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editorial
A menudo somos parte de un selecto grupo de personas con grandes dotes de liderazgo, ocurre en nuestro entorno personal, familiar y laboral; en nuestras organizaciones no necesariamente llegan a la cima aquellas personas que parecen tenerlo todo para hacerlo. Entonces la pregunta de rigor sería: ¿Qué hace falta para lograr nuestras metas y alcanzar nuestros sueños? Podría sugerir (deberá ser tomado de esa manera) tres variables claves para el éxito, sin que estos signifiquen necesariamente el santo grial; considero de vital importancia, la adición de intensidad, dirección y persistencia al conjunto de competencias que el líder innato ya posee. Cuando hablo de intensidad, me refiero a la energía (ganas) que se despliega para intentar una y otra vez lograr llegar a la meta; pero sería poco probable que solo con intensidad logremos alcanzar nuestros objetivos, a menos que este esfuerzo sea canalizado en la dirección correcta, pues el esfuerzo que debemos de implementar es el que este dirigido a la consecución de nuestras metas. Cuando menciono la persistencia, me refiero al tiempo durante el cual se mantendrá el esfuerzo o energía necesaria para lograr alcanzar la meta. La presente editorial no pretende dar “la receta mágica”, pero si colaborar con algunos alcances que coadyuven a logro de nuestro éxito y el de todos aquellos fieles lectores de esta publicación.
Colaboradores: DIRECTOR Enrique Berrospi C. eberrospi@revistamentor.com 995003310
Business School Universidad de Navarra
COMERCIALIZACIÓN Juan Pablo Chavez Wu jpchavez@revistamentor.com 992697468 RELACIONES PUBLICAS Omar García C. Ogarcia@revistamentor.com 995241680 INNOVACIÓN & DESARROLLO Carolina Mendoza amendoza@revistamentor.com DISEÑO Y DIAGRAMACIÓN ID Imagen & Marketing Inteligente S.A.C SOPORTE WEB Jose Luis Linares Davila
La responsabilidad por las opiniones emitidas en los artículos publicados corresponde exclusivamente a sus autores.
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Una tarifa se define simplemente como un "cobro por servicio". Entre sus sinónimos hay varios que forman parte de la contabilidad básica como "coste' y "pago". Por lo tanto, ¿por qué un término tan inocuo ha provocado tanta frustración e ira entre los consumidores desde hace algunos años, sobre todo cuando se trata de compañías aéreas y servicios financieros?
Cobro por servicios:
Es Posible
¿SOBRECARGAR? al Consumidor
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La Escuela Wharton de la Universidad de Pensilvania es una de las escuelas de negocios líderes y más prestigiosas del mundo. La Escuela Wharton ha producido a fundadores y líderes de las compañías más grandes del mundo, jefes de estado, ganadores del premio Nobel, jueces de la Suprema Corte de los Estados Unidos, astronautas, y embajadores.
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al vez eso se deba al hecho de que dos tercios de los pasajeros se ven sorprendidos por una tarifa inesperada al llegar a un aeropuerto, según una investigación de Consumer Travel Alliance. Puede ser también que eso se deba al descubrimiento de que las instituciones financieras americanas facturaron US$ 37.000 millones por el cobro excesivo de tarifas en 2009, según Moebs Service, empresa de investigaciones de Lake Bluff, en el Estado de Illinois. A pesar de esas estadísticas preocupantes, las empresas están convencidas de que el número creciente de tarifas secundarias ocupan un lugar legítimo en el mercado y pueden ser ventajosas para el consumidor, siempre y cuando esté un poco más atento. "Las empresas necesitan encontrar el punto de equilibrio que les permita cobrar las tarifas con el conocimiento del consumidor, de manera que todos puedan soportar bien su cobro. De lo contrario, a la empresa que anda a la caza de pequeños cobros aquí y allá le saldrá el tiro por la culata", dice Peter Fader, profesor de Marketing de Wharton y director adjunto del Wharton Customer Analytics Initiative.
