DIC 2010 by ID Imagen & MArketing Inteligente

revista de gestiﾃｳn

Mentor DIC

Aﾃ前 4

2010 www.revistamentor.com

53 ediciﾃｳn

editorial

Considero que la Navidad es más que una celebración religiosa, Navidad es también la época del año, en que dejamos y deberíamos dejar de lado las preocupaciones cotidianas del día a día, para reavivar nuestro espíritu de solidaridad, de renacer en las buenas acciones, y hacer llegar a nuestros amigos, familiares, conocidos, colaboradores y clientes, nuestros mejores deseos. Quisiera decirles a todos ustedes amigos lectores de “Mentor”, que se detengan y escuchen sus propios corazones, que realicen una autoevaluación sobre el año que termina. Que las experiencias aprendidas sirvan de reflexión y catarsis para mejorar nuestros desempeños en el nuevo año. Valoren todo lo que les rodea porque ellas son herramientas para seguir mejorando continuamente. Felices fiestas y hasta el próximo año.

Colaboradores: DIRECTOR Enrique Berrospi C. eberrospi@revistamentor.com 995003310

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COMERCIALIZACIÓN Juan Pablo Chavez Wu jpchavez@revistamentor.com 992697468 RELACIONES PUBLICAS Omar García C. Ogarcia@revistamentor.com 995241680 INNOVACIÓN & DESARROLLO Carolina Mendoza amendoza@revistamentor.com DISEÑO Y DIAGRAMACIÓN ID Imagen & Marketing Inteligente S.A.C SOPORTE WEB Jose Luis Linares Davila

La responsabilidad por las opiniones emitidas en los artículos publicados corresponde exclusivamente a sus autores.

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En el mundo de los browsers o navegadores, el escenario recuerda a la década de los 90. En aquella época, Internet comenzaba a formar parte del día a día de las personas y Netscape Navigator y Microsoft Internet Explorer se disputaban el dominio del entorno que ayudaba al usuario a navegar por la Web. A finales de la década, Microsoft emergía como vencedora y Netscape desaparecía de la historia de las empresas puntocom.

Quién va ganar

la batalla de los NAVEGADORES

MEJORES, MÁS RÁPIDOS Y CUSTOMIZABLES: DICIEMBRE 2010 I Nº 53

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La Escuela Wharton de la Universidad de Pensilvania es una de las escuelas de negocios líderes y más prestigiosas del mundo. La Escuela Wharton ha producido a fundadores y líderes de las compañías más grandes del mundo, jefes de estado, ganadores del premio Nobel, jueces de la Suprema Corte de los Estados Unidos, astronautas, y embajadores.

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TECTOLOGÍA

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sta vez, la batalla de los browsers tiene un número mayor de competidores, entre los que destacan Internet Explorer, Mozilla Firefox y Google Chrome. Recién llegados como RockMelt, una joven empresa que planea integrar la navegación online a las redes sociales, apuestan por funciones diferentes e innovadoras para destacar en un segmento en que el usuario evita cambiar, o simplemente no sabe que existe un abanico de opciones aparte de su browser preferido. ¿Qué hay detrás del renacimiento del browser? Los especialistas de Wharton atribuyen el nuevo interés, en parte, a la computación en la nube, que permite el hospedaje de datos en servidores remotos. Esos datos, por su parte, pueden ser solicitados en cualquier momento vía Internet. Otro factor sería la computación móvil, que ha puesto a disposición del consumidor diversos aparatos que se conectan a Internet. Algunos browsers muy populares tienen el código abierto —el componente de la aplicación que transforma el código HTML y las instrucciones de formateo en las páginas finales de la Web que el usuario ve en la pantalla. Esto significa que cualquiera puede usar, cambiar o perfeccionar el software. RockMelt, por ejemplo, que ofrece acceso beta desde el 8 de noviembre a su browser, funciona con los fundamentos de Chrome y hace la integración de servicios como Facebook y Twitter. Otros browsers se basan en Webkit, un proyecto de código abierto patrocinado de forma inicial por Apple. De acuerdo con Kendall Whitehouse, director de nuevos medios de Wharton, el código abierto ha bajado drásticamente los costes de desarrollo de los browsers. Esto ha hecho "mucho más fácil para una empresa dedicarse a las actividades de desarrollo de servicios de valor añadido. RockMelt es un buen ejemplo de componente de código abierto que posibilita la innovación". Gracias a esos componentes de código abierto de los browsers, nuevos proveedores pueden entrar en el mercado sin que tengan que comenzar tecnológicamente de cero. Eso permite que empresas como RockMelt puedan concentrarse en nuevas funciones en busca del browser perfecto. "El browser ideal para mí debe ser customizable, identificar mis preferencias con el paso del tiempo, permitir que me conecte y desconecte de los servicios sociales y segmente los 'amigos' con quienes deseo mantener contacto en esos servicios,

