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MARZO 2007
a帽o 2, edici贸n 8
De regreso a clases Newslettermentor@gmail.com
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editorial Comienza un nuevo año de aprendizaje para todos aquellos que empiezan un período escolar más y para todos los que nos encontramos trabajando, el aprendizaje no tiene fecha de inicio ni mucho menos de caducidad. ¿La sabiduría se aprende o se enseña?, no conozco persona alguna que enseñe a ser sabio pero si a personas que han aprendido tanto que dan la impresión de que lo fuesen. Siendo así, está en nosotros tomar la decisión de aprender cada día, de cada lugar, de cada momento y persona con la que tengamos algún tipo de relación y con la que no también, pues hasta la ausencia de algo o alguien es también un indicador.
Evolución y variables de gestión
Apple, reinventa el teléfono
Ante la brusquedad, calma
Se robaron la fórmula de Coca Cola
Director General ENRIQUE BERROSPI C.
“Estar en Retail”
Editor Ejecutivo GIOHANA OJEDA B. Diseño y diagramación ENRIQUE BERROSPI C. Colaboradores en esta edición: MARTÍN VIVANCOS JOSÉ MARÍA RODRÍGUEZ LUIS MARTÍNEZ RIBES ALBERT FERNÁNDEZ
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“mentor”, newsletter de gestión, es un producto de propiedad de Manager Makers Consulting SAC.
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Evolución y variables de gestión en el sector servicios Parece evidente que impera una cierta mediocridad en la calidad de los servicios, mediocridad “estandarizada” hasta por el propio consumidor, que, habituado a ella, la entiende como algo normal. Este tema debería ser objeto de reflexión en la medida en que es sintomático de un claro desconocimiento de las expectativas del cliente, una falta de definición de los procesos clave implícitos en la satisfacción del cliente, unos insuficientes mecanismos de control de procesos y de cumplimiento de requerimientos, unos anecdóticos sistemas de valoración de la percepción del cliente y, en definitiva, una carencia de una auténtica cultura de servicio.
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eneralmente acumulamos más recuerdos de experiencias negativas de servicios consumidos que de experiencias positivas o, dicho de otra forma, son menos los servicios recordados como especialmente positivos. Esta afirmación nos lleva a la consideración de que la mayoría de los servicios presenta un deficiente posicionamiento, debido a que no ocupan un lugar privilegiado en la mente del consumidor. La siguiente reflexión nos conduce a aceptar una cierta hipocresía en la gestión de servicios, ya que, pese a lo que digan los gestores de empresas de servicios, la mayoría de los consumidores de los servicios no se hallan especialmente satisfechos con ellos. Frecuentemente pregunto a mis alumnos latinoamericanos qué sensación tuvieron cuando entraron en contacto con la cultura de servicio de nuestra sociedad. Las respuestas reflejan, en la mayoría de los casos, sensación de desconsideración y desatención e, incluso, en alguno de ellos, de una cierta tensión, brusquedad o violencia percibida en la prestación del servicio.
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Al final, parece ser que la mediocridad cristaliza o, mejor dicho, fosiliza las deficiencias del servicio, los vicios que por su frecuencia hasta llegan a ser aceptados, haciéndonos olvidar la razón de ser del propio servicio y su vocación inspirada en la satisfacción de las expectativas del cliente y en la superación de éstas. De cualquier forma, el origen de dichos vicios no lo encontraremos en las personas proveedoras de servicios, en su nivel de formación o en su actitud; probablemente se halle en una cultura de servicio poco focalizada en la fidelización del cliente y aún excesivamente centrada en la propia transacción, que desconoce o ignora al propio cliente. Los servicios en una época de cambio o ante un cambio de época El cliente evoluciona y, con él, sus necesidades y deseos proyectados sobre las empresas de servicios. Por ello, como punto de partida para mejorar la calidad de los servicios, es importante entender cuáles son los cambios más relevantes que orientan el comportamiento del consumidor en el sector de los servicios. Actualmente, los servicios se
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caracterizan por una serie de aspectos propios del cambio de época, entre los que cabe destacar los siguientes: Era de la sociedad-mercado, donde es imposible no consumir, donde se desdibujan espacios como la casa y el trabajo, que llegan a confundirse (teletrabajo) y que son un reflejo de nuevas formas de vivir. La sociedad sin tiempo: el bien más preciado de nuestra existencia se convierte en moneda de cambio en las transacciones comerciales. Tenemos tan poco tiempo que parece que vivimos para trabajar, en lugar de trabajar para vivir. Esta falta de tiempo disponible ha potenciado el uso de Internet como el gran banco de tiempo y comodidad. Del padre crítico y protector al padre proveedor. Inspirado en el análisis transaccional y como consecuencia de los dos puntos anteriores, aparece un nuevo rol paternal que, ante la falta de tiempo, adquiere un papel de proveedor de soluciones a necesidades, deseos y caprichos de una infancia a la que no se le dispensa el tiempo que requiere, pero que no tenemos. Para compensar la dedicación no ofrecida a los niños, los padres tienden a asumir un frecuente comportamiento de concesión consumista con respecto al niño demandante. Evitando el conflicto, se huye del “no” porque es incómodo, tenso, desagradable, aunque educativo; sin embargo, en muchas ocasiones, no hay tiempo ni ganas. De este modo, se hipertrofia el rol de padres proveedores de los cuales emergerá una generación no familiarizada con el “no”, por lo que, cuando entre en contacto con el mercado de consumo, ante un “no” buscará de forma inmediata un nuevo restaurante, agencia de viajes, etc.; en definitiva, un
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nuevo proveedor. Sociedad del confort: la comodidad se convierte en unos de los beneficios mayormente valorados. En un grado superlativo, pasamos de la ergonomía a la comodidad perezosa. Estamos en una época en la que uno de los principales móviles de compra es la comodidad como factor sintético del binomio “economía del esfuerzo + economía del tiempo”. No tengo tiempo, pero ¿qué hago cuando tengo tiempo? Una sociedad del ocio abre sus puertas ante el hedonismo y la búsqueda del bienestar (wellness). Los nuevos consumidores necesitan propuestas organizadas que garanticen un tiempo libre satisfactorio acorde con su estilo de vida. La vida cambia hacia un cambio de vida: hogares monoparentales, parejas del mismo sexo, compra por correspondencia, relaciones virtuales, trabajo en casa, horario laboral de fin de semana, “metrosexuales”, Bobo's (bohemio-burgueses), etc. Está claro que, si cambian las formas de vivir, también cambian las formas de pedir y consumir los servicios. Los niños como público objetivo. Los niños adquieren un nuevo protagonismo en los procesos de compra, al ser determinantes en numerosos de ellos por su papel clave como decisores o como prescriptores (el mercado de los niños se valora en 165.000 millones de dólares). La inocencia infantil se ve amenazada por la familiarización prematura con las nuevas tecnologías y con una información sin fronteras (Internet), la abundante información cotidiana (bombardeo
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publicitario) y el uso que se hace de la televisión (uno de cada cuatro niños tiene televisión en su habitación y la media de horas vistas al año alcanza las 500). En definitiva, los niños son menos niños y adquieren más tempranamente modelos de conducta adaptados e inspirados en los adultos. Aparece una infancia con fecha de caducidad o una generación precoz que serán los adultos del mañana, pero, quizá, antes y diferentes de lo que fuimos nosotros. La personalización. Se detecta un énfasis en destacar y diferenciarnos de los demás. Reafirmamos nuestra singularidad a través de nuestros objetos de pertenencia, a través de nuestro consumo cotidiano. Yo soy yo y mis circunstancias de consumo: del D.N.I. al R.I.C.P. (Registro Internacional de Consumo Personal). Importancia estratégica del personal de contacto. Los empleados o gestores de clientes adquieren una relevancia que va más allá de la propia operatividad. Constituyen, en muchos casos, la esencia
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de la competitividad de una organización. Sin embargo, se incrementa la inestabilidad y temporalidad de los empleos, y una mayor rotación de empleados advierte de sus consecuencias sobre la propia cartera de clientes.
organización para gestionar y optimizar el tiempo del cliente. Un ejemplo, aunque excesivamente exclusivista, puede ser la empresa madrileña QUDOS (www. qudosvip.com), cuyo objeto es ofrecer servicios de ocio, viajes, compras, deportes, salud y belleza para personas que no disponen de demasiado tiempo.
