revista de gestiﾃｳn
Mentor MAR
Aﾃ前 4
2011 www.revistamentor.com
56 ediciﾃｳn
editorial
Nuestras vidas tienen cierta similitud con una carrera de vallas, donde la intención ciertamente es terminar lo mejor posible la carrera; sería increíble ganarla, pero no es necesariamente nuestra intención. Las vallas son como las dificultades y las vicisitudes a las que nos enfrentamos y nos enfrentaremos en nuestros respectivos carriles de vida, son aquellos obstáculos que debemos y tenemos que saltar (no bordear), por decirlo de algún modo, yo prefiero utilizar el término enfrentar. Enfrentamos dificultades y circunstancias adversas a diario y por supuesto no siempre salimos airosos, pero la virtud de quienes corremos y caemos en esta carrera de largo trecho es justamente levantarnos, aprender, meditar y continuar hacia la consecución de nuestros objetivos como pasos previos para llegar a nuestra meta. Nuestra meta no es otra cosa que lograr la felicidad, palabra subjetiva cuyo significado va a depender de cada individuo. Estimados amigos, tenemos la consigna de llegar a la meta en la mejor posición posible y solo brindando nuestro mejor esfuerzo lo alcanzaremos.
Colaboradores: DIRECTOR Enrique Berrospi C. eberrospi@revistamentor.com 995003310
Business School Universidad de Navarra
COMERCIALIZACIÓN Juan Pablo Chavez Wu jpchavez@revistamentor.com 992697468 RELACIONES PUBLICAS Omar García C. Ogarcia@revistamentor.com 995241680 INNOVACIÓN & DESARROLLO Carolina Mendoza amendoza@revistamentor.com DISEÑO Y DIAGRAMACIÓN ID Imagen & Marketing Inteligente S.A.C SOPORTE WEB Jose Luis Linares Davila
La responsabilidad por las opiniones emitidas en los artículos publicados corresponde exclusivamente a sus autores.
MarketingNews.es ID Imagen & Marketing Inteligente Revista Digital de Gestión Jr Suecia, 1426 Lima www.revistamentor.com
3
En los últimos 20 años, Starbucks se ha convertido en una de las marcas más apreciadas por el consumidor junto con iconos como Apple y Nike. Ahora, la empresa ha decidido renovar la marca modificando su omnipresente logotipo. Aunque los cambios del logo puedan comunicar con éxito la evolución y el crecimiento de la empresa, este tipo de transformaciones suponen enormes riesgos.
MARZO 2011 I Nº 56
Revista de Gestión MENTOR
4
LA RENOVACIÓN
DE UN LOGO El canto de sirena de
¿
? seguirá seduciendo al consumidor
MARZO 2011 I Nº 56
Revista de Gestión MENTOR
5
La Escuela Wharton de la Universidad de Pensilvania es una de las escuelas de negocios líderes y más prestigiosas del mundo. La Escuela Wharton ha producido a fundadores y líderes de las compañías más grandes del mundo, jefes de estado, ganadores del premio Nobel, jueces de la Suprema Corte de los Estados Unidos, astronautas, y embajadores.
w
www.wharton.universia.net
7:20 Tiempo de lectura
MANAGEMENT
MARZO 2011 I Nº 56
E
l nuevo logo de Starbucks representa un distanciamiento obvio, pero no un cambio radical respecto al logo que desde 1992 decora las tazas y vasos de la cadena. Conserva la sirena tradicional de la marca y mantiene su verde característico. Cuando la empresa fue creada, en los años 70, se escogió la sirena en alusión a la naturaleza marítima del negocio del café (el nombre Starbuck hace referencia al primer personaje masculino del barco ballenero descrito en Moby Dick, de Herman Melville). La desaparición del nombre "Starbucks" y "Café" se trata de un cambio que indica los planes de expansión que tiene la empresa. David Reibstein, profesor de Marketing de Wharton, dice que mantener el verde en el logo era innegociable. "Por el color las personas saben que se trata de un producto de Starbucks. El color era realmente importante para ellos. De igual modo, Apple optó por el color más agradable de todos, el blanco, y se apropió de él. Cuando vemos a alguien con un cable blanco que sale de su bolsillo y llega hasta sus oídos pensamos que esa persona es fantástica, porque está usando un iPod". Según Reibstein, la sirena es secundaria en relación al color. "Yo analizo el caso de Starbucks en mis clases. Siempre pido a los alumnos que me digan qué figura es la que aparece en el logo de la empresa y por qué la han puesto allí. Mucha gente no sabía siquiera que se trataba de una sirena".
La retirada de las palabras "Starbucks Coffee" del logo es muy importante. La falta de un vínculo directo con el café indica que la cadena, que vende sandwiches, productos horneados, música y otros productos en sus tiendas, además de café con la marca de la empresa en el supermercado, pretende diversificar aún más su oferta de productos.
Revista de Gestión MENTOR
6
1971 Logo origina
"Nuestra identidad de marca nos dará libertad y flexibilidad para que exploremos innovaciones y nuevos canales de distribución que nos mantendrán en sintonía con nuestra clientela actual y nos permitirán construir vínculos sólidos con nuevos clientes", dijo Howard Schultz, fundador y consejero delegado de Starbucks, en la web de la empresa a principios de enero. Al mismo tiempo, la retirada del nombre está en sintonía con las ambiciones globales de la empresa.
