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COLABORADORES

Business School Universidad de Navarra

MarketingNews.es

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Marketing

boca a

boca encajar medio y mensaje

Wharton Business School

Parece lógico pensar que mientras más interesante sea un producto para el consumidor, más hablará de él. Sin embargo, una investigación reciente de dos profesores de Wharton muestra que, cuando se trata de la creación de campañas de publicidad que dan que hablar, la manera en que las personas se comunican (es decir, si la comunicación se hace de forma personal o por correo electrónico) es un factor de peso para determinar aquello sobre lo que conversan.

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n el estudio titulado "Cómo el interés determina el boca a boca en diferentes canales" [How Interest Shapes Word-of-Mouth over Different Channels], los profesores de marketing Jonah Bergery Raghuram Iyengarexploran la relación entre el marketing exitoso y los métodos usados para su difusión. Se trata de un tema muy oportuno en la era digital, en que se presta mucha atención al boca a boca y a los medios sociales. Berger y Iyengar analizaron dos conjuntos especiales de datos con miles de discusiones diarias realizadas en diferentes canales de conversación. A continuación, hicieron una experiencia controlada en laboratorio en que manipularon las conversaciones para analizar sus efectos. Los resultados de esos tres estudios llevaron a la misma conclusión: el interés despertado por un producto en una conversación es

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Wharton Business School.

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“En otros términos, las informaciones suministradas en un determinado escenario se pueden usar ahora en otro. Es precisamente ese reparto de datos en contextos diferentes lo que pone en duda la privacidad del usuario”

mayor cuando las personas se comunican a través de canales discontinuos: posts de blogs, textos, correos electrónicos y conversaciones online. "La conclusión a que llega el estudio es muy clara", dice Iyengar. "Se trata de la primera de muchas evidencias constatadas que no es sólo el mensaje, sino también el medio". Los profesores hacen una distinción entre canales continuos y discontinuos. El último de ellos incluye conversaciones cara a cara o por teléfono en las que hay una respuesta inmediata. Cuando las personas conversan de esa manera, productos o marcas interesantes no surgen con más frecuencia en la conversación que otros menos sofisticados, porque la convención social exige una respuesta inmediata, observan los investigadores. "Es incómodo cenar en silencio con un amigo, o tomar un taxi con un colega de trabajo y no hablar de nada. Por lo tanto, en vez de esperar que surja algún asunto muy interesante, las personas hablan sobre cualquier cosa que esté más fresca en su mente, para que la conversación fluya", observan los autores. "No es que las personas no tengan asuntos interesantes sobre los que conversar; el problema es que no tienen tiempo para escoger uno que sea el más interesante". En cambio, los canales discontinuos permiten al participante más tiempo para elaborar una buena respuesta, o ninguna respuesta. Es socialmente aceptable que una mujer ponga un link en Facebook sobre un nuevo par de zapatos que haya llamado su atención y no consiga ningún "me gusta". "Hay una forma muy simple de pensar sobre esa cuestión", dice Berger. "Imagine que está conectado a Internet y alguien le envía algo. No necesita responder. Sólo va a compartir alguna cosa en el momento en que crea que se trata de algo muy interesante. La opción de permanecer callado es perfectamente aceptable en una conversación discontinua". Saber esto permitirá a los profesionales ser más precisos a la hora de elaborar una campaña con la que quieran alcanzar mejores resultados. No es tan simple como llenar Internet de anuncios pop-up o saturar las ondas radiales con comerciales, resalta Iyengar. Se trata de escoger el medio apropiado para el mensaje adecuado. Cuando eso sucede, los profesionales de marketing pueden esperar que las llamas deflagradas por el

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boca a boca provoquen un incendio que se esparza rápidamente". El profesional siempre cree que el producto tiene que ser interesante para que hablen de él, pero nuestros resultados muestran que eso no es verdad en el caso del boca a boca", observan los autores en su estudio. "Si el objetivo fuera conseguir más discusión online [...] ayudaría mucho adornar el producto de un modo interesante o sorprendente. Anuncios o contenido online que sorprendan a las personas, transgredan las expectativas o despierten el interés de algún otro modo deberían tener prioridad a la hora de compartirse". Los autores citan el ejemplo de la serie de comerciales del fabricante de licuadoras Blendtec, que fue visto más de 150 millones de veces en YouTube. En un anuncio, un actor sonriente vistiendo una bata de laboratorio y con gafas de seguridad, mete su iPhone en la licuadora para responder a la pregunta, "¿Se batirá?". Una música de ritmo contagiante suena mientras la licuadora pulveriza el iPhone hasta transformarlo en un polvo negro muy fino. El actor quita la tapa del aparato y muestra el "iPolvo" al mismo tiempo que advierte al público de que no debe respirar mientras él vacía el contenido en una jarra. Más de diez millones de personas han visto el anuncio, que obtuvo 24.000 "me gusta" desde que Blendtec lo puso a disposición del público en 2007. "Blendtec hizo algo muy inteligente, porque se trata sólo de una licuadora. ¿Por qué un aparato de este tipo

habría de interesar a lguien?", dice Iyengar. "Sin embargo, la empresa supo explorarlo de un modo inesperado". Encontrar las pistas correctas Los profesores usaron varios métodos de investigación para fundamentar su propuesta. En primer lugar, analizaron los datos agregados cosechados por la empresa de investigación de marketing Keller Fay Group, que se basó en una muestra grande y de alcance nacional para evitar parcialidades. Los profesores analizaron con qué frecuencia 1.200 productos y marcas eran objeto de la conversación de 5.690 personas tanto online como offline. Aunque el boca a boca fuera más frecuente en el contacto cara a cara, lo opuesto era cierto cuando se trataba de establecer la correlación con el nivel de interés. Además, un número mayor de productos diferentes era mencionado con mayor frecuencia en las conversaciones online. El segundo estudio descompuso individualmente los datos y obtuvo resultados semejantes, señal de que

