revista de gestiﾃｳn
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editorial
Tengo la percepción que este año ha transcurrido mucho mas rápido que los anteriores, podría equivocarme ciertamente, pero considero que a medida que cumplimos años esta percepción se generaliza. Entonces digamos que estoy en lo correcto y que ya casi terminamos el 2010 y surge de manera muy natural la pregunta, ¿alcanzamos nuestras metas? El plantearnos las metas al inicio de un año nuevo es una practica efectiva, utilizado en casi la totalidad de organizaciones efectivas en el mundo, es la manera de saber como comenzamos y como terminamos un determinado periodo, es la manera de saber que tan bien hemos gestionado nuestro tiempo y si las prioridades asignada en un principio fueron las correctas, es la mejor manera de poder crecer y saber que estamos mejorando o en su defecto empeorando y cayendo en parsimonia letal. Tomémonos un tiempo para esta sencilla, pero gratificante tarea; les aseguro que valdrá la pena. Cojamos ese papel en el que escribimos nuestras metas y comparémoslo con lo realmente alcanzado, es preciso mencionar que la destreza en la ejecución de la tarea mejora con el pasar de los años y la utilización efectiva de la misma. Espero que lo realicen y se animen a utilizar estas sencillas buenas prácticas de gestión, hasta la próxima.
Colaboradores: DIRECTOR Enrique Berrospi C. eberrospi@revistamentor.com 995003310
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COMERCIALIZACIÓN Juan Pablo Chavez Wu jpchavez@revistamentor.com 992697468 RELACIONES PUBLICAS Omar García C. Ogarcia@revistamentor.com 995241680 INNOVACIÓN & DESARROLLO Carolina Mendoza amendoza@revistamentor.com DISEÑO Y DIAGRAMACIÓN ID Imagen & Marketing Inteligente S.A.C SOPORTE WEB Jose Luis Linares Davila
La responsabilidad por las opiniones emitidas en los artículos publicados corresponde exclusivamente a sus autores.
MarketingNews.es ID Imagen & Marketing Inteligente Revista Digital de Gestión Jr Suecia, 1426 Lima www.revistamentor.com
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Durante años, los minoristas y fabricantes de bienes de consumo han dado por sentado que una presentación atractiva y una cierta extravagancia influían profundamente en la mayor parte de las decisiones de compra de los consumidores
LA VERDAD SOBRE
LA COMPRA POR
IMPULSO OCTUBRE 2010 I Nº 51
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La Escuela Wharton de la Universidad de Pensilvania es una de las escuelas de negocios líderes y más prestigiosas del mundo. La Escuela Wharton ha producido a fundadores y líderes de las compañías más grandes del mundo, jefes de estado, ganadores del premio Nobel, jueces de la Suprema Corte de los Estados Unidos, astronautas, y embajadores.
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MARKETING
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n su libro de 1999, Por qué compramos: la ciencia de la compra [Why we buy: the science of Shopping], Paco Underhill describió los supermercados como “lugares donde las compras se hacen por impulso [...] Aproximadamente de un 60% a un 70% de las compras realizadas en esos locales no fueron planeadas, según muestran los estudios realizados acerca de la industria de supermercados”. El libro de Underhill y otros estudios posteriores han llevado a los minoristas a dedicar cada vez más recursos a las promociones realizadas en el interior de la tienda, como, por ejemplo, la colocación de ciertos productos al final de los pasillos y a lo largo de la fila de las cajas para incentivar la compra por impulso. Esto no es lo que piensan, sin embargo, David R. Bell, profesor de Marketing de Wharton, y otros dos compañeros, que sostienen que la idea de que la mayor parte de las compras que se hacen en los supermercados no obedece a criterios preestablecidos no es más que una leyenda urbana. En un nuevo trabajo de investigación, Incidencia de compras no planeadas: quién compra, cómo y por qué, Bell y sus compañeros defienden que el volumen de compras no planeadas gira en torno a un 20%. La investigación no prueba que el marketing hecho en el interior de la tienda sea irrelevante, pero que los minoristas tal vez deberían volver a pensar sus estrategias. Los investigadores constataron que ciertas características de los consumidores como, por ejemplo, la edad, ejercen una influencia más profunda sobre las compras no planeadas que la tienda propiamente dicha o su entorno. En otras palabras, dice Bell, “las diferencias se basan en datos del tipo: quiénes son los clientes, y no a qué tipo de cosas están expuestos. Es una cuestión de naturaleza frente a educación. ¿Qué será realmente importante, la edad o el estímulo que se ofrece en el interior de la tienda? El punto de vista predominante favorece a la educación, pero nosotros defendemos que es la naturaleza”. Daniel Costen, profesor de Operaciones y de Tecnología de la Escuela de Negocios del Instituto de Empresa (IE) de Madrid, y George Fox, profesor de Marketing de Tilburg University, en Holanda, trabajaron en la investigación con Bell. El estudio se basa en el análisis detallado del comportamiento de clientes de supermercados en Holanda, sin embargo los descubrimientos también se pueden aplicar indistintamente a los minoristas americanos, dice Bell. Inicialmente, los investigadores revisaron un volumen sustancial de literatura académica que parecía corroborar la presuposición
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de compra por impulso de Underhill. De acuerdo con los autores, esa literatura, respaldada en parte por la Asociación de Marketing de Supermercados y por el Point of Purchase Advertising Institute, fue responsable del fuerte aumento del presupuesto de marketing en el interior de las tiendas en los últimos años. “El debate acerca del volumen de compras no planeadas y las motivaciones subyacentes a ellas tiene enorme significado práctico”, observan los autores. “De esa discusión depende de cómo se gasten los dólares destinados al marketing (en la tienda o fuera de ella) y en qué cantidad”. Analizando compras reales Lo que los investigadores constataron que les faltaba a los estudios anteriores eran “datos sólidos y adecuados” de compras reales que revelaran la intención del consumidor en el momento en que recorría la tienda. Estudios anteriores tampoco definían claramente, y de modo satisfactorio para Bell y sus compañeros, el concepto de compras “no planeadas”. ¿Consiste en intercambiar el detergente de siempre por otro de una marca diferente? ¿Consiste tal vez en comprar un producto que no estaba en la lista de compras? Y si, por casualidad, el detergente formara parte de la lista, pero no se especificaba la marca o el tamaño, ¿la compra final habría sido planeada o no? El punto de partida para el estudio de Bell, que fue parcialmente financiado por una gran empresa europea de bienes de consumo, consistió inicialmente en la ratificación, durante
