NOV 2008

a帽o 3 / edici贸n 28

NOV 08

newsletter de gesti贸n

E l valor de los clientes

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newsletter de gestión

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DIEZ PRINCIPIOS PARA LA GESTIÓN EXITOSA DE MARCA Ipsos - Francia 7.5´

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APEC - OPORTUNIDAD PARA NUESTRO DESARROLLO

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DIRECTOR Enrique Berrospi C. eberrospi@idimagen.com 995003310

Carlos Aquino Rodríguez 7.0´

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EL NUEVO LOGO DE PEPSI Marketingnews

5 6 7 8 9 1.5´

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EL MARKETING EN LA BATALLA ELECTORAL DE ESTADOS UNIDOS Wharton

RELACIONES PUBLICAS Omar García C. ogarcia@idimagen.com 995241680 DIRECTOR DE CUENTAS Julio Huaco Rosas jhuaco@idimagen.com 995241680 TALLERES Y SEMINARIOS Julio Huaco Rosas 995241680 TRADUCTORA Edith edith@idimagen.com 95241680

5 6 7 8 9 9.5´

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DISEÑO Y DIAGRAMACIÓN Ebc eberrospi@idimagen.com MCDONALDS'S Y SU REVOLUCIÓN EN PACKAGING

e

Las mayoría de ejecutivos nos orientamos hacia los clientes que pagan, pues estos son los que generan el grueso de los ingresos de nuestras empresas , pero ¿Cliente es solo el que paga, el que compra su producto o el que adquiere su servicio?.

EL valor del cliente que no paga radica en su red, donde un comprador atrae más compradores y un vendedor a más vendedores, dicho de otra forma: como el cliente que no paga influye en el cliente que paga y viceversa.

Ejemplos de los clientes que no pagan pero influyen en otros podemos citar: los usuarios de Xbox online, los usuarios de internet o las personas que degustan nuestros productos en los supermercados.

COLABORADORES AGOSTO Marketingnews 0.5´

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Ipsos Ideas Wharton Carlos Aquino Rodríguez Marketingnews IESE Joaquim Víla

LA MANZANA QUE HIZO HISTORIA

10.5´

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INNOVAR EN LA EMPRESA

Colaborador Directo

Análisis

Joaquim Vilá

CONTACTO Y SUGERENCIA s u s c r i p c i o n @ i d i m a ge n . co m

Business School

6.0´

M e n t o r n e w s l e t t e r d e g e s t i ó n e s p r o p i e d a d d e I D i m a g e n & m a r k e t i n g i n t e l i g e n t e S A C

El despliegue del marketing y de estrategias de gestión debieran estar orientados no solo en los clientes que pagan sino en los otros pues sus efectos afectarán los ingresos directos, pese a la ausencia de herramientas que midan el valor presente y futuro de los clientes que no pagan y de su red de influencia deberían ser tomados en cuenta pues es valioso y prudente contar con el boca a boca que ellos generan.

04 Perspectivas

Perspectivas 05

Diez principios

exitosa de marcas

TIEMPO DE LECTURA 7.5´

MARKETING

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¡Su trabajo nunca ha sido tan difícil!

En la actualidad los mercados se encuentran altamente fragmentados, la competencia es muy agresiva, las góndolas están abarrotadas y las marcas propias son cada vez más fuertes. Además, el crecimiento es limitado, los presupuestos reducidos, y las promociones a corto plazo son la única arma en la que se piensa para hacer crecer una marca. En estas condiciones, lanzar un producto nuevo o una extensión de línea o gestionar o relanzar una marca existente es más arriesgado que nunca.

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06 Perspectivas

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ara empeorar las cosas, la mayoría de las empresas tienen la misma idea al mismo tiempo. ¡No es para menos!

Estas empresas reclutan al mismo tipo de personas, utilizan la misma inteligencia competitiva y utilizan los mismos instrumentos de investigación, de análisis de los consumidores y modelos para generar, analizar y pronosticar nuevas ideas o estrategias de marketing. ¿Qué puede hacer para diferenciarse? ¿Hacer lo mismo que todos los demás? ¡Ni en broma! ¿Por qué no lee estos diez principios para lograr un marketing exitoso? ¡Ahora sí que tiene una alternativa!

1. No se deje engañar por proyecciones de gran volumen para el primer año Los cementerios de productos están llenos de aquellos que fueron un éxito en el primer año pero que no pasaron la prueba durante el segundo o tercer año.

Esto sucede porque es fácil lograr más volumen con altas inversiones, pero eventualmente las inversiones se reducen y la marca debe defenderse con sus propias fortalezas. La experiencia muestra que los éxitos futuros le pertenecen a aquellas marcas que logren mantener el volumen después de que le han reducido o eliminado el apoyo.

Es por eso que necesita un estimado realista de su potencial de volumen a largo plazo para saber si su marca será realmente exitosa.

2. No espere mucho de la intención de compra Por supuesto que la intención de compra es una medición importante ya que está relacionada al volumen de vuestro producto. ¿Pero qué hace Ud. si la intención de compra del producto no es lo suficientemente alta? La intención de compra no lo dice todo: le permite saber cómo de fuerte es el concepto pero no le ayuda para saber cómo Mentor I Noviembre I 2008

Perspectivas 07 mejorarlo. Para trazar el camino para mejorar su concepto y producto asegúrese de utilizar un sistema que incluya tanto mediciones de diagnóstico que expliquen el desempeño de la marca y, basado en las mediciones de diagnóstico, un modelo que le diga el volumen que representa cada cambio que desea introducir.

3. Una mala publicidad puede dañar su producto La publicidad construye el posicionamiento de su producto en la mente del consumidor, y la manera en la que la publicidad posiciona su producto puede afectar notablemente sus ventas a largo plazo. La experiencia nos ha demostrado que distintas publicidades desarrolladas a partir de un buen concepto pueden generar perfiles de ventas significativamente diferentes, ¡que a veces pueden variar en hasta un 30%! Antes de lanzarse al mercado, haga siempre una última revisión, verifique que su publicidad genera y el posicionamiento que desea, responde a lo que ofrece su producto, y realmente genera el volumen deseado.

El posicionamiento y la qualidad publicitaria impactan las ventas Objetivo de ventas

Publicidad 1

Concept board

Publicidad 2

Fuente: Designor

4. Asi como un packaging incorrecto Las góndolas abarrotadas de hoy en día están llenas de envases que pueden resultar invisibles a los ojos del consumidor, en especial debido a la tendencia a reducir los costos de envase para obtener mayores ganancias. Hoy en día muchos fabricantes utilizan envases similares para todos sus productos, sin percatarse de que esta estrategia hace que sus productos específicos desaparezcan ante la mirada de los consumidores.

Para hacerse notar, su producto tiene que destacarse entre los productos que lo rodean en la góndola. ¿Y sabe qué? Estos vecinos muchas veces son productos de la misma variedad que el vuestro! Es por eso que solemos encontrar que para las nuevas extensiones de línea es difícil generar visibilidad en la góndola. No lo olvide, ¡los consumidores sólo comprarán lo que pueden encontrar! La manera más fácil de ayudar a que un producto se destaque es mediante el uso de diferentes signos visuales como colores, formas, tipos de producto, o formatos de envase. Cuando realice un testeo, asegúrese de que logra medir la visibilidad de su producto para maximizar su volumen. Para esto alcanza con una góndola; ya no precisa una tienda simulada como hace veinte años, ni los problemas que esto genera.

5. Un nombre equivocado puede ser desastroso A menudo los fabricantes le encajan a un producto un nombre que reduce su potencial de ventas ya sea porque es muy largo, muy

complic ado o porque no significa nada.

Algunas veces esto sucede porque las empresas quieren utilizar un sólo nombre en todo el mundo y a veces se crea un nombre para adecuarse a una gama compleja. Nuestra experiencia muestra que el nombre puede tener un impacto significativo sobre el volumen.

Elegir el nombre correcto ayuda a que los consumidores vean y compren el producto. Para tener éxito, un nombre de marca debe ser corto y fácil de recordar. En lo posible, el nombre debe significar algo en el idioma local, y es mucho mejor si su significado ayuda a fortalecer el posicionamiento o los principales beneficios del producto.