Más allá de la satisfacción, la fidelización de los clientes. Este discurso convive con una realidad cotidiana que a menudo no cumple con la innegociable y básica atención al cliente. Un cliente infiel por naturaleza, su nivel de satisfacción frecuentemente no diagnosticado y las expectativas desconocidas coexisten, en muchos casos, con objetivos orientados a la fidelización del cliente. A la importancia de la fidelización de los clientes y, por tanto, del valor del ciclo de vida se le reconoce un notable impacto sobre el nivel de rentabilidad generado, pero la gestión operativa de los servicios dista mucho de orientarse hacia dicho objetivo en términos generales.
Un ejemplo radicalmente diferente, pero que responde al mismo concepto, lo presentó el doctor E.S. Cahn en 1995, al desarrollar créditos por servicio cuya moneda de cambio de llama Time Dollar. Dicho sistema consiste en que cada hora de trabajo equivale a un Time Dollar y éste puede ser canjeado cuando se desee.
Ante este escenario, se presenta una clásica oportunidad de actuación: dotar a los servicios de su auténtica vocación existencial, esto es, satisfacer las nuevas necesidades de los clientes a los que se dirige. Los valores de aprecio emergentes en los servicios Ante la aparición de nuevas tendencias y valores, la definición de los servicios debe ser coherente con dichos cambios e incorporar a su ADN nuevos elementos comunes e innegociables. Algunos de estos factores clave pueden ser los siguientes: 1. El ser es el tiempo Un factor clave de competitividad lo constituye la capacidad de una
Este sistema, desarrollado especialmente en servicios sociales, es apoyado por más de 25 entidades en Estados Unidos y está desarrollado en 14 países. En España existen cinco entidades locales que gestionan bancos de tiempo. Cuatro fases claves Además, la gestión del tiempo se halla vinculada frecuentemente al nivel de comodidad proporcionado. En este sentido, puede ser de gran utilidad plantearse de qué manera contribuyen nuestros servicios a ahorrar tiempo a nuestros clientes en las siguientes cuatro fases: Acceso: la facilidad generada para acceder de forma cómoda y en el menor tiempo posible a nuestros servicios. Dicha facilidad se traduce en el tiempo de conexión a nuestra página web o en las dificultades para encontrar aparcamiento para llegar a nuestro punto de venta. Transacción: la propia transacción comercial puede llevar implícitos numerosos componentes susceptibles de
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La satisfacción del cliente es un valor incuestionable y reconocido por toda empresa; sin embargo, entra en confrontación con la realidad cotidiana. ¿Cómo valora usted como cliente el grado de calidad del servicio que recibe habitualmente? La mejora de la calidad de los servicios pasa necesariamente por conocer los cambios que condicionan el comportamiento del consumidor.
ser malversadores del tiempo del cliente. Todas las dificultades inherentes al desarrollo de una transacción en el menor tiempo óptimo posible atentarán contra el tiempo adecuado considerado por el cliente para desarrollar dicha compra. La burocracia implícita en numerosos servicios públicos puede ser un buen ejemplo de aquello a lo que hacemos referencia, en lo que todo se traduce a tiempos de espera. Posesión: las dificultades de posesión pueden pasar por roturas de stock (en productos) o por las demoras inherentes a los tiempos de producción del producto o servicio demandado. La optimización de dichos procesos incidirá en los tiempos de ejecución y, consecuentemente, en los tiempos de espera, que, para el consumo de un servicio, pueden ser motivo de descarte por parte del cliente, que iniciará la búsqueda de un nuevo proveedor. Uso: la comodidad de uso se puede hallar fácilmente visualizada en transacciones de productos con un componente de servicio. ¿Cuánto tiempo necesita un usuario tipo para conocer el funcionamiento de todas las prestaciones de una cámara digital o de un sistema GPS? Los servicios de asistencia técnica y reparación gestionan el tiempo de uso del producto, incidiendo en la disponibilidad del éste por parte del cliente. En este caso, llegamos a gestionar el grado de indisponibilidad del producto.
velocidad de éstos, parecen evidentes su impacto sobre la variabilidad de las necesidades (en muchos casos circunstanciales) y la reducción del ciclo de vida de numerosos productos y servicios. Desaparecen las soluciones permanentes, se habla de que el cliente es infiel por naturaleza, del desarrollo de una “sociedad kleenex” (de usar y tirar o dejar de usar)... consideraciones todas ellas que denotan el grado de utilidad que podemos aportar a nuestros clientes a partir de la ecuación “beneficios generados + soluciones al proceso de adquisición de nuestros servicios versus precio + + otros costes de adquisición”.
servicios en los que la personalización se convierte, en ocasiones, en un elemento de valor añadido y, en otras, en un requisito. Las industrias basadas en el diseño tienen como premisa la diferenciación. En este sentido, actualmente está emergiendo un sector relativamente poco conocido de la automoción denominado tunning, basado en la personalización superlativa del automóvil mediante accesorios. La posibilidad de prestar una alta personalización seguramente estará en función del grado de conocimiento del cliente (necesidades y expectativas) y del grado de interacción/ interrelación.
Simplificando, posiblemente el sinónimo de utilidad sea la capacidad de solucionar problemas a los clientes. En este sentido, es interesante destacar el concepto de servicio Container Store, cuyo objetivo estriba en mejorar la vida de los clientes, dándoles más tiempo y espacio.
5. Gestión del conocimiento del cliente Como afirma Michael Porter, “dentro de cinco años habrá dos tipos de empresas: las que conozcan a sus clientes y las que estén perdidas”. Un valor emergente de competitividad se halla en el grado de conocimiento de los clientes, que permite una gestión diferenciada y personalizada de éstos.
En la sociedad de lo inmediato, la necesidad es proporcionar soluciones aquí y ahora, factor que abre paso a otro elemento clave: la utilidad generada.
3. Experiencias personalizadas La esencia de un servicio, desde la perspectiva del márketing experiencial, se puede sintetizar en la capacidad que tiene éste de generar una experiencia positiva en el cliente. Ello invita a reflexionar sobre el proceso de prestación de los servicios y el grado de aprovechamiento del impacto potencial de cada fase para ofrecer ese nivel experiencial al cliente. Redefiniendo los servicios, podemos decir que son “proveedores de experiencias”. En este sentido, podemos pensar en la creación de canales de experiencia: por ejemplo, existen museos, como el Louvre, el Thyssen- Bornemisza, etc., que permiten realizar visitas virtuales.
