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newsletter de gesti贸n
2do aniversario
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newsletter de gestión
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GENERACIÓN IPHONE Diario El Comercio Lima - Perú 2.0´
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DE LAS 4P DE KOTLER A LA C DE CLIENTE
DIRECTOR Enrique Berrospi C. eberrospi@idimagen.com 995003310
Julián Villanueva Shijin Yoo Dominique M. Hanssens
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1.5´
LA MUJER EN LA EMPRESA Nuria Chinchilla, Profesora del IESE,(Business School) Universidad de Navarra - España de Soluciones.
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COMO NEGOCIAR ROMPER RELACIONES
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DIRECTOR DE CUENTAS Julio Huaco Rosas jhuaco@idimagen.com 995241680
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TALLERES Y SEMINARIOS Julio Huaco Rosas 995241680 TRADUCTORA Edith edith@idimagen.com 95241680
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Patricio Peker Director de la consultora Ganar Opciones
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DISEÑO Y DIAGRAMACIÓN Ebc eberrospi@idimagen.com
LA POST VENTA SI IMPORTA Ian Frazier. Tit. Orig. : Coyote vs. Acme 12.0´
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BATMAN, LA NOCHE Y EL MARKETING
RELACIONES PUBLICAS Omar García C. ogarcia@idimagen.com 995241680
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COLABORADORES AGOSTO Nuria Chinchilla Patricio Peker Ian Frazier S. Ramakrishna Velamuri Marc Sosna Mª Julia Prats
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SI SUS EMPLEADOS TIENEN BUENAS IDEAS, DÉLES CANCHA S. Ramakrishna Velamuri, Marc Sosna, Mª Julia Prats.
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Nosotros lo tuvimos claro desde que emprendimos esta aventura, sabíamos que no seria fácil, pero la diferencia del éxito y el fracaso esta en aquellos que están dispuestos a fracasar, por que es mas grande las ganas de triunfo en la consecución de sus anhelos y realización de sus sueños.
Hoy que cumplimos nuestro segundo aniversario quiero darles las gracias a todos aquellos que hacen posible que sigamos existiendo y creciendo, a aquellos que creyeron en nosotros incluso mucho antes que nosotros mismos. Gracias de corazón Ana, Carlos, Manuel, Raúl, Rafael, Julio, Omar, Juan, Olga, Edu...porque aunque ustedes no sepan, han sido (son) un gran estimulo para seguir avanzando. Gracias a ustedes amigos lectores por saber entender y comprender algunas faltas que hemos cometido pues son consientes que hacer empresa en este país en el que nos toco nacer y del cual nos sentimos muy orgullosos no es nada fácil. Solo me queda a nombre de todos los que hacemos posible esta publicación comprometernos a esforzarnos cada día mas e innovar continuamente para que ustedes puedan considerarnos dignos de buena lectura.
Gracias.
Colaborador Directo
Análisis
SUSCRIPCION GRATUITA suscripcion@idimagen.com
Business School
12.5´
M e n t o r n e w s l e tt e r d e g e s t i ó n e s p ro p i e d a d d e I D i m a g e n & m a r ke t i n g i n te l i g e n te SA C
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USB 05
Generación
TIEMPO DE LECTURA 2.0´
TECNOLOGIA Diario El Comercio Documento original: Publicado el 22/08/2008
C
laro le vendió el primer celular a un limeño que hizo cola desde las 7 a.m. Mientras que Movistar atendió previa cita a sus clientes interesados en el equipo.
Claro y Movistar abrieron hoy las puertas a sus clientes para ofrecer uno de los equipos tecnológicos más admirados alrededor del mundo. El iPhone, un poderoso celular que combina la potencia de iPod, con un navegador de Internet con conexión inalámbrica, GPS, y diversas aplicaciones, se lanzó hoy en Perú y aunque no causó la misma expectativa que se vivió hace unos meses en Estados Unidos, sí causó cierta agitación en el público peruano. A las 7 de la mañana, Henry Huanqui, un limeño aficionado a la tecnología, se acercó al local de Claro de la avenida Javier Prado con la intención de adquirir el equipo que llegaba al Perú con el cartel de Invento del año 2007, otorgado nada menos que por la prestigiosa revista Time. Huanqui llegó al lugar atendiendo a la invitación que le llegó vía e-mail luego de inscribirse para ser uno de los primeros en adquirir el equipo. Similar método utilizó Movistar para convocar a sus clientes. Fuentes de la Mentor I Agosto I 2008
sucursal de Telefónica informaron a elcomercio.com.pe que el aparato comenzó a comercializarse en 38 puntos de venta en todo el territorio nacional desde las 9 a.m. Para evitar aglomeraciones, Movistar convocó a sus clientes previa cita. De esta manera intentó organizar la venta considerando la expectativa que generó la llegada del equipo al país. Telefónica vendió su primer equipo iPhone en su local ubicado en la avendia Juan de Arona, San Isidro, pero hasta el cierre de esta nota no proporcionó mayores
detalles al respeto. Tanto Claro (América Móvil) como Movistar (Telefónica) esperan sumar clientes con el nuevo teléfono, un boom de ventas global por su novedoso sistema de visualización de imágenes con pantalla táctil, su reproductor iPod y acceso a Internet inalámbrica, etc. El iPhone 3G de Apple fue lanzado por Claro en Argentina, Chile, Colombia, Ecuador, El Salvador, Guatemala, Honduras, Paraguay, Perú y Uruguay. Movistar también lo lanzó en algunos de esos países. Movistar aseguró que en dos
horas vendió en Chile unos 500 equipos en sus tres puntos de venta habilitados en el país y Claro prefirió mantener reserva sobre las cifras. En el Perú, ninguna de estas compañías ha proporcionado hasta el momento información sobre las ventas. El iPhone opera sobre redes de banda ancha inalámbrica (conocidas como EDGE, GPRS y 3G). Esto permite que, además de la conversación de voz, una persona pueda enviar mensajes de correo vía Outlook, navegar por Internet y descargar aplicaciones de productividad, entretenimiento, entre otros. El aparato cuenta con GPS, conexión inalámbrica a Internet y trae además una cámara de 2 megapíxeles. No ofrece opción de filmación y la conexión inalámbrica Bluetooth solo permite transmitir audio y no datos. Claro promueve el uso del equipo en su red 3G, que ofrece transferir datos hasta 1,5 megabits por segundo. Pero esta solo opera en Lima, Callao y por el sur hasta Cañete. Movistar asegura que antes de fin de año tendrá habilitada su red 3G en todo el país. Por ahora ofrece el iPhone bajo las redes EDGE y GPRS (que ofrecen velocidades de entre 80 y 120 kilobits por segundo). Mentor I Agosto I 2008
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De las
4 P de Kotler a la C de cliente. TIEMPO DE LECTURA 1.5´
MARKETING Mentor I Agosto I 2008
Fuente: IESE Insight
n 1967, Philip Kotler, definió el célebre modelo de las 4 P: producto, precio, plaza y promoción. En este enfoque, una estrategia de posicionamiento debía encontrar respuestas a cuatro interrogantes clave: ¿qué producto lanzaré? ¿A qué precio? ¿En qué mercado? ¿Con qué comunicación? Como la torre, el alfil, el caballo y la reina, la estrategia de las 4 P pretendía establecer los movimientos de los cuatro frentes claves para el "juego del Marketing". Tradicionalmente, la estrategia de las 4 P orientaba sus objetivos y filosofía desde la oferta. El producto se definía a partir del conocimiento del mercado y las características del comportamiento del cliente. El precio se establecía a partir de cálculos económicos y era fijado por el mercado o por la empresa, según las condiciones de competencia. La distribución apuntaba a que los productos llegaran tiempo y forma al mercado.
