FEB 2009

año 3 / edición 31

FEB 09

newsletter de gestión

¿Cuáles son mis puntos fuertes?

31 Febrero 2009 newsletter de gestión

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FACEBOOK EL PODER DE LA RED SOCIAL marktingnews.es

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MCDONALD´S SIGUE APOSTANDO POR LA INVERSIÓN

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RELACIONES PUBLICAS Omar García C. ogarcia@idimagen.com 995241680

Milagros Quivio

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CULTIVANDO PERSONAS ID Imagen - Raúl de Lama

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GATORADE CONCIENTIZA SOBRE LA IMPORTANCIA DE UNA BUENA

2.5´

Miscelánea

Milagros Quivio

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MARKETING DE COLORES

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TALLERES Y SEMINARIOS Adrian Stevt Astevt @idimagen.com 995003310 TRADUCTORA Edith edith@idimagen.com 95241680

¿Cuáles son mis puntos fuertes?

La mayoría de la gente considera que sabe en qué se desempeña mejor. Por lo general, están equivocados. Es más frecuente que sepan en qué fallan; en esto también suelen equivocarse. Sin embargo, una persona sólo puede desempeñarse a partir de su fortaleza. Uno no puede desarrollar su rendimiento basándose en sus puntos débiles, más aún cuando se trata de algo que no sabe hacer.

A lo largo de la historia, las personas han tenido poca necesidad de conocer sus puntos fuertes. Uno nacía en una determinada condición o posición social y se insertaba en una especialidad laboral: el hijo de un campesino también estaba destinado a ser campesino; la hija de un artesano, esposa de un artesano, y así sucesivamente. Pero en la actualidad la gente tiene opciones.

Para saber a dónde pertenecemos, debemos conocer nuestros puntos fuertes.

La única manera de descubrir nuestros puntos fuertes esa través 3.0´

DEL PRINCIPIO DEL PLACER AL CONSUMO DESENGAÑADO Ipsos - Francia / Yves Bardon

é

DIRECTOR DE CUENTAS Julio Huaco Rosas jhuaco@idimagen.com 995241680

DISEÑO Y DIAGRAMACIÓN Ebc eberrospi@idimagen.com

Materibiz / Marcela Seggiaro

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DIRECTOR Enrique Berrospi C. eberrospi@idimagen.com 995003310

DIRECTIVOS ELÁSTICOS

2.5´

Colaborador Directo

COLABORADORES ENERO 2009 MateriaBiz - Argentina Federico Ast - MateriaBiz Ipsos - Francia Yves Bardon - Ipsos IESE - España Marcella Moohan - Iese Id Imagen & Marketing Raúl de Lama Milagros Cerdan Q. * Mentor marktingnews.es

que usted tome una decisión clave o emprenda una acción clave, escriba lo que espera que ocurra. Nueve o doce meses más tarde, compare los resultados reales con las que fueron sus expectativas. Este método lo vengo aplicando desde hace quince o veinte años, y cada vez que lo aplico me sorprendo. El feedback me demostró, por ejemplo y ante mi gran sorpresa, que cuento con una comprensión intuitiva de las personas técnicas, sean ingenieros o contadores o investigadores de mercado. También

Análisis IESE- ESPAÑA :Marcella Moohan

del análisis de nuestras propias experiencias: feedback. Cada vez

me demostró que no tengo demasiado eco entre los generalistas

Business School

5.5´

Peter F. Drucker / Automanagment Mentor, es propiedad de ID Imagen & Marketing Inteligente SAC

T: 995003310

SUSCRIPCION GRATUITA suscripcion@idimagen.com

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El poder de la red Social

TIEMPO DE LECTURA 1.7´

GESTIÓN Mentor I Febrero I 2009

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Ante el cambio repentino por parte de la red social en sus términos y condiciones, los usuarios se manifestaron y lograron revertir la situación. Un traspié que pone de manifiesto lo que pueden lograr las comunidades virtuales con los servicios que utilizan.

L

a red social más grande del mundo, que estimula a sus usuarios a unirse y compartir cosas online, vio como eso se le volvió en su propia contra, al intentar cambiar de caballo a mitad del río e intentar cambiar las condiciones y términos de uso.

Pero la respuesta de los usuarios demuestra que hay un nuevo paradigma en las redes sociales: las condiciones para usar un sitio ya no se imponen, se consensúan.

La intención de arrebatándoles a los usuarios los derechos de los elementos publicados desató la polémica. Pero la reacción de la comunidad virtual fue inmediata, y se hizo escuchar con toda la furia en donde más le iba a doler a Facebook, en su propio sitio. En pocas horas, la empresa dio marcha atrás y reestableció los términos y condiciones utilizados anteriormente.

No es la primera vez, y queda claro que no será la última, en que la acción mancomunada de los usuarios logra hacer dar marcha atrás a las decisiones realizadas por empresas.