2. Del conocimiento de expectativas a la generación de utilidad Si los tiempos actuales se caracterizan por los numerosos cambios y la gran
4. Igualdad de forma paralela a la diferenciación Se desea recibir servicios únicos, hechos a la medida del cliente. Se demandan
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Información necesaria Hotmail obtuvo millones de suscriptores gratuitos a cambio de sus datos personales. Uno de los retos actuales lo constituye la gestión de la diversidad de mercados, segmentos, nichos, clientes individuales, etc. Ese conocimiento, más allá de las segmentaciones convencionales, debería reportar información sobre algunas de las siguientes variables: -Necesidades de los clientes. -Comportamiento de consumo. -Valor del cliente: potencialidad del cliente. -Grado de satisfacción. -Grado de fidelización: incremento de utilización (alta, media o baja), implicación emocional del cliente con la entidad (apóstol de la empresa) y antigüedad.
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-Etapa del ciclo de vida del cliente. Todo ello permitiría realizar matrices cruzando variables, como, por ejemplo, “probabilidad de abandono” con “valor de cliente” o “potencialidad del cliente” con “etapa del ciclo de vida”, con lo que sería posible determinar el desarrollo de actuaciones específicas para cada caso. La información es -y lo será aún más- uno de los bienes más preciados de las empresas y, por tanto, las tecnologías de la información (CRM, da-ta warehouse, data mining, etc.) deberán ser contempladas como uno de los nuevos gastos fijos de las empresas, al servicio de una estrategia de servicio previamente definida. 6. La artesanía de las relaciones En contraste con la estandarización de los procesos productivos, en la interacción con el cliente se recupera el sentido artesanal de la relación, es decir, la realización de algo de forma personal, con esmero, con dedicación, que comporta la inversión de más tiempo y energía. Con esas premisas, la gestión de las relaciones con el cliente adquiere una dimensión estratégica que requiere un contacto con los clientes que va más allá del exigido para la realización de la transacción comercial o la venta de servicio. El componente relacional del servicio se puede tangibilizar en la propia prestación del servicio a cargo del personal de contacto (importancia de la formación del personal en la atención al cliente) y también mediante la política de comunicación de la empresa con sus clientes. La calidad de la relación que perciba el cliente con respecto a una empresa determinará su actitud o predisposición para el comportamiento de consumo. Además, la efectividad de toda comunicación con los clientes se hallará
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condicionada por el binomio “credibilidad de la información + calidad de la relación”. Se trata, en definitiva, de gestionar la relación con el cliente desde una múltiple perspectiva: básica o transaccional, reactiva con respecto a problemas detectados, de seguimiento con objeto de generar sensación de acompañamiento al cliente tras la prestación del servicio y, por último, proactiva o de adelantamiento a situaciones. Todo ello supone gestionar la relación para crear vinculación. 7. Importancia de la marca como expectativa de servicio, como sinónimo de una promesa de experiencias La marca es un reductor de incertidumbre y transmite el servicio que existe detrás, independientemente de la ubicación geográfica del establecimiento prestador o de las características del personal de contacto. La reducción de incertidumbre minimiza el riesgo y, en todo proceso de compra, el comportamiento del cliente se halla condicionado por los riesgos percibidos (físicos, financieros, psicosociales o de pérdida de tiempo). Además, encontramos una tipología de consumidores con una clara preferencia, comprometidos con una marca y sin intención de cambiarla (single minded o mentes fijas, según la clasificación de Taylor Nelson Sofres). Desde una perspectiva estratégica, la imagen de marca adquiere protagonismo de ventaja competitiva y puede constituir la base de un determinado posicionamiento de la empresa. 8. Ofrecer rituales 'versus' estandarizar procesos Una empresa de servicios es una “diseñadora de encuentros” con el cliente, de “momentos de la verdad”. La
ritualización de un proceso es ir más allá del propio proceso, es enfatizar en la creencia que lo inspira y en la experiencia que se pretende generar en el cliente. Detrás de un ritual hay una búsqueda de sensaciones y una vocación de diferenciación. La etiqueta de atención telefónica, la felicitación a un cliente con motivo de su onomástica, la gestión del escenario de atención comercial o el protocolo de incorporación de un nuevo socio a un club de wellness son ejemplos de ritualización de procesos que, además, contribuyen a la consolidación de una determinada imagen de marca. 9. Generar emociones Si anteriormente se apuntaba que prestar un servicio era proporcionar una experiencia al cliente, se puede añadir que dicha experiencia debe hacer sentir unas sensaciones que inspiren un sentimiento de vinculación con la empresa prestadora del servicio. Finalmente, los servicios consumidos pasan a la mente del cliente, quien los clasifica como recuerdos, positivos o negativos, además de los que relega al olvido. Más que satisfacer al cliente, se trata de emocionarlo con calidad sorpresiva, superando expectativas y garantizando así una experiencia emocionalmente inolvidable. Sólo recordamos todo aquello que nos emociona, tanto en sentido positivo como en sentido negativo. No debemos dejar de tener en cuenta que somos seres emocionales; por tanto, ¿cómo podemos prestar servicios ignorando el componente emocional? Martin Vivancos Director de Programas de Marketing de EADA EADA (Business School)
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Actualidad
Apple reinventa el teléfono
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THE WALL STREET JOURNAL AMERICAS
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l pasado 9 de enero de 2007 la compañía de la manzana desvelo su tan publicitado iPhone, combinación de tres productos: un revolucionario teléfono móvil, un iPod todo pantalla con controles táctiles, y un revolucionario dispositivo de comunicación por Internet con eMail a la altura de un ordenador, navegación web, búsquedas y mapas; todo ello integrado en un pequeño y ligero dispositivo de mano. El iPhone, revolucionario Teléfono Móvil El iPhone permite a los usuarios hacer llamadas con sólo señalar un nombre o un número. El iPhone sincroniza todos tus contactos con tu PC, Mac o servicio de Internet como Yahoo!, de manera que siempre lleves contigo tu lista de contactos completa y actu aliz ad a. A d emás, p u ed es construir fácilmente listas de favoritos para tus llamadas más frecuentes, y combinar fácilmente llamadas para crear multiconferencias telefónicas. El teléfono de Apple es pionero en la capacidad Visual Voicemail, una innovación en la industria que permite a los usuarios ver la lista de sus mensajes de voz, decidir qué mensajes quiere oir, y a continuación ir directo a esos mensajes sin oir los anteriores. Al igual que con eMail, la capacidad Visual Voicemail del iPhone permite a los usuarios acceder de manera inmediata y directa a los mensajes que más le interesan. Cuando los usuarios necesitan teclear, este innovador teléfono les presenta en pantalla un elegante teclado táctil con capacidad predictiva que corrige errores. También incorpora una cámara de 2 megapixels y una aplicación de gestión de fotos .Los usuarios puede navegar a través de su colección de fotos, la cual
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puede ser fácilmente sincronizada desde su PC o Mac con sólo mover un dedo, y elegir cómodamente una foto para el fondo de pantalla o para incluirla en un eMail. Apple ha elegido Cingular, para que sea el socio operador exclusivo del iPhone en EEUU. El iPhone es un iPod de Pantalla Completa El iPhone es un iPod de pantalla completa (3.5p), toda la superficie pantalla, con controles táctiles que permiten a los aficionados a la música "tocar" su música desplazándose fácilmente a través de las listas de canciones, artistas, álbumes y listas de reproducción con sólo mover un dedo. Las carátulas de los álbumes se muestran de manera espectacular en la gran y brillante pantalla del iPhone. Revolucionario Dispositivo de Comunicación por Internet El iPhone incluye un avanzado cliente de eMail HTML que extrae el eMail en segundo plano de la mayoría de los servicios de correo electrónico POP3 o IMAP, y visualiza fotos y gráficos junto al texto. Yahoo! Mail, , ofrece un nuevo y gratuito servicio de correo electrónico IMAP a todos los usuarios del iPhone que automáticamente dirige el correo nuevo hacia el iPhone del usuario, y que puede ser configurado sin más que introducir el nombre y clave Yahoo! El iPhone funcionará también con la mayoría de los servicios de eMail basados en los estándares IMAP y POP, como Microsoft Exchange, Apple .Mac Mail, AOL Mail, Google Gmail y la mayor parte de los servicios de correo de los ISPs (proveedores de servicios de Internet).