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"la continuidad de los canales de conversación promovió esos efectos", observan los investigadores. Con el objetivo de profundizar aún más su propuesta, Berger y Iyengar hicieron una práctica en que los participantes se sentaban juntos para conversar. Algunos deberían hacer una pausa antes y durante el cambio de asunto (para imitar un estilo discontinuo como el que experimentarían si estuvieran comunicándose virtualmente). A continuación, los profesores medían de qué modo esas pausas afectaban la relación entre los intereses discutidos, y si un determinado tema salía a relucir. Una vez más, los resultados se mostraron consistentes: un número mayor de productos diferentes era mencionado con mayor frecuencia durante las interacciones discontinuas. "El enfoque experimental es muy útil porque nos permite probar el mecanismo

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que, según creemos, subyace a los efectos observados en campo", concluyeron los investigadores. "Las personas que más se preocupan en parecer interesantes en general hablan más online que offline. Los individuos pueden codificar o recordar mejor las conversaciones interesantes ocurridas en un canal que en otro. Además, las personas pueden preferir conversar sobre determinadas marcas online, en vez de cara a cara. De igual manera, puede ser más fácil dejar una conversación aburrida cuando el compañero no se encuentra presente físicamente". La aplicación de los descubrimientos en el mundo real es el objetivo principal de la investigación. "Marcas, empresas, organizaciones sin fines de lucro y hasta políticos persiguen el boca a boca", dice Berger. "Es más barato y más eficaz que la publicidad tradicional. La investigación muestra cómo hacerlo. Si


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su objetivo fuera conseguir un boca a boca offline, el interés no sería entonces un aspecto muy importante". Eso no significa que todos los profesionales de marketing deban salir corriendo ahora para crear un vídeo viral. En el caso de algunos productos, parece que el ruido offline es más importante. Berger pone como ejemplo el cereal consumido en el desayuno. No es el asunto más emocionante del mundo, pero sale a relucir con facilidad, lo que significa que es probable que sea objeto de una conversación presencial en torno a situaciones cotidianas. "Nos despertamos por la mañana y comemos cereales, por lo tanto hay muchas probabilidades de que salga el asunto en nuestra conversación", dice. Según datos citados por los profesores, el alimento es una categoría de producto de las más discutidas en conversaciones continuas, más que los medios de comunicación, el entretenimiento o la tecnología. "Por lo tanto, en el caso del boca a boca offline, pensar en un medio que lleve a las personas a pensar sobre el producto o marca tal vez sea un enfoque útil para generar discusiones", observan los investigadores. Otro factor importante en la divulgación de un producto consiste en descubrir un medio de crear pistas para el consumidor. Una vez más, eso cambia si el canal fuera online u offline. Iyengar pone el ejemplo de Starbucks, que recurrió a una estrategia pionera de saturación de mercado. Varias tiendas próximas unas de las otras consolidaron la marca y desencadenaron el deseo del consumidor por el producto.

acuerden de un producto?", se pregunta Iyengar. "En el caso de Starbucks es la frecuencia, pero puede haber otros tipos de pistas. En un contexto online, tal vez la pista valga menos, porque el contenido es lo que es interesante". Berger cita el ejemplo de los comerciales de Doritos que se emitieron durante los dos últimos Super Bowls, un evento que se ha convertido en sinónimo de publicidad creativa. Los anuncios constituyen una buena estrategia por parte del fabricante, porque su objetivo es principalmente la comunicación offline y presencial, dice. "Lo interesante de la situación es que las personas que asisten al Super Bowl del sofá también hablan de tortillas, guacamole, y seven-layer dip [plato típico de la cocina Tex-Mex]. No son exactamente los alimentos más sabrosos del mundo, pero las personas hablan de ellos porque es lo que tienen enfrente". Iyengar dice que él y Berger están pensando en profundizar en su investigación replicándola en un estudio de campo, tal vez concentrándose más en la comunicación online, en Facebook, por ejemplo. Los resultados podrían contribuir a la elaboración de campañas en el contexto de las rápidas transformaciones que experimentan los medios sociales. "Se trata de entender lo que lleva a las personas a hablar sobre las cosas en diferentes canales", dice Berger. "Si no comprendemos la razón por la cual ellas comparten determinadas informaciones boca a boca, no sería posible hacer que las compartieran" de ese modo.

“¿Cuáles serían algunas pistas que las personas pueden utilizar para que se

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en bolsa Nando ad Hunter

El icono comercial más reconocible del mundo es, sin duda, la botella Contour de Coca-Cola, un envase con casi 100 años de vida que ha tenido a lo largo de su historia todo tipo de versiones, tamaños y materiales. A la larga lista de modelos ahora hay que sumarle uno que puede ser de los más llamativos: la bolsa de plástico.

