FEB 2007

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FEBRERO 2007

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El Secreto esta en uno mismo Newslettermentor@gmail.com

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editorial “Sueño que algún día los valles serán cumbres, las colinas y montañas serán llanos, los sitios más escarpados serán nivelados y los torcidos serán enderezados, y la gloria de Dios será revelada, y se unirá todo el género humano” He querido comenzar esta editorial con este fragmento del celebre discurso declamado por Martin Luther King en las gradas del Lincoln Memorial durante la histórica marcha sobre Washington por la implicancia que puede tener un sueño compartido.

El soñar es parte del ser humano, ¿que seria de nosotros sin ese don maravilloso de soñar?, sin ese viaje al que solemos enrumbarnos, por el cual nos anticípanos al presente y podemos vislumbrar (algunos mejor que otros) nuestro futuro; y sería mejor si ese sueño es compartido por todo nuestro equipo al cual deberíamos hacerle partícipe, para que en conjunto luchemos para la consecución del mismo.

Director General ENRIQUE BERROSPI C.

Perú, país de clase mundial

Educación...¿salto al vacío ?

Nuevo código de publicidad

Marketing Animal

Entrevista a Robert Kaplan

Editor Ejecutivo GIOHANA OJEDA B. Diseño y diagramación ENRIQUE BERROSPI C. Colaboradores en esta edición: MANUEL GAMBINI JOSEP BISBE ALBERT FERNÁNDEZ

Reflexiones sobre el Balanced Scorecard

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“mentor”, newsletter de gestión, es un producto de propiedad de Manager Makers Consulting SAC.

Telefax: 471-6588 LIMA - PERÚ Sugerencias y/o comentarios: newslettermentor@gmail.com

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Perú, país de clase mundial

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l Perú vive hoy un momento de especial trascendencia. Los peruanos tenemos una vez más la oportunidad de encontrar el camino de la prosperidad, en una coyuntura donde las condiciones de este mundo global vuelven a estar de nuestro lado. El dinamismo de nuestra cultura, las riquezas de nuestras tierras y el carisma de nuestra gente hace que el Perú se convierta en uno de los países con mayor brillo y encanto a nivel mundial.

El hecho concreto es que el Perú de hoy posee casi todo lo que una nación necesita para alcanzar una poderosa marca país que avale a los productos que sus ciudadanos ofrezcan. Pero también el Perú de hoy es una nación multicultural y multirracial, que cuenta por ello con enormes recursos sociales y humanos, hoy valorados como una envidiable virtud.

Giannina Peralta Lam Consultor Junior de MM Consulting Marketing Newslettermentor@gmail.com

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Es así como el tema del “nacionalismo” ha copado el interés del marketing en los últimos tiempos. Cada vez más escuchamos hablar de productos peruanos sea en los comerciales de televisión, revistas especializadas o hasta en nuestro consumidores. En tal sentido, ha surgido un interesante pero aún confuso sentimiento nacionalista que pretende a apoyar el consumo de nuestros productos.

En el Perú, en el pasado, algunas estrategias comerciales se apoyaban en el origen internacional del producto para apoyar su venta. ¿Qué pasó? ¿Por qué hoy en día vender “hecho en el Perú” genera éxito? La diferencia es que hoy en día, muchos productos hechos en el Perú compiten en calidad y precio, y generan empleo. Los peruanos hemos aprendido que así como el “cebiche (más conocidos por nosotros como nuestro cebichito) y la Inca Kola (la bebida del Perú)”, existen muchos otros productos de los cuales nos debemos sentir orgullosos. Siempre nos hemos sentido orgullosos de Machu Picchu, del Pisco, de nuestra comida, de la marinera, de nuestro ingenio criollo, de nuestra chicha y el cebiche, entre otros. ¿Qué mejor que sentirnos orgullosos de nuevos productos que compiten a nivel internacional, que se ofrecen a precios competitivos y calidad respetada?

Tenemos entonces casi todas las oportunidades para lograr una marca país poderosa que haga más valiosas las mercancías o servicios que producimos.

Hablemos de nuestro envidiable Pisco, El Pisco - Un producto Peruano.

El Pisco tiene un origen indiscutiblemente peruano, tal como se ha podido verificar en los estudios realizados por

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Actualidad

El hecho concreto es que el Perú de hoy posee casi todo lo que una nación necesita para alcanzar una poderosa marca país que avale a los productos que sus ciudadanos ofrezcan.

lexicógrafos, cronistas e historiadores. Se trata de un vocablo prehispánico (quechua) que significa "ave" o "pájaros. Es una bebida genuinamente peruana, resultado de la adaptación de la cepa, traída por los españoles a las nuevas tierras conquistadas. Las ventas de este aguardiente al exterior registran un significativo crecimiento luego que en años recientes el gobierno peruano lanzara una agresiva campaña de difusión y promoción del pisco como uno de nuestros productos “ Bandera”.

Y que tal de nuestro Chullo Fashion El humilde chullo, que antes sólo abrigaba las oscuras cabezas de los habitantes del Ande, hoy desfila por las grandes pasarelas y los diseñadores se pelean por crearle detalles cada vez más llamativos.

Pero fashion o no, el chullo y sus clásicas orejeras de lana siguen siendo bien peruanos. En los primeros diez meses del año 2006, el chullo peruano registró exportaciones por US$ 559 mil, 161% más que en similar periodo del año pasado, cuando las ventas al exterior alcanzaron US$ 230 mil. El número de países destino se incrementó de 27 a 40 en el periodo ya mencionado, siendo México el principal, al concentrar el 43% del total de los envíos. Otros destinos fueron Francia, Estados Unidos y Alemania, entre otros. Los nuevos destinos son Grecia, Jordania, Luxemburgo, Israel, Ecuador, Colombia y Corea del Sur, entre otros también. ¿Qué tienen en común las cabezas de Hugo Chávez, Manu Chao, Jay Key –vocalista de Jamiroquai–, Dady Yanquee y Tom Cruise? Pues que todos ellos se han puesto un chullo, la prenda andina que ha bajado de la sierra peruana para que su fama se eleve más allá de los cuatro mil metros de altura.

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Tuvieron que pasar muchas décadas para darnos cuenta que aquella colorida prenda que cubría el cabello de muchos compatriotas, tal vez marginados, provenientes de la sierra, sería un elemento con tanto potencial exportador.

Y quienes nos abrieron los ojos fueron – para variar – los extranjeros. Así es como en marzo del 2002, en pleno invierno del hemisferio norte, el diseñador gibraltareño John Galliano presentó el chullo en las pasarelas más reconocidas

generosa de parte de la crítica internacional y sobre todo de un mundo global que acepta y busca más que nunca los sabores foráneos.

Es así como el Perú enfrenta hoy una nueva oportunidad para alcanzar la prosperidad y somos nosotros, los peruanos de aquí y de ahora los llamados a alcanzarla.

Somos nosotros los que debemos aceptar con responsabilidad, orgullo y sentido, esta gran tarea. Incluyamos

del mundo. En el 2005 hizo lo mismo en su colección otoño-invierno 2006 para la casa Dior. Por supuesto que no hubo nadie que reclamara regalías por esto, ya que no existe en ningún registro patrimonial el chullo como propiedad nacional, pero definitivamente nuestros pechos se inflaron de orgullo al saber, cada uno de nosotros, cuál es la verdadera fuente de esta prenda tan fashion.