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MANAGEMENT
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En el mundo de la fijación de precios, el principal tipo de tarifa es la tarifa premium, según Robert Docters, director de Abbey Road Associates, de New Canaan, en el Estado de Connecticut. Se trata de cobros por servicios y modificaciones especiales como, por ejemplo, la utilización de un cajero automático fuera del área de cobertura. Docters, que es también autor de "Venciendo en el juego de los ingresos: Fijación de precios más inteligente, branding más inteligente" [Winning the Profit Game: Smarter Pricing, Smarter Branding], dice que esas tarifas premium serán bien recibidas si se explican de forma debida y el consumidor las entiende. Él destaca que las empresas siempre recurren a tarifas de ese tipo, o a la ausencia de ellas, para recompensar a los clientes más importantes. Este es el caso de los pasajeros con muchas millas, que casi siempre son liberados de los cobros adicionales que se aplican a los pasajeros que vuelan con menos frecuencia. Según David Bell, profesor de Marketing de Wharton, las empresas cobran también tarifas secundarias porque permiten al consumidor un grado de elección personal y de
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personalización. Algunos consumidores se sentirán así motivados a evitar las tarifas optando por un negocio que consideran mejor, mientras que otros estarán dispuestos a pagar más por servicios especializados (aunque antes fueran gratuitos) como, por ejemplo, la inspección de equipaje. "El consumidor hará su elección, y eso dará eficiencia al sistema y, posiblemente, ingresos extra". Jonah Berger, profesor de Marketing de Wharton, dice que a pesar de lo que puedan pensar los consumidores, las empresas buscan crear tarifas que sean razonables. Por ejemplo, pagar US$ 5 por un bocadillo en un vuelo doméstico de corta duración no es absurdo, pero si la compañía aérea comenzara a cobrar por bebidas básicas en vuelos internacionales, en que al consumidor no le queda otra opción, no sería justo y debería provocar una revuelta. "La percepción que el consumidor tiene de las tarifas no se refiere tanto al dinero; es más una cuestión de justicia", dice Berger. Lo que es justo, añade, se determina por la manera en que la empresa interpreta la justicia. Por ejemplo, Berger dice que en el caso del cobro por el equipaje inspeccionado, si la empresa deja claro que está instituyendo esa tarifa para abaratar el coste del billete para el consumidor que no tiene equipaje, es posible que el consumidor asuma como razonable esa modificación. Los ingresos Pero en cualquier transacción de tarifas, la empresa toma dinero del cliente; no importa si la motivación es elevada, la economía es siempre un factor importante. No hay duda de que las tarifas secundarias constituyen un estímulo para los ingresos: en todas las industrias, las tarifas premium siempre representan más de ¼ de los ingresos de la empresa, dice Docters. Durante el tercer trimestre de 2010, las compañías aéreas americanas recaudaron US$ 2.100 millones en tarifas (incluyendo US$ 906 millones de las
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famosas tasas de inspección de equipaje), lo que representa cerca de un 6 % de su ingreso total, según el Departamento de Transporte de EEUU. Spirit Airlines —que creó un fuerte revuelo el pasado mes de abril por ser la primera compañía en cobrar por el equipaje de mano— se situó en el primer lugar de la lista con un total del 27% de su renta procedente del cobro de tarifas. Las compañías aéreas pretenden elevar aún más el cobro de tarifas, y muchas de ellas ya piensan en cobrar tarifas extra por el niño que va sentado encima de los adultos o por el equipaje de mano con peso superior a 25 libras. Los bancos y las cooperativas de crédito ganaron un total de US$ 37.100 millones en tarifas cobradas de más sólo en 2009, siendo la media de coste de ese exceso US$ 27, frente a los US$ 20 de hace diez años, según Moebs Services. En 2009, Bank of America recaudó solo un 10% de sus ingresos totales en "cobro por servicios". Como los órganos reguladores restringieron drásticamente las tarifas excesivas a mediados de 2010, los bancos están buscando compensar esa pérdida de otras maneras. El mes pasado, el Bank of America anunció un nuevo conjunto de cuentas que pagarán tarifas mensuales de mantenimiento, algunas de
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ellas llegando a US$ 25. En general, el número de bancos y de cooperativas de crédito que ofrecen cheques de forma gratuita cayó un 11% de 2009 a 2010, según un estudio de Moebs Services. El estudio resalta que para recuperar las tarifas perdidas, los bancos están forzando el uso de extractos electrónicos y depósito directos y podrán cobrar tarifas a quienes no estuvieran dispuestos a aceptar esa política. Aunque la perspectiva de un mayor volumen de ingresos pueda animar a las empresas a cobrar tarifas, Docters advierte que deben pensar con claridad acerca de los motivos que les llevan a adoptar esa estrategia. Para él, una empresa jamás debería cobrar una tarifa simplemente porque necesita dinero rápido para tapar un agujero en el presupuesto. Si eso sucediera, el cliente que se sienta engañado abandonaría la empresa perjudicando sus ingresos generales. "Sí, las tarifas pueden aumentar los ingresos a corto plazo", dice Docters. "Pero, es preciso que las empresas analicen sus efectos a largo plazo". Punto de equilibrio Los especialistas dicen que las tarifas que las empresas consideran "razonables" se vuelven intolerables a los ojos del consumidor cuando el dolor psicológico se vuelve demasiado