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Los avanzados Sensores del iPhone El iPhone utiliza avanzados sensores integrados en el dispositivo -un acelerómetro, un sensor de proximidad y un sensor de luz ambiental- que automáticamente optimizan la experiencia del usuario y extienden la duración de la batería. El acelerómetro integrado en el iPhone detecta cuando el usuario gira el dispositivo de posición vertical a apaisada y, automáticamente, cambia el contenido de la pantalla en consecuencia; de modo que el usuario pasa a ver de inmediato el ancho completo de una página web o una foto con la relación de aspecto apropiado. El sensor de proximidad del iPhone detecta cuando el usuario acerca su iPhone al oido y desconecta inmediatamente la pantalla para ahorrar energía y evitar la reacción táctil de la pantalla hasta que el iPhone es separado del oido. El sensor de luz ambiente integrado en el iPhone ajusta automáticamente el brillo de la pantalla al nivel apropiado de acuerdo con la luz ambiente, mejorando la experiencia del usuario y ahorrando energía al mismo tiempo. Precio y disponibilidad El iPhone estará disponible en EEUU en junio de 2007, en Europa a finales del 2007 y en Asia en el 2008, en un modelo de 4 GB por 499 dólares (precio en EEUU) y un modelo de 8 GB por 599 dólares (precio de EEUU), y funcionará tanto con PC como con Mac.
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Una manera diferente de capacitar equipos Aa A a C
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Porque las empresas funcionan en equipo, entrenamos equipos.
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Ante la brusquedad, calma
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on relativa frecuencia, en todos los ámbitos de la convivencia –el trabajo, la familia, las amistades, etc.– somos objeto de reacciones bruscas. Estas brusquedades abarcan una gama muy extensa: desde un pequeño gesto de rechazo hasta unas palabras fuertes y cargadas de irritación. Por supuesto, cuanto más intensa es la convivencia, tanto más probable es que se produzcan estas reacciones. Nuestra primera respuesta ante una brusquedad es contestar en el mismo tono, con el consiguiente deterioro de la relación con el autor de aquella. Después, muchas veces, no sabemos qué hacer. La relación temporalmente deteriorada es valiosa para nosotros, pero nuestra reacción, que lamentamos, nos pone difícil un gesto de acercamiento. Nosotros también hemos sido bruscos. El orgullo nos detiene. En estos casos, sólo nuestra grandeza de ánimo nos conduce a decirle al otro que lo sentimos. Si lo sentimos de verdad, es m á s q u e p ro b a b le q u e n u es t ro interlocutor responda positivamente y se restaure la relación. De hecho, dada nuestra propensión a ser bruscos, sólo la disposición a decir "lo siento" cuando somos los autores, y a contestar "no pasa nada" cuando hemos sido receptores, salva nuestras relaciones. Las brusquedades son una manifestación de la naturaleza intrínsecamente inestable de las relaciones interpersonales. La inestabilidad tiene varias fuentes: la frecuencia de interacción, la estabilidad afectiva, el afán de control, la fatiga mental, etc. Por esta razón, es indispensable un esfuerzo paciente por salvar los altibajos de nuestros estados de ánimo y controlar nuestras reacciones. De este modo
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mantendremos viva nuestra fuente principal de felicidad: las relaciones interpersonales. Decía anteriormente que, si reaccionamos con brusquedad ante una brusquedad, nuestro orgullo puede hacer que nos cueste disculparnos. ¿Cuál sería una reacción mejor? No es fácil. La brusquedad hiere nuestros sentimientos y nos empuja a responder con violencia. Sin embargo, también podemos controlarnos, ver la situación con perspectiva, ponernos en la piel de nuestro interlocutor, intuir lo que le pasa, calmarnos y responder con un silencio paciente y respetuoso. Si somos capaces de absorber su
hostilidad y le dejamos que se explaye, poco a poco, su irritación se irá paulatinamente “evaporando” y le habremos hecho el favor de escucharle y de ayudarle a ver su situación con serenidad. Él se sentirá mejor y nosotros habremos hecho una buena obra que habrá robustecido nuestra relación. Convivir es difícil, pero si somos capaces de mantener la calma y absorber las brusquedades, contribuiremos a hacer la vida más llevadera a nuestro alrededor. También para nosotros mismos. José María Rodríguez Profesor Emerito IESE, IESE (Business School) Universidad de Navarra - España
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Informática
Se robaron la fórmula de Coca Cola
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oca-Cola ha lanzado en Estados Unidos una original campaña de publicidad, creada por Crispin & Bugowsky Miami, que parte de una paradójica situación: los ejecutivos que venden la versión clásica de la bebida quieren contratar a unos abogados para denunciar a Zero por copiar su sabor. Esta campaña (que tiene como lema “Enjoy Coke-ness”) también es original por la planificación de medios, ya que se ha realizado una gran inversión en nuevos medios, con acciones de email marketing, video clips colgados en portales de intercambio de archivos como Kazaa y eDonkey y en Youtube (en los que abogados reales son grabados con
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cámara oculta mientras los ejecutivos de Coca-Cola les plantean su disparatada pretensión), banners en páginas web y un propio microsite (se pueden ver los vídeos, los spots, escuchar las cuñas...) La televisión también será parte importante de la campaña, ya que se emiten varios spots. Radio y exterior completan la planificación off line. El efecto viral de la campaña se basa en que los internautas se reenvíen además de los vídeos, cartas “falsas” de bufetes de abogados demandando a sus amigos por diversos motivos. El objetivo es transmitir a través de los nuevos medios que Coke Zero es una marca contemporánea. Este punto es
importante porque Zero está dirigida a edades entre 18 y 34 años, sobre todo al público masculino. Para destacar estas intenciones la multinacional define a Zero como una “cola sin calorías” en lugar de una “cola light”. La palabra light (“diet” en inglés) está vinculada a consumidoras de mayor edad, por lo que esta palabra es evitada. “Queremos que el consumidor piense en Coke Zero de una manera diferente: no como un producto light sino más asociado al sabor de la versión clásica”, ha declarado Alex Bogusky, vicepresidente y director creativo ejecutivo de la agencia, al diario The New York Times.
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Teorias
“Estar en retail” Una opción estratégica de gran potencial
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ace unos pocos años, se decía que había dos grandes tipos de empresas: los “fabricantes” y los “distribuidores”. Incluso en los libros se hablaba (incluso en libros publicados este año), se habla de los tres roles tradicionales: fabricante, mayorista y minorista. La realidad empresarial nos muestra que tales palabras no nos resultan útiles, ni para entender la dinámica comercial actual, ni mucho menos para innovar. Si se mal-definen los problemas, se malencuentran las soluciones. ¿Es Zara - Saga, Ripley - fabricante o retailer? O más bien, está en retail. Lluis Martinez Ribes Profesor Titular de ESADE
Management Retail
¿Es Decathlon - Marathon Sport - retailer o fabricante? O más bien, está en retail. ¿Es la Caixa - Edificar - una empresa financiera? O más bien está en retail. ¿Es ESADE un difusor de conocimientos? O más bien está en retail. Hay más empresas en retail de las que a simple vista parecen existir. No sólo El Corte Inglés y muchas cadenas con tiendas están en retail, sino también las compañías aéreas, Renfe, cualquier banco o caja de ahorros, muchas aseguradoras, clubes deportivos, colegios, restaurantes, muchas inmobiliarias, hospitales, la empresa de transporte público de una ciudad, la Bruixa d'Or, los periódicos, el alquiler de coches, incluso la Administración pública con algunas excelentes oficinas de atención al ciudadano.