Microsoft, a fines de 2007, debió dar marcha atrás en su política antipiratería Mentor I Febrero I 2009

con respecto a Windows Vista. Cuando se lanzó el sistema operativo (y, como siempre, aparecieron casi al mismo tiempo millones de copias en la red), la empresa de Seattle estableció un sistema que no dejaba usar casi ninguna función del sistema operativo instalado en forma ilegal. Ante las quejas de los usuarios, debido a que era casi imposible utilizar las computadoras, Microsoft decidió suavizar su política y establecer el sistema de advertencias y notificaciones constantes para que los usuarios adquieran copias legales.

A comienzos del año pasado, Adobe lanzó una nueva versión del programa Photoshop Express, ideado para editar fotos por Internet en forma gratuita. Pero una de sus cláusulas en las condiciones de servicio establecía que la empresa podía quedarse con las fotos subidas por los usuarios. Ante la avalancha de reclamos, Adobe debió modificar las condiciones de uso.

A veces la opinión de los usuarios son más simples de demostrar: cuando no se compra un determinado producto. O cuando las quejas son tantas que una empresa decide sacar, antes de tiempo, una nueva versión de su producto. Microsoft ya lo sufrió un par de veces, con su desastroso Windows ME de 2000 y con el actual Vista, que ya tiene su sucesor (Windows 7) precalentando en el banco de los suplentes.

En el caso de Facebook, una red social que tiene millones de usuarios en todo el mundo cuya actividad es fundamental para que el sitio funcione, el llamado de atención resulta fundamental para comprender que son los propios usuarios del servicios quienes juntos también pueden tomar decisiones.

Facebook Es un sitio web de redes sociales creado por Mark Zuckerberg. Originalmente era un sitio para estudiantes de la Universidad de Harvard, pero actualmente está abierto a cualquier persona que tenga una cuenta de correo electrónico. Los usuarios pueden participar en una o más redes sociales, en relación con su situación académica, su lugar de trabajo o región geográfica.

Ha recibido mucha atención en la blogosfera y en los medios de comunicación al convertirse en una plataforma sobre la que terceros pueden desarrollar aplicaciones y hacer negocio a partir de la red social.

A pesar de ello, existe la preocupación acerca de su posible modelo de negocio, dado que los resultados en publicidad se han revelado como muy pobres. En noviembre de 2008 ha llegado a tener la mayor cantidad de usuarios registrados en comparación con otros sitios web orientados a estudiantes de nivel superior, teniendo más de 120 millones de usuarios activos en todo el mundo.

Uno de los motivos de la crecida de usuarios es que, a principios de este mismo año, Facebook lanzó su versión en francés, alemán y español para impulsar su expansión fuera de Estados Unidos, ya que sus usuarios se concentran en Estados Unidos, Canadá y Gran Bretaña.

Historia de la empresa El creador de Facebook es Mark Zuckerberg, estudiante de la Universidad de Harvard . La compañía tiene sus oficinas centrales en Palo Alto, California. La idea de crear una comunidad basada en la Web en que la gente compartiera sus gustos y sentimientos no es nueva. Ya David Bohnett, creador de Geocities, la había incubado a fines de los años 1980. Geocities tuvo éxito en los 1990, en 1998 fue el tercer sitio más visto en la Web, pero no logró consolidarse después de que fuera adquirido por Yahoo!.

Facebook compite por abrirse espacio entre empresas de éxito como Google y MySpace, por lo que se enfrenta a grandes desafíos para lograr crecer y desarrollarse. Una de las estrategias de Zuckerberg ha sido abrir la plataforma Facebook a otros desarrolladores.

La fortaleza de Facebook radica en la red social de 130 millones de usuarios que ha creado,1 basada en conexiones de gente real.

Actualmente, se ha puesto en marcha Facebook en español, extendiéndose no sólo a personas de una específica clase social, sino que está abarcando toda una gama social. Casi cualquier persona con conocimientos informáticos básicos puede tener acceso a todo este mundo de comunidades virtuales.

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MCDONALD´S SIGUE APOSTANDO POR LA INVERSIÓN

Por Milagros Cerdan Q.

C

on una inversión de 745 mil dólares, McDonald´s abrió sus puertas en el Mall Aventura Plaza, anunció Tina Noriega Gerente de Operaciones de McDonald´s Perú.

Continuando con el agresivo plan de expansión propuesto porMcDonald"s para este año, ha dirigido su atención a Bellavista – Callao, ampliando su red de restaurantes. Este 4 de febrero se inauguró un nuevo restaurante en el Mall Aventura Plaza, el más importante Centro Comercial de la zona oeste de Lima.

Con un inversión de 745 mil dólares, McDonald"s abrió sus puertas en el Mall Aventura Plaza, así lo anunció Tina Noriega Gerente de Operaciones de McDonald"s Perú. Es el tercer restaurante McDonald"s en el Callao, actualmente opera con más de 1000 empleados a nivel nacional.

"Estamos muy contentos de estar en el Mall Aventura Plaza, hemos cuidado cada detalle para entregar un excelente servicio a nuestros clientes, haciendo su visita placentera. Apostamos por Bellavista por tratarse de un distrito que viene registrando un importante desarrollo económico gracias a su gente y sus autoridades. Invitamos a todos a darse una vuelta por el centro comercial y poder ser parte de la experiencia McDonald"s" señaló Tina Noriega, quién además sostuvo que esta apertura generará nuevos puestos de trabajo.