Finalmente no podíamos dejar de mencionar a nuestra extraordinaria e envidiable gastronomía. Hoy en día muchos de nuestros cocineros peruanos llevan nuestra gastronomía por el mundo, vamos siempre respaldados por un prestigio creciente, una atención

entonces en nuestra agenda de vida el reto personal de hacer del Perú un país con encanto.

“Perú, un país único por su mega diversidad animal, vegetal y cultural” - para aprovechar ese potencial, nuestros productos pueden competir no sólo en nuestro país, sino también en cualquier otro país en donde haya oportunidades.

No creemos nosotros mismos un “techo de vidrio,” si no más bien luchemos constantemente en hacer de nuestros productos los más competitivos en el resto del mundo, tenemos todo para lograrlo. Incluyámonos todos en esta gran tarea: La de construir esa gran marca país: “PERÚ”.

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Educación... ¿salto al vacío o desarrollo anhelado?

UNESCO y efectuada por la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE) en el Programa Internacional de Evaluación de Estudiantes (PISA) en el año 2002, expresó un pobre desempeño. La evaluación incluyó a jóvenes de 15 años de edad, con el propósito de determinar su grado de preparación para satisfacer los desafíos de la sociedad, en las áreas de comprensión de lectura, matemática y ciencias; incluyó estudiantes que representaron a cuarenta y tres (43) países. De los estudiantes peruanos, menos del 1% alcanzaron los estándares establecidos por PISA para ser considerados capital humano valioso.

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ara asegurar la evolución permanente y natural de nuestros recursos humanos a “Capital intelectual”, es necesario establecer un punto de quiebre que garantice mejorar la productividad de maestros y futuros egresados, quienes con una adecuada sinergia pasarán con gran esfuerzo y total seguridad a nuevos niveles, como eficientes trabajadores, técnicos competitivos, profesionales de avanzada y empresarios exitosos.

El Ministerio de Educación tiene hoy la oportunidad y el deber histórico de coordinar y anunciar al más breve plazo, la modificación parcial, inmediata, sistémica, significativa y trascendental de la instrucción secundaria en el Perú; esta modificación sistemática, se apoyaría en lo que establece nuestra Ley General de

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Educación y el Plan Estratégico de Educación Secundaria para el periodo 2005 – 2010; su aplicación para responder efectivamente a las exigencias del siglo XXI y contribuir efectivamente al desarrollo del país a través del mayor énfasis del aprendizaje basado en el desempeño y la solución de problemas puede lograrse, incluyendo vía cooperación pública – privada en este nivel, nuevas Asignaturas que denominaremos “Nociones empresariales”, las cuales contendrán, conceptos y aplicaciones prácticas relevantes a la moderna Gestión empresarial.

I. Fundamentos de la modificación El nivel de los estudiantes peruanos del quinto año de secundaria alcanzado en la evaluación de desempeño auspiciada por

Respecto a esta evaluación de desempeño, el Plan Estratégico para Educación Secundaria elaborado por el Ministerio de Educación durante el año 2004 para el periodo 2005 – 2010, revela textualmente en su página 14 lo siguiente: “Alrededor del 80% de los estudiantes peruanos de 15 años, se encuentran ubicados en los niveles de dominio más bajos establecidos por PISA. Más grave aún, 54% de los estudiantes peruanos, no alcanzó a realizar siquiera las tareas de lectura más sencillas, de acuerdo a los estándares establecidos. Estos estudiantes muestran serios problemas para utilizar la lectura como una herramienta eficaz para ampliar sus conocimientos y destrezas. Además es muy probable que enfrenten dificultades en la transición al trabajo y no puedan beneficiarse de las oportunidades de aprendizaje que se les presentará durante su vida”.

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Actualidad

Para asegurar la evolución permanente y natural de nuestros recursos humanos a “Capital intelectual”, es necesario establecer un punto de quiebre que garantice mejorar la productividad de Maestros y futuros egresados.

A esta realidad innegable, debemos agregar que las competencias actuales del egresado de secundaria en el Perú, son fundamentalmente teóricas y por lo tanto, de mínima utilidad para el desempeño eficiente que requiere todo Trabajador asalariado en la empresa privada, y aún más en el caso de un nuevo “emprendedor” que intenta ser eficiente y competitivo en el manejo de una micro o pequeña empresa (MYPE); aquí también tenemos otra razón de peso para incorporar estas nuevas Nociones Empresariales, dado que los nuevos emprendedores apoyarían sustantivamente desde adentro los esfuerzos para lograr la “asociatividad” mediante argumentos válidos para los integrantes de las MYPES. Este mínimo nivel de utilidad que los inversionistas, empresarios privados y los propios egresados le asignan a la educación secundaria, no cambia en absoluto, cuando nuestro egresado de secundaria elige una formación Técnica, debido a sus notables carencias referidas al “saber hacer”, que caracteriza y exige nuestra era competitiva. En este aspecto, los Profesores de Física y Química tienen la enorme oportunidad de ayudarlos a leer, manejar y preparar: planos, especificaciones y procedimientos simples.

Bajo este panorama de omisiones, nuestros egresados de secundaria que optaron por los estudios universitarios, han enfrentado las dificultades del examen de admisión, el cual les exige tanto razonar como decidir sobre diversos temas, que probablemente sólo conoció, aprendió y quizás repitió; debido a lo expuesto Si escasamente comprendió es casi seguro que le sea muy difícil expresar su punto de vista personal sobre algo que no comprende. Esta situación se

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agrava cuando nuestros jóvenes egresados de secundaria, acceden a otras asignaturas de mayor grado de dificultad, en los cuales se les encarga preparar análisis críticos sobre diversos temas nacionales, cuyos fundamentos no fueron abordados siquiera a modo de información responsable en toda la secundaria.

Es imperativo reforzar nuestro actual sistema educativo para complementarlo y actualizarlo a la dinámica del contexto global que afronta el egresado de secundaria, quien mediante “puentes cognitivos” que el Programa de Educación para Secundaria debe construir y tender a través de “Nociones empresariales” y aplicaciones prácticas, para que nuestros jóvenes superen en forma gradual y natural la actual brecha de conocimientos que se interpone entre el egresado de la secundaria peruana y el nivel de realización deseado. Así entonces, existen razones suficientes para sostener que la secuencia lógica, sentido práctico y dificultad gradual del sistema propuesto, aportará las nuevas “competencias específicas” que requieren los estudiantes para contribuir al desarrollo económico y social del Perú.

II. Es imperativo desarrollar Puentes Cognitivos.

A riesgo de parecer ingenuo y/o contradictorio, expreso mi firme convicción, que dadas sus condiciones de líderes naturales, su vasta experiencia que les facilita el análisis de la temática docente y el amplio dominio de sus respectivas asignaturas, deben ser los mejores Profesores, quienes construyan “los puentes cognitivos” que incorporará con grado de urgencia, el nuevo Programa “Educación para el Desarrollo del Perú”.

La inexistencia de los mencionados puentes, nos impiden hoy viabilizar una

progresión natural, racional, equilibrada y alcanzable entre la plataforma de salida de nuestra actual educación secundaria y las exigencias del siglo XXI, para todos los campos o niveles de actividad post secundaria.

