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revista de gestiﾃｳn

Mentor ENE

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2011 www.revistamentor.com

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editorial

Comienza un nuevo año, y con ello la oportunidad de empezar la carrera por lograr nuevos objetivos, éxitos y metas.

Es interesante poder analizar el año que paso e intentar aprender de los errores o aciertos que hayamos tenido. Este 2011 será muy importante para el crecimiento de la economía de nuestro país, por consiguiente de nuestras empresas; La tendencia apunta hacia un crecimiento significativo de las economías emergentes.

En este punto es importante mencionar que el éxito sólo depende de nosotros, de nuestra gestión en la transformación de las dificultades en oportunidades. Miremos, cómo lo haría un niño; con sus inconfundibles ganas de vivir la vida, y si a ello le sumamos nuestras experiencias y le agregamos mayor esfuerzo, sacrificio, perseverancia, humildad… pues está asegurada nuestra llegada a la meta, cualquiera sea las circunstancias que ello signifique.

A ustedes estimados lectores: Éxitos para este 2011

Colaboradores: DIRECTOR Enrique Berrospi C. eberrospi@revistamentor.com 995003310

Business School Universidad de Navarra

COMERCIALIZACIÓN Juan Pablo Chavez Wu jpchavez@revistamentor.com 992697468 RELACIONES PUBLICAS Omar García C. Ogarcia@revistamentor.com 995241680 INNOVACIÓN & DESARROLLO Carolina Mendoza amendoza@revistamentor.com DISEÑO Y DIAGRAMACIÓN ID Imagen & Marketing Inteligente S.A.C SOPORTE WEB Jose Luis Linares Davila

La responsabilidad por las opiniones emitidas en los artículos publicados corresponde exclusivamente a sus autores.

MarketingNews.es ID Imagen & Marketing Inteligente Revista Digital de Gestión Jr Suecia, 1426 Lima www.revistamentor.com

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Quién no ha acudido alguna vez a un hotel o restaurante y se ha sentido defraudado con el servicio ofrecido, bien porque la calidad del mismo no cumplía con las expectativas que se había creado o porque la empresa prometía cosas que no se correspondían con la realidad.

Por uno u otro motivo, al final, todos, como consumidores, nos hemos sentido insatisfechos alguna vez y hemos tenido diferentes reacciones ante esta situación.

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Enfadado o arrepentido

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La importancia de aprender a leer

emociones del consumidor insatisfecho las

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La Escuela Wharton de la Universidad de Pensilvania es una de las escuelas de negocios líderes y más prestigiosas del mundo. La Escuela Wharton ha producido a fundadores y líderes de las compañías más grandes del mundo, jefes de estado, ganadores del premio Nobel, jueces de la Suprema Corte de los Estados Unidos, astronautas, y embajadores.

as consecuencias derivadas de esa insatisfacción son muy negativas, ya que es muy probable que el consumidor insatisfecho abandone la relación con el proveedor de servicios, experimente desconfianza hacia él o hable negativamente del mismo, con el perjuicio que esto conlleva para la empresa. Por eso, la actuación del proveedor del servicio en el momento que se produce el fallo y la respuesta a dicha situación es de suma importancia porque determinará los comportamientos del consumidor en el futuro.

Es más, muchas veces, el cliente decide abandonar al proveedor no por el fallo en sí mismo sino por una respuesta inadecuada de la empresa ante el mismo. Pero no todos los clientes insatisfechos comunican sus emociones o sentimientos a la empresa. Algunos optan por el silencio haciendo imposible que ésta ponga en marcha estrategias de restitución del servicio, mediante el ofrecimiento de descuentos, disculpas, etc. con el objetivo de recuperar, de alguna manera, la confianza del consumidor.

Hay diversos factores que hacen que el consumidor manifieste o no esa queja y, entre ellos, destacan las emociones negativas experimentadas en el encuentro del servicio y que son objeto de estudio en un reciente trabajo de investigación del Departamento de Investigación de Mercados de la Universidad de Valencia, en España, titulado "Consecuencias de la insatisfacción del consumidor: Un estudio de servicios hoteleros y de restauración". El estudio fue publicado en Universia-Business Review.

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www.wharton.universia.net

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ACTUALIDAD

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Los tres autores del mismo, el catedrático Enrique Bigné y los profesores Rafael Currás Pérez e Isabel Sánchez García, parten del supuesto de que estas emociones negativas poseen características específicas que hacen que el consumidor reaccione de formas distintas. Ellos creen que conocer esos patrones de comportamiento en función de la emoción predominante- en este caso, enfado vs arrepentimiento- durante una experiencia insatisfactoria sería muy valioso para los gerentes y la puesta en marcha de estrategias de restitución del servicio por parte de la empresa.

Enfado vs arrepentimiento Los autores escogieron para su estudio estas dos emociones –el enfado y el arrepentimiento- "porque son las que habitualmente emergen en el consumidor cuando éste vive una experiencia insatisfactoria". Según explican, la naturaleza de ambas emociones es muy diferente. El enfado hace referencia a la sensación que experimentan los sujetos cuando perciben una alta responsabilidad de los demás ante

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eventos negativos, además de un elevado control de otras personas sobre los mismos. "Estos consumidores sienten como si explotaran, pueden experimentar sentimientos de violencia y piensan en lo injusto de la situación", señala el trabajo de investigación.

El arrepentimiento, por su parte, es la emoción que se experimenta cuando alguien se da cuenta o imagina que la situación que vive podría haber sido mejor si hubiera tomado otra decisión. Por ejemplo, un turista podría sentirse decepcionado con la elección de un hotel si le habían prometido vistas al mar y, cuando llega al establecimiento, la habitación finalmente asignada no ofrece dichas vistas. Pero experimentaría arrepentimiento si le hubieran dado la opción de pagar un suplemento para tener mejores vistas y hubiera decidido no hacerlo. Cuando llega al hotel, se arrepiente porque piensa que haber pagado el sobreprecio hubiera valido la pena.

La típica reacción de alguien arrepentido es autoculparse por las consecuencias y un fuerte deseo de deshacer la situación en la que se encuentra. En definitiva, "los sujetos enfadados culpan a otro –la empresa o empleado- por el hecho ocurrido, mientras que los arrepentidos se culpan a sí mismos de la experiencia insatisfactoria", señalan.

