Empreendedor 112 by Editora Empreendedor

ENTREVISTA

ESTRATÉGIA

O poder da comunicação Descubra a hora certa de mudar na motivação dos funcionários a logomarca da sua empresa

R$ 6,00

Como as redes escolhem o tipo de treinamento

Inovação e Valor aos Negócios www.empreendedor.com.br

Ano 10 • Nº 112 • Fevereiro 2004

FRANQUIA

Empresários do ramo de calçados, integrantes do cluster de São João Batista, município de Santa Catarina, que se destaca como um dos mais produtivos do Brasil

Por que a criação dos chamados clusters é apontada como uma das principais estratégias para o desenvolvimento sócio-econômico das cidades brasileiras

ISSN 1414-0152

ARRANJO PRODUTIVO

Ă?ndice

A revista Empreendedor é uma publicação da Editora Empreendedor Diretor-Editor Acari Amorim [acari@empreendedor.com.br] Diretor de Marketing e Comercialização José Lamonica [lamonica@empreendedor .com.br]

Nesta Fevereiro/2004

Diretor de Expansão Edson Luiz Maba [edson.mab@empreendedor .com.br]

Entrevista

Redação Editor-Executivo: Alexandre Gonçalves [alex@empreendedor.com.br] Editor: Carlos Castilho Repórteres: Lúcio Lambranho, Fábio Mayer e Sara Caprario Editor de Arte: Gustavo Cabral Vaz Fotografia: Glaicon Covre e Arquivo Empreendedor Produção e Arquivo: Ivone Zanatta Foto da capa: Grupo Keystone Revisão: José Renato de Faria Coordenador de Web: Flaviano da Cunha Júnior Sedes

Dinâmica Promoções e Eventos Carlos Hamilton Martins Feltrin Rua Turiassu, 127, cj. 12/13 - Perdizes 05005-001 - São Paulo - SP Fone/Fax: (11) 3822-0412 [dinapro@terra.com.br] Escritórios regionais Rio de Janeiro Milla de Souza [triunvirato@triunvirato.com.br] Rua da Quitanda, 20, grupo 401 - Centro 20011-030 - Rio de Janeiro - RJ Fone/Fax: (21) 2252-5788 Marco Cardona [marco.cardona@uol.com.br] Boulevard 28 de Setembro, 411 - Cj. 13 - Vila Isabel 20555-030 - Rio de Janeiro - RJ Fone: (21) 2576-3324/8128-4512 Brasília [jcz@forumci.com.br] Ulysses C. B. Cava SETVS - Quadra 701 - Centro Empresarial Bloco C, cj. 330 70140-907 - Brasília - DF Fone: (61) 426-7315 Paraná [comercial@merconet.srv.br] Ricardo Takiguti Rua Dep. Atílio Almeida Barbosa, 76 - Cj. 01 - Boa Vista 82560-460 - Curitiba - PR Fone/Fax: (41) 257-9053 Rio Grande do Sul [hermano@hrmmultimidia.com.br] HRM Representações Ltda./Hermano Thaddeu Filho Rua Saldanha Marinho, 33 - sala 608 - Menino Deus 90240-160 - Porto Alegre - RS Fone/Fax: (51) 3231-6287 Ceará [dilerportela@wettor.com.br] Dilermando Portela Av. Luciano Carneiro, 99 - Bairro Fátima 60410-690 - Fortaleza - CE Fones: (85) 433-3989/9969-7312 Pernambuco [hmconsultoria@hmconsultoria.com.br] Hamilton Marcondes Rua Ribeiro de Brito, 1111, cj. 605 - Boa Viagem 51021-310 - Recife - PE Fone: (81) 3327-3384/3327-9430 Minas Gerais [comercial@sbfpublicidade.com.br] SBF Representações/Sérgio Bernardes de Faria Av. Getúlio Vargas, 1300, 17º andar, cj. 1704 30112-021 - Belo Horizonte - MG Fone: (31) 3261-2700