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l motivo del lanzamiento de este peculiar envase no es que la multinacional quiera sorprender al mercado; en realidad, es la solución que han encontrado a un problema detectado en El Salvador y que estaba afectando peligrosamente a la imagen de la marca. En el país centroamericano es muy común ver a personas tomando Coca-Cola en bolsas de plástico, ayudándose de una pajita. Esto se debe a que prefieren no pagar el coste extra que supone llevarse la botella de cristal reutilizable, y las tiendas les ofrecen esta solución low cost. Ante la imposibilidad de cambiar este hábito, la marca de refrescos decidió aprovechar la situación y solucionar el problema precisamente potenciando el uso de este tipo de envases. Su brillante idea fue suministrar a los comercios bolsas de plástico con forma de botella de Coca-Cola, en las cuales estaba su logo impreso.

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Yahoo Noticias

Yahoo! Inc. es una empresa global de medios con sede en Estados Unidos, cuya misión es "ser el servicio global de Internet más esencial para consumidores y negocios".

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www.noticias.yahoo.com

http://www.youtube.com/watch?v=wu7kBdECu84

La bolsa de plástico de Coca Cola guarda en su diseño la forma de la botella tradicional, además de agradar al público fiel a este refresco, gana valor por ser un elemento biodegradable que favorece al medio ambiente

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Te brindamos un enlace a un vídeo en el que se realiza un raudo recorrido visual sobre la evolución de las botellas de Coca Cola, conocidas a nivel mundial, y la continuación nos muestran cómo se solicita una Coca Cola para llevar en un país del centro de América, en bolsita. Parece ser que la principal razón es economizar, es decir, el cliente quiere ahorrar el importe que tendría que pagar si se llevara la botella de cristal retornable del establecimiento. Tomar Coca Cola en bolsa de plástico tal y como vemos que la sirven los comercios, perjudica a la marca, pues no se ve la marca, los consumidores llevan una bolsa de plástico con un líquido oscuro que sorben con una pajita. La multinacional, para seguir marcando diferencias, tendencias y de paso, apuntarse un tanto, ha lanzado la Coca Cola Bag que entrega de forma gratuita a los comerciantes de su bebida, así quienes soliciten una Coca Cola para llevar, además de continuar ahorrando el coste de la botella retornable, dispondrán de una bolsa de plástico diseñada para la bebida, pero lo más importante para Coca Cola, es lo grande que luce su marca. La bolsa de plástico de Coca Cola guarda en su diseño la forma de la botella tradicional, además de agradar al público fiel a este refresco, gana valor por ser un elemento biodegradable que favorece al medio ambiente. Hay que tener presente que el daño mediambiental en estos países es muy elevado y su nivel de reciclaje no está todavía tan avanzado como debiera. ¿Qué os parece la solución de Coca Cola para fidelizar clientes?


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Montt


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¿Por Qué

DIOS despidío

al diablo?

La verdadera historia... Federico Ast I Materiabiz

La entrevista a Satanás, CEO de Inferno, generó gran revuelo en la comunidad MATERIABIZ. Muchos lectores exigieron, razonablemente, que se ofreciera a Dios el derecho de replicar a las insidiosas acusaciones del diablo.

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l pedido me situaba, por mi trabajo como editor, en una posición particularmente incómoda. Al fin y al cabo, ¿cómo lograr una entrevista exclusiva con Dios? Así, me encontraba yo abatido en mi oficina pensando en cómo disculparme con los lectores cuando un extraño personaje ingresó sin golpear a la puerta. Era un joven de extraordinario porte, ataviado con una toga. El individuo apoyó su portafolios sobre mi escritorio, desplegó unas alas adosadas a su espalda y anunció solemne: "Soy el arcángel Gabriel, vocero y Director de Relaciones Institucionales de Paradiso Incorporated"

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MATERIABIZ (boquiabierto): Tome asiento, por favor. ¿En qué puedo ayudarlo?

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Federcio Ast.

Economista y Filosofo, editor, escritor, profesor y conferencista en temáticas de management y negocios, y como líder de proyectos editoriales de alta complejidad. Escritor regular de prestigiosas publicaciones de negocios como Harvard Deusto Business Review e INCAE Business Review.

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www.materiabiz.com

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www.federicoast.com

Gabriel (guardando sus alas): El Creador está muy disgustado por la entrevista que usted hizo a Satanás. Usted ha publicado una serie de gravísimas acusaciones que no han sido debidamente chequeadas. Paradiso desea ejercer su derecho a réplica. MATERIABIZ (sacando, con mano temblorosa, el grabador): Por supuesto, lo escucho... Gabriel: He venido a hablarle de Satanás, el nefasto personaje que usted pretende posicionar como ejemplo de gran vendedor. Años atrás, él era Director de Operaciones de Paradiso. En aquellos tiempos, era un joven ejecutivo de enorme potencial, un administrador nato con grandes dotes de liderazgo. Dios le asignaba los proyectos más difíciles. Y él siempre salía airoso. Así, poco a poco, fue quedando a cargo de los asuntos corrientes de la compañía. Desde su posición, Satanás tenía acceso a información clave de las distintas unidades de negocios y se convirtió en uno de los ejecutivos más influyentes de la organización. Y así empezaron los problemas... MATERIABIZ: ¿Qué ocurrió? Gabriel: Satanás comenzó a plantear exigencias absolutamente contrarias a la visión y misión de Paradiso. Por ejemplo, empezó a presionar por una feroz reestructuración y una reingeniería de procesos. MATERIABIZ: Pero, ¿qué tiene esto de malo? Las reestructuraciones son políticas comunes en cualquier organización... Gabriel: Paradiso siempre ha implementado una política de trabajo de por vida. Y las reformas de Satanás habrían dejado en la calle a miles de ángeles. Dios, desde luego, se negó. Por otro lado, Satanás también comenzó a proponer políticas comerciales claramente contrarias a la misión de la compañía. Las exigencias se volvían cada vez más fuertes y comenzaron a impactar negativamente en el clima laboral. Los trabajadores percibían falta de alineamiento entre los objetivos de la alta dirección. Y eso, por supuesto, derivó en una alta incertidumbre. Así, necesitábamos resolver la situación antes de que los rumores se extendieran.