ESADE (Business School) Publicado en la revista ALUMNI, revista de antiguos alumnos del ESADE- España Otoño 2006 Nº 118 Publicado en esta edición con autorización del autor.
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“ESTAR EN RETAIL” ES VENDER O TRATAR DIRECTAMENTE CON EL PÚBLICO FINAL. Esta característica curiosamente puede
pasar desapercibida para los directivos de algunas empresas en retail, sea porque se han autopercibido con otra denominación que ha limitado su capacidad para innovar (por ejemplo: muchas empresas bancarias se han autopercibido como “entidades financieras”, en lugar de empresas “en retail”). Sin embargo, hay directivos que tienen una plena conciencia del gran potencial estratégico que supone estar en contacto directo con la clientela final. Por ejemplo, Epson, la conocida empresa de impresoras, no sólo vende consumibles en su tienda online buyepson.es, favoreciendo así una distribución que debe ser intensiva, tal como corresponde a un producto de esta naturaleza, sino que ha lanzado un tipo de local, los “Epson Express Centres”, que son lugares donde el público puede llevar su impresora cuando tiene problemas técnicos, sin cita previa, recibiendo la solución en 30 minutos, y con muchos servicios gratis. Eso es un magnífico
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Teorias
ejemplo de cómo una empresa deja de autopercibirse como “fabricante de máquinas”, y pasa a vender un “producto” de mucho mayor valor que las moléculas de una buena impresora: “Tranquilo, que no te quedarás tirado cuando necesitas imprimir bien.” Esta tendencia a entrar en retail suele comportar varios aspectos: Muchas veces hay que configurar una no siempre fácil estrategia de coexistencia de canales (el directo al lado de otros a través de terceros).2 También frecuentemente precisa la combinación de distintas formas de venta: las presénciales (por ejemplo, las tiendas físicas), complementadas con las tecnologías de venta a distancia, sea con soporte telefónico, sea con soporte web, normalmente. Y muchas veces, el cliente puede tomar parte activa en el proceso de compra, co-participando en la creación de la solución y en la interiorización de la marca. Por ejemplo, en Starbucks el cliente acaba su producto recién recibido mediante una serie de complementos que decide y se sirve personalmente, asumiendo tareas que antes hacía el personal de la tienda, pero las hace con gusto, y a su gusto. ¿CUÁLES TIENDEN A SER LAS MOTIVACIONES QUE RESPALDAN LA TENDENCIA DE ESTAR EN RETAIL? Capturar un mayor valor económico y aumentar el margen no es un propósito despreciable, dado el notable descenso del margen bruto en tantos sectores. Sin embargo, la motivación económica no suele ser la prioritaria, ya que para estar en retail normalmente hay que hacer grandes inversiones. Vender directamente al público es una actividad intensiva en capital, y cada vez más. El principal propósito que tiende a existir cuando se toma tan importante decisión
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estratégica es querer ser “amo” del propio destino empresarial, es decir aumentar significativamente el grado de control sobre la marca, la venta, el marketing e incluso sobre las pautas del desarrollo de la propia empresa. Y es que estar en retailing supone poder usar un recurso de extraordinario valor: la tienda, sea ésta física o a distancia. Cuando la tienda (mejor, la red de tiendas) es propia,3 no sólo se venden en ella los propios productos, sino que la propia tienda conlleva a cuatro connotaciones realmente interesantes. 1. La tienda es una “máquina de vender”. 2. Es también un medio de hacer marca. 3. Es un punto de encuentro entre cliente y empresa. 4. Es un aspirador de datos, tanto cuantitativos, como cualitativos. 1. La tienda como “máquina de vender” La tienda es el auténtico producto de la empresa que está en retail, incluyendo
UNA DE LAS TENDENCIAS COMERCIALES QUE MÁS CLARAMENTE SE APRECIAN A NIVEL MUNDIAL ES QUE CADA VEZ HAY MÁS EMPRESAS QUE ANTES VENDÍAN SUS PRODUCTOS O SERVICIOS A TRAVÉS DE OTRAS EMPRESAS, Y QUE AHORA DESEAN O EMPIEZAN A VENDER DIRECTAMENTE AL PÚBLICO FINAL.
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Teorias
El desafío para el directivo es articular una clara proposición de valor para la empresa, y que todas las unidades de negocio la apoyen y la entiendan
todo lo que sucede dentro de ella: el surtido adecuado, los servicios, el personal en contacto, las formas de venta apropiadas, el merchandising, los precios, etc. Pero no es la amalgama de este “retail mix” lo que da el tono a una tienda. Por el contrario, la experiencia de compra se logra con una visión holística, más allá de la operativa de las herramienta citadas, basada en el posicionamiento de la cadena. Éste es, junto con la elección de su público preferente, la decisión de más hondo calado. 2. La tienda como máxima expresión de la marca Por supuesto no se trata de poner pósters o usar el PLV, sino entender la tienda holísticamente como un enorme packaging, es decir, como un medio de comunicación de primera magnitud. Hay muchas visitas a tiendas que duran 20 minutos o más, y en ese tiempo la empresa en retail puede usar un abanico de recursos comunicativos realmente más multimedia que lo que habitualmente recibe ese nombre. Puede hacer llegar impactos a todos los cinco sentidos, sea con el lenguaje plástico del punto de venta (el llamado merchandising visual), la música, la voz de los vendedores, el lenguaje gráfico estático o dinámico, el lenguaje de los perfumes, las texturas e incluso en algunos sectores la experiencia gustativa. Si una empresa controla el punto de venta, tiene en sus manos un fabuloso medio de comunicación, capaz de crear marcas potentes, seduciendo “en surround”, justamente en el momento de la verdad. Obviamente no todo es perfecto en este medio: el medio tienda no suele llegar a tantas personas como un anuncio en televisión o en radio, a no ser que la tienda esté en internet. Si una empresa en retail combina las tiendas físicas con la tienda on-line, el resultado puede ser espléndido, especialmente si se
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interconectan para un proceso de compra más completo. 3. La tienda como punto de encuentro entre marca y cliente Usando la tienda de forma apropiada, el marketing relacional puede llegar a cuotas máximas de gestión de la relación. La confianza en la marca llega a su cuota máxima cuando se comparten valores, según la investigación del profesor Sandro Castaldo (SDA Bocconi), y es en el punto de venta donde el cliente está inmerso en lo que la empresa es, siente y prioriza. 4. La tienda como aspirador de datos En la tienda se obtienen datos de “sell-out” imposibles de recoger de otra manera. No sólo los cuantitativos (Ej.: ventas, tipos de referencias, colores, tamaños, horas de venta, etc.), sino también los cualitativos (Ej.: peticiones que no acaban en venta, reclamaciones, opiniones, etc.). La riqueza de los datos aumenta enormemente cuando a los relativos a producto y tienda se le añaden los específicos de la clientela. Entonces un nuevo panorama puede aparecer a los ojos de la empresa en retail, ya que puede no sólo conocer a su cliente final, sino que puede comprenderlo mucho mejor. No es por casualidad que varias empresas en retail estén usando ya las aplicaciones de inteligencia artificial como método para, más allá de las cifras, entender el “palpitar de sus clientes”. En resumen, estar en retail no es una opción para toda empresa, pero para aquellas en las que sea posible, puede suponer un nuevo escenario de capacidad competitiva.