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además de compartir mi historial de navegación con otros aparatos", observa Shawndra Hill, profesora de Gestión de las Operaciones y de la Información de Wharton. "Lo más importante de todo es que me ayude a encontrar las páginas que estoy buscando en la Web de manera eficiente y eficaz". El browser y las redes sociales Cuando Google lanzó Chrome, en septiembre de 2008, la llegada del nuevo browser desencadenó una ola de creación de otros navegadores más rápidos y ligeros. De acuerdo con Eric Vishria, consejero delegado de RockMelt, los browsers están pasando por otro brote de innovación —en el caso de su empresa, esa innovación está vinculada a la creación de una experiencia que refleje la manera en que las personas usan la Web hoy en día. "Queremos llevar al browser los conceptos de compartir, identidad y la presencia virtual de los amigos en el browser", dice. Además de recursos de búsqueda más veloces, RockMelt, browser de la empresa del mismo nombre, incorpora una función para compartir. A partir del momento en que el usuario proporciona a RockMelt acceso a su cuenta de Facebook, el browser le permite ver cuáles de sus amigos están online y posibilita la actualización de Facebook y de Twitter por medio de un clic sin que el usuario tenga que salir de la página de Internet en que está. Los datos son almacenados en la nube, de forma que pueden ser visitados desde cualquier ordenador. La estrategia de la empresa ha atraído el interés de algunos veteranos de las antiguas batallas de los browsers de los años 90. RockMelt recibió una financiación de cerca de US$ 10 millones de inversores como Andreessen Horowitz, empresa de capital riesgo gestionada por Marc Andreessen y su socio, Ben Horowitz. Andreessen fue uno de los fundadores de Netscape, la empresa pionera en la

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popularización del browser de Internet a mediados de los años 90. "El browser fue olvidado durante mucho tiempo a finales de la década de 90 y principios de la década de 2000 después de que Internet Explorer, de Microsoft, aplastara a Netscape. Nadie más estaba dispuesto a enfrentarse a Microsoft hasta que Google decidió invertir en el segmento de browser, primero de forma indirecta a través de Firefox y después a través de Chrome", observa Kartik Hosanagar, profesor de Gestión de las Operaciones y de la Información de Wharton. "El éxito de Firefox, y después del Chrome, mostró que había mucho espacio para innovar". El hecho es que difícilmente pasa una semana sin que algo nuevo suceda en el segmento de browsers. Mozilla ha preparado el Firefox 4 para lanzarlo en 2011 y promete mejoras en la velocidad de la nueva versión. Internet Explorer de Microsoft está abriéndose al HTMLS, la próxima generación de lenguaje descriptivo de páginas de Internet. El Safari, de Apple, y el Opera, browser creado por la compañía noruega homónima, dominan el segmento de telefonía móvil. Google continúa haciendo mejoras constantes en Chrome.

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Como consecuencia de todo eso, la cuota en el mercado global se ha dividido entre algunas empresas más importantes. NetApplications, empresa de aplicaciones y de herramientas analíticas, estima que varias versiones de Internet Explorer controlan un 59,2% del mercado de browsers; a continuación viene el Firefox, con un 22,8%; Google Chrome cuenta con un 8,5% del mercado y Safari, de Apple, con un 5,36%. Opera tiene un 3,2% del mercado, lo que también incluye sus browsers para desktops y aparatos móviles. Cuando Google lanzó Chrome, en 2008, la estrategia era crear un browser ligero con el que pudieran funcionar de forma rápida aplicaciones de Internet cada vez más complicadas, con Google Maps y Google Docs. De acuerdo con Whitehouse, Google Chrome "desencadenó otra ola de desarrollo de browsers. Microsoft se despertó y redobló su empeño creativo para mejorar Internet Explorer". Chrome comenzó una disputa entre Google, Microsoft y Mozilla Firefox para ver quién sería capaz de desarrollar el browser más rápido de Internet.

La página de descargas de Chrome describe el browser como "posiblemente, el software más importante de su ordenador". Para muchos especialistas, el browser sólo se ha vuelto realmente importante en los últimos años, ya que hoy en día para comprar un software nuevo se va cada vez menos a una tienda y se pulsa más el botón de "descarga". Los browsers, ya sean mejorados por medio de plug-ins, como Flash Player de Adobe y Silverlight de Microsoft, o por medio de los más recientes recursos de HTMLS, ahora pueden soportar softwares

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sofisticados con video, juegos y aplicaciones de negocios. "En un ambiente de computación en la nube, la función del software es proporcionar servicios; deja de ser un mero producto envasado al vacío", señala Andrea Matwyshyn, profesora de Estudios jurídicos y de Ética en los negocios de Wharton. "El software de desktopestá convirtiéndose en una cosa del pasado. Ahora, el browser es el centro de todo". En los años 90, existía la idea de que el browser se convertiría en un sistema operativo. Ese pronóstico nunca se confirmó, aunque Whitehouse reconozca que el browser juega un papel cada vez más importante en el ordenador del usuario. "Es verdad que el sistema operativo continúa siendo indispensable para la gestión de las funciones rutinarias del hardware, pero el browser —y las plataformas conectadas a Internet como el AIR de Adobe— desempeña un papel cada vez más esencial en la forma en que el usuario interacciona con las aplicaciones de software, minimizando el papel del sistema operativo", dice Whitehouse. Pero no todo el mundo cree que el browser sea gran cosa. Para Hosanagar, las tendencias actuales indican que el software es más importante, sin embargo, "no soy radical hasta el punto de decir que él vaya a sustituir al sistema operativo". Peter Fader, profesor de Marketing de Wharton, compara la lucha en el segmento de browsers con una pelea de almohadas: "No tiene mucho sentido, y el browser es sólo una parte de la ecuación" que posibilita el dominio en Internet. De hecho, en un reportaje reciente de la revista Wired, el editor Chris Anderson

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dijo que la red mundial de ordenadores (world wide web) se encuentra cerca de la extinción, y que la navegación en breve será sustituida por la descarga de aplicaciones. "Las conexiones de Internet continuarán estando disponibles, pero las personas quieren llegar rápidamente a su destino", dice Fader. "El browser es una capa que interfiere en ese proceso. Las aplicaciones nos llevan exactamente adónde queremos ir. ¿Cuál es la función del browser en un iPhone o en un iPad? Nadie pierde tiempo con una página inicial en el iPad. Hay varias aplicaciones, y las personas escogen las que les interesan". Vishria, de RockMelt, está en desacuerdo con la idea de que la Web, y el browser, tengan los días contados. "Internet es nuestra fuente principal de noticias e informaciones, y el browser es el medio básico que nos permite encontrar cualquier cosa", dijo. "Nuestro trabajo consiste en proporcionar al usuario una experiencia mucho mejor de navegación".

