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revista de gesti贸n y marketing
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editorial
El ser humano nace con combinaciones únicas de sentimientos, valores y destrezas; un paquete particular que gestionados adecuadamente aseguran el éxito de nuestras vidas. Las combinaciones de destrezas y deficiencias, difícilmente se repiten de una persona a otra pero es claro que todos hemos sido dotados de combinaciones de éxito que deben ser aprovechados utilizados adecuada y oportunamente. Lo neurálgico es averiguar en un corto plazo el contenido de nuestras destrezas para poder gestionarlo, sin dejar de lado nuestras debilidades, las mismas que debemos de fortalecerlas. Mientras más nos conozcamos y por ende conozcamos de mejor manera nuestras fortalezas y debilidades, podremos activas en situaciones de decisiones que marcan nuestras vidas. Los invito a reflexionar sobre lo escrito en estas cortas líneas y poder realizar el ejercicio de gestionar nuestros paquetes de sentimientos, valores y destrezas. EBC
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Edicion 71 Lima - PerĂş
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Business School Universidad de Navarra
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Julio 2012 I Revista de Gesti贸n MENTOR
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AVON necesita algo más que cambios
Cosméticos Wharton Business School
Sherilyn McCoy, nueva consejera delegada de Avon, tiene ante sí una larga lista de desafíos: una auditoría interna que investigará, durante tres años, acusaciones de que la empresa ha pagado sobornos al Gobierno chino
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na investigación de la SEC sobre supuestas filtraciones que beneficiaron a algunos analistas; posibles ofertas de adquisición por parte de dos interesados diferentes, además de un perfil de rendimiento de ventas precario y una depreciación de las acciones de la empresa de cerca del 50% en 2011. No hay duda de que McCoy recurrirá a sus tres décadas de experiencia en Johnson & Johnson —de forma más reciente como presidente mundial del área de productos farmacéuticos—, pero hay observadores que temen que tal vez no tenga la capacidad necesaria para devolver a la empresa, de 126 años, la posición de compañía innovadora especializada en la venta directa de cosméticos al consumidor. Pero todos coinciden en señalar que para tener éxito, McCoy tendrá que poner fin a las controversias actuales y volver a las raíces de la empresa, es
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decir, a la venta directa puerta a puerta.
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...según un artículo de The Wall Street Journal, Avon aún necesita mejorar mucho hasta poder usar los medios sociales como herramienta de ventas.
"Es evidente que ella cuenta con las cualificaciones necesarias", observa Lawrence Hrebiniak, profesor de Gestión de Wharton, añadiendo que esa falta de familiaridad con el modelo de negocios de Avon significa que McCoy se enfrenta a una curva de aprendizaje excepcionalmente pronunciada. Su mayor desafío, dice, consiste en reposicionar una marca cuya consejero delegado anterior, Andrea Jung, desperfiló en el transcurso de los últimos años al intentar transformar a Avon en una potencia del comercio minorista que competiría con rivales del tamaño de L'Oreal. Pero Avon jamás contó con la mano de obra o los recursos para lograrlo, dice Hrebiniak, justo cuando se alejaba de un modelo de ventas directas ya consagrado. "Jung creó una incertidumbre estratégica en la empresa, pero todavía está en posición de decidir lo que quiere ser cuando crezca". La red social original Peter Fader, profesor de Marketing de Wharton, dice que McCoy necesita devolver a Avon su base de clientes. "Hay señales de que la empresa está yendo en otra dirección, preocupándose por la marca y por cosas triviales, en vez de sacar provecho del profundo conocimiento que tiene que su clientela", dice Fader. "La empresa tiene un don", añade, que no está siendo valorado como debería. Con la llegada de los medios sociales y de otras tecnologías, muchas empresas están buscando ahora concentrarse en el cliente, lo que significa no sólo esforzarse para entenderlo mejor, sino también identificar los principales medios más importantes para eso, una estrategia que Avon ha seguido desde hace más de un siglo a través del contacto personal con su clientela. "Existe actualmente una fiesta en torno a los modelos de negocios —semejantes a los de Avon— que son francamente directos", observa Fader, autor de un reciente libro titulado Customer centricity ["La centralidad del cliente"]. Las empresas también están recurriendo a los medios sociales para promover el marketing boca a boca que hacen los clientes y están tratando de beneficiarse de él. Es una estrategia ya utilizada por Avon, a su manera, desde casi el inicio de la empresa, transformando el cliente asiduo en representante de ventas a tiempo completo, señala Leonard Lodish, profesor de Marketing de Wharton. La web de la empresa inclusive
