ABR 2011 by ID Imagen & MArketing Inteligente

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2011 www.revistamentor.com

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editorial

Las mayoría de ejecutivos nos orientamos hacia los clientes que pagan, pues estos son los que generan el grueso de los ingresos de nuestras empresas , pero ¿Cliente es solo el que paga, el que compra su producto o el que adquiere su servicio?. EL valor del cliente que no paga radica en su red, donde un comprador atrae más compradores y un vendedor a más vendedores, dicho de otra forma: como el cliente que no paga influye en el cliente que paga y viceversa. Ejemplos de los clientes que no pagan pero influyen en otros podemos citar: los usuarios de Xbox online, los usuarios de internet o las personas que degustan nuestros productos en los supermercados. El despliegue del marketing y de estrategias de gestión debieran estar orientados no solo en los clientes que pagan sino en los otros pues sus efectos afectarán los ingresos directos, pese a la ausencia de herramientas que midan el valor presente y futuro de los clientes que no pagan y de su red de influencia deberían ser tomados en cuenta pues es valioso y prudente contar con el boca a boca que ellos generan.

Colaboradores: DIRECTOR Enrique Berrospi C. eberrospi@revistamentor.com 995003310

Business School Universidad de Navarra

COMERCIALIZACIÓN Juan Pablo Chavez Wu jpchavez@revistamentor.com 992697468 RELACIONES PUBLICAS Omar García C. Ogarcia@revistamentor.com 995241680 INNOVACIÓN & DESARROLLO Carolina Mendoza amendoza@revistamentor.com DISEÑO Y DIAGRAMACIÓN ID Imagen & Marketing Inteligente S.A.C SOPORTE WEB Jose Luis Linares Davila

La responsabilidad por las opiniones emitidas en los artículos publicados corresponde exclusivamente a sus autores.

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La creatividad es buena, y más imprescindible que nunca en los negocios. ¿Por qué entonces las empresas que eran innovadoras caen en la desidia con el paso del tiempo y el pensamiento original se vuelve la excepción?Jennifer Mueller, profesora de Gestión de Wharton, y sus colegas de la Universidad de Cornell y de Indian School of Business, han analizado con detenimiento las razones de que esto suceda.

¿ Prejuicios contra la gente

'estrafalaria' ? Por qué personas creativas no ocupan posiciones de liderazgo

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La Escuela Wharton de la Universidad de Pensilvania es una de las escuelas de negocios líderes y más prestigiosas del mundo. La Escuela Wharton ha producido a fundadores y líderes de las compañías más grandes del mundo, jefes de estado, ganadores del premio Nobel, jueces de la Suprema Corte de los Estados Unidos, astronautas, y embajadores.

www.wharton.universia.net

n un trabajo de investigación titulado "El reconocimiento del liderazgo creativo: ¿La expresión de la idea creativa puede influir de forma negativa en la percepción del potencial para el liderazgo?" [Recognizing Creative Leadership: Can Creative Idea Expression Negatively Relate to Perceptions of Leadership Potential], que fue publicado en marzo de 2011 en el Journal of Experimental Social Psychology, Mueller y los demás autores del estudio, Jack A. Goncalo, de Cornell, y Dishan Kamdar, de ISB, analizan en tres estudios de qué manera las personas creativas son percibidas por sus colegas. Lo que descubrieron es preocupante: se consideraba que aquellos que tenían más ideas creativas tenían menos potencial, en lugar de más, para el liderazgo. La excepción, según quedó constatado, ocurría cuando se decía a las personas que se fijaran en los líderes carismáticos. En ese caso, las personas creativas salían mejor paradas. La conclusión, sin embargo, es que en la mayoría de los casos, ser creativo parece ser una desventaja para aquellos que piensan en subir en la escala directiva. "No es fácil escoger líderes creativos", dice Mueller. "Reconocer un líder creativo toma más tiempo y exige más esfuerzo de lo que imaginábamos". Esa realidad estas conclusiones deberían ser un motivo de preocupación para los consejos de administración de todo el mundo.

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En una encuesta reciente entre 1.500 consejeros delegados llevada a cabo por el Institute of Business Value de IBM, la creatividad aparece como la principal cualidad para conseguir el éxito futuro de una empresa.