Dada su incidencia directa en el futuro inmediato, la ausencia de estos Puentes cognitivos que se requieren para superar la brecha de conocimientos, afectará de manera causal tanto a nuestros jóvenes en edad escolar, como a todas las personas e Instituciones del Perú y en consecuencia, reformular el Programa Nacional es una tarea indispensable, la que al ser liderada por el Sector Educación, se convierte automáticamente en un “máximo esfuerzo de todos para beneficio del país en su conjunto”.

Asimismo, es necesario y conveniente asegurar el valioso aporte y participación del Sector empresarial privado, para poner en práctica los cambios necesarios y prioritarios para lograr la competitividad exigida por las organizaciones de jerarquía mundial.

Manuel A. Gambini Ramirez Ing. Industrial y MBA, Consultor empresarial y Docente de la Facultad CC.AA. y RR.II de la USMP mgambini@usmp.edu.pe

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Nuevo Código de Publicidad

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l ingreso de grandes empresas cerveceras al país no trajo consigo sólo competencia para las marcas ya existentes, sino también estrictos y nuevos códigos de comunicación comercial.

Desde hace varios años la publicidad empleada por las empresas de cerveza, estaban enfocadas en imágenes femeninas como centro del comercial publicitario, así tenemos por ejemplo a la recordada “Titular”, que fue protagonista de uno de los mencionados comerciales de cerveza y que logro captar la atención de miles de consumidores.

Desde que llegó AmbevPerú a nuestro país siempre dejo muy en claro que respetaba su código de comunicación y fue lo mismo que exigió que hicieran a las agencias de publicidad con la que firmo contratos. AmbevPerú trabaja bajo las mismas pautas que Ambev, uno productores más grandes de cerveza a n i v e l mundial.

En la actualidad AmbevPerú y Backus, las dos empresas líderes del mercado nacional comparten códigos similares de comunicación publicitaria, tales códigos hacen referencia a que no deben participar en sus comerciales: mujeres gestando, personas en estado de ebriedad y estos no deben estar dirigidos a menores de edad.

La diferencia entre la publicidad mostrada de años anteriores y la actual, radica en que recién ahora Backus sigue los principios publicitarios de su Casa Matriz (Sab Miller), es por ello que podemos observar diferentes conceptos publicitarios en el despliegue de la publicidad de sus diferentes marcas Cristal, Pilsen, Pilsen Trujillo, Cuzqueña, Arequipeña, Barena.

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consumidores que son reflejados en los altos volúmenes de ventas de dichas empresas.

Backus ha empezado con el cambio en el estilo de publicidad que utiliza, como podemos ver en los comerciales de televisión, esta creando una diferenciación entre las marcas que maneja; Pilsen Callao maneja mucho el concepto de amistad, además que ya cuenta con un posicionamiento de tradición, Cristal busca la integración entre todas la clases sociales del Perú y Cusqueña por su parte se dirige a un publico más selecto, por ser una cerveza Premium. Backus ha considerado apostar por este tipo de publicidad que apoya a la no denigración femenina, que al parecer sino hubiese entrado AmbevPerú, la tendencia no hubiera cambiado.

Existes muchos casos exitosos de comerciales que no han tenido la necesidad de enfocarse en mujeres para lograr altas ventas, se espera que las otras industrias copien este buen ejemplo ha seguir, del segundo mas grande productor de cerveza del mundo.

La explotación de la imagen femenina en los comerciales no es propia de nuestro país, se sabe que en Europa las chicas en bikini son las preferidas para los comerciales de cervezas y estos logran captar la atención de miles de

Giohana Ojeda B. Consultor Junior de MM Consulting Marketing - Dirección Newslettermentor@gmail.com

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Actualidad

Preparan el nacimiento de una súper empresa

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El fabricante japonés de automóviles Toyota confirmó que su presidente, Fujio Cho, se reunió la semana pasada en Tokio con el presidente de Ford, Alan Mulally, lo que dió pie a las especulaciones de la prensa sobre una posible alianza entre los dos constructores.

Ford confirmó implícitamente que la reunión se celebró.

El portavoz de Toyota, Paul Nolasco, declinó comentar los detalles de la entrevista.

El presidente de Ford, Alan Mulally, se reunió con su similar de Toyota, Fujio Cho, para probablemente analizar una alianza.

El principal periódico de negocios japonés, el Nihon Keizai Shimbun, afirmó, citando fuentes anónimas de Toyota, que el encuentro fue una iniciativa de Ford, para explorar la posibilidad de una eventual asociación entre ambas compañías.

El periódico económico japonés Nikkei informó que Ford quiere invertir en los coches respetuosos hacia el medio ambiente que comercializa Toyota.

"En este momento estamos en una etapa en la que sólo hablamos de lo que podríamos hacer juntos", declaró un directivo de Toyota citado por el diario.

El 22 de diciembre Toyota anunció que proyecta fabricar más de nueve millones de vehículos en el 2007, una auténtica revolución en la historia de la industria automovilística al convertirse en el primer productor mundial, por encima de General Motors, que ocupaba ese puesto desde los años 20.

El periódico japonés señaló que la eventual asociación podría desarrollarse en torno a las tecnologías respetuosas con el medio ambiente, ya que Ford mostró en la entrevista de la semana pasada su interés por los coches híbridos de Toyota, que incorporan un motor eléctrico y, de ese modo, ahorran combustible.

Ford, por su parte, es la tercera empresa automovilística del mundo, pero sufre pérdidas, y como otros grandes fabricantes estadounidenses está reduciendo drásticamente su planilla.

"Los miembros de la dirección de Toyota se reúnen con altos ejecutivos de otros fabricantes de automóviles cuando surge la oportunidad, como el reciente encuentro del presidente Cho con el presidente ejecutivo de Ford Motor, Alan Mullaly", indicó la firma japonesa en un comunicado.

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"El contenido de la reunión no está todavía claro. Toyota ya dijo que estaba dispuesto a compartir su tecnología medioambiental si sus socios le ofrecen el precio justo", comentó Atsushi Kawai, analista en la sociedad Mizuho Investors Securities.

El anuncio de este encuentro entre los directivos de Ford y Toyota se produce menos de tres meses después del fracaso del intento de acercamiento entre sus competidores japonés Nissan, el francés Renault y el estadounidense General Motors.

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Informática

GMAIL para todos Miami Herald.

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ienes una cuenta GMail? ¿Eres uno de esos privilegiados que ha conseguido invitaciones para el mejor servicio de correo de la red? ¿Te sientes por fin como un gurú de internet? ¿Tienes la misma sensación que el que compra un Mac? Pues se acabó la exclusividad. Google ha confirmado esta semana la próxima apertura total de su servicio de correo electrónico, al que hasta ahora sólo se ha podido acceder por invitación.

El ya popularísimo GMail que, eso sí, seguirá con el apellido Beta, amenaza con convertirse en el proveedor de correo electrónico más importante del mundo.

En sólo tres años se ha expandido espectacularmente pese ser necesario recibir una invitación para crear una cuenta (por lo demás completamente gratuita). Y aunque es justo reconocer que en el último año Google había abierto la mano con sus invitaciones (cada usuario único podía llegar a recibir cincuenta en cada una de sus cuentas), no es menos cierto que muchos internautas seguían 'condenados' a otros servicios por no

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conocer a nadie con invitaciones en una búsqueda que más que electrónica se convirtió en algún momento en auténtica ingeniería social.