Según los autores esta diferente naturaleza de las emociones se pone de manifiesto en el grado y en el modo en que se comportan los consumidores en el momento de la queja, posteriormente a que haya ocurrido la experiencia negativa y en cómo reciben las estrategias de recuperación de la confianza que pudiera aplicar la empresa. Para evaluarlo hicieron un estudio empírico en el sector de los servicios hoteleros y de restauración "porque tienen un elevado componente hedónico, por lo que se espera que se refuerce el papel que cumplen las emociones en las reacciones del consumidor ante una experiencia negativa".

En el mismo, se pidió a consumidores españoles mayores de 18 años que afirmaban haber vivido una experiencia insatisfactoria con un servicio turístico, como un hotel o un restaurante, en el

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año anterior a la recogida de información, en 2008, que contestaran a un cuestionario utilizando para ello la experiencia retrospectiva. Al final, se obtuvieron 660 cuestionarios válidos y se dividió a los participantes según la predominancia de una emoción u otra.

Las apariencias engañan…

Las conclusiones a las que llegaron pusieron de manifiesto que los llamados "consumidores enfadados" tienden a quejarse más a la empresa, verbal o formalmente, solicitando la hoja de reclamaciones, pidiendo la devolución del dinero, acudiendo a asociaciones de consumidores o emprendiendo acciones legales. "Este resultado es razonable, por cuanto los sujetos enfadados creen que es la empresa la causante de la circunstancia indeseada, piensan en lo injusto de la situación, y sienten como si explotaran sobrepasados por las emociones, lo que se traduciría en una mayor tendencia hacia la queja, utilizada como válvula de escape para aliviar la tensión acumulada durante la experiencia".

Es decir, probablemente este consumidor genere situaciones más delicadas y de mayor tensión para la empresa y sus empleados en el momento del fallo del servicio que el consumidor arrepentido, pero también, le está proporcionando información muy valiosa que, bien

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gestionada, le da la oportunidad de subsanar el problema y evitar que ocurra en el futuro.

Por su parte, el "consumidor arrepentido", al considerarse él mismo parte culpable del fallo en el servicio, sentirá más comprensión y empatía con los empleados. Por lo que, previsiblemente, estos consumidores se mostrarán más calmados y conciliadores en el momento en que se produzca la situación de insatisfacción. Sin embargo, los autores advierten que esta actitud aparentemente positiva es una autentica amenaza para la empresa, ya que estos consumidores, "no se quejan, no comunican su insatisfacción, pero no regresan y hablan mal de la misma".

Así, el sujeto arrepentido, al contrario que el enfadado, "puede pasar inadvertido para la empresa, siendo igualmente peligrosos en términos de comportamiento negativo, con lo que se complica la aplicación de estrategias de restitución de la confianza del servicio".

En este sentido, escriben, "los sujetos enfadados son más transparentes y fácilmente detectables que los arrepentidos y la empresa podrá poner en marcha de forma más rápida estrategias de compensación". … pero los gestos, no.

Teniendo en cuenta los resultados obtenidos, los autores del trabajo de investigación recomiendan a los gestores poner el parche antes de la herida y proponen que la empresa se esfuerce en reducir la probabilidad de que el cliente acabe enfado o arrepentido. Para ello sugieren que no sólo se implementen acciones de mejora de la calidad del servicio o el diseño de mapas detallados de la prestación del mismo (blueprinting), "también es fundamental desarrollar estrategias de segmentación y posicionamiento acordes a las ventajas competitivas de la organización y comunicar dicho posicionamiento de forma clara y prometiendo únicamente lo que realmente se puede cumplir".

Si los consumidores pueden comparar los servicios de la empresa con los de los competidores, "se lograría reducir la presencia de sujetos arrepentidos puesto que les ayudaría a realizar una elección más satisfactoria". Por ejemplo, "un alojamiento hotelero que va a dirigido principalmente a familias no debería tratar de venderse también a parejas, dado que estas últimas suelen buscar tranquilidad y ésta puede ser más difícil de conseguir con la presencia de niños.

Si se enfatiza que el hotel es para familias con niños sin tratar de destacar también su idoneidad para parejas, se conseguirá una reducción de clientes arrepentidos y, por tanto, también de las consecuencias comportamentales negativas mencionadas". Esto, dicen, es muy importante porque

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aunque el hotel ofrezca una calidad de servicio impecable "es posible que no pueda satisfacer simultáneamente a cualquier segmento".

Durante el encuentro del servicio cobra un gran protagonismo la adecuada planificación del servicio y todos los aspectos relacionados con la calidad del mismo. Un aspecto que los autores recomiendan tener en cuenta es "la escucha activa del cliente" y el intento por ofrecerle asesoramiento, así como considerar sus necesidades y no únicamente tratar de "vender" el producto.

Para ilustrarlo, los autores citan la necesaria intervención del camarero en un restaurante para averiguar los gustos del cliente y evitar que, por ejemplo, pida demasiada cantidad de comida o un plato con demasiadas especias, lo que podría provocar su arrepentimiento en la selección de la comida ese día. Y como los consumidores muchas veces no expresan su insatisfacción sería recomendable que los empleados preguntasen a los clientes acerca de su satisfacción, pero sin ser demasiado agresivos a la hora de hacer las averiguaciones.

En este sentido, los autores consideran incluso interesante formar a los empleados en métodos de observación de signos externos (actitudes, frases o expresiones corporales) "que muestren si un determinado sujeto está experimentando una sensación de arrepentimiento o de enfado u otras emociones".

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Ellos comentan que existe toda una línea de investigación en el área de la psicología que analiza el lenguaje anatómicofisiológico de las emociones que permiten identificar expresiones faciales con emociones específicas.

"Expresiones faciales como arquear las cejas o apretar los labios se han asociado a sentimientos de enfado".

Por otro lado, si un empleado se encontrara con un cliente enfadado o arrepentido debería llevar a cabo diferentes acciones de restitución del servicio. En el caso de encontrase con un sujeto experimentando arrepentimiento, escriben, "debería encaminar sus esfuerzos en reducir la sensación de culpabilidad y responsabilidad de lo sucedido que conlleva el arrepentimiento; por ejemplo, pedir disculpas y asumir la plena responsabilidad por el suceso insatisfactorio, recordar sus ventajas diferenciales frente a otras alternativas del mercado (minimizando el atractivo de la competencia), presentar el hecho como algo aislado e infrecuente u ofrecer compensaciones en forma de tickets descuento".

