El conocimiento de los costos como ventaja competitiva

CONVENCIÓN 2009 El conocimiento de los costos como ventaja competitiva

24

En estos tiempos en que la tendencia es la reducción de márgenes y la competencia encarnizada, la toma de buenas decisiones con respeto a los precios es vital para las compañías de empaques.

Hace unos cuantos meses descubrí que muchos de los gerentes de ventas de nuestra industria desconocen casi por completo los sistemas de cálculo de costos y, en consecuencia, desconfían de ellos. Una encuesta informal reveló que un gran número de gerentes de ventas de empaques corrugados ignoraban los costos de estos, no participaban en la actualización regular de los sistemas de cálculo de costos y no comprendían con total claridad lo que ingresa al sistema ni el modo de operación de los sistemas. En lugar de ello, mostraron una inclinación frecuente a confiar en información incompleta o desactualizada y en técnicas improvisadas para definir los precios con que licitarían nuevas oportunidades empresariales. Las cosas empeoraron más aún cuando al preguntarles cuál era el mayor obstáculo para realizar nuevas ventas, la respuesta general fue invariablemente el “precio”. En contraposición, las compañías más rentables comprenden con toda claridad que todo lo que hacen implica un costo y emplean sus excelentes sistemas de cálculo de costos tanto para tomar buenas y fructíferas decisiones de precios como para identificar las oportunidades de mejorar en todos sus ámbitos.

La pregunta que se deriva es ¿cómo hace una compañía para sobresalir en el ámbito comercial por medio de una mejor comprensión de los costos? Como en la mayoría de las situaciones, el primer elemento es el compromiso. La gerencia general de una compañía tiene que comprometerse a actualizar los sistemas de cálculo de costos, a mantenerlos y, después, a compartir información con los colaboradores. El personal de servicio al cliente, los trabajadores de la fábrica y los vendedores que incrementen su conocimiento con respecto a los costos serán más conscientes sobre la forma en que sus acciones afectan las utilidades de la compañía.

El segundo paso consiste en entender con claridad lo que implica la implementación de un sistema de cálculo de costos y el modo en que opera. Expresado de la manera más simple, un sistema de cálculo de costos pretende capturar todos los costos relacionados con el funcionamiento de la compañía para agruparlos en categorías de fácil comprensión. Luego, los costos se asignan a los artículos específicos por fabricar. El sistema de cálculo de costos se basa en el volumen, la productividad y los supuestos de costos con que la administración alimenta el sistema. Analicemos algunos de ellos.

Por lo general, los costos se designan como costos fijos o costos variables. Los costos fijos constituyen todos

aquellos rubros que la compañía paga ya sea que tenga órdenes o no las tenga e incluyen elementos como el alquiler del local, los salarios, los beneficios y el seguro. Los costos variables son aquellos en que se incurre sólo cuando se recibe una orden. Algunos ejemplos de costos variables son los materiales tales como el cartón corrugado, la goma, la tinta, los costos por hora de los empleados y las ganancias.

No obstante, estas dos categorías de costos son demasiado generales; por tal motivo, la mayoría de los sistemas de cálculo de costos los agrupan en categorías más específicas. Un sistema común en una planta de cajas puede incluir: (ver cuadro)

Operador conv ersión: Asistente Apilador Subtota l Benefic ios al 30% $12 /hora

$1 0 $ 8 $30 $ 9

Paradas/PM al 10% $ 4

To tal $43

Después, el conjunto de costos se asigna a elementos específicos basándose en supuestos de volumen y de productividad. La comprensión de tales supuestos es fundamental. Analicemos otro ejemplo:

En este ejemplo, a una compañía se le presenta la oportunidad de fabricar 20.000 RSC. El personal de

Supues tos del costo de

Costo del personal= $43/hora

Tiempo de corrida: Tiempo de preparación= 10 mi nutos Ta sa de corrida= 6.000 piezas po r hora

1. Mano de obra directa 2. Mano de obra indirecta

3. Manufactura variable 4. Cartón 5. Otros Materiales 6. Transporte El costo del personal de máquinas Comprende de los conductores de montacargas, misceláneos, operadores de unificación, etc. Incluye mantenimiento y reparación, suministros y supervisión. Incluye aditivos o revestimientos y un porcentaje aceptable de desperdicio. Incluye tinta, goma, plataformas, envoltura elástica, etiquetas, etc. Incluye kilometraje, tiempo, combustible, aceites, transportistas externos, etc.

Por lo general, el total de estas seis categorías de costos se denomina costo directo total.

La siguiente categoría de costos es:

7. Fabricación fija Incluye la depreciación de la maquinaria, la administración de la producción, el equipo de oficina de la fábrica, la parte de la renta relacionada con la fábrica y algún tipo de seguro de responsabilidad civil y otros costos.

El total conjunto de las siete categorías se denomina costo total de la planta. La última categoría en éste ejemplo es:

8. Ventas, general y administración Abarca todos los costos asociados con la oficina, entre ellos: suministros, computadoras, fotocopiadoras, los departamentos de diseño y de ventas, el departamento de contabilidad, el gerente general, los impuestos, los intereses, las líneas de crédito y otros costos.

La suma de las ocho categorías se denomina, por lo general, costo completo o costo total y, además, puede equivaler al “nivel o índice 100”

25

26

la máquina convertidora está compuesto por 3 hombres que ganan lo siguiente por hora y que operan según la siguiente tasa normativa:

En este contexto, la preparación de la máquina tomará 10 minutos a $43 por hora y a un costo de $7,16. Por tanto, la fabricación de las cajas tomaría 3,3 horas a 6.000 por hora y a un costo de $143,33. Los costos totales de preparación y corrida serían $150,49 de mano de obra directa.