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MATERIABIZ: ¿Qué ocurrió entonces?

demostramos amor, pronto volverá al rebaño".

Gabriel: Al principio, intentamos con el coaching. El Creador destinó buena parte de su atareada agenda en mantener reuniones periódicas con el joven ejecutivo para brindarle una formación compatible con la cultura organizacional. MATERIABIZ: ¿Tuvieron buenos resultados?

MATERIABIZ: Pero eso no ocurrió...

Gabriel: Así lo creímos en un primer momento. A las pocas semanas de empezar el proceso, las demandas se moderaron.

Las operaciones se paralizaron y los pasillos de la compañía se convirtieron en un hervidero de conspiraciones. Todos sospechaban de todos.

Pero pronto descubrimos que nuestro entusiasmo era ilusorio. Si bien Satanás parecía aceptar el coaching, en realidad preparaba un auténtico golpe de estado en la cúpula de Paradiso. Así, dedicó todos sus esfuerzos en convencer a los distintos directores de la corporación de que los tiempos de Dios como CEO estaban llegando a su fin. "Paradiso", argumentaba, "necesita sangre joven en la cúpula para conducir el negocio en un nuevo ambiente competitivo". Así, empezó a alinear voluntades para quedarse con el puesto de CEO y relegar a Dios al cargo de Presidente, una posición ceremonial sin demasiado poder real. MATERIABIZ: ¿Qué ocurrió? Gabriel: Desde luego, Dios no tardó en descubrir los planes. Pero, a pesar de los consejos de sus asesores, decidió insistir con el coaching: "Debemos ser pacientes", decía, "Satanás es un elemento valiosísimo. Sólo está confundido. Si le

Gabriel: Efectivamente, el golpe no tardó en llegar. Bajo las órdenes de Satanás, un tercio de los directores y empleados de Paradiso se declararon en huelga exigiendo un recambio gerencial.

MATERIABIZ: ¿Qué hizo Dios? Gabriel: En un primer momento, se intentó una mediación. Algunos personajes altamente respetados en la organización se ofrecieron como facilitadores para el diálogo. Pero pronto quedó claro que las posiciones eran irreconciliables. Satanás no decretaría el final de la huelga si no era nombrado CEO. Dios, por su parte, nunca renunciaría ni aceptaría quedar relegado a un puesto ceremonial. La situación se resolvió finalmente en una tensa reunión de directorio donde los ejecutivos leales votaron por la expulsión de Satanás. Con su multi millonaria indemnización, fundó su propia empresa en los reinos subterráneos. Así nació Inferno Incorporated. MATERIABIZ: ¿Y qué ocurrió en Paradiso? Gabriel: La partida de Satanás fue un duro golpe que nos hizo perder buena parte de nuestro

conocimiento organizacional. Al fin y al cabo, el diablo controlaba muchos procesos críticos. Y cuando partió, se llevó a muchos de nuestros mejores gerentes. El golpe no sólo afectó nuestras operaciones sino también nuestro ánimo. Piense que habíamos dedicado muchos años en construir una organización de la que los empleados pudieran estar orgullosos. Imagine la frustración cuando un tercio de los trabajadores adhirió a la rebelión. Eso fue, sin dudas, lo peor. MATERIABIZ: Entiendo... ¿Alguna vez hicieron una autocrítica sobre la forma en que manejaron el conflicto? Gabriel: Desde luego, mil veces nos hemos preguntado si podríamos haber alcanzado una solución menos costosa. Y mil veces hemos concluido que tomamos la decisión correcta. En momentos críticos, toda organización necesita plantearse cuál es realmente el servicio que presta a la sociedad. Es decir, ¿por qué su existencia hace que el mundo sea un lugar mejor? Yo estoy convencido de que ceder ante las propuestas puramente mercantilistas de Satanás habría sido una traición a nuestros principios. La rentabilidad es necesaria, desde luego. Nadie sobrevive sin ella. Pero cuando la rentabilidad se convierte en la única razón de la existencia de una compañía, es evidente que algo está funcionando mal.

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Google

Drive

El buscador de Internet presentó su servicio de almacenamiento en la nube denominado Google Drive, con el cual los usuarios tendrán la oportunidad de ver videos, fotos, documentos creados en Docs y PDF, entre otros.

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a nueva herramienta permitirá almacenar de forma gratuita hasta 5 gigabytes (GB), así como crear, compartir, colaborar y mantener diversos archivos en una memoria virtual, accesible desde cualquier lugar. A través de su blog oficial, la empresa expuso que Google Drive permitirá a varios usuarios trabajar en documentos, hojas de cálculo y presentaciones, al mismo tiempo; además de agregar y responder a los comentarios sobre cualquier archivo y recibir notificaciones. La nueva herramienta en la nube permite entrar, a través de Internet, a todos los archivos y compartirlos con otros usuarios, además de que es compatible para

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computadoras personales, Mac y dispositivos Android; pero aún no está disponible para equipos iOS.