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dos semanas, de los datos de 2.945 clientes de supermercados en julio de 2006. Los consumidores fueron a comprar a 21 supermercados diferentes, haciendo un total de 18.000 compras en 58 categorías de productos como pan, cerveza, café, frutas, detergentes, pañales, champús y acondicionadores. Los consumidores respondieron a cuestionarios cortos sobre cada visita hecha al supermercado señalando las compras por categoría e indicando si la compra hecha había sido “planeada con antelación” o si consistió simplemente “en la decisión tomada en aquel momento”. Los consumidores adjuntaron el recibo de la tienda al cuestionario para comprobar la información prestada. Otras informaciones sobre las características de las familias y su impresión sobre el supermercado donde hicieron las compras se obtuvieron por medio de entrevistas de 90 minutos de duración realizadas en la casa del cliente. El cuestionario y las entrevistas proporcionaron a Bell, Corsten y Knox los datos
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demográficos que deseaban, inclusive el nivel de renta de los consumidores y el patrón de vida; información sobre el “estilo de las compras” hechas, incluso si el cliente se consideraba “rápido y eficiente”, y si había conocido los precios a través del periódico o en la propia tienda. Los entrevistados respondieron también a preguntas sobre la información de qué disponían acerca de una tienda específica y el tipo de precios en ella, así como las ofertas de productos en promoción y la imagen que tenían del local; si compraron un día entre semana o el fin de semana, y si la permanencia en la tienda había sido larga o breve. Bell observó que el consumidor americano es diferente del consumidor holandés en lo que concierne a por lo menos un aspecto que merece un análisis posterior más detallado. Mientras la mayor parte de los americanos va en coche al supermercado, los holandeses pueden ir a pie, en bicicleta o en coche. Los investigadores constataron que los consumidores que van a pie a las compras son menos propensos a comprar productos no planeados que aquellos que utilizan la bicicleta o el coche. La investigación reveló también un dato recurrente respecto a las compras no planeadas: no hubo ninguna compra de ese tipo en poco más del 60% de las visitas a las tiendas. Con relación a las demás visitas, los clientes compraron, de media, tres ítems no programados, mucho menos de lo que la investigación anterior indicaba. El montante de compras no planeadas aumenta según el número total de categorías de productos adquiridos por el consumidor, como pan o leche. Pero como
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un porcentaje menor de clientes es responsable de buena parte de las compras hechas por impulso, el número medio de compras no planeadas continúa siendo bajo. Los investigadores obtuvieron datos aún más reveladores sobre el comportamiento de los clientes al correlacionar 32 variables al hecho de que en la mayor parte de las visitas hechas a los supermercados no hubo ninguna compra por impulso. A continuación algunas variables comparadas a la media total: Adultos jóvenes y solteros de renta elevada son responsables de más del 45% de las compras no planeadas. Entre las familias formadas por individuos más mayores y familias numerosas, el porcentaje de compras espontáneas cae y se sitúa entre un 31% y un 65%. Entre los consumidores que se informan a través de los periódicos o por los precios de los productos, la compra espontánea es de menos del 25%. Personas que se consideran “rápidas y eficientes” están mucho menos inclinadas a comprar por impulso, un 82% a menos que la media. Si el objetivo de la visita al supermercado se debe a necesidades “inmediatas o a ítems que el consumidor se olvidó de comprar”, la tasa de
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compras en las categorías no planeadas cae alrededor del 53%. Las compras espontáneas aumentan en torno a un 23% si la visita al supermercado no había sido planeada, pero caen un 13% si se trata de la visita semanal de compras. Si la visita al supermercado se acompaña de paradas en varias tiendas, hay un 9% menos de compras no planeadas en la segunda y en la tercera paradas. El volumen de compras no planeadas llega a un 44% si el consumidor va al supermercado en coche y no a pie. En otras palabras, [...] el volumen de compras no planeadas está mucho más asociado a las diferencias entre un consumidor y otro que al ambiente de la tienda propiamente dicho”, dice Bell. “¿Es posible incentivar la compra espontánea por medio de estímulos cuando, en realidad, la mayor variación tiene lugar entre los individuos?” Dos estrategias La respuesta a esa pregunta, de acuerdo con Bell y sus compañeros investigadores, es sí, pero para eso serán necesarias estrategias de ventas basadas en más análisis e investigación de mercado. Los autores resaltaron que sus datos disponen de un número
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suficiente de detalles que les permite proponer a los minoristas dos estrategias posibles para incrementar las compras espontáneas en sus tiendas. “Es posible 'vender más' con el número de clientes existente, o los comerciantes pueden deliberadamente intentar atraer [...] clientes más inclinados a hacer compras no planeadas”, señalan los autores. “La primera estrategia usa el mix de clientes existente como referencia y se concentra en el ambiente interno de la tienda. La estrategia 'para atraer mejores clientes' exige un cambio más amplio en la estrategia de mercado, imagen de la tienda, etc.”. Los datos indican que la estrategia de vender “más” usando, por ejemplo, una señalización mejor elaborada en el interior de la tienda o aumentando el número de promociones, sería menos laboriosa, sin embargo menos eficaz que intentar atraer un número mayor de clientes dispuestos a comprar por impulso. Los beneficios de las dos estrategias tendrían que ser medidas en relación al coste. “En general, las características [de los clientes] parecen más importantes que las condiciones [de las tiendas] en lo que concierne a la generación de incidencia de
