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SEP 08
newsletter de gesti贸n
Un largo viaje... nuestro futuro
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SEP 2008
newsletter de gestión
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¿POR QUE LAS MEJORES IDEAS SE NOS OCURREN EN LA DUCHA? Materiabiz 1.5´
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GOOGLE Y SU NAVEGADOR CHROME
DIRECTOR Enrique Berrospi C. eberrospi@idimagen.com 995003310 1.5´
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MICHAEL PHELPS Y MARK SPITZ; HERMANOS POR EL ESPÍRITU OLÍMPICO
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DIRECTOR DE CUENTAS Julio Huaco Rosas jhuaco@idimagen.com 995241680
5.0´
TALLERES Y SEMINARIOS Julio Huaco Rosas 995241680 TRADUCTORA Edith edith@idimagen.com 95241680
Federico Ast.
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¿NO SE PUEDE COMPRAR AMOR CON DINERO? Gailyn Nicks - Ipsos / Francia
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RELACIONES PUBLICAS Omar García C. ogarcia@idimagen.com 995241680
DISEÑO Y DIAGRAMACIÓN Ebc eberrospi@idimagen.com
LA HISTORIA COMERCIAL DE NIKE
COLABORADORES AGOSTO 3.5´
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EL ANDROIDE DE GOOGLE La Nación
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Materiabiz Federico Ast Gailyn Nicks La Nación José Mª Rodriguez
1.0´
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EL ARTE DE ACONSEJAR
Colaborador Directo
Análisis
José Mª Rodríguez
CONTACTO Y SUGERENCIA s u s c r i p c i o n @ i d i m a ge n . co m
Business School
2.5´
M e n t o r n e w s l e tt e r d e g e s t i ó n e s p ro p i e d a d d e I D i m a g e n & m a r ke t i n g i n te l i g e n te SA C
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Es tan importante saber si el líder ¿nace, o se hace? O será – sugiero – Lo importante es saber que caracteres, valores, competencias distinguen a los más grandes líderes de todos los tiempos. El común denominador de esos grandes líderes públicos conocidos, debe ser – a mi criterio –“la sencillez” y “humildad”, que casi nadie acepta que se deja de tener y muchos otros proclaman tenerlo. Una persona Humilde no aspira a la grandeza como fin, más bien sabe que esta llegará como consecuencia de sus actos y acciones, es aquella persona que sabe que es digno de admiración, no por todo lo material que puede tener sino por todo aquello que puede ensenar. Si esta cualidad hizo tanto por aquellos líderes de las que leemos en libros, creo pertinente practicarlo, pues estoy seguro que nos hará mejores personas, hijos, padres, amigos y merecedores de nuestro liderazgo.
04 Perspectivas
Perspectivas 05
¿Por qué las mejores ideas se nos ocurren en la ducha?
A
Desde Arquímides hasta la cadena de montaje de Henry Ford, muchas de las grandes ideas de todos los tiempos son resultado un "flash". ¿Cómo se produce el pensamiento creativo? ¿Puede incentivarse la inspiración?
solemos pasar por alto que este antiguo sabio griego había dedicado largas semanas reflexionando sobre la manera de calcular el volumen de una corona de oro. Durante el baño, Arquímides descubrió que podría alcanzar la solución sumergiéndola en el agua y calculando su volumen a través de la cantidad de líquido desplazado.
No obstante, más allá de la escenografía, parece haber algo común a estos descubrimientos: el "flash", ese momento genial de inspiración en que, súbitamente, nace una idea.
Henry Ford quedó en la historia por desarrollar la cadena de montaje. Pero, en su caso, el invento también que fue la culminación de un proceso de aprendizaje.
Ahora bien, ¿cómo se produce aquel "flash"? ¿Es pura genialidad inexplicable? O, por el contrario, ¿existe un método para alcanzar la inspiración?
En su intento por mejorar la eficiencia de sus fábricas, Ford había imitado la cadena con estaciones estáticas de Oldsmobile. La idea de hacer que las piezas circularan por las distintas estaciones (el flash) se le ocurrió al observar la manera en que un grupo de carniceros limpiaban una res en el matadero.
Estos son los temas de un excelente artículo de Columbia Business School. Según el profesor William Duggan, autor de Strategic Intuition: The Creative Spark in Human Achievement, existe un concepto denominado "intuición estratégica" que sirve para echar luz sobre el fenómeno de la creatividad. En efecto, si bien el momento exacto del surgimiento de la idea parece una inspiración nacida "ex nihilo", la neurociencia indica que, en realidad, se trata de la culminación de un esforzado proceso de indagación que se desenvuelve a lo largo de semanas, meses (o hasta años).