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Ese descubrimiento no es ninguna sorpresa para Mueller. "Algunas investigaciones muestran que los mejores líderes son personas de ideas creativas", dice ella. "Son personas que reconocen una idea buena, están abiertas a ella y saben cómo esparcirlas por la empresa. La elección de líderes creativos es el principal desafío de cualquier empresa". Pero comprender que la creatividad es necesaria dentro de una gran empresa no es lo mismo que cultivarla. En realidad, el trabajo de Mueller muestra que quien razona de forma distinta a los patrones tradicionales puede ser penalizado por eso. En el primer estudio llevado a cabo, Mueller y sus compañeros analizaron esa tendencia en la división de una gran refinería multinacional en la India. Un total de 346 empleados participaron en el estudio: de éstos, 291 fueron evaluados por otros 55 respecto a su potencial para el liderazgo. Se pidió a los evaluadores que rellenaran los cuestionarios de evaluación de esos 291 individuos dándoles notas según el grado de apertura para

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aceptar ideas nuevas y útiles y en qué medida podrían "convertirse en líderes eficaces" y "alcanzar posiciones de liderazgo". Al analizar los datos, Mueller y su equipo tomaron en cuenta la posibilidad de que algunos individuos creativos simplemente no tenían interés alguno en escalar en la jerarquía de la empresa. El grupo identificó una correlación significativa entre ser creativo y ser poco apto para actividades de gerencia. "Por definición, las personas dicen que la creatividad es algo positivo", dice Mueller. "Es prácticamente imposible lograr que alguien admita que está en contra de la creatividad. Sin embargo, cuando alguien presenta una idea creativa, la reacción es casi siempre de rechazo. La creatividad incomoda a las personas". "El lanzador de ideas" frente al evaluador de ideas Ese descubrimiento tuvo lugar en el segundo estudio. En él, Mueller y sus compañeros estudiaron 194 alumnos de una gran universidad del nordeste de EEUU. La mitad del grupo asumió el papel de "lanzador de ideas", mientras la otra

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mitad se encargó de evaluarlas. El desafío consistía en imaginar una idea que permitiera a una compañía aérea aumentar los ingresos generados por los pasajeros que transportaba. La mitad de los lanzadores de ideas deberían pensar en algo creativo que fuera al mismo tiempo nuevo y útil. La otra mitad debería pensar en alguna cosa útil. Los alumnos tenían diez minutos para presentar sus ideas a los evaluadores; a continuación, los evaluadores les daban notas basadas en varios factores, entre ellos, el grado de creatividad de la idea y el potencial de liderazgo de cada uno. De nuevo, el potencial de liderazgo de los que tuvieron ideas creativas fue considerado muy inferior al de

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los que tuvieron simplemente una idea útil. Para garantizar que esa no fuera sólo una cuestión de personalidad, es decir, para evitar que de algún modo las personas más creativas pudieran transmitir una imagen menos simpática, el equipo de Mueller quiso saber también en qué medida los lanzadores de ideas transmitían cualificación y simpatía. El resultado fue que ambos grupos parecían igualmente competentes y simpáticos. Por lo tanto, el problema se restringía simplemente a la presentación de una idea inteligente, sin la influencia de algún problema de personalidad.

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Según Mueller, tales descubrimientos corroboran la forma en que las personas siempre han entendido el liderazgo.

"El valor del líder para el grupo consiste en que él establezca objetivos comunes, para que el grupo conquiste algo", dice Mueller. "Los objetivos son mejores cuanto más claros sean. Las personas no quieren lidiar con incertidumbres. Por lo tanto, es el líder el que debe disminuir las incertidumbres y crear patrones de comportamiento que se apliquen a todo el grupo. El líder crea esos patrones adaptándose a ellos". Mueller compara ese pensamiento con la descripción que las personas hacen de alguien creativo. Otras investigaciones académicas constataron que cuando se pregunta a la gente la imagen que tienen de una persona creativa, "además de 'visionario' y 'carismático', otros términos comúnmente usados son 'raros' y 'no conformistas'. El hecho es que las personas no perciben a los individuos creativos solo por el lado positivo. Existe una cierta

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ambivalencia". Está claro, dice Mueller, que no toda empresa dificulta la promoción de las personas creativas. Algunas empresas, como IDEO y Apple, están estructuradas de forma específica para incentivar la creatividad y valorar la innovación. La importancia de esas cualidades forma parte de su cultura, dice Mueller, no es mera retórica de la alta gestión. Para probarlo, Mueller y sus compañeros hicieron un tercer estudio. Ellos reunieron 183 alumnos de una gran universidad del nordeste de EEUU y los separaron en dos grupos. El primer grupo debería pensar en liderazgo y carisma juntos. Para eso, tendrían que nombrar cinco atributos de un líder carismático. "Cuando la palabra 'carismático' se activa en nuestra mente, nuestro raciocinio suele asociarla a creatividad", dice Mueller. Después de hacer una lista de esos atributos, el grupo escuchó la misma historia presentada en el estudio anterior sobre una compañía aérea que quería aumentar los ingresos generados por los pasajeros que transportaba. La mitad del grupo oyó una versión en que una persona presentaba una idea útil, pero no nueva, para resolver el problema; la otra mitad escuchó una versión en que una persona sugería una idea creativa y útil (cobrar al pasajero que quisiera jugar online durante el