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6. La manera en que se es diferente es más importante que cuánta es la diferencia Algunas fuentes difieren sobre si la diferenciación lleva un producto al éxito porque la diferenciación es un tema complicado. Lo que es realmente importante es ser diferente de forma que sea importante para los consumidores.

Una tarta de cumpleaños con sabor a atún será muy diferente pero ¡no venderá ni una! Necesita diferenciar su marca en base a un beneficio que genere compras por parte de los consumidores y mientras más importante sea el beneficio, mejor. Nuestra base de datos muestra que los productos cuya diferenciación tiene sentido, alcanzan ventas altamente significativas y tienen una mayor probabilidad de éxito en el mercado.

La situación es más complicada en el caso de las extensiones de línea, donde debe diferenciar al nuevo producto de su marca de origen. El producto necesita tener una identidad propia y una ventaja adicional para generar un incremento en volumen para la marca de origen. La diferenciación debe estar basada en un beneficio importante para los consumidores, pero a la vez debe encajar con el valor agregado de la marca de origen o de lo contrario la debilitará.

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7. No olvide construir una ventaja competitiva real sustentable para su producto Para que los consumidores sean compradores leales de su producto, necesitan creer que este producto es mejor que el que compran actualmente. Necesita darle a su producto una ventaja a nivel emocional, de desempeño, o de valor. Esto permite defenderla de futuros lanzamientos, gastos, o reducción de precios por parte de la competencia.

Si no crea una ventaja competitiva, puede terminar desarrollando una categoría para sus competidores.

Hemos visto numerosos ejemplos donde quien más invierte en esta categoría no es necesariamente quien mayor provecho le saca, mientras que un competidor con mejor desempeño se beneficia más. ¿Realmente quiere apoyar a sus competidores? Estamos seguros de que no....

En el caso de una extensión de línea, la marca que los consumidores están comprando puede ser la marca de origen de la extensión de línea. En este caso, es esencial que la nueva extensión fortalezca el patrimonio de la marca y contribuya con un nuevo beneficio.

Si la nueva extensión de línea sólo ofrece más de lo que la marca de origen ya promete, se corre un gran riesgo: se puede dañar el valor de su marca de origen dando lugar a un bajo volumen adicional.

8. No le ponga un precio demasiado alto a su promesa

Ofrecer una propuesta con buen valor es uno de los principales propulsores del potencial de volumen a largo plazo. Para determinar el valor de su producto, debe mirar más allá de los datos de precio y debe comprender cómo el mercado ve su producto en comparación con la competencia. Su precio en relación con el de la competencia necesita ser coherente con la importancia de lo que promete, comparado con lo que esta misma competencia promete, para así ofrecer un buen valor. Es importante recordar que si su valor no es óptimo, este siempre puede modificarse cambiando la promesa o el precio. También ayuda saber si el mercado se basa más en el precio o en la calidad.

Necesita comprender todos estos complejos elementos para elegir un precio que maximice las ventas y las ganancias.

9. Gastar más no es siempre la mejor estrategia Es una regla aceptada por todos que cuando se trata de un producto nuevo, la entrega de muestras es la mejor manera de hacer conocer una iniciativa con un concepto débil pero con un fuerte producto. Pero, ¿siempre es así? ¿No sería más conveniente intentar mejorar el concepto y ahorrarse el dinero?

Cuando logra comprender cómo un consumidor elige una marca y cómo se desempeña su marca en comparación con la competencia, es fácil detectar las mejoras que

desplieguen el potencial de su marca.

Nuestra experiencia nos muestra que es mejor optimizar el posicionamiento, una vez que sabes cómo hacerlo, que generar una demanda de manera artificial con muestras u otras estrategias caras y agresivas.

Simulaciones le permiten alcanzar su objetivo de manera más profitable Objetivo de ventas

Con mayor gasto en publicidad

Proyeccion actual de ventas

Con fuerte posicionamiento en “Salud”

Con Muestras

Con fuerte posicionamiento en “Sabor/placer”

Jerome Simulin es responsable del desarollo del negocio global de Ipsos Novaction & Vantis y Director general adjunto de la casa matriz en Paris. Ipsos Novaction & Vantis ofrece servicios de consultoría así como investigación a través de modelos. Es un líder en mercados de prueba simulados [Simulated Test Markets (STM)] y modelos de mix de mercado. Desde Paris, Francia, Jerome cuenta con una experiencia internacional de más de 15 años en predicciones, análisis de modelos, consultoría de marketing, y ha ayudado a la mayoría de las empresas de productos de consumo masivo y productos de salud en sus innovaciones y estrategias de manejo de marcas claves.

Sandy Eubank es Vicepresidenta primera y Gerente general de Ipsos Novaction en Ipsos Novaction & Vantis North America. En Norwalk, Connecticut, Estados Unidos, Sandy cuenta con una experiencia de más de 20 años en investigación de mercado y consultoría de marketing, habiendo trabajado los 15 años anteriores con Bases. Durante estos quince años, Sandy trabajó en servicio/ventas a clientes (en Estados Unidos y a nivel internacional), en gerenciamiento general y desarrollo de productos (ella dirigió el desarrollo de Pre-Bases). Después de que ACNielsen comprara Bases en 1998, ella dirigió el departamento de marketing global a nivel internacional para ACNielsen.

Fuente: Designor/ Destector

10. En resumen, para lograr éxito a largo plazo, ya no alcanza con proyectar las ventas Publicado en la revista Ipsos Ideas Francia / nov 2004 Publicado en esta edición con autorización de Ipsos Ideas

Necesita conocer las fortalezas y debilidades de su producto en comparación con la actual competencia y debe ser capaz de aprovechar este conocimiento para estimular las mejoras que funcionarán como un escudo para proteger a su iniciativa contra futuras y desconocidas amenazas de la competencia.

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OPORTUNIDAD

DESARROLLO

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PARA nuestro TIEMPO DE LECTURA 7.0´

ACTUALIDAD

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l foro de Cooperación Económica Asia Pacifico (APEC, por sus siglas en ingles de Asia Pacific Economíc Cooperation) Es el foro que agrupa a 21 economías de ambos lados del Océano Pacifico. Son 5 del continente americano y 16 del lado asiático. En esta orilla del Pacifico están: EE.UU., Canadá, México, Perú y Chile. En el otro lado están: Japón, China, Corea del Sur, Taiwán (llamado en la terminología del APEC Taipei, China), Hong Kong, Singapur, Vietnam, Tailandia, Malasia, Indonesia, Filipinas, Brunei, Papua Nueva Guinea, Australia, Nueva Zelanda y Rusia (ver mapa).

En la terminología del APEC a los miembros se les denomina como economías, por la situación especial de Hong Kong (que es parte de China, pero administrada como una región especial) y Taiwán (que China y muchos países no reconocen como tal). Asimismo, a los Jefes de Estado no se les denomina como tal, sino Lideres.

El APEC fue creado en 1989 y busca tener un área de libre comercio e inversiones entre sus miembros. La meta es que esto se alcance el año 2010 para las economías desarrolladas, y el año 2020 para el resto de los miembros del foro.

Los 21 miembros del APEC comprenden una población de 2.6 mil millones (el 56% del total mundial), representan el 56% del Producto Bruto Interno (PBI) del mundo y el 49% del comercio.

En el APEC están la primera, segunda y cuarta economía más grande del mundo como son EE.UU., Japón, y China respectivamente. Están tres de los cinco miembros permanentes del Consejo de Seguridad de las Naciones Unidas, como son EE.UU., China y Rusia.

El Perú ingreso al APEC en 1998, junto con Rusia y Vietnam, y en ese año se declaro una moratoria a la inclusión de nuevos miembros por 10 años, fecha que vence justamente el año 2008, cuando la reunión del APEC se realice en el Perú.

Colombia y Ecuador, en esta parte del Pacifico, han manifestado su interés en ingresar a este foro (aunque es probable no se admita a ninguna economía adicional por algunos años mas). ¿Cómo funciona el APEC? Este foro, que propugna la integración económica entre sus 21 miembros, se diferencia en varios aspectos de otros grupos que persiguen los mismos objetivos. Estos son principalmente: Mentor I Noviembre I 2008

En Voga 13 Primero, las decisiones se toman por consenso. Esto es en reconocimiento a la diversidad en los niveles de desarrollo económico existente, donde están países con altos niveles de ingreso, como EE.UU. y Japón, y otros de menor nivel como Vietnam o Papua Nueva Guinea (ver cuadro 1).