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MARKETING De la redaccion de MATERIABIZ Mentor I Septiembre I 2008
rquímides saltó a la fama con el célebre "¡eureka!", que profirió tras descubrir, durante un baño de inmersión, la solución a un problema que no lo dejaba dormir. De hecho, el baño parece tener una conexión crucial con la creatividad. ¿Cuántas ideas nacen en la ducha? Otros, por el contrario, se inspiran mientras manejan o hacen gimnasia.
Arquímides quedó en la historia por su inmortal "¡eureka!". Pero
De esta forma, a través de la observación de la forma en que han surgido diversas ideas brillantes, es posible describir las etapas del proceso y hasta brindar algunos consejos para maximizar las probabilidades de ocurrencia del flash creativo. En su célebre obra, De la Guerra, el general prusiano Carl Von Clausewitz describe la intuición estratégica como un proceso que se desarrolla en cuatro etapas: 1) Acumulación de datos históricos Mientras más conocimiento
histórico acumule en su mente, mayores serán las probabilidades de que se establezcan conexiones. Por lo tanto, la intuición estratégica empieza por la formación de un stock de datos. 2) Desestructuración Intente liberar su mente de todo prejuicio e ideas preconcebidas sobre las soluciones que podrían funcionar para resolver su problema. 3) El flash El "eureka" ocurre cuando el cerebro conecta los distintos datos acumulados de forma completamente novedosa. Es decir, el stock de datos históricos se combinan en una idea brillante. Y así aparece la solución al problema. 4) Resolución El flash, por sí solo, es inútil. Sólo puede hablarse de intuición estratégica cuando usted toma la resolución de ir hacia adelante y desarrollar aquella idea. En definitiva, señala el investigador de Columbia, la ducha es un gran momento para alcanzar la relajación y desestructuración necesarias para el flash creativo. Pero esto no significa que, bañándose cinco veces por día, usted tenga más probabilidades de encontrar la idea para el negocio del siglo. La creatividad no surge por accidente. Antes del "eureka", hay mucho trabajo de acumulación de conocimiento en bibliotecas, salas de reuniones y laboratorios de investigación.
Mentor I Septiembre I 2008
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Google y su navegador “Chrome”
USB 07
G
oogle avanza y lo hace de manera firme, cubre todos los flancos con la finalidad de hacer clara su rivalidad con Microsoft (MS) y de afianzarse en el terreno de las nuevas tecnologías.
son refractarios a la empresa MS y su navegador Explorer, ya que al ponderar demasiado las bondades del nuevo navegador de Google en realidad están manifestando su odio o rechazo hacia la empresa de las ventanas.
Desde hace buen rato ya se veía que Firefox le servía de referencia para perfeccionar y lanzar su propio navegador, cuestión que ha efectuado la semana anterior, cuando dio a conocer Chrome (www.google.com/chrome), que a primera vista parece ser una copia de Firefox.
A pesar de que todavía no se puede opinar con certeza sobre los pros y contras de Chrome, porque para ser sinceros se requiere aún de tiempo para hacer una evaluación justa de su rendimiento, en realidad la simpatía por dicho navegador es de facto el rechazo a Explorer y todo lo que huela a Windows.
Pero más allá de estas cuestiones técnicas o de modalidades de la interfaz, lo que despierta la atención es que el lanzamiento de Chrome ha sido la oportunidad para que se multipliquen los comentarios en foros y blogs que
Y esto tiene que ver, por supuesto, con cuestiones monopólicas, porque muchos usuarios ya están más que furiosos de ser rehenes de MS, pues al adquirir una máquina prácticamente ya viene precargada con
el sistema operativo Windows y dicha empresa es quien decide si mantiene o no determinada versión de su sistema operativo. Sin embargo, no deja de ser curioso que un amor tan ciego sea justificable, porque no toma en cuenta que eso simple y llanamente es alentar la sustitución de un monopolio por otro. Porque no podemos soslayar que la potencia organizadora y sin rival de Google plantea muchas interrogantes, puede incluso ser más importante que la de MS. No olvidemos que la googolización de la red y de una serie de aplicaciones conexas será de mayor envergadura que el embargo efectuado por MS de las PC con su sistema operativo, ya que Google en realidad se dirige a controlar la esencia misma de la denominada sociedad de la información: la información misma y el tratamiento de su contenido.
