cual Brahma se ha consolidado tras un gran resultado en ventas en el 2007 y primer trimestre del 2008. Desde hoy llegaremos a muchos más consumidores y con mayores opciones, que fue una de nuestras promesas al ingresar al mercado local. Hemos dinamizado esta industria y estamos seguros que seguiremos creciendo, con Brahma y ahora con Zenda, y a la vez, beneficiando a cada uno de nuestros consumidores peruanos", recalcó Manuel Rangel, Gerente de Marketing, en el encuentro con la prensa realizado en la misma planta de AmBevPerú, en la zona industrial de Huachipa, en Lima.

Como se sabe, AmBevPerú pertenece a InBev, una de las compañías de bebidas más grandes del mundo, que cuenta con más de 600 años de herencia cervecera, un portafolio de más 200 de marcas y presencia en 130 países a lo largo de los cinco continentes. Ahora, a este amplio portafolio, se suma Zenda

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GESTIONARSE a sí mismo TIEMPO DE LECTURA 6´

DOSSIER MENTOR

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Vivimos en una época de oportunidad sin precedentes: si se tiene ambición e inteligencia, se puede llegar a la cima de la profesión escogida, sin importar dónde se comenzó.

Pero con la oportunidad viene la responsabilidad. Las empresas de hoy no están gestionando las carreras de sus empleados; los trabajadores del conocimiento deben, en la práctica, ser sus propios CEO. Depende de cada uno abrirse un lugar, saber cuándo cambiar de rumbo y mantenerse comprometido y productivo durante una vida laboral que podría abarcar unos 50 años. Para hacer todo esto bien, se debe cultivar una profunda comprensión de sí mismo; no sólo de cuáles son sus fortalezas y debilidades, sino también de cómo se aprende, cómo se trabaja con otros, cuáles son los propios valores y dónde se puede hacer la mayor contribución. Porque sólo cuando se opera a partir de fortalezas se puede alcanzar la verdadera excelencia.

PETER F. DRUCKER

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os grandes ejemplos de logro en la historia –un Napoleón, un Da Vinci, un Mozart– siempre se han gestionado a sí mismos. Eso, en gran medida, es lo que los hace grandes ejemplos de logro. Pero son raras excepciones, tan inusuales en sus talentos y realizaciones que se consideran fuera de los límites de la existencia humana corriente. Hoy la mayoría de nosotros, incluso los menos dotados, tendremos que aprender a gestionarnos a nosotros mismos. Tendremos que aprender a desarrollarnos por cuenta propia. Tendremos que situarnos allí donde podamos hacer la mayor contribución.

Y tendremos que permanecer mentalmente alerta y comprometidos durante una vida laboral de 50 años, lo que significa saber cómo y cuándo cambiar el trabajo que hacemos. ¿Cuáles son mis fortalezas?

La mayoría de las personas cree saber en qué son buenas. Por lo general se equivocan.

Con mayor frecuencia, saben en qué no son buenas, y aun así son más las que se equivocan que las que aciertan. Y, sin embargo, una persona sólo puede

desempeñarse a partir de fortalezas. Uno no puede basar su desempeño en debilidades, y mucho menos en algo que no puede hacer en lo absoluto.

A través de la historia, las personas han tenido poca necesidad de conocer sus fortalezas.

Una persona nacía en una posición y en una línea de trabajo: el hijo de un campesino también sería campesino; la hija de un artesano sería la esposa de un artesano, y así sucesivamente. Pero hoy la gente tiene opciones. Necesitamos conocer nuestras fortalezas para saber cuál es nuestro sitio.

La única manera de descubrir sus fortalezas es mediante el análisis de feedback.

Cada vez que usted toma una decisión o una acción clave, escriba lo que espera que ocurrirá. Nueve o 12 meses más tarde, compare los resultados reales con sus expectativas. He practicado este método por 15 ó 20 años, y cada vez que lo hago me sorprendo. El análisis de feedback me mostró, por ejemplo –y para mi gran sorpresa–, que poseo una comprensión intuitiva de la gente técnica,

sean ingenieros, contadores o investigadores de mercado. También me mostró que realmente no sintonizo con los generalistas.

El análisis de feedback no es nada nuevo.

Fue inventado en algún momento del siglo 14 por un teólogo alemán totalmente desconocido y recogido bastante autónomamente, unos 150 años después, por Juan Calvino e Ignacio de Loyola, cada uno de los cuales lo incorporó a la práctica de sus seguidores. De hecho, el tenaz foco en el desempeño y los resultados que este hábito produce explican por qué las instituciones que estos dos hombres fundaron, la iglesia calvinista y la orden jesuita, llegaron a dominar Europa en menos de 30 años.

Practicado consistentemente, este simple método le mostrará al cabo de un tiempo bastante breve, tal vez dos a tres años, dónde radican sus fortalezas; y esto es lo más importante que debe saber. El método le mostrará qué está haciendo o dejando de hacer que lo priva de los plenos beneficios de sus fortalezas. Le mostrará dónde usted no es particularmente competente. Y, por último, le mostrará dónde no posee fortalezas y no puede desempeñarse.

Varias implicaciones para la acción se derivan del análisis de feedback.

Lo primero y más importante: concéntrese en sus fortalezas. Sitúese donde esas fortalezas puedan producir resultados.

Segundo, trabaje en mejorar sus fortalezas. El análisis rápidamente le mostrará dónde necesita mejorar sus habilidades o adquirir otras nuevas.

También le mostrará las brechas en su conocimiento, las que normalmente pueden solucionarse. Los matemáticos nacen, pero todos pueden aprender trigonometría.

Tercero, descubra dónde su arrogancia intelectual está provocando una ignorancia paralizante, y supérela.

Demasiadas personas –especialmente aquellas con gran experticia en un área menosprecian el conocimiento en otras áreas o creen que la inteligencia es un sustituto del saber. Los ingenieros de primer nivel, por ejemplo, tienden a enorgullecerse de no saber nada sobre las personas. Piensan que los seres humanos son demasiado desordenados para una buena mente ingenieril. En contraste, los profesionales de recursos humanos suelen jactarse de su ignorancia en contabilidad elemental o en métodos cuantitativos en general. Pero enorgullecerse de tal ignorancia es autodestructivo. Procure adquirir las habilidades y conocimientos que necesita para materializar plenamente sus fortalezas. Es igualmente esencial corregir sus malos hábitos: las cosas que usted hace o deja de hacer que inhiben su eficacia y desempeño. Estos hábitos rápidamente aparecerán en el feedback.