Segundo, el cronograma para abrir sus mercados se deja a decidir por cada economía miembro, que lo hará de acuerdo a sus prioridades Tercero, practica un regionalismo abierto, esto es, no se convertirá en un bloque económico cerrado y busca más bien que impere un sistema abierto de comercio tal como lo propone la Organización Mundial del Comercio.

Para llevar a cabo sus objetivos el APEC tiene tres pilares que sustentan y orientan sus acciones: - La liberalización del comercio y la inversión en la región. En este aspecto las economías miembros del APEC han reducido el nivel de sus aranceles desde un promedio de 16.6% en 1988 a uno de 6.6% en el 2004. Además varios ya tienen Tratados de Libre Comercio (TLC) bilaterales entre ellos y el resto también está trabajando en ese objetivo.

- La facilitación de los negocios, a través de la eliminación de trabas administrativas y burocráticas. Por medio de estas medidas se busca reducir los costos de producción, lo que llevaría a un mayor comercio, bienes y servicios más baratos, y más oportunidades de empleo.

- La cooperación económica y técnica para el desarrollo de capacidades.

Un aspecto importante del APEC es la existencia de una instancia que da cabida a los empresarios de la región. Existe el Consejo Consultivo Empresarial del APEC, el ABAC (de las siglas en ingles de APEC Business Advisory Council). Reúne a los empresarios más importantes de cada economía miembro, que también tienen una reunión cumbre días antes de la Cumbre de Líderes. Los miembros del ABAC se reúnen también con los Líderes de cada economía en esa fecha.

Para dar cumplimiento a las metas del APEC de lograr un área de libre comercio e inversiones, los funcionarios de gobierno se reúnen y elaboran planes de liberalización de sus economías que se comprometen a cumplir siguiendo su propio cronograma.

Importancia del APEC para el Perú A través del APEC se busca incrementar las relaciones económicas con la dinámica región del Asia Pacifico. Como se anoto anteriormente las 21 economías representan más de la mitad de la población mundial, de su PBI, y casi la mitad de su comercio. Ahí están los mercados en crecimiento

de los países asiáticos, que requieren productos que el Perú tiene, como materias primas y alimentos y ellos ofrecen capital y tecnología que a nosotros nos falta.

En el año 2006 las exportaciones peruanas hacia el APEC represento el 58.2% del total, y las importaciones desde el APEC representaron el 48.3% del total.

De lo que se comercia con el APEC, el 60% se hace con los países del continente americano miembros de ese foro.

Las economías asiáticas del APEC representan una gran oportunidad. El Perú necesita

diversificar sus mercados, y los asiáticos son los que mas crecen en el mundo en estos momentos y lo seguirán haciendo en el futuro cercano. Las exportaciones al mercado asiático han aumentado, sobre todo hacia China.

Pero la mayor parte de lo que se les exporta son aun materias primas (casi el 95% en el caso de China, 90% en el caso de Japón).

Estos necesitan también alimentos, por ejemplo.

En este caso el Perú puede ofrecer frutas, vegetales, productos pesqueros, pero para eso se necesita cumplir normas fitosanitarias y presentar el

producto en forma atractiva y adecuada a los exigentes consumidores de esa región.

El Perú se ha embarcado en una política de integración al mundo.

La economía se ha liberalizado desde la década de 1990 en adelante y con la pertenencia al APEC se busca concretamente: - Posicionar al Perú como un socio estratégico en América Latina para las economías asiáticas.

Geográficamente podemos ser la puerta de entrada de esas economías a la región sudamericana, y la puerta de salida de los países sudamericanos al Asia. Para esto se esta Mentor I Noviembre I 2008

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implementando proyectos de infraestructura como el mejoramiento de los puertos y aeropuertos y sobre todo se espera la culminación de la carretera interoceánica que uniría a Brasil con el Océano Pacifico a través del Perú.

- Atraer la inversión privada y fomentar más el comercio con las economías asiáticas. La inversión es el motor del crecimiento y de las exportaciones. Aun esta es menor desde Asia (ver cuadro 3) pero se espera pueda aumentar con una economía en crecimiento y si se mantienen estables las reglas jurídicas.

- Al ser el Perú el único miembro pleno de la Comunidad Andina de Naciones presente en el APEC, puede servir de enlace entre este grupo y la Comunidad Andina y también con el MERCOSUR, en el que el Perú es un miembro asociado. Es conocido el interés de países del MERCOSUR como Brasil Mentor I Noviembre I 2008

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y Argentina en aumentar sus relaciones económicas con los asiáticos.

- Todo lo anterior podría hacer del país un HUB regional, que una a los dos lados de la Cuenca del Pacifico, su lado asiático y su lado americano. Un Hub, el centro de una rueda, no solo un centro de distribución, sino también que a través del Perú y desde el Perú las dos regiones puedan hacer negocios entre ellos.

Relaciones del Perú con las economías del Asia Pacifico El Perú tiene una relación muy antigua con algunas economías asiáticas miembros del APEC. En 1849 empezó la migración china al país, que hasta 1870 posibilito la llegada de 100,000 ciudadanos de esa nacionalidad. De 1990 en adelante otra vez están llegando chinos al país. Se calcula que en la actualidad un 10% de la población peruana tenga algo de ascendencia china.

La migración china del siglo XIX termino abruptamente en 1870.

En ese año un barco peruano, el “Maria Luz”, que traía trabajadores chinos tuvo un problema con ellos en el puerto de Yokohama, Japón, donde se había detenido en su travesía hacia el Perú. Unos trabajadores chinos se quejaron del maltrato que soportaban en el viaje. El barco fue obligado a regresar a China y el gobierno de este país prohibió que sus súbditos vayan al Perú.

Este incidente del barco obligo al Perú a establecer relaciones diplomáticas con Japón y China. El Perú enjuicio al gobierno nipón, que fue el que obligo al barco a regresar a China, Con motivo de esto se entablaron negociaciones para establecer relaciones diplomáticas con Japón, que se logro en 1873, y con China en 1874. Ante la interrupción del flujo de trabajadores chinos al Perú, y ante la continua necesidad de

En tiempos modernos en la década de 1970 se reinicia las relaciones diplomáticas con China, y desde 1990 se empieza a fortalecer los lazos con las demás economías asiáticas, al abrirse representaciones diplomáticas en algunos de ellos, en preparación al ingreso del Perú al APEC en esa década.

atractivo al país. La economía es cada vez más abierta. El promedio arancelario bajo del 17% antes de 1993 a un 10% de la actualidad.

Cada vez se integra más al mundo.

En 1993 las exportaciones fueron de 3,344 millones de dólares (7.4 % del Producto Bruto Interno –PBI-) y el 2006 pasaron a 23,431 millones de dólares (aproximadamente el 27% del PBI). Esto significo que el monto de las exportaciones se multiplicó por 7 veces en 13 años. También cada vez hay mayor inversión extranjera, a fines de 1993 el stock de inversión extranjera directa acumulada era de 1,641 millones de dólares (3.6% del PBI), a fines del 2006 fue de 15,442 millones de dólares (17.8% de PBI). El monto de las inversiones se multiplicó por más de 9 veces en ese lapso.

Unido a lo anterior, las reformas en la economía desde la década de 1990 en adelante hacen más

Desde el 2002 la economía crece en forma interrumpida, a un promedio de 5.5% anual hasta el

mano de obra para trabajar en las haciendas del norte del país, se llevaron a cabo después negociaciones que posibilitaron el comienzo de la inmigración japonesa al Perú desde 1899.

De esa forma el Perú fue uno de los primeros países en Latinoamérica en recibir a inmigrantes chinos y japoneses, y el primero en la región en establecer relaciones diplomáticas con esos dos países.

2006, en un contexto de baja inflación. La Bolsa de Valores de Lima el 2006 fue la que mas creció en el mundo, el índice general subió un 168%, y se espera que el 2007 siga teniendo un buen rendimiento.

