DIC 2009 by ID Imagen & MArketing Inteligente

DIC 09

a帽o s

a帽o 3 / edici贸n 41

Mentor newsletter de gesti贸n

Contenido La Navidad es por un lado una celebración religiosa; pero es más que nada, la época del año en que dejamos de lado nuestras preocupaciones cotidianas, nuestros problemas de la oficina, el estrés del tránsito, la congestión de las tiendas, las colas en los supermercados y restaurantes y demás hechos sin importancia (al menos en esta fecha),para reavivar nuestro espíritu de solidaridad, de las buenas acciones, de la tolerancia, del perdón , del amor sincero y aprovechar estos días para hacer llegar a nuestros amigos, familiares y conocidos, nuestros mejores deseos, que debieran salir de nuestro corazón.

Felices fiestas estimados amigos de Mentor.

MENTIRAS, Andy Stalman www.marketingnews.es ESPAÑA

LA TERCERA OLA Christian Navarro Rojas PERÚ

EL REAL PLAZA CENTRO CÍVICO INICIO SUS OPERACIONES EN EL CERCADO www.elcomercio.pe 11/12/2009

CÓMO INFLUYE LA VARIEDAD EN LAS ELECCIONES SALUDABLES DEL CONSUMIDOR Wharton www.wharton.upenn.edu USA

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28 Business School Universidad de Navarra

LA RECUPERACIÓN ECONÓMICA PERUANA, EMPEZÓ A CONSOLIDARSE www.andina.com.pe 16/12/2009

PAPÁ NOEL, EN EL 2010 SALDREMOS A LA CONQUISTA DE LA INDIA Y CHINA Federico Ast www.materiabiz.com

DRUCKER, EL ULTIMO HUMANISTA Guido Stein www.iese.edu.es IESE - ESPAÑA

Mª Julia Prats

DISEÑO Y DIAGRAMACIÓN ID Imagen & Marketing Inteligente www.idimagen.com

1:50 Tiempo de lectura

MARKETING

MarketingNews.es Andy Stalman: Director general de Cato Partners Europe.

Mentiras, Existe una patología llamada pseudología fantástica, descrita por primera vez por el psiquiatra suizo Anton Delbrück en 1891, en la que los enfermos construyen de manera sistemática mentiras muy elaboradas. DIC

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Con el tiempo, los falsos recuerdos del pseudólogo llegan a suplantar los verdaderos recuerdos y la mentira pasa a convertirse en una actividad central y persistente en su vida

Con el tiempo, los falsos recuerdos del pseudólogo llegan a suplantar los verdaderos recuerdos y la mentira pasa a convertirse en una actividad central y persistente en su vida. Según los psiquiatras, el pseudólogo busca continuamente la atención de los que le rodean, necesita ser escuchado, y eso le satisface y refuerza el síntoma. Al parecer la pseudología es debida a factores psicopáticos, trastornos de personalidad borderline, narcisista o histriónica. Muy bien. Creo a que a las marcas les sucede justamente eso. Sufren de pseudología fantástica. Son fantásticas pseudólogas. La culpa es nuestra, de los publicitarios. Gracias a la publicidad las marcas llevan años y años inventándose posicionamientos ficticios, tratando de ser lo que no son,

contando historias imposibles, diciendo medias verdades, construyendo ficciones extraordinarias, dramatizando las bondades de sus productos, fingiendo o, por qué no decirlo, mintiendo, tal vez sin mala intención, siempre respetando la legalidad, eso sí, pero mintiendo. Al principio tal vez lo hacían conscientemente, pero ahora ya no saben distinguir la realidad de la ficción. Por eso entran en Facebook y exclaman: “Hola, aquí estoy, soy la chispa de la vida”, o “Eh, chicos, soy yo, la que lava más blanco”, y no advierten que lo que dicen no es más que una afirmación fantasiosa, un cuento, una mentira publicitaria más, y que la gente así lo percibe. Los profesionales del marketing y la publicidad llevamos tanto tiempo jugando a ese juego de transformar pseudorealidades en fantasías que ya no nos damos cuenta cuando mentimos. Llevamos tantos años inventándonos historias, que hemos acabado haciendo de las marcas mentirosas compulsivas, pseudólogas fantásticas. Igual por eso, como afirman los psiquiatras, las marcas necesitan ser constantemente escuchadas, y medir los efectos de sus campañas para comprobar que su público objetivo realmente las

ha escuchado, y eso refuerza su convicción de que han de mentir y han de mentir más. Bonito juego El mundo cambia. Lo real cobra protagonismo. El juego publicitario de la ficción inventada es un bonito juego, que tiene sentido cuando la ficción se encierra en un miniespectáculo de 30 segundos en una pantalla de cine o televisión, pero cuando se traslada a los nuevos entornos sociales la fantasía se convierte en engaño. Lo malo no es que empleemos la ficción, lo malo es que no nos damos cuenta, que nos hemos creído nuestras propias mentiras y ahora, sin ellas, si nos las quitan, ya no somos absolutamente nada. Tal vez en los nuevos tiempos postpublicitarios que se nos avecinan vamos a necesitar no sólo publicitarios que construyan marcas sino también psiquiatras del marketing que ayuden a las marcas enfermas a recobrar su verdadera identidad.

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l principio la mentira del pseudólogo surge consciente y deliberadamente, pero poco a poco, conforme crece el número y la complejidad de las mentiras que se inventa, el sujeto empieza a mezclar y confundir las mentiras con la realidad y llega un punto que se cree sus propias invenciones e incluso acaba construyendo para sí mismo una nueva y falsa identidad.