Por ejemplo, un planificador podría descubrir que sus hermosos planes fracasan porque no les hace seguimiento.

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Como tantas otras personas brillantes, cree que las ideas mueven montañas.

Pero los buldózers mueven montañas; las ideas indican dónde los buldózers deberían trabajar. Este planificador tendrá que aprender que el trabajo no se detiene cuando se completa el plan. Debe encontrar personas que lo ejecuten y explicárselo a ellas. Debe adaptarlo y cambiarlo a medida que lo pone en práctica. Y, finalmente, debe decidir cuándo dejar de impulsar el plan. Al mismo tiempo, el feedback revelará si el problema es una falta de modales. Los modales son el aceite lubricante de una organización. Es una ley de la naturaleza que dos cuerpos en movimiento, al entrar en contacto, generen fricción. Esto es igualmente cierto para los seres buena humanos como para los objetos inanimados.

Los modales–cosas simples como decir “por favor” y “gracias”, saber el nombre de una persona o preguntar por su familia– permiten que dos personas trabajen juntas ya sea que se agraden o no.

Personas inteligentes, y especialmente jóvenes inteligentes, muchas veces no lo entienden. Si el análisis muestra que el brillante trabajo de alguien fracasa una y otra vez tan pronto como se requiere la cooperación de otros, probablemente denota una falta de cortesía, es decir, una falta de modales. Comparar sus expectativas con sus resultados también señala qué no se debe hacer. Todos tenemos una gran cantidad de áreas en las que no poseemos ningún talento o

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habilidad y donde es poco probable que lleguemos siquiera a ser mediocres. En esas áreas una persona y en especial un trabajador del conocimiento no debería aceptar trabajo, cargos ni proyectos. Uno debería gastar el mínimo esfuerzo posible en mejorar áreas de baja competencia.

Hace falta mucha más energía y trabajo para mejorar desde la incompetencia a la mediocridad que para pasar del desempeño de primera a la excelencia.

Y sin embargo la mayoría de las personas –sobre todo profesores y organizaciones– se concentran en convertir a los incompetentes en mediocres. La energía, los recursos y el tiempo deberían ir, por el contrario, a convertir personas competentes en individuos de desempeño estelar. ¿Cómo me desempeño?

Sorprendentemente pocas personas saben cómo logran hacer las cosas. De hecho, la mayoría de nosotros ni siquiera sabe que distintas personas trabajan y se desempeñan de manera diferente.

Demasiadas personas trabajan de maneras que no les son propias, y eso prácticamente garantiza el no desempeño. Para los trabajadores del conocimiento, la pregunta “¿Cómo me desempeño?” podría ser incluso más importante que “¿Cuáles son mis fortalezas?”

Al igual que nuestras fortalezas, nuestra forma de desempeñarnos es única. Es un asunto de personalidad. Ya sea cuestión

de nacimiento o de crianza, lo cierto es que la personalidad se forma mucho antes que una persona empiece a trabajar. Y el cómo se desempeña una persona está determinado, tal como en qué una persona es buena o mala está determinado. La forma de desempeñarse puede modificarse levemente, pero es poco probable que cambie por completo, y ciertamente no con facilidad. Así como las personas obtienen resultados haciendo aquello en lo que son buenas, también obtienen resultados trabajando de las maneras en que mejor se desempeñan.

Unos pocos rasgos de personalidad comunes suelen determinar cómo se desempeña una persona. ¿Soy un lector o un auditor?

La primera cosa que debe saber es si usted es un lector o un auditor. Muy pocos saben siquiera que existen lectores y auditores y que las personas rara vez son ambos. Menos aun saben a cuál categoría pertenecen. Pero algunos ejemplos mostrarán cuán dañina puede ser esta ignorancia.

Cuando Dwight Eisenhower era Comandante Supremo de las fuerzas aliadas en Europa, era el favorito de la prensa. Sus conferencias de prensa eran famosas por su estilo: el general Eisenhower mostraba un dominio total sobre cualquier pregunta que se le hacía, y era capaz de describir una situación y explicar una política en dos o tres frases elegantes e impecablemente compuestas. Diez años después, los

mismos periodistas que lo habían admirado veían al presidente Eisenhower con franco desdén. Se quejaban de que nunca contestaba las preguntas y que en cambio divagaba interminablemente sobre otras cosas. Y lo ridiculizaban constantemente por despedazar el idioma inglés con respuestas incoherentes y antigramaticales.

Eisenhower aparentemente no sabía que era un lector y no un auditor. Cuando era Comandante Supremo en Europa, sus ayudantes se aseguraban de que cada pregunta de la prensa fuera presentada por escrito al menos media hora antes de comenzar la conferencia. Y entonces Eisenhower estaba en completo control.

Cuando llegó a la presidencia, sucedió a dos auditores, Franklin D. Roosevelt y Harry Truman. Ambos sabían que eran auditores y disfrutaban de las conferencias de prensa espontáneas.

Eisenhower tal vez sintió que debía hacer lo que sus dos predecesores habían hecho. Como resultado, nunca escuchó siquiera las preguntas de los periodistas.

Y Eisenhower no es ningún caso extremo de un no auditor.

Algunos años más tarde, Lyndon Johnson destruyó su presidencia, en gran medida, por no saber que era un auditor. Su predecesor, John Kennedy, era un lector que había reunido un grupo brillante de escritores como sus asistentes, asegurándose de que le escribieran antes de discutir sus memos personalmente.

Johnson mantuvo a estas personas en su

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staff, y ellos siguieron escribiendo. Al parecer, él nunca entendió una palabra de lo que escribían. Pero como senador, Johnson había sido excelente; y es que los congresistas tienen que ser, por encima de todo, auditores.

Pocos auditores pueden ser convertidos o convertirse ellos mismos en lectores competentes, y viceversa. El auditor que trate de ser uno correrá, por lo tanto, la misma suerte que Lyndon Johnson, mientras que el lector que intente ser auditor sufrirá el destino de Dwight Eisenhower. No se desempeñarán ni lograrán nada. ¿Cómo aprendo?