Asimismo, desde comienzos de este siglo y ya como miembro del APEC se busca abrir los mercados del Asia a través de Tratados de Libre Comercio (TLC). Así, en el 2005 se logro hacer un TLC con Tailandia, el primero del Perú con un país asiático. Ya se completo uno con Singapur y se empezó a negociar otro con China.

Posteriormente hay interés en negociar ese tipo de acuerdos con Australia, Corea del Sur y Japón.

CARLOS AQUINO RODRÍGUEZ Maestría y Doctorado por la Universidad de Kobe, Japón.

Profesor de la UNMSM

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El nuevo logo de Pepsi

Wharton

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epsi tiene un nuevo logo y para darlo a conocer la multinacional ha pensado que los primeros en conocerlo debían ser los líderes de opinión digitales. Así, de la mano de la agencia Edelman (USA), envió a 25 bloggers tres paquetes. El primero incluía cinco latas con el logo de 1898 a 1950. En el segundo, otras cinco latas con el que estuvo vigente de 1962 a 1998. Y en el último paquete las latas ya vestían el nuevo diseño.

El envío estaba acompañado de una DVD que mostraba los grandes hitos de la historia de la marca en estos 110 años desde su lanzamiento.

Además, Pepsi ha colgado en internet una web en la que los usuarios pueden comentar lo que Mentor I Noviembre I 2008

les parece el nuevo logo (para algunos es muy parecido al usado por Obama en su campaña) y el diseño de los productos.

Que opinan? Les gusta el nuevo logo? Prefieren el anterior? Este cambio de logo, aparentemente, es parte de una multimillonaria campaña de Pepsi para revitalizar la marca. Lo que quiere mostrar?

Una serie de “sonrisas”.

Otros cambios vendrán también para Mountain Dew, otra bebida gaseosa, que será llamada ahora “Mtn. Dew”, además de un rediseño para Gatorade (aún no especificado). Y por supuesto, ni Pepsi se salva del declive económico, pues también anunció que, como parte de este makeover , también reducirá 3,300 puestos de trabajo alrededor del mundo.

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El papel del marketing en la batalla electoral de Estados Unidos

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BARACK

OBA

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n una campaña electoral, ¿qué es más importante, el programa o la imagen? ¿Puede un candidato presidencial convertir su nombre en una marca? Las elecciones norteamericanas se han convertido en una clase magistral sobre cómo utilizar las herramientas de marketing para que la imagen de un político prevalezca sobre su mensaje. Tanto el candidato republicano, Jonh McCain, como el demócrata, Barack Obama, han desplegado la artillería pesada en técnicas de comunicación para llegar al público, aunque, según los expertos, la campaña del demócrata ha sido la más innovadora, apostando por la creación de una imagen de marca, no sólo en su carrera hacia la Casa Blanca, sino también en su duelo con Hillary Clinton en las primarias.

Para Joshua Novick, consejero delegado de Antevenio, empresa especializada en publicidad online y marketing interactivo, “el programa de Obama no es lo fundamental, ya que ha aprendido de los errores de sus predecesores Kerry y Gore, que trataron de explicarlo de manera más profunda en las campañas anteriores, incurrieron en contradicciones y esto fue utilizado por los republicanos y difundido constantemente por los medios. En este sentido, Obama tiene su programa colgado en Internet y él intenta ser más

Gobierno no tiene que intervenir en la vida de los ciudadanos y así funciona mejor el país. Por naturaleza, el programa de los republicanos es más pobre”. Para este experto, “lo importante es la combinación de un buen marketing y un mensaje que llegue y emociones. En este sentido, el principal cambio ha sido el mensaje positivo de Obama.

McCain está en un discurso más defensivo, porque ha estado en el Senado y ha votado propuestas hoy muy impopulares y porque tiene que desligarse de Bush. Su mensaje, en este sentido, es mucho más complejo.

Ha creado una marca fresca, con atributos Obama, sin racionales y emocionales que generan embargo, es muy positivo y apenas confianza, y ha diseñado un plan de ataca las comunicación perfectamente integrado, políticas del pasado, porque utilizando medios no convencionales. son evidentes.

Actualmente, genérico y, sobre todo, repetir y sólo el 23% de los repetir seis u ocho mensajes clave norteamericanos apoyan la empleando 'el cambio' como eje política de George Bush (según los de continuidad”. últimos sondeos)”.

En su opinión, McCain “tampoco prima la comunicación de programa, sino de valores, algo que llevan haciendo los republicanos desde hace treinta años. Sus valores resaltan que el

“La campaña de Obama es una elección de buen marketing”, considera la profesora de marketing de IE Business School Teresa Serra, para quien las claves

son “el posicionamiento diferencial y valioso para un grupo importante del electorado americano a quien conoce bien y con quien habla en todo momento, además, ha creado una marca fresca, con atributos racionales y emocionales que generan confianza, y ha diseñado un plan de comunicación perfectamente integrado, utilizando medios no convencionales. Algunos medios lo han llamado el candidato digital”.

Para Novick, “la campaña ha sido muy novedosa en cuento al uso intensivo de Internet, tanto para la comunicación publicitaria, como en marketing viral o como en el uso de redes sociales. Sus mensajes 'chage' ('cambio') y 'yes, we can' ('sí, nosotros podemos' o 'sí, juntos podemos'), han sido un absoluto acierto. También ha usado el marketing one to one, que trabaja casa a casa o calle a calle, pero con un despliegue de personas en la calle que nunca se había visto. En otros aspectos, ha sido bastante clásica, por ejemplo, en la importancia que le ha dado a las televisiones, aunque su inversión se haya destinado a los canales locales más que a los nacionales”.

'O', el amanecer de un nuevo logo Mentor I Noviembre I 2008

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JONH

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CAIN

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Para crear una marca, lo primero que se necesita es un logo. Obama ha utilizado la inicial de su apellido, como en su día ya hizo George W. Bush con la 'W', para identificar su campaña. Sin embargo, ha desarrollado tanto la idea que, finalmente, ha conseguido crear un logotipo de marca, en el que una O mayúscula de color azul es atravesada por tres líneas rojas, de forma que parece un amanecer. Para el director en España de la consultora de marketing Landor, Luis Manzano, el diseño ha sido “todo un acierto”. En su opinión, el logo ha cuidado el equilibrio de todos sus elementos, llegando a jugar incluso con el fenómeno capicúa, entre la O de Obama y el 08 de 2008. Por supuesto, los colores también son representativos, utilizando los mismos que la bandera americana.

Novick también coincide en este punto: “Considero un acierto asociar a Obama al amanecer, puesto que lo que esto significa va muy en línea con su discurso de cambio: es el comienzo de una nueva etapa. Si tenemos en cuenta que el sol es un elemento fundamental para nuestra vida y que está totalmente asociado al buen tiempo, encontramos aún

más razones de por qué este logotipo y no otro. Me parece también muy significativa la utilización de los colores de la bandera americana y la presencia de las barras rojas, representando tierra de cultivo, pero obviando la presencia de las estrellas, evidentemente, huyendo de la imagen de la América más dura y militar.

Para poder desarrollar todo el potencial del marketing, también es necesario contar con un mensaje. En opinión de la profesora del IE Business School, aunque tanto el programa como el mensaje son determinantes, “cada vez es más importante la comunicación, es decir, la forma en la que se hace llegar un determinado mensaje al target (público objetivo). En este sentido, en la campaña de Obama, muchos de los mensajes son creados por los propios ciudadanos, lo que otorga mayor credibilidad”. En su opinión, “la utilización de un claim (frase corta) que encapsule el posicionamiento de un producto es una eficaz herramienta de marketing y una de las cosas más difíciles de conseguir. En el caso del 'yes, we can' hay dos aspectos interesantes que lo hacen ser un buen claim. El primero, es el tono

positivo del mensaje y, el segundo, tiene que ver con el 'we' (nosotros) en lugar del 'I' (yo), al involucrar al ciudadano en el proyecto, se le otorga un papel protagonista. No se puede decir más en tres palabras”.