Capacidad ilimitada El gran 'secreto' de Google, su receta mágica, es una capacidad virtualmente ilimitada (2,7 gigas en continuo aumento, hasta el punto que ya hay hackers que piratean su cuenta de gmail para utilizarla como espacio FTP), un poderoso filtro anti

spam y una utilidad más que práctica: permite a los programas de gestión de correo electrónico como Outlook o Thunderbird descargar los mensajes sin necesidad de eliminarlos del servidor.

Es decir, se pueden descargar los mensajes en el disco duro de un terminal pero consultarlos también desde otro vía webmail, independientemente de su antigüedad. Y con casi tres gigas de espacio parece muy difícil que, salvo casos extremos, se llegue a saturar la cuenta por muchos correos antiguos que se conserven. La tendencia es que existan mejores productos.

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Perspectiva

El Marketing Animal

Bacardí – Murciélago Facundo Bacardí y Masó destilaba ron artesanalmente a mediados del siglo XIX en su casa de La Habana y decidió comprar una destilería cuyo techo estaba siempre repleto de murciélagos. Facundo quiso distinguir su ron con un símbolo que se reconociera fácilmente pues en aquellos años mucha gente no sabía leer.

Su mujer, Amplia, quiso que el murciélago se convirtiese en su símbolo por vivir este animal en la destilería.

Camell – Dromedario En 1912, la compañía norteamericana R.J. Reynolds introdujo en el mercado cigarrillos con una mezcla de sabor turco.

El nombre con que bautizaron a este tabaco fue Camell y decidieron dibujar un camello en la cajetilla. Más tarde, esta compañía fue al circo de Barnum y Bailey en Winston-Salem para hacer unas fotografías a camellos y dromedarios. Y el elegido fue un dromedario para ilustrar sus cajetillas, pero decidieron no cambiar el nombre del tabaco.

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Enrique Berrospi C. Consultor Senior de MM Consulting Imagen - Dirección Newslettermentor@gmail.com

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Muchas de las empresas más conocidas por nosotros, y las de mayor prestigio utilizan la imagen de un animal como su Imagen Comercial, estrategia que ciertamente les ha significado posicionarse en el mercado y en la mente de las personas, la mayoría de estas decisiones se dieron circunstancialmente, lo que no le quita mérito al darles a estos animales la responsabilidad de ser imagen de sus productos, entre los cuales podemos citar:

Ferrari – Potro Todos asociamos a Ferrari la imagen del caballo rampante. Pues bien. Enzo Ferrari gana una carrera, en la que el premio es el talismán del aviador Francesco Baracca, fallecido durante la guerra. Este talismán es un caballo sobre fondo negro. Enzo Ferrari adopta el talismán como suyo y lo convierte en el emblema de su marca.

Lacoste - Cocodrilo René Lacoste, conocido tenista francés se ganó el apodo del Cocodrilo en 1927, cuando prometió comprar al capitán de su equipo en la Copa Davis una maleta de piel de cocodrilo si conseguía ganar a

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Perspectiva

Estados Unidos. Un día, un amigo de Lacoste, Robert George, le cosió en el polo con el que jugaba un cocodrilo.

manteniendo el mismo escudo de Blazer que se conserva en nuestros días.

Este símbolo consiguió un importante impacto y este fue el motivo por el cual el tenista decidió asociarse en 1933 con André Giller, propietario de una compañía francesa de géneros de punto, para comenzar a fabricar camisetas con un cocodrilo bordado.

Porsche – Caballos El caballo de Porsche, marca creada en 1939 por Ferdinand Porsche, representa el escudo de la ciudad de Stuttgart, localidad alemana edificada sobre unas cuadras y donde se fabricó el primer automóvil de la firma.

Peugeot – León Los hermanos Peugeot, dueños en un principio de una fábrica de sierras, solicitaron en 1847 al orfebre Justin Blazer el diseño de un león que sirviera como representación de las cualidades de sus productos: resistencia, elasticidad, rapidez. En 1899 estos hermanos comenzaron la fabricación de bicicletas y siete años después automóviles pero

Playboy – Conejo Hugh Hefner, buscaba en 1953 un logotipo para su revista erótica Playboy.

Su director artístico Arthur Paul diseñó en un tiempo récord el conocido conejito con pajarita, aunque también se planteó diseñar un alce. El conejo era de cuerpo entero en su primera versión pero el paso de los años fue dejándole con la cabeza únicamente.

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Entrevista

Teorias

Robert Kaplan CONVERSA CON JOSEP BISBE, VICEDECANO DE ESADE, SOBRE EL ‘BALANCED SCORECARD’ Y EL ALINEAMIENTO ESTRATÉGICO

que hacen las empresas en el entorno actual es cada vez menor en activos físicos y financieros, a diferencia de lo que han hecho las empresas en los pasados 150 años, y mayor en personas, relaciones con los clientes, en innovación, en calidad, y en definitiva en lo que se ha venido en llamar activos intangibles”.

J.B.: A partir de esas fechas, 1990-93, ¿cómo ha evolucionado este concepto en el tiempo, el concepto de Balanced corecard y todo lo que le rodea?

La presente entrevista fue realizada por: Lic&MBA 84.

Vicedecano académico de ESADE Josep Bisbe quien es profesor titular del Departamento de Dirección y Control Financiero de ESADE. También es Doctor en Administración y Dirección de Empresa por ESADE y MBA por la Yale School of Management. Sus áreas de investigación son el control de gestión en las empresas innovadoras, organizaciones profesionales y en las sanitarias. Ha realizado diversos artículos al respecto tanto en medios nacionales como internacionales.

Publicado en la revista ALUMNI, revista de antiguos alumnos del ESADE- España Otoño 2006 Nº 118 Publicado en esta edición con autorización del autor.

ESADE

Business School

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Josep Bisbe: Ya van casi 15 años desde que usted publicó su primer trabajo sobre el Balanced Scorecard (BSC) en Harvard Business Review. ¿Cuál fue la principal motivación que en aquellos momentos le llevó a ese enfoque?

Robert Kaplan: A principios de los años 90, las empresas estaban muy orientadas al rendimiento (performance), y los sistemas de medición del rendimiento que tenían eran primordialmente financieros.

Y esto conducía, creemos nosotros, a un excesivo enfoque sobre los efectos a corto plazo. Las empresas se fijaban principalmente en las mejoras de la productividad en relación a los costes y no reconocían que algunos de los gastos que tenían en un determinado periodo añadían valor en el futuro. Esta situación se daba especialmente en tanto que la inversión

R. K.: Seguramente, la necesidad por la cual diseñamos inicialmente el programa ha sido satisfecha.

Ahora nos encontramos con encuestas que señalan que casi dos tercios de las empresas en todo el mundo están utilizando algún sistema de medición del tipo Balanced Scorecard, a lo mejor no exactamente el que Norton y yo creamos, pero por lo menos reflejan indicadores no financieros eficaces. Así que esa parte de la batalla ha sido ganada, hay pocas dudas al respecto.