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Informática
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a nueva consola de Nintendo, Wii, es ya más popular que la Playstation. ¿Por qué? Porque no es sólo un nuevo producto, sino que ha logrado crear una nueva categoría. Es la opinión de Al Ries, conocido gurú del marketing y autor de numerosos libros de esta materia, Casi todas las compañías tratan de hacer mejores productos, cuando la clave está en hacer productos diferentes. La guerra de las consolas protagonizada por Sony, Nintendo y Microsoft es un ejemplo de esta teoría.- Playstation / Wii / Xbox. Tanto la Playstation 3 de Sony como la Xbox 360 de Microsoft son el resultado de una estrategia hacia un producto mejor. Comparadas con sus anteriores versiones, las dos son más rápidas. potentes y de mejor resolución de imagen; Pero Nintendo hizo algo diferente, la Wii es quizás una décima parte menos potente que sus competidoras, pero incluye un mando inalámbrico con sensores que permiten al usuario realizar con la mano movimientos que son entendidos por la consola. Ya no solo juegan los pulgares como en el caso de las otras consolas en discusión. En ediciones anteriores de Mentor se comento que Wii va ganando la batalla en el mercado. En noviembre y diciembre pasado Nintendo vendió 1,1 millones de consolas, m i entras que Sony solo 687.000 PS3. Wii también ha ganado la batalla en los medios de comunicación. "La Wii de Nintendo, irradiando diversión, está eclipsando a Sony", ha escrito The New York Times. "Encontramos a la Wii la más excitante, divertida y satisfactoria de las dos nuevas consolas", ha comentado The Wall Street Journal.
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La estrategia que salvo a Nintendo Al Ries predice: "La Wii de Nintendo terminará vendiendo más que la Xbox 360 y la Playstation 3 juntas" No se trata de la primera vez que Nintendo gana con una estrategia "diferente", recuerda este experto. En 1989 la compañía lanzó la primera consola portátil, la Game Boy. Desde entonces, Game Boy ha vendido más de 70 millones de unidades. Hace dos años Sony lanzó la PSP, una consola portátil más avanzada. Pero Nintendo no sacó una versión mejorada de Game Boy, sino que apostó por DS, una consola portátil con doble pantalla. Una es un LCD normal, la otra es sensible al tacto. Nintendo ha vendido 26,8 millones de DS y Sony 22,9 de PSP . Para Al Ries el marketing es una batalla de categorías. Para crear una categoría es necesario pensar diferente, no sólo mejor.
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Noticias Actuales Samsung Electronics fue acreedor a 12 premios de Diseño Internacional en la feria annual de tecnología “Consumer Electronics Show 2007, que se realizó en las Vegas, Estados Unidos. La gigante surcoreana demostró porqué es considerada líder mundial en electrónica de consumo, tecnología de información y telecomunicaciones, resultado que se vio reflejado en su premiación por su gama de tecnologías. Los productos ganadores de Samsung incluyen tres teléfonos portátiles, dos televisores plasma de alta definición, dos reproductores digitales de audio, dos Home Theater, una impresora láser, una PC Ultra móvil, una impresora a color de múltiples funciones y una lavadora, todos ellos a la vanguardia de la innovación tecnológica, de acuerdo al jurado del CES.
Laive, líder en la categoría de quesos y mantequillas, planean consolidar su presencia en la línea de bebidas funcionales (yogurt, lácteos, jugos) diversificando aun más su portafolio de productos, así lo aseguro Alfredo García Pye, Gerente General de la empresa.
El PlayStation 3 es la consola de última generación de Sony. Su característica mas apreciada es su reproductor de DVD con especificaciones finales de disco BluRay que son ecológicos y tienen una cubierta protectora a prueba de arañazos no biodegradable. Es un auténtico centro multimedia que permite reproducir películas en alta definición. La consola permite conectarse inalambricamente a Internet desde una red casera y es compatible con juegos de generaciones anteriores ( PS1 - PS2), también viene con 20 o 60 GB de disco duro y controles inalámbricos bluetooth.
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Perspectiva
Reputación corporativa: ¿moda o modelo de gestión?
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esde antiguo, el ser humano ha conferido un inestimable valor a su buen nombre. El término reputación se ha relacionado con el comportamiento íntegro y con el cumplimiento sistemático de la palabra dada. En este contexto, la expresión reputación corporativa, como tal, no se aparta un ápice de este significado. Es más, se encuentra íntimamente ligada al c o m p o r t amiento de l a s perso
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nas que componen la corporación.
Albert Fernández Profesor Adjunto del IESE, Contabilidad y Control IESE (Business School) Universidad de Navarra - España
Publicado en la revista ALUMNI, revista de antiguos alumnos del IESE - Octubre-Diciembre 2004 Nº 95 Publicado en esta edición con autorización del IESE / Febrero 2007
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Las organizac i o n e s mercantiles deben rendir cuentas de su actividad. En primer lugar, ante los accionistas que han invertido su dinero en ellas –sus legítimos propietarios. Pero no exclusivamente ante ellos; los clientes, los empleados, los proveedores, la Administración y la comunidad en general tienen, también, su derecho a exigir cuentas de sus actuaciones. La principal obligación de la empresa mercantil será siempre generar riqueza y cumplir con las expectativas de rentabilidad de sus accionistas. Sin esa
premisa, no hay continuidad posible. Pero esa condición absolutamente necesaria y razón de ser de las empresas mercantiles, no es suficiente. La rentabilidad no puede llegar por caminos torcidos, en una nueva instauración de la ley de la selva. El "todo por la pasta" –con trampas contables, falta de respeto a los derechos de los trabajadores, engaño manifiesto a los clientes, abuso de los proveedores, incumplimiento de las obligaciones fiscales o destrucción del medio ambiente...– es inadmisible y destruye los valores más esenciales de la propia convivencia. Integridad, fundamento de la reputación de las empresas Necesitamos confiar en las empresas y, para ello, sus actuaciones deben ser honradas. La confianza siempre se traduce en valor para la compañía y, por el contrario, la desconfianza conduce directamente a su destrucción. El comportamiento íntegro tiene premio, pero en las empresas no trabajamos con honestidad e integridad para beneficiarnos de los frutos de la buena reputación consecuente. No buscamos el premio como objetivo inmediato. Trabajamos con integridad, simple y llanamente, porque los comportamientos íntegros forman parte de la esencia misma del ser humano. Sin integridad, ni las empresas ni su dirección son creíbles, y por el camino de la ligereza, cuando no del engaño y de la trampa, se pasa pronto de organizaciones a “bandas” organizadas. La integridad, por tanto, debe estar presente, en primer lugar, en la acción de los órganos de gobierno, por su inmediata influencia en el resto de la organización. Quienes gobiernan la empresa deben subrayar con sus actuaciones que no vale el regate en corto, que se destierra definitivamente el engaño y la manipula-
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Figura 1. Gestión de la reputación corporativa
Perspectiva
Sostenibilidad del valor Proveedores
Empleados
Accionistas
Clientes
Inversores
Nivel 3
Sociedad
Comunicación
Nivel 2
Estrategias/politicas activas de construcción de la reputación
Construcción del modelo diferencial de reputación
Organización
“Compromiso” con el cliente
Transparencia e información
Protección anticorrupción
Protección medio ambiente
Derechos laborales
Plan de gestión de crisis
Derechos humanos
Plan director de procesos de negocio reputacionales
Certificaciones *Finanzas *Buen gobierno *Medio ambiente *Social *Calidad
Soporte y protección de la reputación
Nivel 1 Respeto de la normativa legal vigente Rentabilidad, crecimiento y sostenibilidad económica
Cumplimiento legal y normativo Fuente : EuroPraxis Consulting. 2005
ción. Deben, en definitiva, optar por la coherencia entre los brillantes discursos y los hechos. Así, el ejemplo no será la mejor manera de educar y transformar a la organización en la vivencia de los valores: será, simplemente, la única. Las empresas, cada vez más, están siendo examinadas con lupa en sus comportamientos por los distintos grupos de interés. La exposición pública es creciente (sobre todo a partir de cierto tamaño) y la sociedad demanda algo más que el estricto cumplimiento de las leyes: reclama consumir productos, trabajar y ser accionistas de empresas que cumplan requisitos acordes con sus preferencias, a las que premian o castigan en función del cumplimiento de sus expectativas.