Para Novick, el mensaje en la campaña de Obama también es un elemento determinante desde el punto de vista de la marca. “El mensaje es positivo. Biden (el candidato demócrata a la vicepresidencia) es el que ataca, mientras que Obama se ha apropiado del discurso positivo. En el fondo de esta cuestión hay un tema racial. Para Obama, era fundamental que no se le viera como un afroamericano resentido socialmente. Transmitir ese positivismo era fundamental. Ha tenido que adaptar una posición quizá más positiva de lo que a él le hubiera gustado. Lo que pasa es que después ha tenido la suerte de que las circunstancias se han puesto a su favor y, con la crisis económica, su mensaje de esperanza y cambio está llegando más”, apunta.

En su opinión, “sus dos frases han sido: 'change' y 'yes, we can'. Ése es el marketing más clásico: el claim o eslogan de toda la vida. Su

acierto ha sido asociarse a la palabra cambio: no tienes que explicar mucho, es simple y se entiende perfectamente. 'Yes we can' es un claim muy bueno porque se interpreta según el target. Por ejemplo, para la base de los votantes demócratas puede significar: 'Sí, esta vez vamos a ganar las elecciones'”. Por otra parte, Novack explica que es el mensaje que representa el sueño americano y con el que llega a otros targets: “es un guiño indirecto hacia toda la comunidad afroamericana. Pero, sobre todo, la parte más brillante del 'yes we can' es que ha conseguido seducir a muchos potenciales votantes republicanos que representan a la América profunda y rural de los estados del centro del país. Estos Estados han sido tradicionalmente republicanos por un tema de valores (sí a las armas, no a al aborto, etc...) y ahora Obama está representando la esencia americana de que cualquier persona puede llegar a donde se lo proponga, sin importar su origen: puedes ser un granjero y convertirte en millonario o mandar a tu hijo estudiar en Harvard”.

El público es otro de los elementos que hay que tener en cuenta antes Mentor I Noviembre I 2008

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de lanzar cualquier campaña de marketing. La última novedad ha sido en anuncio televisivo en el que Obama se dirige a los votantes hispanos hablando en español. En cuanto al target, Novick explica que ha sido una campaña muy dirigida a los jóvenes, animando al registro. “En Estados Unidos no es como en Perú, que cualquiera mayor de 18 años está censado y puede votar. En EEUU, hay que dar un paso previo, que es el registro.

Obama ha empujado a la gente a registrarse, por un lado, a través de Internet y, por el otro, se ha apoyado mucho en la Iglesia”.

Novick señala que es la primera vez que un demócrata se apoya en la Iglesia. “Aunque el voto negro es más típicamente demócrata, no habiendo habido anteriormente un candidato afroamericano, nunca habían conseguido el apoyo

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de los pastores. En esta campaña, los pastores están responsabilizando y pidiendo a la comunidad negra que vote. La comunidad negra supone el 12% de la población, pero es fundamental que se animen a ir a votar”, añade.

De poco sirve tener un mensaje, si éste no llega al público deseado.

Para que el consumidor identifique una marca, es necesario elegir con acierto los medios que se van a utilizar para llegar hasta él. “La utilización de las nuevas tecnologías y la estrategia multicanal, especialmente, la web, ha sido uno de los grandes éxitos de la campaña de Obama”, apunta Serra. En su opinión, “el uso de herramientas como email marketing (más de cinco millones

de contactos en la lista de emails, que han permitido afinar la segmentación y personalizar los mensajes), mobile marketing, SEO (optimización de los motores de búsqueda), redes sociales, YouTube, publicidad en videojuegos y, por supuesto, su propia página web (que integra todas estas herramientas) han hecho de la campaña de Obama un ejemplo de la efectividad de estos nuevos medios de comunicación”. Novick también considera que el candidato a la presidencia demócrata “ha utilizado Internet de manera magistral, aprovechando la interactividad del medio y la capacidad viral de las redes sociales. Obama le ha dado a Internet una importancia muy grande y, de hecho, el responsable de su estrategia en Internet, Chris Hughes, fue uno de los fundadores de Facebook”. Pero además del empleo de las nuevas tecnologías, Novick también apunta a la oratoria de Obama como un punto fuerte en la comunicación: “Obama se ha revelado como un gran orador, con una capacidad impresionante no sólo de comunicar, sino de emocionar al público, como ha quedado patente en los mítines”.

Pero, ¿cuánto hay que invertir para crear una marca fuerte? En opinión de Joshua Novick, “la forma cómo se ha financiado la campaña ha sido también muy novedosa. Hasta ahora, las recaudaciones provenían de empresas o gente asociada al mundo del arte, eran pocas pero cuantiosas. Obama ha conseguido multitud de pequeñas contribuciones y la suma de todas ha dado un cifra espectacular de 600 millones de dólares que ha

batido récords”. Por eso, Novick matiza que “todo el mundo está alabando lo buena que es la campaña de Obama, pero la principal diferencia reside en el presupuesto: Obama ha invertido 600 millones de dólares, y McCain, 84 millones de dólares. Claro que la campaña de los demócratas es más imaginativa, pero la principal diferencia es que había una planificación y una estrategia.

McCain minimizó la importancia del marketing, aceptó la financiación federal, quizá porque era consciente de que no iba a ser capaz de recaudar más fondos. En cambio, Obama, desde un principio, dijo que iba a aceptar la financiación federal, pero cuando vio que levantaba un dedo y le llovía el dinero, renunció a la financiación federal –las leyes de EEUU te obligan a elegir-. Esto fue visto por McCain como una gran traición. En Obama todo es marketing y, sin embargo, McCain es un político con una gran carrera que pensó que su trayectoria era suficiente para avalarle y minimizó el potencial de Obama”.

Después de varios meses de trabajo, gano el marketing digital a la comunicación tradicional. Según datos de la consultora Landor, la imagen de Obama se identifica con marcas tan reconocidas como Starbucks, BMW o Google, que se identifican con valores como fiabilidad o prestigio internacional.

Sin embargo, la imagen de John McCain está más identificada con Ford o AOL, firmas más ancladas en los valores tradicionales americanos. ¿Y si fuera un personaje de ficción? Según el estudio de Landor, Obama sería James Bond y McCain, un nuevo Jack Bauer (protagonista se la serie de televisión americana “24”).

WHARTON Mentor I Noviembre I 2008

McDonald's Inicia una revolución

en su Packaging

MARKETINGNEWS

M

cDonald's va a renovar el diseño de su packaging en 118 países y 56 idiomas en lo que su directora de marketing global, Mary Dillon, ha denominado "la mayor iniciativa de packaging en la historia de la marca", según informa Advertising Age. La nueva imagen pone mayor énfasis en el producto y menos en el eslogan "I'm lovin' it".

En un encuentro con periodistas, Dillon afirmó que McDonald's está "poniendo énfasis en la comida: "Cada nuevo envase se centra en el producto que lleva en su interior, con imágenes y un lema para cada uno de ellos. Por ejemplo en el del Big Mac, pone “Sólo hay uno”.

Las bolsas llevan fotos de patatas, lechugas, harina, huevos e incluso maquinaria de granja para subrayar que los ingredientes son frescos y de calidad. Según Pierre Woreczek, responsable de la marca y de la estrategia de marketing en Europa, se trata de un paso para “modernizar la identidad de la marca usando el packaging como insignia de valor."

Los expertos estiman el coste en cientos de millones, aunque Dillon declinó dar cifras. La agencia británica Boxer se encargará del diseño, que será rico en colores y gráficos. El nuevo packaging llegará este mes a Irlanda, Gran Bretaña y Estados Unidos. En el resto de mercados se irá implementando hasta finales de 2010.

El rediseño "es bastante innovador para la categoría" afirma en este medio Ron Romanik, editor de la revista Package Design. "No he visto nada igual en la categoría de la comida rápida."

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La manzana que hizo historia Una empresa alabada por su innovación, con un verdadero culto de sus usuarios. Ha tenido grandes éxitos y nos ha enseñado con sus fracasos. Hoy lidera el negocio de la música digital y sigue sorprendiendo con la innovación en la telefonía celular.