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Este nuevo establecimiento ofrecerá lo más completo de McDonald"s: el exclusivo servicio de McCafé, un área de juegos, dos centros de postres, lobby y acceso al patio de comida.

McDonald"s Perú cuenta actualmente con 20 restaurantes y 9 McCafé en el Perú. Siguiendo con su plan de expansión están próximos a inaugurar en lo que viene del mes un nuevo restaurante en Plaza San Miguel, nuevos McCafé y Centros de Postre.

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Cultivando personas: ¿qué aporta el trabajador a la productividad de la empresa?

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Perspectiva 13 Un antiguo proverbio chino reza: "Si quieres un año de prosperidad, cultiva granos; si quieres diez años de prosperidad, cultiva árboles; si quieres cien años de prosperidad, cultiva gente". Sabiduría antigua que no pasa de moda...

S

i bien es cierto que, desde siempre, la productividad en el trabajo (entendida como resultado de la relación entre producción y medios empleados) ha quitado el sueño a gerentes y colaboradores comprometidos, esta obsesión alcanzó un rigor verdaderamente científico en la década del '60, cuando empezó a gestarse en Japón una revolución llamada CALIDAD que conquistó paulatinamente los mercados, obligando a las empresas del globo a alinearse o morir.

Edward Yourdon, gurú mundial de las tecnologías de la información, en sus investigaciones para conciliar productividad y automatización de procesos, despejó de manera brillante las variables fundamentales que componen este aspecto, afirmando: "El factor humano es parte crítica del triángulo de la productividad. Las buenas herramientas incrementan la productividad en 30 por ciento, los buenos procesos pueden incrementarla en 50 por ciento; pero las mejores personas son 10 a 20 veces más productivas que el promedio..."

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Así, las buenas herramientas serían los insumos "hard" (duros) que intervienen en toda actividad productiva de bienes y servicios: maquinaria, equipos, materiales, etc.

Los buenos procesos, por su parte, se entienden como los métodos efectivos para lograr los resultados esperados.

Raúl de Lama Docente de la Facultad de Administración, Recursos Humanos y Negocios Internacionales de la Universidad de San Martín de Porres (Perú).

Docente de la Unidad de Posgrado de la Facultad de Ingeniería Industrial y de Sistemas de la Universidad Nacional Mayor de San Marcos (Perú).

Consultor de ID Imagen & Marketing Inteligente

Sin embargo, ¿a qué se refiere Yourdon cuando habla de "buenas personas"?

La respuesta podemos encontrarla en la moderna teoría de las competencias, que define como "persona competente" a quien combina eficazmente conocimientos, habilidades y actitudes respecto de la tarea; dado el hecho de que hay personas que quieren y no pueden hacer las cosas bien por ausencia de conocimientos o habilidades, y existen otras que pueden y no quieren, aun cuando cuenten con estas capacidades.

Esto resulta evidente desde todo punto de vista, pues el factor humano, por su condición y posibilidad de combinar conocimientos, capacidades individuales, destrezas, experiencia e inventiva, es el único que puede poner en movimiento los demás recursos, que sin él permanecen inertes.

En esta misma línea, William Ouchi, con su Teoría Z, desde 1981 nos confirma que la productividad es mucho más un

asunto de administración de personas que de tecnología u otros factores.

Sin embargo, no sólo se trata de contar con buenas personas, sino también de crear las condiciones para que éstas desplieguen todo su potencial.

En nuestros días y en el plano operativo, The Great Place To Work Institute viene revalidando objetivamente, a través de encuestas a colaboradores a nivel mundial, la estrechísima relación existente entre crecimiento económico y la generación de condiciones laborales para que las personas puedan producir en niveles nunca antes vistos.

Lo que se da en el plano de la microeconomía se refleja también en el plano macroeconómico, pues múltiples investigaciones concluyen que existe una evidencia clara de que, tanto el nivel educativo de la población como el esfuerzo inversor en actividades de I+D son determinantes importantes de la tasa de progreso técnico.

Finalmente, la evidencia de campo nos indica que, si bien la inversión en capital humano puede, en ocasiones, ser utilizada por los trabajadores como base de productividad individual; también es cierto que el aumento de capital humano se encuentra directa y positivamente relacionado con el incremento de productividad de la empresa.

Esto justifica de alguna manera que las personas, organizaciones y Estados dediquen una parte importante de su presupuesto en incrementar el nivel educacional, ya que una adecuada combinación del nivel educativo de las personas junto a importante esfuerzo en herramientas y métodos parecen ser los mas importantes determinantes del crecimiento de un país.

El presente articulo ha sido publicado con anterioridad en www.materiabiz.com

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Miscelánea 15

GATORADE CONCIENTIZA SOBRE LA IMPORTANCIA DE UNA BUENA HIDRATACIÓN

Por Milagros Cerdan Q.

