DIC 2006

mt mentor

DICIEMBRE 2006

a帽o 1, edici贸n 5

FELIZ NAVIDAD Newslettermentor@gmail.com

Sumario

mt

Versión Imprimible

Diciembre 06 I

mentor

T

Editorial Se acerca una de las fechas más significativas, por no decir la más importante de nuestro calendario y según las estadísticas, el crecimiento de la economía de nuestro país nos puede asegurar incrementos en las ventas de cierre de año en muchas de nuestras empresas, permitiéndonos concluir exitosamente este año 2006.

Tomémonos un tiempo y preguntémonos si hemos logrado cumplir nuestras metas laborales, personales y sobre todo familiares, pues ciertamente nuestro esfuerzo diario está reflejado en la felicidad de nuestros seres queridos.

También es una excelente oportunidad para demostrar a nuestros compañeros y amigos lo importante de su presencia y sobre todo el apoyo incondicional de Usted, nuestro principal lector, quien nos permite compartir día a día parte de su valioso tiempo: Gracias por ello.

Finalmente no podíamos concluir esta edición Mentor Diciembre, dejando de lado el reconocimiento para nuestro equipo, quienes con su esfuerzo, empeño y dedicación nos permiten llegar a Usted, nuestro principal éxito..

Director General ENRIQUE BERROSPI C.

Servicio personalizado

EPSON PERÚ - Entrevista

Entrevista

Motivación, sistema de eficiencia

Por fin, Windows Vista

Ir más allá de la eficacia

Editor Ejecutivo GIOHANA OJEDA B. GIANNINA PERALTA L. Diseño y diagramación ENRIQUE BERROSPI C.

Innovación, resolviendo el enigma

Colaboradores en esta edición: Josep Maria Rosanas Antonio Dávila

Mt “mentor”, newsletter de Gestión.

Av. Caminos del Inca 1445 Surco. LIMA- PERÚ Telefax: 471-6588

Newslettermentor@gmail.com

mt

Actualidad

Servicio personalizado, confianza que diferencia

E

starán de acuerdo conmigo si afirmo que el cliente es el recurso más escaso y el activo más valioso de una compañía. Estar con ellos es lo único que hace la real diferencia entre los demás: El valor del cliente es el ADN de cualquier empresa.

Ciertamente, es justo en esta época en donde las empresas ponen hincapié en el lanzamiento de campañas, ofertas y promociones las cuales están dirigidas plenamente a los clientes, con la finalidad de que éstos se beneficien con el producto / servicio adquirido. Sin embargo, pienso que estos llamados plus que las empresas brindan en esta época suelen ser algo común por temporada, algo que todo cliente supone recibir y que no genera mayor expectativa.

Obsérvese que frente a la competencia, los factores calidad, cumplimiento, distribución, entregas, promoción, publicidad, precios, etc, son generalmente parecidos. Cada día es más difícil diferenciarse de otros, justamente; es en el servicio al cliente antes, durante y después del contacto donde realmente se marca la diferencia frente a la competencia.

MENTOR

Lo que realmente todo cliente espera recibir es un servicio mejorado y personalizado, que vaya mucho más allá de sus expectativas, que supere lo que él imagina recibir en el momento de la compra. Épocas Navideñas son fechas especiales donde toda empresa tiene la oportunidad de diferenciarse o ganarse un poco más el corazón del cliente, de robarle una sonrisa, de hacerlo feliz; mucho más allá de lo que se acostumbra hacerlo. De ello no sólo se obtendría la usual rentabilidad esperada, sino que se contaría con la fidelidad y lealtad por parte del cliente, pues éste percibe en todo momento que la empresa se preocupa totalmente por su bienestar.

Si una empresa se pregunta porqué ha sido elegida por sus clientes y porqué éstos se mantienen leales a sus productos o servicios, seguramente la primera respuesta que venga a la mente de sus responsables/ colaboradores es “confianza”. Explotar a fondo el término “confianza” equivale a tratar a cada cliente de forma diferente; a involucrar a todos los colaboradores en un cambio organizacional que tenga como eje a los clientes; a reconocer sus necesidades en

todo momento; a optimizar el uso de la información que la empresa acumula sobre ellos y a asignarles los mejores recursos.

Lo que todo cliente desea recibir al solicitar un servicio / producto, es encontrar gente dispuesta a atenderlos.

Ofrecer un producto sumado a algo más (valga la redundancia), es darle un valor agregado que le permita diferenciarse del resto, y ello pesa en las opciones de su decisión. Hagamos que ese valor agregado que muchos conocemos como el plus sea algo mucho más allá de lo tangible, transformemos el valor agregado en un valor intangible, que supere lo esperado por el cliente. El verdadero concepto de servicio implica que nuestro cliente reciba algo más de lo ofrecido. Este algo más, está conformado básicamente por detalles, que, como el amor, son los que van a permitir no sólo la satisfacción del cliente, sino su deleite y su felicidad.

Por lo tanto, servir al cliente es hacerlo feliz mediante detalles contundentes, inesperados y agradables. Contundentes en el sentido que les lleguen al alma, y esto

3

mt

Actualidad

Lo que realmente todo cliente espera recibir es un servicio mejorado y personalizado, que vaya mucho más allá de sus expectativas, que supere lo que el cliente imagina recibir en el momento de la compra.

positivos, depende de la acción y compromiso de todos los colaboradores.

Hoy, en día, todo el mundo sabe que los colaboradores satisfechos tratan mejor a los clientes y que los clientes satisfechos tienden a ser más leales. Los colaboradores que tienen un contacto estrecho con los clientes y que están capacitados, motivados y autorizados para utilizar su propia iniciativa, son los más satisfechos en su trabajo. El servicio depende de las personas, sobre todo de las que atienden a los clientes. Todos deben tener pasión por el servicio y conocer cómo su trabajo afecta al cliente y cómo el cliente les afecta a ellos.

implica que debemos conocerlo muy a fondo. Cuando hablamos de inesperados, nos referimos a que constituyen una sorpresa, algo que el cliente no espere y que definitivamente represente una ventaja distintiva.

Aspecto importante de ello lo constituye la cultura de la empresa, una filosofía donde todos los miembros tengan claro qué tan importante es lograr nuevos clientes, en mantener los actuales clientes, satisfacerlos, superar sus expectativas, todo ello es más de lo que él espera, atender sus quejas y reclamos de forma inmediata y amable y sobre todo servir al cliente de manera extraordinaria. Es importante que las empresas conciban al Servicio desde la perspectiva del cliente en vez de estar continuamente “mirándose así misma”. Lo importante es aportarle valor; sin servicio no hay cliente y sin cliente no hay empresa. La orientación

4

al cliente debe ser la esencia de la cultura de la empresa que tenga pasión por el servicio. Para ello la empresa debe centrarse al 100% más en el cliente y orientarse a la acción. En vez de suponer cuáles son las necesidades de los clientes, se debe investigar y descubrir. Solamente una vez identificadas las necesidades reales, se puede hacer todo lo posible para satisfacerlas.