Sin embargo, aprendimos que hay otra laguna que era aún más importante para las empresas: el vacío entre describir la estrategia y ser capaz de implementarla.

Hay encuestas que muestran que entre el 60% - 80% de las empresas fallan a la hora de llevar a cabo sus estrategias. Los ejecutivos senior que fueron pioneros en la utilización del BSC vieron que el sistema podía utilizarse no solamente para mejorar la gestión del rendimiento, sino que también servía para describir y comunicar estrategias, y construyeron el sistema alrededor de ello para implementar la estrategia. Además de eso, ha habido otras mejoras en aspectos particulares: hemos aprendido mucho más sobre cómo alinear el capital

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Teorias

Mostramos cómo crear un sistema de gestión que refleje la estrategia corporativa

humano a la estrategia de la organización, aunque realmente no teníamos una guía diciéndonos cómo medir el capital humano en el Balanced Scorecard. Ahora sí que la tenemos, por eso entendemos que debemos alinear las capacidades y los conocimientos de las personas con los procedimientos específicos que están en el BSC y que crean valor para los accionistas y los clientes.

J.B.: Según su opinión ¿quién debería tomar la iniciativa Scorecard en una empresa?

R. K.: Necesitamos a un “misionero”, a un director de proyecto que venga desde dentro de la organización. Típicamente proviene de una posición intermedia aunque no tenemos una posición específica a la que dirigirnos. La persona en cuestión puede venir, por ejemplo, de planificación o RRHH. Eso sí, esta persona tiene que ser un muy buen director de proyecto, emprendedor, con fuertes calidades personales para interactuar con muchas personas, y tiene que tenerla confianza del equipo directivo.

J.B.: Sea quien sea el “misionero” que tome la iniciativa, ¿cuáles son los obstáculos principales que debería considerar de manera especial?

R. K.: Hoy en día, toda organización se enfrenta recurrentemente a asuntos operativos y tácticos de cada unidad de negocio. Para llevar a cabo el BSC es necesario una visión más comprensiva, más estratégica y hay que situar a las personas lejos de sus actividades diarias y de los objetivos a corto plazo para concentrarse en objetivos a largo plazo.

Ese es el desafío: las personas son

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consideradas responsables, a veces de manera demasiado rígida, de visiones parciales del rendimiento, y no tienen responsabilidad sobre la performance a nivel empresarial. Hay que conseguir más cuota de atención de los responsables de las unidades funcionales de negocio más importantes. A pesar de que eso no sea necesario para el desarrollo de su trabajo, tienen que contribuir a los objetivos globales de la empresa.

J.B.: Para aquellos lectores que ya están familiarizados con su trabajo, ¿cuáles son las mayores contribuciones y novedades de su nuevo libro?

R. K.: En nuestro segundo libro, The strategy focused organization, establecimos los 5 principios que las empresas líderes están utilizando para llevar a cabo sus estrategias con el BS. En el tercer libro, The strategy maps, analizamos uno de estos principios: “cómo trasladar la estrategia a términos operativos”. Pero para que la corporación obtenga valor añadido hay que crear sinergias más allá de la suma de las unidades de negocio y hay que tener una estrategia a nivel corporativo, porque todas las unidades de negocio están agrupadas dentro de la corporación. Así que el nuevo libro, Alignment, se dirige directamente a cómo alinear toda la organización y sus múltiples unidades con la estrategia corporativa, y cómo hacer efectivo el valor de las sinergias dentro de la corporación. Obviamente, nosotros no inventamos la idea de estrategia corporativa. Ese trabajo ya ha sido objeto de investigadores o profesionales anteriores a nosotros. Sin embargo, lo que ellos no hicieron y que nosotros hacemos en este libro es mostrar cómo desarrollar un sistema de gestión que

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El desafío para el directivo es articular una clara proposición de valor para la empresa, y que todas las unidades de negocio la apoyen y la entiendan

refleje la estrategia corporativa.

REFERENCIA Robert S. Kaplan es profesor en Baker Foundation de la Harvard Business School desde 1984 y punto de referencia en el mundo del management por su formulación del Balanced Scorecard en 1992, conjuntamente con su colega académico David P. Norton.

Desde entonces ha desarrollado una intensa actividad en este campo. Buena muestra de ello es su producción editorial.

Destacan sus doce libros, especialmente el publicado en 1996, The Balanced ScoreCard: Translating Strategy into Action, y el aparecido en 2000 Strategy Maps: Converting Intangible Assets into Tangible Outcomes.

Su última publicación es Alignment. Incrementar resultados mediante el Alineamiento estratégico en toda la organización. Asimismo ha publicado 15 artículos en la Harvard Business Review, y otros 120 en diversas publicaciones.

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Necesitamos reflejar la estrategia corporativa en un mapa de estrategia corporativa, y luego se necesita comunicarlo a las unidades de negocio y trasladarlo. De este modo, cuando las U.N. desarrollan sus espectivas estrategias hacen lo necesario para tener éxito localmente pero también estarán contribuyendo a las prioridades corporativas. Asimismo discutimos sobre cómo alinear el equipo directivo y los socios externos tales como los proveedores y clientes, tanto en la estrategia de negocio como en los procedimientos y, otra vez, en el sistema de gestión para la propia alineación.

J.B.: Comparado con los BSC más tradicionales a nivel de unidad de negocio, ¿Hay desafíos específicos para construir un mapa de estrategia a nivel corporativo?

R. K.: La teoría de estrategia a nivel corporativo no está tan desarrollada como la de estrategias de unidades de negocio. La tendencia natural en éstas es la de no cooperar con el centro corporativo o de distraerse en la coordinación con otras unidades de negocio. Lo que ellas quieren es poderse concentrar en sus clientes, mercados y tecnologías.

una buena pregunta también para las universidades.

J.B.: Cuáles prevé usted que serán los desarrollos futuros de sus propuestas?

R. K.: El esfuerzo que estamos llevando a cabo ahora se concentra en la gestión del rendimiento, y el desafío principal es el de tomar el marco estratégico del BSC y juntarlo con los marcos operativos de planificación y presupuesto.

Personalmente, estoy llevando a cabo un trabajo que es un desarrollo de mi metodología de costes basados en las actividades (ABC). Hay una nueva versión de ABC que he ayudado a desarrollar y que es el tema del nuevo libro sobre el cual estoy trabajando, llamado Time driven activity based costing. Es una propuesta muy sencilla y poderosa. Me hubiera gustado haber tenido esta idea hace 20 años, pero mejor tarde que nunca.

Proponemos una manera analítica de predecir válida para la mayoría de los elementos de un presupuesto. ¿Cómo estimar el gasto para que proporcione la capacidad necesaria, y de manera que cumpla con el plan estratégico?. Ahí es donde vamos a estar en el futuro.

El desafío para el directivo es articular una clara proposición de valor para la empresa, y que todas las unidades de negocio la apoyen y la entiendan.

Entonces, articular una clara proposición de valor para la empresa, y que todas las unidades de negocio la apoyen y la entiendan es el desafío, es un desafío conceptual que debe asumir el equipo de alta dirección. Es una cuestión difícil para ellos preguntarse, “¿cómo creamos valor más allá de lo que las unidades de negocio hacen por si mismas?”. Por cierto, ésta es

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Informática

Un nuevo retador para

You Tube 16

M

icrosoft decidió lanzar esta semana el Soapbox, que pretenden sea la competencia de YouTube, ya que al igual que el popular sitio, permitirá cargar y reproducir videos en línea.