Gatorade, la bebida rehidratante más estudiada por la ciencia en todo el mundo, presentó en conferencia de prensa su campaña de verano 2009, basada en el "Sweat Test" o Prueba de Sudoración Comparativa entre deportista profesionales peruanos y deportistas aficionados. Los seleccionados fueron sometidos a las pruebas internacionales de sudoración que permitieron conocer el estado real de su hidratación antes, durante y después del entrenamiento.

Esta prueba, realizada por Gatorade, consistió en la evaluación del nivel y hábitos de hidratación. Antes de iniciar la prueba cada participante fue pesado al igual que la botella de Gatorade que le fue asignada. Luego de terminado el entrenamiento, el participante y su botella fueron nuevamente pesados para determinar cuánto líquido consumieron y cuánto perdieron durante el test que duró 45 minutos. De esta forma se comparó el valor de deshidratación entre los deportista.

"El Test de Sudoración, nos permite brindar efectivas estrategias de hidratación para cada uno de los participante. Se midió cuanta sudoración pierden y se pudo comparar entre deportistas y figuras reconocidas. En general, los atletas no beben lo suficiente para reemplazar el sudor que pierden y por eso, una adecuada estrategia de hidratación posee gran valor potencial para mejorar su rendimiento físico y mental", señaló el Dr. Pedro García, representante del Instituto de Ciencias del Deporte de Gatorade para Latinoamérica.

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Como parte de la campaña y participantes de la prueba de sudoración se encuentran figuras de la talla de Peter López en Tae Know Do; Leao Butrón, futbolista; Inés Melchor, atleta; Jessenia Uceda, capitana del equipo de Voley mayores, Koko Fernández, campeón de Surf, Claudia Rivero, en el Badminton y Julizza Pezo, reconocida nutricionista. Sus contrapartes para la comparación fueron periodistas deportivos como Gonzalo Núñez, Coki Gonzáles y Alexandra del Solar, además de María Pía Copello y Gonzalo Rodríguez Larraín como corredores aficionados.

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Opinión 17

Marketing de colores vendiendo a través del color del producto

Abra un paquete de M&M y cuente los confites.

Descubrirá que un 24 por ciento son azules, 20 por ciento naranjas, 16 por ciento verdes, 14 por ciento marrones, 14 por ciento amarillos y 13 por ciento rojos. Esto no es casualidad sino una decisión consciente de marketing de colores...

TIEMPO DE LECTURA 3.0´ Marcela Seggiaro Consultora Líder de Marketing de Paradigma Sociedad de Soluciones. Licenciada en Economía, Master de Negocios en la Universidad Politécnica de Valencia. Profesora Titular Maestría de Negocios de la Universidad de Belgrano.

Profesora Adjunta de la Universidad de Buenos Aires

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18 Opinión

E

l color no pasa desapercibido en nuestras vidas. Por el contrario, nos provoca las más diversas sensaciones: alegría, malhumor, indiferencia o energía.

Los niños responden a los estímulos de color mucho antes de reconocer el aspecto o forma de los objetos que los rodean.

Los colores también conllevan una gran carga de significado en las distintas sociedades. En la cultura occidental, por ejemplo, el negro suele asociarse con la muerte y el gris, con la tristeza.

Y, desde el punto de vista del marketing, los colores impactan notablemente en nuestras decisiones de compra.

Pero, ¿qué podemos saber de nuestros clientes según su color preferido? ¿Cómo utilizar este conocimiento para diseñar nuestras marcas y productos?

Dime tu color favorito y te diré Mentor I Febrero I 2009

Opinión 19

quién eres Algunas investigaciones en colorimetría (la disciplina que se ocupa de medir los colores) sugieren la existencia de vínculos entre estilos de personalidad y colores preferidos.

Si bien estas relaciones no se registran en todos los casos, pueden ser una buena aproximación para conocer al cliente y tomar mejores decisiones publicitarias y de diseño.

Los clientes que prefieren el rojo son, en general, extrovertidos y dinámicos. Por su relación con la energía, este color es muy adecuado para anunciar automóviles, motocicletas, bebidas energéticas, juegos, deportes y actividades de riesgo.

El rojo también es muy utilizado en publicidad para provocar sentimientos eróticos: labios, uñas, zapatos, vestidos...

Quienes eligen el amarillo, tienden a disfrutar de las

actividades intelectuales. Este color, que también irradia calor e inspiración, es muy utilizado para anunciar novedades u ofertas.

Aquellos que optan por las distintas tonalidades del azul suelen ser tranquilos y mantener buen control de sus emociones.

Este es, además, el color favorito de los niños y jóvenes. Es recomendable para bienes de uso hogareño como pintura de paredes, ropa de cama y cortinas.

ser conservadores, amantes de la elegancia y la discreción. Es típico su uso en museos, galerías o colecciones de fotos online.

De esta forma, las preferencias definen diferentes "clusters" de clientes. El estudio de colorimetría nos permite acercarnos y fortalecer el vínculo de pertenencia con el segmento objetivo deseado.