El cliente de hoy en día considera dos factores como imprescindibles: el proceso de lo que experimenta y finalmente el resultado de lo que obtiene.

Ambos factores deben superar sus expectativas para que el servicio sea considerado superior, estos factores se engloban en la frase los momentos de la verdad, momentos que se convierten en momentos agradables o desagradables, pero que al fin y al cabo son inolvidables.

Contar con momentos de la verdad

Trabajamos en un entorno altamente competitivo, con clientes exigentes, y eso nos exige unir nuestros esfuerzos y energía para cumplir nuestros objetivos.

Eso es algo que podemos resumir de forma breve y concisa: “Sólo obtendremos grandes resultados si estamos dispuestos a servir a quienes sirven”, dicho de otro modo, veremos nuestros objetivos hechos realidad con una cultura que pueda describirse como: Pasión por Servir, pasión por el cliente.

“Si todos trabajamos en equipo y si damos lo mejor de nosotros en función de servir, entonces, y sólo entonces, podremos ser líderes en la actividad más productiva de cualquier empresa: colmar la satisfacción de los clientes”.

Ahora imagínese que está usted de viaje de negocios. Lamentablemente el vuelo de trasbordo se retrasa y usted no puede llegar a celebrar navidad con sus seres queridos, hospedándose en un hotel que no conoce y en una ciudad que tampoco conoce. Cansado y algo triste, poco después de registrarse en el hotel, hay un suceso inesperado: Recibe una botella de champagne con una tarjeta personal de bienvenida del director del hotel, con una

DICIEMBRE 2006

mt

Actualidad

la empresa debe centrarse al 100% + en el cliente y orientarse a la acción. En vez de suponer cuáles son las necesidades de los clientes, se debe investigar y descubrir.

Giannina Peralta L. Newslettermentor@gmail.com

MENTOR

nota manifestando de manera solidaria el pesar que es estar lejos de los suyos en estas fechas e invitándolo a compartir la mesa en la cena que realiza el hotel por noche buena. Al asistir existe todo un ambiente creado para que usted se sienta como si estuviera en casa, con gente muy empática e inclusive esperándolo con una llamada telefónica, donde en línea está su esposa e hijos. Al experimentar esta poco esperada situación usted se siente feliz y contento, pues a pesar de lo sucedido logra pasarla bien.

En el futuro usted intentará pasar muchas veces por este hotel y no solo eso, sino que contará esta experiencia inolvidable a muchos, los cuales querrán experimentar situaciones similares y visitarán el hotel.

Dígame entonces si no es rentable centrar todos nuestros esfuerzos en el cliente.

De algún modo usted tiene la oportunidad de enriquecerle la vida a la gente y proporcionarles disfrute a sus clientes.

Peter Drucker escribió: “Sólo hay una definición válida de la finalidad del marketing: crear una experiencia valiosa para el cliente, pues sus clientes se lo agradecerán permaneciendo leales a usted.

Finalmente lo invitamos a pensar ¿Qué tipo de experiencia quiere que experimente su cliente? ¿Hasta dónde quiere llegar hoy?

5

mt

Entrevista

Actualidad

No sólo piensen en el precio presente... sino en el costo de toda su vida útil.

Entrevista con Federico Villasante

E

l 8 de noviembre pasado fue el lanzamiento oficial de la campaña “PIENSA EPSON” en el Perú. La ceremonia se llevó a cabo en las instalaciones del Hotel Miraflores Park Plaza.

Epson Perú subsidiaria de Epson Japón, lleva en nuestro país poco más de 8 años. El éxito de la campaña “Piensa Epson” depende da la flexibilidad y libertad que nuestra empresa tiene para adaptar sus estrategias al mercado peruano, menciona Federico Villasante, Gerente Comercial de Epson Perú.

Federico Villasante se convirtió en el Gerente Comercial de Epson Perú hace seis años, él es el responsable de la gestión comercial de la empresa en el mercado peruano. Federico se unió al equipo de Epson en el año 2000 y tras una larga trayectoria en la carrera, diseña y aplica modernas estrategias de comercialización, permitiendo a Epson ser una de las empresas más preferidas y selectas por el público peruano. ¿Qué representa “Piensa Epson” para usted?

“Piensa Epson”, es la campaña de comunicación que hemos lanzado para el año 2006 y parte del 2007. Esta campaña pretende hacerles ver a las personas que compran impresoras y consumibles, que no sólo piensen en el precio presente sino en el costo en toda la vida útil del producto comprado. En otras palabras,

MENTOR

que tomen conciencia del precio rentable del producto, llámese por hoja impresa.

Nuestra campaña se apoya en 20 razones o características del porqué comprar Epson, cómo pensar en impresiones que duran 100 años, o tintas que resisten al agua y son de secado totalmente rápido.

A su juicio ¿Cómo ha evolucionado el negocio en el período 2006?

Este año ha sido bastante favorable, pues nuestro trabajo sobre la característica de cartuchos individuales (característica más visible) la cual vamos desarrollando varios años atrás ha empezado a rendir lo esperado, este año se está viendo el resultado del trabajo desarrollado en años anteriores. ¿Cuáles son los planes que Epson Perú pretende llevar a cabo en el próximo periodo?

Acabamos de lanzar la nueva línea de impresoras y nuestra nueva campaña.

Solo esperamos mejorar lo hecho el año pasado y lograr un crecimiento sostenido en cuanto a ventas y descentralización.

Usted fue designado Gerente Comercial de Epson Perú ¿Cómo describiría su experiencia en Epson?

Es gratificante trabajar en una empresa joven, pues Epson Perú como subsidiaria; tiene en nuestro mercado 8 años, el grupo humano es relativamente joven con un promedio de edad de 28 a 30 años lo que refleja dinamismo y vehemencia propia de nuestra edad.

Nuestra compañía tiene la flexibilidad de adaptar los parámetros internacionales y la libertad de ejecutar las estrategias más adecuadas a nuestro mercado local, lo que nos ha permitido tener una posición privilegiada pese a la dimensión de nuestra empresa en el país.

7

mt

Teorías

Motivación... sistema de eficiencia.

B

ien hecho, es en muchos casos lo mínimo que esperamos oír luego de entregar nuestro mejor esfuerzo y hacerles recordar una vez más (sin que sea esa nuestra intención) a aquellos que contribuyen de manera significativa en el crecimiento de las empresas.

La motivación y el reconocimiento, son dos ingredientes importantes en el menú de la eficiencia organizacional pero afortunadamente no son los únicos en nuestra baraja de cartas para ganar la partida.

Motivar no es simplemente articular y mencionar algunas palabras sacadas de un libro o un manual, que alguna eminencia escribió, el que alguna vez leímos o nos lo enseñaron y que quizás no aprendimos.

Motivar es tener la responsabilidad de actuar consecuentemente con lo que predicamos, es ser consciente que somos en muchos casos el icono o el modelo que están pintando nuestros estudiantes de arte.