1987 Logo utilizado entre 1987 y 1992
1992 Logo utilizado entre 1992 y 2011
2011 Logo actual rediseñado 2011
MARZO 2011 I Nº 56
En la primavera de 2010, Schultz dijo que Asia representaba la mayor oportunidad de crecimiento de la cadena, y que la empresa abriría en el futuro miles de tiendas en China. A principios de 2011, Starbucks anunció también que tenía planes de entrar en el mercado indio. Al quitar aquellas dos palabras del logo, la empresa evita la complicación de tener que traducir el nombre de la compañía a los idiomas de aquellos países, y también a los idiomas de otros mercados en el futuro. Está claro que distanciarse, aunque sea de forma sutil, de aquello que ha convertido a Starbucks en un fenómeno, implica posibles desventajas. Según Jonah Berger, profesor de Marketing de Wharton, ucto
otras empresas se comportaron de forma semejante para dar más versatilidad a sus marcas. Kentucky Fried Chicken, por ejemplo, suprimió la vinculación obvia con un producto (pollo) y hoy se presenta como KFC; Dunkin' Donuts decidió destacar el Dunkin' del nombre en un intento de identificarse menos, y de forma exclusiva, con el segmento del desayuno.
"Cuando piensa en café, piensa en Starbucks, lo que es un factor limitante", dice Berger. "El riesgo de la estrategia de diversificación es que, al haber un número tan grande de categorías, la marca pierda fuerza, y la empresa deje de tener el reconocimiento que tenía antes". Bryant Simon, profesor de historia de Temple University y autor de un libro sobre Starbucks, dice que la empresa está cometiendo un error al retirar la palabra café del logo. Él dice que Starbucks se distanció de su propuesta original centrada en el café a mediados de los años 2000, un desastre de maniobra que hizo que Schultz, el fundador de la empresa, volviera a la cadena y
Revista de Gestión MENTOR
7
dirigiera el enfoque de la compañía hacia lo básico. "La empresa dice que no quiere limitarse al café, pero ya hubo un intento fallido en ese sentido antes", dice Simon, añadiendo que aunque Starbucks esté intentando incorporar un toque más moderno y avanzado, eso no ayuda en nada a los puntos fuertes de la empresa. "Las personas compran los productos de Starbucks porque son previsibles y confiables, y no porque sean un símbolo de estatus. Estamos ante una marca madura y de éxito que se comporta como si estuviera en la adolescencia". Para otros, la decisión más polémica fue la retirada del nombre de la empresa del logo. Gary Stibel, fundador y consejero delegado de New England Consulting Group dice que "hay lugares en EEUU, y en muchas partes del mundo, donde las personas no conocen el nombre de la empresa". Él destaca que, a diferencia del logo de Apple, la sirena no cuenta con una visualización simple del nombre de la compañía. "Retirar sin necesidad el nombre de la empresa del logo es un grave error de marketing". Señal de reconocimiento Los especialistas en marcas destacan que, aunque el cambio no agrada a todo el mundo, el nuevo diseño representa un esfuerzo comprensible por parte de la empresa para marcar una nueva etapa
MARZO 2011 I Nº 56
de su historia y romper con las dificultades de los últimos años.Después de crecer rápidamente, en 2008 Starbucks se vio forzada a pisar el freno y apretarse el cinturón. Después de algunos meses al frente de la empresa, Schultz anunció que la cadena cerraría 600 tiendas (cerca de 800 se cerraron en los últimos tiempos) y despediría a miles de trabajadores. Tony Spaeth, presidente de Identity Works, empresa de servicios de consultoría de marca, dice que la modificación de la marca es tan importante para los empleados como para la empresa. Los trabajadores, según Spaeth, han pasado por momentos turbulentos durante los últimos años.
Rediseñar la marca es una forma de infundir nueva energía a las tropas, que "de muchas maneras, están más familiarizadas con los problemas que los clientes". El nuevo diseño del logo de Starbucks es algo por lo que también han pasado otras empresas muy conocidas en los
Revista de Gestión MENTOR
8
últimos años. Unas tuvieron éxito; otras, no tanto. "Se han rediseñado varias marcas en los últimos tiempos, a medida que el papel del embalaje y la estética han aumentado en importancia", observa Patricia Williams, profesora de Marketing de Wharton. Según Williams, la reformulación de la marca se debe a la percepción de que "el momento en que el cliente se encuentra frente a la estantería viendo el producto puede que tenga más impacto sobre él que el anuncio que vio hace tres días". En muchos casos, inclusive en el caso del nuevo diseño de Starbucks, los cambios en el logo siguen la tendencia de crear un dibujo más simple y más fluido. Spaeth, de Identity Works, observa que "cuando la propuesta es simple, la ves rápidamente, y se entiende. Nadie está pensando en transmitir un conjunto de conceptos al mismo tiempo". No hay duda de que contar con el símbolo acertado puede ser poderoso. Americus Reed II, profesor de Marketing de Wharton, dice que los logos son como emblemas, un distintivo que las personas usan para explicitar su conexión con un grupo más grande. Incluso los pequeños cambios en el embalaje pueden modificar la manera en que las personas perciben un producto, dice él. Reed cita la
MARZO 2011 I Nº 56
experiencia de la cervecería Adolph Coors, que cambió el eslogan de su cerveza de "Banquet beer" a "Original draft" en 1988. Aunque la cerveza no se haya modificado, muchos clientes escribieron a Coors quejándose del nuevo sabor. "El cambio de etiqueta creó la percepción de que el producto había cambiado, lo que no era cierto", dice Reed. La investigación mostró el impacto que una marca fuerte puede tener sobre el consumidor, aunque sea en el subconsciente. Gavan Fitzsimons, profesor de Marketing y de Psicología de la Escuela de Negocios Fuqua de Duke University, publicó un ensayo en 2008 en que analizaba de qué manera 800 personas reaccionaban a varios logos. En el estudio, las personas veían un logo en una pantalla de forma tan rápida que no daba tiempo a efectuar un registro consciente de la imagen. A continuación, Fitzsimons les pidió que hicieran una prueba para medir su grado de creatividad: deberían elaborar una lista citando los diversos usos de un objeto cualquiera, como un ladrillo, por ejemplo. Aquellos que habían visto el logo de Apple mostraron un grado de creatividad de un 30% a un 40% mayor que las personas que no lo habían visto. (Los que vieron el logo de IBM mostraron menos creatividad que aquellos que no vieron ningún logo). "Cuando alguien ve el logo de Apple, dispara una serie de asociaciones en su mente con cosas como creatividad e innovación', observa Fitzsimons.