TIEMPO DE LECTURA 10.5´

HISTORIA

Mentor I N Oo c tvui ebm r eb Ir e 2 0I 02 80 0 8

Hablar de Apple computers nos remonta al inicio de la computadora personal, nos hace ver como una empresa ha sido líder en equipo destinado a aplicaciones de desarrollo gráfico y con gran auge en el campo de la producción de Video. Y finalmente, es hablar de una empresa que ha revolucionado a la industria musical con su popular iPod rompiendo paradigmas y sorprendiendo en cada conferencia en la que Steve Jobs se hace presente.

M eM n teonrt IoN r o I O v icetm ubre I 2008

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de que la familia de Jobs se mudó a Los Altos, Woz lo conoció un poco más a través de un amigo en común, justo antes de que Jobs cumpliera los catorce años. Aunque compartían su interés por los ordenadores, diferían en su forma de ser. Woz era una persona que llevaba sus ideas a la práctica, en cambio Jobs parecía ver a la electrónica como un medio para llegar a un fin. Como diría Woz, "ganar no me resulta tan importante como correr detrás de la pelota" refiriéndose al tenis. Woz, no tenía ambición y Jobs no tenía otra cosa en su cabeza que ella.

STEVE STEVE S

wo JO zn

BS iak Mentor I Noviembre I 2008

teve Wozniak nacido en 1950, era totalmente diferente a los chicos de su edad y le gustaba la electrónica. A los trece años obtuvo un premio científico por construir su propia máquina de restar y sumar, con transistores que le regaló un ingeniero de Fairchild, "Llegué a interesarme en la electrónica gracias a él", diría mas tarde el "Woz". En 1968, a la temprana edad de dieciocho años, se dirigió a un colegio en Colorado, finalmente se trasladó a California, para seguir en la Universidad de Berkeley, de Ingeniería y Ciencias de la Computación.

Wosniak conoció a Steve Jobs quien era cinco años menor que él; Jobs se había criado en Mountain View, y sus padres adoptivos, no conocían muy bien sobre la alta tecnología. Después

Jobs tomo un trabajo en Atari, mientras que Wozniak había tomado una licencia en Berkeley para ir a trabajar a Hewlett-Packard, en el diseño de calculadoras. Atari era una nueva empresa en Sunnyvale que fabricaba videojuegos. Jobs fue reclutado por Atari, simplemente porque se presentó un día por allí.

Al Alcorn el cofundador de Atari diría, "El director de personal me viene a ver y me dice, que tenía un hippie que parecía haber venido de las montañas, el tipo me pregunta…–¿Llamo a la policía?–". Alcorn quedó intrigado y optó por reclutarlo.

Mientras que asistía a una exposición de ordenadores en San Francisco, Wozniak descubrió una pequeña firma fabricante de semiconductores que estaba vendiendo microprocesadores a $20. No era un chip de Intel pero la 6205 de MOS Technology, era más que suficiente para lo que tenía en mente. Al fin construyó un ordenador, aunque no estaba totalmente ensamblado. A pesar de su aspecto de producto sin terminar, proponía una mejora sobre la Altair, ya que utilizaba menos componentes. De esta manera Woz, asombró a sus amigos en el Homebrew Club.

Pero como era de esperar en esta historia, a Woz solamente le gustaba eso, no contaba con el espíritu de 'ambición' que sí tenía Jobs, que

vio este 'asombro' de otra manera, si un par de aficionados quedaban asombrados, ¿qué podría pasar con un mercado más grande? Jobs comprendió intuitivamente el significado de lo que Gordón Moore había reconocido una década atrás: debido a la miniaturización, los chips se harían más baratos y quedarían necesariamente al alcance de todo el mundo.

Jobs pensó: ¿Qué pasaría si Wozniak pudiese ser persuadido a fabricar su ordenador en grandes cantidades? continuaría siendo Woz el ingeniero, y Jobs el vendedor. Corrían los comienzos de 1976, Jobs tenía veintiún años y Woz veintiséis.

Ambos consideraban la idea de comenzar una empresa: Woz vendió su calculadora HP-65 y Jobs, su ómnibus VW. El logotipo original de Apple era poco imaginativo, mostrando a alguien debajo de un manzano, pero la empresa salió con la amigable manzana del arco iris, que ha permanecido como la marca mas conocida en el universo de la computación.

1976, Apple I La primera máquina de Apple denominada “Apple I” se vendió por 666,66 dólares. La Apple I se podía obtener en negocios informáticos o por correo. La empresa distribuidora estaba establecida en el garage de Jobs en 2066 Crist Drive de Los Altos. Woz y Jobs vendieron una cifra de 175 unidades. Pero la propuesta no le intereso a Hewlett-Packard ni a la empresa Atari quienes se negaron a respaldar a Apple tampoco lo estuvo Intel.

Cuando Jobs visitó a Moore, éste descalificó a su máquina diciendo simplemente que era otro dispositivo dónde albergar un semiconductor. Ni tampoco la eminencia gris del valle, Bob Noyce tuvo el interés por respaldar a la Apple I. A lo largo de la última mitad de 1976 Wozniak estuvo preparando una computadora con mejoras técnicas. La nueva propuesta era la “Apple II” con sólo cinco kilogramos y medio de peso, teclado, diseño más elegante, fuente de alimentación y un disco flexible para almacenar los datos. La máquina se vendía totalmente ensamblada, con un estuche de color crema, que tenía el logotipo Apple II, en su parte superior.

Jobs estableció el precio de la “Apple II” en 1.298 dólares, aunque la “Apple II” estaba en su proceso de terminación, Mentor I Noviembre I 2008

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Jobs salió a buscar inversionistas, seguro de sí mismo sabía que su falta de recursos y de experiencia se interponía a su intención de crear una empresa real. Dos de sus primeros empleados fueron estudiantes de escuela secundaria.

Refuerzos Jobs reclutó a Regis McKeena, que en ése momento representaba a Intel y era considerado uno de los agentes publicitarios más famosos del valle. Al principio no quiso, pero Jobs siguió insistiendo y logró convencer a Regis, quien respondió con el logotipo de Apple tal como lo conocemos hoy, con el mordisco incluido y con colores del arco iris.

McKenna y Alcorn de Atari le presentaron a Jobs y a Don Mentor I Noviembre I 2008

Emprendedor 5 Historia 33 Valentine, un capitalista de riesgo que rechazó la oferta de invertir en Apple y éste lo derivó a Mike Markkula. Éste aportó $91 mil y a cambio de un tercio de la compañía, escribió los primeros programas Apple I para la “Apple II”.

Con un adulto presente en la Apple II empresa Apple fue legitimada, en 1977.

Se convirtió formalmente en una corporación y se mudó del garage de Jobs a una pequeña oficina de Cupertino. Jobs se retiró de Atari y Woz de HP, resignados a tener que ganarse la vida fabricando y vendiendo ordenadores.

1978, la Apple II A comienzos de 1978 y a un año de haber sido declarada como corporación, Apple ya estaba generando ganancias. La empresa obtuvo más de $2 millones y Markkula, siguió buscando inversionistas. Las ventas se duplicaron y quintuplicaron al año siguiente. Apple ingresó en la revista Fortune 500, y Jobs lo declararon como la persona más joven en llegar a millonario en la lista Fortune 400. El proyecto que Steve Wozniak había diseñado, vendió más de 300.000 unidades para fines de 1981, (cinco millones a lo largo de diecisiete años).

Con la potencia de la ENIAC, la

Apple II se vendía por sólo 1,298 dólares. Durante una década Apple solamente alcanzó los 1,000 millones de dólares, una proeza que Xerox había logrado luego de haber lanzado su primera fotocopiadora en 1959.

IBM y su PC Luego de que IBM sacase a la luz su IBM PC, hubo una confusión en el mercado, la pregunta era ¿qué pretendía IBM con esto?, obviamente introducirse en el mercado de las microcomputadoras. "El ingreso de IBM acabó con cualquier duda respecto a que la informática personal constituyera un negocio serio", decía un aviso publicado en esa época en The New York Times, no obstante, Jobs debía responder y lo hizo. "Bienvenida IBM, en serio". Expresaba un aviso colocado por Jobs, en The Wall Street Journal.