La promoción, finalmente, buscaba que el cliente reiterara el acto de compra. Ahora bien, el mundo actual no es el mismo de 1967, las barreras de tiempo y espacio se han reducido. Hoy, en el mercado mundial, la competencia llega a todos los sitios desde cualquier lugar. Así, una serie de nuevas variables redefine necesidades y preferencias de consumo: nuevas redes de información, versatilidad, complejidad, inestabilidad, libertad...Por lo tanto, en un contexto distinto al de las 4 P, es necesario pensar en un juego distinto, adaptar las reglas y cambiar el foco. La definición del precio debe contemplar los costos de adquisición del cliente y la sensibilidad en su elección. La estrategia de distribución y ventas debe construirse sobre la comodidad y la accesibilidad al servicio. La estrategia de promoción debe identificar comunidades y establecer una relación más directa con los clientes, a través de un fortalecimiento de los lazos de comunicación. Google es un buen ejemplo de constante evolución del producto en función del cliente,El mayor buscador del mundo concentra el 70 por ciento de las búsquedas y responde a más de 200 millones de consultas diarias. Esta empresa mantiene su liderazgo en el sector gracias a su continua innovación tecnológica y redefine a diario su estrategia siguiendo la evolución de la comunidad de clientes que acceden a la red. En definitiva, el contexto en que Kotler creó sus famosas 4 P ha cambiado. El producto ya no define las necesidades del cliente. Por el contrario, son las necesidades del cliente las que definen el producto. El enfoque de la estrategia de marketing cambia desde la oferta hacia la demanda. Como sintetiza el eslogan de Microsoft: "Your potencial, Our passion". Mentor I Agosto I 2008
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En Voga 09
La Mujer en la empresa: siete preguntas clave
En su nota técnica "Mujer y empresa en el nuevo siglo: 7 preguntas clave", la autora explica por qué las empresas que quieran seguir siendo competitivas en el nuevo milenio deberán fomentar una cultura basada en los sólidos valores humanos inherentes al concepto femenino del humanismo.
mucho valor a la comunicación interpersonal. En un puesto directivo, la mujer suele confiar más en la cooperación que en la competencia. Asimismo, a la mujer le gusta fomentar el trabajo en equipo entre sus compañeros y compañeras de trabajo. A diferencia de muchos hombres, las mujeres no ven la participación y la delegación como una amenaza a su autoridad, sino como una parte integral de su papel directivo.
Chinchilla da respuesta a siete preguntas clave acerca del creciente papel de la mujer en la organización de la sociedad. He aquí un breve resumen de sus observaciones.
4ª ¿Qué riesgos plantea el estilo de gestión femenina? Mientras que el hombre tiende a sucumbir al racionalismo y sólo valora lo que puede cuantificarse, en el caso de la mujer, el riesgo suele ser rendirse al sentimentalismo que hace prevalecer el corazón sobre la cabeza. Esto puede ser peligroso tanto para la empresa como para la mujer que actúa de ese modo, pues ésta puede acabar involucrándose en exceso en los problemas personales de la gente con la que trabaja, llevárselos consigo a casa y desvelarse por ellos como si fueran los suyos propios.
1ª ¿Cuáles son las diferencias entre el hombre y la mujer? Las diferencias estriban en cómo hombres y mujeres adquieren conocimiento y sienten. La preponderancia del conocimiento abstracto en los hombres y del conocimiento a partir de la experiencia en las mujeres produce dos modos contrapuestos a la hora de abordar la toma de decisiones. Los hombres son muy buenos ideando alternativas; las mujeres, estableciendo criterios o límites a la toma de decisiones.
Profesora del IESE en el área de Gestión de Personas y Organizaciones. Doctora en Ciencias Económicas y Empresariales, Licenciada en Derecho, Master en Economía y Administración de Empresas por el Instituto de Estudios Superiores de la Empresa (IESE) y doctora en Dirección de Empresas por la misma escuela de negocios. Además es Directora del Centro Internacional de Trabajo y Familia del IESE Business School
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MARKETING
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Nuria Chinchilla
i el siglo XXI funciona, será porque la mujer tendrá una participación cada vez mayor en la organización de la sociedad, la cual se halla en un estado deplorable, está mal concebida y soporta las consecuencias de un racionalismo decadente y absurdo. Pero esta misión sólo será aceptada por la mujer si no conduce a su deshumanización, si no pierde su feminidad. Porque la mujer es el núcleo de la familia, y ésta, la base de la sociedad". -Profesor Juan Antonio Pérez López, ex decano de IESE Inspirada por estas palabras, Nuria Chinchilla, profesora de Dirección de Personas en la Organización de IESE, aborda el decisivo reto que afrontan las empresas en el siglo XXI: la creciente incorporación de la mujer al mercado laboral.