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3:30 Tiempo de lectura

ACTUALIDAD

La tercera Ola Christian Navarro Rojas: Periodista.

Lima Norte atraviesa por un nuevo 'boom' de formatos comerciales modernos. Con la Panamericana Norte como eje, las inversiones se estiman en más de us$90 millones este año. Pero vendría más. DIC

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o, no se trata del libro futurista de Alvin Toffler, sino algo mu-cho más cercano: la tercera ola de inversiones en complejos comerciales en Lima norte está aquí y viene por más. Por lo pronto, en los proyectos cuya apertura y construcción se iniciaría este año, las cifras no son poca cosa: más de US$90 millones. Nada menos que el 10% de lo que los formatos comerciales modernos invertirían entre este año y el 2010, unos US$900 millones para abrir tiendas y centros comerciales en todo el Perú. A MANERA DE HISTORIA Lima norte no siempre fue mimada por los operadores del comercio minorista moderno. La primera ola de inversiones data de 1997 y 1998, cuando, primero, Hipermercados Metro y, luego, Santa Isabel se ubicaron en Independencia y Los Olivos, respectivamente. Cinco años después, en el 2002, llegó la segunda ola, primero con el Royal Plaza, y un año después con el Megaplaza, un proyecto de US$50 millones y que debe haber sido el más estudiado por los bancos que apoyaron su financiamiento. Pero fue a partir del 2005, cuando el Megaplaza reportaba ventas que superaban las proyecciones más optimistas cada mes, que el potencial de

Lima norte se hizo más evidente. "Al principio, nos veían como un elefante blanco... y eso que éramos más chicos (en espacio) que hoy", reconoce Percy Vigil, gerente general del Megaplaza. Pero no todos estaban convencidos de la apuesta. El 2006, de pie en una de las explanadas del centro comercial de Parque Arauco atiborrada de gente, la plana mayor de Falabella en Chile tuvo casi que imponer a los ejecutivos de su filial peruana que una tienda por departamentos era necesaria allí. Y no se equivocaron. BIENVENIDOS Sin embargo, durante este año el movimiento ha sido mayor e indicaría una tercera ola de inversiones, encabezada por Plaza Norte, un proyecto que en una primera etapa demandará US$65 millones y que marca el retorno de la familia Wong al negocio de los centros comerciales. "Vamos viento en popa", se apresura a decir Edgar Callo, gerente de centros comerciales e inmobiliarios de W Administración y Servicios, el nuevo brazo operativo de la familia peruana de origen chino. "Si seguimos creciendo a un ritmo de 7% o 8% anual, todo va a funcionar. Todos los 'retailers' están tomando posiciones ya", comenta Eric Rey de Castro, director gerente de la consultora inmobiliaria Colliers

movimientos de tierras.

No es casualidad, entonces, que en los primeros meses del 2008 hayan abierto sus puertas Real Plaza Pro (en Comas), del Grupo Interbank, con un Plaza Vea como tienda ancla, y el último de los Maestro Home Center, del Grupo Pisopak, en el Óvalo Naranjal, de Los Olivos. Ambos teniendo como eje principal la carretera Panamericana Norte. Además, el reciente y súbito desalojo del Hipermercado Metro de Independencia ha abierto la interrogante sobre qué hará el Grupo Interbank con este terreno, ahora de su propiedad.

AL CENTRO ¿Qué está causando toda esta fiebre de proyectos en esta zona que abarca Independencia y Los Olivos? En primer lugar, su población. "Más de dos millones de personas viven en Lima norte y estimamos que hay 500.000 más que provienen de otras zonas como el Rímac, el Cercado o San Juan de Lurigancho", señala Vigil.

Por eso, la eventual construcción de un Plaza Vea en ese recinto no está descartada, pero tampoco el regreso de Cencosud y Metro, muy cerca: ya sea en el terreno adyacente, donde antes se alojaban las instalaciones del parque de diversiones Aventura Park (y que incluye toda la parte trasera de la playa de estacionamiento de la tienda) o cruzando la avenida Carlos Izaguirre, donde aún mantiene un paño, al costado del Royal Plaza, a donde ha trasladado momentáneamente al Aventura Park. Es más, la semana pasada ya había maquinaria en el terreno adyacente al ex Metro, realizando los primeros

Además, el crecimiento del poder adquisitivo en esta zona ha sido importante: en las últimas encuestas del INEI, Lima norte suele salir como la zona de la capital que más ha crecido en ingresos. Y si a ello sumamos que el 54% de los visitantes del Megaplaza proviene de la misma Lima norte (un indicador de que la gente de allí prefiere no moverse de su zona), encontramos una combinación bastante interesante: mucha gente, con preferencia por quedarse cerca a su distrito, y con mayores y crecientes ingresos. "La venta por metro cuadrado del Tottus del Megaplaza es la mayor de Lima", señala Rey de Castro. Por ello, sostiene el ejecutivo, hay espacio para más. LO QUE VIENE En este escenario, ¿qué puede ocurrir? Al margen de los