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La próxima generación Lo que falta saber es si RockMelt tendrá éxito. Para los especialistas de Wharton, sin embargo, la idea de los browsers que incorporan los datos de las redes sociales y otras características nuevas es un avance natural. De acuerdo con Hill, la próxima generación de browsers trabajará con los sistemas existentes de Microsoft, Google y Mozilla y creará a partir de ellos softwares de nicho dedicados a tareas específicas. "Parece que RockMelt es cada vez más un add-on (complemento) de Chrome que un browser propiamente dicho", dice ella. Vishria no está en desacuerdo. "Como Chrome tiene el código fuente abierto, podemos beneficiarnos de las mejorías de velocidad y añadir lo que estamos haciendo por encima de eso", dice.

Aunque RockMelt, al principio, se haya preocupado de añadir Twitter, Facebook y actualizaciones de noticias en su intento de crear un browser más social, Vishria dice que habrá repercusiones para el comercio electrónico y para otras actividades. El fan del Facebook "va a enamorarse de RockMelt, pero otros pueden no animarse con el browser", prevé Matwyshyn. "Habrá browsers más adecuados para determinados públicos". Matwyshyn dice, por ejemplo, que otros browsers, en el futuro, podrán ser adecuados a mercados especializados, como e-commerce o juegos. Hill y Matwyshyn, sin embargo, llaman la atención

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acerca de la desconfianza que genera la posibilidad de que los recelos por la violación de la privacidad debido a la necesidad de proporcionar información para la integración de plataformas cruzadas con Twitter y Facebook puedan entorpecer la adopción de RockMelt. No bastará con eso, no se sabe seguro si habrá un público suficientemente grande que quiera la integración entre medios sociales y navegación. Vishria dice que RockMelt no compartirá datos con otras redes. "No estamos gestionando una red de publicidad, y no hay incentivo alguno para que se compartan datos", dice él. Otro factor desconocido: ¿algún browser de la próxima generación será capaz de conquistar suficiente cuota de mercado para obtener beneficios? Whitehouse dice que los ingresos de la mayor parte de los principales proveedores de browsers, Microsoft, Google y Apple, viene de otros productos de sus carteras. "Para esas empresas, el browser sirve, sobre todo, para llevar al usuario a otros servicios ofrecidos por ella y que puedan generar dinero de forma más rápida". Los ingresos de algunos proveedores proceden también de la comercialización de su campo de búsqueda, vendido a empresas como Google y Microsoft que se disputan el

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espacio visitado por el usuario para hacer sus búsquedas. Google, por ejemplo, es responsable de la mayor parte de los ingresos de Mozilla. El plan de Vishria para convertir a RockMelt en rentable comprende, entre otras cosas, añadir múltiples servicios y cobrar a las empresas para ser su proveedor preferente, en vez de simplemente vender los derechos del campo de búsqueda. Él considera al comercio electrónico un canal maduro para ese tipo de estrategia. Pero Vishria admite que RockMelt, que sólo de forma reciente ha lanzado su versión beta, necesita la entrada de masa crítica de usuarios. El mayor riesgo para RockMelt, y otros nuevos competidores, consiste en la posibilidad de que empresas de mayor tamaño adopten recursos semejantes. "Esas nuevas características 'sociales' pueden ser incorporadas a los tres principales browsers", destaca Hill. "De igual manera, si Facebook decide posteriormente entrar en el juego de los browsers, él podría fácilmente incorporar recursos sociales a la navegación". Para David Hsu, profesor de Gestión de Wharton, es poco probable que Mozilla, Google

y Microsoft, y otras empresas parecidas, cambien de estrategia a causa de una empresa novel. "Desde el punto de vista de los nuevos competidores, RockMelt espera que Google no entorpezca mucho su mercado. Es probable que las empresas ya consolidadas monitoricen RockMelt, pero no tendrán que cambiar de estrategia a causa de eso, por lo menos no en el futuro próximo". RockMelt y otros nuevos competidores también tendrán dificultad para romper la inercia del consumidor. Los especialistas dicen que falta mucho tiempo para que el consumidor experimente un nuevo browser. "A la mayor parte de las personas ni siquiera les importa", dice Fader. "Al menos que haya recursos funcionales diferenciados de forma significativa, el browser no pasa de ser una commodity". Hosanagar admite que el consumidor, por norma, opta por lo que ya conoce en vez de migrar a una nueva interfaz de navegación en la Web. "Dudo que el mercado de browsers se fragmente de forma exagerada más adelante", añade. "Creo que tendremos algunas pocas empresas importantes representando un 90% del mercado, tal y como sucede en el mercado de búsqueda". Vishria, sin embargo, no se deja intimidar por las posibilidades. La historia del mercado de browsers está a su lado, dice él, destacando que el Chrome no existía hace dos años, y el Firefox de Mozilla consiguió arañar mercado a Microsoft. "La historia de ese mercado muestra que las empresas que tenían un producto mejor consiguieron vencer las barreras y reorganizarlo".