La capacitación como factor de motivación Algunas empresas gastan buena parte de su presupuesto anual en capacitar a su personal utilizando un razonamiento bastante lógico, mientras mejor capacitado se encuentre mi personal serán mas eficientes y mi empresa más competitiva. Con humildad, que espero nunca dejar de tener, le sugiero meditar sobre un par de preguntas: ¿Es prioritario en la escala de mi personal el ser capacitados?, ¿Están en condiciones de interiorizar lo aprendido? Es seguro pensar que nuestro ego y nuestra soberbia (viejas compañeras que raramente dejamos atrás), nos harán

8

pensar que es de locos el no querer capacitarnos e inaceptable el no querer aprender algo nuevo; pero si logramos despendernos de estos prejuicios nocivos, podremos vislumbrar con mejor nitidez aquellas causas que ocasionan estas respuestas d i f í c i l m e n t e aceptadas por nosotros; pero de argumentos muy lógicos y obvios para nuestro personal.

Es preciso resolver problemas de base, antes que la inversión en capacitación se convierta en costo y déficit de nuestra organización, es sólo cuestión de indagar y obtener respuestas de aquellos que están inmersos en ello, me refiero a nuestra propia gente.

La mejor Motivación Cuál es la mejor manera de motivar a los trabajadores, es la pregunta del millón de dólares, pues todo gerente o director quiere que sus equipos sean felices y productivos, el ideal al que aspiran y aspiramos; es que nuestros colaboradores se sientan motivados por la satisfacción que les produce lo que hacen, pero si esto no ocurre deberemos de pensar en reconocimientos y

DICIEMBRE 2006

mt

Teorías

Motivar no es simplemente articular y mencionar algunas palabras sacadas de un libro o un manual, que alguna eminencia escribió, el que alguna vez leímos o nos lo enseñaron y que quizás no aprendimos.

recompensas extrínsecas. La más obvia, como lo habrá pensado usted es el dinero, pero acaso la mas eficiente?

No es cuestión de dinero es de comparación.

Pues el dinero o alguna otra forma más eficiente de reconocimiento y recompensa son evaluados con un instrumento interno de discrecionalidad y objetividad, al que la medida tomada por algún ejecutivo tendrá que salir airoso si desea tener el efecto buscado en el colaborador.

Para ser más explícito un ejemplo: usted acaba de terminar un trabajo que le fue encomendado, en menor tiempo de lo establecido y logrando resultados superiores al planeado; en comparación su compañero solo cumplió con lo que se le solicitó.

Ahora bien, sus superiores le aumentan el sueldo a usted y a su compañero también, a usted le agradecen por su labor y desempeño eficiente y a su compañero solo por su desempeño eficiente y su labor.

Luego de estas medidas es justo preguntarse ¿Es cuestión de dinero o de comparación? La medida descrita en este ejemplo, motivará al más eficiente y ocasionará un estándar mediocre del personal, desmotivando a los mejores.

Ver este tipo de acciones en nuestras organizaciones es bastante común en consecuencia las reacciones a las mismas también, el asunto es ser consciente que las medidas de motivación/ recompensa / reconocimiento que tomemos son evaluados constantemente por nuestro personal. No es tan simple como hablar con palabras bonitas o regalar a diestra y

MENTOR

siniestra felicitaciones, por el contrario el hacer esto podría ser mas perjudicial y dañino para nuestra organización que si no lo hiciéramos.

La motivación y el reconocimiento, aquellos dos temas tan tocados desde siempre no resulta ni rendirá la mitad de lo que aspiramos y pretendemos que rinda, si éste no es acompañado de la sinceridad de palabras y la firme convicción de creer en éstas, las que deberían condensarse en recompensas y reconocimientos a través del establecimiento de un sistema eficaz de motivación permanente.

La mayoría de personas piensan en la motivación y reconocimiento como dos acciones aisladas y pasajeras pero recuerde: aisladas y pasajeras resultan ¿cómo sería si éstas fueran concebidas como sistemas?

Indudablemente, como sistema, lograría motivación permanente en su personal y un incremento de su productividad permanente. Pero la importancia radica en la objetividad y responsabilidad con la que se debe de asumir éste tan importante encargo.

Enrique Berrospi C. Newslettermentor@gmail.com

9

mt

Informática

DVD, una muerte anunciada?

L

os principales fabricantes chinos dejarán de producir reproductores de DVD en el 2008, los mismos que serán sustituidos por una nueva tecnología más sofisticada desarrollada en China, el EVD. El EVD tiene cinco veces más calidad de imagen que el DVD, y sus discos pueden almacenar más información, según la Alianza de la Industria del EVD (siglas en inglés para Disco Versátil Aumentado) quien se encargó de anunciar este cambio.

EVD

Los reproductores de EVD, que se venderán a un precio medio de 87,5 dólares (unos 66 euros), podrán visionar discos DVD, ya que el formato es físicamente igual.

10

El Secretario General de la Alianza, Zhang Baoquan, explicó que las tasas por patente que los fabricantes de DVD deben pagar actualmente; (unos 5 dólares o 3,7 euros), dejan un margen de beneficios muy reducido, especialmente teniendo en cuenta los bajos precios a los que se venden estos reproductores chinos.

La historia del EVD China comenzó a desarrollar la tecnología EVD en 1999, y fue adoptada por el Ministerio de Industria de la Información el año pasado como estándar nacional para la Industria Electrónica, que haría competencia al formato DVD. Este estándar fijó una directriz para el desarrollo y la producción de chips, software, discos y reproductores para productos de vídeo digital de alta definición.

Para solucionar el problema de las cuotas de patente y tras varias disputas con fabricantes extranjeros, nueve empresas chinas (SVA, Shinco, Xiaxin, Yuxing, Skyworth, Nintaus, Malata, Changhong y Babukao) crearon el consorcio Beijing EWorld Technology, que comenzó a desarrollar la tecnología EVD. Tres de estas firmas, Changhong, Babukao y Skyworth presentarán la quincena de Diciembre más de 50 modelos de EVD, aseguró Zhang, que también es presidente del grupo Antaeus, compañía que está promocionando el nuevo estándar.

Estas tasas, que se pagan a una alianza de autorización de patentes formada por Hitachi, Matsushita, Toshiba, JVC, Mitsubishi y Time Warner, han reducido el número de fabricantes de DVD en China a 150, potencia que llegó a producir nueve de cada diez reproductores de DVD que se vendían en el mundo, según la asociación de EVD. Los fabricantes chinos, sin embargo, cuentan con la mayoría de patentes del sistema EVD, entre ellas la de sonido, sistemas de navegación y tecnología de protección de derechos de autor.