Algunos ejemplos de estrategias de colores:

Los que eligen el naranja son, en general, joviales. Este es el color de la acción, la efusividad y la generosidad. El naranja cítrico se asocia a la alimentación sana y al estímulo del apetito. Es adecuado para promocionar productos alimenticios y juguetes.

El color es un componente fundamental en el reconocimiento de una marca pues crea emociones y activa la memoria.

Así, veamos algunos ejemplos de empresas que han desarrollado estrategias de marketing de colores.

La preferencia por el violeta manifiesta gustos artísticos y místico-religiosos. Es muy utilizado en la industria del perfume femenino.

1) McDonald's McDonald's se conecta con los niños en los tres colores que mejor reconocen: amarillo, rojo y azul.

Quienes prefieren el negro suelen

Los célebres arcos dorados están

plasmados sobre un fondo rojo.

La vestimenta del payaso Ronald tiene rayas rojas y amarillas. Estos mismos colores dominan en el layout de los locales y contrastan con algunos muebles de las tiendas.

A través de esta cuidadosa elección de los colores, McDonald's pretende estimular los sentidos de los niños de temprana edad.

2) Yahoo!

Algunos especialistas creen que, al menos en los primeros tiempos, el azul del portal de Yahoo fue un acierto, pues es el color preferido por los jóvenes, principales usuarios del servicio.

3) Banco Galicia En ocasiones, la combinación de colores es una solución para una audiencia multisegmentada.

Este es el caso del Banco Galicia de Argentina. Su nuevo logo combina la luminosidad del naranja con la sobriedad del rojo,

vehículo de la historia y el prestigio.

El naranja atrae la atención y estimula el espíritu, proyectando seguridad, calidez, alegría, independencia, acción y motivación. Es el color de la energía y de la competitividad.

El rojo, que ya estaba presente en la marca original, representa la historia del banco, su tradición y respaldo.

En definitiva, los colores actúan como vehículos que nos conectan con la esencia de nuestras necesidades y nos remiten a planos básicos que escapan al uso consciente en la elección del producto.

La composición de los colores, cuando se construye identidad corporativa, se sustenta en las propiedades psicológicas que la cotidianeidad y la naturaleza humana le han asignado a un determinado grupo al que pretendemos conquistar para vender, retener y fidelizar.

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Perspectiva 21

El postulado de que la sociedad de consumo surgió cuando el principio del placer sucedió al principio de necesidad da pie a la evolución de las metodologías de los estudios de marketing, en particular en el ámbito cualitativo.

E

Del Principio Del

PLACER Consumo Desengañado al

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GESTIÓN Mentor I Febrero I 2009

ste esquema resulta positivo tanto para los industriales como para los creadores publicitarios, así como para los institutos de estudios.

El consumidor ha adquirido una actitud de curiosidad benevolente, «gasta» de tal manera que ya no se limita a comprar lo que le será útil, sino aquello que le gusta (tal como analiza, por ejemplo, Georges Bataille1).

El principio del placer queda plasmado en un contrato relativamente directo entre la marca, el medio de comunicación, el emisor del mensaje y el consumidor que compra, ve o vota a favor de aquello que le seduce, lo dice y se expresa con transparencia cuando se le pregunta por sus motivaciones, sus reticencias o sus deseos.

Aplicadas por vez primera en la década de 1970, en pleno auge de la sociedad de consumo, las técnicas proyectivas siguen fundamentándose sobre estas constataciones y lo que ellas implican. Así, es necesario contar con la mediación del discurso proyectivo para conceder plena libertad a la palabra, para esquivar el discurso egocéntrico, sortear el inconsciente y alcanzar los condicionantes profundos que motivan la decisión. De aquí se derivan las técnicas de asociación de ideas, proyecciones, analogías, juegos de rol y anticipación que constituyen los instrumentos del trabajo cualitativo para superar los límites de la racionalización y de la autojusti?cación.

Sin embargo, en todos los casos la calidad de las técnicas proyectivas viene determinada por la calidad del contrato (la predisposición a decir la verdad) que vincula al consumidor y al emisor del discurso (marca, medio de comunicación, político, etc.).

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Las relaciones con el consumo se han radicalizado Sería conveniente aclarar, en primer lugar, si este contrato es duradero y constante. En realidad, es el resultado de una primera experiencia, ideal, con la sociedad de consumo que, aun así, evoluciona rápidamente en función de un conjunto de factores susceptibles de enturbiar el principio del placer: El deseo de marcar la diferencia, los comportamientos cada vez más individualizados y desestructurados, que fomentan las marcas que se dedican exclusivamente a «micronichos».

Una relación menos inocente con la publicidad, que se convierte en una especie de «mal necesario»2: tras la seducción del espectáculo, el consumidor se ha autoeducado y decodi?ca con mayor rapidez los mensajes.

La generalización de los estudios de mercado: el consumidor sabe que le observan, se siente acosado y se convierte con el tiempo en un experto del escapismo.