CNNEXPANSIÓN.

Expansión de CNN es un portal de noticias de integración vertical resultante de la fusión del canal de noticias CNN y la revista de negocios Expansión, con su contenido dirigido principalmente a empresarios y emprendedores de negocios en México y América Latina .

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www.cnnexpansion.com

El servicio integra un lector de pantalla, con el fin de brindar a las personas ciegas un instrumento que les facilite su utilización. Google también integró un reconocimiento de imágenes y texto que permite reconocer documentos escaneados, gracias a la tecnología de Reconocimiento Óptico de Caracteres, y remitir al usuario al elemento original. La empresa señaló que si la persona desea aumentar la capacidad de almacenamiento en la nube, tras un pago que va de los 2.49 dólares a 49.99 dólares mensuales, tendrá la opción de incrementar la memoria de 25GB hasta un terabyte. Nuevo centro de datos Google informó que invertirá 300 millones de dólares para construir otro centro de datos en el oeste de Iowa. La compañía con sede en Mountain View, California, dijo en conferencia de prensa que el centro creará 50 nuevos empleos en Council Bluffs, una ciudad que está frente a Omaha, Nebraska, cruzando el río Misuri. Los representantes dijeron que la construcción comenzará de inmediato. Google ya tiene un centro de datos valuado en 600 millones de dólares en Council Bluffs, que abrió en 2009. La Autoridad de Desarrollo Económico de Iowa aprobó más de 9 millones de dólares en créditos fiscales la semana pasada para ayudar a Google a elegir el lugar en el estado.

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cambia su logo

Yahoo Noticias

La compañía prescinde de las letras en el diseño porque asegura que su pájaro azul ya se reconoce en todo el mundo

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witter ha anunciado un nuevo diseño para su logo. La compañía ha mostrado un nuevo pájaro azul que identificará a la red de microblog. Twitter ha destacado que ya no es necesario incluir letras en el diseño, porque su pájaro azul ya se reconoce en todo el mundo. La compañía ha destacado que «Twitter es el pájaro y el pájaro es Twitter», en lo que es una muestra de su apuesta por esta nueva imagen. El pájaro de Twitter ya vuela solo.

El servicio de microblogs más popular de la red ha conseguido consolidarse como uno de los medios de comunicación de referencia, convirtiéndose en el

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Yahoo! Inc. es una empresa global de medios con sede en Estados Unidos, cuya misión es "ser el servicio global de Internet más esencial para consumidores y negocios".

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En los últimos seis años, el mundo se ha familiarizado con un pequeño pájaro azul. El pájaro está en todas partes, constantemente asociado con el servicio de Twitter.

auténtico termómetro de la actualidad. Poco a poco los usuarios han ido familiarizándose con el servicio y la gran mayoría de los internautas ya conocer que su imagen es un pájaro azul.

Hasta ahora, el pájaro de Twitter ha sido la imagen del servicio, aunque ha estado acompañado por el nombre de la compañía. Sin embargo, desde la red de microblogs consideran que ya no es necesario. Por eso, han presentado un nuevo diseño de su logotipo, en el que un nuevo modelo del ave azul es el único protagonista. En los últimos seis años, el mundo se ha familiarizado con un pequeño pájaro azul. El pájaro está en todas partes, constantemente asociado con el servicio de Twitter. «A partir de hoy, se empezará a ver una versión simplificada del pajarito de Twitter. A partir de ahora, este pájaro será el símbolo universalmente reconocido de Twitter. Ya no hay necesidad de texto, tipos de letra burbujas de aire o una 't' minúscula para representar a Twitter», ha explicado la compañía. El nuevo diseño es una evolución de la imagen anterior, con el pájaro en el tono azul de Twitter sobre fondo blanco. El nuevo diseño tiene líneas más marcadas y parece un conjunto más simple. Desde Twitter han explicado de donde sale este diseño, basado en formas de geometría simple. En un vídeo han presentado el proceso de creación del logo, que surge «a partir de tres series de círculos que se superponen». Twitter ha destacado que su pájaro es un símbolo de todo lo que esperan de la red, una representación de «las posibilidades de libertad y esperanza sin límite».

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Busca del equilibrio LIDERAZGO GLOBAL Y LOCAL Carlos Sánchez-Runde, Luciara Nardon y Richard Steers.

Una reflexión detallada sobre el concepto de liderazgo global, sobre si es aplicable o no a nivel universal y sobre cómo cada cultura entiende lo que debe ser un líder.

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Qué es el liderazgo? ¿Acaso es como la belleza, algo difícil de definir pero reconocible al instante? ¿O existen muchos conceptos de liderazgo que varían en función de la cultura? ¿Un líder es un héroe, un visionario de voluntad férrea, al estilo de Braveheart, o más bien un personaje confuciano que facilita el cambio que emana naturalmente de cada situación, sin necesidad de esfuerzos heroicos? Lo cierto es que un líder es ambas cosas, pero cuando se escribe sobre el liderazgo, se tiende a usar patrones específicos que se basan en creencias, valores y culturas occidentales que, posteriormente se lanzan al mundo como modelos de gestión y dirección eficaces. Sin embargo, en un mundo globalizado, esto no funciona. Esté en Japón, Estados Unidos, China o México, un líder global siempre se enfrenta al mismo problema: cómo adaptar su estilo de liderazgo a las

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Business School

Carlos Sánchez-Runde, Luciara Nardon y Richard Steers.