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o v i s clu

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Un equipo sin estrategia. Un líder destructivo fuera de control. Lecciones de un cóctel explosivo de gestión empresarial.

La selección francesa en Sudáfrica 2010

CRÓNICA DEL

DESASTRE DEL MANAGEMENT

Este artículo es una versión resumida de la investigación "La selección francesa de fútbol en Sudáfrica 2010: crónica de un desastre de management anunciado", publicado en Harvard Deusto Business Review (diciembre 2010).

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MATERIABIZ es una comunidad de personas vinculadas al mundo de los negocios, integrada por empresarios, ejecutivos, profesores e investigadores, consultores, editores y estudiantes. Es el portal de negocios del diario Clarín de Argentina

Federico Ast. Profesor, Universidad de Buenos Aires. Xavier Gimbert. Profesor, ESADE (URL)

l fútbol francés atraviesa la peor crisis de su historia. Su eliminación en primera ronda de Sudáfrica 2010 fue casi una anécdota. El equipo se fue humillado, con insultos en los vestuarios, discusiones que casi terminan a golpes y un motín de jugadores. Una catástrofe que excedió ampliamente lo deportivo, un "desastre moral", según la prensa y el público. El management puede ayudarnos a comprender la debacle. Las reglas empresariales sirven para cualquier organización, incluso para un equipo de fútbol. Lo cierto es que el deporte también necesita planificación, pensamiento estratégico, liderazgo y capacidad de organización. El descalabro de Francia fue, sobre todo, un desastre de gestión. El primer error fue la falta de estrategia. La estrategia es la forma en que una compañía consigue sus objetivos, es la manera de ser mejor que los competidores. En el fútbol, es la forma en que un entrenador plantea los partidos. Algunos equipos, como el Barcelona de Josep Guardiola, juegan al ataque y dan espectáculo. Otros, como el Inter campeón de la Champions 2010, tratan de mantener su arco en cero y ganar con un contraataque aislado. Y existen muchas otras estrategias posibles.

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ESTRATEGIA

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Pero lo que está abocado, sin duda, al fracaso es no tener estrategia. Como en las empresas, los equipos sin estrategia no saben cómo competir, juegan sin sentido y son superados por rivales que, quizá con individualidades inferiores, presentan una clara estructuración en el campo. Y es evidente que Raymond Domenech no dio ninguna orientación a su equipo (o el mensaje no llegó a sus jugadores). Ya ocho meses antes del Mundial 2010 se filtró que Thierry Henry había planteado al técnico que el equipo no sabía como jugar, que no tenía ninguna idea directriz, ninguna identidad. Si el problema de Francia hubiera sido únicamente la carencia de un estilo de juego, probablemente el fiasco se habría limitado al ámbito deportivo. Pero la falta de estrategia se agravó por el estilo de liderazgo de Domenech. Su comportamiento al frente del equipo fue típico de un liderazgo narcisista. El profesor de Harvard Michael Maccoby explica que muchos grandes dirigentes políticos y empresariales presentan rasgos narcisistas de personalidad, como Napoleón Bonaparte,

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John Rockefeller, Jack Welch y Steve Jobs. Todos tienen grandes egos y buscan ser admirados. Esto no es necesariamente malo. Le sirvió, sin duda, a Jobs para construir una corporación como Apple. Y también a Welch para reformar General Electric.

comportamiento, se sintieron manipulados. La decisión de la Federación Francesa de Fútbol (FFF) de expulsar al agresor hizo que todo volara por los aires. Se negaron a entrenar, pero no todos estaban de acuerdo. El grupo se fracturó en facciones y casi terminan a golpes.

Pero el liderazgo narcisista puede volverse destructivo cuando la egomanía del líder se pone por delante de las necesidades de la organización y de sus colaboradores. Este fue el caso de Domenech. A medida que las críticas aumentaban, comenzó a aislarse. La relación con los jugadores se desgastó y sus decisiones se volvieron autoritarias y arrogantes. El defensor Patrice Evra explicó que no había diálogo con el entrenador, que cuando los jugadores le pidieron más implicación, Domenech se sintió agredido y el grupo lo fue abandonando poco a poco.

Domenech no estuvo solo en la desventura. El entrenador formaba parte de la estructura de la FFF, que lo colocó en una posición de poder. Y, además, lo mantuvo en su puesto a pesar de todas las señales de alarma emitidas por el público, por la prensa y hasta por los propios jugadores mucho antes de Sudáfrica. ¿Por qué nadie en la Federación hizo nada?

La confianza entre Domenech y los jugadores, que ya era débil antes de Sudáfrica, se dañó irreversiblemente durante el Mundial. Los graves insultos de Anelka a su entrenador en el descanso del partido contra México fue la gota que rebasó el vaso. Sobre todo porque Domenech dejó que L'Equipe publicara unos insultos aún más graves de lo que en realidad fueron. Los jugadores estallaron al ver ese