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menciona su antigua red social al referirse a su modelo de ventas directas como la "red social original" de la empresa. En la página donde figura la historia de la compañía hay una sección titulada "Delegación de poderes y red social [...] Mucho antes de Facebook". "Personas que venden cosméticos a los amigos y conocidos es algo que está muy en el centro de los medios sociales modernos", observa Lodish. "Se trata de un método interesante de distribución", del tipo que siempre confió en la posibilidad de "sacar provecho de las relaciones personales". Pero según un artículo de The Wall Street Journal, Avon aún necesita mejorar mucho hasta poder usar los medios sociales como herramienta de ventas. Un número cada vez mayor de consumidores compra cosméticos online, una tendencia ya capitalizada por los competidores de Avon: Sephora.com, Beauty.com, Drugstore.com y Mary Kay, señala el artículo. Aunque Avon haya creado un catálogo electrónico para iPhone y aplicaciones Android para algunas de sus marcas, "los representantes de ventas dicen que la empresa no se ha empeñado tanto como debería para ayudarlos a conquistar clientes a través de herramientas nuevas, como los medios sociales, smartphones y tabletas". Desde que fue inaugurada, en 1886, Avon siempre se ha especializado en las ventas a domicilio. En las últimas décadas, sus representantes ampliaron el espacio de trabajo y las ventas online. Hubo hasta representantes que abrieron tiendas propias de la marca. La empresa también trabaja con ventas online, pero ninguno de sus productos se distribuye a través de tiendas tradicionales de comercio. A finales de 2011, la empresa registró un total de US$ 11.000 millones en ventas. Solamente cerca de un 20% de los ingresos de Avon procede de EEUU, el resto viene de los 99 países en que la compañía opera. Soborno y otras cosas Aunque Avon ofrezca a McCoy una red social fantástica, la empresa también tiene que cargar con un periodo de cuatro años de incontables polémicas, entre ellas
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acusaciones de soborno. Jung, ex consejero delegado de la empresa, asumió la dirección ejecutiva de la compañía en 1999, convirtiéndose así en la mujer con más tiempo al frente de una empresa incluida en el ranking de Fortune 500. Ella consiguió notoriedad por ascender a mujeres a cargos directivos y por nombrar a Avon como "La Empresa de la Mujer" [The Company of Women]. Pero, en 2008, bajo la administración de Jung, los ejecutivos de la empresa fueron acusados de sobornar a autoridades del Gobierno chino. Dos años antes, la empresa fue la primera en obtener licencia para la venta directa. La investigación se amplió a otros mercados emergentes: Brasil, México, Argentina, India y Japón. El año pasado, cuatro ejecutivos tuvieron que dejar sus funciones como consecuencia de los descubrimientos hechos. En 2011, la SEC comenzó una investigación propia sobre las alegaciones de soborno y posibles violaciones de la Ley de Prácticas de Corrupción en el Exterior. La SEC hace también una investigación por separado movida por acusaciones de que ejecutivos de Avon habrían filtrado informaciones a algunos analistas. El año pasado, la empresa perdió terreno en Brasil debido al precario funcionamiento del sistema informático de la empresa que frustró a los representantes de ventas.
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Con la ampliación de la investigación el año pasado, y con la caída de las ventas, el precio de las acciones de la empresa cayó un 45%. En el cuarto trimestre de 2011, los ingresos mundiales de la empresa cayeron un 4%, con excepción de México, que registró crecimiento. Las acciones de la compañía están siendo negociadas hoy a unos US$ 22, lo que representa un aumento del 25% respecto a principios de año, pero es menos que los US$ 31 a que estaban siendo negociadas en esa misma época el año pasado. El artículo del Wall Street Journal, que citaba un análisis de Sanford C. Bernstein, señala que el beneficio operativo por representante de ventas en los EEUU cayó un 75% en el transcurso de la década pasada. El mes pasado, Avon fue objeto de dos ofertas hostiles de adquisición. A finales de marzo, la empresa rechazó una oferta de US$ 10.000 millones (US$ 23,25 por acción) de Coty, fabricante privado de productos de belleza. Las últimas semanas, corrían rumores de que Richmont Holdings, propiedad de John Rochon, ex consejero delegado de la rival Mary Kay, meditaba hacer una oferta hostil por Avon. Mientras McCoy intenta resolver todos esos problemas, muchos de ellos surgidos durante la gestión de Jung, ésta continuará en la empresa como "presidente ejecutiva" del consejo. Ella planea permanecer en su puesto durante dos años en que "trabajará cerca de la nueva consejera delegada dando soporte a la administración estratégica general de la empresa y al posicionamiento de la marca", según una nota de prensa de la compañía. Siempre que un ex consejero delegado continúa en la empresa con una función importante, rara vez las cosas van bien para el nuevo ejecutivo, dice Lodish. "Es una situación inusual, y creo que influirá mucho en el trabajo de McCoy".
La nueva mujer de Avon Otro desafío al que McCoy tendrá que enfrentarse es descubrir cómo hacer más atractiva la "mujer de Avon". Numerosos representantes de ventas están dejando la empresa y pocos están entrando en sus filas. Sólo en el cuarto trimestre de 2011, la fuerza de ventas de Avon cayó un 3%. Las caídas fueron más acentuadas en América del Norte y en Rusia. Hrebiniak dice que McCoy necesita "dar una giro a su cultura" y redefinir lo que significa vender productos de Avon, que principalmente quisiera atraer mujeres más jóvenes a su equipo de ventas. "McCoy tendrá que revitalizar la compañía con nuevos incentivos y salarios más altos", dice. "Ella tendrá que aumentar el prestigio de la marca y crear mucho entusiasmo". Como nueva consejera delegada de Avon, McCoy tendrá que reclutar representantes de ventas en los mercados emergentes, donde muchas mujeres aún tienen pocas oportunidades de empleo fuera de casa, según explica Monica McGrath, profesora adjunta de Gestión de Wharton. Además, dice McGrath, McCoy tendrá que explorar la proximidad emocional que muchas mujeres aún tienen con la empresa, buscando al mismo tiempo hacer más atractiva la conexión de una nueva generación con Avon. "Mucha gente tiene un sentimiento cálido y nostálgico respecto a la marca. Para la generación de mi madre, era el único trabajo posible para la mujer que asumía la maternidad", dice. "McCoy necesita descubrir una manera de despertar ese tipo de sentimiento".