Esto, dicen, debería ayudar a suavizar el principal efecto negativo que tiene el arrepentimiento: la mayor intención de abandonar a dicho proveedor de servicios por parte de los sujetos que experimentan ese estado anímico. Este sentimiento también invade al consumidor enfadado, pero al arrepentido más porque, según creen, éste

conoce mejor la existencia de otras alternativas superiores en el mercado, y precisamente se siente arrepentido por haber elegido mal. "Este consumidor tomó una decisión más informada que el sujeto enfadado que, en muchos casos, no tiene en mente dichas alternativas o simplemente no sabe que éstas son más atractivas que la elegida en primer lugar".

Además, los autores sugieren que los gerentes lleven a cabo acciones similares de restitución del servicio si la emoción predominante es el enfado, ya que la investigación no encontró diferencias en la valoración de las distintas estrategias de recuperación del servicio entre los dos tipos de sujetos. En ambos casos, dicen, "el ofrecer una disculpa o explicar las causas de la insatisfacción y decir qué es lo que la empresa va a hacer para solucionar el problema pueden ser más efectivos para suavizar emociones negativas que el ofrecer un descuento u otro tipo de compensación económica".

Nunca, escriben, las empresas proveedoras del servicio deberían ofrecer el silencio como explicación a una experiencia insatisfactoria porque la respuesta que den al cliente determinará la pérdida de ese cliente o su comunicación boca-oído negativa.

Por último, después de ofrecer el servicio, los gerentes deberían tratar de sacar el máximo provecho a la experiencia, aunque no se haya cumplido con las expectativas del cliente. Éstos deben retroalimentar un proceso de aprendizaje continuo que permita prevenir situaciones en futuros encuentros y para ello los autores sugieren que se establezca un sistema de comunicación bidireccional fluido desde el personal de contacto con el cliente hacia la gerencia y viceversaque permita maximizar dicho efecto aprendizaje.

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En un escenario de negocios de altísima rivalidad, el proceso de planificación de la estrategia competitiva es clave para posicionar la marca e impulsar la productividad de la organización. A continuación, las diez causas más frecuentes de fracaso...

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CAUSAS

más frecuentes de fracaso en la

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MATERIABIZ es una comunidad de personas vinculadas al mundo de los negocios, integrada por empresarios, ejecutivos, profesores e investigadores, consultores, editores y estudiantes. Es el portal de negocios del diario Clarín de Argentina

l proceso de planificación de la Estrategia Competitiva consiste, desde el lado de la demanda, en la constante diferenciación del producto o el servicio para optimizar el posicionamiento de la marca. Desde el lado de la oferta, es la continua optimización de la productividad.

Alberto Levy Director de la división de Innovation & Growth de Deloitte LATCO. Profesor Titular Consulto de la Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad de Buenos Aires. www.albertolevyblog.com

Estrategia Competitiva es, entonces, posicionamiento y productividad. El posicionamiento depende de las ventajas competitivas. La productividad, de las habilidades distintivas.

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El problema consiste en que, ante niveles de altísima rivalidad competitiva como la que caracteriza a casi todos los sectores de la economía mundial, la imitación hace que ni las ventajas competitivas ni las habilidades distintivas sean sostenibles. Cada vez son más copiables, "gemelizables", "commoditizables". Cada vez más rápido. Cada vez más fácil.

Por lo tanto, sólo un Sistema Integrado de Innovación puede asegurar el crecimiento y la competitividad orientada hacia la constante creación de valor económico. Este sistema es hoy el corazón de lo que conocíamos como "Planeamiento Estratégico" de un negocio. No es concebible estrategia sin innovación. Estrategia ES innovación.

Las empresas que no sean capaces de aplicar estos conceptos, seguramente quedarán rezagadas frente a sus competidores. Veamos, a continuación, las causas más comunes de fracaso: 1) El proceso no ha sido bien comunicado

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ESTRATEGIA LIDERAZGO

La gente no entiende cómo comienza, cuándo termina, cuáles son sus fases, cómo se miden sus resultados o cómo se relaciona con cada uno individualmente.

2) El proceso compite contra la rutina diaria La gente siente que tiene que dejar sus obligaciones

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para dedicar tiempo adicional al planeamiento de la competitividad. Sin embargo, para que la planificación funcione, las acciones diarias deben subordinarse a los nuevos objetivos que surjan del proceso.

3) No existe información estratégica El sistema de información gerencial no provee información estratégica para operar en la mejora de la competitividad. El sistema contable no está vinculado para el control posterior. Los presupuestos operacionales no están ligados. Tampoco la evaluación del desempeño individual.

4) La gerencia no dispone de habilidad en Dirección Estratégica La plana gerencial no está acostumbrada a realizar ejercicios grupales e interfuncionales dedicados a evaluar la situación general de la compañía. No se involucra en un rápido e intensivo taller previo para dominar todos los conceptos necesarios.

5) Creer que se puede implantar parcialmente Una causa frecuente de fracaso radica en creer que se puede hacer más competitivo, de manera aislada, a un producto, una división, un área o una función.

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6) La Alta Dirección supone que puede delegar el proceso a un área en particular La planificación es responsabilidad de todas las áreas de la empresa. Si existe un área de planeamiento, ésta puede actuar como coordinadora del sistema. Sin embargo, esto no significa que pueda hacerse cargo de la planificación.

Es fundamental que participen aquellos que luego serán responsables de la ejecución.

Se debe buscar la mayor descentralización y participación posible.

7) Creer que tiene que salir perfecto desde la primera vez El planeamiento de la competitividad organizacional es un proceso de aprendizaje sobre cómo aprender a mejorar. Debemos pensar a este proceso como algo que tiene que mejorar continuamente. Por eso, no debemos intentar hacer mucho en muy poco tiempo.

8) Olvidar la perspectiva política de cualquier proceso de este tipo

dudas naturales.