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Perspectiva 23

La divulgación de las estrategias de las marcas, la posibilidad de visitar la trastienda del marketing o de la política, con lo que el consumidor comprende que es un blanco.Todo ello le incita a buscar la manera de «engañar al enemigo».

Desde este punto de vista, en Francia se constata una tercera postura; después del puro placer de consumir, después de un sentimiento de rutina en cuanto a la oferta y a la publicidad, las relaciones con el consumo se han radicalizado: el público está desengañado, es presa de la incertidumbre y no es leal, lo cual tiene sus repercusiones sobre los estudios de marketing.

Esta tercera postura, actualmente vigente en Francia, es una estructura en tres tiempos que puede extrapolarse a la esfera internacional.

Tras la dinámica del gasto, ha llegado el momento de la contención, de ahorrar en todos los ámbitos (dinero, información, espontaneidad), de entablar negociaciones o cebos que atribuyan opacidad a ese

contrato.

A pesar de que no todos compartan el lema no logo3, a pesar de que los movimientos contrarios al anuncio publicitario sigan siendo marginales, la postura del consumidor ha cambiado: la trazabilidad, la moralización y el principio de precaución han endurecido su relación con las marcas y con los discursos. Ha dejado de sentirse culpable. Hace zapping con las marcas igual como lo hace con los canales de televisión, por lo cual se convierte, ante todo, en un cliente de ofertas y toma la posición de un electrón libre dispuesto a aprovechar la mejor de ellas.

Los estudios cualitativos tienen que adaptarse La pregunta obligada es desde qué ángulo abordar esta falta de lealtad cuando son tres los factores que intervienen. La vuelta del principio de realidad, ligado a un contexto económico desfavorable y al pesimismo imperante; el hecho de refugiarse en lo políticamente correcto, que puede desembocar en fenómenos

de autocensura y a una esquizofrenia entre discurso público y acto real (en este sentido, el duelo Chirac/Le Pen de abril 2001 fue emblemático en Francia); el hecho de recompensar la pantomima, que incentivan principalmente los programas de telerealidad, donde prima el juego de influencias de un señor o de una señora hijos de buen vecino que ganan un concurso porque se han dejado manipular mejor que los demás.

Hoy en día, es necesario que los estudios cualitativos se adapten a esta tercera etapa: la del consumidor desengañado. Se trata de un personaje polifacético que cada vez cree menos en las marcas y que tiende a disimular o a manipular ofreciendo al «encuestador» un mensaje destinado, en realidad, a la propia marca.

Es un estratega que ha hecho suyo el discurso en imágenes, el cual ya casi ha dejado de ser accesorio para constituirse en código de pleno derecho (véase, en este sentido, el lenguaje realidad-televisión): la representación imaginaria se ha convertido en un modo de expresión generalizado que todo el mundo ha hecho suyo.

Yves Bardon es asesor de estudios cualitativos para Ipsos. En 1997 fundó el gabinete Essentiel ESM, del que está al frente todavía hoy y que está especializado en estudios de marca con un valor añadido estratégico. Antiguo alumno de la École Normale Supérieure, está al cargo del curso magistral de marketing de Sciences Po (París).

1 Georges Bataille. La notion de dépense, Editions de Minuit, 1967 2 Proyecto Ipsos Australie. Publicidad y Sociedad, los Franceses y la Publicidad, Noviembre de 2004.

3 Naomi Klein, No Logo, Editions Actes Sud. Junio de 2001

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Perspectiva 25

S

tarbucks, apuesta por la inversión.

Con su expansión, Starbucks apuesta por el crecimiento de la industria del café en nuestro país, así como por el desarrollo de cada una de las comunidades en donde opera.

Starbucks Coffee es una empresa comprometida con el crecimiento del Perú, y sigue apostando por contribuir con su desarrollo desde su posición. Por ello ahora inaugura su nueva tienda número 25 ubicada en Bellavista Callao, en el interior del Centro Comercial Aventura Plaza.

"Esta inauguración representa un gran paso para nosotros, luego de cinco años de compartir nuestra pasión por el café inauguramos nuestra tienda Nº 25 con la misma calidad y servicio que nos caracteriza", manifestó Javier Bustamante Gerente General de Starbucks Perú.

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El nuevo local de Starbucks, atenderá en un horario prolongado de 10:00 am a 10:00 p.m. La tienda cuenta con cerca de 20 colaboradores o partners que les proporcionarán a sus clientes la mejor atención y servicios innovadores en un ambiente confortable.

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26 Análisis

Análisis 27

Directivos

Marcella Moohan

Partner

Elásticos

Business School Universidad de Navarra

C

uentan que una institución financiera se enorgullecía al contar que en sus instalaciones disponía de peluquería, lavandería y gimnasio. Así nos aseguramos –argumentaban– de que nuestra fuerza de ventas tiene buen aspecto. Además, si se pueden cortar el pelo en la oficina, no es necesario que se escapen a la hora de comer. En pocas palabras: si una empresa responde a todas las necesidades de su personal, conseguirá que no tengan qué salir del edificio.