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Grupo
Interbank compra dos
universidades Grupo Educación al Futuro
El Grupo empresarial adquirió la mayoría de las acciones de la Universidad Tecnológica del Perú (UTP) y de la Universidad Privada de Chiclayo (UPCH), que pertenecían al Grupo IDAT. La operación de compra fue realizada por Intercorp a través de NG Education Holding Corp, según publicación en la Superintendencia del Mercado de Valores.
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l presidente de la universidad y del grupo IDAT, el excongresista Roger Amuruz Gallegos, confirmó la operación precisando que se trata de una alianza estratégica que permitirá a la universidad obtener mayor nivel de crecimiento, pero que la parte académica se mantendría bajo el control de la actual gestión. El acuerdo se realizó el 13 de julio, pero se mantuvo en reserva. En el caso de la UTP, Intercorp adquirió 72,874,213 acciones de las 145,748,424 acciones existentes y, en el caso de la UTCH, 1,440,001 de las 2,880,000. De acuerdo con el diario Correo, esta transacción comercial bordearía los US$120 millones. Como se sabe, NG Education
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Educacion al futuro
El Grupo Educación al Futuro orienta sus acciones a implementar proyectos de información, investigación, capacitación, asistencia técnica y difusión de la oferta educativa en el segmento educativo peruano. Desarrolla sus actividades en todos los niveles, desde el preescolar hasta los posgrados a nivel nacional
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...el Grupo Interbank desde hace 4 años ya contaba con su universidad corporativa UCIK Virtual, muy activa, formando personal de todas las empresas del grupo
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Holding es propietaria de los colegios Innova School, que hace dos años compró los colegios San Felipe Nieri, que contaba con 5 locales, a inicios de año ya contaba con 11 locales en Lima ubicados en Chorrillos, Villa El Salvador, Surco, Ate, Chaclacayo, San Juan de Lurigancho, San Martín de Porres, San Miguel, Callao, Los Olivos y Carabayllo; además, han anunciado empezar el 2013 con 18 colegios, entre ellos varios en provincias. Para tal fin han logrado el financiamiento del BID. El objetivo es tener 70 colegios y 80 mil estudiantes en todo el país para el año 2020. Por otro lado, el Grupo Interbank desde hace 4 años ya contaba con su universidad corporativa UCIK Virtual, muy activa, formando personal de todas las empresas del grupo, entre ellas: Oeschle, Casa Andina, Supermercados Peruanos, Bembos, Cine Planet, Real Plaza, Urbi, Peruplast, Interbank, Inteligo, Interseguro, etc. Si bien esta universidad tenía aspiraciones en lograr su registro para
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convertirse en universidad abierta, el hecho de comprar una institución en funcionamiento con todas las licencias y 6 mil estudiantes le allana el camino. Cabe anotar que tanto Innova School como la UTP son instituciones que están segmentadas en los sectores socioeconómicos C y D. Las pensiones en Innova School fluctúan entre los S/.300 y S/.400 y las de UTP tienen una pensión flat de S/.720. Definitivamente, este es un hecho importante en la educación peruana, los colegios IS tienen una propuesta educativa moderna de calidad a bajo costo, por lo que podemos inferir que la universidad dará un salto cualitativo en esa línea. Además, se nutrirá de los cientos de egresados de estos colegios, que tendrán trato preferencial. Aún así se trata de un negocio rentable ya que con la pensión de 5 o 6 estudiantes se pagan los costos fijos de un aula.
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El servicio
Fallo
¿Cómo lidiar con los clientes frustrados? Federico Ast I Materiabiz
Una receta infalible para perder para siempre a un cliente insatisfecho: hágalo presentar su queja en un call center atendido por operadores mal pagos y escasamente capacitados que carezcan de la información (y los incentivos) para resolver su problema...
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or más empeño y programas de Calidad Total que ponga en marcha una compañía, los errores ocurren. Inevitablemente, algunos productos saldrán fallados y algunos clientes quedarán insatisfechos con el servicio. Ahora, el desafío consiste en tener los procesos correctos para resolver los problemas de consumidores frustrados. Y, en este punto, es necesario tener en cuenta un aspecto crucial. Según una investigación del MIT, un cliente es capaz de tolerar fallas en el servicio. Sin embargo, suele ser implacable con los defectos del departamento de atención. Un consumidor con una mala experiencia estará perdido para siempre (sumando, desde luego, el marketing viral negativo que esta persona se encargará de difundir entre
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Federcio Ast.
todos sus conocidos). En este marco, se vuelve fundamental identificar los principales factores que causan defectos en los servicios de atención. Problemas de gestión Resolver los problemas concretos de clientes individuales es importante.
Economista y Filosofo, editor, escritor, profesor y conferencista en temáticas de management y negocios, y como líder de proyectos editoriales de alta complejidad. Escritor regular de prestigiosas publicaciones de negocios como Harvard Deusto Business Review e INCAE Business Review.