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grande. Para Fader, la idea pura y simple de cobro de tarifas —es decir, de cobros individuales por servicios específicos— produce clientes infelices. Él cita como ejemplo la "teoría de la perspectiva", según la cual las personas prefieren tener pequeñas ganancias incrementales que "estiren" sus momentos de alegría, pero prefieren que las pérdidas estén concentradas, de manera que el sufrimiento venga de un sólo golpe. "Es irónico que las empresas no cubran mucho al principio", y después creen problemas mayores para sí mismas esparciendo el resto del coste en tarifas impopulares, dice Fader. Él añade que en ese ambiente anti tarifa, las empresas podrían pasar de forma fácil de una estructura basada en tarifas a otras en que el precio fuera integral. "La introducción de un sistema de precios más transparente sin cobro de tarifas sería bienvenido y visto como un gesto positivo por muchos clientes, aunque ignoren los aspectos específicamente económicos asociados a ellos". Según Berger, el consumidor prefiere pagar más al principio a pagar un precio básico además de una serie de pequeños cobros. "Creo que es una cuestión de justicia", dice Berger. "Las personas sienten como si estuvieran siendo dilapidadas por lo menos y,
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psicológicamente, el coste es mayor cuando las tarifas son cobradas de forma separada" del valor inicial de la compraventa —como, por ejemplo, el cobro por la inspección de equipaje en el aeropuerto, cuando el consumidor, muy probablemente, ya pagó su billete semanas antes. En realidad, para muchos consumidores, esa avalancha de tarifas es un intento del proveedor de servicios de quitarles algunos dólares de más sin su conocimiento previo. A veces, ése es el caso. Cuando Docters trabajó junto con AOL en la fijación de precios de su servicio de Internet hace años, su empresa advirtió a los ejecutivos de AOL que estipularan un precio por el servicio, que era cobrado de forma automática en la tarjeta de crédito del consumidor, a través de pequeños incrementos por debajo de US$ 20, ya que los estudios mostraban que el consumidor no solía percibir los cobros en la tarjeta de crédito inferiores a aquel valor. Mientras el consumidor se irrita con empresas que cobran incontables tarifas, sus competidores buscan tener ingresos con procedimientos libres de tarifas. Por ejemplo, compañías aéreas de bajo coste, como Southwest, están intentando conquistar clientes con una serie de anuncios en que aseguran "no cobrar tarifas de conexión" y de "equipaje". En 2009, GMAC cambió el
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nombre de su banco a Ally Bank y pasó a hacer un marketing en que se presentaba como "antibanco" con una política "sin letras pequeñas" y sin cobro de tarifas por la utilización del cajero automático. Según Bell, ése es un marketing "inteligente", porque esas empresas saben que el cliente tiene un punto de ruptura. Para él, esa política contraria al cobro de tarifas será económicamente sostenible si los resultados fueran los esperados. "Si la empresa cree que un número mayor de clientes —clientes irritados con la competencia o un número mayor de transacciones por cliente— se sentirán atraídos hacia la empresa, la estrategia producirá ingresos". ¿Buenas tarifas? ¿Es posible entonces un mundo en que las empresas cobren tarifas y los consumidores no se revelen? Según Bell, para que el consumidor acepte la tarifa cobrada, es preciso tener en cuenta tres factores: él debe comprender la necesidad del cobro, percibirla como justa y sentir que se ha beneficiado de algún modo con ella. "Si tales condiciones no estuvieran presentes, el consumidor se sentirá frustrado". Docters añade que el factor primordial de satisfacción de ambas partes se resume a la transparencia y las explicaciones claras. "Las tarifas
deben reflejar el contexto que lleva a ellas. Si la tarifa fuera consistente con las expectativas del cliente, de eso se deduce que él soportará un nivel sorprendente de cobros". Aunque el consumidor no esté de forma necesaria conformándose con las tarifas cobradas por las compañías aéreas, algunos decidieron cambiar el tono de las protestas reivindicando más transparencia. En enero, 115 de las mayores compañías aéreas de EEUU formaron Allies of Airfare Transparency, en un intento de provocar que las principales compañías aéreas divulgaran la estructura de tarifas secundarias cobradas en todos los canales de reservas, inclusive en webs de ventas de pasajes. Eso ocurrió sólo tres meses después de que 50.000 pasajeros celebraban el "Día de Furia", en que sometieron al Departamento de Transporte a una petición instando el órgano regulador a exigir de las compañías aéreas que divulgaran todas las tarifas cobradas. "Las empresas tienen su derecho a un ingreso justo, y deben cobrar tarifas que les permitan ser iniciativas lucrativas, con tal de que los pasajeros puedan ver y comparar con antelación todas esas tarifas", observa Paul Ruden de American Society of Travel Agents en una declaración del grupo que promovió el "Día de Furia". "Lo que está en juego aquí no son las tarifas sino la justicia".
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Todos los días se nos ocurren ideas de negocios. Pero muy pocas llegan a convertirse en proyectos concretos dentro de la organización. ¿Cómo convencer a aquellos que deben aprobar su puesta en práctica?
¿ Cómo vender
una IDEA internamente en la
empresa ?
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MATERIABIZ es una comunidad de personas vinculadas al mundo de los negocios, integrada por empresarios, ejecutivos, profesores e investigadores, consultores, editores y estudiantes. Es el portal de negocios del diario Clarín de Argentina
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uchas personas que trabajan en una organización dicen en algún momento de su vida: "¡tengo una idea genial!".