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Al final de la Euro 2008, Domenech parecía acabado. Francia había sido eliminada en primera ronda. Increíblemente, esa misma noche, cuando todos esperaban sus explicaciones, el entrenador propuso matrimonio a su novia en directo por TV ante 13 millones de teleespectadores. Sin embargo, el Consejo Federal de la FFF le renovó la confianza. Pero no porque realmente creyera en Domenech. El presidente de la FFF Jean-Pierre Escalettes tenía una única preocupación: mantener a un entrenador surgido "del riñón" de la Federación. Pudo hacerlo

porque los representantes del fútbol amateur, que eran mayoría en el Consejo, tampoco querían como sucesor a Didier Deschamps, el representante propuesto por el futbol profesional. En síntesis, la selección francesa se hundió porque su gestión fue un fracaso total. Pero lo que finalmente convirtió la derrota deportiva en un desastre moral fue la falta de valores. Las organizaciones excelentes se definen normalmente por valores como la ética, el respeto y el trabajo en equipo. Todo lo contrario de la imagen que dejó el seleccionado francés en Sudáfrica. Si los valores no son sólidos, el más mínimo problema puede derrumbar todo el edificio, como finalmente ocurrió. El fracaso fue de tal calibre que se dispararon múltiples iniciativas de cambio, incluso desde lo más alto del poder político. En un mundo donde los cambios se producen a gran velocidad, eso es un mensaje esperanzador. Al fin y al cabo, como dice el viejo refrán, el fútbol siempre da revancha. Francia aún puede estar entre las favoritas para ganar el próximo Mundial...

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Business School Universidad de Navarra

EMPEZAR POR UN BUEN

DIAGNÓST

CÓMO AFRONTAR UNA ESPIRAL DE VEN

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s imposible crecer ilimitadamente. Tarde o temprano, las ventas de las empresas caen. Nos guste o no, hay momentos de cambio, hacia abajo o hacia arriba, y todos los directivos se tienen que enfrentar a ellos durante su experiencia laboral. Vivimos un momento de fuerte recesión en la mayoría de los países desarrollados y, por tanto, a muchos directivos les está tocando vivir su primera caída de ventas prolongada, después de un también prolongado período de crecimiento.

TICO

NTAS NEGATIVA

Antes de enfrentarnos a una fuerte recesión, es importante conocer su anatomía. ¿Cómo se producen las recesiones en las empresas? En un estudio realizado por McKinsey & Co. se afirma que, casi todas las crisis, empiezan con la caída del consumo discrecional y que éste es, al mismo tiempo, casi siempre el último en recuperarse, mientras que hay otros sectores que tardan un poco más en entrar en crisis. No obstante, cada crisis tiene sus peculiaridades ya que no siempre son los mismos sectores los que son atacados con la mayor virulencia. Debemos, por tanto, tratar de entender cuándo tocaremos fondo, cuánto fango encontraremos en el camino y en qué situación quedará nuestro sector una vez acabe la crisis. Es difícil predecirlo, pero podemos crear distintos escenarios. Desde luego, un error muy grave sería abandonarnos en los brazos del optimismo para concluir lo que nos gustaría creer y no tanto lo que nos dicen los expertos que podrían ocurrir. Las empresas que deciden mirar para otro lado, pensando que la crisis no va

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con ellas, corren el riesgo de entrar en una “espiral de la muerte”. Una situación en la cual muchas organizaciones, cuando les va mal, empiezan a tener resultados peores de lo esperado y, como nadie toma las riendas, caen en una situación de pasividad y fatalidad. Un buen directivo, aun no habiendo tenido experiencia en afrontar crisis como la que estamos viviendo ahora, tiene que cambiar su manera de dirigir, coger fuertemente el timón de la empresa y cambiar de rumbo. Si no lo hace, los malos resultados se presentarán con tozudez. Una falta de liderazgo empeorará la situación, distintos departamentos o directivos se echarán la culpa unos a otros y finalmente ya no quedará caja para cambiar el rumbo. Si llegamos a una situación en la que falta caja, acceso a crédito, motivación y liderazgo, es la señal inequívoca de que ya hay muy poco que hacer. Las buenas noticias: que podemos aprender de los cientos de empresas que en crisis pasadas han revertido la tendencia y han escapado a la “espiral de la muerte”. ¿Qué han hecho estas empresas? Una decisión recurrente es un cambio en la cúpula directiva, sobre todo en las empresas que cotizan en bolsa. Este cambio puede no ser siempre justo, ya que muchas crisis se deben a factores exógenos, difíciles de prever. Sin embargo, los mercados financieros entienden poco de justicia y mucho de señales. Por tanto, se intenta comunicar al mercado que hay un cambio en la organización y esa es la forma más efectiva de hacerlo notar. Pero esto es sólo una fase que asumen algunas empresas, porque desde luego no es lo

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El IESE (Instituto de Estudios Superiores de la Empresa), es la escuela de posgrado en Dirección de Empresas de la Universidad de Navarra. Es una de las escuelas de negocios más importantes del mundo, reconocida por sus programas para ejecutivos (Executive Education), por su Programa MBA (en su versión a tiempo completo o a tiempo parcial: el Executive MBA y el Global Executive MBA), así como por los programas para la formación de profesores de 'management' y el doctorado en Administración de Empresas (PhD). Pascual Barrone Es Profesor Asistente de Dirección estratégica, IESE Ph.D. en Administración de Empresas y Métodos Cuantitativos de la Universidad Carlos III de Madrid FUNCER Superior en Administración y Negocios Internacionales, Escuela de Negocios Licenciatura en Administración de Empresas, Universidad Católica de Córdoba