miento de los compromisos, honestidad e integridad en las relaciones con terceros, responsabilidad con la sociedad y el medio ambiente– de aquellos que se refieren a sus marcas o productos. Los valores universales deben estar presentes siempre en la reputación de cualquier empresa, independientemente de su actividad, orientación y/o posicionamiento en el mercado. La buena reputación corporativa no se construye sobre valores contingentes y coyunturales fruto de oportunidades competitivas en el mercado. Se construye sobre valores permanentes que están íntimamente relacionados con un comportamiento sistemáticamente íntegro. Los atributos de posicionamiento de marca –modernidad, innovación, calidad, servicio, liderazgo...– son siempre contingentes y obedecen a las decisiones de mercados y clientes a los que nos queremos dirigir y a los atributos de la oferta que se quieren destacar. Por tanto, y aunque las fronteras nunca son completamente nítidas, una cosa es la reputación corporativa y otra, distinta, la reputación e imagen de las marcas.
La buena reputación, como medida en que una empresa es admirada, respetada y confiable, reside en la mente de las personas y debe considerarse como un manto protector que proporciona control sobre el modo en que el entorno juzga a la compañía, un escudo eficaz contra las crisis. Cuando se pierde, la compañía se vuelve vulnerable y blanco de ataques inesperados. Por ello debe protegerse firmemente, anticipando cualquier contingencia que le pueda afectar. La buena reputación se configura, pues, como una piedra angular, como un factor de liderazgo que debe gestionarse con el compromiso directo de la alta dirección.
Nivel 1: Cumplimiento legal y normativo
En este punto, debe distinguirse entre las dimensiones o atributos universales que configuran la reputación corporativa de las empresas –transparencia, cumpli-
El nivel básico sobre el que se asienta la buena reputación corporativa es el logro de la rentabilidad, crecimiento y sostenibilidad económica de la empresa en un
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La gestión de la reputación corporativa puede contemplarse en tres niveles distintos que detallamos a continuación y que recoge de modo gráfico la Figura 1 (página siguiente):
marco de estricto cumplimiento de la legislación y normativa. Ninguna política activa de construcción de reputación corporativa tiene sentido si no se ha logrado cumplir previamente con las expectativas de los accionistas, y una compañía mercantil que se demuestre recurrentemente incapaz de ser rentable y sostenible, difícilmente puede construir ningún tipo de reputación positiva. Por otro lado, este cumplimiento obligado del entramado normativo no resulta obvio, por la creciente inflación legislativa que se ha extendido por todas las estructuras políticas, tanto nacionales como supranacionales. Como consecuencia, encontramos leyes y reglamentaciones comunitarias, nacionales, autonómicas y municipales que, además, en no pocas ocasiones presentan claras incoherencias entre sí. El marasmo normativo y legal es considerable, y la tendencia natural del legislador a regularlo todo puede acabar siendo un corsé para la competitividad de nuestras empresas en un mercado global. El conocimiento práctico de las leyes que afectan a los distintos ámbitos de actuación de la empresa puede convertirse en una tarea titánica. Sin embargo, el desconocimiento de la ley no exime de su cumplimiento, por lo que más nos vale superar con nota ese primer nivel de actuación. Nivel 2: Soporte y protección de la reputación El siguiente nivel contempla la incorporación a los procesos de negocio de los seis pilares básicos que inciden sobre el
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Construya sobre lo que ya tiene. Hay cosas que ya funcionan y otras que necesitan ser mejoradas con urgencia..
comportamiento íntegro de las compañías. Estos principios configuran la propuesta socialmente responsable que será evaluada por los distintos grupos de interés. Los cuatro primeros agrupan por afinidad los diez principios del Pacto Mundial de las Naciones Unidas (derechos humanos, laborales, protección de medio ambiente y anticorrupción). El quinto se refiere a la transparencia y buen gobierno, y el sexto, al cumplimiento del compromiso con los clientes: 1. Derechos humanos. Apoyar y respetar la protección de los derechos humanos fundamentales: trabajo forzoso o infantil, libertad de asociación, etc., en el ámbito de toda la cadena de valor, incluyendo a los proveedores. 2. Derechos laborales. Atención a los empleados más allá de la justa retribución: seguridad, clima laboral, formación y desarrollo, conciliación entre trabajo y familia... 3. Protección del medio ambiente. Mantener un enfoque preventivo que favorezca la conservación del medio ambiente. Atención especial a las implicaciones relacionadas con la responsabilidad de la empresa. 4. Políticas anticorrupción que incluyan la ética empresarial como criterio de actuación y destierren definitivamente el soborno y la compra de voluntades.
entrega, con las expectativas generadas con la publicidad, con las garantías... Cumplir, en definitiva, con la palabra dada. Contar con un compromiso explícito de sintonía con estos principios reafirma la apuesta a corto plazo hacia modelos de gestión socialmente responsables, aunque resulta insuficiente si no se transforma en realidades. Este compromiso debe "inocularse" en las políticas y procedimientos operativos que se recogen en el plan director de procesos de negocio reputacionales. Apuntarse a la moda no tiene ningún mérito si estos principios no se aplican en la gestión del día a día de la empresa. En este sentido, España ocupa el dudoso honor de estar a la cabeza de esta especie de fiebre cosmética, puesto que es uno de los países que cuenta, proporcionalmente, con mayor número de empresas suscritas al Pacto Mundial –más de 350. Pero, por desgracia, del dicho al hecho, hay mucho trecho. Para abordar la compleja labor de incorporar a la gestión de la empresa los seis pilares básicos descritos, debemos trazar, en primer lugar, el mapa de riesgos. Esta tarea consiste en llevar a cabo una revisión crítica de todos los procedimientos y procesos de negocio –aprovisionamiento, producción, distribución, canales, servicio posventa...–, susceptibles de provocar crisis que puedan repercutir sobre la reputación. De este modo, aquellos procesos críticos que deban ser redefinidos se incorporan al calendario de actuación, según su nivel de gravedad y la probabilidad de que puedan conducir a situaciones que comprometan el buen nombre de la empresa.
5. Transparencia e información en todos los niveles de la organización, con especial relevancia en los altos niveles directivos de la compañía. Políticas de buen gobierno corporativo sólidas y explícitas.
Es mucho más rápido y fácil asistir a la destrucción de la reputación que iniciar un proceso para construirla y mejorarla. Por esta razón, una vez desarrollada una propuesta socialmente responsable, debemos apresurarnos a cimentarla, con la adopción de normas certificables, y a defenderla de posibles contingencias desarrollando un completo programa de gestión de crisis. En la Figura 1 repre sentamos ambos programas como las anclas de la reputación corporativa.