El año pasado, el departamento de dirección de personas en las organizaciones del IESE preguntó a la promoción del MBA 03 qué valoraban más en su futuro empleo. Más del 70% de los MBA contestaron que, junto al desafío intelectual, su prioridad era el equilibrio entre trabajo y vida privada. Todo indica que el “intangible” más valorado por directivos es algo que muchos jefes son remisos a entregarles: un sano equilibrio entre la jornada de trabajo y la vida fuera de la oficina.

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Algunas empresas desearían contar con un directivo disponible 24 horas al día, siete días a la semana, un directivo comprometido, que se deje la piel por cumplir con los plazos, un directivo encantado de levantarse a las cuatro de la mañana para llegar a un desayuno de trabajo en Munich a las ocho.

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28 Análisis

Lo que la empresa ignora es que esta tensión no puede extenderse en el tiempo indefinidamente sin consecuencias. Si el trabajo invade la escena personal de forma constante, la productividad del directivo se reduce. Si la jornada de trabajo se prolonga repetidamente hasta la noche, las personas normalmente se vuelven irritables y menos comprensivas con los intereses corporativos. En el contexto familiar, si esta situación no se remedia, al cónyuge cada vez le es más difícil entender por qué él o ella pasan tanto tiempo en el trabajo y, normalmente, el apoyo incondicional se acaba convirtiendo en incomprensión, frialdad y distanciamiento.

Si el directivo no reconoce esta situación, o prefiere no enfrentarse a ella para encontrar una salida, continuará acumulando problemas. «Cuando el ejecutivo deja que el trabajo invada sin condiciones el ámbito familiar, no Mentor I Febrero I 2009

Análisis 29

existe un buen encaje y se producen fricciones», subraya el profesor Steven Poelmans. Si la empresa adquiere el compromiso de promover una cultura que permita a todos los empleados, también los directivos, encontrar un equilibrio entre el trabajo y la vida privada conseguirá que su plantilla se llene de mejores personas y mejores directivos: «Las empresas que reconozcan y afronten esta paradoja conseguirán una ventaja competitiva en el mercado: capacidad para atraer y retener talento », explica Poelmans.

aportar y enseñar en el mundo laboral dominado por el hombre», asegura. La profesora Chinchilla subraya que algunas empresas han respondido, ofreciendo horarios flexibles o unas jornadas de trabajo más cortas: «Prefieren tenerlas seis horas que ninguna».

La solución está, según los profesores Chinchilla y Poelmans, en que los directivos apliquen las capacidades de gestión que utilizan en la empresa para solucionar los conflictos entre trabajo y vida privada. En definitiva, se trata de gestionar del trabajo en equipo.

Esta situación es quizás todavía más compleja para las directivas.

La profesora Nuria Chinchilla coautora del libro «La ambición femenina: cómo reconciliar trabajo y familia», advierte que las empresas que dejen de reconocer y responder a las necesidades de sus directivas saldrán perdiendo.

«La mujer tiene mucho que

Philip Joris Alberdingk Thjim (MBA 89), director general de la empresa de comunicación holandesa Het Financieele Dagblad & BNR Nieuwsradio, asegura: «Para romper esta dinámica es crucial ponerse de acuerdo con el cónyuge. Hay que planificar el tiempo personal y familiar como un equipo, con una idea clara de la estrategia a

plantear que nos adelante el desarrollo de la semana.»

Thjim valora la buena gestión del tiempo como un mecanismo para mantener el control de los acontecimientos. «Si me tengo que llevar trabajo a casa durante el fin de semana, reservo algunas horas el domingo por la tarde y el resto del tiempo lo paso con mi familia».

Sin embargo, para algunos directivos, la situación es más compleja porque trabajan en una empresa en la que resulta culturalmente imposible conciliar familia y trabajo. Conviene recordar que cualquier estrategia personal de reconciliación descansa en una buena elección de la empresa en la que se trabaja.

La experiencia de Lorraine Merghart Ballard (MBA 84), vicepresidenta de ventas de créditos de TD Securities, Nueva York, es positiva. Preguntó a su empresa si, al volver de la baja de maternidad, podría compartir su puesto de trabajo con otra mujer. Se sintió muy afortunada cuando la empresa le respondió que estaba dispuesta a probar.

Merghart Ballard apostó por una “jornada compartida” con una compañera. Durante siete años, han tenido que esforzarse al máximo para conseguir que la transición entre los dos modelos de organización fuera lo más suave posible. El balance es positivo para todos los implicados: la “jornada compartida” ha sido aceptada por los clientes y funciona para la empresa.

La solución: decidir Los profesores Poelmans y Chinchilla creen que el factor más importante para despejar la incógnita en la ecuación trabajo-vida privada es tomar una decisión consciente y mantenerla. «Los problemas surgen y se multiplican si no se toman decisiones. Es preciso que cada persona piense qué papel va a jugar el trabajo y la familia en su vida, y lo defienda», dice Poelmans.

Tom Jones (MBA 96), director de marketing de Pfizer Pharmaceuticals coincide con él: «La primera clave para conseguir el equilibrio es, obviamente, determinar la importancia relativa de la carrera y de la familia. Después hay que establecer límites y comunicarlos tanto a la familia como al entorno laboral».