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TECNOLOGIA Mentor I Septiembre I 2008
Mentor I Septiembre I 2008
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En Voga 09
Michael Phelps y Mark Spitz, hermanados por el espíritu olímpico (y el marketing deportivo) TIEMPO DE LECTURA 1.5´
Tras sus ocho medallas doradas en Beijing 2008, Michael Phelps podría ganar 100 millones de dólares por contratos publicitarios. Y uno de los principales beneficiarios es paradójicamente el hombre que vio quebrado su récord: Mark Spitz...
MARKETING Federico Ast Mentor I Septiembre I 2008
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n los juegos olímpicos de Münich 1972, el nadador norteamericano Mark Spitz ganó siete medallas doradas y marcó nuevos récords mundiales en cada una de las disciplinas en las que compitió. De regreso en los Estados Unidos, capitalizó su hazaña mediante contratos publicitarios por más de siete millones de dólares. No obstante, la proeza se fue desvaneciendo de la mente de los consumidores y los ingresos de Spitz fueron menguando paulatinamente. Algunas décadas después, en Atenas 2004, el norteamericano Michael Phelps se convirtió en el nuevo niño prodigio de la natación. En Beijing 2008, Phelps rompió el récord de medallas de Spitz y se convirtió en el atleta olímpico más ganador de todos los tiempos. Ahora bien, ¿qué futuro le espera a este fantástico nadador en el mundo del marketing deportivo? El millón de dólares que le pagará su auspiciante Speedo por las ocho preseas parece exiguo si se lo compara con las estimaciones de algunos especialistas sobre el potencial de la marca "Michael Phelps". Según Howard Bloom, profesor de management deportivo del Algonquin College de Canadá, Nike podría desembolsar hasta 50 millones de dólares para convertir a Phelps en la cara visible de una nueva línea de indumentaria de natación. Un artículo del Washington Times Mentor I Septiembre I 2008
En Voga 11 añade que, en principio, McDonald's, Pizza Hut, Gatorade, HP y General Motors podrían estar interesadas en asociarse con la estrella de las piletas. Desde luego, el valor real que finalmente logre capturar Phelps dependerá de la habilidad de su manager a la hora de gestionar el fabuloso activo intangible acumulado en Beijing. El representante haría bien en revisar algunas pautas brindadas por una investigación de la escuela de negocios de Harvard: En primer lugar, las marcas siempre procuran asociarse con ciertas cualidades valoradas por los consumidores. Y cuando un deportista simboliza alguna de esas cualidades, automáticamente se convierte en una presa deseada por ejecutivos de marketing. Así es como la bellísima tenista rusa, Maria Sharapova, se ha vuelto la cara visible de marcas que pretenden posicionarse como "cool" en la mente de los consumidores: Nike y Motorola, entre otras. En segundo lugar, el éxito en la construcción de la marca personal de un deportista radica en una inteligente gestión del portafolio de contratos. Un paso en falso, promocionando el producto equivocado, puede espantar a otros potenciales anunciantes. La clave para maximizar los ingresos radica en un cuidadoso manejo del activo intangible de la imagen. El tiempo (y la habilidad de su manager) dirá cuánto podrá
capitalizar Phelps su hazaña. Algunos creen que alcanzará los 100 millones de dólares. Pero, más allá de estas especulaciones, hay alguien que ya se está beneficiando de las externalidades positivas. Mark Spitz, el hombre que ha visto quebrado su récord, revive de su ostracismo y se convierte nuevamente en una figura apetecible para ejecutivos de marketing. El representante del héroe de Münich '72 señaló que, gracias a su nueva popularidad, el ex nadador podría embolsar una cifra de siete dígitos sólo de su esponsor Botox (la compañía de estética). De hecho, sugiere una investigación de Smartmoney, en algunos aspectos, Spitz hasta podría resultar más atractivo que el mismísimo Michael Phelps. Phelps es un ícono de la Generación Y que recién está ingresando al mercado laboral. Spitz, por el contrario, es un héroe de los Baby Boomers, una generación de alto poder adquisitivo que está llegando a la edad del retiro. Así, un cliente captado gracias a la nostálgica figura de Spitz sería mucho más rentable que un cliente obtenido gracias a Phelps. En definitiva, el ideal de la fraternidad olímpica parece cumplirse en el universo del marketing deportivo. Phelps quizá haya batido el récord de Spitz en la piscina. Pero, a la hora de los números, ambos comparten el primer lugar del podio. Mentor I Septiembre I 2008
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Perspectivas 13
¿No se puede comprar amor con dinero? La relación entre la lealtad y el precio
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MARKETING Mentor I Septiembre I 2008
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psos Loyalty ha encontrado, con investigaciones que ha realizado con clientes de diferentes categorías de servicios, que los factores claves que determinan la relación entre la lealtad y el precio son seis:
En un mundo cada vez más acomodado, ¿pueden las marcas comprar la lealtad de un cliente o la relación creada con el cliente está basada en un apego más profundo? Es más, si la lealtad no está a la venta, entonces ¿qué papel juega el precio en la creación – o destrucción – de la lealtad?