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No obstante, más allá de las particularidades de cada caso, el objetivo de los gerentes de atención debería consistir en aprender de los inconvenientes aislados para detectar (y corregir) las causas sistémicas del pobre servicio. Y, sin embargo, la mayoría de las organizaciones estudia apenas una ínfima parte de las fallas. En ocasiones, los habituales silos obstruyen la circulación de información entre los departamentos involucrados. En otros casos, los esquemas de incentivos resultan inconsistentes con la recolección de datos fiables. Imaginemos, por ejemplo, a un gerente que cobra su bonus cuando se registra un descenso en las tasas de quejas.Bajo esta estructura de incentivos, ¿el directivo hará su mejor esfuerzo para lograr que todos los clientes insatisfechos reporten su problema? Los empleados en contacto con el cliente Los empleados en contacto con los clientes suelen llevarse la peor parte. En efecto, los consumidores insatisfechos suelen descargar en ellos sus frustraciones por los errores de la empresa (una historia conocida por operadores de call centers). Pero, si bien estos empleados desempeñan un papel crucial a la hora de brindar soluciones a clientes furiosos, es notable el escaso apoyo que reciben en muchas organizaciones. Así, no tarda en cumplirse una vieja máxima del management: "Los empleados tratarán a los clientes como la empresa los trata a ellos". Por lo tanto, si usted quiere una receta infalible para perder un cliente, hágalo presentar su queja en un call center donde lo atenderán operadores mal pagos, escasamente capacitados y sin la información (ni los incentivos) para resolver su problema.
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Por el contrario, advierte la investigación del MIT, si lo que usted quiere es fidelizar, existen cinco sencillas pautas para mejorar la atención a clientes insatisfechos: 1) Crear una lógica del servicio En primer lugar, es crucial elaborar un mapa de todos los procesos que intervienen en la gestión de clientes frustrados. El diagrama debe incorporar la perspectiva de los distintos grupos de interés: ¿qué es lo que el cliente pretende lograr? ¿Cómo se produce el servicio? ¿Qué están haciendo los empleados para lidiar con los consumidores insatisfechos? Gracias a este mapa, la organización podrá detectar (y corregir) los "cuellos de botella" en los procesos de atención. 2) Difundir los casos de éxito En sus canales de comunicación interna, Singapore Airlines difunde casos de éxito de empleados que se han destacado por una excepcional atención a clientes insatisfechos. 3) Brindar libertad en el uso de recursos a los empleados en contacto con el cliente La cadena de hoteles de lujo, Ritz-Carlton, autoriza al personal de recepción a compensar a clientes insatisfechos con hasta dos mil dólares sin necesidad de consultar al supervisor. Esta libertad es particularmente efectiva en negocios de alta personalización. En efecto, para Ritz-Carlton, perder un cliente resulta muchísimo más costoso que una compensación de dos mil dólares en el momento indicado.
4) Simplificar la presentación de quejas Mientras más información disponga la empresa sobre las fallas del servicio, mayor será su eficacia a la hora de ajustar los procesos de atención y resolución de problemas. Así, un punto fundamental consiste en brindar a los clientes todas las facilidades posibles para presentar sus quejas. A mayor cantidad de canales de comunicación, mayor número de quejas reportadas y más información para corregir los procesos Una aerolínea regional de Asia, por ejemplo, además de las encuestas anuales de satisfacción de pasajeros, entrevistas personales con viajeros frecuentes y las tradicionales líneas telefónicas, tiene un programa de radio donde los clientes pueden llamar para presentar sus problemas. 5) Equilibrar incentivos Finalmente, ninguna de estas medidas funcionará si no se encuentran respaldadas por un sistema de incentivos alineado con una atención de excelencia. Y este concepto va mucho más allá de los bonus por los problemas exitosamente resueltos. Además de los incentivos monetarios, la organización debería apoyar a aquellos con la ardua tarea de atender a los clientes insatisfechos. Y no es evidente que un call center con empleados poco valorados, subinformados y altísimas tasas de rotación sea la mejor forma de lograrlo.
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Suscribete a Outlook.com Un adelanto del moderno correo electronico de Microsoft Suscribete
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Hotmail se renueva; ahora será:
Outlook Microsoft decidió dar un cambio radical a su servicio de correo para dar batalla a Gmail y Yahoo; los usuarios migrarán paulatinamente a Outlook, conservando la extensión '@hotmail.com'
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icrosoft decidió cambiar radicalmente el más exitoso servicio de correo electrónico del mundo. Adiós a Hotmail.com; hola a Outlook.com. En los próximos meses, un número creciente de usuarios de Hotmail será invitado a probar el nuevo correo electrónico llamado "Outlook", como la otra marca popular de correo electrónico de Microsoft. Eventualmente, todos serán trasladados a Outlook, pero Microsoft no dio una fecha límite para que eso suceda. Los usuarios de Hotmail podrían mantener sus cuentas con terminación @hotmail.com, o @live.com, pero los nuevos usuarios sólo podrán elegir entre @outlook.com o @live.com. "Pensamos que era el momento de extender los límites del correo
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Expansión de CNN es un portal de noticias de integración vertical resultante de la fusión del canal de noticias CNN y la revista de negocios Expansión, con su contenido dirigido principalmente a empresarios y emprendedores de negocios en México y América Latina .