compras espontáneas”, observan los autores. “Esto suscita algunas preguntas importantes tanto para los minoristas como para sus proveedores. Los primeros tal vez se pregunten si el presupuesto actual de marketing destinado al interior de la tienda no sería demasiado alto. Los proveedores tal vez quieran reevaluar las asignaciones de su presupuesto: ¿deberían dar prioridad otra vez a las actividades de marketing que tienen por objetivo insertar firmemente su marca en las compras planeadas de los consumidores? “La investigación mostró, sobre todo, que la 'receptividad' de los diferentes segmentos de consumidores varía en relación a las diferentes actividades de marketing. Por tanto, los profesionales de marketing deberán elaborar [...] planes que tomen en cuenta esos niveles varios de receptividad”. Bell dice que una posible forma de aprender más sobre el grado de impulso del consumidor consiste en utilizar los datos que los minoristas obtienen a través de sus programas de fidelidad del cliente. “Ellos necesitan aprender más sobre el consumidor desde un punto de vista integral”.
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pple, conjuntamente con Gemalto, está trabajando en su propia tarjeta SIM lo que daría a la compañía una mayor
independencia de los operadores telefónicos para vender sus iPhone. La tarjeta Sim alberga no solo el número de teléfono, también almacena la identidad del cliente. Según Gigaom, el cliente compraría el teléfono desde la tienda de Apple en Internet y, a través de ella, escogería el operador. La tarjeta SIM tendría una parte ROM (que alberga las especificaciones técnicas) y un componente flash que se utilizaría para activar remotamente el contrato con el operador
su propia
eta SIM
escogido. Se desconoce los detalles del modelo de negocio y si Apple recibiría comisión por el contrato con la operadora. En cualquier caso sería ella quien lo tramitaría desde su tienda, que presentaría la lista de ofertas de las distintas compañías telefónicas.
La idea daría a Apple una mayor independencia con respecto a las telefónicas ofreciendo una alternativa de venta directa. El sistema podría tener su primera implantación en Europa, donde se emplean los mismos estándares técnicos. La duda es la posición que pueden adoptar los operadores antes esta pérdida de control sobre el cliente. Cnet considera que el cambio no supone una alteración radical del mercado porque el comprador, finalmente, debe acudir a una operadora. Google intentó una fórmula directa de venta de su teléfono Nexus One desde el sitio de la compañía pero fracasó la prueba y tuvo que regresar a las fórmulas tradicionales.
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Coyote vs.
Correcaminos
LIDERAZGO EN ENTORNOS MULTICULTURALES
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El Coyote pierde siempre pero persevera. El Correcaminos es alegre y libre. Y usted, ¿con cuál se identifica? Un interesante enfoque de liderazgo en contextos multiculturales...
Esta es una versión adaptada del artículo "Coyotes vs. Road Runners: Managing in the Americas", originalmente publicado en Harvard Business Review.
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MATERIABIZ es una comunidad de personas vinculadas al mundo de los negocios, integrada por empresarios, ejecutivos, profesores e investigadores, consultores, editores y estudiantes. Es el portal de negocios del diario Clarín de Argentina
a saga del Coyote y el Correcaminos ha resultado muy útil en mis investigaciones sobre las diferencias culturales en los estilos de gestión entre líderes anglófonos y latinos.
Alfredo Behrens, es Profesor de Management Intercultural en Fundação Instituto de Administração - FIA, São Paulo, Brazil. Autor de "Culture and Management in the Americas" (Stanford University Press, 2009).
Las caricaturas son muy efectivas para medir las respuestas culturales porque son íconos globales. Todos conocen al Coyote y al Correcaminos. Y, como no hay diálogos tampoco hay errores de traducción. Pregunté a ex alumnos de MBA de todo el mundo a cuál de estos dos personajes apoyaba con más frecuencia, y por qué. La mayoría de los anglófonos se ponía del lado del Coyote. Los latinos, en general, preferían al Correcaminos.
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¿Por qué? La encuesta indicó que los que se identifican con el Coyote lo hacen por la percepción de "coraje" del personaje. El Coyote pierde siempre, pero persevera.
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ESTRATEGIA
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Los latinos, por el contrario, se identifican más con la alegría y la libertad del provocador Correcaminos. Y estas diferencias tienen profundas implicancias para los líderes de las organizaciones. En efecto, los que se pusieron del lado de un
personaje, declararon que no les gustaría ser dirigidos por alguien que se identifica con el otro. El malestar ante la perspectiva de ser administrado por "el otro lado" se manifiesta por la visión de cada uno del rol organizacional que el otro podría ejecutar mejor. Los Coyotes consideran que los Correcaminos son más aptos para liderar el departamento de recursos humanos. Los Correcaminos ven al Coyote como más apto a trabajar en el área de control financiero. Por supuesto, la encuesta arroja algunas excepciones. Los MBAs de la India y de Australia, aunque son anglófonos, se ponen del lado del Correcaminos. Los MBAs de los Estados Unidos se dividen en dos categorías. Los que se definen a sí mismos como caucásicos prefieren al Coyote. Los que se definen como hispanos, asiáticos, judíos o afroamericanos u otros, suelen ponerse del lado del Correcaminos, aún más que los MBAs brasileños. Esta encuesta, además de ser entretenida, echa luz sobre un serio problema habitualmente pasado por alto en corporaciones multinacionales con un gran número de empleados latinos. El problema es que la mayor
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parte de estas multinacionales residen en países con mayoría de Coyotes. No contratan "Correcaminos" (ya sean latinos, indios, australianos o estadounidenses no caucásicos) para manejar sus subsidiarias.