Carlos , es Profesor, Dirección de Personas en las Organizaciones, IESE; Luciara, es Profesora Adjunta en la Sprott School of Business, Carleton University y Richard, es Profesor Emerito de Organización y Dirección, Lunquist College of Business, University of Oregon

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no existe ninguna verdad universal sobre el liderazgo efectivo, es decir, un líder de éxito en nueva York puede fracasar en tokio o en parís si es incapaz de modificar su conducta para adaptarla al entorno local.

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circunstancias locales para favorecer el cumplimiento de los objetivos corporativos. Según diferentes estudios, los estilos de liderazgo que prefieren los empleados varían considerablemente en función de cada cultura. Y, ahora que los directivos se enfrentan, cada vez más, al reto de dirigir a plantillas de diferentes culturas y con distintas expectativas con respecto a la jerarquía, el poder y las relaciones interpersonales, es muy importante que comprendan la influencia de las dinámicas culturales sobre un liderazgo efectivo. En su búsqueda de la esencia del liderazgo global, los directivos suelen adoptar uno de los tres enfoques siguientes para abordar esta cuestión. EL ENFOQUE UNIVERSAL Es aquel que establece que las características y los procesos de liderazgo son relativamente constantes en todas las culturas, y que los modelos de liderazgo son universalmente aplicables, independientemente de su ubicación. Un buen ejemplo es el continuo debate que existe en Occidente sobre las ventajas del liderazgo trasformacional frente al transaccional y viceversa. Los defensores del liderazgo trasformacional, –que se basa en la creación por parte de los directivos de una visión universalmente aceptada sobre el rumbo que debe seguir un determinado grupo o una empresa, y que aplican usando la persuasión moral (y el liderazgo carismático)– afirman que este enfoque es superior al del modelo transaccional, mediante el cual los resultados se definen en función de las relaciones de intercambio con los empleados. El problema es que, según un reciente estudio realizado en Japón, ninguno de estos enfoques es muy efectivo en el país nipón, dado que, por un lado, los líderes trasformacionales se consideran demasiado abstractos y, por otro, los transaccionales se consideran demasiado mercenarios. Además, ambos son criticados por ser demasiado manipuladores. Por su parte, los directivos japoneses de éxito prefieren el “liderazgo de portería”, en el que los líderes trabajan con sus subordinados para reducir las barreras y así alcanzar el éxito.


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La cuestión es, si estas teorías occidentales no funcionan en Japón, ¿en qué otros lugares pueden fallar? (Por ejemplo, Brasil, Rusia, Egipto o la India). EL ENFOQUE NORMATIVO En este enfoque, el líder es un gestor global, y se parte de la base de que todos los directivos, independientemente de donde trabajen, comparten ciertos rasgos y habilidades de liderazgo, tal y como ilustra un estudio reciente sobre “la mentalidad global”, “la inteligencia cultural” y “el liderazgo global”, según el cual un líder global de éxito tiene una naturaleza cosmopolita, amplias capacidades cognitivas, una mente inquisidora y un carácter fuerte, además de ser honesto y humilde. En otras palabras, un líder que posea estos rasgos estará preparado para dirigir eficazmente cualquier proyecto en dondequiera. Sin embargo, todavía está por ver si realmente todos los que tienen éxito en el mundo presentan estos rasgos, lo cual cuestionaría las presunciones normativas de este modelo. EL ENFOQUE DE LA CONTINGENCIA Este enfoque parte de la base de que no existe ninguna verdad universal sobre el liderazgo efectivo, es decir, un líder de éxito en Nueva York puede fracasar en Tokio o en París si es incapaz de modificar su conducta para adaptarla al entorno local. Este enfoque interpreta el liderazgo como un proceso de integración cultural, y no como una serie de rasgos personales que deben presentar los directivos y sus seguidores. En este enfoque, el líder es un director local, no global, y las características de su éxito varían en función de la situación. Un ejemplo del liderazgo simbólico empleado en Japón, donde los ejecutivos aceptan públicamente, y por voluntad propia, la responsabilidad y

las consecuencias de sus fracasos corporativos. Esta actitud es habitual, y a menudo necesaria, en esta cultura, pero no tiene por qué serlo en otras. A modo de ejemplo, véase el testimonio del presidente y consejero delegado de Toyota, Akio Toyoda, ante el Congreso de Estados Unidos, donde asumió toda la responsabilidad por los problemas mecánicos asociados a los coches de su compañía. A diferencia de él, en un testimonio similar ante el Congreso, el consejero delegado de BP en Gran Bretaña, Tony Hayward, hizo todo lo posible por evitar aceptar responsabilidades tras la catástrofe del vertido de petróleo en el Golfo de México. El CONCEPTO CULTURAL A pesar de que todos estos modelos nos permiten entender algo mejor el liderazgo en su contexto global, ninguno consigue explicar bien este concepto de liderazgo en relación con la diversidad global. Para empezar, lo más importante es reconocer que es un concepto cultural con un significado propio en las diversas culturas en las que se ejerce, y que varía en función de ellas. En este sentido, es muy importante tener en cuenta que el liderazgo no es un concepto occidental que se haya propagado hasta alcanzar dimensiones globales, sino que hace referencia a diferentes cosas para distintas personas. Un líder, ya sea en el terreno político o empresarial, tiende a ser una figura respetada, admirada, e incluso venerada, pero está claro que esta no es una verdad universal, puesto que, en muchos países, existe una visión totalmente opuesta del líder como, por ejemplo, en México, Egipto y Rumanía, donde prevalece la sensación de desconfianza y temor hacia todo tipo de poder y privilegio. En las sociedades individualistas, el liderazgo hace referencia a una única persona que guía y dirige las acciones de los demás, a menudo de una manera muy visible. Sin embargo, en