2ª ¿Cuál será el papel de la mujer en las empresas del nuevo milenio? ¿Será un objeto desechable, una herramienta reciclable o un socio activo en el progreso de la empresa? La mujer ha salido de la ´esfera privada´ y ya está presente activamente en todas las profesiones. Sin embargo, las dos esferas, la privada y la profesional, siguen manteniéndose absolutamente alejadas como dos tareas incompatibles, con graves consecuencias para el modo en que hombres y mujeres conviven y para la estructura de la sociedad en todo el mundo. Hombres y mujeres continuarán cuestionándose su identidad personal y su papel en la familia y la sociedad. El modelo de empresa que la mujer puede ayudar a implantar desde una visión verdaderamente humanista de la vida es mucho más acorde con lo que exigen los tiempos que corren. 3ª ¿Cuáles son los rasgos distintivos del estilo de gestión femenina? Por regla general, las mujeres directivas tienden a alentar la participación y dan
5ª ¿Hay espacio para este estilo de gestión empresarial en los albores del tercer milenio? La respuesta es un sí rotundo. Si es cierto que el coeficiente de inteligencia guió las empresas del siglo XX, cada vez es más patente que en el siglo XXI la fuerza motriz será la inteligencia emocional, junto con sus parientes intelectuales, la inteligencia práctica y la creativa. De aquí el nuevo papel destacado de la mujer en el conjunto de la sociedad. 6ª Pero, ¿no hay demasiadas excepciones como para que sea posible definir un ´estilo de gestión femenina´? Desde luego que las hay. Muchas de las mujeres que en el pasado alcanzaron puestos de responsabilidad o que ostentan actualmente dichos puestos lo han logrado emulando el estilo de gestión de las personas que las ascendieron. Por tanto, son más clones de sus predecesores que mujeres que hallan su centro de gravedad en las virtudes inconfundibles que las distinguen como mujeres. 7ª ¿Cuáles son los retos que afrontan las empresas en el nuevo siglo? ¿Representan las empresas un entorno duro y hostil en el que sólo los más fuertes y más dotados pueden sobrevivir? ¿O proporcionan un entorno agradable y acogedor en el que los seres humanos pueden aspirar a algo más que un mero sueldo? Mi opinión es que merece la pena dirigir nuestros esfuerzos a hacer realidad el último de estos escenarios. Como dijera Aristóteles siglos atrás, de nosotros depende la creación de una comunidad de personas que puedan desarrollarse en la familia y el trabajo. Ésa es, de manera genérica, la misión de cualquier organización humana y condición sine qua non para que las empresas cumplan mejor con su función específica de generar y distribuir riqueza.
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sted habrá visto partidos de tenis donde juegan jugadores muy temperamentales. No sé si tuvo la ocasión de ver partidos de John McEnroe. Era capaz de empujar a un ball boy, saltar la red al otro lado de la cancha para reclamar un punto, arrojar la raqueta al piso y partirla... Uno llegaba a pensar cómo podía alguien jugar enfrente de alguien así. Se trata de concentración. Los buenos jugadores de tenis saben que hay una sola cosa que afecta el resultado de los partidos: el movimiento de la pelota a uno y otro lado de la red. Lo que el otro jugador haga no tendrá ningún efecto sobre el resultado del partido. Solamente lo que la pelota está haciendo es lo que importa. De este modo, los jugadores aprenden a concentrarse en la pelota, no en la otra persona. Cuando usted está negociando, la pelota es el movimiento de las solicitudes, ofrecimientos, y concesiones a través de la negociación. Esto es lo único que afecta el resultado de una negociación. Pero es muy fácil enojarse por lo que la otra persona hace o dice...¿no es cierto?. En momentos de crisis nuestra sensibilidad está al límite. Son tantas las agresiones y presiones externas a las que nos vemos sometidos que caminamos constantemente al borde de la exasperación y la intolerancia. Es fácil distraerse y perder de vista los reales asuntos en una negociación, pero es necesario separar a las personas del problema para explorar los intereses e inventar opciones de mutuo beneficio entre las cuales pueda escoger.
Cómo negociar sin romper relaciones ni rendirse PATRICIO PEKER Patricio Peker Director de la consultora Ganar Opciones
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MARKETING
Entonces qué hago?
No sostenga rígidamente su posición, pero si persiga y defienda firmemente sus intereses. Tenga como foco la satisfacción. Ayude al otro negociador a sentirse satisfecho. Satisfacción significa que sus intereses básicos han sido satisfechos. No confunda intereses básicos con posiciones: Su posición es lo que él dice que quiere; su interés básico es lo que él realmente necesita obtener. Una forma de entender la diferencia que existe entre posiciones e intereses es con el clásico ejemplo de dos hermanas que se peleaban por una naranja. Ambas querían la naranja, así que tuvieron una gran discusión, hasta que al final la cortaron por la mitad. Una hermana peló su mitad, y uso la cáscara para hacer una torta. La otra peló su mitad, y se comió la fruta. Al final terminaron una con media cáscara, y la otra con media fruta. Pero si en lugar de
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mirar la naranja hubieran considerado que a una le interesaba cocinar y a la otra le interesaba comer, bien podrían haber terminado con una cáscara entera para una, y una fruta entera para la otra. Eso es muchas veces lo que hacemos al negociar, terminamos dividiendo la naranja y nos quedamos con menos de lo que podríamos haber obtenido. El aumento de su poder y liderazgo en la negociación es directamente proporcional al desarrollo de una buena alternativa, un buen plan de acción a seguir para alcanzar sus intereses si no logra llegar a un acuerdo. Su mejor alternativa es pensar que hará usted si no logra un acuerdo con esa persona. Nunca negocie sin tener otras opciones. Si usted depende demasiado del resultado de la negociación, está perdiendo su capacidad de decir NO Aún dentro de un caos social que parezca demandar decisiones críticas inmediatas, siempre mantenga perspectiva durante sus negociaciones. No se empecine en obtener un centavo extra y pierda de vista los puntos
centrales de la negociación, los que son importantes para usted. Siempre piense: "¿Qué me va a parecer esto dentro de un año?". Yo, los otros, y el contexto Todos tenemos la tendencia natural a pensar que lo que es importante para nosotros debe ser importante para las otras personas. Pero eso no es verdad. De hecho todos tenemos una perspectiva del mundo en que vivimos. Nadie en el mundo ve al mundo exactamente de la misma manera en que usted lo ve. Aún si una negociación está reducida a una sola cosa que dos personas desean poseer, lo que para ellas es importante acerca de esa cosa, el "para qué" de esa cosa, sus intereses, no su posición, comúnmente son distintos. Estamos acostumbrados a pensar que lo único que importa en los hechos es quien está en lo cierto, y quien no, pero tan importante como los hechos es la percepción que la gente tiene sobre esos hechos. Si pensamos que ellos quieren lo que nosotros queremos, asumiremos que cualquier cosa que hagamos para ayudarlos a ellos en la negociación para que obtengan lo que ellos quieren, nos aleja a nosotros de lo que nosotros queremos. Es lógico que en épocas de incertidumbre y escasez usted se sienta particularmente débil y vulnerable. Lo mismo le ocurre al otro. Los dos sienten que tienen la posición más débil en la negociación. Los buenos negociadores aprenden a compensar mentalmente esta creencia. La negociación es siempre un asunto de dos partes, de doble vía. En una negociación la presión para llegar a un acuerdo está siempre en la otra parte exactamente del mismo modo que está en usted. Usted se piensa a si mismo como quien tiene la posición más débil en la negociación, que ellos no necesitan llegar a un acuerdo con usted, tanto como usted necesita hacerlo. El inquilino piensa: "Uuy...siempre nos llevamos tan bien, estoy tan