Apple tuvo su propio aviso destacado, durante el super bowl de 1984, con una duración de sesenta segundos, se pasó una sola vez por la televisión nacional, y fue considerado uno de los avisos publicitarios más efectivos que jamás se haya difundido.

El escenario constaba de gente vestida de gris y cabeza calva en un gran salón, que escuchaban con indiferencia a su líder, que aparecía proyectado en una pantalla gigante. Una mujer vestida de los colores del arco iris, ingresaba bruscamente con un martillo antisistema, y se lo arrojaba al líder rompiendo la pantalla, y los trabajadores eran liberados, y de repente…Pantalla negra y una frase con un sonido que decía: "El próximo 24 de enero Apple introducirá su

Macintosh, y usted comprenderá porqué 1984, no va a ser como 1984".

Ello llevaba a suposiciones, de que el líder era IBM, y Apple representaba el individualismo, así como también Apple, dejaba saber a todo el mundo de que estaba realmente comprometida con la industria de la computación y no era un mero fabricante de cajas registradoras.

La Macintosh La Macintosh, se vendió a 2,495 dólares, fue el punto emocional más alto de la empresa.

Elegante y amigable, la Mac tenía mas potencia que la Apple I y II. Si tenemos que destacar algo de la Mac fue que introdujo la GUI, Interfaz Gráfica de Usuario.

La Mac fue una computadora adelantada a su época y ese error de Jobs, le costó caro. A quién se le pudiese ocurrir que las computadoras debían ser fáciles de usar. Como todo en este mundo, tiene que tener su tiempo de adaptación y la Mac no lo tuvo. La Norteamérica corporativa, así como negocios, empresas, multinacionales, etc. Eligieron al IBM PC, no solamente por ser de IBM, sino también porque era feo y lento, tenía el aspecto, y actuaba de la manera como se suponía que debía actuar un ordenador.

Steve Wozniak deja Apple En 1981, había chocado su pequeño avión practicando aterrizaje en el aeropuerto local y necesitó cinco semanas para recuperarse de la

amnesia. Luego de eso se dio cuenta que tenía una vida por delante después de Apple. Luego de las súplicas de Jobs para que se quedara, Woz regresó a Berkeley, para obtener finalmente su diploma como una cuestión de orgullo. Nunca más formó parte de algún equipo de ingeniería de Apple, aún guardando su placa de Empleado N°1. Steve Wozniak siempre había amado a Apple, pero con el tiempo llegó a tener más acciones de Microsoft.

Era 1983 y Markkula junto con Jobs habían recurrido a un excelente profesional de marketing para que dirigiera la compañía. Su nombre, John Sculley, un ejecutivo de primer nivel de Pepsi. Jobs se dio cuenta que a los veintiocho años de edad, no tenía el temperamento para dirigir a Apple hacia Wall Street, y decidió consultar con Markkula, por una posible contratación.

Sculley así como Markkula, decidieron un tiempo después que Steve Jobs, dejara Apple. El precio de las acciones de Apple, había bajado de sesenta y cinco dólares al lanzamiento de la Macintosh, a solamente veinte en la primavera de 1985.

El porqué del dominio de IBM En los doce años que siguieron, con Jobs en el exilio, Apple siguió adelante, desempeñándose bastante bien en una era dominada por IBM y sus "clones". Estas computadoras no eran para nada especiales. A cambio del hardware de la Apple, la IBM PC tenía una arquitectura abierta, o sea que su forma de operar se podía copiar y cualquiera que sepa de computadoras podía hacer una sin que IBM lo obligara a pagar por derechos. ¿Porque? Debido a que IBM no tenía ese "sistema operativo", el privilegio lo poseía Microsoft. De la misma manera que el microprocesador es el cerebro de la máquina, el sistema operativo es como un sistema nervioso central. Haciendo que se encendiese y apagase, organizando archivos, exhibiendo comandos en la pantalla del monitor, etc. Todo lo que IBM Mentor I Noviembre I 2008

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realmente proveía era el "paquete". Dada la arquitectura abierta de IBM, empresas importantes comenzaron a fabricar la suya, una de ellas, muy conocida Compaq.

IBM tenía razón, en que esto permitía a su máquina establecer un estándar para la industria, lo cual tenía ventajas, una de ellas, era asegurarle a IBM el desempeño de un papel central en la determinación de las percepciones del mercado y las prestaciones de la siguiente generación de equipos. Apple no pudo llegar a eso, no solamente se disipó su participación en el mercado, al rehusarse a bajar los precios de la Mac, tampoco licenció el sistema operativo propio de la Mac a otras empresas a cambio de la percepción de derechos. Si uno quería una máquina Apple, tenía que comprársela a Apple.

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En 1993 con una fuerte caída en la rentabilidad de Apple, Sculley se vio obligado a renunciar. Siendo reemplazado por Michael 'Diesel' Spindler.

Spindler se mantuvo hasta 1996, luego de su renuncia, Gil Amelio pasó a ser el CEO. A fines de 1996 Apple mantenía pérdidas de miles de millones, moral baja y una participación en el mercado del 3 ó 4 por ciento. En una tapa que publicó el Bussiness Week, aparecía "La caída de un icono norteamericano". Mucho tiempo había transcurrido desde los días en el garage de Jobs.

Enfrentado a la crisis de Apple, Amelio emprendió acciones encaminadas a lograr que la posición financiera de la empresa le permitiese, por lo menos, tener algún futuro. A fines de 1996 tuvo la brillante idea de volver al pasado y de traer de nuevo a

alguien llamado Steve Jobs.

En el verano de 1997, el que salió por las puertas giratorias de la entrada de Apple, fue Amelio. En el tiempo transcurrido desde entonces, ha dispuesto un cambio radical de objetivos para la empresa tratando de mantener su rentabilidad positiva a través de un año. El corazón de la nueva Apple era el iMac. Un ordenador y monitor integrados, de aspecto muy adelantado a ésta época. El iMac venía de colores translúcidos y turquesa. Sus líneas curvas hacia que la Mac de 1984 pareciese chatarra y fuera de siglo. El precio era de 1,299.00 dólares tratándose de una Apple, era barato.

A principios de 1999, debido a fuertes ventas del iMac, que ya venía con nuevos colores, la participación en el mercado de Apple, llegó al 10 por ciento y el

precio de sus acciones llegó al nivel más alto en muchos años.

Tras haber logrado reflotar Apple, Jobs podía haber sido perdonado por regodearse. Alentado por sus empleados, en un balcón dentro de Apple, gritó "Aún tenemos un alma".

Luego de todo esto nos encontramos con una nueva generación de dispositivos y nuevas propuestas creadas por Apple: iMac Es el nombre de la línea de ordenadores de Apple Computer diseñados por Jonathan Ive dirigida al mercado doméstico.

Estos ordenadores tienen en común la integración del monitor con la CPU y un diseño fresco e innovador, además de otros detalles como la ausencia de disquetera y la presencia de puertos USB y Firewire (este

último a partir del iMac G3 DV 350). iPod El iPod es un reproductor de música digital con disco duro o memoria flash, creado por Apple Computer. Puede reproducir archivos MP3, WAV, AAC/M4A, AIFF y Apple Lossless. La capacidad del disco duro es de hasta 60 GB (hasta 15.000 canciones, 25.000 fotos, 150 horas de vídeo y soporte para Podcasting en el Modelo 5G).

Hasta ahora se han desarrollado cinco versiones del iPod original, la edición especial U2 (que es negro, incluye grabado láser de los integrantes del grupo, merchandising oficial y pantalla a color), el iPod mini de 4 GB y 6 GB, el iPod nano (blanco y negro, pantalla a color, memoria flash de 2 GB y 4 GB) y el iPod shuffle (blanco, sin pantalla, memoria flash de 512 MB o 1 GB).

El iphone El teléfono que revoluciono la industria de los celulares fue presentado por primera vez el 9 de enero de 2007 dentro de la Macworld y desde ahí a sido el referente de la industria celular al negociar su distribución por Cingular ( AT &T). ¿Qué depara para el futuro de Apple?

Los rumores para esta empresa están en cada esquina. Apple ha logrado reinventarse y ser un icono en el mundo de la computación.