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vuelo). A continuación, debían evaluar con base al potencial de liderazgo a la persona responsable de la idea. En ese caso, el grupo expuesto a la idea creativa evaluó al autor de la idea y consideró su potencial de liderazgo superior al potencial de la persona evaluada por el grupo que oyó sólo la versión de la idea práctica. Pero, ¿y si las personas no estuvieran pensando de forma específica acerca de líderes carismáticos? El segundo grupo seleccionado entre aquellos mismos 183 alumnos no debería pensar en carisma y liderazgo como si una cosa estuviera asociada a la otra. Simplemente, ellos debían hacer una lista de los atributos de un líder: la palabra "carismático" no se mencionó. Luego, esos alumnos fueron separados en dos grupos y ambos recibieron la misma tarea, es decir, evaluar una idea creativa u otra útil. En ese caso, los resultados fueron lo opuesto del primer grupo estudiado. El potencial de liderazgo de la persona que había tenido la idea creativa quedó por debajo del potencial del individuo que propuso sólo una idea útil.

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La refutación de los estereotipos Según Mueller, ese estudio señala los sentimientos en conflicto que se apoderan de las personas siempre que hay pensadores creativos cerca. En el trabajo de investigación, los autores destacan que los líderes más originales pueden ser relegados "en favor de otros que conserven el estatus quo aferrándose a soluciones factibles, pero sin mucha originalidad". Para los autores, la realidad creada por ese prejuicio tal vez explique por qué la encuesta hecha por IBM entre diversos líderes constató que muchos de ellos tenían dudas o no se sentían seguros y capaces de asumir la dirección en momentos difíciles. Esas personas habían sido ascendidas de forma objetiva con base "a esa percepción prototípica de liderazgo, y ahora se veían en medio de un mundo de grandes cambios y que requiere un número mayor de respuestas y de raciocinio creativos". En otras palabras, las empresas deben "refutar los estereotipos" en contra de las personas creativas, dice Mueller. "La verdad es que algunas personas son escogidas para ser líderes, mientras otras, no. Por lo tanto, las empresas necesitan reflexionar acerca de eso y cambiar su sistema de evaluación. Los gerentes necesitan ayuda para comprender cuáles son los estereotipos que tienen en mente y cómo es posible vencerlos".

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La cuestión fundamental es la manera mediante la cual las empresas analizan los rasgos asociados a la creatividad. "Existen culturas en que eso no es un problema tan grande como en otras", dice Mueller. La pregunta que se hace es la siguiente: "¿Cuál es su actitud respecto a la evaluaciones del tipo 'estrafalario' y 'disperso'? Si esos trazos fueran considerados sólo desde el punto de vista negativo, su empresa tiene serios problemas". Es importante para las empresas que razonan de esa forma analizar mejor esos prejuicios porque "muchas de ellas quieren ser creativas, pero simplemente no saben qué están haciendo mal. Diagnosticar el problema es el primer paso para resolverlo". Evidentemente, Mueller no está diciendo que todo sujeto estrafalario y creativo deba ser líder. "Para ser líder, son necesarias diversas habilidades, y la creatividad es sólo una de ellas", dice. "Hay personas creativas que no tienen todas esas habilidades. El desafío, sin embargo, consiste en reconocer a aquellas que son creativas y tienen esas habilidades".

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El reto de los líderes consiste en crear un contexto en el que pueda emerger la inteligencia colectiva del grupo, sin menoscabar la inteligencia individual. Aceptar la realidad es el primer paso para evolucionar de grupo a equipo de alto rendimiento.

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¿EQUIPO? GRUPOo

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MATERIABIZ es una comunidad de personas vinculadas al mundo de los negocios, integrada por empresarios, ejecutivos, profesores e investigadores, consultores, editores y estudiantes. Es el portal de negocios del diario Clarín de Argentina Patricia Bargués Especialista en Desarrollo Organizacional y Coaching ejecutivo. Socia de Mition.Profesora auxiliar de la Licenciatura en Recursos Humanos-Universidad del Salvador

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MANAGEMENT ESTRATEGIA

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upervisar significa "mirar desde lo alto", lo cual induce la idea de una visión global. Sin embargo, para hablar de supervisión primero debemos explayarnos sobre el liderazgo. El líder debe comprender el sistema del que forma parte, debe poder ver más allá de lo evidente y de lo inmediato, y debe percibir cómo los acontecimientos se relacionan mediante patrones más profundos. Además, debe tener una visión sistémica de su área de responsabilidad.