9) Olvidar la perspectiva cultural Otra causa frecuente de fracaso radica en no comprender que la competitividad es, en sí misma, un valor cultural que debe ser incorporado en el sistema de valores que constituye la ideología de la organización. Para ello debe ser creado el clima interno adecuado 10) Organizar un sistema rígido Esto es desarrollar un esquema burocrático que haga perder plasticidad, simplicidad, innovación, creatividad y vitalidad.

En definitiva, para que el proceso de planeamiento de la innovación competitiva realmente sea útil, es imprescindible verlo como un sistema de pensamiento estratégico. Esto significa que sea vivido como una de las actividades de las que depende la supervivencia de la empresa.

Es común que algunos miembros de la organización perciban a los procesos de cambio como una amenaza a su autoridad, su responsabilidad, su poder o su influencia. Entonces, es necesario actuar sobre estas

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LA MASÍA DEL BAR

el exito global del talento hecho en

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o es normal que un club gane en un mismo año los seis títulos en los que compite. Y mucho menos que lo haga con diez jugadores y el entrenador formados en sus equipos inferiores. Ni tampoco que un año después tres de esos jugadores sean los finalistas del premio individual más prestigioso del mundo del fútbol.

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El Barça parece instalado en la excepcionalidad. Pero, ¿cuáles son las bases de su éxito? ¿Cómo gestiona el talento? ¿Cuenta con un modelo sostenible? ¿Cómo consigue el Barça que prevalezca su filosofía de club, su estilo de juego, por encima de las individualidades?

El profesor del IESE Pablo Cardona y el investigador Borja Lleó tratan de responder estas preguntas en el caso que elaboraron sobre el equipo azulgrana.

El centro del talento La piedra angular de este modelo de éxito hay que buscarla en la Masía de Can Planes, que durante tres décadas ha sido el hogar de más de 500 jugadores. Oriol Tort, padre del modelo Barça, decidió convertirla en una residencia para jóvenes promesas en 1979. La finalidad de este proyecto pionero en el fútbol europeo era preparar personas y futbolistas. Se buscaban jóvenes con talento, pero también con espíritu de superación y capacidad para trabajar en equipo.

A la hora de valorar candidatos durante todos estos años no sólo se han tenido en cuenta sus cualidades físicas y técnicas. Se requiere una mayor amplitud de miras.

Los sucesores de Tort sacan a relucir los casos de Pep Guardiola y Carles Puyol. El primero de ellos era muy lento y débil físicamente, pero su inteligencia era tan evidente que lo compensaba todo. Puyol no destacaba por ser un jugador brillante.

Sin embargo, sus ganas de triunfar y su capacidad de trabajo le abrieron las puertas del éxito.

De la correcta selección del talento depende gran parte del éxito futuro. En este terreno, los ojeadores desempeñan un papel importante, ya que realizan una primera criba, aunque es el equipo técnico quien toma la decisión definitiva.

Ahora bien, ¿cómo se ha conseguido atraer el talento durante estos años? ¿Cómo se convence a los padres de fuera de Barcelona para que permitan que sus hijos se críen lejos de su familia y su entorno? El prestigio de la Masía como escuela de valores resulta de gran ayuda para lograrlo.

Ante todo, personas La Masía ha conseguido que la formación personal y el rendimiento deportivo sean un binomio indisociable en la vida de sus residentes. La educación del futbolista se basa en una triple dimensión: físico-

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El IESE (Instituto de Estudios Superiores de la Empresa), es la escuela de posgrado en Dirección de Empresas de la Universidad de Navarra. Es una de las escuelas de negocios más importantes del mundo, reconocida por sus programas para ejecutivos (Executive Education), por su Programa MBA (en su versión a tiempo completo o a tiempo parcial: el Executive MBA y el Global Executive MBA), así como por los programas para la formación de profesores de 'management' y el doctorado en Administración de Empresas (PhD).

Pablo Cardona Profesor de Dirección de Personas en las Organizaciones Ph.D. en Gestión de la Universidad de California, Los Ángeles (UCLA) Master en Administración de Empresas, IESE, Universidad de Navarra. Licenciado en Ciencias Físicas, Universidad de Barcelona Lleó, Borja

deportiva, intelectual y moral. El objetivo del club es formar buenas personas, responsables en sus estudios, con unos hábitos de vida saludables y que sean felices con el estilo de vida que han escogido.

Las exigencias de la disciplina deportiva, el estresante día a día escolar o el hecho de estar lejos de su familia pueden afectar al estado de ánimo de las jóvenes promesas. Por ejemplo, Andrés Iniesta recuerda el día en que llegó a la Masía con doce años:

“Parecía como que el mundo se acababa, era una nueva vida y el impacto fue muy duro” De ahí la necesidad de apoyo por parte de los maestros, pedagogos, psicólogos y otros profesionales del club que están en contacto con los jóvenes.

El plano formativo es básico. Los entrenamientos son totalmente compatibles con las clases y se exige que los chicos se esfuercen al máximo en la escuela. Además, a los jóvenes que provienen de otras culturas se les presta una atención especial. El equipo de educadores incluso presta apoyo personalizado para orientar la carrera profesional.

Una filosofía clara

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En el terreno deportivo, lo fundamental es que los niños asimilen cuanto antes la filosofía de juego del club, basada en un modelo de juego atractivo. Deben familiarizarse con el sistema del primer equipo para facilitar su integración en él cuando llegue el momento.

En las categorías inferiores todos juegan los mismos minutos para madurar convenientemente, pero a medida que se

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asciende prima más el aspecto competitivo que formativo. José Ramón Alexanco, ex director técnico del fútbol base del F.C. Barcelona, explica que algunos jugadores, como Bojan Krkic, tienen tanto potencial que deben ser ascendidos de categoría antes de tiempo. De todas formas, el cuerpo técnico medita mucho estas promociones, ya que un error puede afectar a la autoestima del niño y su progresión.