Pero sólo una ínfima minoría es capaz de vehiculizar su idea, estructurarla como una propuesta dentro de la empresa y disfrutar de la profunda satisfacción que ello supone.
Eduardo Osz
Autor del libro: Intrapreneurship: Desarrollando el espíritu emprendedor dentro de la organización. info@eosz.com.ar
La mayoría dice: "Sí pero acá en esta empresa esto no se puede hacer", "La presenté pero no prendió", o "Mejor no la presento, a ver si me la roban". Confiando en poder echar un poco de luz sobre tan desesperanzadora realidad, reflexionemos sobre una antiquísima máxima que une tanto a los comerciales como a marketineros y que reza: "no hay producto que se venda solo". Los primeros dirán que se necesita imperiosamente las artes de un profesional de las ventas. Los segundos, que se requiere un atractivo "packaging" y una frondosa actividad promocional.
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En efecto, si al momento de presentar nuestra idea no logramos "vender" el proyecto, todo estará acabado antes de comenzar. Entonces, ¿cómo presentar la propuesta de una forma demoledoramente convincente? ¿Cómo lograr que el interlocutor sienta que está frente a una gran oportunidad? ¿Y cómo lograrlo en el menor tiempo posible?
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INNOVACIÓN ESTRATEGIA
Algunos autores sostienen que es fundamental transmitir el mensaje en la menor cantidad de palabras posibles. Para esto, hasta se han generado creativas dinámicas de entrenamiento como la de contar un proyecto en el trayecto que dura un viaje en ascensor entre la planta baja y el décimo piso. En mi opinión, para presentar un proyecto de manera "demoledoramente convincente" no se
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Creatividad necesita casi ninguna palabra. Lo que se necesitan son números que reflejen cabalmente CUANTO dinero ganará la persona que escucha la propuesta. Para lograr una comunicación de la idea tan definitoria hay algunos puntos a tener en cuenta a la hora de preparar el PowerPoint de presentación.
Estado de desarrollo y plan de implementación: Es preferible decir que los plazos serán algo más largos que los reales. Así no tendremos que sentir la presión de los inversionistas esperando ganar el dinero prometido en el primer chart de nuestro PPT.
Resumen ejecutivo: Presentar la idea en un máximo de 5 frases cortas, eligiendo cuidadosamente cada palabra.
Principales riesgos y estrategias de salida: Para que alguien quiera entrar, tendremos que mostrarle la salida.
Descripción del producto o servicio y su valor distintivo: Aquí se trata de contar qué tiene "de diferente" la propuesta.
En definitiva, como en todo plan de negocios, el objetivo es captar el interés de posibles inversores. Cientos de ideas brillantes fracasan por ser presentadas de manera poco convincente.
Mercado potencial y competidores: ¿Quiénes son los clientes a los que apuntamos con la idea? ¿Quiénes son los competidores que intentarán copiarnos? Modelo de negocio y plan financiero: Números, números y más números. Un número vale por mil palabras. Equipo, organización y recursos necesarios: En las organizaciones, menos es más. Si pedimos mucho, el riesgo será alto. Y serán menores las probabilidades de que nuestro
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proyecto sea aprobado.
Dicen que una persona necesita 10 segundos para formase una impresión sobre la otra, y toda una vida para cambiarla. Aprovechemos al máximo esos 10 segundos. Pueden cambiarnos la vida.
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a crisis económica ha trastocado completamente las políticas de precios.
En tiempos de bonanza lo normal era que si bajabas los precios un 10%, tu volumen de ventas aumentara. Pero en tiempos de crisis no te queda más remedio que recortar los precios de un 20% a un 30%, lo cual, claro está, destruye tus márgenes. Solo existen tres generadores de beneficios: volumen, precio y coste. Las empresas suelen dedicar el 80% de su atención a los costes, procesos y fabricación. El resto se dedica a las ventas, principalmente a la publicidad.
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Hoy en día, rebajarlos no sirve de nada, ya que la crisis ha erosionado muchísimo su elasticidad. En realidad, el precio es un reflejo del valor que percibe el cliente, lo que determina su disposición a pagarlo.
Los precios quedan en gran medida desatendidos. Y eso que, en mi opinión, son el generador de beneficios más eficaz.
Comprender esto y la creación de valor desde el principio son las claves de una política de precios eficaz. Por ello, los directivos deberían centrarse en cómo ofrecer un valor seguro y fiable a sus clientes. Una vez que hayamos creado valor en términos de calidad, marca y servicio podremos fijar un precio que lo refleje. Porque el precio es en última instancia una cuestión de prestación y extracción de valor, un proceso al que llamo power pricing.
Por supuesto, cuando hablamos de precios, no hemos de considerarlos de manera aislada. El aspecto más importante al fijarlos no es el precio en sí mismo.