1 “Cuando esas ideas se activan en su mente, también se activa en su interior el deseo de ser más creativo".
Revista de Gestión MENTOR
9
El cambio de un logo puede crear una reacción adversa, principalmente entre los consumidores que se identifican con la marca. Vikas Mittal, profesor de Marketing de la Escuela Superior de Negocios Jones, de Rice University, y otros dos autores, publicaron un ensayo en 2010 en el Journal of Product and Brand Management en que se constató que los consumidores más unidos o comprometidos con una marca tendían a reaccionar de forma negativa al cambio de logo, mientras que los consumidores menos leales tendían a reaccionar de forma positiva. La antipatía hacia el nuevo logo entre los consumidores más comprometidos con la marca también minaba su entusiasmo por la marca en general. En realidad, esos consumidores tenían tres veces más pensamientos negativos respecto a la marca después de haberse modificado que los consumidores sin un afecto especial hacia ella. Para esos consumidores fans de la marca, la posibilidad de adquirir productos de la marca disminuyó después de la modificación. "Su vínculo con la marca y con el logo es muy fuerte", dice Mittal. "Cualquier cambio en el logo es interpretado como una amenaza". Quitar el nuevo y volver a poner el viejo Algunas empresas experimentaron los peligros citados cuando rediseñaron su logo. Williams, de Wharton, señala el caso del nuevo embalaje y del nuevo logo de Tropicana lanzados en 2009. Se
MARZO 2011 I Nº 56
cambió la naranja con una pajita saliendo de ella, marca registrada del producto, por un embalaje que conservó el nombre de Tropicana, pero mostraba una naranja sin ningún atractivo en un diseño blanco. "Los embalajes eran demasiados limpios, muy económicos y demasiado genéricos", dice Williams. "Fue un cambio demasiado radical". Después de las protestas de los consumidores irritados, Tropicana volvió al antiguo logo. Un desastre semejante tuvo lugar cuando Gap mostró su nuevo logo en 2010. La tradicional caja azul con la marca "Gap" pintada en color blanco había desaparecido. El nuevo logo mostraba la marca "Gap" en negro con una pequeña caja azul sobre la letra "p". "Fue un desastre", dice Cassie Mogilner, profesora de Marketing de Wharton. "Cambiaron todo; el logo dejó de comunicar la marca conocida de Gap". El nuevo logo se descartó rápidamente y fue sustituido por el antiguo. Pero los logos pueden evolucionar de manera que fortalezcan la marca. Muchos citan el caso de Apple, que cambió de una manzana multicolor que ponía el énfasis en la fuerza de la empresa en el sector de la computación gráfica por la manzana plateada. "Cambiaron de forma deliberada a algo más ligero", dice Williams, de Wharton. "Existe algo etéreo en la marca. Es limpia, sobria, pero no estéril". La empresa quitó también la palabra "computer" del nombre en 2007 para transmitir mejor la amplia oferta de productos de la empresa, como el iPhone y el iPod. Williams cita también el caso del nuevo logo de Walmart, de 2008, que considera un éxito. "El logo antiguo traía el nombre de la empresa en mayúsculas, en letras de tipo grueso que recordaban a un monstruo de boca enorme", dice Williams, quien señala que en el mundo de los medios sociales,
Revista de Gestión MENTOR
10
teclear todo en mayúsculas es lo mismo que gritar. "Ahora, todas las letras están en minúsculas, con excepción de la W, y en un tono azul más claro, que hace que la marca parezca más suave y accesible". Para Williams, el logo comunicó con éxito el cambio de Walmart. "La empresa tenía una imagen algo ruda. El rediseño del logo reflejaba las inquietudes de los clientes y ellos lo trataron de forma visual". El nuevo logo de Starbucks tal vez sea parte de la estrategia de la empresa de ampliar sus proyectos en Asia. Un trabajo de investigación que se publicará en breve y del que son autores Mittal, Rice, y otros, los investigadores constaron que los logos más redondeados eran percibidos mejor por personas de culturas colectivas interdependientes,
MARZO 2011 I Nº 56
como las poblaciones de Asia, mientras que los logos angulares eran más apreciados por culturas individualistas, como la americana. En consecuencia, Mittal dice que el nuevo logo de Starbucks, menos angular que el antiguo, agradaría a la nueva clientela de países como China. Sin embargo, Mittal y otros dicen que Starbucks ha perdido una oportunidad con el nuevo logo. Sundar Bharadwaj, profesor de Marketing de la Escuela de Negocios Goizueta de Emory University, resalta que con la explosión de los medios sociales, los clientes pueden intercambiar ideas rápidamente sobre un logo nuevo. Por eso es por lo que, en su opinión, "las empresas deberían preparar a las personas para el proceso de cambio desde el principio, dialogando de verdad
con ellas". Mittal coincide con este punto de vista. "Es importante que haya un proceso que minimice las desventajas del rediseño del logo. Eso conllevaría la necesidad de advertir a los clientes del cambio, mostrándoles diferentes diseños de logos para que puedan comentarlos". Aunque no se haya hecho tal esfuerzo, la renovación del logo de Starbucks no debería provocar el mismo grado de reacciones adversas que otras modificaciones. El cambio no es tan radical y muchos de los elementos más familiares de la marca no se han alterado. "No me parece que sea algo genial", dice Williams, de Wharton. "Pero tampoco es ningún desastre".
Revista de Gestión MENTOR
11
MARZO 2011 I N潞 56
Revista de Gesti贸n MENTOR
12
¿El trabajo lo está consumiendo? ¿Las horas del día no le alcanzan para todo lo que tiene que hacer? Usted se encuentra inmerso en el perverso mecanismo de la depredación corporativa
EL LAMENTO DE UN EJECUTIVO ¡¡NO DOY MAS!¡EL TRABAJO ME VA A LIQUIDAR!