Correcaminos anglófono para dirigir sus operaciones internacionales, y actuar como intermediario entre la casa matriz (liderada por Coyotes anglófonos) y las subsidiarias locales (dirigidas por Correcaminos no anglófonos).
Los Coyotes anglófonos de la alta dirección de estas compañías tienden a elegir a otros Coyotes anglófonos para manejar sus filiales, aunque esto lleve a un desajuste cultural.
Las culturas cambian lentamente. Y esta situación seguirá presente un largo tiempo. Cuanto antes las organizaciones reconozcan la necesidad de preocuparse por la cultura, tanto en términos geográficos como jerárquicos, mayor será su productividad y más rápidamente garantizarán su éxito de largo plazo y su supervivencia.
Y esto tiene un importante efecto sobre el nivel de compromiso con la organización entre los empleados de las subsidiarias, particularmente en América Latina. Por un lado, el estilo de management del Coyote suele ser resistido. Por el otro, los Correcaminos en posiciones de mandos medios perciben un límite en sus posibilidades de ascensos.
Los latinos, por el contrario, se identifican más con la alegría y la libertad del provocador Correcaminos .
Pero el problema no termina aquí. La contratación de un Correcaminos para liderar una organización predominantemente latina resolvería el problema en la subsidiaria local. Pero probablemente generaría tensiones entre la filial y la casa matriz corporativa. Para construir una cadena de mando "culturalmente apropiada", la organización debería contratar un
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SEIS PASOS PARA
GANAR
EFICACIA OCTUBRE 2010 I N潞 51
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na secretaria que optimiza al máximo la agenda de su jefe, un operario que logra fabricar más unidades en menos tiempo o un director comercial que incrementa las ventas en un 10% son ejemplos de profesionales eficaces. A nivel laboral, ser eficaz consiste en conseguir resultados positivos en el trabajo. Y cuanto mejores sean los resultados que obtiene, más eficaz es un profesional. La suma de estos resultados particulares es lo que permite un buen rendimiento de la empresa de forma global. Existen numerosos factores que influyen en la eficacia personal. Y se puede trabajar para mejorarlos, según explica el colaborador científico del IESE Pablo Maella en el artículo “Las variables y las conductas de la eficacia personal”. Ser más eficiente depende más de la propia persona que de los jefes o la empresa. El propio individuo puede llevar la iniciativa de la mejora de su eficacia a través de una serie de comportamientos. Las seis variables de la eficacia Los seis factores principales que llevan a la eficacia personal son la responsabilidad, la capacidad, la automotivación, la autogestión, la suerte y la simplificación. Cualquier profesional puede incidir, con mayor o menor intensidad, en la gestión de todas estas variables con excepción de la suerte. En concreto, la responsabilidad, la simplificación, la capacidad y la automotivación dependen básicamente de la persona. Por su parte, la autogestión depende más de los directivos –que establecen el marco organizativo de la empresa–, si bien el profesional puede tratar de influir sobre la misma. El profesional que obvia que la gestión de la eficacia individual depende principalmente de él mismo no podrá ser efectivo. Por ello, la responsabilidad es la base de la eficacia personal; es el pedestal que la soporta y la sustenta. Si renuncias a asumir la iniciativa de tu rendimiento, nadie lo podrá hacer por ti; la responsabilidad no es delegable. Así, la responsabilidad se erige como el motor de la eficacia en la medida que dispone al profesional para asumir los compromisos y deberes derivados
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El IESE (Instituto de Estudios Superiores de la Empresa), es la escuela de posgrado en Dirección de Empresas de la Universidad de Navarra. Es una de las escuelas de negocios más importantes del mundo, reconocida por sus programas para ejecutivos (Executive Education), por su Programa MBA (en su versión a tiempo completo o a tiempo parcial: el Executive MBA y el Global Executive MBA), así como por los programas para la formación de profesores de 'management' y el doctorado en Administración de Empresas (PhD). Pablo Maella Profesor de Dirección de Personas en las Organizaciones Maestría en Relaciones Industriales y Administración de Personal, Escuela de Economía de Londres y ciencia política. Master Administración de Empresas, IESE Business School. Licenciado en Filosofía, Universidad de Barcelona.
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GESTIÓN
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del trabajo. La capacidad implica que el profesional disponga de los conocimientos y habilidades necesarios para realizar sus tareas y alcanzar sus objetivos. Para ser eficaces no basta con “saber hacer” nuestro trabajo, también tenemos que “querer realizarlo” (automotivación).
la eficacia es la simplificación (no confundir con simplismo), que consiste en hacer las tareas de la manera más sencilla posible. Se trata de un elemento multiplicador de la eficacia, ya que permite conseguir resultados con menos recursos. Consejos para una mayor eficacia
Por último, hay que “poder hacerlo”, lo que sucede cuando disponemos de autogestión, es decir, que la empresa proporcione al trabajador las condiciones organizativas adecuadas para poder rendir. En definitiva, que a la persona se le facilite aplicar sus capacidades y automotivación. La suerte, que suele tratarse poco en la bibliografía de gestión, es un elemento importante que puede afectar al rendimiento individual tanto positiva como negativamente. Se pueden alcanzar buenos resultados a pesar de no haber actuado correctamente y, a la inversa, obtener malos rendimientos trabajado de manera adecuada si las circunstancias ajenas al profesional han sido desfavorables. La persona debería actuar como si esta variable no estuviera (aunque siendo muy consciente de que existe).