GAILYN NICKS
Categoría: existen diferentes tipo de clientes: aquellos que tienen que elegir entre las diferentes opciones cada vez que tienen que hacer un acto de compra (por ejemplo, compras en negocios minoristas o líneas aéreas), aquellos que van utilizando el servicio hasta que eligen dejar de hacerlo (por ejemplo, utilidades o telecomunicaciones), o, aquellos clientes que toman decisiones periódicas (por ejemplo, seguro o teléfonos móviles) Oferta: ¿Qué valor genera usted para el cliente? Clientes: ¿A quiénes consiguió y qué proposición de valor compraron? Claridad: ¿Cuán transparente es el precio en la categoría? Competidores: ¿Qué están haciendo y qué dicen? Velocidad de cambio: ¿Con qué frecuencia cambian fundamentalmente los precios, las ofertas y las necesidades del cliente?
¿Cómo se toman las decisiones? Como es lógico, la conciencia del precio es siempre mayor cuando el cliente está tomando la decisión de comprar. Tomemos como ejemplo los seguros: si los seguros se renuevan anualmente, podemos asumir que los factores que provocan la toma de decisión y la comparación de precios tienen un mayor efecto al momento de la renovación. Una vez que se hace la compra, el precio generalmente tiene poco impacto en la satisfacción o la lealtad medidas. Para los minoristas, sin embargo, siempre es relevante la información sobre el precio, ya que cada compra o visita es una decisión activa. Esto significa que es más fácil evaluar el impacto del precio en la lealtad con medidas tomadas en un momento determinado. Así, investigando las relaciones en general, encontramos que la correlación entre el precio y la lealtad es más alta en las categorías en las que los clientes optan voluntariamente. En las categorías donde los clientes optan voluntariamente por dejar, o en las periódicas, es probable que el precio tenga poca correlación con la lealtad hasta que el cliente
llegue al momento de la toma de decisiones, o hasta que algo externo, como por ejemplo la publicidad de un competidor, o la comunicación verbal de otra persona, provoque un enfoque más intenso en la categoría. Una vez provocado, los clientes comenzarán, a cierto nivel, a evaluar el precio junto a la oferta. La perspectiva del cliente: Valor y precio La oferta entonces se tiene que entender no sólo en términos del precio que ha pagado el cliente, sino también del valor que ha adquirido. Un buen ejemplo de esto es la reserva de habitaciones de hotel a precios rebajados, en Internet. Una búsqueda en varios sitios nos puede llegar a permitir reservar un hotel de cinco estrellas al precio de uno de tres. Aquí, la proposición de valor no sólo incluye una cama cómoda, artículos de tocador gratuitos o un servicio eficiente en la habitación, sino también el valor intangible que ofrece la marca de un hotel de lujo. De esta manera, aunque el hotel de lujo ofrece un precio barato, los clientes no esperarían recibir un servicio proporcionalmente barato. Independientemente del precio que se ha pagado, el valor M e n tM o er nI tSoerpIt iAegmobs rt eo II 22000088
Perspectivas 15
Publicado en la revista Ipsos Ideas / enero 2007 Publicado en esta edición con autorización de Ipsos Ideas Francia - Septiembre 2008 Gailynn Nicks es la Directora Internacional de Innovación en el área de la Lealtad y Desarrollo de Productos. Su tarea consiste en contribuir y organizar las ideas y el trabajo de los líderes en Lealtad del Grupo Ipsos. Gailynn cuenta con más de 20 años de experiencia comprendiendo y midiendo las marcas de servicio y las relaciones con el cliente. Es Master en Administración de Empresas en la Universidad de Sudáfrica, y Licenciada en Economía y Estadística en la Universidad de Ciudad del Cabo.