En los últimos 20 años, el liderazgo ha experimentado grandes cambios. El modelo de “mando y control” ha dejado paso a un modelo que se basa en un propósito que señale el destino, visión (para ver hacia dónde vamos) y valores, que nos guíen a un futuro exitoso y sostenible. El reto de los líderes de hoy consiste en crear un contexto en el que pueda emerger la inteligencia colectiva del grupo a cargo, sin menoscabar la inteligencia individual. Por ejemplo, un supervisor de una organización industrial toma a cargo un grupo compuesto por personas de distintas generaciones, con distintos niveles de formación, diferentes niveles de compromiso y experiencia en el campo. Podemos decir que el supervisor tiene bajo su responsabilidad un grupo de trabajo al que hay que transformar en equipo de alto rendimiento, para cumplir con objetivos técnicos y numéricos de alta calidad. Aceptar la realidad sabiendo dónde estamos constituye el primer paso de todo proceso, en este caso la evolución de grupo a equipo de alto rendimiento. Las preguntas básicas a realizar en una primera instancia son:¿A dónde queremos ir?, ¿Cuál es nuestro objetivo?, ¿Para qué queremos ir allí?, ¿Cómo queremos lograrlo?.

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Las respuestas pueden ser muy variadas, lo importante es sentar la base de lo que se quiere lograr y cómo lo queremos alcanzar. Y en una segunda instancia, debemos preguntarnos:¿Con qué recursos contamos para hacer alcanzar el objetivo?, ¿Cuáles son las capacidades que tenemos y cuáles las limitaciones?, ¿Qué trampas o posibles problemas debemos evitar?, ¿De qué modelos de liderazgo disponemos?, ¿Tenemos un plan para el recorrido? El liderazgo empieza con una visión. Ésta inspira a actuar e involucra a otros en esta acción. Tener visión significa saber cuál es el objetivo y en qué dirección se encuentra. Hecha esta identificación, el paso siguiente es compartir esa visión. El líder inspira a los otros o construye con ellos con la visión, que ahora es compartida. Para llegar a esta etapa, quien lidera el grupo debe quitar las “etiquetas” a los individuos, y ver su potencial y posibilidades antes que sus carencias. Para manejar un grupo de personas cuya característica es la diversidad, el supervisor debe trabajar en lo siguiente: - Desarrollar la confianza en él. - Tratar a las personas con respeto. - Sacar lo mejor de cada uno, viendo siempre su potencial. - Ayudar a los individuos en su camino personal de aprendizaje, promover el cambio. - Inspirarlos a ser protagonistas de sus acciones y elecciones. - Escuchar. - Ser empático. ABRIL 2011 I Nº 57

- Tener capacidad de negociar y resolver conflictos. - Ser justo, para que todos experimenten un ambiente de integridad que contagia valores compartidos. - Establecer vínculos, cultivar y mantener una red de relaciones, para pasar de grupo a equipo. Sin embargo, el líder no podrá alcanzar los puntos expuestos anteriormente si no ha hecho su trabajo personal en lo que Daniel Goleman -autor del libro “El Líder Resonante crea más”- menciona como las competencias personales de la Inteligencia Emocional. Entre ellas se encuentran: - Desarrollar la conciencia de sí mismo o autoconocimiento, de ese modo podrá ser consciente de los demás. - Perfeccionar sus habilidades de auto-gestión para controlar sus emociones. - Transparencia, sinceridad e integridad. - Adaptabilidad y flexibilidad. - Motivación para satisfacer criterios internos de excelencia. - Iniciativa. - Optimismo. Así, el líder es como un director de orquesta. Éste no toca por sus músicos, no hace su trabajo, los guía para que cada uno saque lo mejor de sí mismo, escuchándose, colaborando entre sí, esperándose algunos, apurándose otros. Para que el resultado sea la bella y armoniosa pieza que el público escucha.

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Business Sc

Universidad de N

INTELIGENC

CULTURA

PARA EL Lﾃ好

DEL FUTUR

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Navarra

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ara trabajar eficazmente con personas que comprenden un amplio abanico de características, el líder debe tener inteligencia cultural. Es decir, conocimiento de sus propios supuestos junto a la capacidad de entender los paradigmas y los presupuestos desde los que otros toman decisiones. A modo de ilustración, tomamos los dos siguientes ejemplos, cuyos nombres y lugares no son reales: Luis nació y estudió ingeniería en Cataluña. Empezó a trabajar en una empresa en Barcelona. Después de adquirir cierta experiencia en el norte de África, sus compañeros le dijeron, “ha venido un argelino por aquí y dice que tiene ¡un proyecto!” Pese a las diferencias culturales, Luis fue capaz de entenderse con el argelino, y al final presentaron la oferta y ganaron la licitación. Luis estaba motivadísimo porque estaba aprendiendo francés y había ganado un amigo. Gran parte de su éxito estaba basado en su relación. Mustaf era un funcionario argelino con mucha experiencia pero no era abogado ni ingeniero, y además no había trabajado con españoles anteriormente. Luis, a pesar de las dificultades que todo esto entrañaba, fue capaz de trabajar con él de modo efectivo. Otro caso es el de Nancy, que nació en Nueva Jersey y se graduó en New York. Su primer trabajo fue en la City de Londres y, al cumplir treinta años, se trasladó a Madrid para casarse y quedarse a vivir allí. Empezó a trabajar en un banco español. Durante varios años, Nancy llegaba a la oficina con sus deportivas cada mañana, se subía a los tacones inmediatamente, y comenzaba su jornada de intenso trabajo, que finalizaba a las seis de la tarde, cuando