Ter uma equipe motivada é um dos pilares das empresas de sucesso. Mas, segundo a consultora Maria Ignez Bastos, isso depende da forma com que a empresa se comunica com seus funcionários. “Saber se comunicar é a melhor maneira de uma empresa manter a equipe motivada, mesmo em tempos de crise.” DIVULGAÇÃO

Capa

A difusão dos chamados clusters, ou Arranjos Produtivos Locais (APLs), tem garantido a sobrevivência de pequenas e médias empresas e o desenvolvimento sócio-econômico de muitos municípios brasileiros. A iniciativa, encampada por entidades como o Sebrae, já contabiliza cerca de 200 clusters instalados por todo o país e tem como principal virtude o fato de unir empresários de um mesmo segmento no desenvolvimento de estratégias em comum que geram benefícios para todos. Saiba como funcionam os clusters e veja os resultados que já estão sendo obtidos com sua implantação.

GRUPO KEYSTONE

São Paulo Diretor de Marketing e Comercialização: José Lamônica Executivos de Contas: Paula Araújo Speda, Ariovaldo Florian e Edson Ramão Rua Sabará, 566, 9º andar, cj. 92 01239-010 - São Paulo - SP Fones: (11) 3214-5938/3214-6093 [empreendedorsp@uol.com.br] Florianópolis Executivo de Contas: Waldyr de Souza Junior [wsouza@empreendedor.com.br] Executivo de Atendimento: Cleiton Correa Weiss Av. Osmar Cunha, 183, Ceisa Center, bl. C, 9º andar 88015-900 - Florianópolis - SC Fone: (48) 224-4441 Representante

edição

Assinaturas Serviço de Atendimento ao Assinante Diretora: Clementina P. da Silva Gerente: Luzia Correa Weiss Fone: 0800 48 0004 [assine@empreendedor.com.br] Produção gráfica Impressão e Acabamento: Prol Editora Gráfica Distribuição: Fernando Chinaglia S.A. (São Paulo)

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Empreendedor.com http://www.empreendedor.com.br

ANER Fevereiro – Empreendedor

LEIA TAMBÉM Cartas ................................................................................. 6 Empreendedores ............................................................. 16 Não Durma no Ponto ........................................................ 24

de Empreendedor para Empreendedor

Assinaturas

Suplemento

A padronização é um dos diferenciais das franquias para os demais tipos de negócio. E para garantir que o padrão seja seguido, as redes estão cada vez mais criteriosas na definição dos treinamentos que oferecem aos seus franqueados. Veja quais são os principais critérios. Na coluna Franco Franquia, os prejuízos que o “disse-me-disse” entre franqueados pode trazer para o bom funcionamento da rede. E mais: as notícias do mercado, o Espaço ABF e a seção Por Dentro do Franchising, com a opinião dos principais consultores de franquia do Brasil.

Estratégia

Quando se está em um mercado competitivo, mudar é quase que uma rotina diante da necessidade de atingir e manter sempre aceso o interesse do cliente pelo que a empresa oferece. Mudar a logomarca é a estratégia mais vísivel e, por isso mesmo, uma das que merecem maior cuidado. E mais: é preciso saber a hora certa para realizar essa mudança.

Produtos e Serviços ....................................... Do Lado da Lei................................................ Leitura ............................................................. Análise Setorial .............................................. Indicadores ..................................................... Agenda .............................................................

57 59 62 64 65 66

Anúncios Para anunciar em qualquer publicação da Editora Empreendedor ligue: São Paulo: (11) 3214-5938/3822-0412 Rio de Janeiro: (21) 2252-5788/2576-3324 Brasília: (61) 426-7315 Curitiba: (41) 257-9053 Porto Alegre: (51) 3231-6287 Florianópolis: (48) 224-4441 Fortaleza: (85) 433-3989 Recife: (81) 3327-9430

Reprints editoriais É possível solicitar reimpressões de reportagens das revistas da Editora Empreendedor (mínimo de 1.000 unidades).