Fuente : Miami Herald

DICIEMBRE 2006

mt

Informática

Por fin, Windows Vista

E

l 30 de noviembre fue la fecha escogida para que Microsoft hiciera su lanzamiento más importante en cinco años. En todo el mundo debuta el sistema operativo Windows Vista y lo hace acompañado de "Office System 2007", que trae nuevas versiones de Word, Excel, entre otras aplicaciones.

El lanzamiento había sufrido sucesivos aplazamientos, producto de demoras y replanteamientos en su desarrollo. La apuesta de Microsoft es que el producto fuese lo suficientemente poderoso para motivar el cambio desde Windows XP, usado por cerca del 90% de los PC del mundo a la nueva Vista.

Al probarlo por varias semanas el veredicto es que Vista es un producto, bonito, de calidad y con mejoras apetecibles.

La instalación resultó sencilla y rápida.

Configuramos los parámetros regionales, como la fecha, el idioma y el teclado, y creamos cuentas de usuarios como en el antiguo XP. Necesita un buen PC....Nuestros aficionados comentan Vista, necesita una buena máquina para correr. Lo más importante es tener una buena tarjeta de video y 1G de RAM, porque aunque dicen que lo mínimo son 512 KB sólo con 1G hay una experiencia grata. La novedad es que a través de un pendrive usted podrá contribuir a la rapidez de su equipo; gracias al nuevo sistema "ReadyBoost", que utiliza estos aparatos para mejorar el rendimiento.

Eso sí, no funciona con todos y deben tener por lo menos 235 MB de espacio disponible para usarlos.

Me gustó la interfaz Aero, que recuerda demasiado a Apple (por decirlo en forma suave). Genial, porque al apretar un icono en la barra inferior las ventanas vuelan en el escritorio y se muestran

MENTOR

tridimensionalmente con su contenido actualizado en tiempo real. Así, podemos pinchar exactamente aquella con la cual queremos trabajar.

En vez de "Outlook Express" está "Windows Mail", que es la misma aplicación potenciada con herramientas antispam y que neutralizan el phising.

Tranquilizador es el "control parental".

Con él podrá controlar el horario en que sus niños pueden usar el computador, qué sitios pueden visitar, cuáles son los juegos permitidos y qué programas pueden usar.

Para los amantes de la fotografía crearon la "Galería Fotográfica de imágenes".

Podrá editar imágenes, grabarlas en un CD o enviarlas por mail. Además, añadir

etiquetas (tags) para facilitar su búsqueda y ponerle muchas estrellitas para premiar a sus fotos preferidas.

Los desarrolladores dicen que Windows Vista, es un sistema robusto y mucho más seguro, ya que protegieron su núcleo para evitar su alteración para usos maliciosos.

Después de usarlo creo que las mejoras son un aporte, pero no son estrictamente necesarias.

Lo pensaría dos veces si es que tengo que comprarme un computador nuevo para correr Windows Vista.

La cosa cambia si ya somos propietarios de un PC poderoso. En ese caso, el cambio de sistema operativo bien vale la pena.

11

mt

Perspectiva

Ir más allá de la eficacia administración, que por definición son la máxima autoridad en las empresas. Pero también se habla de “gobierno corporativo” en el funcionamiento interno y la manera de ejercer el poder o la autoridad en ellas a todos los niveles, desde el consejo de administración hasta los niveles operativos. La primera tiene que ver con la legislación, con reglas concretas, con sistemas formales. La segunda tiene que ver con la manera como el mando se ejerce en una organización.

En principio, son dos cuestiones que parecen aisladas y casi sin relación entre sí. En realidad, la relación es íntima: no es resoluble la primera más que a través de la segunda. No es posible llevar bien las riendas por arriba de una organización que no está bien gobernada a niveles operativos. Y no es posible que se produzcan comportamientos impropios a nivel de empresa (es decir, aparte posibles estafas individuales de personas concretas) si no nacen inspirados (quizás en ocasiones sin habérselo propuesto explícitamente) por la alta dirección.

Josep Maria Rosanas Profesor ordinario IESE, Departamento de Contabilidad y Control IESE (business school) Universidad de Navarra - España

jrosanas@iese.edu

Publicado en la revista ALUMNI, revista de antiguos alumnos del IESE - Marzo 2003 nº89 Publicado en esta edición con autorización del IESE / Diciembre 2006

12

L

a expresión “gobierno corporativo” es quizás una de las más usadas en los últimos tiempos, en parte por lo menos como muestra de una preocupación social. Los escándalos de los últimos años, los abusos que en ocasiones algunas empresas cometen, etc., hacen que se ponga en la picota la estructura de poder de estas organizaciones. Obviamente, las responsabilidades apuntan para arriba, y arriba está el consejo de administración.

Pero hay al menos dos acepciones de la misma expresión “gobierno corporativo”.

En una (la más usada), se entiende por ella la composición, organización y derechos de decisión en los consejos de

Hay, en primer lugar, un problema de conocimiento. ¿Sabía el consejo de administración de Enron lo que estaba ocurriendo en la empresa? Cuando estalló el escándalo, algunas personas defendían públicamente que no, que el consejo no estaba en absoluto al corriente de la red de sociedades fantasma y del entramado de falsos beneficios que Enron producía. Esto se ha demostrado después que era falso. Los miembros del consejo sabían, o estaban en condiciones de saber, lo que estaba ocurriendo.

Hay, sin embargo, un problema más fundamental, que va a ser el centro de mi argumentación. Supóngase que el

DICIEMBRE 2006

mt

Perspectiva

No es posible llevar bien las riendas por arriba de una organización que no está bien gobernada a niveles operativos. Y no es posible que se produzcan comportamientos impropios a nivel de empresa por la alta dirección

consejo desconoce que hay un entramado fraudulento porque se le ha escondido con gran habilidad. Debemos inevitablemente preguntarnos entonces por qué ocurre esto en esta empresa, y no en otras. Es decir, ¿qué tipo de actuaciones ha fomentado, o sencillamente tolerado, el consejo?Andrew Fastow (el vicepresidente financiero de Enron, actualmente en la cárcel) es probablemente culpable de una parte importante del entramado. Pero atribuirle a él (o al presidente, Kenneth Lay, o a quien sea) toda la responsabilidad, es una simplificación irresponsable. Porque, ¿qué le pedía el consejo? O, quizá mejor, ¿qué sentían (él y los demás ejecutivos de primer nivel) que les pedía el consejo? ¿Qué se premiaba en esta organización? ¿Qué comportamientos se consideraban satisfactorios? ¿Qué resultados se consideraban aceptables? ¿Cómo se transmitían estas cuestiones? Y, en definitiva, ¿cuáles eran los valores de la empresa?

La cultura de la eficacia Hemos vivido una época en la que la eficacia se ha propuesto como ideal. Incluso hemos visto en anuncios televisivos cómo algún conocido empresario predicaba eficacia como el máximo exponente de lo que debe ser una empresa para sus clientes.