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Nuevo
electrónico", dijo Chris Jones, jefe de la división de Windows Live, que incluye Hotmail. "Creamos un nuevo servicio de correo electrónico para una experiencia más moderna". Hotmail, lanzado en 1996, tiene poco más de 325 millones de usuarios alrededor del mundo. Eso lo hace el servicio de correo más grande del mundo, sin embargo, su dominio está en peligro. El Gmail de Google tiene 298.2 millones de usuarios. El correo de Yahoo está ligeramente atrás con 298 millones de usuarios, de acuerdo con la firma comScore. Cuando hablamos de integración, etiquetas, filtros e interfaz, Gmail, y Yahoo en un menor grado, ofrecen servicios más completos. El nombre "Hotmail" incluso suena a reliquia de los noventa, de la misma manera en la que tener una cuenta de correo de AOL suena viejo. Es por eso por lo que Microsoft decidió comenzar de nuevo. Lo primero que los usuarios distinguirán de Outlook es que se observa mucho más limpio que Hotmail, o Gmail y Yahoo. Los íconos más grandes aparecen sólo cuando son relevantes y no hay anuncios; fueron completamente eliminados de correos entre personas. La nueva interfaz para el usuario es estética, pero los cambios más importantes vienen en los aspectos sociales y en la inteligencia artificial del nuevo Outlook. Usuarios del nuevo servicio se pueden conectar con sus contactos de Facebook, Google, LinkedIn y Twitter para obtener información de sus redes en tiempo real e íconos de fotografías cuando se envían
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Mensajes
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correos. Aún si el usuario no está conectado en Facebook con el remitente de su correo, Outlook buscará en el directorio de Facebook para al menos obtener la fotografía de esa persona. Además, el video de chat de Skype, que Microsoft compró hace un año por 8,500 millones de dólares será integrado. Outlook también trae funciones al correo electrónico regular. El servicio automáticamente detecta y etiqueta newsletters y correos promocionales de las tiendas. Para los correos que Outlook reconoce como publicidad, añadirá un botón para dejar de suscribirse. Con un clic, el correo no sólo dejará de estar suscrito, sino que filtrará automáticamente cualquier promoción a la basura.
El nuevo Outlook permite trasladar contactos desde Gmail de una manera sencilla y entiende los atajos de teclado de Gmail
La opción es que Outlook toma el control desde detrás de escena
Otra función innovadora está relacionada con recibir actualizaciones sobre órdenes de compra. Un botón al inicio del mensaje te lleva directamente al sitio a donde hiciste tu compra. Es claro que Microsoft va tras los usuarios de Gmail, algunos de los cuales no están satisfechos con la interfaz de servicios del servicio. El nuevo Outlook permite trasladar contactos desde Gmail de una manera sencilla y entiende los atajos de teclado de Gmail. Puedes seguir mandando y recibiendo correos desde una cuenta de Gmail. La opción es que Outlook toma el control desde detrás de escena. La meta de Microsoft es alcanzar 1,000 millones de usuarios en todo el mundo. Es un objetivo que Hotmail nunca iba a alcanzar, pero con una nueva marca y nuevas funciones, el servicio de correo de Microsoft puede ser 'cool' nuevamente.
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Surface CNNExpansion - David Goldman
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La nueva ‘tablet’ de Microsoft tiene un diseño inteligente que también puede sustituir a la PC; el equipo incluye menos aplicaciones que la iPad, además de limitar la experiencia de Windows.
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ay dos maneras de formularlo: Microsoft presentó el lunes una de las computadoras más imaginativas e inteligentemente diseñadas que el mundo haya visto. O Microsoft desveló una imitación más de la iPad, sólo que con menos aplicaciones y una resolución de pantalla inferior. ¿Cuál de las dos es? Imposible saberlo, porque todavía no está claro qué es lo que Surface, la tablet PC de Microsoft, realmente quiere ser. Por una parte, es un gadget con un hardware extraordinario. Microsoft no le dio a la prensa mucho tiempo con el dispositivo, los asistentes al evento de lanzamiento sólo tuvimos unos pocos minutos para sostenerla, jugar con ella y desplazarnos por algunas pantallas. Pero con el breve tiempo que pasé con el dispositivo, me quedó claro que este es un producto cuidadosamente construido.
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Microsoft afirma que el software del teclado es lo suficientemente sofisticado como para permitir descansar las manos sobre las teclas, y Surface sabrá distinguir entre una pulsación de tecla y un dedo que descansa
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El equipo de Microsoft dedicó años a perfeccionar este dispositivo ultra secreto, prestando mucha atención a detalles que sólo Apple acostumbra cuidar. La tablet pesa un poco menos que el iPad de Apple y es ligeramente más delgada, pero se siente mucho más maciza. La carcasa de magnesio de la Surface es liviana pero increíblemente resistente, sentí como si pudiera dejarla caer de la mesa sin causarle mucho daño, pero no creo que Microsoft hubiera visto con buenos ojos mi intento de averiguarlo. La pizarra viene con un pie de apoyo o caballete que puede parecer un recurso efectista, sobre todo cuando losingenieros de Microsoft demostraron orgullosamente la forma en que se cierra con un sonido que podría confundirse con el portazo de un coche pequeño. Pero emparejado con la mejor función de la tablet, el caballete en realidad sirve a un propósito importante. La cubierta o protector de 3 milímetros de espesor funciona como un teclado delgadísimo y un ratón touchpad. Con el pie de apoyo desplegado y la cubierta en posición plana sobre una mesa, la pizarra se convierte en el portátil más delgado del mundo. Microsoft no permitió que los periodistas escribieran en el teclado cuando éste estaba acoplado a la tablet con sus conectores magnéticos (claramente diseñados a partir de la cubierta de la iPad), pero sin duda podemos decir que uno tardará algo de tiempo en habituarse a esas teclas muy, muy ligeramente elevadas. Casi no hay manera de sentir o palpar dónde colocar las manos sin mirar abajo. Con todo, Microsoft afirma que el software del teclado es lo suficientemente sofisticado como para permitir descansar las manos sobre las teclas, y Surface sabrá distinguir entre una pulsación de tecla y un dedo que descansa. Eso no es posible cuando se escribe sobre vidrio, el actual estándar para las pantallas táctiles de dispositivos móviles. Para quienes prefieren la sensación de un teclado mecánico, Microsoft también venderá una cubierta ligeramente más gruesa con botones que pueden pulsarse.