Por otra parte, un profesional que trate de eliminar o minimizar los elementos de desmotivación que haya en su trabajo y se esfuerce por conseguir metas desafiantes y exigentes, mejorará su automotivación.
El último factor que incide en
Si el empleado carece en su
Toda persona puede mejorar su rendimiento si desarrolla y trabaja una serie de comportamientos concretos asociados a cada una de las variables de la eficacia. Por ejemplo, la responsabilidad va ligada a establecer y asumir objetivos relevantes y realistas; al esfuerzo y la tenacidad; a ser proactivo y no caer en el victimismo cuando los resultados decepcionan. Para mejorar la capacidad, es recomendable que la persona desempeñe cargos acordes a sus habilidades y se esfuerce en desarrollar las aptitudes necesarias para estas tareas.
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trabajo de la suficiente autonomía de actuación, tendrá que luchar por conseguir un mayor margen de autogestión o irse a otra empresa donde confíen más en él y le den más poder de decisión. Poco se puede hacer para luchar contra la suerte, pero quejarse continuamente de la mala suerte es poco efectivo. En lugar de autocompadecerse, es mejor gestionar proactivamente las consecuencias de una mala racha. Por último, tratar de hacer más sencillas las tareas, saber priorizar y ser capaz de centrarse en lo importante son aspectos clave para la simplificación. No se trata de fórmulas mágicas, pero si los profesionales se esfuerzan por poner en práctica estas conductas conseguirán mejorar su eficacia personal.
...un profesional que trate de eliminar o minimizar los elementos de desmotivación que haya en su trabajo y se esfuerce por conseguir metas desafiantes y exigentes, mejorará su automotivación.
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Al contrario de lo que muchos piensan y de la rumorología popular, que algunos excluidos han fomentado, Internet y las redes sociales en general no aísla, sino que fomenta el contacto; no aísla en el habitáculo de tu espacio sino que fomenta la unión en el on y en el off con tus iguales.
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GEOLOCALIZACIÓN Y LOS
MEETING POINTS
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Marketing News diario del marketing, es un medio de información dirigido a los profesionales del marketing. Su lema objetivo es ofrecerles “el marketing diario en cinco minutos”. Ni demasiada información ni información inútil. La información justa y bien organizada. Gema Requena Profesional con amplia experiencia en las áreas de Marketing y Comunicación. Especialista en Tendencias, y con visión estratégica, trabajando con los distintos departamentos de una empresa para detectar oportunidades de mercado, aportar soluciones y/o innovar.
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nternet no ha convertido en antisocial y aislado al individuo, sino que, por el contrario, los social media' lo han reconvertido en más social.
Gracias a la revolución online, cientos de miles de individuos andan por la red a la búsqueda, caza y captura, y sobre todo conexión, de y con sus iguales. Las redes sociales son auténticos nudos, meetings points fomentadores de estos encuentros. Los continuos 'updates' y actualizaciones de señas y señales de identidad interceden en esas conexiones mentales entre almas gemelas y todos andamos en búsqueda de más contactos con los que compartir gustos, opiniones y grupos, sociabilizando como antes era impensable e imposible. La tecnología favorece que la gente interconecte y traspase su contacto del mundo online al mundo offline, y sobre todo ha propiciado nuevas tendencias y valores junto con cambios de actitud, del joining al crowdsourcing pasando por un cambio de actitud frente al valor privacidad. Nos encaminamos a un mundo más abierto y mucho más interconectado y la tecnología lo único que ha hecho es ser facilitadora de esa tendencia fruto de una necesidad básica en el ser humano: relacionarse con otros, buscar grupos de pertenencia e iguales con los que identificarse. Y ahí es donde nace la creciente necesidad del llamado locatedbased, la llamada geolocalización o el geoposicionamiento, porque la mejor manera de encontrar algo es saber donde está localizado, coordenadas exactas de espacio y tiempo real para facilitar la tarea. Los nudos o 'meeting points' crecen dentro y fuera de la red gracias a esa tendencia/termino de moda que denominamos 'geoposicionamiento', que ya ha dejado atrás el momento 'hype' para convertirse en realidad. Su origen parte del otro termino con el que se inició el conocimiento de esta tendencia, el mapping, a partir de los conocidos y útiles Google Maps, un web mapping con el que rápidamente nos hemos acostumbrado a buscar y situar espacios, calles, plazas, edificios, lugares en general, para localizarlos para nosotros y otros.