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MANAGEMENT

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único por hacer. En la recuperación de las compañías existen varias etapas que deberán ser diseñadas y ejecutadas con habilidad: 1. Diagnóstico. Mi experiencia personal es que muy pocas empresas dedican el esfuerzo necesario para realizar un buen diagnóstico. Movidos por la urgencia se apresuran a diagnosticar con poco fundamento. Si el diagnóstico es erróneo, también lo será el plan de acción. Hacer un buen diagnóstico significa entender muy bien cuáles son los problemas existentes y sus causas. La alta dirección, nueva o no, es la primera que debe tenerlos muy presentes, porque es la encargada de crear la nueva política. De esta forma, se debe exteriorizar el diagnóstico e interiorizarlo con el equipo directivo para luego ejecutar el plan de reconversión. Malaysia Airlines, una empresa de líneas aéreas que estaba a punto de quebrar, decidió contratar a Idris Jala como nuevo director general y acabó convirtiéndose en una bonita historia de reconversión en poco tiempo. En una entrevista, Jala aseguró que cuando alguien se encuentra con una empresa en recesión, lo primero que debe hacer es pedir la cuenta de resultados y analizar cuáles son los verdaderos problemas, porque muchas veces la vista se centra en “nebulosas” poco definidas (p.ej., ¡tenemos que cambiar nuestra cultura!) y esto, a menudo, provoca fijar la atención en problemas que no son los fundamentales. Malaysia Airlines tenía en ese momento costes operativos cada vez más altos, presentaba problemas con los costes del personal y de mantenimiento y con el coste de gasolina, que crecía aceleradamente. Era casi misión imposible. No obstante, Jala redujo el diagnóstico a tres problemas: (1) un precio del tique medio por debajo de su coste, algo obviamente destructivo; (2) una red de rutas ineficientes o no rentables; y (3) muchos departamentos con escasa productividad. 2. Atrincheramiento. Como la palabra indica, es todo lo contrario a salir a la batalla, al cuerpo a cuerpo con la competencia y con el mercado. Por poner una analogía histórica, es lo contrario a lo que la armada española hizo en la batalla de Trafalgar. En momentos críticos, algunas empresas se dedican a recortar servicios, a reducir costes y personal para coger un poco de oxígeno. Muchos critican esta estrategia porque podría dañar la calidad del servicio y generar pérdida de clientes, y

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piensan que para evitar una larga y lenta “espiral de la muerte” es mejor reinventarse y encontrar nuevos productos para el cliente que todavía tiene confianza en la marca. En el papel suena muy bonito, pero la realidad es que cuando hay poca caja, reinventarse es tremendamente imprudente, y muy pocas empresas que lo han intentado han salido exitosas. La experiencia dice que, en la mayoría de los sectores, las empresas que han sobrevivido a una fuerte crisis fueron las primeras en atrincherarse y en reducir drásticamente sus costes antes de que las cosas se pusieran demasiado feas. Así, en la crisis actual, el camino más prudente para la mayoría de las empresas es, en mi opinión, el atrincheramiento. El primer objetivo de la fase de atrincheramiento es mejorar la situación financiera de la empresa. Esto puede conseguirse reduciendo activos; vendiendo algunas tiendas que no funcionan; renegociando la deuda con los bancos, reduciendo las líneas de producto o recortando plantilla. Starbucks, que sufrió una fuerte caída en el valor de su acción entre octubre 2006 y octubre 2008, necesitó un fuerte atrincheramiento para volver a convencer a los inversores. Cerró multitud de tiendas, y cedió a sus socios extranjeros las operaciones de varios países. Fue duro, pero necesario. 3. Estabilización. Una vez mejorado el pulmón financiero hay que pasar a la fase de estabilidad, que es tan simple como conseguir que las ventas y beneficios sean más o menos constantes y que la empresa esté asentada en la rentabilidad. 4. Crecimiento o continuismo. En esta fase se debe definir cómo va a competir la empresa en el futuro, en base a

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dos enfoques: el de los costes, que consiste en mantener una reducción de activos y de costes; y el del mercado, que busca diseñar estrategias para generar más ventas a través de la marca, nuevos productos, mejor gestión de clientes y canales de distribución. Una manera de encontrar ideas para crecer es involucrar a los consumidores. Starbucks, por ejemplo, lanzó el portal http://mystarbucksidea.force.com/, donde ha recogido más de 100.000 ideas. A MODO DE CIERRE Hay otros ejemplos de empresas que han innovado. Si analizamos el caso de Apple, vemos cómo una empresa con muy malos resultados opta por un enfoque de producto con innovación y se reinventa totalmente. No deja de ser un caso atípico, pues sólo el 8% de las empresas que han logrado reconvertirse después de una crisis lo han hecho a través de nuevos productos, así que esta estrategia no es aconsejable para todas las compañías. Lo que sí es aconsejable para todas es que tengan un mensaje relevante para transmitir a sus clientes, que sean fieles a ese mensaje, y que apoyen fuertemente sus marcas, aunque en una recesión les cueste más invertir su dinero en cosas cuyo retorno es difícil de medir, porque a pesar de que se afirma que la mitad del presupuesto invertido en marketing se tira a la basura, la otra mitad puede darle de comer, y el problema es que no sabemos qué mitad es.

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MERCADO

LABORAL ¿Qué perfiles buscan las empresas lideres?