operadores que ingresen a la zona, no hay duda de que la competencia se intensificará. "Las billeteras de estos (jugadores) son enormes, se trata de un juego que no se ha visto antes", se adelanta a decir Rey de Castro. Mientras tanto, Vigil confía, ante la inminencia de la aparición de un competidor de fuste como Plaza Norte, que la zona entre Carlos Izaguirre y el Megaplaza se potencie aun más con los nuevos ingresos. "Todos creían que con Tottus las ventas de Metro se iban a resentir y no fue así. Las sinergias funcionaron", afirmó Vigil. Mientras tanto, Callo confirmó la fecha de inauguración de Plaza Norte: noviembre, con Metro y Maestro. Y reveló que ya hay un 85% de operadores con ubicaciones elegidas y el 100% del área financiera tomada. Sin embargo, en algunos analistas persiste la duda sobre si un proyecto que viene acompañado por el gran terminal terrestre de Lima norte será viable. "No veo por qué no. Funciona bien en otros sitios, hasta en la misma Santiago de Chile", comenta Rey de Castro. Sabremos si funciona y qué pasa muy pronto.

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ACTUALIDAD

MarketingNews.es

El Real Plaza

Raquel Rivera: Consultora en Marketing.

Centro Cívico inició sus operaciones en el Cercado e

www.elcomercio.pe 11/12/2009

entro comercial del grupo Interbank estará listo al 100% para el aniversario de Lima.

Desde el martes pasado el centro comercial Real Plaza Centro Cívico inició sus operaciones, con la apertura de dos de sus cuatro tiendas principales: Oechsle y Plaza Vea. En los próximos días se procederá a abrir las dos restantes: el complejo de Cineplanet y el parque de diversiones Happyland. Desde ayer, además, comenzó a funcionar el patio de comidas. Rafael Dasso, gerente general de Real Plaza, la operadora de centros comerciales del grupo Interbank, señaló que la próxima semana los arrendatarios del resto de espacios abrirán unas 30 tiendas. “La idea es llegar a un ritmo de apertura de 20 tiendas por semana, hasta alcanzar las 90 que hay en total para el aniversario de Lima [18 de enero], cuando el proyecto se inaugure oficialmente”, explicó. Ese día se presentará la obra a las autoridades de la Oficina de Normalización Previsional (ONP), la Municipalidad de Lima y del grupo Interbank. “La apuesta por la recuperación del Centro Histórico es seria, por eso queremos que ese día estén presentes los que contribuyeron con este proyecto”. Añadió que la inauguración, prevista inicialmente para el 10 de diciembre, se aplazó por diversos problemas en la construcción, como la falta de información actualizada de la estructura del Centro Cívico.s productos a medida que los lancemos", señaló Liguiri. DIC

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MARKETING

¿Cómo influye la variedad en las elecciones saludables del consumidor Imagine que está en un restaurante decidiendo si pide una ensalada saludable o una hamburguesa que, con seguridad, contribuirá a obstruir sus arterias. ¿Qué le haría escoger la ensalada? Una nueva investigación sugiere que su decisión tal vez no esté dictada por el temor a la reprimenda de su médico o por cualquier otro factor determinado por la sabiduría convencional. Al contrario, lo que importa es la variedad de la carta. DIC

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n un estudio titulado “Variedad, vicio y virtud: Cómo la oferta de varios productos influye en la opción de elección” [Variety, Vice and Virtue: How Assortment Size Influences Option Choice], Jonah Berger, profesor de Marketing de Wharton, Wendy Liu, profesora de Marketing de la Universidad de California, en Los Ángeles, y Aner Sela, estudiante del doctorado de la Universidad de Stanford, describen cinco experimentos que analizan la naturaleza de la elección a través de productos como helado, frutas y equipos electrónicos. Los investigadores constataron que la ampliación del número de productos o servicios ofrecidos al consumidor puede hacer que haga elecciones sensatas, que son más fáciles de justificar que otras más permisivas. Mucha gente dice que ofrecer un abanico mayor de bienes estimula al consumidor a comprar, porque es probable que él encuentre entre las opciones disponibles un producto que atienda a sus expectativas. “Actualmente, el consumidor tiene que hacer frente a un número mucho mayor de opciones que antes”, dice Berger. En el pasado, las tiendas disponían sólo de dos tipos de ketchup, hoy tienen más de diez. Si actualmente hay 100 revistas diferentes, en el pasado eran solamente 25. Investigaciones recientes de

otros académicos, sin embargo, mostraron que a medida que la cantidad de la variedad aumenta, el consumidor, atónito, puede optar por no escoger ninguna cosa. De acuerdo con Berger, ese concepto es conocido como “paradoja de la elección”. Hay, sin embargo, un momento de complejidad mayor, cuando el consumidor se encuentra en una situación en que tiene que hacer una elección. Para explorar tal situación, Berger y sus compañeros investigadores montaron una serie de experimentos en que ofrecían cupones o cantidades simbólicas de dinero a los participantes como forma de analizar de qué modo el número y la variedad de productos disponibles determinaban aquello que compraban. Decisiones, decisiones “Escoger entre una variedad muy grande tiende a aumentar la dificultad de la elección y, en consecuencia, puede llevar al consumidor a confiar más en justificaciones aceptables a la hora de escoger”, observan los autores en el estudio publicado en la edición de 2009 del Journal of Consumer Research. “Como resultado, defendemos que escoger entre una variedad grande puede llevar al consumidor a hacer elecciones fáciles de justificar”. De acuerdo