Un momento especialmente delicado llega cuando los jóvenes alcanzan la categoría de juveniles: hay que seleccionar a los mejores, a los que tienen opciones reales de llegar al primer equipo. Además, los jugadores quedan libres de sus compromisos con el club, así que muchos clubes nacionales y extranjeros aprovechan para ofrecerles ofertas suculentas. ¿Cómo retener el talento? José Ramón Alexanco explica que “ahí es donde entra el valor Barça”: el joven sabe que el club confía en la cantera y tiene claro que puede llegar al primer equipo, por lo que es probable que anteponga la proyección deportiva al dinero. Lograr el compromiso de los jóvenes es fundamental, ya que retener a toda costa a jugadores que desean irse supondría para el club un enorme gasto de dinero y riesgos muy altos.

captar talento en Latinoamérica. De esta forma se ampliaba la base de jugadores y se incrementaba el valor de la marca Barça, además de asegurar el desarrollo de esos niños en su entorno natural. También existen diversas escuelas del club en el mundo que tienen un enfoque social y dan a conocer la marca Barça y los valores que esta institución representa.

Paralelamente, la construcción de la nueva Ciudad Deportiva de Sant Joan Despí ha hecho posible una oportuna modernización de las instalaciones destinadas a residencia de los jóvenes.

El mimo con el que se cuida a los nuevos talentos es máximo, como pone de manifiesto el hecho de que los jóvenes residentes no vean afectadas sus rutinas cuando coinciden con los equipos profesionales en este complejo.

Se trata de un proyecto ambicioso, moderno y líder que sienta las bases para que el club siga siendo el mayor generador de nuevos talentos futbolísticos del mundo. La escuela del Fútbol Club Barcelona mantiene su espíritu, así que es previsible que Messi, Xavi e Iniesta tengan dignos sucesores.

Nuevos tiempos, nuevos conceptos La llegada del siglo XXI hacía necesario actualizar la fórmula de la Masía con un enfoque más global. Así que en 2007 se decidió poner en marcha una escuela similar en Argentina para

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La TELEVISION sigue siendo

el canal de comunicaci贸n

con mayor

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Una nueva investigación publicada por Deloitte destaca una serie de tendencias globales que pueden ayudar a las compañías de tecnología, de medios y de telecomunicaciones (TMT) a desarrollar estrategias de negocio efectivas y a alcanzar un crecimiento a largo plazo

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Deloitte Touche Tohmatsu (también llamada Deloitte) es la mayor empresa de servicios profesionales del mundo, por volumen de facturación, y una de las llamadas Cuatro Grandes Auditoras (Big Four auditors en inglés. l

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os consumidores alrededor del mundo permanecen muy involucrados con los medios en todas sus formas, aún con la variedad de formatos de medios, recursos y dispositivos, esta participación sigue creciendo. La encuesta “Deloitte Estado de la Democracia Mediática,” muestra que los medios tradicionales como la televisión (TV), la radio, la prensa y las revistas siguen siendo dominantes y la afinidad de los consumidores por ellos sigue siendo alta. Sin embargo es muy probable que las nuevas plataformas de medios de comunicación se conviertan a futuro en la principal fuente de crecimiento de las TMT. Al mismo tiempo, mientras que el papel de la Internet en influenciar el comportamiento del consumidor sigue siendo indiscutible, este nuevo estudio plantea interrogantes acerca de la efectividad de la publicidad en-línea y confirma la influencia creciente de las plataformas de medios sociales.

Estos hallazgos son el resultado de la encuesta anual de Deloitte sobre el Estado de la Democracia Mediática, un estudio global sobre las tendencias de los medios y la forma en que los consumidores alrededor del mundo interactúan con los medios, el entretenimiento, la información y la publicidad. Esta encuesta, dirigida por la práctica de Tecnología, Medios y Telecomunicaciones (TMT) de Deloitte, incluye las respuestas de 12991 consumidores de siete países, entre ellos Brasil, Alemania, Japón, Reino Unido, Estados Unidos, Corea del Sur y la India.

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La televisión continúa siendo la plataforma de medios de mayor importancia, pero la manera en que la gente visualiza ahora el contenido del vídeo está cambiando Aunque la televisión sigue siendo la plataforma de medios más popular del mundo, los consumidores en la mayoría de los países encuestados dicen que la computadora se ha convertido en un dispositivo de entretenimiento más importante que su televisor. El uso de sitios de intercambio de vídeo está creciendo de forma excepcional, a excepción de Alemania adonde sigue siendo casi nulo. Al mismo tiempo, en los Estados Unidos y Alemania, ver videos en un sitio oficial de programas aumentó más del doble el año pasado. Además, sigue creciendo el consumo de contenido generado por usuarios en todos los ámbitos. Sin embargo, los consumidores encuestados dijeron que encontraban el contenido generado por usuarios mucho menos entretenido

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en comparación con el reporte anterior, y que su principal atractivo es que era gratis.

Aunque ver programas en directo sigue siendo por mucho más, la forma más popular de ver televisión, esta ha sido suplantada gradualmente por el uso de grabadoras de video digital (DVRs), especialmente en Alemania adonde el consumo de los DVR se ha incrementado a más del doble. De acuerdo a la encuesta, los DVRs se utilizan para alrededor del 25 por ciento de todos los programas que se ven en televisión en los Estados Unidos, el Reino Unido, y Japón. En otros países encuestados, los porcentajes de ver televisión utilizando el DVR todavía es muy bajo con promedios de un solo dígito.

La publicidad tradicional sigue siendo la más influyente, mientras que la influencia de la publicidad en línea sigue disminuyendo Según la encuesta, las formas tradicionales de publicidad como la televisión, la radio, y los anuncios impresos siguen siendo los de mayor influencia e impacto sobre los consumidores. La televisión específicamente, sigue siendo la número uno y con un amplio margen. Sin embargo, esta ventaja se está reduciendo al enfrentarse al incremento de la competencia de Internet y otros medios nuevos de publicidad.

Curiosamente el estudio arroja algunas preguntas acerca de la efectividad de la publicidad en línea. Aunque la influencia de anuncios en-línea ocupen el tercer lugar a nivel mundial, esa influencia parece estar disminuyendo y

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causa mucha molestia en comparación con los anuncios impresos. Hay excepciones como Japón, adonde la publicidad en-línea ocupa la posición número uno, y en Corea, adonde los anuncios enlínea son más efectivos que los anuncios de televisión.