Mentor I Septiembre I 2008
adquirido es el paquete de lujo total, y esto incluye tanto los beneficios tangibles como los intangibles. La diferencia entre valor y precio está bien ilustrada en los paquetes combinados en el sector de las telecomunicaciones. Algunos clientes compran a un precio especial y otros pagan el precio completo. Pero hemos descubierto que lo que influye en la lealtad no es el precio pagado, sino cómo se ofrece la propuesta de valor que compró el cliente. El cliente compra conjuntamente, tanto la oferta básica, como las promesas que hizo la marca, independientemente del precio que pague. La falta de cumplimiento en relación a cualquiera de las dos, debilita la lealtad. Y las promesas de la marca – hechas tanto a través de las comunicaciones como a través de la experiencia del cliente – son claves para crear una relación con el cliente. El paisaje competitivo En la relación con el cliente, las acciones de los competidores, y el entorno del mercado, también tienen una fuerte influencia en la percepción del precio. La variedad de ofertas disponibles, desde la
bás ica hasta la premium, y la manera como se comunica el precio en torno a las mismas, es crítica. La tecnología de las comunicaciones es un buen ejemplo de ello. Después de un período inicial de crecimiento rápido, los mercados maduraron y los precios pasaron a ser el campo de batalla para conseguir clientes. Las campañas de publicidad se centraron fuertemente en las proposiciones basadas en el precio y, en el mercado de los proveedores de Internet del Reino Unido, esto redujo el enfoque del cliente a sólo dos rasgos claves: precio y velocidad. El servicio al cliente, y otros beneficios, quedaron olvidados en el apuro por obtener una banda ancha más barata. La comoditización (proliferación de productos genéricos a un precio más reducido), y la fijación de un precio “adicional” para el servicio al cliente, son consecuencias de ello. Las ofertas de teléfonos móviles no han sufrido del mismo
modo. Sin embargo, gran parte de la respuesta yace en lo que se ha hecho durante muchos años para aumentar la lealtad del cliente. Hablando con los clientes de British Airways en los tiempos difíciles, se podía sentir que deseaban que BA continuara, y que querían que ganara. Hoy, esa participación del cliente aun continúa. Los ganadores y los perdedores en el cambio del mercado del sector de las telecomunicacion es aún están por verse, pero aplican los mismos principios. Ipsos midió la probabilidad de que los clientes recomendaran su ISP (Proveedor de Servicios de Internet) para una variedad de marcas, y luego preguntó si cambiarían de ISP por otro 2 ó 4 libras esterlinas más barato. Los resultados fueron interesantes.
El ISP que obtuvo el mayor índice de “probabilidad de recomendación” también tuvo la mayor cantidad de clientes que dijeron que cambiarían por uno más económico. Este ISP había centrado sus comunicaciones contundentemente en torno a la oferta de un precio, a fin de aumentar su participación en el mercado. Los clientes adquirieron la proposición de valor basada en el precio, pero, como se puede ver en el diagrama, claramente también cambiarían si se desafiara dicha proposición. Por otro lado, los proveedores de banda ancha que habían creado confianza y afinidad (los conductores que conforman la dimensión de la relación de la lealtad del cliente) fueron los que obtuvieron la menor probabilidad de perder a los clientes frente a una oferta alternativa basada en el precio. Claramente, existe un mercado para un servicio que ofrece algo más que una conexión de Internet. Está igualmente claro que la proposición de valor alternativa se debe entender, desear y recibir, si se quiere mantener la ventaja que le ofrece a las marcas. En este caso, los grados de recomendación pueden
haber estado relacionados con el crecimiento de la participación en el mercado, pero las cifras de ganancia para las dos empresas ciertamente mostraron que no estaban relacionadas con un crecimiento lucrativo sostenido. Nuestra investigación ha demostrado que, mientras que a los clientes se les puede comprar con el precio, aquellos que andan detrás de una oferta basada en este factor, cambiarán nuevamente por otra oferta más barata. Esto deja a las empresas cuya proposición depende en gran parte del precio, con un modelo comercial que para sobrevivir exige un constante liderazgo en el precio. Por otro lado, una organización bien dirigida que creara un apego emocional a través de la afinidad y la confianza, ganará clientes leales. Estos clientes van a estar preparados para pagar tanto por el valor tangible, como por el valor intangible que reciben, a condición de que éstos les ofrezcan un valor real. Con dinero se puede comprar clientes (durante un tiempo) pero no amor, y la mayoría de las relaciones – incluso aquellas con los clientes – necesitan amor para sobrevivir. Mentor I Septiembre I 2008
16 Historia
Opini贸n 17 Historia
La historia comercial de NIKE
JUST DO IT M e n t o r I SAegpotsi teomIb2r 0e 0I 82 0 0 8
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18 Historia
Historia 19
Phil Knight
Bill Bowerman
L
a historia de Nike, la mayor marca de ropa de deporte americana, es bastante curiosa. Phil Knight Ex corredor de media distancia en la Universidad de Oregon, graduado en la escuela de negocios de Stanford viajó a Japón a finales de los años 50 con el objetivo de conseguir una entrevista con la firma de zapatillas de deporte Tiger, de Onitsuka, una de las grandes firmas de Japón. Allí se hizo pasar por representante de una importante distribuidora de calzado americana interesada en comercializar su producto al otro lado del océano. Phil Knight llegó a un acuerdo y de esta manera nacía la empresa germen de Nike: Blue Ribbon Sports.