Lo segundo que hay que saber sobre cómo uno se desempeña es entender cómo se aprende. A muchos grandes escritores –Winston Churchill es sólo un ejemplo– les va mal en el colegio. Tienden a recordar sus años de escuela como una tortura. Pero pocos de sus compañeros de curso tienen ese mismo recuerdo. Tal vez no hayan disfrutado mucho del colegio, pero lo peor que soportaron fue el aburrimiento. La explicación es que los escritores, como regla, no aprenden escuchando y leyendo. Aprenden escribiendo. Y como los colegios no les permiten aprender de esa forma, obtienen malas notas.

En todas partes las escuelas están organizadas bajo el supuesto de que existe sólo una manera correcta de aprender y que es la misma para todos. Pero ser

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obligados a aprender a la manera del colegio es el mismo infierno para los estudiantes que aprenden de otra forma.

De hecho, probablemente exista media docena de maneras de aprender.

Hay personas, como Churchill, que aprenden escribiendo. Algunas aprenden tomando infinidad de notas. Beethoven, por ejemplo, dejó una enorme cantidad de cuadernos de anotaciones, aunque decía que nunca los miraba realmente cuando componía. Consultado acerca de por qué los guardaba, se dice que habría replicado: “Si no lo escribo inmediatamente, lo olvido en un instante.

Si lo pongo en un cuaderno, nunca lo olvido y no tengo que volver a mirarlo”. Algunas personas aprenden haciendo. Otras aprenden escuchándose a sí mismas hablar.

Un CEO que conozco, que convirtió un mediocre negocio familiar en la empresa líder de su sector, era una de esas personas que aprenden hablando. Tenía la costumbre de reunir a todo su equipo superior en su oficina una vez por semana y luego hablarles durante dos o tres horas. Planteaba temas relacionados con políticas y defendía tres diferentes posiciones sobre cada uno. Rara vez solicitaba comentarios o preguntas a sus asociados; simplemente necesitaba una audiencia para escucharse a sí mismo hablar. Así aprendía. Y aunque es un caso bastante extremo, el aprendizaje mediante el habla no es en ningún caso un método inusual. Los abogados litigantes

Continua en la edición de Mayo

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LOS 100 AÑOS DE CONVERSE Fuente: CNN / EXPANSION Por: Tania M. Moreno

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conos legendarios del pasado y del presente como James Dean, Sid Vicious y Billie Jo Armstrong protagonizan la nueva campaña global de Converse, que este año celebra el centenario de la marca, y que ha sido creada por la agencia neoyorquina Anomaly. Bajo el nombre de "Connectivity", la campaña, que reivindica la ruptura con el “status quo”, incluye prensa, exterior e internet y estará presente en más de 75 países.

La gran variedad de personajes incluyen desde un periodista, al rebelde por excelencia James Dean, al bajo de los Sex Pistols hasta a un jugador de baloncesto.

Los anuncios están hechos en blanco y

negro con líneas pintadas a mano.

Geoff Cottrill, director de marketing de la marca, ha comentado en BrandRepublic que “Converse es la compañía de calzado deportivo que entró primero en el mundo deportivo y en el rock 'n' roll”. “Estamos extremadamente orgullosos de nuestra historia y expectantes sobre lo que ocurrirá en nuestro próximo siglo de vida.

La campaña es valiente e icónica presentando a estos personajes que inspiran originalidad y representan los valores de la marca”, afirma.

Nike compró Converse en una operación valorada en 305 millones de dólares en el año 2003, después de que ésta entrara en bancarrota.

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Chuck Taylor (1901-1969)

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La All Star, la más vendida de todos los tiempos y la Jack Purcell, fueron las primeras zapatillas de deporte en pasar al mundo de la moda.

La historia de esta antigua y magnífica compañía, comienza en 1908 en el estado de Massachussets.

Ese año, un chico de New Hampshire, Marquis Mills Converse, fundó la Converse Rubber Shoe Company (Compañía de zapatillas de caucho).

El Sr. Converse, apostó rápidamente por el potencial de la industria de la goma en las zapatillas. Después de dos años, Converse tenia 350 empleados produciendo calzado protector resistente con suela de caucho.

Los jugadores de baloncesto empezaron a utilizar suelas de caucho en sus zapatillas, y así, Converse, empezó a producir zapatillas para este relativamente nuevo deporte.

En 1917, la compañía tomó una de las decisiones más importantes de su historia. Consistía en lanzar una zapatilla diseñada específicamente para el baloncesto, con el objetivo de mantener la productividad durante la tradicional caída de ventas del verano.

El resultado fue, la legendaria All Star, aún hoy en día, casi un siglo después, vendida en todo el mundo.

En 1921, un ex jugador de baloncesto, Chuck Taylor, se unió a la compañía y, añadiendo algunos cambios en la suela de la zapatilla, empezaron a vender la nueva “All Star Chuck Taylor” por todo Estados Unidos.

Había nacido la zapatilla más vendida de todos los tiempos. Con el tiempo, Converse, se identificó con iconos fuera de lo común, que rompían reglas.

James Dean, Elvis Presley, Chuck Taylor, John Lennon, Magic Jonson…, son algunas de las leyendas de antaño vinculadas a la filosofía y al estilo de vida de Converse.

Converse fue y es, una marca pionera, símbolo de autenticidad e independencia. Un mito.

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“TODOS”

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Fuente: MateriaBiz Manuel Gambini Ramirez Catedrático de la USMP, Consultor de Strateus , ID Imagen & Marketing Inteligentes .

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ería pretencioso y aún irresponsable, responder de inmediato esta pregunta válida y relevante, aunque provocadora en un país como el Perú, que a pesar de su crecimiento macroeconómico sostenido durante los últimos años, detenta aún altos niveles de desempleo y sub – empleo, que afectan tanto a quienes con derecho anhelan un trabajo digno, como a una minoría creciente que tiene altas expectativas derivadas de nuestro ejercicio profesional.

Consecuente con lo expresado, me permito aplicar nuestro análisis inicial a una profesión fascinante,

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apreciada y respetada por muchos, aunque quienes la ejercen, afirman que es muy difícil sostenerse exclusivamente con el ejercicio de ella y que son mucho menos aún, los que llegan a triunfar económicamente debido a su éxito artístico sostenido; esta profesión, en la que muy pocos ganan, pero todos gozan,… es el Arte1.

De la metáfora consignada en el párrafo anterior, podemos deducir que “desear ser“, es sólo el primero de una serie de peldaños que deben escalar con gran esfuerzo los aspirantes, para en algún momento o quizá nunca, ABR / 08

Personalidad analítica – raciona (Proceso de pensar y repensar) Altos valores y vocación de servicio.