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Algunas de las funciones más destacadas de la tablet Surface ilustran el grado de atención que puso el equipo de Microsoft en el diseño. El pie de apoyo inclina la pizarra 22 grados, que de acuerdo a Microsoft es el ángulo ideal para la cámara si se quiere chatear en vídeo. La pantalla se estrecha en los bordes, lo que le da una apariencia elegante. Y la función del teclado se apaga cuando la cubierta se pliega. Inteligente. La cuestión crucial será ver qué tan bien funciona Windows RT, el sistema operativo que llevarán las pizarras Surface más baratas. Estas tablets son las que Microsoft dice que competirán en precio con la iPad, cuyo precio base es de 499 dólares. Esos dispositivos no ofrecerán la experiencia Windows completa. Funcionarán con chips ARM, los microprocesadores que se encuentran en un 95% de los teléfonos inteligentes y las tablets del mundo, lo que significa que no serán compatibles con ningún software que se ejecute en Windows 7 (o anterior) a excepción de Microsoft Office. Si tu tablet Surface no puede servirte como tu PC, entonces tienes un dispositivo de primera generación que incluye menos aplicaciones que la iPad, sin Siri ni pantalla retina. Con el tiempo habrá pizarras Surface que ejecuten el sistema operativo Windows 8 integralmente, que soporta todo el software de escritorio, pero esos dispositivos costarán alrededor de 1,000 dólares. Así pues, ¿qué te interesa en este momento, adquirir una ultrabook o gastar un poco más por un ordenador portátil profesional? Surface es un logro extraordinario de Microsoft... pero la pregunta vital es: ¿Se trata de una PC o de un competidor de la iPad?
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La cabeza en la
Nube y los pies en el suelo
Evgeny káganer - Erran Carmel
El californiano Chase Rief dirige una pequeña empresa de medios, Rief Media, que cuenta con una plantilla de catorce empleados repartidos por el mundo, aunque realmente no son empleados suyos, ya que trabajan para él a través de una plataforma online llamada oDesk.
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l otro lado del espectro, en términos de tamaño, se sitúa Aegon, el gigante de los seguros, que dispone de una plantilla a demanda de 300 agentes virtuales, que son gestionados en la Red por otro intermediario: LiveOps. Estos agentes tampoco son empleados de Aegon, pero están conectados al software de enrutamiento de LiveOps. Este entorno de contratación, donde un comprador puede solicitar múltiples servicios de una plantilla online, sea cual sea su ubicación, se denomina “nube humana”, un fenómeno llamado a trasformar el mundo de la contratación en los próximos cinco años y, en consecuencia, el mercado laboral. La idea de aprovechar el talento virtual disponible en la Red para ayudar a las empresas a desarrollar sus proyectos no es nueva, dado que al menos hay dos fenómenos que han
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seguido este mismo planteamiento en el pasado. Business School
Evgeny káganer Erran Carmel
Evgeny káganer, es Profesor Adjunto, Sistemas de la Información, IESE Erran Carmel, es Profesor de TiC y Internal Business Research, Kogod School of Business, American University
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Por norma general, el crowdsourcing implica proyectos a gran escala realizados por un colectivo de personas que no recibe ningún incentivo económico directo o garantizado por participar.
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En primer lugar, el fenómeno de la contratación multitudinaria o crowdsourcing –término acuñado por Jeff How, de la revista Wired– permite a las empresas transferir una tarea desarrollada internamente a un gran grupo de personas, normalmente no definidas (la multitud). Son varios los ejemplos notorios de este fenómeno, como Wikipedia o iStockphoto, que han demostrado el poder del crowdsourcing para crear nuevos modelos empresariales. Una compañía de corte más tradicional como la NASA también usó este tipo de contratación para desarrollar NASA Clickworkers, una exitosa iniciativa en la que voluntarios de todo el mundo tenían acceso a las imágenes de la superficie de Marte, para ayudar a identificar y etiquetar sus cráteres. Por norma general, el crowdsourcing implica proyectos a gran escala realizados por un colectivo de personas que no recibe ningún incentivo económico directo o garantizado por participar. En segundo lugar, se encuentra el microsourcing, que surgió antes, a finales de los años noventa. Sus primeras plataformas, como Guru o Elance, tenían por objeto abrir el mercado online a los trabajadores autónomos, siguiendo una idea similar a la de eBay, pero intercambiando servicios en lugar de productos. En el microsourcing, la relación entre el comprador y el proveedor es “de uno a uno”, y los proyectos pueden ser realizados por un único proveedor. Se asemeja al crowdsourcing en que la búsqueda inicial de proveedores empieza con una convocatoria abierta a un gran colectivo de potenciales trabajadores, en su mayoría no definidos. A pesar de lograr un número considerable de adeptos, ni el crowdsourcing ni el microsourcing han tenido una gran repercusión en el mundo empresarial. ¿Por qué? Según se deduce de los resultados de nuestra investigación, los motivos son muy diversos.