El primer experimento tuvo como objetivo comprender la influencia de una vasta gama de bienes sobre la elección del consumidor. Se les mostraron a los participantes de la investigación varias imágenes de helado y se les pidió que escogieran un sabor. La variedad era pequeña y sólo se podían hacer dos elecciones: uno de ellos con toda su grasa y otro “light” o con bajo contenido en grasa. En la mayor variedad, había diez elecciones posibles, y la mitad de ellas tenían un bajo contenido en grasa. De entre los participantes a los que se les presentó la variedad menor, un 20% de ellos escogió el helado con bajo contenido en grasa, mientras que un 37% de los que tuvieron más opción de elección prefirieron la opción light. En otro estudio, una bandeja con frutas y con productos horneados se colocó en dos entradas de un edificio con el siguiente cartel: “Sírvase, por favor, un producto de la bandeja”. En una entrada, los investigadores colocaron una bandeja que contenía una pequeña variedad de productos: dos tipos de frutas y de galletas. Pusieron una bandeja con una oferta mayor de productos en la otra entrada, de forma que quien pasara por allí tenía a su disposición seis tipos de frutas (plátanos, manzanas verdes y rojas, peras, mandarinas y melocotones) y seis tipos de productos horneados (galletas diversas, croissants y muffins de plátano). Aunque un 55% de los participantes escogiera una fruta en detrimento de los dulces en la pequeña variedad expuesta, un 76% lo hizo cuando tuvo ante sí una

oferta mayor. Los investigadores quisieron saber entonces si el efecto del tamaño de la variedad se mantendría en una situación en que las personas tuvieran que escoger entre opciones de carácter utilitario y placentero. En ese caso, a los participantes se les mostró impresoras y reproductores de MP3. Una prueba hecha anteriormente mostró que las impresoras eran consideradas adquisiciones más “virtuosas” que los reproductores de MP3. Sólo un 11% de los que se les mostró dos impresoras y dos aparatos de MP3 optaron por la impresora. Pero en el momento en que la variedad aumentó hasta seis impresoras y seis MP3, un 50% optaron por las impresoras. Se obtuvieron más pruebas de que una cantidad mayor de opciones lleva a las personas a escoger cosas que son más fáciles de justificar, al analizarse lo que ocurrió cuando se aumentó el número de aparatos de MP3. Aunque es posible imaginar que al aumentar los aparatos de MP3 aumentara la posibilidad de que se escogiera uno de esos aparatos, lo que sucedió, en realidad, fue que las personas optaron por un número mayor de impresoras, es decir, la opción que era más fácil de justificar. Encontrar la justificación Después de establecer la relación entre elección y cantidad de variedad, los investigadores desarrollaron experimentos con el objetivo de explorar las profundas fuerzas en esos patrones. Los participantes tuvieron que responder si escogerían una impresora o un aparato MP3 de entre diversas ofertas y, a continuación, se les pidió que evaluaran en qué medida creían que era “difícil tomar una decisión sobre qué opción escoger”. Los resultados fueron parecidos a los de la experiencia anterior, un 51% de los confrontados con la muestra mayor escogió la impresora frente a un 34% de los de la muestra menor. Otros resultados indicaron que la mayor dificultad de elección llevó a las personas a escoger una opción más fácil de justificar, en ese caso, la impresora. Los investigadores entrevistaron a diversas personas y

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con Berger, la situación se resume a la pugna entre lo que no está de más tener y lo que se debe tener. “Es más fácil justificar el consumo de una fruta saludable que el consumo de un pastel de chocolate, o la adquisición de una impresora para el trabajo que un aparato que reproduce música digital. Los productos funcionales son más fáciles de justificar que otros que son de tipo recreativo”.

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quisieron saber el nivel de satisfacción que habían experimentado al hacer elecciones virtuosas cuando se comparaban las elecciones más permisivas. Sus descubrimientos indicaron la existencia de un “factor de culpa”, es decir, las personas que eligen una opción menos virtuosa ante una oferta mayor se sienten culpables posteriormente, porque piensan que deberían haber hecho una elección diferente. El estudio analiza el proceso de cómo, en ciertas circunstancias, el consumidor encuentra más fácil justificar elecciones menos virtuosas. Berger dice, por ejemplo, que alguien que haya hecho trabajo de caridad puede resultarle más fácil escoger algo divertido incluso si se le muestra una amplia oferta de opciones. “Quien acaba de salir de hacer gimnasia podrá sentirse justificado en comer algo que no es saludable”, dice él. “Por lo tanto, aunque un volumen mayor de opciones lleve a las personas a escoger cosas cuya elección es más fácil de justificar, aquello que es particularmente fácil de justificar podrá variar según factores situacionales”. De acuerdo con el estudio, “incluso las informaciones aparentemente irrelevantes (como, por ejemplo, observar lo que otro consumidor escogió anteriormente) puede darle una razón más que facilite su