Pasión y compromiso para las labores que realiza.

Empatía y muy buena comunicación oral y escrita.

Liderazgo y disposición para trabajar en equipo.

Habilidad escrutadora multidireccional, para ver lo que otros no ven.

Dominio de las relaciones entre factores y su incidencia en los resultados.

Experiencia variada suficiente y/o específica profunda.

Orientación a soluciones sostenibles basadas en la innovación.

Buena capacidad para aplicar el Coaching empresarial.

“llegar a ser” un Artista, un Consultor u otro “Maestro en su actividad profesional”.

Debido a la actitud de algunos Asesores2 que se auto definen como “expertos en temas complejos”, gran parte de los empresarios PYMES rechazan toda Consultoría externa, afirmando con peligrosa simplicidad que para dar solución a un problema empresarial, el encargado afín al tema específico, debe aplicar el procedimiento intuitivo que todo ser humano utiliza desde niño y en forma cotidiana: *Detectar el origen del Problema, basándose en los indicios del mismo. *Estudiar y plantear medidas concretas para eliminar la causa del Problema. *Aplicar las medidas correctivas propuestas. *Evaluar el resultado, en términos de cantidad, calidad, costos y tiempo. *Si el resultado es aceptable, asumen una mayor competitividad empresarial.

Al respecto, me permito discrepar con esta propuesta simplista, por las razones que paso a enumerar:

1-En todas sus respetables manifestaciones: Música, Pintura, Literatura, Teatro, Cine y TV, entre otras.

2-Personal estable de Apoyo a la Gerencia General, que labora a tiempo parcial o a tiempo completo.

3-Determinar el Factor desencadenante, emulando el Procedimiento Médico – Paciente.

4-Privadas (Con fines de lucro) y las Públicas (Interés social).

5-Estructural, De Clientes, Humano y/o Social; este último NO debe confundirse con el Capital Societario.

6-Talento al servicio de “lo que mejor sabe hacer y puede llegar a ser el mejor de todos”.

7-A partir de síntomas, efectos colaterales o evidencias que presuponen la existencia de Problemas críticos.

8-Los dos (2) Métodos alternos son: “Médico – Paciente” y “De Expertos” 9-CEO = Chief executive officer - Gerente General 10-Táctico y/o Estratégico.

11-En Gestión de Negocios y específicamente en Consultoría empresarial, NO existen “recetas de Cocina”

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Las instituciones4, sólo deben destinar sus recursos escasos a intentar resolver en forma certera y creativa, aquellos problemas que frenen su nivel de competitividad y/o afecten negativamente su Capital5.

Generalmente, el Problema empresarial obedece a más de una causa endógena y/o exógena, además que éstas por lo general son difícilmente identificables, porque suele diferir tanto en naturaleza como en magnitud y/o gravedad, lo cual exige el compromiso y decisión de Alta Dirección (AD) para imponer su solución.

La solución del Problema empresarial, puede provocar la reacción de sus competidores, generando en tal caso una cascada de acciones costosas, cuya valoración en términos de Beneficio – Costo, exige un análisis detallado y profundo, lo que algunas veces determinará su postergación, derivación a terceros o a considerarlo como un mal con el cual se debe convivir, porque el remedio puede ser peor que la enfermedad.

Normalmente, los Ejecutivos están concentrados y atiborrados de trabajo, en aquellos asuntos propios de su Gerencia, intentando alcanzar las metas planteadas por la Alta Dirección; por tal razón, es injusto encargarles adicionalmente la solución de un Problema crítico, corriendo el riesgo de que descuiden las responsabilidades inherentes a su cargo específico.

En muchos casos, el problema en cuestión puede haberse originado en una o en más Gerencias y/o o las afecta directa o indirectamente; debido a esto, es preferible no comprometer a los Gerentes en la solución, porque de una u otra manera, forman parte del problema.

Asimismo, si la solución de un problema, incluye decidir la separación de Personal de confianza que labora en algunas Gerencias, compromete la idoneidad de sus titulares, quienes en cierta medida tienen compromisos no escritos con su personal Por lo expuesto en el párrafo anterior, además de las competencias técnicas6 que ameritan facultar a un Profesional externo para detectar, definir, analizar y evaluar un Problema empresarial, con responsabilidad, oportunidad y eficiencia7 , es de rigor que el Consultor empresarial

PYME, posea características distintivas. (pag anterior) Cabe anotar además, que la Consultoría externa es una solución eficaz y eficiente cuando existe la necesidad urgente de resolver un Problema empresarial, sin sobrecargar ni comprometer en la solución al Personal de Planta; asimismo, estimo que el método más adecuado para efectuarlo es el denominado Consultoría de Procesos, debido a que en este método, el Cliente, el Consultor y los Ejecutivos afectados directa e indirectamente por el Problema, establecen vínculos derivados de su interacción que le imprimen un carácter más complejo y consecuentemente más amplio que los otros métodos8 . Es imperativo además, mencionar como atributos diferenciales implícitos del Consultor, vocación para trabajar en equipo y una alta identificación con el Coaching respecto a sus Clientes.

La Consultoría externa, se traduce en una serie de iteraciones cíclicas, para detectar, pensar y repensar, hasta llegar a la solución más adecuada y rentable para la institución contratante.

generan los deportes de masas. En este escenario, el Director Técnico (DT) representa al Consultor Senior del CEO (Presidente del Club), el Asistente del DT, casi siempre equivale al Consultor Asociado y finalmente el Auxiliar del DT equivale al Consultor Junior. Al respecto, todos estos cargos de confianza son temporales y basados estrictamente en resultados.

Al revisar el Gráfico adjunto, notamos que corresponde a un proceso iterativo, el cual ayuda significativamente a lograr una Consultoría efectiva y eficiente.

En este punto, debe quedar muy claro que no obstante actuar el Cuerpo Técnico como influyentes antes que como decisores, debido a la naturaleza de sus cargos10 , casi siempre a estos, sea Apoyo, Preparador y/o Estratega, los elige la Directiva del Club y específicamente para “mejorar el rendimiento del Equipo”. Aunque este encargo, puede parecer que calza perfectamente con las capacidades, habilidades y experiencia del Postulante a Auxiliar, Asistente o Estratega / Preparador, cabe formular ex – ante las siguientes preguntas, inherentes como paso previo a tan honrosa designación:

Es de rigor tener en cuenta que en el ámbito empresarial, el Consultor es un “Asesor temporal” del CEO9.