cómodo en ese departamento...tal vez la estoy presionando mucho...". Y ¿Sabe lo que la dueña del departamento está pensando? "Uuy...no puedo perder a este hombre...hace años que está en el departamento y lo cuida bien, y paga religiosamente el alquiler, nunca un problema..., no sé donde podría encontrar otro inquilino como él" Cada persona actúa solamente en su propio interés Siempre recuerde que las personas le van a dar lo que usted quiere no cuando usted los domine; ellos van a darle lo que usted quiere, cuando usted le dé a ellos lo que ellos quieren. Aunque usted haya obtenido todo lo que deseaba y logrado todas sus posiciones probablemente no ha concluido una buena negociación si la otra parte se va pensando: "¡Pero qué bien que sabe negociar este hombre, no lo puedo creer!". Para afianzar sólidas relaciones de largo plazo, una buena negociación sólo se completa cuando además de lograr concesiones de la otra parte, y , sin ceder ni comprometer sus propios intereses, usted encuentra soluciones que de manera recíproca contemplen los intereses del otro, de manera que él también termine la negociación convencido de haber logrado el mejor acuerdo posible.mpre
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La post Venta, si importa LA DEMANDA DEL SEÑOR COYOTE
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IAN FRAZIER Tit. orig.: Coyote vs. Acme TIEMPO DE LECTURA 12.0´
© 1990 Ian Frazier. Todos los derechos pertenecen al autor. Traducido por Luis Pestarini
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eclaración de apertura de Harold Schoff, abogado del señor Coyote: Mi cliente, el señor Wile E. Coyote, vecino de Arizona y estados cercanos, presenta aquí una demanda por daños contra Acme Company, productora y distribuidora minorista de mercadería variada, con sede en Delaware y negocios en todos los estados, distritos y territorios. El señor Coyote busca reparación por daños personales, lucro cesante y daño mental causado como resultado directo de acciones y/o negligencia grave de la compañía citada, bajo el Artículo 15 del Código de los Estados Unidos, Capítulo 47, sección 2072, subsección (a), relacionado con la responsabilidad sobre el producto. El señor Coyote declara que en ochenta y cinco situaciones distintas adquirió a Acme Company (de ahora en más, 'Demandada'), a través del departamento de ventas por correspondencia, diversos productos que le provocaron heridas corporales por defectos en su manufactura o advertencias inadecuadas. Las facturas remitidas al señor Coyote están en posesión de la Corte como testimonio de la compra, marcadas como Prueba A. Las lesiones sufridas por el señor Coyote le restringieron temporalmente en su habilidad para ganarse la vida en su profesión de depredador. El señor Coyote es cuentapropista y, por lo tanto, no cumple con las condiciones requeridas para recibir una pensión del
Fondo de Desempleo. El señor Coyote declara que el 13 de diciembre recibió de la Demandada un paquete con el Cohete Trineo Acme. La intención del señor Coyote era usar el Cohete Trineo para cazar a su presa. Una vez recibido el Cohete Trineo, el señor Coyote lo retiró de su embalaje de madera y, apuntando a su presa desde cierta distancia, activó la ignición. Mientras el señor Coyote asía las agarraderas, el Cohete Trineo aceleró repentinamente, elongando los miembros delanteros hasta una extensión de ciento cincuenta metros. A continuación, el resto del cuerpo del señor Coyote salió disparado con violencia hacia adelante, provocando graves distensiones en espalda y cuello, e inesperadamente le montó a horcajadas sobre el Cohete Trineo. Superando la línea del horizonte a suficiente velocidad como para dejar un diminuto rastro tras su paso, el Cohete Trineo pronto condujo al señor Coyote delante de su presa. En ese momento, el animal perseguido se desvió repentinamente hacia la derecha. El señor Coyote intentó insistentemente efectuar la misma maniobra pero fue incapaz de realizarla, debido a que el sistema guía estaba mal diseñado, y a que el freno no existía o estaba fallado. Poco después, el avance incontrolado del Cohete Trineo hizo que colisionara contra una meseta. El Párrafo Uno del Informe del Médico Forense (Prueba B), preparado por el Dr. Ernest Grosscup, detalla las fracturas múltiples, las contusiones y el daño muscular sufrido por el señor Coyote como resultado de esta colisión. La recuperación de las heridas requirió un vendaje completo en torno a la cabeza
(excluyendo las orejas), un cuello ortopédico, y yeso completo o parcial en las cuatro piernas. Aunque estorbado por las heridas, el señor Coyote se vio obligado a sustentarse a sí mismo. Con esto en mente, adquirió a la Demandada un par de Patines Cohete Acme que le debían permitir una mayor movilidad. Cuando intentó usar este producto, sufrió un accidente muy similar al que le aconteció con el Cohete Deslizador. Otra vez, la Demandada vendió a través de corredores, sin ninguna advertencia, un producto que incluía poderosos motores de propulsión (dos, en este caso), inadecuados para el vehículo, con poca o ninguna prevención por la seguridad de los pasajeros. Sobrecargado con los yesos, el señor Coyote perdió el control de los Patines Cohete poco después de sujetárselos, y chocó contra un cartel publicitario junto a la autopista tan violentamente que dejó un agujero con la forma de su silueta. El señor Coyote declara que en ocasiones excesivamente numerosas para mencionar en este documento sufrió percances con explosivos adquiridos a la Demandada: el Petardo 'Pequeño Gigante' Acme, la Bomba Aérea Autoguiada Acme, etc. (Para una relación completa, ver el Catálogo Acme de Explosivos por Correo y la declaración adjunta, ingresados como Prueba C.) Efectivamente, se puede decir que ni una vez un explosivo adquirido a la Demandada por el Señor Coyote funcionó del modo esperado. Para citar un ejemplo: al costo de mucho tiempo y esfuerzo personal, el Señor Coyote construyó sobre la ladera de una elevación un tobogán de madera, comenzando en la cima y descendiendo en espiral a su alrededor hasta llegar a unos pocos metros de una X negra pintada sobre la superficie del desierto. El canal estaba diseñado de tal manera que un explosivo esférico del tipo expendido por la Demandada rodara con facilidad y cayera suavemente sobre el punto de detonación indicado con la X. El Señor Coyote ubicó una generosa cantidad de alimento para pájaros directamente sobre la X y, luego, cargando la Bomba Esférica de Acme (Catálogo # 78-832), escaló hasta la cima de la elevación. La presa del señor Coyote, viendo el alimento para pájaros, se aproximó, y el Señor Coyote procedió a encender la mecha. En un instante, la mecha alcanzó Mentor I Agosto I 2008