Los investigadores reconocen que los resultados de su estudio tienen limitaciones. “Una condición importante que limita esos descubrimientos tiene que ver con el grado en que las ofertas mayores aumentan, de hecho, la dificultad de elección. Si elegir entre ofertas mayores ya no es difícil (por ejemplo, cuando una opción se destaca o cuando el consumidor tiene preferencias bien definidas), de eso se deduce que tales ofertas influirán menos en el tipo de opción escogido por el consumidor”, afirma el estudio. De acuerdo con Berger, tales descubrimientos muestran que cuando hay dificultad de elección para los consumidores que se enfrentan con grandes variedades, tienden a escoger de acuerdo con un patrón específico. Ventajas para el consumidor Los descubrimientos del estudio tienen implicaciones específicas para el marketing y para la gestión, dice Berger. Los fabricantes de aperitivos saludables, por ejemplo, podrán mejorar sus ventas si venden su producto en locales donde hay varias opciones más. Un drama premiado —que, por su argumento, puede ser considerado más virtuoso que una comedia de golpes y porrazos o una película de acción de presupuesto elevado— podrá atraer

audiencias mayores en las salas múltiples que en un cine de arte. En un lugar de alquiler de automóviles, los vehículos comunes tienen más oportunidades de ser alquilados que los coches deportivos llamativos si la opción de elección es grande. Los autores describen cómo debe sentirse un trabajador del área de reclutamiento de profesionales al hojear una pila de formularios rellenados por los candidatos a un empleo. Él puede verse influido por el número de candidatos, por el tamaño de cada formulario y por las semejanzas entre los diversos CVs. “En la medida en que esos factores están asociados a una dificultad mayor de elección, esto afecta al resultado de la elección, beneficiando a aquellas que son más fáciles de justificar”, dicen los autores. “Eso puede llevar el reclutador a escoger participantes de razas, sexo o antecedentes específicos”. Para Berger, mejorar la comprensión de la naturaleza de la elección puede tener un gran impacto sobre la sociedad. Él hace referencia al libro de 2008: Persuasión: mejorando las decisiones relativas a la salud, riqueza y felicidad, de Richard H. Thaler, economista conductual, y Cass R. Sunstein, profesor de Derecho de la Universidad de Chicago. El libro recurre a la psicología y a la psicología

económica para desarrollar la idea del “paternalismo libertario”. Aunque tradicionalmente asociado a la elaboración de políticas públicas y a la forma en la que los gobiernos pueden influir en los ciudadanos para que tomen decisiones que mejoren sus vidas, el paternalismo libertario en ese caso comprende la forma por la cual las empresas pueden estructurar el medioambiente en que se hacen las elecciones para influenciar las decisiones del consumidor. Berger dice, por ejemplo, que los restaurantes pueden ofrecer comidas saludables. Por medio de cartas más extensas, estimulan a las personas a escoger opciones más saludables. “Esa ventaja inesperada de la variedad puede ser usada para elevar el bienestar del consumidor, pero con cautela”, observan los autores en el estudio. “Proporcionar un mayor número de opciones al consumidor debe aumentar su confianza en las justificaciones para las elecciones realizadas, pero eso sólo aumentará su bienestar en los casos en que tales razones apunten hacia opciones mejores. Queda por saber si las implicaciones derivadas de la combinación total de esos factores tendrá efectos positivos o negativos”.

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elección”.

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ACTUALIDAD

La recuperación, económica peruana empezó a consolidarse e

www.andina.com.pe 16/12/2009

os indicadores de actividad disponibles para noviembre habrían salido positivos, según el BBVA.

La información de la actividad económica del Perú correspondiente a octubre, tanto en términos interanuales como desestacionalizados, sugiere que la recuperación estaría consolidándose, señaló el BBVA Banco Continental. En la víspera, el Instituto Nacional de Estadística e Informática (INEI) reportó que el Producto Bruto Interno (PBI) del Perú subió 0.83% en octubre , creciendo por tercer mes consecutivo luego de haber experimentado dos caídas seguidas en los meses de junio y julio. Según el informe Observatorio PBI, elaborado por el Servicio de Estudios Económicos del banco, los indicadores de actividad disponibles para noviembre han salido positivos. Precisó que los despachos locales de cemento crecieron 12% y la generación de electricidad se expandió 3.9% en noviembre, lo que significa la tasa más alta del año, y 5.0% en lo que va de diciembre. Además estimó que el consumo y la inversión del Gobierno Central habrían recobrado dinamismo, creciendo en 10% y 14% en noviembre, respectivamente. “En este contexto, esperamos que la economía crezca alrededor de uno por ciento en 2009”, señala el informe. El BBVA Banco Continental mencionó que el resultado del PBI en octubre fue menor al 1.3% que esperaban los agentes económicos, pero es la tasa de crecimiento interanual más alta desde marzo de este año. “El impulso provino, principalmente, de la Construcción y los Servicios Financieros. Adicionalmente, la manufactura no primaria continuó moderando su ritmo de contracción”, añadió. Finalmente, explicó que con respecto al mes previo, el PBI desestacionalizado se habría expandido 0.4%, lo que confirmaría que la actividad se viene gradualmente recuperando.

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MANAGEMENT

Federico Ast: Editor de MateriaBiz, portal de negocios diario “Clarin”.

Papá Noel

“En el 2010, saldremos a la conquista de India y China” “Papá Noel, de cara a una navidad difícil", tituló el Financial Times. "Noel Inc., en serios problemas tras su fusión con los Reyes Magos", publicó el Wall Street Journal. "¿Qué está pasando con Papá Noel? ¿Este año no habrá navidad?", se preguntó BusinessWeek. DIC