¿Cuál es el objetivo específico que debe lograr el Equipo?

Para asegurar la cabal comprensión del concepto, apelaré a un ejemplo que considero actual, relevante y divertido:

Ganar el Campeonato

L a s deportivas b u e n en millones tanto a las hinchada Equipo, negocios q u e

e m p r e s a s logran desde hace tiempo, utilidades de Euros, debido pasiones de la que sigue al como a los colaterales

ABR / 08

Clasificar entre los tres (3) primeros.

Sostenerse en su actual Categoría.

Salvarse de la “baja inminente” ¿Algún Equipo vivió recientemente y con éxito esta experiencia? ¿Tiene el contexto condiciones similares a las del caso exitoso? ¿Está el “estratega exitoso” disponible y dispuesto a lograr el objetivo? ¿Acepta el Estratega / Preparador, trabajar en la sombra, cumplir e irse? ¿Es atractiva para el Club la relación Beneficio – Costo propuesta?

Por lo expuesto en el ejemplo anterior, “el Asistente” (Estratega / Preparador) muy lejos de ser un delantero explosivo, goleador estrella, o un medio campista cerebral, impredecible, calculador, habilidoso y certero, debe ser c o n c e p t u a l i z a d o fundamentalmente como el Apoyo Temporal del DT, encargado de “registrar, analizar, evaluar y proponer mejoras” desde la banca, MENTOR

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incluyendo en este Proceso, todos los aciertos, errores y omisiones “de cada Jugador”, tanto en cada Partido oficial, como en los entrenamientos y en las prácticas entre Partidos.

Otro detalle importantísimo a considerar, es que aún cuando un Profesional experto, exitoso y bien motivado, posea el enfoque metodológico y muchas de las “Preguntas Clave”11, para identificar los orígenes del problema, esto no garantiza la generación de “Alternativas de Solución adecuadas”, debido al entorno dinámico en el que vivimos.

Habiendo abundado suficientemente en el tema, ha llegado el momento de responder la pregunta de fondo (¿Podemos todos ser Consultores?), lo cual se simplifica al recordar por analogía, que ningún DT de un Equipo Profesional respetable, llega a ese “Cargo de Confianza”, sin haber transitado previamente durante varios años, por la vía: Capacitación, Experiencias específicas y Perfeccionamiento.

Durante este tiempo, este Profesional Deportivo, pasa por sus estudios, perseverancia y méritos, de Auxiliar a Asistente y finalmente llega al máximo nivel de

Director Técnico. A lo largo de este proceso, el DT habrá superado muchas situaciones difíciles y exhibirá un interesante nivel competitivo, que compartirá con sus Asistentes y Auxiliares.

Para analizar y concluir objetivamente, utilizaremos este “supuesto”: “Como TODOS cumplimos los requisitos aptitudinales y actitudinales para resolver problemas empresariales, entonces, TODOS somos Consultores”.

Para este supuesto crítico, hay dos (2) noticias relevantes, una mala y otra buena, las que se detallan a continuación: La mala noticia, es que “lo que TODOS pueden lograr con el mismo nivel de eficiencia, configura un Puesto de Trabajo para Mano de Obra NO calificada, y en consecuencia, basado en este supuesto y lo que en rigor señala la Ley de la Oferta y la Demanda, sería una pésima d e c i s i ó n dedicarse al trabajo de Consultoría empresarial.

La buena noticia, es que el supuesto precedente, es una premisa absurda, planteada para este caso específico y que por lo tanto, mayormente podrán aspirar a ser contratados eventualmente como Consultores, aquellos que aceptaron el reto de estudiar, comprender, detectar, analizar, evaluar, replantear, simular, elegir, proponer y/o implementar soluciones factibles a uno o más problemas empresariales, cuyas causas no han sido racionalmente establecidas.

En este último caso, el Consultor deberá interactuar con los equipos de trabajo permanentes, a los cuales atribuirá sistemáticamente el éxito del Programa y al término del mismo, procederá a retirarse discretamente, para que cada uno de los equipos implementen bajo la dirección del CEO, las mejoras correspo ndientes a uno o más de los siguie ntes campos:

Innovación Tecnológica Desarrollo de Productos Desarrollo de Procesos Desarrollo de Estrategias Soluciones específicas Para concluir objetivamente este artículo, debo expresar que: “TODOS podemos ser Consultores,… si y sólo si llegamos a demostrar que poseemos las capacidades, habilidades, competencias, así como las experiencias relevantes y valiosas, que tipifican a un Consultor Profesional”.

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ADIDAS Y SANSUNG juntos contra Nike Fuente: Mentor

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TECNOLOGÍA MENTOR

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S

amsung y Adidas han unido sus fuerzas para crear el teléfono miCoach, el primer móvil deportivo con funciones musicales. Adidas se enfrenta así a Nike +, el sistema de Nike y Apple para ayudar al entrenamiento y crear una comunidad virtual mundial de corredores.

El teléfono miCoach está equipado con un podómetro y un medidor de frecuencia cardíaca y es capaz de ofrecer un exhaustivo plan de entrenamiento en cualquier situación.

El teléfono proporciona recomendaciones a los usuarios para sus ejercicios, así como actualizaciones de sus tiempos, además de estimularles con música adecuada a la naturaleza de la sesión de entrenamiento.

“El teléfono miCoach inaugura un nuevo mercado de electrónica deportiva, concebida para usuarios activos con afición por lo multimedia”, afirma en un comunicado Y.H. Lee, vicepresidente del departamento de marketing de la división de Telecomunicaciones de Samsung. “Sabemos qué es lo exigen nuestros clientes en nuestros teléfonos, por lo que vamos a ampliar nuestra gama de móviles para aumentar la oferta y aproximarnos más a los estilos de vida de cada uno de nuestros consumidores”.

Además, el teléfono miCoach también es capaz de reproducir música para motivar a los atletas y ayudarlos a superar sus límites. También incorpora una cámara de 2 megapíxeles y memoria con capacidad de 1GB. Además está provisto de un cable USB extensible y opciones de conectividad Bluetooth, lo que garantiza rápidas transferencias de contenidos multimedia y una fácil sincronización con el portal web del producto (www.miCoach.com).