La empresa aseguró que se podrán cargar videos de hasta 100 MB de peso al nuevo Soapbox. Los formatos que podrá reproducir el portal soapbox.msn.com serán por el momento Flash y Windows Media.

Un punto negativo del nuevo sitio es que en la versión Beta sólo se podrá utilizar el navegador Explorer, ya que los usuarios de Mozilla tendrán que esperar a que se encuentre más desarrollado el producto de Microsoft.

La empresa decidió que se lanzara bajo la línea de productos de MSN porque pretenden que el Soapbox sirva como enlace para las comunidades y se encuentre en los servicios de entretenimiento de la marca. Con ello dejarán las funciones de buscador, correo electrónico y blogs al Live .

El diseño del reproductor es amigable, de fondo negro, pero los botones resultan un poco grandes a la pantalla. También se puede insertar en blogs y páginas que reconozcan lenguaje HTML .

Hasta el momento YouTube, quien fue comprado el año pasado por Google por mil 650 millones de dólares el año pasado, continua siendo el líder en carga y vistas de video en línea.

FEBRERO 2007

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New

Noticias Actuales A partir de este mes, Nestlé lanzará al mercado local su línea renovada de cereales para el desayuno, los cuales, a diferencia de su línea anterior, serán integrales y están elaborados con los tres componentes germen, salvado y endospermo del grano del cereal, sin alterar su sabor.

AJEGROUP

Ajegroup continúa su expansión, Ajegroup cuenta con plantas en Perú, México, Venezuela, Ecuador, Costa Rica, Nicaragua, Guatemala y también en Talianda. Para Mayo o Junio espera empezar sus operaciones en Colombia, se sabe que Colombia tiene una resistencia fuerte de las marcas tradicionales, lo cuál será un reto para la empresa de gaseosas peruanas.

Una agresiva campaña publicitaria es la que desplegara en unas semanas la mexicana Telmex, con la que intentarán incrementar sus clientes del paquete Xplora (internet, telefónica fija y llamadas de larga distancia).Mauricio Escobedo, gerente general de Telmex también anuncio el lanzamiento de X-plora 500 un paquete mas económico que el actual (S/. 350 mensual).

La española Repsol YPF anunciaría los próximos meses el descubrimiento de Petróleo Pesado en el Lote 39 Ubicado en Loreto, este hallazgo seria mas importante aun que el anunciado por Barrett Resources en el lote 67, pues se estima que su producción seria de 250 millones de barriles diarios de petróleo.

MENTOR NEWSLETTER

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Perspectiva

Reflexiones sobre el Balanced Scorecard

H

oy en día no existen muchos directivos que no hayan oído hablar del Balanced Scorecard (BSC) o cuadro de mando integral. Son muchísimas las empresas que dicen haberlo implantado o estar implantándolo. En la última década he conocido implantaciones excelentes y otras no tan afortunadas; empresas que están utilizando el BSC de forma efectiva, y otras para las que sólo ha sido una moda más, que se ha quedado en el camino; en algunas, se ha consolidado como una herramienta para unos pocos que no ha permeabilizado en la organización. Este artículo pretende mostrar diez aspectos que explican el éxito (o el fracaso) en la implantación del BSC y que le permitirán sacar el máximo provecho del suyo.

1. Es una guía, no un modelo

Diseño E.B.C

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«Aprender sin pensar es tiempo perdido; pensar sin aprender es peligroso.»

Confucio.

Albert Fernández Profesor Adjunto del IESE, Contabilidad y Control IESE (Business School) Universidad de Navarra - España

Publicado en la revista ALUMNI, revista de antiguos alumnos del IESE - Octubre-Diciembre 2004 Nº 95 Publicado en esta edición con autorización del IESE / Febrero 2007

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El BSC es una guía de referencia, no un modelo cerrado. No es un manual de instrucciones.

Las organizaciones son demasiado complejas y parten de una historia distinta en cada caso. Evidentemente, siempre podemos encontrar cosas a mejorar, pero otras que funcionan bien. No todas las organizaciones necesitan lo mismo ni es recomendable empezar en todas de la misma manera. Así, por ejemplo, en una empresa con negocios muy distintos o muy descentralizados puede ser más recomendable empezar la implantación en una unidad, en vez de empezar por el mapa estratégico y los indicadores del grupo. Hay buenas implantaciones con mapas estratégicos en todas las unidades, y otras con un solo mapa estratégico a nivel de organización.

Conozco implantaciones exitosas con un

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Perspectiva

No tema compartir información, mejorará la toma de decisiones y facilitará la aceptación del sistema.

vocabulario personalizado para que las personas lo entiendan mejor... En definitiva, el BSC es un medio, no un fin en sí mismo. Es él quien se debe adaptar a su organización y no al revés. Sin embargo, es cierto que hay que aprender primero qué es el BSC (para una descripción de sus elementos básicos véase Cuadro 1).

Es bueno analizar otras experiencias.

Después, toca reflexionar profundamente sobre nuestra empresa.

2. Céntrese en los problemas y en las oportunidades de mejora «Lo importante es no dejar de hacerse preguntas.» Albert Einstein.

Al analizar una empresa, conviene diagnosticar las necesidades de la organización, sus problemas y sus oportunidades de mejora. Hay que concretar qué es más urgente y cuándo es adecuado actuar sobre cada problema.

Antes de empezar, los directivos han de examinar dónde están esas oportunidades y diseñar un plan razonable de mejora de su sistema de gestión estratégica que pueden llamar implantación de un BSC o como prefieran, pero que, en cualquier caso, debe incluir la mejora de los elementos y procesos de gestión necesarios para implantar la estrategia. Es importante dedicar tiempo a pensar. A veces nos ponemos a pedalear sin saber hacia dónde, y eso suele conllevar equivocaciones.

El Cuadro 2 muestra una serie de preguntas que pueden ayudar a construir ese diagnóstico de las necesidades de mejora en distintas áreas. Si pasa el examen con sobresaliente, preocúpese: le falta humildad. Si reconoce aspectos a mejorar, lo que ha de hacer es ponerse manos a la obra.

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Cuadro 1

Los seis elementos de una estrategia exitosa 1. Misión, visión y valores: son una guía a la estrategia. Señalan hacia dónde se debe ir de forma genérica, y son elementos de motivación e información para toda la organización.

2. Un posicionamiento estratégico: debe decidir en qué mercados compite, con qué productos, cuál es su propuesta de valor al cliente y su ventaja competitiva, cuáles son los intereses de las diferentes partes interesadas y cómo consigue satisfacerles.

3. Objetivos estratégicos claros y compartidos: Es necesario que la estrategia tenga objetivos claros, bien definidos, conocidos, compartidos e interiorizados por las personas de su organización. Esto se dice de forma sencilla, pero conseguirlo no es tan fácil. ¿Necesita un mapa estratégico? No, pero le puede ayudar a distinguir lo importante y sus relaciones causales. ¿Necesita perspectivas? No, pero le pueden ayudar a tener un adecuado equilibrio entre objetivos financieros y otros en áreas críticas para su organización.