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de nuevo con sus deportivas se dirigía a casa a toda velocidad. Después de tres años, Nancy tuvo la desagradable sorpresa de no ser promocionada. Fue entonces cuando se enteró de que sus colegas la veían como una persona individualista y solitaria, y que algunas de sus costumbres, como la de comer en su cubículo frente a la pantalla del ordenador, era motivo de risas por verla excesivamente centrada en su trabajo. Ella no se había planteado que lo que era aceptable en su anterior lugar de trabajo, fuese ahora percibido de manera tan distinta. Los casos de Luís y Nancy ejemplifican cómo la inteligencia cultural, o la falta de la misma, pueden afectar la eficacia, tanto de los proyectos en los que uno trabaja, como en la propia trayectoria profesional y personal. En el caso de Luis, en su trato con Mustaf, se mezclaban varias culturas al mismo tiempo: la musulmana, la argelina, la propia de un funcionario, la de no ser ingeniero... Sin embargo, la capacidad de entender los supuestos con los que Mustaf trabajaba favorecieron el éxito del proyecto. Nancy tuvo, sin embargo, que aprender por la vía de los hechos que en el nuevo lugar de trabajo había unos supuestos culturales distintos, y que tenía que integrarse más en la nueva cultura si quería ser considerada para una promoción. Como la fuerza laboral es cada vez más diversa, en las empresas no nos va a quedar otro remedio que desarrollar la inteligencia cultural de los empleados y la propia. Evaluamos lo adecuado de las decisiones en función de lo que asumimos es aceptable y eficaz. Y esas

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El IESE (Instituto de Estudios Superiores de la Empresa), es la escuela de posgrado en Dirección de Empresas de la Universidad de Navarra. Es una de las escuelas de negocios más importantes del mundo, reconocida por sus programas para ejecutivos (Executive Education), por su Programa MBA (en su versión a tiempo completo o a tiempo parcial: el Executive MBA y el Global Executive MBA), así como por los programas para la formación de profesores de 'management' y el doctorado en Administración de Empresas (PhD). Mireia las Heras Profesora Adjunta de Dirección de Personas en las Organizaciones, IESE Yih -Teen Lee Profesor Adjunto de Dirección de Personas en las Organizaciones, IESE

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premisas no vienen definidas sólo por nuestra nacionalidad. Diversas generaciones tienen también distintos valores, porque entre ellas han compartido experiencias diferentes a las de generaciones anteriores o posteriores. La socialización en un grupo profesional también lleva a desarrollar una serie de presupuestos. Y así sucede con otras variables: como la religión a la que uno pertenece, las empresas en las que uno ha trabajado, e incluso la propia familia en la que ha crecido.

Cada cultura tiene su propia lógica interna. En nuestra socialización hemos aprendido que hay que priorizar unos aspectos del trabajo sobre otros; que hay modos de comportarse socialmente aceptables y deseables y otros que no; y que hay situaciones que requieren unas respuestas. Y no nos hemos planteado el porqué: así lo hemos visto y así lo hemos aceptado. La identidad cultural de uno nunca se desarrolla de modo aislado. Uno no es sólo abogado, o miembro de una familia. Uno puede ser todas esas cosas, y otras más al mismo tiempo, en cuyo caso los presupuestos interactuarán de modos diversos, según la persona y la situación. Tener inteligencia cultural nos ayuda a ser más conscientes del sistema de valores y del modo de pensar otros, así como de descubrir nuestras propias creencias. Nos motiva y facilita ser efectivos en situaciones poco familiares, y nos lleva a desarrollar un repertorio de comportamientos entre los que poder elegir en cada caso los más adecuados, dependiendo del contexto. Para el líder que vive y trabaja en sistemas con una alta diversidad cultural, esa inteligencia es indispensable. QuÉ ES LA INTELIGENCIA CULTURAL La inteligencia cultural se refiere a la capacidad de funcionar efectivamente en los contextos culturales diversos. Es decir, la capacidad de entender a otros, de hacerse entender y de encontrar el modo adecuado de colaborar junto a personas de culturas diferentes.