La eficacia tiene que ver con la consecución de resultados tangibles. Principalmente económicofinancieros (como es obvio), pero no de manera exclusiva: otros objetivos de mercado, de nuevos proyectos, etc., son también parte de los resultados tangibles. Que en buena medida se traducirán a largo plazo en resultados económicos, pero probablemente no a corto plazo, ni de manera inevitable. También se suele llamar eficacia a que estos resultados tangibles hayan sido previstos y propuestos como objetivos.

Conseguir resultados concretos, y conseguir los resultados concretos que se han propuesto, ése es el criterio de eficacia.

Es indudable que las organizaciones deben tener eficacia. Si no la tienen, su existencia está en entredicho.

Una empresa que no consiga beneficios no puede en general ni continuar existiendo. Una empresa que no se propone objetivos, normalmente se queda más corta en cuanto a resultados que las que sí lo hacen. En general, podemos afirmar que una organización no se justifica en

MENTOR

13

mt

Perspectiva

Si desde arriba se exige a los subordinados inmediatos resultados tangibles a corto plazo, y sólo eso, no debe extrañarnos que los subordinados produzcan resultados tangibles a corto plazo, y sólo eso. Posiblemente no reparando en medios, lo que puede incluir el fraude

sí misma, sino en los resultados que es capaz de conseguir. Y entre éstos, los tangibles y a corto plazo ocupan un lugar destacado.

Pero las organizaciones no deben quedarse ahí. Obviamente, los resultados tangibles a corto plazo pueden ser muy distintos de los resultados tangibles a medio y largo plazo; y estos últimos pasan por los intangibles a corto plazo. Por desgracia, como algunos investigadores han mostrado, es frecuente que los directivos tengan un sesgo contra el futuro, descontando de manera excesiva el valor en años a venir de las consecuencias de sus acciones (1). Dicho de otra manera: aunque los directivos tengan la intención de tener en cuenta los resultados económicos a medio y largo plazo, suelen hacerlo de manera imperfecta, inconsistente con sus propias creencias y preferencias. El corto plazo prima. Y no debería.

En primer lugar, porque hay resultados intangibles importantes: la inversión en capital humano es un buen ejemplo, o el desarrollo de su competencia distintiva, de las cosas que hace mejor que nadie (lo que viene a ser lo mismo que la inversión en capital humano). De hecho, uno de los temas que en contabilidad viene suscitando mayor interés en los últimos años es la valoración de intangibles, el cómo incorporar en los estados financieros estas variables que son cruciales. Los empleados de la empresa de todos los niveles lo saben perfectamente: es a la vez la garantía de su empleabilidad.

Pero en segundo lugar, los resultados de una empresa se extienden más allá de los límites convencionales de la misma, a sus clientes, a sus proveedores, por supuesto a sus trabajadores, y a la sociedad en su

14

conjunto. Gobernar bien una empresa consiste en que las decisiones que se tomen en ellas tengan en cuenta los intereses de todos estos stakeholders, en todos los aspectos, y no solamente en uno cuantificable. Si desde arriba se exige a los subordinados inmediatos resultados tangibles a corto plazo, y sólo eso, no debe extrañarnos que los subordinados produzcan resultados tangibles a corto plazo, y sólo eso. Posiblemente no reparando en medios, lo que puede incluir el fraude.

La cultura de la eficacia consiste precisamente en eso: resultados tangibles a corto plazo, como sea. Lo demás son monsergas. Contra esa cultura de la eficacia, hay que levantar una cultura que vea más allá, que quiera el bienestar de los clientes, no sólo su dinero, y el bienestar de los empleados, no sólo su esfuerzo y productividad.

El control jerárquico y el estilo “ordeno y mando” Hace ya muchos años, McGregor proponía la “Teoría X” y la “Teoría Y”, sobradamente conocidas hoy, como muestra de las diferentes concepciones que la dirección puede tener de los seres humanos a los que dirige. La Teoría X se basaba, según el propio McGregor, en la idea de que el ser humano promedio es por naturaleza indolente, no tiene ambición, es egoísta e indiferente a las necesidades de la organización, resistente al cambio, y algo bobo, víctima fácil de cualquier charlatán embaucador que, con palabras bonitas o trucos le convence de lo que sea. Sin querer darle ni quitarle la razón a McGregor, parece claro que todavía hoy, muchos años después, se da a la vez que: a) nadie defiende de manera explícita la Teoría X, y b) hay muchos comportamientos que implícitamente siguen basándose en ella.

DICIEMBRE 2006

mt

Perspectiva

El círculo virtuoso de la confianza funciona exactamente en sentido contrario. Se parte de una base de confianza en el trabajador, empleado o directivo, a quien se trata de comunicar el tipo de necesidades del cliente que se pretende llenar, y de hacer que las lleve a cabo. El empleado siente entonces que tiene suficiente autonomía, y trata de resolver el problema real

En los últimos años, por ejemplo, hemos escuchado cómo para motivar a las personas había que darles cantidades ingentes de dinero, ligadas al valor de las acciones, para que hicieran lo que era bueno para el patrimonio de los accionistas. Es decir, las personas que van a ocupar los puestos directivos están motivadas únicamente por dinero, y para asegurarnos de que hagan lo que queremos hay que darles cantidades importantes de él, asociadas a variables supuestamente objetivas como la cotización de las acciones.

De hecho, en la actualidad se suele formular lo mismo en palabras distintas.

Se suele decir que las personas son oportunistas, es decir, que están dispuestas a conseguir su propio beneficio a costa de los demás, incluso con engaño, y que por tanto la dirección de las empresas debe tener como objetivo fundamental el combatir este oportunismo. Para lo cual, control estricto de variables económicas, “ordeno y mando”, y un fuerte corsé que “obligue” al subordinado al comportamiento que al “jefe” le parece adecuado.

Esta teoría ha fracasado en varios frentes.

En primer lugar, en el de la eficacia. Lo que en épocas de subidas espectaculares de las bolsas podía constituir un incentivo potente, en las épocas posteriores de bajadas generalizadas ha perdido todo su poder, de modo que muchas empresas han empezado a desmontar estos planes.

Pero es que, en segundo lugar, en la medida en la que haya habido eficacia, esta eficacia nos ha traído algunos de los escándalos: si se proporciona un incentivo fuerte para hacer subir el precio de las acciones, no es sorprendente que los directivos hagan todo lo que puedan (lícitamente si es posible, y, si no,

MENTOR

ilícitamente) para aumentar el precio de las dichosas acciones. Ignorando, por supuesto, cualquier otra consideración, y cualquier otra persona o grupo de personas, afectada.

En tercer lugar, esto ha ocurrido ignorando también consideraciones de largo plazo, que sólo pueden estar contenidas en el precio de las acciones, o en cualquier otro indicador económico de una manera muy imperfecta y superficial.

Crear valor a corto puede destruir valor a largo. En este sentido, el papel que los analistas financieros y los bancos de inversión han tenido en alguno de los escándalos mencionados ha sido muy criticado.