Apple se ha posicionado como una empresa con computadoras de gran diseño y gran potencia para diseñadores y productores de video. Sin embargo, se espera que en los próximos años, Apple busque recuperar a los usuarios de escritorio con modelos más económicos de sus computadoras.

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40 Análisis

Análisis 41 Partner

Business School Universidad de Navarra

Innovar en la empresa, TIEMPO DE LECTURA 6.0´

GESTIÓN

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responsabilidad prioritaria de la alta dirección Mentor I Noviembre I 2008

42 Análisis

Si usted es directivo, empresario o gestor, probablemente deseará que su empresa o institución tenga impacto en el mercado de forma regular, sea rápida en aprovechar las oportunidades del mercado o aporte soluciones creativas a antiguos o nuevos problemas. Todas estas características tienen que ver con la capacidad de innovar, o sea, con la capacidad de introducir nuevas ideas que añadan valor a los clientes, a la sociedad y a la misma empresa. Y para que ésta sea efectiva, se debe llevar a cabo de forma continua y en amplios ámbitos de gestión que se refuercen mutuamente.

Análisis 43

E

n su articulo "Posada en marxa d'una direcció d'innovació a l'empresa: full de ruta cap a una cultura plenament innovadora" el profesor de Dirección Estratégica y responsable de programas de formación para directivos sobre innovación del IESE, Joaquim Vilà, expone y analiza tres puntos clave para progresar hacia una cultura innovadora: incorporar progresivamente nuevos valores, principios y prácticas específicas para fomentar la innovación; innovar con método, mediante un procedimiento ordenado que permita llevar a cabo temas de alta relevancia para la empresa; y, finalmente, desarrollar unas prácticas de organización para innovar, que fomenten principios propios de innovación y que deberán ser diferentes de los que guían la operativa diaria.

Un cambio cultural Para el profesor Vilà innovar comporta "un salto cualitativo en relación a lo que se ha hecho en el pasado". De poco nos sirve como guía para innovar usar como referencia la experiencia en trayectorias profesionales convencionales. Por ello el primer paso hacia la innovación consiste

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en superar los frenos al cambio de la cultura en la empresa, es decir, cambiar las creencias y valores de la gente sobre lo que está permitido hacer en nuestra empresa.

Ante la dificultad de cambiar el "chip mental" de muchos directivos opinan que lo mejor es reemplazar a las personas reticentes y colocar nuevas favorables al cambio. Para Vilà, el reto de un buen directivo debe centrarse en crear las condiciones para conseguir los resultados deseados contando con las personas de que se dispone.

Según el autor, la clave se halla en cambiar la manera cómo dirigimos, poniendo en marcha nuevas prácticas de dirección que favorezcan el comportamiento innovador que se persigue.

El segundo paso es institucionalizar, hacer que las prácticas de nuestras empresas perduren más allá de las personas que las han impulsado e instaurado, que da a la empresa la misma solidez en innovación que ésta tiene en el día a día. Para ello, Vilà sugiere "no confiar en un fichaje espectacular" sino en implantar un conjunto de prácticas directivas específicas. Para

desarrollar de manera firme y constante la capacidad de innovar, esto es, institucionalizar una dirección de la innovación.

En este sentido, Vilà señala que para construir una cultura innovadora es necesario cambiar las prácticas de dirección en dos sentidos. Por un lado, es necesario movilizar al personal a favor de un programa de cambio. Esto no es fácil, explica, porque supone dejar su área de confort para entrar en ámbitos desconocidos.

Por otro, el proceso de innovación deberá guiarse por elementos formales que aseguren la consecución de resultados. Algunos de estos pueden ser: generar una cartera de proyectos e iniciativas como reflejo de la contribución de diferentes ámbitos de gestión en las áreas clave de resultado de la empresa; implantar una sistemática propia, a la medida de las necesidades y aspiraciones de la empresa, que dé continuidad al proceso a lo largo del tiempo, cambiar los valores, etc.

En opinión del autor, el éxito de un cambio cultural depende de la contribución continuada y creciente de agentes activos favorables a la innovación, como los miembros de los equipos de proyectos de dirección, gente con ideas e iniciativa, etc. Para

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44 Análisis

Análisis 45

Documento original: Posada en marxa d´una direcció d´innovació a l´empresa: full de ruta cap a una cultura plenament innovadora 2008

Joaquim Vilá ello la dirección debe sostenerse en cuatro pilares básicos: Elevar los niveles de ambición, sin los cuales no hay innovación. Si la empresa es conformista con sus resultados, no verá la necesidad de cambiar. Los directivos y el de personas tenderán a ser pasivos y a reforzar lo que les ha llevado al éxito. Los agentes activos se sentirán sin fuerza para cuestionar, revisar e innovar los procesos y esquemas de gestión.

Confiar en los agentes que participan activamente en la innovación. Los directivos no sólo deben apostar por los miembros de los equipos de innovación y personal con iniciativa sino que además deben reforzar su confianza mediante valores, principios y prácticas dirigidos a toda la organización.

Ofrecer un apoyo firme. Éste es imprescindible para superar la resistencia de las personas contrarias a modificar las relaciones y procesos que la innovación requiere. También será importante para dotar de recursos a la innovación de acuerdo con su relevancia frente a otras alternativas de inversión más urgentes.

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del proyecto.

Mostrar un compromiso firme hacia la innovación. Si la innovación es transformación, la dirección debe apoyar sin reservas los cambios que las nuevas propuestas o ideas comporten. De lo contrario crecerá la incredulidad entre los agentes innovadores.

Para avanzar hacia una cultura plenamente innovadora, es imprescindible contar con un procedimiento de dirección. Según Vilà, "conviene definir unas directrices claras que guíen la innovación". Sin ellas, afirma "la creatividad creará confusión".

Las directrices sirven de punto de partida para la generación de ideas creativas (prioridades de la empresa, impactos del mercado, medidas de choque ante la crisis, etc.). Se generan las ideas y después se seleccionan en base a diferentes criterios de diversa índole. Finalmente hay que centrarse en la gestión de proyectos e iniciativas de innovación, en los que se incluyen tanto aspectos formales de definición y planificación de los proyectos, como aspectos de organización y dirección para un desarrollo adecuado que llegue al mercado y en definitiva, al cierre

Elementos clave de una organización para innovar La innovación es también una cuestión de cambio de perspectiva. El autor indica que para innovar es necesario organizar el trabajo de forma distinta y subraya cuatro aspectos básicos a considerar: La creación de un comité de innovación como principal órgano de gobierno y dirección de todo el proceso de la empresa, con una amplia representación de altos directivos. El comité tiene un papel principal en aprobación de la cartera de proyectos e iniciativas, asignación de recursos y se sitúa como principal protector y responsable de la innovación, procurando que se modifiquen los procesos básicos y sistemas de gestión para que ésta pueda prosperar. Sin el comité, la innovación decae progresivamente frente a potentes enemigos como la presión del día a día, la urgencia, luchas políticas, etc.

La creación de proyectos o iniciativas como unidades operativas para llevar a cabo una tarea concreta de innovación. La

figura del coordinador de proyecto, que busca el apoyo de los miembros de diferentes departamentos que lo compone, está cada vez más extendida.

Cuanto más complejo es el proyecto, más necesarios son altos niveles de coordinación. Cuando más separado de la operativa diaria y de la cultura vigente sean los requerimientos del proyecto, más autónomo debe ser el equipo.

Professor of Strategic Management del IESE

Ph.D. in Strategic Management, Wharton School, University of Pennsylvania Master in Organization and Strategy, Wharton School, University of Pennsylvania Ingeniero Industrial, Universidad Politécnica de Barcelona

Para dar continuidad a la innovación, también es necesario un reglamento de funcionamiento interno que recoja las reglas del juego y responsabilidades básicas de todas las nuevas responsabilidades para dirigir la innovación.

Poner atención a los criterios que han de guiar la implantación de los cambios organizativos. Un aspecto clave es la alineación de los elementos de apoyo con la organización para innovar. Al final se comprueba que para avanzar hacia una cultura innovadora es preciso que co-existan en paralelo dos sistemas, principios y prácticas de organización: uno que rige las tareas cotidianas y otro, la innovación. ¿Difícil?

Aparentemente sí, pero de sentido común cuando se prueba.

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