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El año pasado, el mundo se enteró por MATERIABIZ del megadeal que permitió a Noel Inc. absorber a la organización de Melchor, Gaspar y Baltasar. En una entrevista exclusiva, Papá Noel nos informó acerca de las motivaciones estratégicas de la adquisición, vinculadas con la preservación de un canal comercial crítico en un escenario de feroz crisis global. Wall Street recibió la noticia con escepticismo. En aquel entonces, el magnate Warren Buffet, CEO del holding Berkshire Hathaway declaró: "Estratégicamente, tiene sentido. Sin embargo, la transacción se concretó con suma urgencia, debido a las desesperadas necesidades de caja de los Reyes Magos. La ausencia de una debida planificación previa complicará mucho la integración de estas empresas. Me temo que Papá Noel se ha metido en una camisa de once varas". Desde aquel momento, las actividades de Noel Inc. quedaron envueltas en un denso silencio. Nada se supo de su CEO durante todo el 2009. Mis continuos llamados a la casa matriz del Polo Norte no recibían respuesta. "¿Qué estaba pasando con Papá Noel?", yo me preguntaba. "¿Será cierto que este año no habrá navidad?". Estos interrogantes pronto encontraron respuesta de la manera más increíble. Pocos días antes de la nochebuena, estaba yo en mi oficina del piso 24 de la sede corporativa de MATERIABIZ. Eran casi las dos de la madrugada de una noche silenciosa y oscurísima. Pesados, mis ojos intentaban leer un reporte sobre los resultados del reciente lanzamiento de la sección FOROS. De pronto, oí un golpecito contra la ventana. Me asomé. Nada. A los pocos segundos, otro golpe. Volví a asomarme. Nadie. "Ha sido un año de mucho trabajo", pensé, "Necesito vacaciones".

Apenas volvía a acomodarme frente a mi netbook, un descomunal estruendo tras de mí. Me dí vuelta. ¡La pared se había derrumbado! ¡Y allí estaba el trineo volador de Papá Noel! Rodolfo, el inconfundible reno de nariz roja, me dijo: "Suba, por favor. Tenemos un largo viaje". Fue demasiado para mí. Mi vista se nubló y me desplomé. No sé cuántas horas estuve inconsciente. Cuando desperté, me encontraba en un lugar familiar: la oficina de Papá Noel en el Polo Norte, que yo había visitado el año anterior. El número uno de Noel Inc., sentado frente a su computadora con los pies sobre el escritorio, emitía febriles instrucciones desde un dispositivo telefónico de manos libres: "Yo no tengo esa información. ¿Por qué me lo pregunta a mí? Frodusleikir podrá ayudarlo", "¡Excelente! ¿Puedo quedarme tranquilo, entonces? Gracias, hasta luego", "¿Y recién ahora me lo dice? ¡Menos de una semana antes de la navidad! Entiendo... Que se ocupe Uryviel." Papá Noel notó que yo había despertado y dijo a su secretaria: "Eärudien, traiga un té de

Todos saben que Noel Inc. está en problemas. Se sabe que usted necesita dinero fresco y que está buscando compradores para sus unidades de negocios no rentables. Y se sabe que ya ha despedido a miles de empleados.

Lo noté muy ojeroso, por cierto. Era evidente que había tenido un año difícil. Pero su mirada expresaba el candor de siempre. Aún medio atontado por el desmayo y completamente desbordado por las circunstancias, sólo alcancé a balbucear: "¿Era necesario destruir mi pared con su trineo? ¿Sabe lo que nos va a costar la reparación?". Papá Noel estalló en una carcajada: "No se preocupe, mi gente se ocupará. Me alegra que haya podido venir. Estoy seguro de que usted tendrá muchas preguntas para hacerme". MATERIABIZ (mientras extraía el grabador, que por suerte siempre llevo conmigo): Efectivamente. En la comunidad de negocios existe una seria preocupación acerca de la situación de su empresa tras el megadeal con los Reyes Magos. Se dice que la operación, realizada en medio de severas urgencias, ha sido un tremendo fiasco, que Noel Inc. ha agotado

sus reservas de efectivo, que está sufriendo un caos interno...

enfrentamiento abierto con la gerencia.

Y su silencio durante todo el año sólo ha servido para extender los rumores. Algunos hasta han sugerido que este año no habrá navidad.

Papá Noel (enfadado): ¡De ninguna manera! ¡Ni un solo elfo ha perdido su trabajo!

Papá Noel (con una sonrisa): Sin duda, éste ha sido un año en que hemos mantenido el foco en el interior de la organización. Pero es completamente falso que la operación se haya concretado sin la debida planificación. Los planes de adquisición de los Reyes Magos han estado sobre mi escritorio por más de una década. La crisis global nos ha dado la oportunidad de concretar finalmente este viejo anhelo estratégico. MATERIABIZ: ¿Viejo anhelo estratégico? Hablemos claro, por favor... Todos saben que Noel Inc. está en problemas. Se sabe que usted necesita dinero fresco y que está buscando compradores para sus unidades de negocios no rentables. Y se sabe que ya ha despedido a miles de empleados. Se ha hablado, incluso, de una huelga del Sindicato de Elfos Navideños y de un

MATERIABIZ: Disculpe mi escepticismo. Los rumores del mercado, a veces, son exagerados. Pero siempre tienen algo de verdad en el fondo... Papá Noel: Mire, la realidad es completamente opuesta de lo que dicen los "rumores del mercado" (Papá Noel dibujó las comillas con sus dedos). Es cierto que la unificación de las estructuras comerciales de Noel Inc. y Reyes Magos ha liberado recursos. Pero ningún elfo ha sido despedido. Todos fueron reasignados. Los trabajadores desafectados de los departamentos de logística y ventas han pasado a formar equipos para un ambicioso proyecto de desarrollo de mercados. MATERIABIZ (frunciendo el seño): ¿Desarrollo de mercados? ¿De qué está hablando? Papá Noel (entusiasmado): ¡Por supuesto! Ése era el verdadero sentido estratégico de la fusión, un sentido que ninguno de los

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hierbas élficas para el señor Ast. Y no me pase llamadas por una hora". Luego, se me acercó: "Bienvenido al Polo Norte. ¿Cómo está?"