Sin embargo en términos de métodos utilizados para recolectar información de inteligencia del consumidor, el estudio muestra que el consumidor en la mayoría de los países está poco dispuesto a proporcionar información personal para recibir publicidad que mejore los objetivos de sus necesidades, o a que se supervisen las actividades de búsqueda de sitios de la red para el mismo fin. Al referirse a otros métodos tradicionales de publicidad, la influencia de los anuncios de revistas ocupa el segundo lugar a nivel global, pero se mantuvo estable en comparación con la encuesta del año pasado. La encuesta también reveló que los anuncios de periódicos están aumentando ligeramente en influencia, mientras que los anuncios de radio ocupan el quinto lugar, pero es creciente especialmente en los Estados Unidos y en el Reino Unido.

El uso de los medios sociales sigue en aumento en toda la demografía y son vistos como una alternativa potencial a la publicidad en-línea Los medios sociales ocupan ya la cuarta posición de preferencia entre las actividades de Internet a nivel global que son más populares, entre las búsquedas, correo electrónico, y noticias, y está aumentando rápidamente entre todos los grupos de edades encuestados.

Según la encuesta, los consumidores en la mayoría de los países dicen que las opiniones y las calificaciones en-línea influencian las decisiones de compra mucho más que cualquier otra forma de publicidad en Internet. “Esto sugiere que los medios sociales, las formas no-tradicionales de publicidad, podrían ser la mejor forma de promover productos y servicios en Internet.”

La Internet está desafiando ahora a la televisión por el tiempo y la atención del consumidor Los consumidores a nivel global, calificaron el uso de Internet como su tercer pasatiempo favorito de

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medios, después de la televisión y la música.

Curiosamente, la popularidad de Internet se mantuvo estable en los Estados Unidos pero aumentó considerablemente en todos los otros lugares. Además, el video en-línea está impulsando mucho la demanda por conexiones más rápidas de Internet, y mucha gente dice estar dispuesta a pagar más por obtener una conexión más rápida.

El mercado de la música está en crecimiento, pero se encuentra cada vez más fragmentado a través de las plataformas Los consumidores alrededor del mundo calificaron a la música como su segundo medio de preferencia, y su popularidad y consumo están creciendo en cada uno de los países encuestados. Sin embargo, conforme crece el número de plataformas de música, el consumo se está difundiendo de una forma cada vez más fina, lo que significa que el uso individual de plataformas especificas de música está disminuyendo en general, incluso a medida que aumenta el consumo agregado. Por ejemplo, la encuesta muestra que el uso de reproductores de música digital está disminuyendo en el ámbito, aún cuando el consumo de la música digital tiene un crecimiento acelerado. La popularidad del radio también está en crecimiento, teniendo a la radio AM/FM en la posición número uno a nivel global en cuanto a la forma de escuchar música, a los CDs en la posición número 2, a pesar de haber disminuido significativamente en todos los mercados. La adopción del radio digital continúa estando en cifras de un solo dígito.

Las aplicaciones de datos inalámbricas están impulsando el crecimiento en el sector móvil Los teléfonos con funciones avanzadas están proliferando, vendiendo en este momento mucho más que las computadoras portátiles, y sus usos se han ampliado para incluir elementos como la búsqueda en-línea, medios sociales, compras de aplicaciones, compras de productos, servicios, entretenimiento y posicionamiento global. El resultado del estudio muestra que hay más personas que tienen planes combinados de voz y datos que planes de solo voz (con excepción de Brasil e India).

Según la encuesta, las características más populares de los

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teléfonos móviles son las cámaras incorporadas y la mensajería de texto, seguidas por cámaras de video, acceso a Internet, reproductores de música, y el correo electrónico. En algunos casos, los consumidores no utilizan una característica del teléfono, porque sienten que es muy caro o que se puede manejar mejor con otro dispositivo diferente. Sin embargo, en la mayoría de los casos, la principal barrera para el éxito de una aplicación es que el consumidor simplemente no ve la necesidad de usar el mismo.

Los medios impresos son más populares hoy que antes, pero los proveedores de contenidos todavía luchan por obtener un pago En la mayoría de los mercados, la popularidad de los periódicos, impresos o en-línea, se encuentra arriba de forma significativa. Sin embargo cuando se tiene que hacer un pago por el contenido, las suscripciones a periódicos en línea es sustancialmente menor en la mayoría de los mercados como los Estados Unidos, el Reino Unido y Alemania. Globalmente, la lectura de periódicos en formato impreso en realidad aumentó durante el año pasado. No obstante las compañías tradicionales de medios impresos en la mayoría de los países encuestados continúan enfrentando una batalla cuesta arriba para conseguir que los consumidores paguen por el contenido. De acuerdo a la encuesta, la gran mayoría de los encuestados (entre el 77 por ciento y el 89 por ciento) no pagaría por noticias en línea, ya que creen que la calidad de las noticias libres que están en-línea son suficiente. Además, las suscripciones de revistas impresas

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también se mantienen iguales, a pesar de la preferencia de los consumidores por revistas impresas que sus equivalentes en digital.

El interés por los juegos electrónicos está aumentando en la mayoría de los mercados La popularidad de los juegos electrónicos como el pasatiempo “favorito de medios” se mantiene igual en los Estados Unidos, y más abajo en el Reino Unido, pero alto en todos los demás lugares. Globalmente, las computadoras personales (PCs) y las consolas dedicadas a video juegos son plataformas igualmente populares. La mayoría de los jugadores de video todavía juegan por sí mismos contra el juego, mientras que solo la mitad juega con o en contra de otras personas en la misma habitación. Todavía mucho menos juegan con o en contra de otros jugadores en línea.

Las nuevas plataformas de distribución de cine están ganando terreno La forma de mayor popularidad para ver las nuevas versiones de películas siguen siendo el disco o la cinta de video, seguido por la televisión por cable o por satélite, mientras que las descargas de películas, junto con el “streaming”(hacer click y obtener) de videos por medio de sitios gratuitos en-línea, han superado el doble en la mayoría de los países. Sin embargo, una cantidad creciente de consumidores están utilizando tanto los discos como las descargas para ver películas, y el uso de servicios de ordenar-películas-por correo ha subido significativamente desde el año pasado.

La demanda de portabilidad de los medios es una tendencia creciente Los consumidores alrededor del mundo tienen un deseo fuerte de poder tener la

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habilidad de mover fácilmente el contenido de una plataforma a otra. Y conforme se expande el número de plataformas de medios, esta demanda va a ser aún más desafiante.