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La inteligencia cultural se muestra en tres dimensiones: La primera es el aspecto cognitivo, que engloba no sólo los conocimientos de las costumbres en las diferentes culturas, sino también la capacidad de explicitar los presupuestos desde los que se opera. Para ello se necesita un alto nivel de conocimiento propio, de reflexión y de empatía. La segunda es motivacional. Se refiere al motor interno que lleva a iniciar, desarrollar y persistir en la generación de encuentros multiculturales. Finalmente, hay que hablar también la dimensión conductual, que alude a la capacidad de adaptarse y mostrar el comportamiento adecuado en cada contexto específico. Como en cualquier aspecto referente al liderazgo, no hay un modo estándar de desarrollar esta competencia. Sin embargo, sí que hay estrategias, como por ejemplo, programas de coaching, seminarios y formación, que pueden ayudar en gran medida y han demostrado un efecto positivo sobre el nivel de inteligencia cultural de aquellos que los siguen. Independientemente del método empleado, hay tres pasos que se deben seguir: 1. Fomentar el encuentro intercultural. Si alguien no está motivado o no tiene la suficiente confianza para salir de su zona de confort, simplemente lo evitará y no pondrá en marcha las capacidades y los recursos necesarios para hacer frente a los desafíos de la cultura. Establecer unos objetivos claros en el aprendizaje y la visualización de los beneficios potenciales (de carrera y personales) de los encuentros interculturales puede ayudar a los individuos a estar motivados.

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2. Desarrollar el conocimiento de las culturas y el pensamiento estratégico. El conocimiento concreto de diferentes culturas es indispensable. Y lo que es aún más importante, con el fin de hacer frente a la abrumadora diversidad cultural en el mundo, las personas necesitan desarrollar la capacidad de monitorizar y analizar comportamientos en encuentros interculturales. No juzgar y además mostrar respeto. 3. Ampliar el repertorio de comportamientos. Adaptarse a menudo significa actuar de un modo distinto al que estamos acostumbrados a hacerlo. Desviarse de este estilo natural requiere entrenamiento y práctica. Por ejemplo, es posible que tengamos que adoptar un estilo de comunicación menos directo a en algunas culturas. Además, la necesidad de mostrar respeto en la interacción con colegas y supervisores puede variar considerablemente. Finalmente, este aprendizaje no es un proceso lineal.

A veces sentimos que estamos haciendo un gran progreso y otras veces que nos quedamos atrás. Lo más importante es persistir, identificar algunos enfoques que funcionan bien, encontrar un mentor o coach que pueda aconsejar a lo largo del camino, y seguir desarrollándolos. Pronto se acaban viendo los resultados.

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Las tablets y los teléfonos inteligentes en 2011 serán los dispositivos electrónicos más vendidos y superarán, por primera vez, a las computadoras, según un estudio internacional de la consultora Deloitte.

HABRÁ MÁS CELULARES Y TABLETS

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Deloitte Touche Tohmatsu (también llamada Deloitte) es la mayor empresa de servicios profesionales del mundo, por volumen de facturación, y una de las llamadas Cuatro Grandes Auditoras (Big Four auditors en inglés. The Gender Dividend: Making the Business Case for Investing in Women, es el primero de su serie, es una hoja de ruta para construir el business case para inversiones más inteligentes en mujeres. El informe expone las razones principales de por qué los gobiernos y las organizaciones tienen que mirar a la mujer como un elemento clave para su crecimiento económico. l

as tablets y los teléfonos inteligentes en 2011 serán los dispositivos electrónicos más vendidos y superarán, por primera vez, a las computadoras, según un estudio internacional de la consultora Deloitte. Con el nombre de Predicciones para el sector de tecnología, medios de comunicación y telecomunicaciones 2011 , la consultora estima que este año se venderán 815 millones de equipos informáticos en todo el mundo. De ese total, el 52,15 por ciento (425 millones de unidades) serán smartphones y tablets , y el restante 47,85 por ciento se los distribuirán las computadoras de escritorio, las laptops y netbooks.

Otra diferencia clave para los smartphones y las tablets respecto de las computadoras es la diversidad de sistemas operativos; no hay uno que se haya impuesto marcadamente, como sí sucede en las PC, entre las cuales el Windows domina ampliamente el mercado.

www.deloitte.com

Android, Symbian OS, iOS, BlackBerry OS y Windows Phone se reparten la mayor parte del mercado, aunque ninguno llega al 35 por ciento. Estos sistemas operativos que pertenecen a las grandes compañías que se disputan el poder en el mercado de los smartphones y las tablets avanzan a una velocidad mucho mayor que sus pares, destinados a las computadoras.

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Un negocio en pañales Se estima que a través de estas redes se verá un total de dos billones de anuncios publicitarios. "[Sin embargo] los ingresos por ese concepto directamente atribuibles a las redes sociales podrían mantenerse en niveles modestos, en

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comparación con otros medios, al menos, a corto plazo", asegura el informe. "A pesar del abultado y creciente número de usuarios de medios sociales, los ingresos de publicidad aún representan menos de un uno por ciento del gasto total por este concepto a escala mundial.”

La primera señal de que el mercado de las tablets sería el nuevo escenario de batalla quedó demostrado a pocos días de iniciado 2011, cuando el 6 de enero se presentó medio centenar de equipos.