Sin embargo, ¿qué sucedería si el personal tarda más en preparar la máquina y luego la corre a menor velocidad? Supongamos que ahora son necesarios 15 minutos para la preparación de la máquina y que sólo se fabrican 4.000 piezas por hora. En este contexto, la preparación de la máquina demandará 15 minutos a $43 por hora o un costo de preparación de $10,75. El nuevo tiempo de corrida sería de 5 horas a $43 por hora o $215,00. El costo total de mano de obra directa sería $225,74, esto es, ¡un incremento de 50% en el costo de mano de obra!

En este punto, la pérdida es clara. Resulta importante que las organizaciones de ventas entiendan lo que el sistema de cálculo de costos considera “normativo” y, mucho más importante aún, que sean capaces de reconocer en qué momento puede un elemento desviarse del estándar y provocar un incremento en los costos. Asimismo, reviste importancia que el equipo a cargo de la producción tenga claro lo que es un “estándar” a fin de que pueda hacer funcionar la maquinaria de la manera apropiada. Con frecuencia, estas tasas estándar se transmiten como metas de producción. El personal de ventas y el de producción deben reunirse, analizar un artículo, el costo de este y el costo cuando se desvía de la norma. Aunque la productividad inferior al estándar incrementa los costos, también es cierto que la productividad superior al estándar los reduce. Por fortuna, los sistemas modernos de cálculo de costos poseen la capacidad de adaptarse a las necesidades específicas del cliente para dar cabida a una gran gama de especificaciones no estándar como son, por ejemplo, el tamaño, los grados del cartón y las combinaciones de flautas, la impresión y otros requerimientos de mano de obra. No obstante, la clave siempre es comprender la forma en que se ha diseñado el sistema.

Los costos fijos como el alquiler y los impuestos se asignan de otro modo. Muchos de los costos fijos se distribuyen en una cantidad presupuestada de órdenes o de volumen. Por ejemplo, el alquiler mensual puede distribuirse en 15 Mm. por pie cuadrado presupuestado (MMSF, en inglés). Si el alquiler es $30.000 por mes, entonces el componente de alquiler es $2 MSF. Para una orden pequeña de 2 MSF, el sistema de cálculo incluiría $4 para el alquiler. En

una orden de 50 MSF, se incluiría $100 para el alquiler. Además, es fundamental comprender este aspecto porque si la compañía opera por debajo del volumen presupuestado implica que no está capturando por completo la totalidad del alquiler ni otros costos fijos. Por lo tanto, cada artículo se estimará “por debajo” en el sistema. Por el contrario, si la compañía opera por arriba del volumen presupuestado, implica que está generando los dólares adicionales para el alquiler y cada elemento se estima “por encima” en el sistema. A pesar de la dificultad para predecir con exactitud el volumen mensual o anual, la elaboración de un presupuesto es aún parte importante para la implementación de un sistema de cálculo preciso.

Los representantes de servicio al cliente y el equipo de ventas también desempeñan un papel significativo en el cálculo preciso del costo de una orden. Su función es identificar el conjunto total de costos en que incurrirá la compañía a través del ciclo de la orden. Es preciso tener presente que todo lo que la compañía realiza tiene un costo. Si un artículo requiere plataformas especiales, esos costos tienen que estar incluidos. Lo mismo es válido para los envoltorios elásticos, el embandado cuádruple, las etiquetas de carga personalizadas y muchos otros elementos similares. Con suma frecuencia, estas adiciones se desatienden con el propósito de ajustarse a un precio competitivo en el mercado. No obstante, la política debe ser la identificación de todos los costos y, luego, tomar una decisión adecuada con respecto al precio. En este punto es donde radica la diferencia entre costo y precio. Los costos son costos… el precio siempre constituye una decisión.

Una vez construido, el sistema de cálculo de costos debe recibir mantenimiento rutinario y minucioso. Mediante auditorias posteriores a la producción de órdenes específicas, la administración adquiere una comprensión profunda del desempeño de la planta con respecto a los costos estimados. Son invaluables no sólo porque permiten que la compañía se entere de la forma en que se trabajó una orden sino que sea capaz de predecir cómo funcionaría ante órdenes similares en el futuro. Las revisiones de los costos reales en contraposición con los costos estimados que se llevan a cabo a fines de mes suministran detalles sobre las áreas en que la compañía está funcionando bien e identifican áreas específicas que deben mejorarse. Este acercamiento permite que la expresión “tuvimos un mes malo” que manifiesta la administración se transforme en “tenemos que disminuir el desperdicio en 1 por ciento y reducir los envíos parciales”. Los ajustes periódicos del sistema basados en el rendimiento real afinarán aún más el sistema.

Para concluir, en la consideración de costos y de precios, el gerente de ventas y el gerente general también deben tomar en cuenta los valores intangibles, es decir, los factores que no se clasifican con claridad en una categoría de costos; por ejemplo, rubros como los gastos de recreación o los retrasos por descarga para un cliente en particular, el tiempo de diseño requerido para una orden particular o la probabilidad de créditos o devoluciones considerables. Lo que es cierto es que cuanto mayores sean la comprensión e identificación de los costos por parte de una compañía, mayor será su capacidad de tomar decisiones adecuadas y rentables sobre los precios. Recuerde que las ganancias sólo se obtienen cuando se recuperan los costos.

Las compañías más rentables comprenden con toda claridad que todo lo que hacen implica un costo y emplean sus excelentes sistemas de cálculo de costos tanto para tomar buenas y fructíferas decisiones de precios como para identificar las oportunidades de mejorar en todos sus ámbitos.