Muchas empresas siguen pendientes de la cuota de mercado o el volumen de ventas. Me parece un error, porque el objetivo son los beneficios, no necesariamente a
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El IESE (Instituto de Estudios Superiores de la Empresa), es la escuela de posgrado en Dirección de Empresas de la Universidad de Navarra. Es una de las escuelas de negocios más importantes del mundo, reconocida por sus programas para ejecutivos (Executive Education), por su Programa MBA (en su versión a tiempo completo o a tiempo parcial: el Executive MBA y el Global Executive MBA), así como por los programas para la formación de profesores de 'management' y el doctorado en Administración de Empresas (PhD). Simon Hermann Es presidente de Simon-Kucher & Partners Strategy & Marketing Consultants, exprofesor de administración de empresas y marketing en las universidades de Mainz y Bielefeld, y autor de Cómo vencer la crisis. 33 soluciones rápidas para su empresa (www.hermannsimon.com). Este texto se basa en una entrevista realizada durante la IESE Global Alumni Reunion. Puede ver el vídeo en www.ieseinsight.com.
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LIDERAZGO
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Los precios son el generador de beneficios más eficaz de la empresa.
corto sino más bien a largo plazo, lo que se traduce en valor para los accionistas, consumidores y otros grupos de interés. Adaptarse al consumidor He estado recientemente en Asia y uno de las mayores novedades que he visto es la aparición de un segmento de precios ultrabajos, algo desconocido hasta ahora. El ejemplo más famoso es el coche indio Tata Nano, que se vende a 2.500 dólares. En China, el coche más barato cuesta unos 4.000 dólares, o sea, casi el doble. Las economías emergentes están viviendo una explosión de este segmento de precios ultrabajos.
Las elevadas tasas de crecimiento anual de India, China y Brasil permiten a cientos de millones de consumidores comprar por primera vez un producto industrial, como una moto o un coche pequeño. Otro aspecto importante en la restauración de la confianza del consumidor es trasladar el riesgo del comprador al vendedor. Un ejemplo muy exitoso en Estados Unidos es que desde 2009 el fabricante de automóviles coreano Hyundai te permite devolver el coche si te quedas sin trabajo en el plazo de un año. Es decir, han
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asumido el riesgo del consumidor. Esta medida ha surtido efecto: las ventas y la cuota de mercado de Hyundai se han disparado en el periodo 2009-2010. También es cierto que esta estrategia no funcionaría tan bien en países donde el nivel de desempleo es mucho más alto. Aun así, dado que cuanto mayor es el paro, más miedo tiene la gente de consumir, esta idea de que las empresas compartan riesgos con sus consumidores puede ser una buena estrategia. En general, la crisis está ocasionando una reasignación del riesgo. Y aunque este fenómeno no está relacionado directamente con los precios, sí que afecta considerablemente al valor que percibe el consumidor, lo cual sí tiene una relación directa con el precio.
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Cualquiera que sea la estrategia de precios, hay que recordar que la reducción de costes no es la única manera de lidiar con la crisis. El principal problema no son los costes, sino las ventas. La gente es reacia a comprar porque el futuro les parece incierto o temen perder su empleo. Toda medida dirigida a abordar la crisis ha de tener eso en cuenta. El power pricing expresa este concepto crucial del precio como creación de valor, que es lo que garantiza la supervivencia de las empresas.
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La visión estratégica resulta crucial para el éxito empresarial. Para garantizar su puesta en práctica, es necesario que todos los empleados la integren en su comportamiento diario. En ese proceso, destaca la importancia del liderazgo y de la comunicación en dos direcciones, entre jefes y subordinados.
Cómo poner
en práctica la visión
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PricewaterhouseCoopers (PwC) es la segunda mayor firma de servicios profesionales del mundo. Aunque sus orígenes se remontan a 1849, la configuración actual fue fundada en 1998 como fruto de la fusión entre Price Waterhouse y Coopers & Lybrand. PwC es la segunda más grande de las llamadas Big Four (Cuatro Grandes). Jeffrey Kohles es director y miembro fundador del Center for Leadership Innovation and Mentorship Building (CLIMB) y professor adjunto de Gestión y Comportamiento Empresarial en el College of Business Administration de la California State University San Marcos.
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a mayoría de las organizaciones, y los directivos que las dirigen, son conscientes de la importancia de la visión estratégica como una guía que conduce a la empresa por el camino correcto. La visión estratégica —como representación de los objetivos ideales a largo plazo de la corporación— ayuda a que la alta dirección y demás ejecutivos se mantengan en la misma línea a la hora de tomar decisiones. Toda la organización debe interiorizar la estrategia. La investigación académica y la literatura empresarial llevan años preconizando la comunicación y la utilización de la visión estratégica con todos los empleados, con independencia de su nivel jerárquico. Cuantos más trabajadores compartan esa visión, sus comportamientos y decisiones serán más acordes con los objetivos globales. Está claro que es una gran idea, pero ¿por qué no se aplica? Desafortunadamente, los investigadores y demás profesionales han pasado por alto tres estadios críticos.