4. Oportunidades y riesgos: necesita ser consciente de las oportunidades y riesgos del entorno y de las fortalezas (para aprovecharlas) y debilidades (para solventarlas) que tiene la organización. No basta con conocer la estrategia actual, hay que pensar en la futura. Y para ello, conocer lo que pasa fuera de la organización es clave: lo que pasa en su entorno, lo que hacen sus competidores, lo que valoran sus clientes y sus proveedores, lo que preocupa a las partes interesadas en la organización, el entorno regulador, etc.

5. Iniciativas estratégicas: necesita entender cuáles son los proyectos críticos que ha de acometer la organización para cumplir sus objetivos estratégicos. Han de ser pocos e importantes. Tener demasiadas iniciativas estratégicas en marcha puede ocasionar retrasos en las realmente importantes. La alta dirección ha de decidir y comunicar cuáles son las estratégicas (y además dotarles de un presupuesto especial para su cumplimiento). ¿Y las otras? Ya dependerá de cada unidad o departamento valorar su importancia y ver si las puede acometer con su presupuesto.

6. Indicadores y sus metas: necesita de un sistema de indicadores completo y al mismo tiempo razonablemente sencillo. Medir lo importante y priorizarlo. En muchas ocasiones se mide lo fácil, no lo importante. Se carece de indicadores para medir aquellos objetivos que se han considerado críticos. Algún directivo puede pensar que su conocimiento de los hechos es suficiente. Quizá sí, pero apoyarse en indicadores ayuda a sistematizar el conocimiento. No se trata, cuando hablamos de indicadores, de eliminar información, pero sí de decidir qué información es de primer nivel y cuál es secundaria, así como decidir qué ha de recibir cada persona de la organización.

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Perspectiva

Construya sobre lo que ya tiene. Hay cosas que ya funcionan y otras que necesitan ser mejoradas con urgencia..

Cuadro 2

3. Antes de desplegar, piense cómo

Construyendo el diagnóstico

«El género humano tiene, para saber conducirse, el arte y el razonamiento.» Aristóteles.

Respecto al posicionamiento estratégico ¿Están definidos la misión, visión y valores de la organización? ¿Está clara la estrategia? ¿Tenemos un buen posicionamiento estratégico? ¿Está bien comunicada la estrategia? ¿Es una estrategia compartida? ¿Somos conscientes de los riesgos que tiene nuestra organización (amenazas, debilidades)? ¿Y de sus fortalezas y oportunidades?

Respecto a las iniciativas estratégicas y los indicadores clave ¿Existe un proceso de selección de iniciativas en función de la estrategia? ¿Tenemos un exceso de indicadores? (normalmente financieros) ¿Medimos lo importante? ¿Dejamos de medir aspectos fundamentales para el éxito de nuestra organización? ¿Priorizamos la información que recibimos?

Respecto al despliegue de la estrategia ¿Cómo se despliega (“se baja”) la estrategia a las distintas unidades y procesos? ¿Es adecuada la estructura de responsabilidades? ¿Están bien definidas esas responsabilidades? ¿Es satisfactorio el proceso de planificación? ¿Y el proceso presupuestario?

Respecto a la información y el seguimiento ¿Conocen las personas la estrategia de la empresa? ¿Y de sus departamentos? ¿Y de los otros departamentos? (en su justa medida) ¿Reciben la información adecuada para llevar a cabo su trabajo? ¿La reciben a tiempo? ¿Se hace un adecuado seguimiento de los objetivos e iniciativas estratégicas a todos los niveles?

Respecto al alineamiento de las personas ¿Es adecuado nuestro sistema de evaluación del desempeño? ¿Y nuestro sistema de compensación? (en sentido amplio) ¿Conocemos los intereses de nuestras personas? ¿Y sus capacidades? ¿Tenemos planes de formación y de carrera? ¿Están motivadas? ¿Están identificadas con la organización?

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Bajar la estrategia a toda la organización suele ser uno de los principales problemas directivos. Se suele hacer a través del proceso de planificación y elaboración de presupuestos. La dirección ha de decidir cómo va a ser ese proceso, qué se pide a cada división y cuándo se pide. La elección de cómo se va a hacer tiene parte de razonamiento, parte de arte y, sobre todo, mucho de sentido común.

Es importante pensar en lo que ya se ha hecho y cuál puede ser la forma adecuada de establecer un diálogo entre las unidades tanto vertical como horizontalmente, sin complicar excesivamente la gestión.

Hay organizaciones que optan por disponer de mapas estratégicos en todas las unidades (quizás excesivo en algunos casos), o al menos una lista de objetivos con sus correspondientes indicadores. Otras prefieren desarrollar el despliegue a través de iniciativas de la organización, de las cuales responsabilizan a personas y equipos de la organización. Otras despliegan objetivos no a las unidades, sino a los procesos (con objetivos que después tendrán responsables que pueden están organizados dentro de departamentos).

Las posibilidades son muchas, y reflexionar sobre la forma adecuada para la propia organización es vital.

4. El poder de la información compartida «Cualquier poder, si no se basa en la unión, es débil.»

Jean de la Fontaine.

Todo proceso de gestión tiene dos caras, la de la información y la del control: a) Información: todo el mundo ha de recibir información útil para llevar a cabo su trabajo. Útil significa que ha de recibir la suficiente, pero sin excederse. Permite entender el punto de vista de la organización (o de otros departamentos), lo que revierte en una mayor coordinación y mejores decisiones. Ayuda a la descentralización, a la motivación de las personas y a su desarrollo. b) Control: ayuda al seguimiento, la monitorización de cómo se está cumpliendo con lo previsto, la evaluación y, en último término, la compensación en función de los resultados. Las dos son importantes y han de estar presentes en cualquier organización, pero el énfasis en la mejora de un sistema de gestión debe concentrarse en la Información. ¿Cómo evaluar y controlar de forma justa a quien no

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Perspectiva

Antes de fijar un plazo, sea realista: la falta de realismo conlleva precipitación, frustración y desánimo.

proporcionamos buena información para llevar a cabo su trabajo? Se ha argumentado que cada sistema de gestión ha de poner su énfasis en un aspecto, ya sea la información o el control, pero al final, los elementos del Cuadro 1 formarán parte de cualquier proceso de gestión estratégica que, además, ha de servir tanto para informar como para controlar.

es, además de costoso, un peligro, porque puede crear reticencias en el uso por parte de los usuarios. En cambio, la tecnología bien utilizada es de gran ayuda.

La clave reside en empezar pensando en los elementos que se necesitan para gestionar mejor, y más adelante, cuando están bien entendidas las necesidades, pensar en la tecnología. Es decir, primero en el contenido, luego en el continente.

El énfasis en la información, además de mejorar la toma de decisiones facilitará la aceptación por parte de la organización y la implantación. No es fácil que el BSC se entienda como una herramienta de ayuda; al contrario. A todos nos cuesta ceder información, pues creemos que información es poder. También nos resistimos al cambio, pues nos habituamos a una forma determinada de hacer las cosas. Pero ahí es donde resulta clave la transparencia, el explicar bien las cosas y gestionar adecuadamente ese cambio en la organización.