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Ese día comenzó el Consumer Electronic Show (CES), que se celebra cada año en Las Vegas y reúne a la industria de la informática y la electrónica, y es la principal vidriera de las tendencias para cada año. Esta competencia generará una baja en los precios y una mayor demanda por parte de los usuarios que encontraron en las tablets un nuevo espacio para conjugar trabajo y entretenimiento.

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Garabatos Garabatos de Googl

de Google

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Con los años, garabatos en la página principal de Google han hecho búsquedas en Google más divertido y agradable para sus usuarios en todo el mundo. Cuando garabatos se creó por primera vez, nadie había anticipado lo popular e integral que se convertiría a la experiencia de búsqueda de Google. Hoy en día, muchos usuarios con entusiasmo anticipar el lanzamiento de cada nuevo dibujo, y algunos incluso recogerlos!

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Google Inc. es la empresa propietaria de la marca Google, cuyo principal producto es el motor de búsqueda del mismo nombre. Dicho motor es resultado de la tesis doctoral de Larry Page y Sergey Brin (dos estudiantes de doctorado en Ciencias de la Computación de la Universidad de Stanford) para mejorar las búsquedas en Internet

os cambios decorativos que se realizan en el logotipo de Google para celebrar fiestas, aniversarios, y las vidas de famosos artistas y científicos, son conocidos como Doodles. Si es el comienzo de la primavera , el cumpleaños de Albert Einstein , o el 50 º aniversario de la comprensión del ADN , el equipo de dibujo no deja de encontrar formas artísticas para celebrar estos eventos únicos. Tener un poco de diversión con el logotipo de la empresa mediante el re-diseño de vez en cuando es algo inaudito en muchas empresas, pero en Google, es una parte de la marca. Mientras que el dibujo es sobre todo una manera divertida para que la empresa reconozca los eventos y personas notables, pero también ilustra la personalidad creativa e innovadora de la propia empresa.

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¿Cómo surgió la idea de garabatos? En 1998, el concepto de dibujo nació cuando fundadores de Google, Larry y Sergey juega con el logotipo de la empresa para indicar su presencia en el Burning Man Festival en el desierto de Nevada. Un dibujo se colocó detrás de la segunda "o" en la palabra, Google y el logo revisado fue concebido como un mensaje de cómicos a los usuarios de Google que los fundadores estaban "fuera de la oficina." Aunque el dibujo primero era relativamente simple, la idea de decorar el logotipo de la empresa para celebrar acontecimientos notables fue bien recibida por los usuarios. Un año después, en 2000, Larry y Sergey preguntaron al actual webmaster Dennis Hwang , si era posible producir un dibujo del

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Día de la Bastilla. Satisfecho con el resultado, Dennis fue nombrado jefe de Google Doodler y garabatos se convirtió en algo habitual en la página principal de Google. Con el tiempo, la demanda de garabatos se levantó rápidamente, tanto en los EE.UU. e internacionalmente. La Creación de garabatos es ahora la responsabilidad de un equipo de talentosos diseñadores . Para ellos, la creación de garabatos se ha convertido en un esfuerzo de equipo para animar la página principal de Google y traer sonrisas a un gran número de usuarios en todo el mundo. Los garabatos que ha diseñado Google en los últimos años? El equipo de dibujo ha creado más de 300 garabatos de Google.com en Estados Unidos y más de 700 han sido diseñados a nivel internacional.

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¿Quién decide que garabatos se crea y cómo se decide que eventos recibirán garabatos? Un grupo de Googlers periódicamente se reúnen para decidir los eventos y fiestas que recibirá garabatos. Las ideas de los garabatos propios se obtienen de varias fuentes incluyendo Googlers y el público en general. El proceso de selección de dibujo tiene como objetivo celebrar los eventos de interés y los aniversarios que reflejan la personalidad de Google y el amor por la innovación. ¿Quién diseña los garabatos? Hay un equipo de diseñadores que están detrás de los garabatos que se ve en Google.com. ¿Cómo pueden los usuarios de Google / el público en general presentar las ideas de garabatos? Las solicitudes de garabatos pueden ser enviados a proposals@google.com

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Actualmente, las transacciones y el emprendizaje están volviendo a tener un cierto movimiento. La actual tasa de paro y su repercusión social generando una “tristeza” de nuestra economía, empiezan a hacer aflorar un tipo de profesional decidido a no-dejarse-ahogar y luchar motu proprio por su futuro.