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ACTUALIDAD
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La breve historia de la geolocalización nace a partir de ese punto; evolucionó con el Google Earth y entonces pudimos controlar el planeta; de ahí salto rápidamente a la ubicación de tiendas, marcas, el consumo en general, y el salto último, reciente y más notable, se ha vivido con la incorporación de las redes sociales, somos ahora nosotros, los individuos los que andamos en ese trasiego de vaivenes localizándonos en nuestros espacios y
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coordenadas gracias también al creciente parque móvil con conexión a internet. Porque si hay otra tendencia ligada a la geolocalización esa es el real time, nada de esto tiene sentido si no es en tiempo real. 'Digital life» En realidad, como toda tendencia, ha ido de lo grande a lo pequeño calando en nuestras vidas, sin demasiada certeza si es la tecnología la que evoluciona adaptándose a las necesidades o son nuevas necesidades las que nacen a partir de sus avances. En realidad, para las consecuencias, es indiferente, están evolucionando acompasados tanto la necesidad creciente de una digital-life y sus posibilidades técnicas. Los aspectos más claros que cubre actualmente la geolocalización son necesidades a nivel individuo y/o marca, pero en sus usos se prevén notables evoluciones y declinaciones en breve espacio de tiempo. La primera necesidad referida al individuo es casi básica e intrínseca al ser humano, la geolocalización proporciona una seña de identidad, en algunos casos con ciertos tintes aspiracionales, en está nueva data-life en la que nos estamos acomodando cada día más y mejor. Es común mostrar nuestros biorritmos (estatus y
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localizaciones) con un show-off personal muy alejado a la privacidad de antaño. Una huella o rastro digital que nos trascenderá más allá de nuestra vida real. En segundo término entran a formar parte, también como protagonistas, las marcas. Conscientes de su fuerza y posibilidades, aunque sin demasiado conocimiento de sus posibles desarrollos, las marcas han asignado a estas nuevas redes de geolocalización un papel en su comunicación buscando nuevas formas de conectar con sus públicos. Apuntar que los líderes en la categoría a la hora de acumular adeptos, hasta la fecha, han sido un par de aplicaciones tipo Loopt, una de las pioneras, que se autodescribe como un servicio de mapas basado en la ubicación social. Utiliza el GPS y los mapas interactivos para que los abonados descubran amigos, lugares y acontecimientos a su alrededor y cuenta con una base de suscriptores de más de 3 millones de abonados y relaciones establecidas con la mayoría de los principales operadores móviles de los Estados Unidos. Y entre las principales redes están Foursquare, a la cabeza, y Gowalla como seguidora, las cuales son todavía muy nicho para un perfil muy urbanita y techie, más trendsetter que mainstream pero muy notorias a la hora de realizar campañas de comunicación, por su repercusión en otros medios y sobretodo para acciones o tácticas locales. Su uso en campañas de comunicación hasta hoy se podría clasificar en tres variantes. Empezando por la más notoria y tan de moda gimkhana, al modelo de Jimmy Choo y que han seguido otros como Sony o la mismísima Barbie, donde el fundamento es esconder algo con lo que, bajo las coordenadas de geolocalización incitas al público a participar, buscar y
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encontrar el premio deseado; de momento, un juego sin demasiada sustancia más que la propia novedad. Pasado este momento inicial se están ya ofreciendo mensajes más útiles y direccionados, location-based goods&services, con dos variantes. La primera, incitar o provocar al consumidor a visitar el punto de venta y comprar, compras más o menos impulsivas a través de promociones, ofertas, descuentos…todas ellas en tiempo real y con la ventaja de saber a quién localizar en el entorno de la tienda. La segunda, focalizada en el puro sector ocio, promueve a través de mensajes la visita o la realización de actividades en estos espacios, bares, restaurantes, hoteles, museos, discotecas, cines…como siempre entre los conectados en el radio de acción del emisor. Lo que queda claro, y de momento es definitorio, es que ambas tácticas son absolutamente locales, porque la tendencia, sus posibilidades y la red es a lo que te conducen: comunicarte con individuos geolocalizados en un radio de acción cercano. Por último llegamos a su tercer uso, y el que más está creciendo, el continuo florecer de las llamadas plataformas meet up, derivadas de esa tendencia inicial a la que hacia referencia, el joining, el crowdsourcing y la sociabilización on/off que los medios sociales han recuperado. Los reales 'meeting points' nacidos a partir de la red y la tendencia. Plataformas 'meet up’ Si unimos la conexión móvil que favorece el 24/7, on the go y en tiempo real con la posible geolocalización de aquello y aquellos que nos interesen. Tenemos la fórmula perfecta para esas plataformas, y su ayuda en la búsqueda de nuestros otros locales y/o iguales, porque a la gente le gusta su vida real por encima de la virtual y sólo busca como conectar. ¿Cómo encontrarnos? Cada día es más fácil a través de la información (esa huella o rastro digital palpable) que dejamos de nosotros en la red, nuestro propio broadcasting con likes & dislikes, localizaciones, estatus y updates retransmite quiénes somos y ayuda a encontrar y a encontrarnos con esas almas gemelas o similares con las que compartir, primero en la red e inmediatamente en el espacio real. Las plataformas meet up nacen básicamente para convocar eventos (convocatoria a muchos) o encuentros (convocatoria a dos) reales y en general locales, darlos a conocer y fomentar conexiones. Algunos de los ejemplos más destacados son Meetup Everywhere para organizar encuentros; Lovestruck´s una aplicación para iPhone que ayuda a concertar citas entre profesionales singles; StreetSpark, que permite a los usuarios conectar con la gente que está en su entorno real con intereses comunes; la alemana Open Coffe, una iniciativa a través de Linkedin para conectar profesionales y compartir ideas en coffee networking events semanales; la francesa Apéro Géant, en este caso a través de Facebook, para organizar aperitivos masivos en espacios abiertos; la aplicación para móvil Plyce o la guía interactiva y red social Made in Local. Son muchas las nuevas plataformas que surgen cada día, con base propia o a través de otra red