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el tallo, haciendo que la bomba detonara. Además de reducir los cuidadosos preparativos del Señor Coyote a la nada, la detonación prematura del producto provocó las siguientes desfiguraciones del Señor Coyote: 1. Severo chamuscamiento en el pelo de cabeza, cuello y hocico. 2. Decoloración por el hollín. 3. Fractura de la oreja izquierda; la misma cayó en el momento posterior a la explosión, con un crujido. 4. Combustión completa o parcial de los bigotes, produciendo ensortijamiento, deshilachamiento y posterior desintegración en cenizas. 5. Violenta dilatación ocular, debido a la carbonización de cejas y pestañas. Veamos ahora a los Zapatos para Saltar Acme. Los restos de un par de ellos, adquiridos por el señor Coyote el 23 de junio, son la Prueba D del Demandante. Para su análisis se remitieron varios fragmentos a los laboratorios metalúrgicos de la Universidad de California en Santa Barbara, pero hasta la fecha no se encontró ninguna explicación para el mal funcionamiento, extremo y repentino, del producto. Como anunciara la Demandada, este producto es la simplicidad en sí misma: dos sandalias de metal y madera, cada una atada a un resorte de metal acordonado a gran tensión (comprimidos en una posición ajustada), activables con un mecanismo de gatillo con un disparador. El señor Coyote confiaba en que este producto le permitiera saltar sobre su presa al comienzo de la cacería, cuando sus reflejos aún no estuvieran activados. Para incrementar aún más el poder de impulsión de los zapatos, el señor Coyote los adhirió por las suelas a una enorme piedra. Junto a la roca corre un camino por el cual pasaría la presa, como sabía el señor Coyote. Éste apoyó sus patas traseras calzadas con sandalias de madera y metal sobre la cara de la piedra, y se preparó, con una de las patas delanteras asiendo el Mentor I Agosto I 2008
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gatillo. Instantes después, la presa del señor Coyote apareció en el camino, acercándose. Sin sospecharlo, se detuvo cerca del señor Coyote, dentro del rango de salto. El señor Coyote calculó la distancia con cuidado y procedió a apretar el gatillo. En aquel momento, el producto de la Demandada debería haber lanzar al señor Coyote hacia adelante, apartándole de la roca. Pero, en su lugar, por razones todavía desconocidas, los Zapatos para Saltar Acme arrojaron la roca hacia atrás, apartándola del señor Coyote. Mientras la presa ilesa observaba, el señor Coyote permanecía suspendido en el aire. Un momento después se encogieron los resortes, conduciendo al señor Coyote hacia una violenta colisión con los pies contra la roca, con el peso completo de su cabeza y patas delanteras apoyado sobre las extremidades inferiores. La fuerza del impacto provocó que
los resortes volvieran a extenderse, de manera que el señor Coyote fue lanzado hacia el cielo. A esto siguió una nueva contracción y otra colisión. La roca, toscamente ovoide en su forma, comenzó a rodar ladera abajo; la extensión y contracción de los resortes le hicieron ganar velocidad. A cada rebote, el señor Coyote entraba en contacto con la roca, o la roca entraba en contacto con el señor Coyote, o ambos entraban en contacto con el terreno. Aunque el declive no era grande, este proceso continuó durante algún tiempo. La secuencia de colisiones causó heridas físicas sistémicas al señor Coyote: aplastamiento de cráneo, desplazamiento lateral de la lengua, reducción de la longitud de las piernas y parte superior del cuerpo, y compresión de las vértebras desde la base de la cola hasta la cabeza. La repetición de golpes a lo largo del eje vertical produjo una serie de pliegues
regulares horizontales en el tejido del señor Coyote, condición rara y dolorosa que hace que el señor Coyote se estire y contraiga alternativamente mientras camina como, si se me permite el término, un acordeón. La perturbadora y angustiante naturaleza de este estado es un impedimento determinante para que el Señor Coyote sostenga una vida social normal. Como sabe la Corte, la Demandada tiene el virtual monopolio de manufactura y venta de los bienes requeridos para las tareas del señor Coyote. La Demandada utilizó su ventaja en el mercado en detrimento del consumidor de productos tan especializados como polvo picante, cuchillos gigantes, trampas para tigres de Burma, yunques y bandas elásticas de ochenta metros de largo. Si bien desconfiaba de los productos de la Demandada, el señor Coyote no tenía otra fuente doméstica que le proveyera de ellos. Uno sólo puede preguntarse si nuestros colegas en Europa Occidental o Japón permitirían semejante situación, donde se le autoriza a una enorme compañía victimizar al consumidor del modo más imprudente e injusto, una y otra vez. El señor Coyote respetuosamente requiere que la Corte considere las descomunales implicaciones económicas, y valore daños punitivos por la cifra de diecisiete millones de dólares. Además, el señor Coyote señala que los daños reales (alimentos perdidos, gastos médicos, días perdidos para su ocupación profesional) son de un millón de dólares; los daños generales (daño mental, daños a su reputación) son de veinte millones de dólares; y los honorarios del abogado son de setecientos cincuenta mil dólares. Por consideración al señor Coyote, esta Corte censurará a la Demandada, sus directores, oficiales, accionistas, sucesores y beneficiarios, en el único idioma que comprenden, y reafirmará el derecho del depredador individual a igual protección bajo la ley. Mentor I Agosto I 2008
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WAL-MART INTERESADO EN EL PERÚ
workshop Teams
La mayor cadena minorista Wal-Mart tendría interés por abrir supermercados y centros comerciales en el Perú, además de realizar otras inversiones en diferentes sectores, informó la ministra de Comercio Exterior y Turismo, Mercedes Aráoz. Agregó que la firma ya realiza importaciones de frutas, verduras, hortalizas, cítricos y espárragos. (El Comercio, p. b3; Perú.21, p. 8)
EL INMUEBLE DE LA DISCORDIA
ONG
Por orden del Tercer Juzgado Comercial de Lima, Hipermercados Metro (Corporación Wong) tuvo que desocupar el inmueble ubicado en el cruce de la avenida Carlos Izaguirre y la Panamericana Norte, en el distrito de Independencia. Interbank tomó posesión de la propiedad tras el incumplimiento del contrato de arrendamiento que mantenía con él Intraserv Cinco, empresa del Grupo Ormeño. (Todos los diarios)
Ni te imaginas, lo que seras capaz de hacer
INKAFARMA EN PLAZA VEA Y VIVANDA Las ventajas competitivas que presenta Inkafarma, sustentan la decisión de Plaza Vea y Vivanda, para incluirla en su lista de servicios al cliente. La oferta de productos farmacéuticos a bajos precios, la variedad de las medicinas, se ubican dentro de una larga lista de atributos. Por otro lado, la comodidad de sus precios contribuye de igual manera a la satisfacción del cliente, quien además puede ahorrar tiempo al contar con este servicio dentro de la misma tienda.