Finalmente, pueden haber causado daños irreparables en algunas personas, desplazando los motivos de tipo intrínseco que tenían y sustituyéndolos por motivos puramente extrínsecos. Hay amplia evidencia de este fenómeno, documentado en diversidad de investigaciones. El suponer que las personas son oportunistas, les hace oportunistas: es el círculo vicioso de la desconfianza. La empresa supone un comportamiento oportunista por parte de sus empleados, que los empleados van a tratar de salir beneficiados ellos a expensas de la organización. Entonces, la empresa instituye sistemas de estricto control jerárquico para tratar de evitarlo.

Esto indica a las personas que viven debajo de ellos que están considerados como oportunistas, y limita sus posibilidades de actuación, incluso dentro de lo que sería deseable para la empresa; lo que a la vez fomenta el oportunismo por su parte (2).

El círculo virtuoso de la confianza funciona exactamente en sentido contrario. Se

parte de una base de confianza en el trabajador, empleado o directivo, a quien se trata de comunicar el tipo de necesidades del cliente que se pretende llenar, y de hacer que las lleve a cabo. El empleado siente entonces que tiene suficiente autonomía, y trata de resolver el problema real. La dirección debe estar allí para ayudar a que las cosas tengan sentido para el conjunto de la empresa, pero nunca lo tendrán si se producen a expensas de alguien. Es decir, el bien del conjunto, del que tanto hablamos en dirección de empresas, empieza por el bien de todos y cada uno de los individuos.

La vigilancia, el “ordeno y mando”, el control directo y detallado de las acciones de las personas, tienen como consecuencia fundamental en el comportamiento de éstas el que su autonomía disminuye en un entorno cambiante en el que la flexibilidad y la rapidez en la toma de decisiones es crucial. Decía Esteban Masifern en un número anterior de esta revista que «para combatir el aumento agobiante de incertidumbre es necesario contar con más directivos promotores en el terreno y colaboradores con mayor autonomía» (3).

Pero es que a la vez, el “ordeno y mando” deteriora su actitud hacia la institución. El aprecio que la persona tiene por la empresa disminuye, y se empieza a buscar el bien propio y las oportunidades de tipo económico personal antes que lo que conviene a la empresa en su conjunto.

Se convierte en oportunista. Siente que no se confía en él, con lo que disminuye su propia confianza en la dirección y trata de obtener el máximo que pueda de cada situación. En casos leves, esto significa sencillamente perder oportunidades; en casos graves, puede significar directamente fraude.

15

mt

Perspectiva

Para Pérez-López, la eficacia se basaba en la atractividad y la unidad.

La atractividad consiste esencialmente en proporcionar a los empleados oportunidades para su desarrollo profesional; lo que, a su vez, significa desarrollar la competencia distintiva de la empresa

Más allá de la eficacia Si se tratara de lograr únicamente resultados explícitos cuantificables, el problema de una empresa y de los incentivos, y del gobierno de la empresa en general, sería mucho más fácil. Como de lo que se trata es de algo sustancialmente más complejo, hay que darse cuenta de que todo comportamiento en la cúspide produce efectos indeseados, a veces sin proponérselo de manera explícita. El énfasis en la eficacia es uno de ellos.

Como siempre, suele ser útil en estos contextos recordar lo que Juan Antonio Pérez López decía al respecto. En concreto, uno de los aspectos fundamentales de su enfoque era que las decisiones, en un contexto empresarial, debían tomarse de acuerdo con tres criterios fundamentales: eficacia, atractividad y consistencia. No hay demasiada necesidad de extenderse en el criterio de eficacia. Hemos visto que nos encontramos en la actualidad más bien con sus excesos que con sus defectos.

Que una empresa debe conseguir un mínimo de beneficios, y remunerar al capital de manera correcta, es algo que no ofrece demasiada discusión. Pero el mantenimiento de la eficacia, según Pérez López, está basado en los otros dos criterios.

En primer lugar, lo que el llamaba atractividad, y que consiste esencialmente en proporcionar a los empleados oportunidades para su desarrollo profesional; lo que, a su vez, significa desarrollar la competencia distintiva de la empresa. Es decir, mejorar aquello que la empresa sabe hacer mejor que nadie, para no perder, y si es posible aumentar, su ventaja competitiva.

En segundo lugar, el mantenimiento

16

indefinido de la eficacia está basado en el criterio de unidad, es decir, el grado de identificación de las personas con los objetivos de la empresa. La identificación de verdad es lo único que garantiza que las personas hagan todos los esfuerzos posibles para el progreso de la organización. Una “identificación” basada en incentivos económicos, como ya argumentaba Herzberg hace muchos años, únicamente consigue identificar a las personas con el dinero, no con la empresa que se lo da. Y la unidad se consigue esencialmente teniendo en cuenta los intereses reales de las personas en la toma de decisiones. Es decir, no convenciéndolos con palabras, sino con hechos, de que la empresa en la que trabajan merece la pena.

Es casi una obviedad decir que es importante que las decisiones en la empresa deben tomarse siempre de acuerdo con estos tres criterios. Un grupo de personas que no se desarrolla, que no hace las cosas cada vez mejor y que no se siente integrado en la organización, es una promesa de un futuro triste. Pero el “sesgo contra el futuro” que, como hemos visto, la inmensa mayoría de las personas humanas suelen tener, hace que sea imprescindible para cada decisión poner énfasis en las variables relacionadas con el futuro: la atractividad y la unidad.

La cultura de la eficacia de los últimos años ha hecho lo contrario. Nos ha dicho que todo lo que no fueran resultados a corto plazo para los accionistas eran monsergas. Y eso nos ha llevado donde estamos. Debemos corregirlo con urgencia. En lo cual, con toda seguridad, tienen un papel más importante las escuelas de dirección que el sistema legal.

La formación “de verdad” en lugar de la cultura de la eficacia que se ha

transmitido a veces, tiene potencialmente muchos mejores efectos que cualquier regulación legal. Pero esto sería tema para otro artículo...

Colaborador directo

Business School Universidad de Navarra

DICIEMBRE 2006

mt

New

Noticias Actuales La campaña:“Mi primer Claro”, desplegada por estas fechas festivas por América Móvil parece estar logrando buenos resultados. “El objetivo de la campaña no es lograr la captación masiva de clientes, nuestro objetivo principal es la de fidelizar a los clientes ya existentes y satisfacer un nicho de mercado no identificado”, comenta Rodrigo Arosemen , Gerente de Ventas de Claro.

Las empresas cerveceras líderes del mercado peruano acaban de iniciar sus primeros movimientos en su ya legendaria competencia de verano.Mientras que Backus entregó su cuenta publicitaria a la Agencia Mayo, la licitación realizada por Amveb se quedó en manos de Quorúm por un año más, para el manejo publicitario de su cerveza Brahma. Estaremos atentos a nuevos movimientos, pues esta carrera recién está iniciando.