Internet Anote nossos endereços na grande rede: http://www.empreendedor.com.br redacao@empreendedor.com.br

Correspondência As cartas para as revistas Empreendedor, Jovem Empreendedor, Dirigente Lojista, Cartaz, Guia Empreendedor Rural e Guia de Franquias, publicações da Editora Empreendedor, podem ser enviadas para qualquer um dos endereços abaixo: São Paulo: Rua Sabará, 566 - cj. 92 CEP 01239-010 - São Paulo - SP Rio de Janeiro: Rua da Quitanda, 20, gp. 401 - Centro - 20011-030 - Rio de Janeiro - RJ Boulevard 28 de Setembro, 411 - Cj. 13 - Vila Isabel - 20555-030 - Rio de Janeiro - RJ Brasília: SETVS - Quadra 701 - Centro Empresarial - Bloco C - cj. 330 - CEP 70140-907 - Brasília - DF Rio Grande do Sul: Rua Saldanha Marinho, 33 - sala 608 - Menino Deus - 90240-160 - Porto Alegre - RS Santa Catarina: Av. Osmar Cunha, 183 Bloco C - cj. 902 - CEP 88015-900 Florianópolis - SC Paraná: Rua Dep. Atílio Almeida Barbosa, 76 - Cj. 01 - Boa Vista - 82560-460 Curitiba - PR Ceará: Av. Luciano Carneiro, 99 - Bairro Fátima - 60410-690 - Fortaleza - CE Pernambuco: Rua Ribeiro Brito, 1111, cj. 605 - Boa Viagem - CEP 51021-310 Recife - PE Minas Gerais: Av. Getúlio Vargas, 1300, 17º andar, cj. 1704 CEP 30112-021 - Belo Horizonte- MG Os artigos deverão conter nome completo, assinatura, telefone e RG do autor, e estarão sujeitos, em função do espaço, aos ajustes que os editores julgarem necessários.

Empreendedor – Fevereiro

2004

GUIA DO EMPREENDEDOR

GRUPO KEYSTONE

FRANQUIA TOTAL

Para assinar a revista Empreendedor ou solicitar os serviços ao assinante, ligue 0800 48 0004. O valor da assinatura anual (12 edições mensais) é de R$ 72. Aproveite a promoção especial e receba um desconto de 16,7% pagando somente R$ 60. Estamos à sua disposição de segunda a sexta-feira, das 8 às 18h30min. Se preferir, faça sua solicitação de assinatura pela internet. O site é www.empreendedor.com.br e o e-mail, assine@empreendedor.com.br.

Editor

Cartas O

matéria de capa desta edição aborda um tema muito importante: a força da união entre micro e pequenas empresas. Essa união serve de senha, digamos assim, quando se defende um ambiente mais favorável para o desenvolvimento dessas empresas. E a reportagem trata disso mostrando o impacto que a criação dos chamados clusters, ou Arranjos Produtivos Locais (APLs), vem causando em diversas regiões do país. Essa é mais uma prova do que empresas desse porte são capazes de fazer quando decidem atuar de forma conjunta e recebem o suporte adequado – no caso, do Sebrae – para conciliar a própria sobreviência com o desenvolvimento sócio-econômico das regiões em que atuam. Mais do que um simples material jornalístico, a reportagem de Lúcio Lambranho deve ser lida como um verdadeiro dossiê sobre os APLs, tanto pelos exemplos citados quanto

pelo caráter elucidativo que traz quando apresenta explicações sobre o processo de criação dos arranjos. O leitor entenderá todo o desenvolvimento dos APLs, suas características e, especialmente, seus principais benefícios. Esses benefícios são comprovados nas histórias dos três empreendedores que aparecem na capa desta Empreendedor. Hermínio, Almir e Fernando são do ramo calçadistas no município catarinense de São João Batista (localizado a 70 km da capital Florianópolis) e, desde que passaram a fazer parte do cluster desenvolvido com o auxílio do Sebrae, seus negócios atingiram um novo patamar, mesmo com as dificuldades comuns a qualquer pequena empresa. O resultado alcançado pelos três empresários é um dos destaques da reportagem a partir da página 42. Boa leitura e bons negócios.