Nueva gestión del talento en las empresas

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E PricewaterhouseCoopers (PwC) es la segunda mayor firma de servicios profesionales del mundo. Aunque sus orígenes se remontan a 1849, la configuración actual fue fundada en 1998 como fruto de la fusión entre Price Waterhouse y Coopers & Lybrand. PwC es la segunda más grande de las llamadas Big Four (Cuatro Grandes)

stas nuevas ideas de los nuevos emprendedores, son más innovadoras, de mayor capacidad empresarial, más globales y ponen al profesional de las empresas de Capital Riesgo ante nuevas tesituras no frecuentemente tratadas y conocidas. No en vano, nunca antes hubo en España tantos profesionales de tanto nivel disponibles para aportar valor, con tal experiencia que, sin duda, estoy seguro van a ser el caldo de cultivo de una transformación profesional de gran calado en los países desarrollados y serán la gran competencia de las multinacionales en la próxima generación, atrayendo al mejor talento por tratar a la persona de manera más inteligente que lo que la crisis actual ha mostrado. Por tanto, este “nuevo” perfil del profesional de Capital Riesgo, que combina rigor con riesgo, tangible con intangible, requiere adaptar la descripción de los perfiles y su valoración al conocimiento de industrias y tendencias; requiere un nuevo modelo de liderazgo y un requerimiento de nuevas competencias y habilidades.

Este talento debe tener un modelo de gestión objetivo, en donde se midan adecuadamente sus objetivos anuales y su potencial de desarrollo en la compañía, y se obtenga, por lo tanto, un modelo de reconocimiento, promoción, carrera y retribución que esté alineado con su desempeño y rendimiento y, son la preparación del futuro del profesional. www.pwc.com

De otro lado, no es RRHH, sino el responsable directo, quien debe responsabilizarse de cuidar y desarrollar a los profesionales a su cargo y, por tanto, asociar a su desempeño los objetivos de su equipo respecto a sus expectativas y desarrollo. Perfil de los profesionales que trabajan en este sector de empresa de Capital Riesgo

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GESTIÓN

ABRIL 2011 I Nº 57

Debemos destacar que los inversores han aumentado su nivel de exigencia y presión en resultados, por lo tanto, estos aspectos han de tener reflejo en los requerimientos de perfiles para que se incorporar a las empresas de Capital Riesgo. Se requieren expertos en las industrias y no tan financieros como años atrás. Esta demanda resulta clave para desarrollar los COPs -

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Consejos Operating Partners y en fondos de ámbito internacional. El perfil del profesional de Capital Riesgo se corresponde con personas con un alto performance, con gran capacidad analítica, pero del mismo modo, una importante componente intuitiva, de ir más allá de las cifras y analizar las ideas, las iniciativas, el poder y la credibilidad de los emprendedores que toman las riendas de desarrollar una idea empresarial. Herramientas para atraer y fidelizar a estos profesionales Estos nuevos profesionales tienen tres grandes motivaciones: - El desarrollo de carrera. Excelente inversión en formación técnica y actitudinal. Trabajar con herramientas de gestión que sean avanzadas y rigurosas. Tener acceso a documentos e información de primer nivel de relevancia. - Trabajar con equipos de alto nivel. Trabajar con otros profesionales a los cuales el profesional admira es garantía de atracción y retención de este talento clave. Por tanto, generar y conservar equipos es una de las líneas de desarrollo de mayor interés y complejidad,

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al dar máxima importancia al talento “colectivo” frente al individual. - Modelo retributivo flexible y personalizado, que sea retador y objetivamente alcanzable, y que se adapte a las necesidades y expectativas del profesional en materias de compensación. Los aspectos de beneficios sociales y retribución a la carta (ordenadores, música, cursos, alquileres, leasing vehículo, etc.) es muy bien valorada por estos profesionales. En este punto cabe subrayar que con frecuencia, poner objetivos muy difícilmente alcanzables rompen los equipos, generan prácticas poco éticas y terminan haciendo aflorar el cortoplacismo y los riegos no ponderados. Baremos marca la retribución de estos profesionales Los conceptos que manejan los modelos retributivos de las empresas de Capital Riesgo suelen ser: - Retribución fija. - Retribución variable anual, que se mueve en una horquilla entre un 40% - 70% del salario fijo. Este variable suele ser de carácter discrecional y normalmente para todos y en función de la gestora. Se fijan uno hitos de inversión en carteras, levantar fondos o desinversiones. Lo suele dar la dirección a criterio discrecional del que lo reparte. Remarcamos el

carácter de la discrecionalidad como un punto débil de la práctica que tarde o temprano descubre conflictos y problemas. - Plurianual. Cuando se evalúa un fondo se fija un reparto de participación y unas plusvalías del fondo, el llamado “carried”. Este variable es muy objetivo. Principales viveros de expertos en capital riesgo Las Universidades con estudios con alta componente científico-matemática (ingenierías, economía, etc.), posibilitan el manejo de números de manera fiable y el afán del descubrimiento y la investigación de cifras, ideas de negocio y modelos de tendencia. Por otra parte, MBA o máster especializados apoyan con notable eficacia esa visión global de la empresa para ver ese “más allá” que hacíamos anteriormente mención. Por supuesto, la experiencia internacional y el dominio de idiomas resulta fundamental para desenvolverse con eficacia en este sector tan especializado y exigente. Otros grandes caladeros son las consultoras estratégicas, la banca de inversión, las auditoras y las empresas especializadas en transacciones.

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