6. Respeto del compromiso con el cliente. Cumplir con la calidad exigible, el plazo de
El cumplimiento normativo y la aplicación voluntaria de los programas en cualquiera de los principios fundamen-
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Antes de fijar un plazo, sea realista: la falta de realismo conlleva precipitación, frustración y desánimo.
tales definidos deben ser verificados y garantizados por una tercera parte creíble e independiente (véase Cuadro 1). Sólo de este modo es posible diferenciar las compañías con un compromiso real de aquellas que únicamente llevan a cabo operaciones de marketing cosmético. La certificación apoya la credibilidad del compromiso asumido. Nadie pone en duda, por ejemplo, que el nivel de credibilidad de los sistemas de gestión basados en la calidad, hoy tan ampliamente generalizados, sería el mismo sin el respaldo de normas certificables (las normas ISO). De cualquier forma, los indicadores más cualitativos que miden los estándares éticos o sociales de las compañías no disponen, hoy por hoy, de un consenso generalizado y siguen sometidos a una continua revisión. Por otra parte, en la hemeroteca empresarial internacional se conservan innumerables situaciones de crisis cuya mala gestión ha supuesto una importante pérdida de cuota de mercado o, en casos más extremos, la quiebra de la compañía afectada. Incidencias graves en la calidad de un producto, el boicot comercial de consumidores descontentos, un vertido contaminante, el conocimiento de malas prácticas contables, una campaña de comunicación poco afortunada que deriva en notoriedad negativa de la marca... Para gestionar y resolver cualquier situación que ponga en riesgo la reputación de la empresa son necesarias las herramientas adecuadas, que deben estar definidas previamente en un manual de gestión de crisis. Nivel 3: Políticas activas: construcción de un modelo diferencial de reputación El consenso sobre la necesidad de defender la reputación de la empresa se deshace rápidamente en el momento de traducirlo en políticas activas. El debate sobre la necesidad y oportunidad de que las empresas comprometan recursos económicos en acción social (dirigidos a programas para el desarrollo socioeconómico de colectivos desfavorecidos) está completamente abierto y con posiciones enfrentadas, desde sus firmes partidarios a sus más acérrimos detractores. Éstos apuestan porque sean los accionistas, y no los directivos, quienes decidan libremente el destino de su dinero a actividades filantrópicas o caritativas. En este sentido, resulta evidente que una organización mercantil puede ser
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ejemplo de comportamiento social y medioambiental plenamente responsables sin necesidad de desarrollar ninguna acción social de modo directo. Por el contrario, las memorias sociales de algunas de las principales empresas españolas abonan las críticas a la acción social por parte de las empresas con una excesiva presencia de programas difusos y desenfocados, participación en multitud de patrocinios locales de toda índole, sin criterios directores sólidos pegados a la propia esencia de cada empresa, y sin parámetros de seguimiento de sus resultados. Las empresas –especialmente aquellas que son líderes en sus respectivos mercados– que quieren construir una reputación diferencial deben apostar por los temas sociales, pero no basta simplemente con "firmar el cheque" y delegar. Tampoco cualquier proyecto es adecuado. Con sentido pragmático, la compañía debe involucrarse en el desarrollo de programas sociales claramente conectados con su saber específico, aunque acabe requiriendo los servicios de ONG locales para una mejor gestión operativa. Este esfuerzo es posible orientarlo desde varias perspectivas de acción social no excluyente, que hemos denomina do finalista, sectorial y mercantil: Acción social finalista. Es el tipo de acción más común y, en general, están relacionadas con la filantropía. Pueden consistir en ofrecer apoyo económico directo, o bien dar soporte a la labor particular de accionistas y empleados. Acción social sectorial. Es obligación de las compañías líderes velar, además de por su propia reputación, por la del sector en el que ejercen su actividad. Con
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este objetivo, se pueden desarrollar programas divulgativos generales: educación, salud, uso responsable de recursos, civismo, seguridad, etc., relacionados con su sector de actividad. El uso responsable de recursos energéticos, los beneficios de una dieta equilibrada o el consumo moderado de alcohol son ejemplos aplicables a compañías petrolíferas, de alimentación o de bebidas alcohólicas, respectivamente. Acción social mercantil. Está relacionada con la integración de lo social con el negocio para obtener ventajas competitivas reales. Cada día son más numerosos los ejemplos que reflejan los beneficios de esta relación. Empresas de telecomunicaciones capaces de desarrollar su negocio con terminales y planes de tráfico especiales para las clases económicamente más bajas, entidades financieras que diseñan productos para personas mayores o microcréditos para inmigrantes que desean montar su propio negocio, compañías industriales que definen e impulsan programas de formación específica en los centros de capacitación profesional cercanos, con objeto de cubrir sus necesidades de personal cualificado... Sea cual sea el modelo elegido, los directivos de la empresa deben preguntarse si tiene sentido una determinada acción aunque no reciba la atención de los medios. O si el presidente de la compañía podría defender el sentido del programa si la junta general de accionistas le pidiera explicaciones. Si los programas sociales no inciden sobre los atributos de reputación relevantes para los grupos de interés de cada empresa o no responden afirmativamente a las dos preguntas planteadas, ¡es necesario volver a empezar! Sólo así es posible construir un verdadero modelo de reputación diferencial.
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Por último, no se debe olvidar el diseño de un riguroso plan de comunicación de aquellos valores sobre los que la compañía ha planificado construir su reputación corporativa. Tan importante como edificar la reputación sobre comportamientos sistemática-mente honestos es comunicar eficaz y regularmente los logros obtenidos. Además, las empresas mercantiles no sólo tienen que atender la comunicación con los medios, sino que deben realizar un esfuerzo para mantener un diálogo fluido con todos los grupos de interés, en lo que recientemente se ha dado en llamar "diplomacia corporativa". Sólo la combinación de hechos y comunicación, lo que se dice y lo que se hace, proporcionará un impacto directo y positivo sobre la reputación positiva de la compañía. Una hoja de ruta para la reputación corporativa La reputación corporativa es el reconocimiento de una realidad sólida, continuada y bien comunicada –de autenticidad–, que permite ganar y consolidar percepciones positivas en los accionistas, los analistas, los clientes, las instituciones, los proveedores, los empleados, la Administración y la sociedad en su conjunto. No es, por tanto, el frívolo resultado de una creativa campaña de comunicación "cosmética". Su desarrollo o su defensa ante contingencias no deseadas, requieren la incorporación de los seis pilares básicos a los propios procesos de negocio de las empresas y la configuración de una organización que los asuma como propios. La hoja de ruta marca cuatro fases secuenciales, bien diferenciadas: -Definición, por parte de la alta dirección de la compañía, de la aspiración que la organización tiene respecto a su reputación.
-Evaluación de la propia reputación y de la de la competencia más directa, que culmine con la elaboración de un mapa de riesgos. -Elaboración de un plan director de procesos y de mejora y defensa de la reputación; que se concrete en la elaboración de programas, procedimientos y políticas incorporadas a la operativa ordinaria de la compañía, incluyendo las certificaciones independientes y los planes de gestión de crisis. -Elaboración de un plan de comunicación interno y externo que revalorice el esfuerzo comprometido. La construcción y defensa de la reputación corporativa como activo estratégico que se debe gestionar requiere, en suma, el compromiso decidido de los órganos de gobierno y de la alta dirección, su incorporación a los procesos de negocio y la vivencia efectiva en toda la organización.
Colaborador Directo
Business School Universidad de Navarra
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