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Deloitte Touche Tohmatsu (también llamada Deloitte) es la mayor empresa de servicios profesionales del mundo, por volumen de facturación, y una de las llamadas Cuatro Grandes Auditoras (Big Four auditors en inglés), por delante de PricewaterhouseCoopers, Ernst & Young, y KPMG.

ara conocer el perfil profesional que buscan las empresas líderes se debe comprender el contexto, la historia y la proyección en los que actúan. Las tendencias demográficas y sociológicas influyen en la reducción significativa del pool de talentos en el mundo. Por ejemplo, envejecimiento de la población, disminución en la tasa de natalidad de los países más desarrollados, etc. llevan a las empresas líderes a buscar nuevos pool de talentos como Latinoamérica. En este marco, el perfil que buscan requiere el manejo de idiomas: inglés, español y portugués son muy solicitados. Un efecto colateral para atraer talentos es el fomento de la diversidad, dado que el origen de los talentos es más variado que en el pasado.

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ACTUALIDAD

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Las empresas líderes buscan determinadas características de los talentos según los diferentes niveles. Dentro del Nivel Técnico, las búsquedas no sólo son locales sino también regionales, ya que es muy difícil encontrar ciertos oficios, por ejemplo, torneros, mecánicos, etc. Una alternativa que las empresas líderes implementan es el desarrollo de su propio pool. Por ejemplo, realizan programas de coaching on-the-job donde empleados antiguos que conocen el oficio enseñan a los jóvenes a realizarlo. Teniendo en cuenta a los Profesionales, uno de los conocimientos más solicitados es el manejo de idiomas. Inglés, español y portugués, como mencionaba anteriormente, son los idiomas más solicitados, en este orden. Una segunda cuestión muy buscada es la predisposición para viajar y trasladarse. Los proyectos globales o regionales son cada vez más frecuentes. En cuanto al perfil técnico, las industrias del exterior que más requieren de talentos son la de la Salud y Manufactura. En referencia al mercado local, el outsourcing de servicios financieros ha crecido lo que hizo aumentar la demanda de perfiles administrativos y de Ciencias Económicas.

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En Nivel Mandos Medios Bajos, al igual que el segmento anterior, uno de los conocimientos más solicitados también es el manejo de idiomas. A la predisposición para viajar o trasladarse, se suma el requerimiento de habilidades gerenciales multiculturales, y flexibilidad para adaptarse a diferentes contextos. Debido a la expansión de la formación de equipos virtuales, cuyos integrantes trabajan distanciados entre sí, el manejo de herramientas informáticas para coordinar tareas y desarrollar comunicación entre los integrantes,

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es una habilidad muy valorada. En este nivel, el requerimiento de estudios de post-grado o MBAs es muy apreciado, y en algunos casos requisitos para cubrir posiciones. Para concluir, en el Nivel Mandos Medios Altos, además de los requerimientos del nivel anterior, se agregan como factores diferenciadores el conocimiento de la industria y la red de contactos generados a raíz de la misma. A las competencias gerenciales, se agrega la capacidad de negociación multicultural.

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Si los directivos quieren ser especialistas en estrategia, primero deben entender el verdadero significado del término: ser conscientes de la complejidad de los activos de una compañía y sus capacidades en un entorno cambiante.

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a definir el termino

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PricewaterhouseCoopers (PwC) es la segunda mayor firma de servicios profesionales del mundo. Aunque sus orígenes se remontan a 1849, la configuración actual fue fundada en 1998 como fruto de la fusión entre Price Waterhouse y Coopers & Lybrand. PwC es la segunda más grande de las llamadas Big Four (Cuatro Grandes), después de Deloitte y por delante de Ernst & Young y KPMG . Dan Schendel ocupa la cátedra Black Family de Gestión y Gobierno Estratégicos en la Krannert Graduate School of Management, Purdue University, West Lafayette, Indiana. Fue presidente fundador de la Strategic Management Society.

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ESTRATEGIA

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irectivos de todo tipo invocan constantemente la estrategia, y lo hacen en tan diferentes contextos que el término ha empezado a perder su significado. Ahora todo es estratégico. Recuperar el significado inicial —y los efectos— de la estrategia es una de las principales tareas del management estratégico actual. Es imperativo que redefinamos la gestión estratégica y que intentemos sacar de su error a los estudiantes y directivos que creen que es, simplemente, una planificación a largo plazo según un conjunto de suposiciones. Estrategia es plantearse una organización como una entidad dinámica, cambiante, tanto en términos de la asignación de recursos como de su posición con respecto a la competencia. También implica recordar que todas las organizaciones —con o sin ánimo de lucro, en sociedades capitalistas o socialistas— tienen competencia. Además, debemos distinguir entre estrategia como mero acto y estrategia como un verdadero reflejo de las operaciones de una organización. Todas las organizaciones tienen una estrategia sobre la que actúan, aunque sea de manera inconsciente. Y pueden llevarla a cabo de un modo extremadamente efectivo. Pero la ejecución no servirá de nada si la estrategia no conviene a la organización y a su entorno. Como explica Peter Drücker, “es la diferencia entre hacer las cosas para salir del paso y hacer lo que conviene”. Cuando trabajaba de consultor, me sorprendía que mis clientes no tuvieran claro por qué y cómo ganaban dinero haciendo lo que hacían. Si se es consciente de lo intrínseco de estas cuestiones, ya se tienen los ingredientes básicos para destacar en el campo de la estrategia. Pero es preciso emplazar estas cuestiones en el complejo entorno actual, con todos los acontecimientos que nos influirán pero en los que no podremos incidir. Si estamos preparando una excursión, podemos esperar que haga buen tiempo, pero tendremos que estar preparados para la lluvia, por si acaso. Con los negocios sucede lo mismo. Es preciso prever lo que puede pasar, planear las contingencias, incluido el mayor desastre. Y quizá lo

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más importante: hay que saber que la estrategia es contar con los recursos necesarios antes de pasar a la acción.