CARTAS PARA A REDAÇÃO Correspondências por e-mail devem ser enviadas para alexandre@empreendedor.com.br, aos cuidados do editor Alexandre Gonçalves. Solicitamos aos leitores que utilizam correio eletrônico colocarem em suas mensagens se autorizam ou não a publicação de seus respectivos e-mails. Também pedimos que sejam acrescentados o nome da cidade e o do estado de onde está escrevendo.

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CEDOC O Centro de Documentação (CEDOC) da Editora Empreendedor disponibiliza aos interessados fotos e ilustrações que compõem o nosso banco de dados. Para mais informações, favor entrar contato com Ivone Zanatta, pelos telefones (48) 224-4441 e 0800 48 0004, ou por e-mail (ivone@empreendedor.com.br). Fevereiro – Empreendedor

Micro e pequenas Quando vocês pretendem produzir uma grande reportagem sobre as micro e pequenas empresas no Brasil enfatizando especialmente a burocracia e outros obstáculos que os empreendedores precisam superar para abrir e manter suas empresas? Seria de grande utilidade tanto para os que já têm quanto para os que pretendem abrir seu próprio negócio. Airton Silveira

Juiz de Fora – MG

Maracujá Sou estudante, trabalho com produtores de maracujá e estamos agregando valor à fruta, desenvolvendo pesquisas e novos produtos a partir do maracujá. Gostaria de obter informações sobre de que forma agregar valor ao maracujá, que produtos podem ser produzidos. Vale dizer, coisas que não sejam apenas simples receitas, mas sim algum tipo de medicamento, farinha, geléia, gel, entre outros produtos. Também gostaria de saber como é o procedimento, o processo para fazer tais produtos, mostrando de forma ilustrativa como são preparados. Caso tenham algum material em arquivo, gostaria de saber se é possivel que vocês me enviassem. E também gostaria de material sobre o que é valor agregado. Douglas Oliveira Pedrozo

Lavras – MG

Douglas, Verificaremos em nossos arquivos quais reportagens trataram do tema “valor agregado” e, tão logo as encontrarmos, entraremos em contato. Enquanto isso, sugerimos que você conheça a revista Empreendedor Rural, disponível no site www.empreendedor.com.br, onde você poderá encontrar reportagens ligadas à sua área de interesse.

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Empreendedor â&#x20AC;&#x201C; Outubro

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Janeiro â&#x20AC;&#x201C; Empreendedor

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Empreendedor â&#x20AC;&#x201C; Janeiro

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Entrevista

Fevereiro â&#x20AC;&#x201C; Empreendedor

Entrevista

“Não há motivação sem comunicação” DIVULGAÇÃO

Para a consultora Maria Ignez Bastos Bastos, saber se comunicar é a melhor maneira de uma empresa manter sua equipe comprometida, mesmo em tempos de crise por

Fábio Mayer

Empreendedor – Fevereiro

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Consultora de gestão de recursos humanos, desenvolvimento e mudança organizacional, Maria Ignez Bastos sabe e procura mostrar a seus clientes que a comunicação ajuda qualquer empresa a superar momentos difíceis. Segundo ela, as crises não devem ser vistas com desespero pelos gestores, pois a insegurança pode atingir todos os setores da organização, deixando a situação ainda mais difícil. Maria Ignez acredita que nesses casos, para facilitar a resolução dos problemas, é fundamental que os gestores tenham uma comunicação clara com os funcionários, explicando o que está havendo e quais as medidas que estão sendo ou serão tomadas. “O papel da empresa durante uma crise é cuidar da comunicação em todos os níveis, ser transparente e se colocar à disposição para responder às perguntas de