TODO CUESTA MENOS
EL LADO SOCIAL DE MICROSOFT Al igual que Empresarios por la Educación, Microsoft como líder responsable, impulsa el mejoramiento de la formación escolar a través de su iniciativa "Alianza por la Educación", un programa de responsabilidad social global de Microsoft que se implanta de la mano del Ministerio de Educación, para llevar a maestros y estudiantes a alcanzar su máximo potencial. "En el Perú existe una base instalada de aproximadamente 290,000 maestros de escuelas públicas según el Ministerio de Educación, Microsoft, ha ayudado a entrenar a buena parte de ellos a nivel nacional, impactando a más de 7 millones de alumnos, razón por la cual nos sentimos cada vez más comprometidos por contribuir para que más peruanos, maestros y alumnos, tengan una mejor preparación que repercutirá directamente en el mejoramiento de su calidad de vida", afirmó Enrique Angulo, Gerente General de Microsoft Perú. Mentor I Agosto I 2008
Balanced Scorecard
Técnicas de Venta
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BATMAN, la noche y el marketing Me encantó lo que el director Chris Nolan (Memento, Following, The Prestige) hizo en 2005 con Batman en Batman inicia. No sólo por la manera en la que se alejó de la ñoñez gótica de Tim Burton mediante un trabajo sexy, urbano y oscuro, sino porque la misma técnica fue una transgresión del típico blockbuster gringo: Batman inicia es, fácil, la “película de acción” más fragmentada de la historia; ninguna secuencia se desdobla en su totalidad lógica, nada explota de manera evidente u obvia. No fui el único encantado: además de ser ovacionada unánimemente por la crítica, la película juntó 371,853,783 dólares en todo el mundo; cifra que si bien no la colocó en las ligas de blockbusters monstruo.sos al estilo de la saga de Piratas del Caribe, sí fue lo suficientemente elevada como para pensar en que la franquicia había sido reinventada con un éxito que sólo podría ir a la alza.
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aturalmente, los ejecutivos de Warner Brothers (WB), propiedad del conglomerado Time Warner y frente operador de los estudios Warner, DC Comics y todo lo relacionado con el hombre murciélago, se pusieron a trabajar horas extras cuando Nolan aceptó filmar The dark knight, la secuela de Batman inicia que, entre otras cosas, introduciría a los villanos Dos Caras y al iconográfico Guasón. La masiva e innovadora campaña de marketing que la Warner Brothers desplegó desde mediados del año pasado rindio los frutos esperados y posiciono a The dark knight por encima del benchmark de 151 millones de dólares que Spiderman 3 recaudó durante su primer fin de semana El equipo de WB, comandado por su presidenta mundial de marketing, Sue Kroll, no la tuvo fácil. Como se sabe, la muerte a causa de una sobredosis de somníferos del actor que personifica al Guasón, Heath Ledger, los obligó a rediseñar en Mentor I Agosto I 2008
buena medida la estrategia inicial. He aquí una síntesis de la campaña publicitaria de The dark knight, una de las más interesantes de la historia moderna, relatada en tres etapas: a) El set up o la creación de expectativa. Habiendo relanzado la franquicia como un producto adulto y contemporáneo, capaz de regresar a las salas a los fanáticos de los comics ochenteros que definieron la imagen dark del personaje (Dark knight returns, Batman year one), pero de una resonancia universal atractiva para las nuevas audiencias, tanto adultas como adolescentes, el equipo de marketing tomó la que era su mejor carta y la utilizó como el centro de la campaña: El Guasón. La expectativa de ver cómo Nolan iba a reinterpretar al famoso Joker en la secuela ya era, en sí misma, una poderosa herramienta publicitaria. Los fans esperaban algo demente y perturbador, similar a la imagen de payaso psicópata del comic The killing joke, de Alan Moore.
Durante la filmación, la imagen de El Guasón fue resguardada en todo momento; hasta que a mediados de 2007, de manera engañosamente espontánea, WB lanzó un notable esfuerzo de marketing viral: numerosos sitios en apariencia no oficiales, pero con imaginería relacionada con la cinta, comenzaron a emerger en la red, convocando a los fans a realizar una serie de dinámicas en sitios públicos de la Unión Americana orientadas a promocionarla película entre los no conocedores de la mitología del universo Batman. ¿El premio? Ganar puntos suficientes para conocer, entre otras cosas, el aspecto de El Guasón. b) La develación. Cuando la imagen de Ledger en maquillaje fue develada a mediados del año pasado en los sitios web, primero, y en los tráilers oficiales, después, nadie se decepcionó: Heath se veía incluso más delirante de lo esperado. En una idea pensada para empujar las recaudaciones de I am legend, el vehículo cinematográfico de Will Smith, así
como de atraer al público fresa del actor de color al mundo Batman, la Warner liberó los primeros cinco minutos de The dark knight y los estrenó al inicio de esa cinta en las salas Imax. En el momento en que aparecía El Guasón en las pantallas Imax, la gente gritaba literalmente de la emoción. Las cosas no podían ir mejor. La creciente euforia llegó a alcanzar tintes de histeria: algunos dueños de cines reportaron actos vandálicos cuyo fin era sustraer de las salas los afiches en los que un enloquecido Ledger dibujaba con sangre la frase Why so serious? A fines de enero, sin embargo, la lamentable muerte de Ledger, quizá el actor con mayor potencial de su generación, cambió el panorama. ¿Qué hacer? ¿Continuar con la campaña basada en The Joker y correr el riesgo de que los medios crucificaran a los estudios por “explotar el morbo”, o por el contrario, reorientar la mercadotecnia en Batman y Dos caras, el otro villano de la cinta cuya imagen estaba destinada a ser una sorpresa hasta que el
público acudiera al estreno? c) La captura del zeitgeist o el “espíritu de la época”. Conscientes de que más que lidiar con la estrategia publicitaria de una cinta, en realidad estaban montados en lo que podría desdoblarse como todo un fenómeno cultural, los ejecutivos de marketing de la WB decidieron ir en contra de lo establecido y hacer algo que casi nunca hacen los grandes players de Hollywwood: confiar en la fuerza de la película y honrar el trabajo de sus creadores. Si bien en los nuevos afiches promocionales de The dark knight ya no figuraba El Guasón, privilegiando en cambio imágenes de Batman en diversos momentos de batalla, el concepto original de locura y nihilismo del personaje de Ledger se evocó en lo que a la postre sería el nuevo slogan de la cinta: Bienvenido a un mundo sin reglas. Aunado a esto, la Warner, a contracorriente de lo que usualmente sucede con el grueso de las cintas de verano