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social, y casi siempre o cada vez más a menudo con desarrollo o extensión móvil. Marcas Lo que todavía está por definir es cómo se colaran las marcas en estas plataformas con el mismo fin de fomentar esos encuentros, si como organizadoras, dinamizadoras o tan sólo participantes. En cualquier caso, la clave sin duda en el conjunto de los medios sociales será conseguir que el consumidor se convierta en uno de los broadcasters de la marca, una pequeña parte de su masa muscular, el real y nuevo medio transmisor de sus mensajes a través de estas plataformas, un consumidor que abandona su papel de mero receptor para convertirse en posible emisor de mensajes de la marca. Me gustaría resaltar algunos puntos más en torno a esta tendencia. En primer lugar, las posibilidades que a marcas o instituciones les ofrece la opción de crear sites propios o canales dentro de una red como Foursquare para cubrir esta necesidad de localizar o localizarse. Me gustan especialmente dos ejemplos, uno en el sector del producto audiovisual y otro relacionado con el mundo de la enseñanza. The Movie Map, un site con el que cinéfilos de todas la épocas hubieran disfrutado: sitúa en el mapa mundial, vía las Google Maps API, las localizaciones en las que se rodó una película; una
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web destinada a los geeks de las localizaciones que te invita a descubrir que películas se filmaron en tus alrededores. Con un fin similar pero con la variante que está ligado al tiempo real, la serie Gossip Girl ha abierto un canal en Foursquare. Facilita las ubicaciones exactas donde se ruedan según que escenas, algo muy deseado en las series de culto. Por último un sello profesional como es Harvard que, a pesar de ser una marca avalada por su herencia como una de las “universidades americanas más seria y de más prestigio”, sabe sumarse a los nuevos tiempos y utiliza las nuevas tecnologías y las redes sociales para crear un mapping social con los puntos que alumnos incorporan en sus recorridos por el campus. Genial manera de crear comunidad. Por otro lado, destacar como a partir de este punto todo el desarrollo del llamado marketing móvil va a cobrar más importancia, casi su real nacimiento, porque aunque ya se lleva implementando hace tiempo, es ahora con su variante located-based marketing donde se abren múltiples expectativas y posibilidades para generar esos nudos o meeting points. Y sobre todo, el reto para las digital-brands es conseguir que el consumidor forme parte de la marca ofreciendo e invitándoles a participar en experiencias únicas más que
transmitir el puro conocimiento. Las marcas y empresas que quieran capitalizar esta tendencia han de comunicarse con sus consumidores y comunidad ofreciendo, en general, un amplio abanico de locatedbased goods & services, en general locales, obviamente en tiempo real y preferiblemente, con extensión móvil. El gato al agua Por último resaltar un apunte sobre las plataformas. No tengo ninguna duda sobre las capacidades que nos ofrece la geolocalización con respecto a sus posibilidades en comunicación y desarrollos de meeting points; han llegado para instalarse, pero no tengo nada claro quien será la que se lleve el gato al agua con respecto a las redes generalistas: si las nacidas con este fin (Foursquare, Gowalla) llegarán a consolidarse o, por el contrario, serán tan solo un laboratorio donde experimentar con los incipientes geoposicionamientos y serán otras con mayores recursos y masa muscular, tipo Facebook, quienes las masificarán. Sin duda la tendencia está ahí, porque en tendencias un hecho aislado suele ser irrelevante pero dos hechos encadenados suelen ser un detonante, y en el caso de la geolocalización ya no solo es detonante sino explosión en toda regla, pero las redes ganadoras están todavía por determinar.
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BIG COLA HACE EQUIPO CON
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CNN Expansión es un portal de noticias integrado verticalmente resultante de la fusión del canal de noticias CNN y la revista Expansión, con su contenido, principalmente dirigidas a empresarios y emprendedores de negocios en México y América Latina.
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jegroup, cuya filial en México es Ajemex y fabricante de Big Cola, estableció una asociación con el equipo de futbol Barcelona, lo que le permitirá explotar de manera exclusiva la imagen del club más ganador del mundo en el último año. Bajo la campaña "Piensa en Grande", la embotelladora de origen peruano busca asociar su filosofía con la del Barça y llegar así a segmentos más altos de la población como los B y B+, explicó José Luis Ramírez, director general de Ajemex.
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"Queremos con esto acercarnos muy fuerte al consumidor, obtener su preferencia y construir nuestra marca bajo otra perspectiva. Pretendemos reforzar la preferencia entre nuestros clientes y entrar a otros nieves socioeconómicos, estamos en los segmentos de la población C,D y B- y lo que queremos es avanzar en los segmentos B y B+", dijo el ejecutivo. Pese a la debilidad del consumo, la refresquera viene creciendo de manera anualizada a tasas de 20% y 25% en volúmenes en
México y con la nueva campaña y alianza el incremento se iría a 30% o más. Ajegroup, tenedora de la acciones de Ajemex y con presencia en Tailandia y varios países de Latinoamérica (Perú, Ecuador, Costa Rica, El Salvador, Nicaragua, Panamá, Honduras, Venezuela y Colombia), tiene su mayor operación en México, donde ha tenido que competir desde hace ocho años con varias embotelladoras de Coca y Pepsi Cola. México es el mercado con el mayor consumo per-cápita de refrescos en el mundo. "Estamos buscando productos novedosos, entrando a nuevas categorías, enfocándonos muchos al consumidor y a productos de la salud. Como una segunda plataforma también fomentamos el deporte", explicó Ramírez. La asociación con el Barcelona da a Big Cola la licencia exclusiva para explotar la imagen del club en sus productos por un periodo de un año en todos los países donde la empresa
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de bebidas tiene presencia. A la pregunta de por qué la alianza con el Barcelona, el directivo señaló que como empresa, Ajemex piensa siempre en equipo y con esa estructura avanza año a año. "Por tanto empatamos mucho con el Barcelona Futbol Club, es un equipo bien estructurado donde hay varias estrellas con 4 o 5 jugadores que son campeones mundiales", añadió. Con base en datos de Euromonitor, Big Cola tiene actualmente una participación de 7.5% en el mercado de refrescos en México y alrededor de 8% en el tea para beber.