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SER ÚNICO PUEDE SER UNA ESTRATEGIA DE ÉXITO, PERO ESTE CARÁCTER DE UNICIDAD DEBE SER CLARAMENTE COMPRENDIDO POR LOS DEMÁS Y DEBE APOYAR LOS OBJETIVOS LOCALES SIN CONTRADECIR SUS VALORES O EXPECTATIVAS CULTURALES.

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las sociedades más colectivistas, se relaciona menos con los individuos y más con los esfuerzos de grupo. Por ejemplo, la celebración angloamericana de los logros de un líder contrasta enormemente con la antigua, pero todavía ampliamente citada, observación de Lao Tzu: “El mejor líder es aquel que la gente apenas conoce, aquel que habla poco y aquel que, una vez finalizado el trabajo y cumplido el objetivo, consigue que la gente diga: esto lo hemos hecho nosotros”. ORIENTE ES ORIENTE Cuando un occidental interactúa con directivos y líderes chinos, a menudo se siente confundido y frustrado por la experiencia, siendo la percepción general de los occidentales que los líderes chinos no muestran decisión, no responden con franqueza, son ambiguos con respecto a sus objetivos y, en general, no actúan como “líderes”. Muchos ejecutivos occidentales consideran esta conducta ineficaz e incluso engañosa, lo que dificulta el establecimiento de unas buenas relaciones laborales. Sin embargo, si analizamos el concepto del liderazgo desde una visión multicultural, la interpretación puede ser muy distinta. La teoría sobre la dirección de empresas que se enseña en la mayor parte del mundo es, en muchos sentidos, una teoría derivada de los conceptos griegos de la acción ideal y la finalidad de la acción. En este sentido, la estrategia de una empresa sería el arte de gestionar los medios hacia un fin deseado, mientras que la visión y la misión corporativas definirían los ideales organizativos. Los directivos de las empresas dirigen sus acciones en aras de la consecución de unos objetivos, mientras que los líderes se esfuerzan por conseguir que su empresa cumpla unos objetivos e ideales cuidadosamente definidos y publicados.


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No obstante, según la tradición china, es importante posicionarse de una manera más pasiva dentro del flujo de la realidad, para poder identificar mejor la coherencia de esta realidad y beneficiarse de su evolución natural. En lugar de establecer una serie de objetivos, con arreglo a los cuales se lleven a cabo diferentes acciones, uno debe dejarse llevar por el potencial y la dinámica de cada situación. Esto significa que un líder debe posicionarse de tal modo que el sendero de eventos deseados sea la única alternativa viable, del mismo modo que los chinos nunca empujan al enemigo (militar o comercial) hacia una situación en la que su única alternativa sea arremeter con bravura contra ellos. INTELIGENCIA CULTURAL Los directivos que se enfrentan a proyectos globales deben plantearse cómo desean conceptualizar su liderazgo y la gestión de su plantilla. ¿Qué significa el liderazgo para ellos como directivos? ¿Creen en una fórmula única para todas las situaciones o en un enfoque más personalizado que reconozca las diferencias locales? ¿Su enfoque es universal, normativo o contingente? ¿Y cuáles son las limitaciones de este en cada campo? Finalmente, ¿existe una manera mejor, quizás más amplia, de hacer las cosas? Dedicar tiempo a considerar el significado del liderazgo puede ayudar a los directivos a tener más éxito en sus proyectos en el futuro.

cierta confusión, e incluso desconfianza, entre sus subordinados. De hecho, hay muchos ejemplos de líderes extranjeros que fueron elegidos por su capacidad para hacer las cosas de una manera radicalmente diferente a la local. Este es el caso de Carlos Ghosn en Nissan o de Howard Stringer en Sony, que fueron seleccionados porque sus compañías buscaban el cambio en lugar de la continuidad, y para ello era necesario un estilo de liderazgo diferente, que rompiera moldes, lo que en ningún caso debe entenderse como una labor fácil. Por lo tanto, el reto de los directivos globales no consiste en imitar caprichosamente las costumbres locales, sino en intentar comprender las condiciones locales y actuar en consecuencia de una forma auténtica, que sea compatible con las expectativas locales, pero no necesariamente sinónima de estas. Ser único puede ser una estrategia de éxito, pero este carácter de unicidad debe ser claramente comprendido por los demás y debe apoyar los objetivos locales, sin contradecir sus valores o expectativas culturales. Liderar a personas de diferentes culturas y, de hecho, ser liderado por personas de diferentes culturas, nos brinda múltiples oportunidades para conocernos mejor a nosotros mismos, descubrir nuevas maneras de hacer las cosas y encontrar soluciones creativas para los problemas, tanto para los viejos como para los nuevos.