hollywoodenses, optó por mostrar la película a un buen número de críticos cinematográficos de influencia, tales como Richard Corliss (Time), David Ansen (Newsweek) y Peter Travers (Rolling Stone). El veredicto: la cinta no sólo es el mejor film basado en comics de la historia, sino que captura en la figura de Ledger, desde ya candidato seguro al Oscar a mejor actor secundario, un espíritu anárquico y trágico muy en sintonía con la atribulada coyuntura global, caracterizada por la violencia terrorista, la crisis alimentaria y la incertidumbre económica El marketing es cultura y la cultura es marketing. El vaticinable éxito de The dark knight radica en entenderlo así y no tener miedo a conectar con algunos aspectos oscuros del subconsciente colectivo de la aldea global. Y es que cómo negarlo: vivimos ya en un mundo sin reglas. (F)
Mauricio Gonzales Lara Mentor I Agosto I 2008
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Análisis
S. Ramakrishna Velamuri, Marc Sosna, Mª Julia Prats El artículo original ha sido publicado en Effective Executive, ICFAI University Press, Vol. IX No.4, Abril 2007, págs. 5666. IESE (Business School) Universidad de Navarra - España
Si sus empleados tienen buenas ideas, déles cancha
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GESTIÓN Mentor I Agosto I 2008
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uando piensa en los emprendedores, ¿se imagina a jóvenes con pocos recursos que se las ven y se las desean para que alguien reconozca su mérito y financie sus ideas? Es una imagen muy común, pero hoy día también son emprendedores los altos ejecutivos que quieren desarrollar sus ideas innovadoras en las empresas donde trabajan. Esta iniciativa emprendedora, llamada corporativa o interna, es una de las mejores soluciones que tienen las empresas para promover su crecimiento. El impulso de la iniciativa emprendedora en el seno de la empresa también contribuye a retener el talento y a revertirlo en beneficio propio. En "New Growth Agendas: The Role of Corporate Entrepreneurship" ("Las nuevas agendas del crecimiento: el papel de la iniciativa emprendedora corporativa"), Marc Sosna, ayudante de investigación; M. Julia Prats, jefe del Departamento de Iniciativa Emprendedora, y S. Ramakrishna Velamuri, profesor de iniciativa emprendedora, todos ellos del IESE, muestran el valor y la importancia de favorecer la iniciativa emprendedora corporativa. También recomiendan a las empresas una serie de medidas encaminadas a crear un entorno y una estrategia que fomenten la innovación. Las empresas pueden crecer de dos maneras: orgánicamente o comprando otras firmas. La investigación sobre esta materia ha demostrado que el crecimiento basado en adquisiciones suele ser infructuoso, por lo que los ejecutivos parecen dispuestos a seguir nuevas estrategias que impliquen un crecimiento interno. De éstas, la iniciativa emprendedora corporativa es una de las más efectivas.
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No sólo aporta valor, sino que también permite retener a los empleados de mayor talento animándoles a desarrollar sus buenas ideas dentro de la empresa en lugar de que se vayan y lo hagan por su cuenta. Si la iniciativa emprendedora es tan positiva para el crecimiento, ¿por qué no la adoptan todas las empresas? En muchos casos, la estructura de la cultura corporativa impide que sea una opción viable. Entre otras razones, apuntan los autores, por "la cultura y las rutinas existentes, la inflexibilidad operativa, la ausencia de las capacidades necesarias o los objetivos de beneficios, Mentor I Agosto I 2008
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extremadamente altos, que se exigen a las nuevas iniciativas". Las ideas innovadoras no siempre encuentran el lugar idóneo para prosperar. Incluso el sector de la consultoría, que parece ser más flexible y no tener muchas de esas cortapisas, ha manejado con torpeza la situación de sus emprendedores. Por ejemplo, muchas firmas de e-consulting -un sector muy prometedor- han sido fundadas por antiguos empleados que no encontraron en sus empresas el apoyo que necesitaban para sus ideas. De este modo, esas empresas perdieron a altos ejecutivos y su reputación se resintió. Ahora las
firmas se dan cuenta -en ocasiones a fuerza de cometer errores- de que deben "reorientar sus políticas de retención y permitir que sus profesionales desarrollen sus iniciativas dentro de la empresa, ya que con ello pueden captar nuevas oportunidades de negocio e impulsar la renovación de la organización". ¿Qué tienen en común todos los esfuerzos enmarcados en la iniciativa emprendedora corporativa? Buscan grandes oportunidades. Pero encontrarlas no siempre es fácil. Las ideas innovadoras se presentan de dos formas: como oportunidades
relacionadas, "estrechamente vinculadas a las características de las personas que las identifican", y como oportunidades no relacionadas, en las que no existe "un vínculo aparente entre la experiencia previa de los emprendedores y las iniciativas en las que se implican". Las oportunidades relacionadas registran una tasa de éxito mucho mayor que las no relacionadas, pero cuando estas últimas triunfan, "su potencial de crecimiento y de generar beneficios por encima de la media es tremendo, así como de revolucionar o crear nuevos mercados". Estas oportunidades suelen convertirse en las estrellas rutilantes de la iniciativa emprendedora, como EasyJet o Amazon. Por su parte, las oportunidades no relacionadas a menudo terminan siendo las mayores amenazas para las empresas que carecen de la flexibilidad o voluntad para apostar por ideas arriesgadas. Las grandes empresas suelen verse atrapadas en un molesto dilema: la búsqueda de nuevas ideas no relacionadas puede afectar negativamente a los beneficios, pero si un competidor lo hace, la amenaza aún será mayor. En cualquier caso, saber reconocer las oportunidades es vital para las empresas si quieren aventajar a la competencia. Un emprendedor no puede trabajar solo, necesita una red de apoyo que incluya un patrocinador, ya sea su jefe u otra persona "con poder e influencia en la organización y sólidos contactos que alcancen los niveles superiores de la empresa". El apoyo del patrocinador es fundamental para el emprendedor, pues le ofrece