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"gurúes" (otra vez, Papá Noel dibujó las comillas con los dedos) de Wall Street ha sabido detectar. En última instancia, el movimiento no apuntaba a preservar el canal comercial de los Reyes Magos. El megadeal fue un hito dentro de un plan estratégico para desarrollar mercados en Oriente. Y con esto me refiero, por supuesto, a la India y China. MATERIABIZ (boquiabierto): ¿India y China? Papá Noel (con brillo en los ojos): Pero, ¿acaso no era obvio? Actualmente, mantenemos un liderazgo indiscutido en Europa y las Américas. Pero estos son mercados ya saturados, sin muchas oportunidades de crecimiento. ¿Y dónde están las nuevas oportunidades? Desde luego, en las regiones que más han crecido en los últimos años. En China, estamos hablando de casi 300 millones de niños menores de 14 años. En la India, más de 350 millones. ¡Un fabuloso mercado casi virgen, con posibilidades casi infinitas de crecimiento!

destrabar recientemente, a través de un diálogo muy sincero con altos funcionarios del gobierno. Les hemos explicado que, si nos permiten operar allí, podremos crear un enorme valor para la comunidad. Sin embargo, nuestra principal restricción era la materia gris. La "guerra por el talento" es realmente despiadada en el mercado de ejecutivos élficos. Los buenos directivos son muy difíciles de encontrar. Y, sin duda, necesitábamos a los mejores para liderar este esfuerzo de expansión. Entonces, ¿por qué no podíamos hacerlo antes? Básicamente, porque eso habría significado una disrupción operativa en nuestros mercados actuales. Si hubiésemos reasignado talento desde nuestras unidades de Europa y las Américas, habríamos tenido que sacrificar calidad de servicio. Y eso estaba fuera de toda discusión. Primero, necesitábamos construir las capacidades. Sólo después podríamos encarar la expansión.

Papá Noel: Existen diversos motivos.

Precisamente, las sinergias comerciales obtenidas a través de la fusión con los Reyes Magos han liberado valiosísimos elfos que ya están trabajando en el nuevo proyecto. Allí está puesto el foco estratégico de mi compañía actualmente. Ése era, desde nuestro punto de vista, el verdadero sentido del megadeal.

En primer lugar, las regulaciones públicas chinas nos impedían incursionar en ese mercado. Esto es algo que sólo hemos logrado

¿Ahora lo entiende? ¿Cómo íbamos a despedir trabajadores? ¡Los necesitamos más que nunca!

MATERIABIZ (tras un largo silencio escéptico): ¿Y por qué ahora?

Papá Noel (visiblemente molesto): No voy a hacer ningún comentario sobre el precio de la operación. Hemos pagado lo que, a la luz de las circunstancias, ambas organizaciones consideraron un precio justo. Y eso es todo lo que diré sobre el asunto. MATERIABIZ: Comprendo... Pero hay algo que aún no me cierra. Existen profundas diferencias culturales entre Occidente y Oriente. ¿Qué le hace creer que Noel Inc. podrá conquistar esos mercados? Papá Noel (con una sonrisa): Pero, ¿acaso no decían lo mismo de la Coca-Cola? Por supuesto, jamás habríamos tomado esta decisión sin antes realizar una profunda investigación de mercado. Sabemos que allí hay un público para nosotros. Y, en última instancia, ¿los niños de China e India no juegan? ¿Acaso no sueñan? ¿Existe, en lo esencial, una diferencia entre un niño peruano, uno francés, uno chino y uno indio? Yo creo que no. Sobre este vínculo mágico compartido por todos los niños del planeta, Noel Inc. puede seguir creando valor sostenible. En estas cuestiones he trabajado durante todo el año. Este es el

nuevo paso que debe dar mi compañía. Por eso, me río de todos los "gurúes" (otra vez, las comillas con los dedos) que hablaban de supuestos problemas de integración tras la fusión. Cuando dos organizaciones, como Reyes Magos y Noel Inc., comparten valores, una cultura y una misión, con las herramientas adecuadas la integración es lo más sencillo del mundo. MATERIABIZ: Bien, debo reconocer que no lo vi venir. Ahora imagino que se viene una enorme campaña publicitaria para imponer a Noel Inc. en Oriente... Papá Noel: ¡Por supuesto! ¡Una campaña como no se ha visto nunca en la historia! Ha sido diseñada por las más brillantes mentes creativas. Pero, lo noto algo pálido. ¿Se siente bien? MATERIABIZ: A decir verdad, me siento algo mareado. Pero por nada del mundo querría perderme su explicación sobre la campaña de comunicación que llevará a Papá Noel a Oriente. Papá Noel: Quizá le haya caído mal el té de hierbas élficas. Tiene propiedades curativas, pero a veces le cae pesado a los humanos... MATERIABIZ (haciendo un gran esfuerzo por hablar): Estoy bien... Por favor, cuénteme sobre la campaña...