Steve Prefontaine
Blue Ribbon Sports consiguió vender las zapatillas japonesas Tiger en Oregon. A mediados de los años 60 Knight decide cambiar de nombre a la empresa, pasándose a llamar Nike.
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Mentor I Septiembre I 2008
En esta época se une a Nike Bill Bowerman, entrenador en la Universidad de Oregon. Bowerman se encargaba de los
diseños de las zapatillas Nike.Un día, estaba estudiando la forma de la plancha de gofres de su esposa cuando decidió poner algún componente plástico en la máquina y coció el mismo algunos gofres de goma. Los cortó y pegó en la suela de las zapatillas de deporte. Después se las dio a algunos de sus atletas entre los que destaca Steve Prefontaine (Idolo delatletismo norteamericano). La tracción era buena y además eran más cómodas que las normales. El gofre de las zapatillas mandó a Nike al gran mercado Era la zapatilla más innovadora de los 70 y esto hizo a Nike algo diferente del resto. En los años '60 se convirtió en director general de la compañía y empezó a importar a los Estados Unidos las zapatillas Onitsuka Tiger que después derivaría en la marca Asics- desde Japón. La visión creativa y revolucionaria de Knight sería tomar este calzado básico y deportivo para convertirlo en un artículo de moda. En la década siguiente, la
compañía decidió bautizar Nike al calzado deportivo exclusivo para atletismo. El símbolo de la marca remitía a la velocidad. Con el auge de esta disciplina y de los atletas estadounidenses a partir de los Juegos Olímpicos de Munich en 1972, la marca Nike empezó a ser conocida. En 1979, Nike era la marca más popular en calzado de atletismo en los Estados Unidos. En la década de los '80, Nike tenía una gran repercusión en los consumidores estadounidenses, pero su gran competidor, Reebok era el líder en calzado e indumentaria deportiva. ESTRATEGIA: El gran salto de Nike Ante su principal competidor, Reebok, Nike sabía que la situación desfavorable tarde o temprano repercutiría en la venta de productos de la compañía. Entonces la firma hizo un cambio fundamental en su estrategia de marketing. En 1985 decidió contratar al por ese entonces jugador de básquetbol no muy conocido, Michael Jordan, de Carolina del Norte, que hacía poco había ingresado a los Chicago Bulls.
EL ESTILO NIKE El juego recién había empezado. Eso fue lo que descubrieron los directivos de Nike con una audaz estrategia de usar como figura a Michel Jordan para la línea de productos de la compañía. Jordan le brindó varias posibilidades a Nike. Una de ellas fue desarrollar un mercado nuevo, el del calzado de básquetbol. Los comerciales para televisión mostraban al deportista de una forma nueva en relación a la ropa deportiva. Los consumidores reconocían al deportista, pero sobre todo la imagen de fuerza que les transmitía la marca. El gran acierto de Nike no fue promover productos deportivos sino todo un estilo de vida. Y, en este caso, hacerlo asociado a una de las máximas figuras norteamericanas del deporte. Nike, con Michael Jordan, mostraba un estilo de vida, moda y forma de practicar un deporte. Para los analistas de marketing, "las publicidades revolucionarias orientadas a los jóvenes brindaron a Nike una identidad clara y atractiva, que prácticamente definió el vestuario deportivo". Mentor I Septiembre I 2008
LA IMAGEN DE NIKE El símbolo que aparece en todos los productos y prendas de Nike significa el ala de la victoria de los dioses en la mitología griega. En inglés se escribe "Swoosh" y se pronuncia por separado Ni-key. Esta iconografía fue diseñada por Caroline Davidson en 1971, quien conoció a Phil Knight y luego terminó casándose con él. En 1972 se lanzó al mercado el primer calzado con el logo "Swoosh". El logo, parte fundamental en la imagen de Nike, fue evolucionando con los años: en 1971 se encontraba el nombre Nike con fondo del logo; en 1978, el isotipo Nike pasó a ocupar la parte superior del logo; en 1985,