La empresa peruana Good Foods acaba de ser adquirida por la Compañía Nacional de Chocolates, el mayor productor de alimentos procesados de Colombia, según informó ésta, en comunicado de prensa el pasado martes 05. El acuerdo de compra es por 36 millones de dólares y se espera cerrar la adquisición el 1 de febrero del 2007.La compañía peruana es una de las tres principales empresas de ese país en el negocio de chocolates y también está en el mercado de galletas y dulces, bajo marcas como Winters, Chocopresto, Chin Chin y Fochis, entre otras.

MENTOR

La cadena de estaciones de servicio Primas, estaría negociando con la compañía mexicana Zeta gas la compra de su operación en el Perú, pues la empresa del grupo Romero desea que su ingreso al mercado del GLP sea por la puerta grande.

17

mt

Perspectiva

Resolviendo el enigma De la innovación.. sacar de la chistera en ocasiones determinadas, sino que debe ser parte integral de la organización y funcionamiento diario de la empresa.

La clave de la innovación reside en ser consciente de que el modo de innovar marca en qué se innova. Es decir, la combinación de estrategia, procesos, indicadores, incentivos y liderazgo determinan el tipo de innovación que desarrolla la empresa. Por tanto, dependiendo del tipo de "mezcla" que se lleve a cabo se innovará de un modo u otro. Una combinación puede dar lugar a innovaciones incrementales sobre productos y servicios ya existentes. Otro modo de combinar los mismos elementos produce, en cambio, como resultado innovaciones radicales capaces de redefinir el sector.

Lógicamente, decidir cómo se emplean cada uno de los ingredientes es responsabilidad del equipo directivo, que debe fijar los objetivos y alinear los elementos de innovación para obtener los resultados deseados.

Antonio Dávila Profesor agregado IESE, Departamento de Contabilidad y Control IESE (business school) Universidad de Navarra - España

Adavila@iese.edu

Publicado en la revista ALUMNI, revista de antiguos alumnos del IESE -Abril 2006 nº101 Publicado en esta edición con autorización del IESE / Diciembre 2006

18

A

menudo la innovación está envuelta en un halo de misterio.

Para muchos, impulsar la creatividad y mantener el ritmo de nuevos productos requiere cierto tipo de magia o transformaciones místicas, y sólo algunas empresas elegidas o aquellas que cuentan con grandes dosis de suerte logran alcanzar y mantener niveles de innovación significativos...

Por el contrario, la realidad demuestra que las empresas pueden gestionar el proceso de innovación. Innovar requiere más experiencia operativa y liderazgo que suerte. No es un conejo que se pueda

El equipo directivo debe desarrollar e implantar una estrategia de innovación: ¿Quiere competir la empresa con innovaciones incrementales más rápidas y mejores, como hizo Toyota en los ochenta y los noventa? ¿O mejor apostar por las nuevas tecnologías y modelos de negocio radicalmente nuevos, más al estilo de las empresas de nueva creación? ¿Intenta desarrollar tanto innovación tecnológica como innovación en el modelo de negocio, como Apple con el iPod e iTunes? La estrategia definida por los ejecutivos de la organización debe, por tanto, determinar el equilibrio de las inversiones en innovación de incremental a radical y de los tipos de innovaciones de modelo de negocio a tecnología.

DICIEMBRE 2006

mt

Perspectiva

La realidad demuestra que las empresas pueden gestionar el proceso de innovación.

Innovar requiere más experiencia operativa y liderazgo que suerte. No es un conejo que se pueda sacar de la chistera en ocasiones determinadas, sino que debe ser parte integral de la organización y funcionamiento diario de la empresa.

Fugura1. Esquema de la innovación.

INPUTS

• Estrategia que apoye la innovación, estructura y sistemas • Compromiso de los empleados en innovación • Acceso a talento

PROCESOS

• Cartera de innovación • Ejecución efectiva del proyecto • Calidad del proceso de innovación • Valor añadido de los socios externos

Una vez establecidos los objetivos y definida la cartera de innovación (incluida la dirección específica de los cambios del modelo de negocio y de las tecnologías), la gestión (que engloba la organización, los procesos, los indicadores y la compensación) puede adaptarse a la tarea a realizar. La innovación no es una propuesta de "café para todos".

Redes: los elementos esenciales La unidad primaria de la innovación no es el individuo, son más bien las redes de personas que se encuentran dentro (I+D, marketing, producción) y fuera de la empresa (incluidos clientes, proveedores y socios estratégicos), que deben trabajar de modo eficiente, rápido y eficaz para lograr rentabilizar la inversión. Para asegurar la eficiencia de estas redes y estimular la innovación desde la generación de la idea hasta que se logra capturar valor en el mercado resulta

MENTOR

RESULTADOS

OUTPUTS

• Diseño del producto • Crecimiento de ventas a clientes actuales • Nuevos clientes • Liderazgo tecnológico • Mejora de proceso

crucial contar con una adecuada infraestructura de TI en la empresa. Cada vez con más frecuencia, las personas que forman parte de estas redes suelen encontrarse en diferentes lugares: compañeros que trabajan lejos, oficinas de la misma unidad de negocio situadas en diferentes países, o personas que han optado por el teletrabajo. En este sentido, existen numerosos ejemplos de este tipo de interacción inimaginable antes de que se produjera la revolución online que han hecho posible que clientes, proveedores y colegas colaboren en tiempo real en el proceso de innovación: Boeing utilizó la colaboración electrónica en el desarrollo de sus nuevas flotas de aviones, el 777 y el 787. Y la farmacéutica Elli Lilly lanza mensajes en la red para pedir soluciones a problemas en el desarrollo de productos.

El proceso de creación de estas redes se

• Aumento de ventas • Aumento de beneficios • Valor capturado

puede llevar a cabo de diversas maneras.

BP, por ejemplo, formó grupos de innovación que abarcan distintos niveles jerárquicos para resolver problemas difíciles, en los que personas de diferentes divisiones comparten experiencias y transfieren conocimiento. En definitiva, estos grupos reúnen a los mejores para resolver un problema único. La estructura organizativa existente no aportaba los recursos apropiados o las perspectivas adecuadas para resolver estos problemas, era demasiado limitada.

En la actualidad, alcanzar el éxito sostenido en la innovación requiere más recursos y perspectivas de los que dispone una empresa. Por esta razón, diseñar la organización de manera que se incluya un número equilibrado de recursos externos es otro aspecto decisivo. Los nuevos productos de Logitech una de las compañías más innovadoras en hardware

19

mt

Perspectiva

Aunque no existe una solución mágica para la innovación, ni una fórmula simple que funcione para toda organización, sí hay combinaciones de los elementos básicos que toda compañía puede aplicar. El verdadero reto es encontrar la combinación que se ajuste a las necesidades y características de su empresa. de TI, por ejemplo, proceden de ideas generadas en la propia compañía que han superado un análisis riguroso, ideas que los ingenieros desarrollan en interacción con otras empresas a través de muestras del sector o de visitas, y por medio de adquisiciones de empresas con productos de gran potencial.