MARZO 2011 I Nº 56
Revista de Gestión MENTOR
13
MATERIABIZ es una comunidad de personas vinculadas al mundo de los negocios, integrada por empresarios, ejecutivos, profesores e investigadores, consultores, editores y estudiantes. Es el portal de negocios del diario Clarín de Argentina Alejandro Melamed Contador público y doctor en Ciencias Económicas por la Universidad de Buenos Aires, Autor de Empresas Depredadoras, Recursos Humanos no Tan Humanos
w
www.materiabiz.com
1:40 2:00 Tiempo de lectura
ESTRATEGIA LIDERAZGO
E
n un aeropuerto se encuentran dos veteranos gerentes de una compañía multinacional de consumo masivo, ambos ya retirados y trabajando como consultores. Tras los saludos de rigor, el más joven dice: -Te voy a confesar algo. Cuando yo ingresé a la compañía, en la entrevista de ingreso, me preguntaste lo que pensaba de la empresa. Yo respondí: "en el mercado se dice que DEVORA a las personas". Y vos replicaste: "me alegro muchísimo que pienses que acá se HONRA a la gente". Estos y otros planteos similares, comentados con directores, gerentes y jefes de diferentes compañías, nos impulsó a investigar y analizar con detalle las razones profundas por las que se incrementan cada vez más los niveles de demandas sobre los ejecutivos. ¿Por qué cada vez se debe obtener más y mejores resultados con menos recursos? ¿Cuáles son las consecuencias?
Por un lado, las compañías proclaman: el capital humano es la fuente de las ventajas competitivas". Entonces, ¿cómo se entienden los altos niveles de insatisfacción y sentimientos de saturación por parte de los directivos? ¿Se proponen las empresas atentar contra sus recursos humanos? La respuesta es un "no" rotundo. Bajo ningún punto de vista. Las empresas no se han inventado ni se desarrollan con el propósito de dañar a sus miembros. La sensación de saturación es, simplemente, una consecuencia no buscada de diferentes políticas corporativas que terminan impactando negativamente en aquellos que diseñan las mismas políticas, en sus desempeños individuales y, en última instancia, en las performances organizacionales. Hemos denominado a este fenómeno DEPREDACIÓN. El problema de la depredación es resultado
MARZO 2011 I Nº 56
Revista de Gestión MENTOR
14
inevitable e indeseable de una forma de gestión que legitima la ultracompetitividad y la sobreexigencia como forma de trabajo y de hacer negocios. La "depredación" se vincula con modalidades organizacionales (vigentes en el actual contexto socioeconómico) que presentan una peculiar manera de entender la competitividad y la motivación de las personas. El fenómeno se desarrolla a través de mecanismos simbólicos orientados a promover la lealtad y apela al compromiso a partir de un consentimiento voluntario y de valorización positiva de las características del modo de vida alentado. Es así como la sobreimplicación (estar sobre-comprometido) se naturaliza como forma legítima de trabajo en las empresas, especialmente en los ejecutivos.
no es inevitable sino meramente producto de un modo determinado de entender a las empresas y sus objetivos. De este modo, podrá empezar a pensarse otras formas de funcionamiento organizacional que no resulten perjudiciales para ellas ni para las personas involucradas en su desarrollo. La estrategia debe incluir un replanteo integral de la organización, considerando la problemática en todas sus variables a la vez que una revisión individual, donde cada cual asuma un compromiso activo frente a la situación. El mero cambio organizacional sin el cambio en las personas de nada servirá, como asimismo, tampoco será útil si la transformación se produce sólo en los ejecutivos.
¿Existe una salida del fenómeno? En primer lugar, es importante reconocer que la depredación
MARZO 2011 I Nº 56
Revista de Gestión MENTOR
15
Business Sc
Universidad de N
CÓMO AFRONTAR UNA ESPIRAL DE VENTAS NEGA
EMPEZAR POR U
BUEN DIAGNÓSTIC
MARZO 2011 I Nº 56
Revista de Gestión MENTOR
16 14
chool
Navarra
ATIVA
UN
CO
E
s imposible crecer ilimitadamente. Tarde o temprano, las ventas de las empresas caen. Nos guste o no, hay momentos de cambio, hacia abajo o hacia arriba, y todos los directivos se tienen que enfrentar a ellos durante su experiencia laboral. Vivimos un momento de fuerte recesión en la mayoría de los paíse desarrollados y, por tanto, a muchos directivos les está tocando vivir su primera caída de ventas prolongada, después de un también prolongado período de crecimiento. Antes de enfrentarnos a una fuerte recesión, es importante conocer su anatomía. ¿Cómo se producen las recesiones en las empresas? En un estudio realizado por McKinsey & Co. se afirma que, casi todas las crisis, empiezan con la caída del consumo discrecional y que éste es, al mismo tiempo, casi siempre el último en recuperarse, mientras que hay otros sectores que tardan un poco más en entrar en crisis. No obstante, cada crisis tiene sus peculiaridades ya que no siempre son los mismos sectores los que son atacados con la mayor virulencia. Debemos, por tanto, tratar de entender cuándo tocaremos fondo, cuánto fango encontraremos en el camino y en qué situación quedará nuestro sector una vez acabe la crisis. Es difícil predecirlo, pero podemos crear distintos escenarios. Desde luego, un error muy grave sería abandonarnos en los brazos del optimismo para concluir lo que nos gustaría creer y no tanto lo que nos dicen los expertos que podría ocurrir. Las empresas que deciden mirar para otro lado, pensando que la crisis no va con ellas, corren el riesgo de entrar en una “espiral de la muerte”. Una situación en la cual muchas organizaciones, cuando les va mal, empiezan a tener resultados peores de lo
MARZO 2011 I Nº 56