nubló y todo comenzó a dar vueltas. Pocos segundos después, volví a desplomarme sobre el sillón. "¡Despierte!", sentí que me sacudían, "¡Despierte! ¡Otra vez se quedó dormido en la oficina!". Era el empleado de limpieza que llegaba para empezar con sus tareas. "¡Cuidado!", exclamé, "¡Puede caerse por el agujero de la pared!" El hombre me observó atónito: "¿Agujero de la pared? ¿De qué está hablando? Usted no puede seguir así, amigo Ast. Tiene que tomarse las cosas con más calma o se volverá loco. Le traeré un café para que se despabile". Me froté los ojos y observé los tenues rayos del sol matutino que se colaban por la ventana. Comprobé que la pared estaba en perfectas condiciones. ¿Había sido sólo un sueño? ¡Sí que había parecido real! Sobre la mesa, descubrí una tarjeta navideña, la más bella que haya visto en mi vida: "Querido señor Ast: Como siempre, es un placer verlo. Le deseo una feliz navidad y un próspero año nuevo. Espero pueda pasar las fiestas rodeado de sus seres queridos. El año que viene, brindaremos juntos en Shanghai. ¡Cuídese y hasta pronto!".

Papá Noel: Muy bien. Lo que hemos diseñado es lo siguiente... Pero no pude seguir. Mi visión se

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MATERIABIZ: Comprendo... Además, las dificultades financieras de los Reyes Magos le han permitido a usted adquirir esas capacidades a un precio muy conveniente. En última instancia, lo que usted ha comprado no es una estructura comercial. Son habilidades directivas...

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DRUCKER, El Ăşltimo humanista

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Guido Stein, Profesor agregado del Departamento de Dirección de Personas en las organizaciones, IESE - Universidad de Navarra : ESPAÑA

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Business School Universidad de Navarra

SE CUMPLEN CIEN AÑOS DEL NACIMIENTO DE PETER DRUCKER, EL HOMBRE QUE CREÓ EL CONCEPTO DE MANAGEMENT Y LO ELEVÓ A DISCIPLINA PRÁCTICA.

En 1946, cuando los poderosos sindicatos del sector del automóvil de Estados Unidos por un lado, y las empresas por el otro, trataban de imponer sus respectivas visiones, Drucker publicó Concept of the Corporation, donde reclamaba mayor autonomía para los trabajadores, al tiempo que exigía de ellos responsabilidad e

iniciativa en el desempeño de su tarea. Recibió críticas por ambos lados. Años después, en The Practice of Management, apuntó a la necesidad de que la dirección de las empresas entiendese qué es un sindicato y cuáles son sus prioridades, de modo que al anticiparse a ellas salga beneficiada la propia compañía. La cuestión del liderazgo es uno de los temas centrales de la obra de Drucker. Según su visión, la clave es contar con un número adecuado de líderes en la empresa y en determinar cómo han de ser formados y, posteriormente, evaluados. “Quizá el problema más difícil y acuciante del liderazgo sea el de la conversión de un técnico, necesario en la dirección día a día del negocio, en la personalidad bien formada, capaz de juicio, que se precisa en los puestos donde se deciden las políticas”, apunta. Drucker considera que “los directivos deben claramente asumir la responsabilidad del bien común”, cosa que no está al alcance de todo el mundo. “La historia enseña que una sociedad pluralista no puede depender del conflicto y la confluencia de intereses particulares para obtener el bien común y servir al interés público”. En cuanto a la sucesión en la alta dirección, Drucker concluye: “No permita nunca que un hombre designe a su propio sucesor; si lo hace tendrá una copia al carbón, y ésta siempre es menos legible que el original”. Inclasificable por esencia Debido a su carácter polifacético,

su tendencia iconoclasta y su visión holística de la empresa como organización social, y de la persona como eje de toda actividad empresarial, resulta extremadamente complicado clasificar al personaje de Drucker y su obra. De la filosofía social pasa a estudiar las organizaciones de la sociedad industrial y desemboca en el management, para finalmente repensar la sociedad postindustrial y del conocimiento. Drucker disfruta elaborando síntesis innovadoras y creativas a partir de lo que generalmente se considera incompatible, y aborda explícitamente –muchas veces por primera vez en la historia– grandes temas como el ejercicio del liderazgo, la formulación de estrategias, la definición de las políticas básicas y la fijación de criterios objetivos de decisión, que deberían constituir los pilares del funcionamiento de una organización. Su amplia experiencia como consultor de empresas (General Electric, Citibank o Sears, entre otras) y su acendrada formación humanística, inusual entre sus colegas académicos de la dirección de empresas, hacen que su producción intelectual no tenga parangón con la de ningún escritor, profesor o consultor en el campo de la dirección y administración de empresas. Drucker fue, en pleno siglo xx, un auténtico hombre del Renacimiento, con inquietudes diversas e interés tanto por la teoría como por la práctica. Esa óptica universal hizo de él un hombre infrecuente, acaso uno de los últimos humanistas de nuestro tiempo.

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IONERO EN EL ANALISI DE MERCADOS y productos, en promover el abandono organizado de lo antiguo, lo obsoleto y lo improductivo, Drucker solía autodefinirse como un ecologista social, por cuanto su objeto de observación nunca fue otro que el hombre y el entorno construido por él. Con todo, Drucker negó siempre –no por modestia sino por principios– el carácter de ciencia de su disciplina. De hecho, en The Practice of Management (1954), insistió en que no pretendía sentar ni una teoría ni unos fundamentos, sino la práctica de una disciplina nuclear.

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