Muchas empresas están reaccionando a los requerimientos de la opinión pública, desarrollando programas de compatibilización de trabajo y vida privada, pero esta transformación puede tardar en producirse. Generalmente, la mayoría de las iniciativas topan con una creencia fuertemente arraigada que vincula la presencia en la oficina a la promoción profesional. Cuando Procter & Gamble lanzó un programa de trabajo flexible, en 1999, algunos directivos lo aceptaron encantados, mientras otros lo rechazaron: pensaban que disponer de tiempo libre suponía falta de compromiso. El Mentor I Febrero I 2009

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programa fue aceptado mejor en los departamentos predominantemente femeninos que en las unidades de negocio “masculinas”.

El profesor Poelmans ha identificado cuatro esteriotipos para definir las formas en las que los directivos abordan la dialéctica trabajofamilia: los “super-hombre”, los “segmentadores”, los “disponibles” y, por último, los “aquí y ahora”. «Todos los ejecutivos deberían identificarse con algún esteriotipo y adoptar las técnicas de “supervivencia” más útiles », explica Poelmans.

El “super-hombre, la “super-mujer” La primera personalidad es la del “Superhombre” o “Supermujer”. Se caracteriza por rechazar los términos medios. Los componentes de este grupo desean ser líderes empresariales de talla mundial y padres excelentes. La mujer, especialmente, aspira a triunfar en todos los aspectos de su vida: en el consejo de dirección, en casa y en su vida social. «Se puede lograr gracias a una gestión eficiente del tiempo, dedicando suficiente 'tiempo de calidad' a la familia». El talón de Aquiles de las 'Supermujeres' y los 'Superhombres' es la falta de tiempo para sí mismos.

El “segmentador” Un segundo patrón de comportamiento es el “segmentador”. Este ejecutivo preferiría «que le tragase la tierra antes que llevar trabajo a casa», explica la profesora Chinchilla. Los “segmentadores” prefieren proteger a sus familias de los aspectos negativos del trabajo. Sin embargo, olvidan que tampoco comparten los aspectos positivos en el entorno familiar. Evitar compartir con el cónyuge las frustraciones del trabajo puede desanimarnos y hacernos sentir más solos.

El “disponible” La explosión de las nuevas tecnologías, como el correo electrónico, el teléfono móvil, el ordenador portátil y otros avances tecnológicos, han creado una “correa” virtual que mantiene al “disponible” conectado permanentemente al puesto de trabajo, horas después de haber abandonado el edificio. Tom J o n e s , d i re c to r d e m a r ke t i n g d e P f i ze r Pharmaceuticals (MBA 96) confirma que «las Mentor I Febrero I 2009

distracciones, como el correo electrónico y el ordenador portátil, son mucho más frecuentes ahora de lo que eran cuando empecé a mi carrera en 1988». Para Merghart Ballard, en cambio, el e-mail es una herramienta que le permite mantenerse siempre al alcance de la empresa.

«Mientras que, en principio, sólo acudo a la oficina tres días a la semana, gracias al email estoy siempre en contacto».

El profesor Poelmans previene a los 'disponibles' ante la posibilidad de caer en el ”sindrome del mañana”: retrasar constantemente los esfuerzos por cambiar los comportamientos propios, especialmente antes de que sea demasiado tarde. Los estudios indican que este grupo sufre altos niveles de estres y problemas de salud.

Los “hic et nunc”, “aquí y ahora” El último esteriotipo recibe el nombre de “hic et nunc”, término latino que se podría traducir por “aquí y ahora”. Se trata de un directivo que actúa como si accionase un interruptor interno, dependiendo del papel que esté desempeñando en cada momento. El directivo “hic et nunc” puede ser un líder enérgico en los negocios y un padre agradable y cariñoso en casa. A menudo, el comportamiento de los “hic et nunc” es innato a la persona, y pocos son conscientes de su conducta. «Cada tipo de personalidad puede aprender de las otras, pero los “hic et nunc” son los campeones absolutos», asegura el profesor Poelmans.

Conclusión Todos los trucos, estrategias, herramientas y planes se enfrentan a una realidad aplastante: la elasticidad del tiempo es limitada. Es difícil disponer de todo el tiempo que desearíamos para desempeñar todas las tareas como queremos. No hay más remedio que establecer prioridades y escoger. «La clave para encontrar el equilibrio que yo estaba buscando era la reducción de la carga de trabajo y del horario. No se puede hacer lo mismo en la mitad de tiempo», apunta Merghart Ballard La realidad resulta paradójica. El mismo año en el que los MBA del IESE nos sorprendieron valorando tan fuertemente el equilibrio entre trabajo y vida privada, un estudio de Universum Communications reflejaba un dato interesante: los MBA prefieren empresas con altas retribuciones que se caracterizan por defender una cultura altamente agresiva que no tiene en consideración, precisamente, el equilibrio familia-trabajo. El dilema está servido.

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