Acerca de la encuesta del Estado de la Democracia Mediática La cuarta edición del estudio global de Deloitte de tendencias de los medios y el comportamiento del consumidor le fue encargada a la práctica de Tecnología, Medios y Telecomunicaciones (TMT) de Deloitte y fue dirigida por firmas de investigación independientes a finales del 2009 y a principios del 2010. Los resultados del estudio incluyó datos de 12999 consumidores y siete países incluyendo Brasil, Alemania, Japón, el Reino Unidos y los Estados Unidos, y nuevo para este año, Corea del Sur y la India.

Descargo de Responsabilidad Esta publicación contiene únicamente información general y ninguno de Deloitte Touche Tohmatsu Limitada, Servicios Globales de Deloitte Limitada, la Asociación Deloitte Touche Tohmatsu, ninguna de sus firmas miembro o ninguna de sus afiliadas precedentes (colectivamente la “Red Deloitte”) están por medios de esta publicación prestando servicios contables, de negocios, financieros, de inversiones, legales, impuestos u otra asesoría profesional o servicio. Esta publicación no sustituye ninguna asesoría profesional o servicio, ni debe ser utilizada como base para tomar alguna decisión o acción que pudiera afectar las finanzas de su negocio. Antes de tomar alguna decisión o acción que pudiera afectar las finanzas de su negocio, usted debería consultar un asesor profesional calificado. Ninguna entidad en la Red Deloitte debe ser responsable por pérdida alguna sufrida por cualquier persona que se base en esta publicación.

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RPP

Television “Nuevo Reto”

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esde las 05.00 de la mañana de este lunes 31 de enero, el Grupo RPP asumió un nuevo reto, con el lanzamiento de su señal televisiva través del Canal 10 de Movistar TV, antes Cable Mágico.

Hugo Delgado Nachtigall, presidente ejecutivo del Grupo RPP, indicó que a partir de hoy nuestra misión será "llevar una única marca a múltiples plataformas".

Destacó el trabajo paciente de un grupo humano que ha hecho radio desde hace 46 años, desde hace tres incursionó en la versión digital por medio de la página web, y en adelante también televisión.

Precisó que desde hace un año y medio se inició el proyecto de una "Mesa Central de Informaciones", conformada por unas 200 personas, encargada de capturar noticias y adecuarlas a cada plataforma; un trabajo que hoy se ve materializado.

"Siempre hemos competido y lo hacemos a través de los valores de la marca: la inmediatez, la credibilidad y la pluralidad", afirmó Delgado Nachtigall al mencionar que llevaremos noticias las 24 horas del día.

Remarcó que RPP Noticias es el "único medio en el país" que a partir de la radio ha desarrollado una multiplataforma informativa, cuando mayormente esto sucede desde un medio impreso.

El presidente ejecutivo del Grupo RPP destacó además la buena respuesta de los hombres de prensa, que han asimilado las habilidades de un "periodista multimedia", es decir, el que trabaja la noticia para la televisión, para la radio y para la web.

Finalmente, comentó que la información de RPP Noticias será compartida de 05:00 a 14:30 horas y desde las 14:30 a las 21:00 horas, será 100 por ciento una cobertura para la televisión y otra para la radio.

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Telefónica: Es un operador de servicios de telecomunicaciones: Telefonía fija, Telefonía móvil, y de ADSL, es una multinacional con sede central en Madrid, España, y al mes de julio de 2010 es la quinta compañía de telecomunicaciones en tamaño e importancia en el mundo. l

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elefónica ha decidido unificar todos sus servicios, tanto de telefonía fija como de telefonía móvil, bajo la única marca Movistar que, de este modo, sustituirá al nombre Telefónica en las gamas de telefonía fija.

En la primera fase, que ya ha comenzado, el mensaje principal será 'Ahora todos los servicios de Telefónica se llaman movistar'. En la segunda fase del cambio de marca el slogan será 'Compartida la vida es más', mientras que en la tercera y última etapa la idea principal girará entorno a 'Premiamos tu fidelidad'.

Telefónica asumió la identidad de marca institucional en España el pasado mes de mayo 2010, y se irá implantando progresivamente tanto en Europa como en los países latinoamericanos. Por su parte, el plan de lanzamiento y cambio de Movistar se está acometiendo de forma progresiva desde el año pasado, según los mercados y las necesidades de cada uno de ellos. España fue el primero de los países que estrena la nueva marca Movistar como la denominación comercial para todo el catálogo de productos. Chile, Colombia y Perú son los segundos que asumen este cambio.

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ACTUALIDAD

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Según el operador, Telefónica redefine sus marcas para adecuarse al mercado actual y a las nuevas exigencias de los clientes: mayor convergencia, unificación decontenidos multimedia y accesibilidad a nuevas redes de comunicación y tecnologías. Telefónica es la marca que se usa en entornos, acciones y patrocinios institucionales, y asume la relación con las grandes empresas, así como con los inversores, los accionistas y sus empleados. Telefónica estará presente con ese perfil en todos los países en los que opera tanto en España como en Europa y Latinoamérica. De este modo, Telefónica desempeña el rol corporativo y servirá de sustento a las marcas comerciales que a partir de este momento serán Movistar y O2 (Europa).

Telefónica renovará también su imagen y potenciará los valores de su marca con el objetivo de permanecer cerca de los clientes.

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Por otro lado, las marcas Movistar, en España y Latinoamérica, y O2, en Europa, asumen el rol comercial para todos los productos y servicios móviles y fijos dirigidos tanto al público residencial como a los negocios. Las denominaciones de los productos adoptarán nomenclaturas genéricas y descriptivas para que los usuarios puedan identificar fácilmente el producto y el beneficio del mismo.

De esta manera Movistar se llamará Telefonía móvil de Movistar, Cable Mágico cambiará su nombre por Movistar TV, Speedy se llamara Movistar Speedy, Telefonía Fija de Telefónica cambiara su nombre a Telefonía Fija de Movistar y finalmente Telefonía Publica de Telefónica se llamara Telefonía Publica de Movistar.