En segundo lugar, partiendo de esta base, los directivos que trabajen en proyectos globales podrían, y deberían, ir un paso más allá para comprender el carácter único de cada entorno local y esforzarse por adaptarse a las diferencias culturales. Esto no significa que el directivo deba convertirse en un “auténtico lugareño”, ya que, si lo hiciera, correría el riesgo de perder su autenticidad y de generar

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¿Eres un

Dog

Lover?

RPP.

Con un concepto que enfatiza el vínculo entre amos y mascotas, Master Dog logró el liderazgo en ventas por volumen en su categoría, mejorando considerablemente el valor de la marca y sus atributos a través de una campaña en 360º con gran presencia en las redes sociales.

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M

olitalia, empresa peruana, está apostando por una nueva categoría que es la comida para perros con una marca muy dinámica e interesante como es Master Dog, es importante señalar que Molitalia es la tercera empresa de consumo masivo en el Perú y su apuesta por esta marca tiene una relevancia especial por la consolidación que pretenden tener como grupo empresarial. Hoy en día, Molitalia cuenta con marcas como Molitalia, Costa, Ambrosoli, Tres Ositos, Fanny, Marco Polo, San Remo y O"Rayan, compitiendo con gran éxito en las categorías de pastas, harinas, sémolas, galletas, wafers, bizcochos, chocolates, caramelos, avenas, conservas de pescado, conservas de fruta, mermeladas y

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cereales para el desayuno.

RPP.

Radio Programas del Perú (RPP) es una red de emisoras de radio de Perú, perteneciente al Grupo RPP, fundada el 7 de Octubre de 1963 por Manuel Delgado Parker

w

www.rpp.com.pe

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Sin embargo, el constante crecimiento (dos dígitos) del mercado de alimento de mascotas interesó a Molitalia ingresar en este sector con su nueva marca Master Dog, un producto de excelente calidad con un portafolio de presentación muy variado y atractivo que tiene una llegada transversal en el mercado. “Nuestro producto no podemos decir que esté dirigido a un sector A, B, C o D, es más un producto de primera calidad cuyo precio no es alto ni bajo, es un precio promedio. La decisión la toma el consumidor, lo puede comprar alguien del segmento A como del segmento C, depende que quieran darle lo mejor a su mascota”, aseveró el gerente de Marketing de Molitalia, Ricardo Venegas.


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Master Dog espera en un plazo mínimo de tres años situarse entre los tres principales actores de la categoría alimentos para perros del mercado peruano y al cabo de un año evaluar la posibilidad de ampliar su portafolio con alimentos enlatados u otras variaciones del rubro.

Después de años de construir un posicionamiento basado en la cercanía y el afecto, Master Dog debía reinventarse y buscar una nueva forma de conectarse con sus consumidores. Prolam Y&R y su cliente Nutripro (empresa chilena líder en la producción de alimentos de mascotas), decidieron lanzar este concepto que tenía como frase ancla “Si amas a tu perro, entonces eres un Dog Lover”. Una gran idea que permitiría seguir

El producto acaba de ser lanzado al mercado en el mes de mayo y ya han colocado Master Dog en los principales canales de consumo masivo, tanto en el canal tradicional (tiendas) como en el canal moderno (supermercados). La cobertura del producto es a nivel nacional enfocándose con mayor participación en las zonas urbanas. “De acuerdo a las cifras que tenemos el canal tradicional abarca un 75% a 80% del mercado total, sin embargo consideramos que el canal moderno es muy importante también para nuestra venta”, añadió Venegas. Cifras Importantes Definitivamente, el mercado en general para mascotas se ha dinamizado increíblemente a nivel mundial, la tendencia de tratar a la mascota como un miembro más de la familia es una condición que está generando un crecimiento importante de todos los productos relacionados al cuidado y alimentación de las mascotas. En el rubro de alimentos para mascotas, por ejemplo, se ha movido un total de US$ 45 millones en el Perú durante el año 2011, una cifr a bastante importante pero que resulta aún más interesante si se considera que representa solo el 30% si se compara con cifras de la región.

marcando diferencia en una categoría con fuertes competidores. El objetivo era instalar un concepto innovador, diferente, cercano y atractivo para los consumidores que permitiera ponerle “nombre” a la relación entre amos y mascotas.

El director de la cuenta, Francisco Cardemil, comentó que tras explorar la especial relación que existe entre los amos y sus perros, se abrió un nuevo mundo y una gran oportunidad para Master Dog: la posibilidad de llevar aún más allá su promesa de “dale lo mejor a quién más quieres”. De esta forma nació DOG LOVER, una invitación a demostrar plenamente el cariño que cada amo siente por su perro. Max Konig, Director Creativo de Master Dog, indicó que “ésta fue una invitación a sentirse identificado con un concepto que dice una gran verdad: si amas a tu perro, si eres un fanático de tu perro, entonces eres un Dog Lover”. Se generó por primera vez para Master Dog una campaña 360º, enfocada a todas las personas que sintieran ese vínculo especial con su mascota.

Anualmente, se vende en el Perú 47 mil toneladas de comida para perro por cada hogar, pero tenemos muchísimo más por crecer pues Argentina y Chile nos superan vendiendo 4.5 y 10 veces más que nosotros respectivamente. Lo cual indica que es un segmento de mercado que tiene muchísimo por crecer aún. Junio 2012 I Revista de Gestión MENTOR


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