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Los empleados deben conocer y comprender la visión estratégica, percibirla como algo compatible con sus tareas y, en consecuencia, emplearla como una guía para su día a día. Para lograrlo, es preciso un buen proceso de comunicación y acabar con la idea generalizada entre los trabajadores de que la estrategia no es más que jerga empresarial, palabras sobre papel mojado.
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Estas percepciones negativas no sólo son contraproducentes para la visión estratégica; también pueden provocar una resistencia tácita a su implementación e incluso un sabotaje manifiesto. Cuando los trabajadores la entienden y la utilizan, empiezan a estar más comprometidos con la organización, encuentran mayor satisfacción en el trabajo e incluso aumentan su rendimiento. Por tanto, resulta crucial comprender el papel que el liderazgo y la comunicación desempeñan en la implementación de la estrategia.
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Liderazgo y comunicación La visión estratégica debe reflejar, idealmente, la dirección y los valores de la organización. No obstante, su implementación no se produce de manera automática o por arte de magia, como muchos ejecutivos desearían. En realidad, la comunicación y la implantación de la visión estratégica son un medio para que la actividad de la organización se corresponda con la estrategia general.
Y de hecho, la implementación puede mejorarse mediante un buen proceso de comunicación, pero también mediante su integración en el comportamiento y las decisiones laborales de los empleados. Muchas teorías han abogado por la comunicación de la visión estratégica a los trabajadores de
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jerarquías más bajas mediante un lenguaje comprensible, de modo que la estrategia les parezca relevante (Bennis y Nanus, 1985). Sin embargo, estas argumentaciones no casan bien con las estrategias de comunicación y los métodos de formación que pretenden integrar específicamente la visión estratégica en todos los ámbitos de la organización. Es decir, que cuando se llega al punto de poner en práctica la estrategia, resulta mucho más fácil recomendar que se imite el comportamiento de los heroicos fundadores, gerentes y altos directivos, que el de los mandos medios y subordinados, que son los responsables en última instancia de poner en práctica la visión estratégica en el funcionamiento diario de la empresa. Y el que la estrategia llegue a los niveles inferiores de la jerarquía es especialmente importante, porque las organizaciones son cada vez
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más horizontales y confían cada vez menos en la supervisión constante y más en la autogestión de las personas y equipos —que, además, disfrutan de más poder—, y porque la imagen del jefe como líder heroico está cambiando por un modelo de liderazgo cada vez más repartido y compartido. Una perspectiva desde las trincheras Para que el proceso de puesta en marcha se consolide en los niveles medios e inferiores, los directivos deberían fomentar una comunicación en dos direcciones mediante informes directos, y tratar de manera específica el modo en que los comportamientos y las decisiones laborales de sus empleados pueden mejorarse y modificarse, reflejando así la visión estratégica y la dirección de la compañía. Esto incluye la comunicación descendente (de jefe a subordinado), relativa a las sugerencias que vinculan la visión estratégica con las decisiones y el comportamiento laboral, y la comunicación ascendente (de subordinado a jefe), por la cual el subordinado informa de la aplicación de la visión estratégica mediante sugerencias, preguntas y planteamiento de problemas. Por ejempo, si la visión estratégica se centra en un cuidado servicio al cliente, tanto los directivos como los trabajadores tienen que participar en el diálogo para integrar ese buen servicio en su trabajo diario.
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Aunque esto pueda resultar obvio, por lo general la visión estratégica no se utiliza de este modo, ni en el ámbito de la persona, ni a lo largo de la jerarquía de las organizaciones.
Son muy pocas las empresas que emplean formación y estrategias de comunicación para integrar la visión estratégica en las decisiones y los comportamientos de los empleados. Una excepción es la cultura de innovación de 3M, donde la visión estratégica es la innovación en sí misma y, en su mayor parte, está integrada en las decisiones y los comportamientos de la mayoría de los trabajadores. Este tipo de comunicaciones constituyen también un modo efectivo de explotar el conocimiento, las destrezas y la creatividad de los empleados en todos los ámbitos de la organización (Robinson, 1997). De hecho, sólo cuando existe un diálogo en dos direcciones surgen buenas ideas sobre cómo llevar a cabo del mejor modo la visión estratégica de la empresa. Los trabajadores, cuando son responsables de sus propias decisiones y comportamientos empresariales, se encuentran en una mejor posición para
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saber cómo lograr la integración estratégica (Meindl, 1998). Un resultado indirecto de este proceso de comunicación lo constituye el desarrollo de equipos y personas con un mayor poder, que sienten que tienen el permiso y la responsabilidad de basar su comportamiento y sus decisiones en la visión de la empresa, en lugar de esperar siempre a que sus superiores les dirijan. Los procesos de comunicación de base estratégica pueden considerarse incluso un tipo de innovación operativa en sí mismos y, tal y como apunta Michael Hammer, serán difíciles de imitar o copiar por la competencia. Resulta también importante observar que la mayoría de las concepciones sobre la visión estratégica se refieren a su expresión y empleo por parte de líderes carismáticos o revolucionarios, de personalidad extraordinaria, involucrados a menudo en los cambios a gran escala más importantes de la organización (Bass, 1985; Conger & Kanungo, 1998). Por lo general, la atención se centra en los fundadores más conocidos de determinadas organizaciones (por ejemplo, Mary Kay Ash, de Mary Kay Cosmetics), los gerentes y la alta dirección. La cuestión es que, si la visión estratégica ha de ser transmitida y
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difundida a lo largo y ancho de la organización, son los cargos medios y supervisores los que deben transmitírsela a los trabajadores para que éstos entiendan que la visión estratégica sí tiene que ver con su trabajo y puedan emplearla como una guía en su día a día. De este modo, para que este proceso sea efectivo, a toda parte que participe en este diálogo debe considerársela como carismática o revolucionaria desde el punto de vista de su comportamiento. La implantación de la visión estratégica, que lleva al éxito futuro de las organizaciones complejas, tiene aún por descubrir todo su potencial. Es necesaria la creación de una nueva concepción que se valga del liderazgo y la comunicación como herramientas efectivas para conseguir que el comportamiento se corresponda de manera estratégica con los objetivos de las organizaciones. Al fin y al cabo, la visión estratégica no es únicamente un faro que ilumina el futuro y guía los pasos de los altos ejecutivos, sino que tiene que indicar el camino a todos los miembros de la organización, que también son compañeros de viaje. <
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ás de 3 millones de personas han reservado el smartphone a nivel global.