esperado y, como nadie toma las riendas, caen en una situación de pasividad y fatalidad. Un buen directivo, aun no habiendo tenido experiencia en afrontar crisis como la que estamos viviendo ahora, tiene que cambiar su manera de dirigir, coger fuertemente el timón de la empresa y cambiar de rumbo. Si no lo hace, los malos resultados se presentarán con tozudez. Una falta de liderazgo empeorará la situación, distintos departamentos o directivos se echarán la culpa unos a otros y finalmente ya no quedará caja para cambiar el rumbo. Si llegamos a una situación en la que falta caja, acceso a crédito, motivación y liderazgo, es la señal inequívoca de que ya hay muy poco que hacer. Las buenas noticias: que podemos aprender de los cientos de empresas que en crisis pasadas han revertido la tendencia y han escapado a la “espiral de la muerte”. ¿Qué han hecho estas empresas? Una decisión recurrente es un cambio en la cúpula directiva, sobre todo en las empresas que cotizan en bolsa. Este cambio puede no ser siempre justo, ya que muchas crisis se deben a factores exógenos, difíciles de prever. Sin embargo, los mercados financieros entienden poco de justicia y mucho de señales. Por tanto, se intenta comunicar al mercado que hay un cambio en la organización y esa es la forma más efectiva de hacerlo notar. Pero esto es sólo una fase que asumen algunas empresas, porque desde luego no es lo único por hacer. En la recuperación de las compañías existen varias etapas que deberán ser diseñadas y ejecutadas con habilidad: 1. Diagnóstico. Mi experiencia personal es que muy pocas empresas dedican el
Revista de Gestión MENTOR
17
El IESE (Instituto de Estudios Superiores de la Empresa), es la escuela de posgrado en Dirección de Empresas de la Universidad de Navarra. Es una de las escuelas de negocios más importantes del mundo, reconocida por sus programas para ejecutivos (Executive Education), por su Programa MBA (en su versión a tiempo completo o a tiempo parcial: el Executive MBA y el Global Executive MBA), así como por los programas para la formación de profesores de 'management' y el doctorado en Administración de Empresas (PhD). Julián Villanueva Profesor Agregado de Marketing IESE Ph.D. in Management (Marketing), University of California, Los Angeles Master in Business Administration, IESE, University of Navarra Bachelor's degree in Business Administration, Universidad Complutense de Madrid
esfuerzo necesario para realizar un buen diagnóstico. Movidos por la urgencia se apresuran a diagnosticar con poco fundamento. Si el diagnóstico es erróneo, también lo será el plan de acción.
Hacer un buen diagnóstico significa entender muy bien cuáles son los problemas existentes y sus causas. La alta dirección, nueva o no, es la primera que debe tenerlos muy presentes, porque es la encargada de crear la nueva política. De esta forma, se debe exteriorizar el diagnóstico e interiorizarlo con el equipo directivo para luego ejecutar el plan de reconversión. Malaysia Airlines, una empresa de líneas aéreas que estaba a punto de quebrar, decidió contratar a Idris Jala como nuevo director general y acabó convirtiéndose en una bonita historia de reconversión en poco tiempo. En una entrevista, Jala aseguró que cuando alguien se encuentra con una empresa en recesión, lo primero que debe hacer es pedir la cuenta de resultados y analizar cuáles son los verdaderos problemas, porque muchas veces la vista se centra en “nebulosas” poco definidas (p.ej., ¡tenemos que cambiar nuestra cultura!) y esto, a menudo, provoca fijar la atención en problemas que no son los fundamentales. Malaysia Airlines tenía en ese momento costes operativos cada vez más altos, presentaba problemas con los costes del personal y de mantenimiento y con el coste de gasolina, que crecía aceleradamente. Era casi misión imposible. No obstante, Jala redujo el diagnóstico a tres problemas: (1) un precio del tique medio por debajo de su coste, algo obviamente destructivo; (2) una red de rutas ineficientes o no rentables; y (3) muchos departamentos con escasa productividad.
2:10 Tiempo de lectura
LIDERAZGO
MARZO 2011 I Nº 56
2. Atrincheramiento. Como la palabra indica, es todo lo contrario a salir a la batalla, al cuerpo a cuerpo con la competencia y con el mercado. Por poner una analogía histórica, es lo contrario a lo que la armada española hizo en la batalla de Trafalgar. En momentos críticos, algunas empresas se dedican a recortar servicios, a reducir costes y personal para coger un poco de oxígeno. Muchos critican esta estrategia porque podría
Revista de Gestión MENTOR
18
dañar la calidad del servicio y generar pérdida de clientes, y piensan que para evitar una larga y lenta “espiral de la muerte” es mejor reinventarse y encontrar nuevos productos para el cliente que todavía tiene confianza en la marca. En el papel suena muy bonito, pero la realidad es que cuando hay poca caja, reinventarse es tremendamente imprudente, y muy pocas empresas que lo han intentado han salido exitosas.
La experiencia dice que, en la mayoría de los sectores, las empresas que han sobrevivido a una fuerte crisis fueron las primeras en atrincherarse y en reducir drásticamente sus costes antes de que las cosas se pusieran demasiado feas. Así, en la crisis actual, el camino más prudente para la mayoría de las empresas es, en mi opinión, el atrincheramiento. El primer objetivo de la fase de atrincheramiento es mejorar la situación financiera de la empresa. Esto puede conseguirse reduciendo activos; vendiendo algunas tiendas que no funcionan; renegociando la deuda con los bancos, reduciendo las líneas de producto o recortando plantilla. Starbucks, que sufrió una fuerte caída en el valor de su acción entre octubre 2006 y octubre 2008, necesitó un fuerte atrincheramiento para volver a convencer a los inversores. Cerró multitud de tiendas, y cedió a sus socios extranjeros las operaciones de varios países. Fue duro, pero necesario. 3. Estabilización. Una vez mejorado el pulmón financiero hay que pasar a la fase de estabilidad, que es tan simple como conseguir que las ventas y beneficios sean más o menos constantes y que la empresa
MARZO 2011 I Nº 56
esté asentada en la rentabilidad. 4. Crecimiento o continuismo. En esta fase se debe definir cómo va a competir la empresa en el futuro, en base a dos enfoques: el de los costes, que consiste en mantener una reducción de activos y de costes; y el del mercado, que busca diseñar estrategias para generar más ventas a través de la marca, nuevos productos, mejor gestión de clientes y canales de distribución. Una manera de encontrar ideas para crecer es involucrar a los consumidores. Starbucks, por ejemplo, lanzó el portal http://mystarbucksidea.force.com/, donde ha recogido más de 100.000 ideas.