general de Ajemex, el Barcelona es un equipo de mucho arraigo y crecimiento, siempre ha trabajado con gente desde la base y lo ganado todo con un perfil moderado. "Por tanto, es la misma filosofía que manejamos en la empresa (Ajemex), en este sentido desarrollamos la campaña 'Piensa en Grande'", añadió. La campaña publicitaria arrancará en la segunda semana de octubre y se podrá apreciar en espectaculares y medios televisivos'.
De acuerdo con el director
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La Agencia EFE es un servicio de noticias internacional dentro de las llamadas agencias de información o noticias, fundada en 1939 en España por Ramón Serrano Súñer y Manuel Aznar Zubigaray. Es la primera agencia de noticias multimedia en español y la cuarta del mundo, por detrás de la canadiense-británica Thomson Reuters, la estadounidense Associated Press (AP) y la francesa Agence France-Presse (AFP).
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n 1950 apareció la tira cómica “Peanuts”, una creación del historietista estadunidense Charles M. Schulz y que en la actualidad continúa vigente por las reflexivas aventuras de Charlie Brown, Lucy, Linus y el inolvidable perro Snoopy
Washington, 3 de Octubre (EFE). El perro Snoopy, el amigo inseparable de Charlie Brown (Carlitos), cumplió hoy 60 años convertido en el personaje de cómic más famoso de Estados Unidos, y una fuente inagotable de ingresos para los descendientes de su creador, el dibujante Charles M.Schulz. La primera tira cómica de Peanuts, que protagonizaban Charlie (Carlitos) y su perro Snoopy, apareció el 2 de octubre de 1950 publicada en siete periódicos, y sin la expectativa de que llegaría a convertirse en un icono de la cultura estadounidense. La aparición de Peanuts, con sus personajes dibujados a grandes trazos a los que no les ocurría nada destacable, fue todo un revulsivo para la industria de la época, donde predominaban los superhéroes de acción y de aventuras. Pero su autor, que murió de cáncer en 2000, siempre confió en que la pandilla de Charlie, y sobre todo los pensamientos inteligentes de Snoopy, acabaran teniendo cabida en el público, y no sólo en el infantil.
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Tan solo una década después, las aventuras de Charlie y del famoso perro se publicaban en 2.200 periódicos, y le valieron a su autor el premio Reuben, el más alto honor que concede la National Cartoonists Society.
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Hoy en día, las tiras cómicas de Peanut pueden verse en 2.000 periódicos de 75 países, en 21 idiomas diferentes, además de en otros formatos, como en películas o en series animadas por internet.
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Inicialmente, Snoopy no caminaba a dos patas como los humanos ni expresaba sus pensamientos al público, pero poco a poco fue cobrando protagonismo hasta eclipsar por completo a Charlie y al resto de personajes, Sally, Lucy y Linus. En la memoria colectiva de los lectores sigue estando vivo Charlie, el niño incomprendido que no se rinde aunque no consiga lo que quiere, así como Snoopy, la mascota que vivía las aventuras imaginarias desde el tejado de su caseta de madera. Y con ellos, la psicóloga Lucy, incapaz de seguir las reglas del béisbol o la pequeña Sally, siempre en busca de la ayuda de su
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hermano mayor o Linus, siempre aferrado a su manta de bebé.
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Todavía hoy, diez años después de la publicación de la última tira por la muerte de su creador, Snoopy sigue siendo el personaje de cómic más utilizado por las grandes multinacionales para promocionar sus productos. Año tras año, la revista Forbes coloca al dibujante como uno de los artistas fallecidos que más ingresos logra al año, y todo ello debido al éxito de Snoopy, cuya reproducción reporta recursos a la sociedad Peanuts Worldwide, participada en un 20 por ciento por los descendientes de Schulz Sólo el año pasado, los ingresos superaron los 35 millones de dólares, según la publicación. Para celebrar el aniversario de la publicación la National Portrait Gallery del Smithsonian, en Washington, celebra hoy una jornada dedicada a la famosa creación de Charles Schulz, con actividades para los más pequeños y con la muestra de los instrumentos que el dibujante utilizaba para sus creaciones.
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Se trata de la primera imagen conocida del artista, en la que se le ve dibujando en un tablero con un lápiz en la mano, y tras él una tira inacabada de Peanuts en la que Lucy le arrebata el balón de fútbol a Charlie Brown. Divertidos personajes Los niños de la exitosa historieta vivían en su mundo con el carácter o los problemas de los adultos, todo con un ambiente de pesimismo. Charlie Brown o Carlitos es un tímido 'perdedor', Lucy es mandona y Linus se muestra inteligente pero es muy inseguro, pues siempre lleva una manta para 'protegerse'. También están Marcia, Peppermint Patty, el pájaro Woodstock, Schroeder y los hermanos de Snoopy, Spike y Canicas. Pero Snoppy merece una mención aparte. A diferencia de su pandilla, este Beagle es alegre, desenfadado y tiene una gran imaginación que lo convierte en escritor o transforma su casa en un avión de combate para pelear contra el 'Barón Rojo'.
Ayer, el museo presentó al público la incorporación a la galería de retratos de una fotografía del autor tomada en 1986 por Yousuf Karsh.
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