isotipo y logotipo estaban enmarcados dentro de un cuadro; y en 1995, el logo de Nike se convirtió solo en el "Swoosh". SLOGANES FAMOSOS A principios de los '90 la empresa desarrolló una serie de slogans para sus productos calzados y prendas deportivas que ayudarían a posicionar la marca Nike en el mercado. En 1988 apareció lo que sin lugar a dudas fue el eslogan más famoso de Nike, y aquel por el cual la marca empezó a ser conocida en todo el mundo: "Just Do it" (Sólo hazlo), introducido por Dan Wieden. Entre los slogans más importantes se encuentran "Test your faith" (Prueba tu fe), que formaba parte de publicidades que mostraban a personas entrenando. Posteriormente, en 1998, Nike
lanzó un nuevo slogan, acompañando piezas en las que se veían chicos practicando deportes como básquetbol. La frase era "I can" (Yo puedo), de la agencia Wieden&Kennedy, que enfocaba una vuelta a lo positivo. NIKE MAS ALLÁ DEL DEPORTE Nike exploró nuevas fórmulas que estaban más relacionadas con los cambios en las sociedad estadounidense. Si en los '70 el atletismo era un deporte importante, en los '90 el básquetbol ocupaba ese lugar. Los chicos practican este deporte en el patio de sus casas, en los clubes o, incluso en mayor medida, en las calles. El éxito de Nike en los '80 fue el de las zapatillas diseñadas especialmente para Michael Jordan, la Nike Air que el jugador usaba cuando no
jugaba en la NBA. El primer diseño de las Air Jordan fue en blanco, rojo y negro. En las publicidades de Nike, se mostraba situaciones como las que ocurren en la calle y, en especial, la vida urbana. Otra figura representativa de Nike, no asociada al deporte pero sí al estilo de vida que la firma quería reflejar, fue el director de cine Spike Lee, quien en comerciales junto a Michel Jordan hizo de Nike la marca favorita de los consumidores jóvenes durante años. En el mercado del calzado para entrenamiento, con Michel Jordan a la cabeza, Nike redescubrió un nuevo nicho: no sólo la ropa deportiva sino también la indumentaria para el entrenamiento. Así, Nike, respaldada por los populares anuncios de "Bo Knows", protagonizados por la estrella Bo
Jackson, causó agitación en otro mercado completamente nuevo. Lo mismo sucedió con las nuevas estrategias Nike Air y el golfista Tiger Woods. Para Rick Burton, director del Warsaw Sports Marketing Center de la Universidad de Oregon "el concepto del aire visible en el talón de la zapatilla, Michael Jordan, la zapatilla de entrenamiento y contar con el joven golfista Tiger Woods, fueron medidas fundamentales". Hoy en día Nike domina el 40 por ciento del mercado en la categoría de calzado atlético deportivo en los Estados Unidos. No se puede pensar en otra compañía que haya pasado, desde sus inicios en los años '60, a convertirse en una compañía de diez mil millones de dólares anuales basada fundamentalmente en el calzado.
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E T E B I R C S SU
24 En Voga
En Voga 25
El Androide de Google E
l martes último ( 23 de Septiembre) fue presentado G1, primer móvil con el sistema operativo abierto Android, desarrollado por un consorcio de empresas lideradas por Google, de la mano de la operadora T-Mobile en Estados Unidos. Es el HTC Dream, rebautizado como G1. Es un smartphone con una pantalla sensible al tacto de 3,1", que se desliza para mostrar un teclado alfanumérico y un trackball. Permite conexión a redes 3G y ofrece una cámara de 3 megapixeles, Wi-Fi, GPS y un navegador Web. Estará oficialmente a la venta el 22 de octubre próximo con un precio, en ese país, de US$ 179 con un contrato bianual. En Inglaterra estará disponible en noviembre y en el resto de Europa, en 2009. Lo atractivo del equipo no pasa por el hardware, similar al de otros móviles, sino por el sistema operativo, en el que están puestas muchas expectativas, incluyendo la de que le haga competencia a la interfaz del iPhone. Tiene una alta integración con los servicios de Google; de hecho, será necesaria una cuenta de Gmail (gratis) para poder operar el G1 y tener acceso al e-mail, sincronizar el calendario, ver mapas, videos de YouTube y más.