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Por un lado, las empresas tienen un conocimiento bastante limitado de estos conceptos, pero incluso los compradores que los conocen tienden a emplearlos de forma limitada, debido al alto riesgo percibido. La actual cultura del trabajo se basa en la idea de fomentar la confianza a través de interacciones cara a cara y relaciones a largo plazo, por lo que los directivos no se sienten cómodos encargando trabajo a una persona o empresa con la que solo tienen un contacto virtual. En otras palabras, contratar un trabajo a la “multitud” se considera algo arriesgado que requiere confiar a ciegas. Otro obstáculo es la capacidad limitada de estos modelos para gestionar trabajos complejos o proyectos a gran escala. El microsourcing, por ejemplo, se basa en una relación bipartita de un comprador y un proveedor con un producto final bien definido, pero su ámbito de colaboración y coordinación es limitado, pese a ofrecer mecanismos eficientes y sencillos para conectar al comprador con el proveedor. Por lo tanto, este modelo es ideal para proyectos a corto plazo que puede llevar a cabo un único proveedor, pero muchos trabajos implican múltiples tareas interrelacionadas que requieren competencias dispares y, por lo tanto, varios proveedores. También existen modelos de contratación que no se basan en proyectos ni tareas, sino en un compromiso de servicio, como los servicios de soporte, asistencia o infraestructuras. Por otro lado, aunque los modelos de crowdsourcing suelen estar mejor preparados para gestionar proyectos a gran escala (es indiscutible que la escala de Wikipedia es, a todas luces, impresionante), la falta de unos mecanismos predefinidos para movilizar y compensar económicamente a los proveedores hace que sea un sistema inviable para la mayoría de las empresas. Considérese, por ejemplo, el caso del Premio Netflix: en el 2006, Netflix lanzó un concurso online para mejorar la calidad de su motor de recomendaciones de películas (Cinematch). Equipos de científicos compitieron para crear un algoritmo que pudiera mejorar, al menos en un 10%, el usado por Cinematch. La compañía invirtió más de un millón de
dólares y tres años en conseguir el resultado deseado y, si bien es cierto que mereció la pena, puesto que unas recomendaciones más precisas se traducen en más ingresos y en un mayor índice de retención de los clientes, dicha inversión de tiempo y dinero sería difícil de justificar para la mayoría de las empresas. Últimamente, los conceptos de crowdsourcing y microsourcing han empezado a fusionarse y a surgir nuevos modelos muy prometedores, cuyos facilitadores son los intermediarios, las plataformas, que fomentan y modelan su desarrollo. En este contexto, la noción de “nube humana” se basa en: FOMENTA R LA CON FIANZA Y REDUCIR LOS RIESGOS Con el fin de atraer a nuevos compradores y retener a los existentes, las plataformas buscan novedosas formas de paliar los riesgos asociados a la contratación online. En este sentido, las plataformas de microsourcing, como Elance y Guru, han realizado grandes avances a la hora de disminuir el anonimato de los proveedores, puesto que ahora los compradores tienen acceso a una mayor información sobre sus suministradores, aunque no puedan hablar con ellos cara a cara, como en un entorno convencional fuera de la Red. Las plataformas han creado unos marcos de contratación donde los proveedores pueden compartir su experiencia personal y profesional, mostrar sus logros y demostrar sus competencias a través de unas pruebas de habilidad estandarizadas. Además, los compradores también tienen la posibilidad de entrevistarlos antes de tomar la decisión de la contratación final. Todo esto hace que la relación virtual sea menos anónima y más fiable. Las plataformas también se han esforzado por conseguir que el desarrollo de los proyectos y las prácticas laborales de los proveedores sean más transparentes para los compradores. Elance, por ejemplo, ofrece unas herramientas de gestión de proyectos que permiten a los compradores ir creando hitos a lo largo de los mismos, recibir informes de estado y vincular los pagos al cumplimiento de los plazos. Por su parte,
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oDesk ha desarrollado un sofisticado sistema de gestión remota que supervisa online la actividad de los proveedores y calcula el tiempo dedicado a cada tarea. De hecho, usa su propia plataforma para contratar a programadores que desarrollan y mantienen este sitio, lo cual permite a empresas como Rief Media contratar y gestionar a toda su plantilla virtualmente.
poder acceder a una reserva de talento global y contratar a proveedores con múltiples habilidades para trabajar en el mismo proyecto resulta enormemente atractivo, pero es algo que está fuera del alcance de la mayoría de las empresas.