TENDENCIAS del cocodrilo Fuente: in Noviembre 2007 Por: Alejandra Rodríguez

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MARKETING

C

on motivo del 75 aniversario de la marca y para destacar su nueva colección de primavera-verano para este año, Lacoste ha querido dar un nuevo impulso a su comunicación (que sigue la misma línea anterior), realizada por la agencia parisina BETC Euro RSCG y difundida bajo el eslogan Un poco de aire sobre la tierra. Las imágenes de la campaña, obra de Phil Poynter, destacado fotógrafo de moda, belleza y celebridades lanzado a la fama por sus colaboraciones con la edición británica de Vogue, reflejan la elegancia, el bienestar y la energía que distinguen a la publicidad de la firma.

La campaña será lanzada en dos oleadas a partir de marzo, una primera en prensa y la segunda en exterior en sus principales mercados: Francia, España, Reino Unido, Estados Unidos y tanto en una como en otra se utilizará el tagline Hace 75 años, René Lacoste creó el estilo Lacoste.

Mientras que en la acción prevista para medios impresos recorre los tres temas de la campaña de primavera –Newport, el club del 75 aniversario y Tonics—, exterior pone todo el hincapié en el cumpleaños de la marca. Cada uno de los modelos ilustra las letras de la palabra Lacoste, en un tributo a la elegancia tradicional de la marca.

Si en las campañas anteriores las imágenes representaban a hombres y mujeres que saltaban en solitario, en la nueva ejecución ocho modelos se elevan del suelo expresando un sentimiento de libertad desde la individualidad de cada uno de ellos. El espíritu de la campaña refleja el de la colección especial creada con motivo del 75 aniversario, de la marca del cocodrilo creada por el director artístico de Lacoste, Christophe Lemaire y es un homenaje a las raíces de la marca fundada por el tenista René Lacoste, situadas en el área del sur de ABR / 08

René LACOSTE, nació en Francia el 2 de julio de 1904, y falleció el 12 de octubre de 1996. Arrebató por primera vez la COPA DAVIS a los americanos en 1927 con el equipo de los Mosqueteros. Triunfó tres veces en los Internacionales de Francia (1925, 1927 y en el estadio Roland Garros en 1929).Venció dos veces en Gran Bretaña en Wimbledon, en 1925 y 1928 y dos veces en 1926 y 1927, en el Open de Estados Unidos en Forest Hill.Así es cómo René LACOSTE entró en la leyenda del tenis.

Rene Lacoste

Francia, en las villas de Biarritz y San Juan de Luz Así, las fotografías nos retrotraen a los años Treinta, a la forma de vida y a la cultura del tiempo libre de estas ciudades y a un estilo dominado por las tonalidades blancas y grege (beige/gris), así como a los accesorios típicos del deporte de la pelota, sin olvidar el logo tradicional del cocodrilo, presente en toda la colección.

La verdadera historia del "Cocodrilo" comienza en 1927.A René LACOSTE le gustaba contar cómo su sobrenombre se convirtió en un emblema de notoriedad mundial.

Logo Original - Robert George

La prensa americana lo bautizó "El Cocodrilo", después de la apuesta que hizo con el Capitán del Equipo de Francia de la COPA DAVIS. Le prometió una maleta en piel de cocodrilo si ganaba un encuentro importante para su equipo. El público americano retuvo este sobrenombre que subrayaba la tenacidad que lo caracterizaba en las pistas, ¡sin soltar nunca a su presa! Su amigo Robert GEORGE dibujó entonces un cocodrilo que fue bordado en la chaqueta que el llevaba en las pistas.

Una de las espectadoras más asiduas de estos encuentros de COPA DAVIS era nada menos que la ganadora del Open de Golf de Gran Bretaña, Simone THION de la CHAUME, quien se convertiría en la esposa de René LACOSTE. En 1933, René LACOSTE y André GILLIER, propietario y Presidente de la empresa francesa más importante en géneros de punto de la época, fundaron una sociedad para comercializar la camisa bordada de un logotipo que el campeón había creado para su propio uso en las pistas, así como otros modelos de camisas diseñadas para el tenis, el golf y el mar, como lo atestigua el primer catálogo editado en 1933.

Era la primera vez, a nuestro conocimiento, que una marca era visible en la parte exterior de una prenda, una idea que, desde entonces, ha hecho camino.

En aquel entonces, esa camisa causó inmediatamente una revolución entre los jugadores de tenis que solían llevar en las pistas camisas urbanas clásicas, de tela, con mangas largas. La primera camisa LACOSTE era blanca, ligeramente más corta que las de su época, con mangas cortas y cuello de canalé. Su tejido, de punto ligero y aireado, no era otro sino el punto "pequeño piqué. Sus cualidades de confort y solidez se encuentran hoy en toda su integridad y hacen de esta prenda un producto diferente y único.

MENTOR

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Partner

An谩lisis Publicado en esta edici贸n con autorizaci贸n del IESE

Gabriel R. Bitran (MIT), Juan-Carlos Ferrer (PUC Chile) y Paulo Rocha e Oliveira (IESE) Business School

La espera no tiene por qu茅 ser tan terrible para el cliente ABR / 08

Análisis Los clientes pueden percibir que la duración del servicio es mayor o menor de lo que en realidad es. Si el tiempo de espera es corto pero el entorno genera impaciencia o ansiedad, los clientes pueden tener la sensación de que han esperado demasiado tiempo.

L

as esperas, cuando son inevitables, no tienen por qué implicar necesariamente una pérdida de ingresos. Es lo que defienden Gabriel R. Bitran (MIT), Juan-Carlos Ferrer (PUC Chile) y Paulo Rocha e Oliveira (IESE) en su artículo "Managing Customer Experiences: Perspectives on the Temporal Aspects of Service Encounters" ("Gestión de la experiencia del cliente: perspectivas sobre los aspectos temporales de la prestación de servicios"), publicado en Manufacturing & Service Operations Management. El objetivo de los autores es ayudar a los directivos a entender el vínculo que existe entre sus decisiones y el comportamiento del cliente durante la prestación de un servicio, así como su efecto en los beneficios. Tras estudiar cuáles son las claves del éxito en la dirección de operaciones de servicios, invitan a los directivos a incorporar los hallazgos de su investigación sobre el comportamiento del cliente en la gestión de la psicología de la espera.