A MODO DE CIERRE lHay otros ejemplos de empresas que han innovado. Si analizamos el caso de Apple, vemos cómo una empresa con muy malos resultados opta por un enfoque de producto con innovación y se reinventa totalmente. No deja de ser un caso atípico, pues sólo el 8% de las empresas que han logrado reconvertirse después de una crisis lo han hecho a través de nuevos productos, así que esta estrategia no es aconsejable para todas las compañías. Lo que sí es aconsejable para todas es que tengan un mensaje relevante para transmitir a sus clientes, que sean fieles a ese mensaje, y que apoyen fuertemente sus marcas, aunque en una recesión les cueste más invertir su dinero en cosas cuyo retorno es difícil de medir, porque a pesar de que se afirma que la mitad del presupuesto invertido en marketing se tira a la basura, la otra mitad puede darle de comer, y el problema es que no sabemos qué mitad es.
w
www.iese.edu/es
Revista de Gestión MENTOR
19
MARZO 2011 I N潞 56
Revista de Gesti贸n MENTOR
18 20
Controlarán el 80% de las decisiones de compra y podrán gastar más de 20 billones de dólares
LAS MUJERES IMPULSARÁN El CRECIMIENTO ECONÓMICO EN 2011
MARZO 2011 I Nº 56
Revista de Gestión MENTOR
21
Deloitte Touche Tohmatsu (también llamada Deloitte) es la mayor empresa de servicios profesionales del mundo, por volumen de facturación, y una de las llamadas Cuatro Grandes Auditoras (Big Four auditors en inglés. The Gender Dividend: Making the Business Case for Investing in Women, es el primero de su serie, es una hoja de ruta para construir el business case para inversiones más inteligentes en mujeres. El informe expone las razones principales de por qué los gobiernos y las organizaciones tienen que mirar a la mujer como un elemento clave para su crecimiento económico. l
L
as mujeres se convertirán este año en la ventaja competitiva de las economías e invertir en ellas producirá un efecto de “dividendo de género” que puede verse reflejado en un aumento de las ventas, mercados expandidos y en una mejora en la contratación y retención de talento clave. Así lo señala el último informe de Deloitte “The Gender Dividend: Making the Business Case for Investing in Women”, que destaca la importancia de las mujeres “en las economías como un mercado de consumidores en crecimiento”. De acuerdo con el estudio, las mujeres controlan aproximadamente 20 billones de dólares del gasto total de los consumidores y hacen o influencian hasta el 80 por ciento de las decisiones de compra.
[i] Solamente en los Estados Unidos, el número de mujeres con sueldo de seis cifras está aumentando el doble que los hombres. En este contexto, las empresas necesitan entender las preferencias de las mujeres y cómo hacer para entenderlas como consumidores.
w
www.deloitte.com
El informe apunta que el 80 por ciento de las mujeres sienten que los vendedores de inversión no entienden sus necesidades y el 50 por ciento sienten lo mismo de los vendedores de productos de la salud y comida. Dado el poder del consumidor mujer, estos niveles de malestar pueden disminuir la competitividad.
1:50 Tiempo de lectura
Además de consumidoras, su rol de generadoras de valor es clave, de acuerdo con los técnicos de Deloitte que destacan que las economías deben aprovechar todos los recursos de talento ya que se avecina una población que envejece y una escasez de mano de obra calificada.
ACTUALIDAD Con las mujeres siendo cerca de la mitad de la población trabajadora en muchas regiones del
MARZO 2011 I Nº 56
Revista de Gestión MENTOR
22
mundo, el informe destaca que las políticas e inversiones destinadas a la promoción de las mujeres van a ser fundamentales en una economía global cada vez más dependiente de los activos intangibles de las personas, la marca y la propiedad intelectual. Greg Pellegrino, Líder Global de Sector Público de Deloitte Touche Tohmatsu Limited, analiza que “los gobiernos y los organismos públicos necesitan tomar una mirada profunda a sus políticas para el crecimiento económico para asegurar que reflejen el impacto de las mujeres como tomadoras de decisiones. El papel que juegan las mujeres puede afectar la competitividad económica, la salud fiscal, como también la estabilidad sociopolítica. Los países tienen que tomar acciones específicas hacia la rectificación de cualquier brecha o deficiencia que puedan tener. En última instancia, los países que reúnan talento femenino dentro de sus fronteras van a ser más competitivo”. “El modelo operativo actual de la mayoría de las empresas es el de pensar el talento como un costo y a las mujeres como un nicho. Las compañías necesitan dejar atrás esta forma de pensar y responder a la actual economía basada en el conocimiento, donde las mujeres son esenciales para la prosperidad económica”, agrega. Implementado de manera correcta, según el informe, el dividendo de género puede verse reflejado en un aumento de las ventas, mercados expandidos y en una mejora en la
MARZO 2011 I Nº 56
contratación y retención de talento clave. Para lograr el dividendo, las organizaciones públicas necesitan enfocarse en las perspectivas colectivas tanto de los hombres como de las mujeres, que pueden llegar a resultar en mejores decisiones y un liderazgo más eficaz. El estudio incluye una entrevista con Melanne Verveer, embajadora en Misión Especial de los Estados Unidos para Temas Globales de la Mujer. “El último objetivo es la igualdad de género”, señala la embajadora Verveer. “Necesitamos abordar el hecho que las mujeres no son ciudadanas de segunda clase. En conjunto, no por separado, hombres y mujeres construyen economías pujantes y prósperas.” “Al negar por completo, como lo hacemos, el papel que juegan las mujeres nos estamos penalizando a nosotros mismos”, agrega Verveer. “Estamos penalizando el mundo y los negocios que queremos crear”, concluye De acuerdo con la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico, desde 1995, reducir la brecha entre el empleo masculino y femenino representó la mitad del crecimiento de la tasa de empleo total de Europa y una cuarta parte del crecimiento económico.