AUMENTAR LA ESCALA La “nube humana” también resulta útil para los compradores que necesitan contratar a profesionales para llevar a cabo trabajos muy voluminosos, o con tareas altamente repetitivas, como asignar categorías a productos, o verificar una gran base de datos de contactos. Este modelo, denominado “agregador”, proporciona a los compradores una única interfase para distribuir el trabajo entre un gran número de pequeños proveedores. Utest, por ejemplo, ofrece a los compradores la posibilidad de acceder a su colectivo virtual de programadores de software, para localizar y arreglar errores en el código de programación. Otras plataformas que emplean este modelo agregador son Amazon, Mechanical Turk, CrowdFlower o Clickworkers, entre muchas más. En lo que respecta a la confianza y a los riesgos percibidos por los compradores, el modelo agregador resuelve este problema centrando la atención en la plataforma (la empresa), en lugar de en los proveedores individuales (la multitud), es decir, la plataforma se convierte el principal punto de contacto para el comprador y, por consiguiente, asume la responsabilidad parcial de los riesgos relacionados con el proyecto. Como este modelo establece relaciones similares a las de la contratación tradicional, requiere un “acto de fe” mucho menor por parte del comprador. GARANTIZAR LA CALIDAD CON MÁS PROVEEDORES En ocasiones, una compañía necesita contratar a personal para proyectos poco estructurados, difíciles de evaluar o que requieren unos conocimientos especializados, como es el caso del diseño o del I+D. Un reto habitual es que el
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resultado es, a menudo, incierto y su calidad debe evaluarse comparativamente con otras alternativas. En este contexto, poder acceder a una reserva de talento global y contratar a proveedores con múltiples habilidades para trabajar en el mismo proyecto resulta muy atractivo, pero es algo que está fuera del alcance, de la mayoría de las empresas (considerese el caso de Netflix). Existe un modelo de crowdsourcing denominado “filtro”, cuyo objetivo es hacer más accesible esta idea. Los filtros proporcionan a los compradores el acceso a demanda a una comunidad de proveedores cualificados, para poder ofrecer un proyecto a múltiples proveedores mediante un concurso. A continuación, el comprador selecciona y paga solo el producto presentado a concurso que considera más valioso. Entre las plataformas que emplean este modelo hallamos CrowdSPRING, una comunidad global de diseñadores creativos, e InnoCentive, otra comunidad de científicos e investigadores que resuelven los problemas de I+D más complejos. Los compradores que usan estas plataformas activamente proceden de diversos sectores. LG Electronics, por ejemplo, lleva tres años utilizando los servicios de CrowdSPRING para un concurso que tiene como fin diseñar el móvil del futuro. FAVORECER LA COMPLEJIDAD GESTIONANDO PROYECTOS Quizá los mayores retos para la “nube” sean los proyectos complejos que requieren una coordinación y un control significativos. Para resolver este problema, las plataformas están utilizando avanzadas soluciones de gestión que incluyen, entre otras funciones, aplicaciones para recopilar información sobre las especificaciones, desglosar los proyectos en tareas más pequeñas, coordinar y secuenciar las tareas individuales, y garantizar la calidad del producto final. Para ello, las plataformas combinan el trabajo de gestores “de carne y hueso”, que trabajan en sus instalaciones con un sofisticado software para supervisar y coordinar las tareas individuales. Posiblemente, el ejemplo más avanzado de plataforma intermediaria sea el de
TopCoder y su modelo de desarrollo de software basado en la comunidad. Este desglosa, a través de concursos online, los pasos tradicionales de los proyectos de desarrollo de software: conceptualización, definición de especificaciones, diseño de la arquitectura, producción de los componentes, montaje, certificación e implementación. Numerosos proveedores participan en los concursos y el resultado de cada ronda se utiliza para la siguiente. El proceso lo coordina un empleado de TopCoder, el gestor de plataformas, que actúa como intermediario con el comprador. Siguiendo este modelo, la empresa ha creado y desarrollado soluciones de software empresarial para grandes multinacionales como UBS, Philip Morris o ESPN. De manera similar al modelo agregador, la plataforma intermediaria establece una relación de “uno a uno” en el lado del comprador, y una relación múltiple en el del proveedor (un comprador- múltiples proveedores). Dado que el comprador está más familiarizado con este entorno, se amortiguan los riesgos de tratar con la “multitud”. La “nube humana” sigue representando un pequeño porcentaje del mercado de la contratación global. Se calcula que su volumen global en el 2010 fue de 500 millones de dólares, y que todas las plataformas experimentaron un crecimiento de doble dígito. Según Fabio Rosati, presidente y consejero delegado de Elance, los trabajadores independientes en la “nube” ganaron unos 1.000 millones de dólares en el 2010. No obstante, a medida que esta crece, podríamos estar a las puertas de una gran alteración del ecosistema de la contratación mundial, que afectará a todas las partes implicadas, desde los pequeños y grandes compradores y proveedores, hasta los intermediarios, pasando por las entidades de subcontratación y las agencias de contratación de personal.
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Grupo
Interbank trae a
Popeyes Chicken & Biscuits, es la franquicia proveniente de Louisiana, Estados Unidos y hace su ingreso al Perú a través del grupo Interbank, para ser un directo competidor de la cadena de comida rápida, Kentucky Fried Chicken (KFC) tal y como ocurre el norte del continente, lo que haría mucho más interesante la competencia del rubro de venta de pollo frito en el país.
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RPP.
P
opeyes, se encuentra en nuestro país desde el pasado 10 de junio; el segundo local sería inaugurado en el “Power Center” de Cencosud, ubicado en Miraflores y en el Real Plaza Pro sería la tercera inauguración el cual se tiene pensado para este mes. Para el 2013, Popeyes estaría en Real Plaza Piura y en Brasil Plaza ubicado en Breña La principal idea del Grupo Interbank era convertirse en un principal competidor para Delosi, cuya plataforma incluye KFC, Burger King, Pizza Hut, entre otros. Por lo que en Interbank se decidieron en abarcar todos los nichos donde su competidor se encuentra para tener más opciones de crecimiento y preferencia con los clientes. Cabe resaltar que Popeyes tiene ingresos de 167 millones de dólares anuales. Asimismo cuenta con más de 1800 restaurantes en más de 40 estados, además de estar presentes en 21 países como Japón, Puerto Rico, Jamaica, Costa Rica y Panamá, entre otros. Popeyes Chicken & Biscuits es la segunda cadena más grande en el mundo en servicio de comida rápida de pollo. Nació en 1972 en Nueva Orleans, Louisiana. Su sabor es tipo Nueva Orleans con un picosito distintivo, es una mezcla de cocina española y francesa.
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Ahora tenemos una opción más en la cadena de fast food, será momento de ir a visitar a Popeyes. ¿Alguien se anima?
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