Control de los tiempos La mayoría de las prestaciones de servicios se alargan, y eso puede afectar a cómo el cliente valore retrospectivamente su experiencia. Saber cómo controlar los tiempos en cada paso del proceso y mejorar la experiencia MENTOR

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global del cliente puede reportar una ventaja competitiva a las empresas de muchos sectores.

La duración de la prestación del servicio suele estar determinada por el escenario, el comportamiento del cliente y las políticas de la dirección. Los directivos pueden controlarla aplicando medidas que alivien la congestión del sistema y agilicen el proceso. Los clientes recuerdan los aspectos más destacados de la experiencia, por lo que no tendrán en cuenta la duración del servicio si ésta es secundaria. Por ejemplo, es fácil que los clientes a quienes se entretiene con música o televisión olviden el tiempo que se les ha hecho esperar. En este caso la duración del servicio, aunque sea larga, acaba siendo un factor neutral y no negativo.

Los clientes pueden percibir que la duración del servicio es mayor o menor de lo que en realidad es. Si el tiempo de espera es corto pero el entorno genera impaciencia o ansiedad, los clientes pueden tener la sensación de que han esperado demasiado tiempo. Por el contrario, si se les hace esperar mucho, pero el entorno es relajante y se sienten a gusto, les parecerá que no han tenido que esperar tanto.

Durante la prestación del servicio, una serie de moderadores

Análisis

Business School

ambientales y personales influyen en el comportamiento del consumidor. Al final del servicio, los clientes valorarán la experiencia, y esa valoración afectará a su relación a largo plazo con la empresa. En general se cree que el comportamiento futuro del cliente dependerá de cómo valore la experiencia del servicio, es decir, de su grado de satisfacción con la misma.

Los clientes valoran la experiencia para compartirla con otros (bocaoreja) o para decidir si volverán a pasar por ella (intenciones de comportamiento). De ahí la importancia de que el recuerdo sea positivo para el cliente.

El comportamiento del cliente durante y después de la prestación del servicio es lo que determina la rentabilidad. Por ejemplo, si el servicio no se presta satisfactoriamente (desaprovecha la oportunidad o no cumple las expectativas) o el cliente decide no efectuar una compra, disminuye la rentabilidad. Si la experiencia es positiva, el comportamiento posterior del cliente -la realización de nuevas compras, el boca-oreja, el mantenimiento de la relación con la empresa y el aumento del share of wallet (porcentaje de las compras que el cliente dedica a productos o servicios de la empresa)- puede aumentar enormemente la rentabilidad.

Mejorar la experiencia del cliente Los autores animan a los directivos a mejorar la satisfacción del cliente con los tiempos de espera manipulando los moderadores ambientales. Esta manipulación, conocida como gestión de la percepción, supone el control de: · las condiciones ambientales: iluminación, temperatura, sonido y color; ·

la distribución y funcionalidad del espacio, equipamiento y mobiliario;

·

la señalización, los símbolos y los objetos: carteles, instrucciones de espera y relojes o marcadores.

Los moderadores ambientales, bien elegidos, mantienen entretenidos a los clientes mientras esperan. Los aeropuertos disponen de pantallas de televisión que ofrecen canales de noticias; los hoteles colocan espejos junto a los ascensores; las esperas al teléfono se amenizan con música o cuñas promocionales. En cuanto al control del espacio, los autores recomiendan a los directivos que sigan una política de first in/first out (el primero en entrar es el primero en salir), eviten las aglomeraciones, habiliten líneas especiales de atención al público, mantengan fuera de la vista a los

empleados desocupados, hagan visibles los esfuerzos por agilizar el servicio y ofrezcan asientos cómodos en las salas de espera.

Los autores creen que reducir la incertidumbre y ser más predecibles aumenta la sensación de control de los clientes y, por tanto, su grado de satisfacción. Si se les informa sobre cuánto tiempo han de esperar, especialmente al teléfono y en Internet, aceptarán mejor los tiempos de espera. En un lugar público, un reloj, una pantalla que muestre los tiempos de espera estimados, los sistemas de turnos por números o los timbres ayudan a que el cliente sienta que controla la situación y, por tanto, a que su valoración de la espera sea más positiva.

La clave de la gestión de la espera es entender cómo afecta a los beneficios. Una vez que los directivos hayan identificado los moderadores ambientales y personales que deben ajustarse, pueden diseñar un plan de acción.

Si el efecto de la duración del servicio está relacionado con cómo valoran los clientes su tiempo, el directivo tendrá que tomar medidas para reducir la espera. La gestión de todos los pasos de la prestación del servicio garantiza una experiencia positiva para el cliente.

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ws t

workshop Teams

Le costo, pero aprendi贸 Re-inventarse no es cosa de improvisaci贸n.

T茅cnicas de Venta T茅cnicas de Venta

Coach : Carlos Shigyo Ortiz

INFORMES: 995003310 MENTOR

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PAZ SIN FRONTERAS C

Fuente: RPP

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UCUTA, Colombia (AP). — Al ritmo de cumbias, vallenatos, baladas y merengues, miles de personas vestidas de blanco vibraron y bailaron el domingo en un concierto gratuito bautizado “Paz sin Fronteras”, promovido por Juanes y al que invitó a media docena de artistas internacionales a la frontera colombo-venezolana.

Bajo un sol implacable atenuado de vez en cuando con chorros de agua lanzados por los bomberos, más de 100.000 personas, según cálculos de la policía, se agolparon en los alrededores del puente internacional “Simón Bolívar”, en la frontera colombo-venezolana, para

el concierto organizado por Juan Esteban Aristizábal, más conocido como Juanes.

Juanes y su compatriota Carlos Vives, los españoles Miguel Bosé y Alejandro Sanz, el venezolano Ricardo Montaner, el dominicano Juan Luis Guerra y el ecuatoriano Juan Fernando Velazco se autodenominaron “Los cancilleres de la paz” al entrar al escenario todos vestidos de blanco, dándose abrazos entre ellos y alzando sus brazos con las manos entrelazadas.

El espectáculo, transmitido en vivo por las televisoras y radios privadas y públicas de Colombia, se prolongó cuatro horas después de la 1 de la tarde (1800 GMT), con ABR / 08

más de 30 canciones y un final a cargo de Juanes.

“Estamos en una frontera que unos días atrás experimentó una crisis”, dijo el anfitrión al cierre del show con sus canciones más populares como “A Dios le pido”, “La Tierra”, “Me enamora” —ésta a dúo con Bosé— y “Camisa negra”.