entusiasmo, tolerancia con los errores y recursos. Además del patrocinador, el emprendedor puede contar con los consejos y el apoyo de un mentor. Otra figura imprescindible en la red del emprendedor es la del crítico, que "señala posibles problemas, existentes o futuros, en su papel de 'abogado del diablo'". Encajar una nueva iniciativa en la estructura corporativa suele ser difícil. ¿Hasta qué punto ha de estar relacionada con la empresa matriz? ¿Cómo puede desarrollarse la nueva idea sin perder de vista a los clientes, los objetivos de beneficios y las tareas establecidas? Son algunas de las cuestiones que los altos ejecutivos deben atender, ya que la cultura de una organización puede impulsar o abortar el esfuerzo emprendedor. Las empresas han de estar dispuestas a trabajar con "el espíritu emprendedor de los primeros tiempos", un espíritu que trae a la memoria la actitud juvenil, la rapidez del pensamiento y la voluntad de romper con las normas que exhibieron las puntocom en los noventa. Es más, deben recompensar a los emprendedores incluso si sus ideas fracasan, es decir, "separar la persona del proyecto que no ha tenido éxito". En general, han de "promover una cultura que tolere el fracaso, ofrezca objetivos claros y pocas normas, estimule la experimentación con nuevas ideas, garantice una comunicación transparente, sin intereses ocultos, y permita relaciones de confianza entre empleados de todos los niveles". Asimismo, es importante crear un sistema de incentivos capaz de animar a los posibles emprendedores. Quizás sea mucho pedir, pero será esa flexibilidad la que haga florecer la iniciativa emprendedora corporativa. Hay que recordar que no todas las ideas innovadoras merecen la pena. Por ello, las empresas deberían definir claramente cómo examinar las propuestas. ¿Y si el proyecto no cumple con las expectativas? Es una posibilidad, así que conviene saber desde el principio quién se encargará de decidir el abandono de un proyecto. De todas formas, un proyecto fallido puede derivar en algo más importante y mejor. La investigación existente ha demostrado que los emprendedores con experiencia presentan una tasa de éxitos mayor que los novatos, un dato que ofrece toda una lección para las grandes empresas y sus empleados emprendedores: si al principio no tienes éxito, vuelve a intentarlo. Su crecimiento podría depender de ello.
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“Franca vs Cristal” Desafío callejero
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as guerras de cervezas no son novedosas. Existen desde que Cristal se batía con Pilsen en cada cantina, hasta que Ambev llevó la guerra a las pantallas y al Indecopi. Esta vez, Franca, la última gema de la corona de productos del Grupo Aje (Añaños), ha hecho lo suyo. El grupo solicitó a la consultora Conecta Asociados (firma administrada por el experto en márketing Hernán Chaparro) una investigación de mercado que determinara qué cerveza era la preferida por el público. Conecta, a partir de degustaciones a ciegas, concluyó que existe un empate técnico entre Cristal y Franca en lo que respecta a preferencia por sabor. Entonces, para despejar sus dudas, recurrió al último recurso una vez que se termina la diplomacia: un desafío callejero. Tal como el recordado reto Pepsi, Franca se ha remangado las mangas para retar al buque insignia del portafolio de marcas de Backus. Sin embargo, para algunos analistas consultados por El Comercio, la estrategia no parece haber sido la más adecuada. Los analistas consultados por el decano señalan
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que las pruebas de sabor a ciegas no son efectivas en el largo plazo. Para los cultores del márketing moderno, los consumidores no compran productos, sino experiencias: para expertos como Rolando Arellano, el producto es solo un pedacito de la experiencia. Recordemos que, en el caso de Pepsi, la campaña no resultó: Pepsi sigue siendo un buen segundo. Para José Garrido Lecca, director general del PAD de la Universidad de Piura, el problema está en que el posicionamiento de Franca no es claro, mientras que en ese aspecto Cristal le lleva la delantera: "El desafío es un acto táctico de muy corto plazo, pero no arregla el problema de fondo que es darle una personalidad final a la marca. Franca intentará estar en boca de todos, pero no sé si eso necesariamente aumenta la intención de compra", opina. El reto ayudará a que la gente pruebe Franca pero no le garantizará una personalidad. Porque, sin quererlo, está construyendo marca a partir de los atributos ganados por Cristal: la cerveza de los peruanos, como reza su eslogan. Para Krishna Muro Mesones, presidente de ICOM, lo lógico habría sido que Franca rete a Pilsen Trujillo, la marca que Backus lanzó a nivel nacional. En este sentido, la marca Franca ha sido más audaz: no quiere ser vista como la competencia quiere que la vean, quiere su propia personalidad. Si Backus lanzó Pilsen Trujillo a nivel nacional para que compita con Franca, ésta ha dicho que ellos son más grandes que una marca
regional que llega a la capital. Ese sin duda, es el objetivo de Franca: como los productos del grupo Añaños, quiere competir en las ligas mayores, tal como Big Cola (Añaños) se enfrenta a Coca Cola. Estrategia David y Goliat. Franca quiere, como sucede con Cristal, posicionarse en el corto plazo como la cerveza peruana de sabor nacional. Como grupo, apuntan a que Caral se transforme en la competencia de Pilsen Trujillo. El Grupo AJE ha invertido US$4 millones en el Desafío Franca. Según datos de IBOPE, AJE invierte más millones de dólares al año en publicidad desde el año pasado, más que Backus, a pesar de que solo tienen dos marcas de cerveza, mientras que Backus posee cinco. ¿Cómo reaccionará Cristal? La mayoría de analistas señala que Backus no caerá en la provocación. Eso solo reforzaría más la posición de Franca.
Fuentes de Backus informaron que, a pesar de los bajos precios de Franca (S/.2,50) y mayor contenido (700 ml), Pilsen Trujillo (lanzada en todo el país para contrarrestar a Franca) sigue liderando el segmento de cervezas económicas (14,7%) y las demás marcas de Backus lideran el mercado de cervezas (84,2%). Pero insistimos, es el objetivo de Backus: reducir a su contendor a las ligas menores. Según la investigadora de mercados CCR, Cristal pasó de una participación nacional de 49,4% en marzo del 2007 a 31,8% en marzo del 2008. La caída de casi 20 puntos en la participación de mercado se debe, entre otros factores, al ingreso de Franca, hecho que motivó el relanzamiento de Pilsen Trujillo a nivel nacional. ¿Como quedó Brahma? Como la cerveza que nadie invitó a la fiesta. El reto, funcione o no funcione, dará que hablar,
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