Samsung Electronics, líder en tecnología móvil, vuelve a batir otro récord, esta vez con su Smartphone Samsung Galaxy S II, versión que ha superado a la fecha las 3 millones de pre-órdenes en todo el mundo. Continuando con el éxito del Samsung Galaxy S, la gigante surcoreana reafirma su liderazgo con la gran demanda del mercado a través de diferentes canales, los cuales apuestan por el Galaxy S II, Smartphone que fue presentado por primera vez en la Feria de Electrónica de Consumo realizado en las Vegas en el mes de enero del presente año y posteriormente en el Samsung Forum celebrado en Chile. “Samsung sigue ampliando el alcance de los Smartphones a todos los segmentos del mercado; muestra de ello ha sido el reciente lanzamiento la Familia Galaxy hace algunas semanas”, comentó José Antonio Flores, Director de Telecomunicaciones de Samsung, quien además agregó que el gran interés del Galaxy S II por parte de nuestros socios comerciales permitirá a los usuarios que sigan disfrutando del concepto de Smart Life, al brindarles una vida simple, organizada e integrada. El Samsung Galaxy S II ha generado gran aceptación y expectativa por parte de los usuarios, quienes valoran altamente el sistema operativo Android 2.3 Gingerbread, última versión del sistema operativo más rápido del mundo que permite utilizar los servicios de Google móvil. Entre sus cualidades más resaltantes figura: la incorporación del procesador dual - core y conectividad avanzada, la conectividad Super-fast HSPA (21Mbps) que ofrece una mayor velocidad de descarga móvil, Bluetooth 3.0 HS, su cámara de 8 megapíxeles, grabación de alta definición 1080p. Además, gracias a la tecnología AllShare, los usuarios podrán capturar, crear y compartir sus experiencias
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Las redes sociales han invadido el ciberespacio. Ocupan el 22% del tiempo que los usuarios de Estados Unidos pasan en Internet. En el Reino Unido, las personas dedican un promedio de 6 horas y 7 minutos diarios interactuando y verificando sus cuentas y perfiles virtuales. Claves para la planificaci贸n de una estrategia marketing digital
Las redes
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MarketingNews, es el medio informativo on-line de marketing de mayor relevancia de españa; especializado en recoger, seleccionar y actualizar a diario las noticias y los temas dea ctualidad tanto nacionales como internacionales.
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Silvana Dargel Consultora de mercadeo en línea, en representación de Brandwatch. Brandwatch es una compañía de monitorización de social media que ofrece una gama completa de servicios y herramientas de Monitorización de Social Media, desde un sencillo proyecto de monitorización hasta exhaustivos informes de análisis o integración API.
Con todas estas cifras que indican el éxito de la inclusión de las redes sociales en la vida diaria de un gran número de personas, es inevitable que las empresas muestren interés en ramificar su estrategia de medios en un plan de marketing que incluya las redes sociales.
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n octubre de 2010 Facebook se coronó como el rey indiscutible de las redes sociales, cuando su presidente, Mark Zuckerberg, anunció que habían alcanzado los 500 millones de usuarios: lo que representa el 22% de la población mundial.