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TECNOLOGIA La Nación 27.09.2008 M e n t o r I SAegpotsi teomIb2r 0e 0I 82 0 0 8
Amazon será la tienda de música oficial del dispositivo, con un catálogo de 6 millones de canciones en formato MP3, que podrán adquirirse y descargarse desde el mismo teléfono; también incluye un aplicación, Android Marketplace, que ofrece un acceso directo a las aplicaciones que surjan para este sistema operativo. A diferencia del App Store del iPhone, cualquiera puede ofrecer sus desarrollos, sin depender de la aprobación de Google o T-Mobile para hacerlo. M e n tM o er nI tSoerpIt iAegmobs rt eo II 22000088
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Análisis
En busca del mejor consejo
El arte de aconsejar
José Mª Rodríguez Profesor Emérito del IESE, Dirección de Personas en la Organización IESE (Business School) Universidad de Navarra España
Cuando nos piden un consejo, lo damos. Quizá sin haber escuchado demasiado. A veces acertamos con lo que el solicitante quería oír y logramos que quede satisfecho. Otras veces, más frecuentemente, nuestro consejo no coincide con las ideas del aconsejado y éste, o bien se calla, por cortesía, o discute la validez de nuestro consejo. Mentor I Septiembre I 2008
Partner
Business School Universidad de Navarra
28 Análisis
Análisis 29 hechos relevantes, es el momento de invitar al aconsejado a que haga un resumen del problema. Si hemos hecho bien el trabajo de este paso no le será difícil hacer el resumen. Ahora disponemos de una definición del problema. Drucker señaló en una ocasión que «un problema bien definido está medio resuelto». 2. Generando alternativas. El segundo paso es sugerir al aconsejado que piense en posibles alternativas para resolver su problema. Al llegar a este punto, mi trabajo es doble. Por un lado, he de ayudarle a verificar hasta qué punto las alternativas que formula se ajustan a la definición del problema. Por otro lado, sugerirle que se sienta libre para dejar volar la imaginación y formular nuevas alternativas. El tono de este paso debe ser de espontaneidad. 3. Selección de criterios: priorizar. El tercer paso, a diferencia del anterior, que pide un tono de espontaneidad, éste exige una seria reflexión sobre los criterios que deben guiar la decisión. Aquí, el trabajo del consejero consiste, en esencia, en ayudar al aconsejado a concretar sus prioridades. Todos queremos varias cosas a la vez. Ahora se trata de ponerlas en orden, según la importancia que tienen para el aconsejado.
A
consejar es un proceso en el que han de colaborar el consejero y el aconsejado. En esencia, según mi experiencia como consultor, la labor del consejero consiste en ayudar al aconsejado a que se dé el consejo a sí mismo. Sólo él o ella pueden decidir lo mejor para él o para ella. TIEMPO DE LECTURA 2.5´
GESTIÓN
Mentor I Septiembre I 2008
¿Cómo llegar hasta ese objetivo? Habitualmente sigo una serie de pasos que, como verá el lector, constituyen la solución estructurada de problemas: 1. Identificar los hechos relevantes 2. Acotar el problema, analizar sus
causas 3. Inventar alternativas 4. Identificar criterios de decisión 5. Evaluar las alternativas y decidir Este procedimiento, aplicado al acto de dar consejo, se concreta en los siguientes pasos. 1. Buscando una versión de los hechos. El primer paso consiste en conocer la versión del problema del interesado. Para ello, debo escucharle, meterme en sus zapatos, entender lo que le pasa. Escuchar y preguntar para conocer los hechos constitutivos del problema son mis herramientas en
este primer paso. De este modo, el aconsejado es invitado a reconstruir los acontecimientos desencadenantes del problema. Ahora bien, el hecho mismo de contármelos a mí, en voz alta, hace que el aconsejado vea el problema con una nueva cara, con más distancia, con más objetividad. La escucha activa y respetuosa hace que el solicitante se atreva a ver aspectos que antes se negaba a reconocer. Mis preguntas le habrán ayudado a verificar la validez de su análisis. Cuando percibo que ya disponemos de los
4. Análisis de la viabilidad de las soluciones. El cuarto paso consiste en repasar las alternativas a la luz de los criterios formulados en el paso anterior y de sopesar su viabilidad. Aquí podemos descubrir que una alternativa muy atractiva puede ser difícilmente viable. En este caso, el consejero hará bien en ayudar al aconsejado a buscar el camino de hacer viable la alternativa preferida y, si no se encuentra, a explorar otras alternativas que tenían menos peso. Tener estos pasos en mente y procurar seguirlos según lo requiere el problema planteado por el aconsejado me ha sido muy útil como consejero. A veces me he encontrado con que el aconsejado tenía una solución en mente y que la conversación que hemos mantenido le ha servido para confirmar su validez. Otras veces, dolorosamente, hemos llegado a la conclusión de que no veíamos una salida inmediata y que se trataba de esperar pacientemente a que, con el paso del tiempo, apareciese una solución aceptable. Al llegar a este punto, vuelvo al principio de mi exposición. Mentor I Septiembre I 2008
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