6. Complemente, no compita

5. La tecnología es un medio, no un fin «Si no sabes adónde vas, acabarás en otra parte.» Laurence Peter.

La tecnología es de gran ayuda para el análisis de la información, para asegurar su fiabilidad y para que fluya más rápido en la organización. Sin embargo, poner la tecnología por delante de las necesidades del negocio es como poner el carro por delante de los bueyes. Y hay empresas en que se ha hecho así. Primero se ha de pensar en qué se necesita para gestionar mejor; después, en cómo la tecnología puede ayudar.

Hoy hay muchos softwares distintos que permiten hacer todo lo que la empresa necesita… y mucho más.

Sobredimensionarse tecnológicamente

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«Las fuerzas que se asocian para el bien no se suman, se multiplican.» Concepción Arenal.

Un factor clave para gestionar adecuadamente el cambio es integrar (sumar), no competir. El BSC no ha de competir con otras metodologías, sino complementarlas.

Cualquier organización, a no ser que sea de reciente creación, cuenta con elementos y procesos de gestión que funcionan, y otros que son mejorables. Se trata de construir sobre lo que ya se tiene.

De aprovechar lo que funciona bien. Así, por ejemplo, en algunas organizaciones ya se está implantando el modelo EFQM cuando se empieza a hablar del BSC; en otras ya existen cuadros de mando en distintas unidades, etc. Se trata de entender bien qué se ha hecho, para qué sirve y para qué no sirve. Las distintas metodologías, modelos y filosofías existentes en el mercado han intentado abarcarlo todo para convertirse en la panacea que resuelve todos los problemas de las organizaciones.

Craso error, porque al final se convierten en monstruos complejos que en vez de ayudar, complican. Así, por ejemplo, es bueno entender que el modelo EFQM ayuda a diagnosticar las oportunidades de

mejora, a transmitir una filosofía de excelencia y a medir mejor; el sistema de costes ABC es un método de asignar costes indirectos y de mejorar los indicadores financieros; el BSC ayuda a priorizar la estrategia, las iniciativas y los indicadores a todos los niveles de la organización; el EVA es un indicador financiero, que como cualquier indicador tiene sus virtudes y sus defectos; y así podríamos seguir con cualquier metodología, modelo o moda. Cuando se tiene esto claro, es más fácil saber lo que hay que hacer.

7. Haga algo sencillo «Se alcanza el éxito convirtiendo cada Cuadro 3

Antes de implantar el BSC, piense en: 1. Es una guía, no un modelo.

2. Céntrese en los problemas y en las oportunidades de mejora.

3. Antes de desplegar, piense cómo.

4. El poder de la información compartida.

5. La tecnología es un medio, no un fin.

6. Complemente, no compita.

7. Haga algo sencillo.

8. Fomente el cambio.

9. Tenga visión de largo plazo.

10. El proceso es tan importante como el resultado.

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Colaborador Directo

Business School Universidad de Navarra

paso en una meta y cada meta en un paso.»Christopher Cortez.

En los procesos de gestión (planificación, información y control en sentido amplio) siempre se puede apostar por un sistema un poco más complejo. Uno ha de preguntarse si es el momento adecuado.

Los sistemas de gestión se van complicando a medida que las empresas crecen y maduran. Una empresa recién creada o con un solo centro de trabajo no suele, ni debiera, tener un proceso de planificación complejo, ni tampoco muchos indicadores o un sistema de evaluación y compensación muy elaborado. Los elementos y procesos de gestión evolucionan paso a paso y en función de las necesidades.

El principio KISS (“Keep It Simple, Stupid”) que tanto mencionamos en clase, es aquí válido. Por ser más finos, podríamos reformular el principio como KIS…SS...SS (“Keep It Simple, with Short Steps and Small Successes”), tal como sugiere un colega mío. Dar pasos cortos e ir consiguiendo pequeños éxitos es clave para una exitosa implantación.

8. Fomente el cambio «La ocasión hay que crearla, no esperar a que llegue.» Sir Francis Bacon Hay que generar un estado de necesidad, una cierta urgencia para hacer las cosas con rapidez, que no con prisa. Rapidez significa que se ha de ir avanzando en la mejora; no tener prisa significa que no se trata de ir más rápido de lo razonable y que a veces hay cosas que necesitan de una mayor reflexión.

A veces es malo trabajar para cumplir con una fecha. Pero, ¡no se engañe! En muchas organizaciones, la excusa para no

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afrontar mejoras absolutamente necesarias en los procesos de gestión es que no se tiene tiempo, que no es el momento adecuado o que hay otros proyectos más importantes en marcha. Y yo me pregunto: ¿hay algo más importante que mejorar los procesos críticos para una adecuada implantación de la estrategia? En ocasiones, las excusas son una protección ante el miedo o la pereza que nos da abordar este cambio.

Para fomentar el cambio es bueno ir paso a paso (punto 7) y tener una visión de largo plazo (punto 9). También el liderazgo por parte de la alta dirección y que las personas que coordinan el proyecto tengan un alto poder formal e informal en la organización.

9. Tenga visión de largo plazo «Si al franquear una montaña en la dirección de una estrella, el viajero se deja absorber demasiado por los problemas de la escalada, se arriesga a olvidar cuál es la estrella que lo guía.» Antoine de SaintExupéry.

No me dejo de sorprender cuando escucho a un directivo afirmar: «Quiero implantar un BSC en tres meses». ¡Es un absoluto sinsentido! Me pregunto: ¿Qué es, concretamente, lo que quieres hacer en tres meses? Puede ser el mapa estratégico de la empresa o de una unidad, y también, quizá, la definición de sus indicadores básicos y sus iniciativas prioritarias; o el posicionamiento de la empresa previo a la definición del mapa estratégico. En cualquier caso, seamos realistas al valorar los plazos. La falta de realismo conlleva precipitación, y también frustración y desánimo cuando no se consigue lo que se pretendía. Por otra parte, y como se ha mencionado antes, es bueno tener resultados a corto plazo que

permitan entender la valía de lo que se está haciendo.

10. El proceso es tan importante como el resultado «Lo importante no es llegar, sino ir.»

Robert L. Stevenson.

En el proceso de mejora de la gestión estratégica se comparten muchas ideas, se construye conjuntamente y, en definitiva, se aprende y se crea visión de equipo. Por tanto, el beneficio no reside únicamente en tener mejores objetivos e indicadores, y en tener unas iniciativas más alineadas con la estrategia, sino en el propio proceso.

La participación en este proceso motiva a las personas y les hace entender mejor la estrategia, qué pueden aportar a ella y qué aportan los demás. Les ayuda a conocer mejor la organización, a tomar decisiones más alineadas con la estrategia y a proponer iniciativas estratégicas. Por último, les sirve para poder proponer nuevos retos estratégicos. Por otra parte, no todo se puede decidir por consenso de todos.

Quién participa en cada momento del proceso y quién decide qué es fundamental. Cuide el proceso.

Conclusión Este artículo presenta diez reflexiones sobre la implantación de un BSC que le pueden ayudar en su camino hacia la mejora de la gestión estratégica de su organización (véase Cuadro 3). No están todas las que son –pues no se han incluido aspectos como la motivación de las personas, la cultura de la empresa y el grado de madurez de la organización – pero sí son todas las que están. Si las tiene en cuenta, seguro que mejorará la utilidad y uso de su BSC.

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