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Movistar estrena también logo marca y colores corporativos, y adapta sus mensajes y comunicaciones a los usuarios para fortalecer su relación con ellos. La marca, con identidad reforzada y renovada, se basa, según la compañía, en la sencillez, la complicidad y la honestidad ya que su objetivo es facilitar y simplificar la vida de los usuarios en todo lo que se refiere a las comunicaciones, y se caracteriza además por su espíritu emprendedor para consolidarse como una marca líder e innovadora.

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¿Cómo salir de los límites establecidos por las industrias, cómo escapar de las reglas de juego competitivo ampliando los horizontes del mercado y generando valor a través de la innovación?

La respuesta es simple de contestar pero no fácil de lograr: viendo lo que otros todavía no vieron, haciendo lo que otros todavía no hicieron.

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MARCAS

VIVACES ICÓNICAS

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Marketing News diario del marketing, es un medio de información dirigido a los profesionales del marketing. Su lema objetivo es ofrecerles “el marketing diario en cinco minutos”.

Ni demasiada información ni información inútil. La información justa y bien organizada.

Marcela Seggiao Master en Administración de Negocios de la Universidad Politécnica de Valencia. Desarrolla trabajos de consultoría en estrategia y marketing. Profesora Titular de la Maestría de Negocios de la Universidad de Belgrano.

Profesora Adjunta de la Universidad de Buenos Aires

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ás allá

Starbucks no vende café. Apple no vende computadoras.

Amazon no vende libros. Harley-Davidson no vende motocicletas. Swatch no vende relojes. Havaianas no vende chinelas. Tea Connection, un nuevo concepto en Buenos Aires, no vende Té.

Sino…un modo de vida totalmente distinto.

Citando a Sun Tzu en el arte de la guerra: “No se requiere mucha fuerza para levantar un cabello, no es necesario tener una vista aguda para ver el sol y la luna, ni se necesita tener mucho oído para escuchar el retumbar del trueno”.

Tradicionalmente las empresas suelen competir por un segmento de clientes, buscando una cuota mayor de mercado, reduciendo constantemente los costos para competir fuertemente con una diferencia en precios, enfocados en los movimientos de la competencia y de la industria en particular.

Estamos acostumbrados a jugar en el juego que nos encontramos.

Emociones

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LIDERAZGO

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Sin embargo, hay otras compañías que logran crear nuevos espacios de consumo en el mercado, generar nuevas categorías de posicionamiento, apelando a los sentimientos y emociones, interpretando señales que permiten captar la vida del consumidor. Donde las empresas pueden cambiar definitivamente el juego establecido. ¿Qué vende una marca como Harley-Davidson? ¿Vende motocicletas o vende la posibilidad que un contador de 43 años se vista de cuero negro, de vueltas por la ciudad y la gente le tenga miedo?.

Harley Davidson, vende experiencias, vende “vida rebelde Harley Davidson”.

Diseño utilitario Otras empresas como Swatch y Havaiana transformaron la utilidad, el uso de los productos de un reloj o una chinela en artículos de moda. Havaiana apostó al uso público de sus productos por modelos y actrices internacionales, comenzó a utilizar cuero, piel, tela, strass e incluso cristales de Swarovski para producirlos. Logró instalarse como calzado diario tanto para ir al trabajo como para salir, creó el mundo

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de color de Hawaianas una para cada ocasión. Por su parte Swatch, sigue creando nuevos espacios que responden a las necesidades de sus clientes y a instalar el uso del reloj como un artículo de moda. En 2005 lanzó una nueva campaña: “ Swatch, úsalo bien, los tiempos han cambiando, se siente mejor y se ve mejor”, la idea principal: usar el reloj en la muñeca derecha, para ser diferentes a otras personas con otros relojes. De esta manera Swatch marca evolución, cambio sobre usos establecidos, rompe paradigmas que responden a otros tiempos, donde el reloj se usaba en la mano izquierda sólo porque no existían las baterías y había que darle cuerda.

Integralidad ¿Quién fue la primer empresa que interpretó las necesidades de un ejecutivo que viaja constantemente? ¿La posibilidad de estar siempre comunicado? Blackberry fue la empresa que cambio la reglas del juego: un teléfono, Internet, acceso a datos corporativos, chat, mensajería y organizador de contenidos, una solución integral para estar siempre conectados al correo y a las aplicaciones personales.

Expertos en lo suyo ¿Cuál es la empresa que reinventó la forma de consumir café y la transformó en un estilo de vida, en el que el aroma y el sabor solo representan una parte de la experiencia? Starbucks, sin duda.

En un negocio tendiente a la comoditización, la empresa jugo a la especialización, ofreciéndole a los consumidores fanáticos del café, la posibilidad de acceder a más de 50

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combinaciones entre sabor, tipo de grano y otros condimentos. Como dice Nancy Orsoliny, Directora de Distrito “Hemos identificado un tercer lugar, y realmente creo que nos coloca aparte. Ese lugar que no es lugar de trabajo ni hogar. Es el lugar donde vienen a refugiarse nuestros clientes”.

Starbucks creó la Vida Starbucks, una experiencia personalizada para cada uno de los clientes en cada uno de sus locales, donde sus consumidores disfrutan una taza de café cómodamente instalados en un sillón leyendo el diario, trabajando o bajando música a un CD de artistas que sólo promocionan su música en la página de Starbucks.

Manzanita vigente Apple. Think different. Amazom.com. And you´re done. Pensar diferente. Estar hecho.

Apple, es una clara evidencia del indiscutido diferencial que consolida en el mercado del diseño y la tecnología y como durante todos estos años creó la vida Apple capturando a los fanáticos de lo nuevo, el diseño, lo único.

Amazon.com instaló una nueva forma de vender lo que vendían todas las librerías de forma distinta a través de la compra online, logró reducir costos de almacenamiento y distribución y crear una manera de comprar libros.

Vida, cambio, movimiento, encuentro, percepción, aventura, saborear, sentir: “experiencias que captan la vida de los clientes”. Joe Pine y Jim Gilmore, en la economía de la experiencia, resumen su argumento en términos de escala de experiencia de valor añadido. En la base están las materias primas, después vienen los bienes, después los servicios…tocando el cielo: las experiencias.

Las experiencias permiten salir del juego tradicional, generar valor y lograr una relación única con el cliente. Las empresas que puedan captar la vida del consumidor, anticiparse al cambio, acompañar su evolución, marcarán una gran diferencia con alto valor agregado.

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