Equilibrar los procesos que aportan creatividad y la captura de valor La siguiente historia de dos empresas ilustra un tema importante. Cada empresa tenía su respectivo encargado de desarrollo de producto, con dos visiones muy diferentes del significado de su trabajo. El primero de ellos pensaba que su responsabilidad consistía en asegurar que los directivos siguieran las indicaciones descritas en los procedimientos. Por el contrario, el encargado de la segunda empresa entendía su trabajo como la utilización de cada proyecto para aumentar la capacidad de desarrollo de productos. En la primera empresa, los directivos se enfrentaban a los procedimientos como a una burocracia contra la que había de luchar. Los directivos de la segunda los consideraban determinantes para dirigir de un modo efectivo. Adivine qué empresa tenía el mejor historial de innovación.

Las ideas por sí solas no se convierten en realidades: son necesarios gestión y procesos. ¿Cómo desarrolla una empresa ideas nuevas? IDEO, por ejemplo, utiliza un planteamiento estructurado: personas con formaciones distintas participan en sesiones de brainstorming sobre los problemas que surgen en la compañía. ¿Cómo relaciona la empresa estas ideas con los recursos?

Las divisiones corporativas de capital riesgo no sólo invierten en empresas estratégicas de nueva formación, sino que también escrutan la compañía en busca

20

de ideas radicales. ¿Cómo selecciona la empresa las ideas a financiar? Una buena gestión de la cartera de innovación ayuda a asegurar que las ideas incrementales, normalmente más atractivas desde el punto de vista financiero, no ahogan a las innovaciones radicales, más arriesgadas pero con un potencial de beneficio mayor. ¿Cómo se convierten las ideas en valor?

Los procesos stage-gate combinan la necesidad de explorar con la urgencia de acercarse al mercado.

Sistemas de indicadores: iluminar el camino En muchas empresas, medir es una parte importante del problema que tienen con la innovación. Por lo general, pocos de los sistemas de indicadores que se emplean tienen que ver con la estrategia de innovación. Pero no confundamos cantidad con calidad: contar con los sistemas de indicadores adecuados no significa multiplicarlos. Diseñar, controlar e interpretar indicadores del rendimiento innovador que conduzcan correctamente el rendimiento es uno de los distintivos de una compañía líder.

Un buen sistema de información para la dirección mide toda la cadena de innovación, desde la calidad del proceso de generación de ideas, pasando por el proceso de selección, hasta la creación de valor. La Figura 1 muestra como ejemplo un cuadro de mandos de innovación para la dirección. El cuadro de mandos aporta unos cuantos indicadores relevantes (evitando la tentación de informar de todo lo que se mide) basados en un modelo claro de cómo se produce la innovación en la empresa.

Para diseñar el sistema de indicadores, los directivos necesitan, en primer lugar, comprender cuál es su modelo de innovación: cómo vamos a innovar, desde

DICIEMBRE 2006

mt

Perspectiva

generar buenas ideas hasta capturar su valor. Crear un modelo acertado de innovación y medir después su rendimiento, es crucial. Mirar los inputs, procesos, outputs y resultados necesarios para cumplir los objetivos.

Después, rellenar estas cuatro categorías con indicadores que tengan sentido para la cartera de innovación de su compañía, para sus procesos de creatividad y captura de valor, para su cultura y para su estrategia de negocio en general.

Remunerar la innovación Si los sistemas de remuneración están mal diseñados, no se alcanzarán los objetivos, como demuestran numerosos ejemplos. En una compañía de telecomunicaciones, un empleado del departamento de atención al cliente diseñó un software que le permitía multiplicar su productividad por diez.

Cuando sus supervisores se dieron cuenta, le castigaron por no seguir los procedimientos establecidos. Del mismo modo, en una empresa de software, una persona decidió desarrollar un programa que supondría un gran avance para el producto principal. La dirección le dijo que era una gran idea, pero aportó sólo una pequeña cantidad de fondos. Además, la persona siguió siendo responsable de lograr el cumplimiento del resto de sus objetivos.

Son ejemplos extremos, pero la realidad es que, en muchas empresas, la remuneración de la innovación está mal gestionada. Las personas relacionadas con la innovación (y con casi todo lo demás), responde a los incentivos económicos y sociales. Pero es necesario ser prudentes con el tipo de incentivos que se utilizan. Una empresa ligó bonus al porcentaje de ventas en nuevos productos, y los productos nuevos

MENTOR

comenzaron a venderse a una velocidad inusitada. El único problema era que esos "nuevos" productos eran sólo innovaciones incrementales sobre productos existentes: nadie quería arriesgar su bonus en productos radicalmente nuevos e inciertos. La historia concluyó en lo que se denomina "incrementalismo galopante": fenómeno en el que la organización gasta demasiados recursos de innovación en mejoras incrementales, e invierte poco en innovaciones potencialmente radicales. El resultado neto fue la erosión de su posición competitiva.

La dirección debe asegurarse de que la remuneración se adecua al tipo de innovación que la empresa quiere llevar a cabo.

entienden los vínculos causales que se dan entre las distintas partes de los procesos de gestión de la innovación: estrategia, cartera, procesos, indicadores y premios. No llegan a reconocer que el modo de innovar determina lo que se innova. Son errores de liderazgo que llevan a esfuerzos deslavazados y resultados mediocres o malos.

Aunque no existe una solución mágica para la innovación, ni una fórmula simple que funcione para toda organización, sí hay combinaciones de los elementos básicos que toda compañía puede aplicar.

El verdadero reto es encontrar la combinación que se ajuste a las necesidades y características de su compañía.

La innovación incremental es más susceptible de compensarse con incentivos financieros tradicionales, basados en objetivos negociados y con un vínculo bien definido entre rendimiento y premio. Las innovaciones radicales son distintas: los incentivos financieros no pueden basarse en objetivos, sino en la apreciación justa de esfuerzo y resultados una vez se pueda evaluar el impacto de la innovación.

Mejorar en innovación La ventaja competitiva se reduce a la capacidad que la empresa tiene de aprender más que sus competidores. ¿Tiene procesos que reflejen lo que sabe la compañía? ¿Tiene procesos que animen a una mejora constante de lo que se sabe? ¿Tiene procesos para implantar las nuevas estrategias emergentes desde la dirección? ¿Tiene procesos para dirigir la atención de los directivos hacia nuevas oportunidades? Las empresas a menudo fallan a la hora de mantener un nivel significativo de innovación porque no

Colaborador directo

Business School Universidad de Navarra

21

SUSCRIPCIÓN GRATUITA ENVÍANOS UN MAIL A : Newslettermentor@gmail.com SEÑALANDO:

APELLIDOS y NOMBRES FECHA DE NACIMIENTO TELÉFONO FIJO CELULAR E-MAIL

mt

Y AUTOMÁTICAMENTE ESTARÁS INSCRITO EN MENTOR, NEWSLETTER DE GESTIÓN.

mentor

MENTOR

17