En la gestión estratégica, se detecta un creciente interés por el modo en que una empresa crea activos intangibles: conocimientos, capacidad, valores básicos, alianzas y relaciones. Hay que entender la compañía más allá de sus activos físicos, algo increíblemente difícil. Y es necesario tener en cuenta algo más que los recursos de la organización; deben evaluarse los activos que no constan en los libros. Esto no es fácil porque las corporaciones, cada vez más, crean y mantienen sus activos y recursos en un entorno global que se escapa claramente de su control. Sólo en Estados Unidos tenemos a 50 Estados diferentes legislando para poner trabas a las empresas. Pensemos ahora en 150 ó 200 países elaborando leyes aplicables al comercio internacional. Fijémonos en Microsoft, que se las arregla con las leyes antimonopolio estadounidenses pero que en la Unión Europea se enfrenta a serios problemas. O pensemos en el bloqueo de la Unión Europea a la fusión HoneywellGeneral Electric, que ya contaba con la aprobación del gobierno de Estados Unidos.

Ser consciente de la complejidad de los activos y recursos de una compañía, de sus capacidades y objetivos en un entorno tan cambiante, será crucial en el futuro, igual que en años anteriores Entender estas nociones marca la diferencia entre recoger éxitos o fracasos, y desafortunadamente estos últimos abundan.

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Bienvenidos al nuevo mundo del que tanto hablamos en el pasado. Éste en el que hablar le cedió espacio al hacer; el hacer al experimentar; el experimentar al equivocarse y el equivocarse al aprender. Ahora estamos un poco más sabios, más curtidos y más preparados.

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MARCAS ANTE UN CAMBIO DE

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Marketing News diario del marketing, es un medio de información dirigido a los profesionales del marketing. Su lema objetivo es ofrecerles “el marketing diario en cinco minutos”. Ni demasiada información ni información inútil. La información justa y bien organizada. Pedro Valdés Profesional con amplia experiencia en las áreas de Marketing y Comunicación. Socio de Daemon Quest y especialista en fildelización.

n el mundo de las marcas el camino recorrido aún es tibio, tímido, incompleto, con las excepciones de siempre. “Da la sensación de que estáis temerosos, de que os cuesta más investigar, romper moldes, salir de la zona de seguridad”, me decía hace poco un buen amigo de San Francisco. En este 2010 hemos hablado, oído y leído sobre la necesidad imperiosa de animarse a crear un nuevo futuro, a probar para aprender, a no ser miedosos… pero hemos llegado a fin de año y pocas empresas lo han hecho. Sin embargo, los cambios están afectando positivamente a la relación marca-consumidor/ cliente/audiencia/seguidor. Estamos pasando del branding a secas al branding emocional. Ya no basta con mostrar, con comunicar, con estar. Se debe enamorar, seducir, conectar y, sobre todo, ser reconocido. Las diferencias entre los conceptos tradicionales de reconocimiento de marca y la dimensión sensorial que una marca debe expresar para ser deseada se profundizan. En la evolución destacan 11 puntos que son la piedra de Rosetta para entender un poco más estos cambios, convertidos ya en una tendencia sólida y consistente.

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1. Del logo a la marca. El logo refleja parte de la marca. La marca comunica la esencia de la misma: su alma, su carácter, su personalidad. 2.- Del producto a la experiencia. El cliente no quiere comprar productos, quiere consumir experiencias. Lo primero se olvida, lo segundo se archiva para siempre en la memoria y los recuerdos. 3. De la honestidad a la confianza. La honestidad se da por sentada, la confianza debe ser conquistada.

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4. Del monólogo al diálogo. Dialogar es interactuar con el consumidor, que hoy está ávido de participar. 5. De la calidad a lo inimitable. La calidad es un estándar que se da por sentado. Llegar a lo inimitable es lo que hace la diferencia. 6. Del individuo a la comunidad. Se pasa de la soledad del consumidor a compartir en comunidad, a crear valores y

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propósitos sobre los que aglutinar intereses comunes. 7. De seguir a ser seguido. El nuevo mundo genera seguidores. La marca debe crear para lograr ser líder, no copiar. 8. Del después al tiempo real. Del más tarde, mañana o la semana que viene a la instantaneidad. 9. Del servicio a las relaciones. El servicio vende, las relaciones fidelizan. 10. De lo complejo a lo simple. Ser simple acerca. Lo complejo despierta desconfianza. 11. Del todos a cada uno. Cada empleado importa y se convierte un embajador. El todo y las partes deben estar en comunión. Estas son las características del mundo actual. A la mayoría de las multinacionales les cuesta encontrar y entender las tendencias y actuar acorde a ellas. Se trata de un nuevo escenario que da ventaja a los negocios pequeños que ya se han diferenciado de los demás, basándose en el nivel de personalización que pueden

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proporcionar. Las empresas pueden ser “dueñas” de sus marcas, pero las marcas realmente viven en las cabezas de sus consumidores. ¿Cuántas marcas están trabajando en este sentido? ¿Cuántas marcas están marcando tendencia en este ámbito? El año 2011 será intenso, interesante y la avalancha de novedades continuará y seguramente se profundizará. Un nuevo mundo necesita de nuevas ideas, de nuevas estrategias y, fundamentalmente, de nuevos conceptos. Es un buen momento para fomentar la noción de confianza en las marcas y asegurarles longevidad, aspectos que les ayudarán a posicionarse más allá de la crisis y más allá de la nueva década. No estamos ante una era de cambio sino ante un cambio de era.

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