En Latinoamérica, las mujeres que trabajan ayudaron a bajar la tasa de pobreza para los hogares de dos personas a 26 por ciento del 40 por ciento en 2007. [ii].
[i] “A Guide to Womenomics,” The Economist, 12 de Abril 2006; Sandra Lawson and Douglas Gilman, The Power of the Purse: Global Equality and Middle Class Spending, Goldman Sachs Global Research Institute, 2009. [ii] Carmen Pagés y Claudia Piras, The Gender Dividend: Capitalizing on Women's Work.
Revista de Gestión MENTOR
23
MARZO 2011 I N潞 56
Revista de Gesti贸n MENTOR
24
Increíblemente rápida transferencia de datos combina con HD Display de conectividad que permita a los nuevos usos y dispositivos periféricos
RAYO: la conexion más rapida de datos
MARZO 2011 I Nº 56
Revista de Gestión MENTOR
25
Intel (NASDAQ: INTC) es un líder mundial en innovación en cómputo. La empresa diseña y construye las tecnologías esenciales que sirven como base de los dispositivos de cómputo del mundo. Más información acerca de Intel está disponible en newsroom.intel.com y en blogs.intel.com.
L
a visión para la tecnología de rayo (anteriormente con nombre código "Light Peak") es mover los medios de comunicación más rápido, simplificar las conexiones entre los dispositivos, y fomentar y emocionantes nuevas formas de construir y utilizar ordenadores. La combinación de velocidad de datos y vídeo de alta conexiones HD juntos en un solo cable es fundamental para lograr esa visión. Rayo ofrece esta tecnología a través de dos métodos de comunicaciones, o protocolos - PCI Express * de transferencia de datos y DisplayPort * para la muestra. PCI Express tiene la flexibilidad para conectarse a casi cualquier tipo de dispositivo, y DisplayPort puede conducir más de 1080p de resolución y muestra hasta ocho canales de audio simultáneamente. la tecnología de rayo es compatible con las pantallas DisplayPort y adaptadores. Todos los dispositivos de tecnología de rayo compartir un conector común, y dejar que las personas simplemente la conexión en cadena de sus dispositivos, uno tras otro, conectados por cables eléctricos y ópticos.
w
www.intel.com
La tecnología de rayo está diseñado para satisfacer las demandas de los creadores de medios HD graves. Por ejemplo, videógrafos pueden dar rienda suelta a su creatividad utilizando el audio de alto ancho de banda y de captura de vídeo / dispositivos de mezcla, y recibe tanto de baja latencia y sincronización de tiempo de alta precisión para el procesamiento en tiempo real.
1:50 Tiempo de lectura
ACTUALIDAD
MARZO 2011 I Nº 56
En 10 Gbps, grandes archivos de medios se transfieren más rápidamente lo que hay menos tiempo de espera para ver y editar videos. Los datos se pueden copiar y restaurar más rápido, así que hay menos tiempo de espera de los contenidos archivados. Para los usuarios de PC móviles, significa que tiene un solo conector de su
Revista de Gestión MENTOR
26
computadora portátil ultra-delgada que se extiende a sus medios de comunicación de alta velocidad y capacidades de visualización de alta definición en casa o en la oficina. la tecnología de rayo es complementaria a otras E / S tecnologías que Intel sigue apoyando. "Trabajar con los medios de comunicación de alta definición es una de las cosas más exigente la gente con sus ordenadores", dijo Mooly Eden, gerente general de PC Client Group de Intel. "Con la tecnología de rayo, Intel ha desarrollado tecnología innovadora para ayudar a los profesionales y los consumidores trabajar más rápido y más fácilmente con su creciente colección de contenido multimedia, desde música hasta películas en alta definición. Hemos tenido la visión de, rápido simple transferencia de contenidos entre el PC y dispositivos, y lo hizo una realidad. “ "Estamos encantados de colaborar con Intel para ofrecer la innovadora tecnología de rayo a los usuarios de de
MARZO 2011 I Nº 56
Mac," dijo Bob Mansfield, vicepresidente senior de Apple de Mac Hardware Engineering. "Con una velocidad de transferencia ultra-rápida, soporte de pantallas de alta resolución y la compatibilidad con las tecnologías de I / O, Rayo es un gran avance para toda la industria y creemos que los desarrolladores van a tener una explosión con él." La tecnología de rayo es alimentado por un chip controlador de Intel, y usa un conector pequeño apto para dispositivos móviles que se incluirán en los productos de apoyo a la tecnología. Varias compañías han anunciado productos innovadores basados en la tecnología del rayo, o actualmente plan de apoyo a la tecnología de rayo en los próximos productos, incluyendo * Aja, Apogee *, * Avid, Blackmagic *, * LaCie, * Promesa, y Western Digital *.Intel está trabajando con la industria en una amplia gama de tecnología de rayoincluyendo productos basados en computadoras, pantallas, dispositivos de almacenamiento, dispositivos de audio / vídeo, cámaras, estaciones de acoplamiento y mucho más.