“Estamos aquí”, agregó Juanes, “reafirmando que queremos vivir la paz” y envió un saludo a los mandatarios de Colombia, Venezuela y Ecuador.

El encargado de abrir el espectáculo —donde los cantantes estaban en una tarima sobre el puente, mientras el público se ubicó abajo y a los lados— fue Vives, quien además sirvió como maestro de ceremonias. El concierto “es un mensaje sencillo para aquellos que quieren la guerra... hoy se acabaron las fronteras, somos hermanos”, afirmó, haciendo saltar al público con algunos de sus más famosos vallenatos como “Déjame entrar” y Tierra del olvido”.

Le siguió el ecuatoriano Velazco cuyas canciones “Para que no me olvides” y “Chao Lola” fueron coreadas por la multitud, que a la distancia podía ver el espectáculo en una pantalla gigante colocada como telón de fondo de la tarima. A Velazco se le unieron todos los cantantes para interpretar a coro “Yo nací aquí”, haciendo delirar a este segmento de la extensa frontera colombovenezolana, unida en esta localidad por el puente de Cúcuta, a unos 400 kilómetros al noreste de Bogotá, a la población venezolana de San Antonio.

El español Sanz siguió el show interpretando “La peleita” y “No es lo mismo”, siendo sorprendido por un joven que subió a la tarima vestido de chaqueta roja y gritó un par de veces el nombre del presidente venezolano Hugo Chávez.

El muchacho fue evacuado por la policía sin mayores complicaciones, y el cantante no se mostró molesto, sino que más bien aseguró que “hoy, aunque no lo crean, se está haciendo historia en esta frontera... el mensaje es claro, no queremos guerra”.

Un nuevo coro se repitió cuando Sanz invitó a todos sus compañeros a la tarima para interpretar “Corazón partío”.

MENTOR

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Los merengues y bachatas de Juan Luis Guerra llegaron para hacer bailar a la multitud con “La bilirrubina” y “Burbujas de amor”, mientras el resto de los cantantes se le unieron haciendo chistes y diciendo, en voz de Vives, “al único Guerra que aceptamos en la familia, es a éste”.

Después todos entonaron “Ojalá que llueva café”.

Bosé dio un toque de romanticismo, tras el delirio de la música caribeña, y entonó algunas de su tonadas más famosas como “Partisano”, “Te amaré” y “Amante bandido”. Con Juanes interpretó a dúo “Nada particular”, y luego felicitó al colombiano por su iniciativa.

“Bendita la madre que te parió”, dijo el español, arrancando risas de Juanes y el público.

Montaner hizo cantar al público con sus tonadas “Tan enamorados”, “Bésame” y “Me va a extrañar”.

Juanes ideó el concierto en medio de la crisis diplomática surgida por la incursión de militares colombianos el 1 de marzo a Ecuador para matar a un jefe guerrillero de las Fuerzas Armadas Revolucionarias de Colombia.

Aunque la crisis diplomática se solventó el 7 de marzo entre los presidentes Alvaro Uribe, de Ecuador Rafael Correa y Chávez de Venezuela, en una cumbre de mandatarios regionales en República Dominicana, Juanes siguió adelante con los planes del concierto en el puente “Simón Bolívar”.

“Esto es glorioso, espectacular, una muestra que la paz se construye con todos”, dijo Haiver Casas, un panadero de 28 años de Cúcuta. El concierto fue “buenísimo, inolvidable”.

En la zona fronteriza, aquejada por problemas como pobreza y delincuencia, “nunca habíamos vivido algo tan importante”, dijo Donna Rivera, una costurera de 45 años. “Es para contarle a nuestros hijos como ejemplo de paz”.

El puente de concreto, de unos 300 metros de largo y ocho de ancho, fue decorado con claveles blancos en los bordes y pancarta en la que se leía en “Paz Sin Fronteras”.

DS &

CUSQUEÑA

C

erveza Cusqueña ingresará al mercado chileno

Cerveza Cusqueña ingresará al mercado chileno con Viña Concha y Toro. La distribuidora de la viña, Comercial Peumo, comercializará la cerveza peruana a través de sus 17 centros de reparto. Así, estará presente en Santiago de Chile, Valparaíso, Viña del Mar, Puerto Montt y Antofagasta, y será distribuida en restaurantes, licorerías y supermercados. (Perú.21, p. 8; El Comercio, p. b2)

C

hilena D&S confirma interés en el Perú

Durante el V Congreso Internacional de Retail, la empresa de supermercados líder en Chile, D&S, confirmó su interés de operar en el Perú. Su máximo ejecutivo, Enrique Ostalé, reveló que la firma está trabajando en una estrategia de entrada adecuada al mercado peruano. En el 2007, D&S reportó ventas por más de US$3,000 millones. (El Comercio, p. b4)

Interbank

Y

El mes pasado (Abril) empezó a circular entre las administradoras privadas la noticia de que había sido cancelado el inicio de operaciones de la AFP Interactiva, del grupo Intercorp, cuya autorización de organización fue concedida en febrero de este año por la Superintendencia de Banca, Seguros y AFP (SBS).

S U NAT

L

a tasa de inflación más baja del año se dio en abril

El Índice de Precios al Consumidor en Lima subió 0.15% con respecto a marzo, según el INEI. Así, la inflación acumulada en lo que va del año es de 1.34%; la de los últimos 12 meses, 5.52%. (Todos los diarios)

L

a Superintendencia Nacional de Administración Tributaria

Sunat aprobó disposiciones referidas al fraccionamiento y/o aplazamiento de la deuda tributaria, de acuerdo con lo establecido en el artículo 36° del Código Tributario. La norma dispone que se podrá acoger a fraccionamiento y/o aplazamiento la deuda cuya reclamación fue declarada inadmisible, y por la cual se ha presentado un recurso de apelación. (Todos los diarios)

viene la quinta AFP?

A

ONG

rranca Plaza Lima Norte

EN Abril se inicio la construcción del centro comercial Plaza Lima Norte sobre el terreno ubicado en la intersección de las avenidas Túpac Amaru, Tomás Valle y Panamericana Norte. Luego de la venta a la chilena Cencosud, este proyecto quedó en manos de la familia Wong y es liderado por los hermanos Erasmo y Eric. La idea de Wong sería completar las obras de la primera etapa de este ambicioso proyecto comercial en octubre de este año y su inauguración estaría prevista para noviembre, en plena campaña navideña.

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