Las ventajas que esto ofrece es una estrecha segmentación del mercado meta y una respuesta a la demanda de consumo de una manera más rápida y eficaz que el marketing convencional. Pero ¿cómo lograrlo cuando tomar las decisiones correctas entre un mar de opciones parece tan complicado? ¿Cuáles son los pasos básicos a considerar para crear un plan de marketing en las redes sociales? ¿Cómo seleccionar los sitios que mejor convengan para el propósito de nuestro negocio? A continuación, varias consideraciones a tomar en cuenta al planificar una estrategia de marketing en las redes sociales: 1.- Familiarícese con el campo
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ACTUALIDAD
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El primer paso es adaptarse a un sitio nuevo donde hay que utilizar términos que únicamente se utilizan en ese medio. Si no tiene experiencia propia como usuario de una cuenta en una red social, hágase miembro de por lo menos dos y aprenda a desenvolverse como usuario.
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Con el tiempo, familiarícese con el lenguaje que los expertos en marketing digital usan para recomendar estrategias de posicionamiento de marca y producto. Términos como Web 2.0 o 1.0, que se refieren a la capacidad de interacción entre usuario y contenido de las redes sociales, son algunos de los más comunes para describir este tipo de espacio, entre los que también se incluyen otros términos como blog, Wikis y aplicaciones para Web y Servicios Web. En este ámbito, El término Comunidad indica el número de personas con características particulares en común que, integrados en una red social, pueden lograr un punto de apoyo poderoso para una campaña, al convertirse en líderes de opinión o mercado meta de cierto producto o marca. 2.- Tenga su campamento base Así como la subida al Everest requiere un lugar de inicio que sirva como refugio y lugar de abastecimiento, toda campaña de marketing digital necesita un primer sitio donde exista una constante presencia de la empresa. Lo ideal es crear un blog en el
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que publicar la información que deseamos ofrecerle al cliente. Con la existencia de este blog se ampliarán las probabilidades de ser mencionados en búsquedas en la red concernientes a nuestra empresa y/o productos. El blog también estará enlazado a las actualizaciones que hagamos en los perfiles dados de alta en otras redes sociales incluidas en el plan de medios. 3.- Segmentación Los principios básicos de la investigación de mercados tradicional deben ser aplicados en el desarrollo de una estrategia de presencia en las redes sociales.
Una vez identificados los hábitos del consumidor y la competencia, el paso siguiente es seleccionar los sitios adecuados para nuestra campaña. Imaginemos que vamos de pesca con una red. Para cada especie de pez distinta que queramos atrapar, la red tendrá que estar trazada de una manera específica para lograr una buena pesca.
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El mejor método para seleccionar las redes sociales que mejor se adapten a nuestros propósitos consiste en analizar un listado de las redes sociales más populares y decidir los medios a través de los que queremos tener presencia en ellas. Los más populares son: testimoniales en vídeo, eventos corporativos, promoción y oferta de productos.
Las cinco redes sociales más populares son: Facebook, con su sencilla y eficaz interfaz de interacción social; Youtube, especializado en vídeos; LinkedIn, enfocado en la interconexión entre personas de negocios; Ning, centrado en la segmentación de Comunidades y Myspace, orientado hacia el intercambio de música. Se recomienda seleccionar un máximo de tres redes sociales en las que tendremos una presencia a través de un perfil o sitio, que deberá estar conectado con el blog base y al que se monitorizará constantemente.
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4.- Manténgase actualizado Las redes sociales pueden ser tan volátiles como los mercados en el mundo. Esta volatilidad refleja la versatilidad y el rápido ritmo de vida, así como las numerosas opciones a los que los usuarios se enfrentan día a día para moldear un estilo de vida. El liderazgo de Facebook es indiscutible y es raro que esta tendencia cambie en un futuro inmediato. Por eso es importante no solo seguir sus innovaciones, sino también prestar atención a los sitios que interactúan con esta red social.
Entre los sitios que más han dado que hablar este año se encuentra el portal de búsqueda Bing, que arrojará resultados directamente de Internet, después de introducir una palabra en el motor de búsqueda de Facebook. Otro ejemplo de constante innovación en los sitios 2.0 es Google, que tiene en fase experimental la herramienta de “Búsqueda Social”, con la que individualizará aún más las búsquedas en su portal, enlazando cada tópico que escribamos en su buscador con la información que nuestros contactos en las redes sociales hayan escrito acerca del mismo tema. Otra red social
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innovadora es Twitter, con un contenido extenso y énfasis en saber lo que nuestros conocidos tienen que decir acerca de algo en específico. 5.- Sea todo oídos Hasta ahora, la recomendación general es monitorizar la interacción que la web 2.0 permita entre usuarios y nuestra marca. Sin embargo, si tenemos una presencia digital en más de cinco redes sociales, la monitorización puede convertirse en una práctica engorrosa y larga. Si decide tener presencia en más de tres redes sociales, lo más recomendable es obtener una herramienta de actualización de perfiles, que simultáneamente colocará el contenido nuevo en los portales en los que esté dado de alta. Hay que recordar que un plan de marketing en las redes sociales no es sustituto de la presencia de la empresa en los medios tradicionales. Además de las soluciones de marketing digital, también hay que seguir promoviendo la imagen de la empresa y sus productos a través de estrategias como el acercamiento al público de manera directa en ferias de comercio y en eventos promocionales.
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