Revista de Gestión MENTOR
GIRE UNA PÁGINA DIGITAL
LOS ÁRBOLES SE LO AGRADECERÁN
MARZO 2011 I Nº 56
Revista de Gestión MENTOR
revista de gesti贸n
Mentor MARZO 2011 I N潞 56
Revista de Gesti贸n MENTOR
29
MARZO 2011 I N潞 56
Revista de Gesti贸n MENTOR
30
THE WALL STREET JOURNAL O N L I N E
El iPad 2: evolutivo , pero no revolucionario
MARZO 2011 I N潞 56
Revista de Gesti贸n MENTOR
31
Wall Street Journal es el diario financiero norteamericano mas grande del mundo por su circulacion. Se publica en Nueva York por Dow Jones & Company , una división de News Corporation.. De acuerdo con la Oficina de Auditoría de Circulaciones , que tiene una circulación de 2,1 millones de copias (incluyendo 400,000 pagados suscripciones en línea). Walter S. Mossberg Periodista norteamericano, columnista principal de tecnología para el Wall Street Journal .
THE WALL STREET JOURNAL O N L I N E
w
M
ientras la mayoría de sus competidores está lanzando sus primeras tabletas multitáctiles para competir con su revolucionario iPad, Apple comenzó a vender un modelo de segunda generación, el iPad 2, en nueve países, incluyendo México y Estados Unidos. La empresa aún no tiene fecha de lanzamiento para otros mercados en América Latina. El nuevo iPad 2 es alrededor de un tercio más delgado y casi 10% más liviano, y sin embargo es más rápido y tiene más capacidad que la versión original, que vendió 15 millones de unidades en sus primeros nueve meses. El precio del iPad 2 es el mismo que el original. He estado probando uno de los nuevos modelos y me gusta mucho. Aunque es evolutivo más que revolucionario como el primer modelo, los cambios que hizo Apple son generalmente complacientes y positivos, y el aparato funcionó muy bien para mí. Sus mejoras, incluidas cámaras en las partes frontal y posterior, superan en importancia los pocos defectos y omisiones de funciones que encontré. Para la mayoría de los usuarios promedio que no son expertos en tecnología, lo recomendaría por encima del puñado de tabletas rivales que he probado hasta ahora, en especial dado que el precio inicial sigue siendo atractivo.
www.wsj .com
2:00 Tiempo de lectura
TECNOLOGÍA
MARZO 2011 I Nº 56
En mi opinión, el iPad 2 ofrece un equilibrio excelente en tamaño, funcionalidad y precio y mantiene a Apple a la cabeza de la carrera en este rubro, por lo menos por ahora. Sin embargo, a no ser que usted esté desesperado por las cámaras o le cueste cargar el mayor peso del primer modelo, no aconsejo que quienes poseen un iPad se apresuren a comprar la versión nueva. El primer iPad puede actualizarse con el sistema operativo más reciente de Apple, y se vende a un precio reducido. Los genios del diseño de Apple han hecho que el nuevo iPad sea mucho más "aireado". El modelo original y tabletas de otras marcas se ven voluminosos puestos a su lado. Aunque los 600 gramos de peso no son muy distintos al peso del original, me pareció que la diferencia es notable cuando se lleva el aparato en la mano o un bolso.
Revista de Gestión MENTOR
32
A pesar de ser más delgado, el nuevo iPad 2 aún tiene la misma pantalla nítida y grande de 9,7 pulgadas y su pila dura 10 horas, igual que en el modelo original. Como sus competidores, tiene un procesador de doble núcleo (un chip con dos cerebros) y gráficos que Apple afirma son hasta nueve veces más rápidos.
A pesar de estas mejoras, aún tiene el mismo precio base, US$499 en EE.UU. Como la primera generación, el precio puede llegar hasta US$829 dependiendo de la configuración. Otra fortaleza crucial: el iPad 2 puede utilizar alrededor de 350.000 aplicaciones de terceros, incluidas 65.000 que han sido optimizadas para la pantalla más grande de la tableta. Esas cifras superan por mucho lo que está disponible en la plataforma de Android, el principal rival móvil de Apple, que crece con rapidez y que según Google tiene 150.000 aplicaciones de terceros, incluidas menos de 100 optimizadas para su flamante versión tableta. No me pareció que la velocidad tuviera una diferencia marcada, pero la noté. El iPad 2 nunca se congeló durante mis pruebas, a diferencia de la tableta Android que probé y como el modelo original, se puede comprar en versión Wi-Fi o con un contrato celular extra.
MARZO 2011 I Nº 56
Desventajas Pero el iPad 2 tiene algunas desventajas. Sus cámaras toman fotos fijas mediocres y Apple ni siquiera revela cuántos megapíxeles tiene. La empresa dice que fueron diseñadas para video, no fotografía fija, y reconozco que grabaron videos decentes en mis pruebas. Pero tratándose de una empresa conocida por la calidad, las cámaras son decepcionantes. Además, la duración de la pila, aunque es muy buena, no es tan sólida como en el primer iPad. Otra desventaja es que el nuevo diseño hace que sea más difícil enchufar cables y accesorios, debido a que ahora tiene un ángulo. El software es tan importante como el hardware. El iPad 2 no viene con un software radicalmente diferente al original, pero la última versión del sistema operativo acelera el desempeño de Safari, el navegador en Internet. Pero por otro lado, tiene dos omisiones significativas. Al igual que el modelo original, el iPad 2 no reproduce videos hechos en la plataforma Flash de Adobe, y tampoco funciona ni puede ser actualizado para que funcione con las redes celulares 4G, que son más rápidas. Conclusión En momentos en que sus nuevos competidores avanzan en el terreno, es poco probable que Apple mantenga su participación de 90% del mercado de tabletas. Pero el iPad 2 altera los estándares, al ser más delgado y liviano, mientras aumenta su velocidad y capacidad, y mantiene sus ventajas en precio, aplicaciones disponibles y duración de la batería. En este momento, puedo recomendarlo como la mejor opción en tabletas para los consumidores promedio.
Revista de Gestión MENTOR
www.revista
amentor.com
ID Imagen & Marketing Inteligente