Entrevista todos os funcionários”, afirma. Nesta entrevista, Maria Ignez conta de que maneira a comunicação pode ajudar a empresa a driblar momentos de crise. Ela também fala da forma de comunicação entre gestores e funcionários nas empresas brasileiras, compara essa relação com os demais países, e diz quais medidas devem ser adotadas pelas empresas, principalmente as de grande porte, para melhorar o sistema de comunicação. Revela, ainda, como o gestor pode começar a praticar essa comunicação, motivando todos na empresa a se comunicarem, e quais as conseqüências de não adotar essa prática na organização. “Hoje não existe motivação sem comunicação. Com uma comunicação bem feita é possível motivar os funcionários a crescerem, procurarem novas fontes de conhecimento e trazerem mais benefícios para a empresa.”

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Empreendedor – Como a senhora analisa a forma de comunicação entre gestores e funcionários nas empresas brasileiras?

Maria Ignez Bastos – Na realidade existe um sistema formal de comunicação. Nesse processo há uma separação muito grande entre o que o gestor pede para seus funcionários e o que ele realmente quer deles. O gestor envia ordens de cima para baixo e os funcionários mandam relatórios de baixo para cima. O funcionário faz isso desinteressado. Não adianta ser só uma ordem, uma comunicação fria, para as pessoas se motivarem, estarem interessadas no trabalho. O que é preciso é melhorar o sistema de comunicação para que se informe a razão maior de a empresa existir. A empresa tem que ter uma razão de ser. Qual é a visão de mundo, aonde ela quer chegar, como cheFevereiro – Empreendedor

gar a esse ponto que ela está querendo... Isso tem que ser comunicado e decodificado nos diversos níveis da empresa, porque a gestão fala uma linguagem que às vezes não é a mesma do chão de fábrica. O relatório tem que ser pedido, mas em uma linguagem que a pessoa entenda. Aquela hierarquia dura, de chefe para subordinado, “eu falo, você obedece”, não funciona mais.

“Há uma separação muito grande entre o que o gestor pede para seus funcionários e o que ele realmente quer deles”

Empreendedor – Ainda se mantém esse modelo mais antigo? O que mudou ao longo dos anos em relação à comunicação entre gestor e funcionário?

Maria Ignez - Existem muitas empresas aqui no Brasil que ainda trabalham dessa forma. Com o chamado modelo piramidal, quer dizer, com muita gente na base e pouca em cima. Esse sistema hierarquizado em forma de pirâmide tem comunicação vertical, de cima para baixo e viceversa, e geralmente é um sistema gelado. Na realidade, até para a ascensão de carreira dos funcionários é difícil, porque existem poucos cargos em cima que eles podem alcan-

çar. Assim, essas empresas acabam perdendo os melhores empregados por serem muito hierarquizadas, com sistema coercitivo de controle – “se não fizer tem uma penalidade”. Em vez de ter um sistema baseado em amor próprio, por exemplo – “fazer para crescer junto com a empresa, para estar melhorando, para seguir junto com a gente...” Empreendedor – Como é essa relação nos demais países? As empresas estrangeiras também mantêm esse modelo piramidal?

Maria Ignez – Também ainda existe isso. As empresas geralmente são pesadas, são grandes, são estruturadas... Por exemplo, o funcionário do chão de fábrica nunca viu o gestor. Mas isso está mudando. As empresas em todo o mundo passaram a desenvolver relações mais abertas, isto é, trabalham visando ao conhecimento. Entretanto, não são mudanças fáceis de se realizar, porque necessitam de uma reestruturação, principalmente das grandes empresas. Já as pequenas têm um gestor afinado com seus subordinados, por necessidade mesmo, pois é um negócio menor. Todos falam a “mesma língua” e não há muito espaço para a hierarquia. Então, as empresas pequenas já estão dentro mesmo da sociedade da informação. Empreendedor – E que medidas devem adotar as grandes empresas para fazer essa reestruturação?

Maria Ignez – Independente de ter lucro, elas devem definir com clareza o que elas querem, o porquê de existirem. Estando claro para a diretoria isso, o próximo passo é decodificar para todos os níveis de funcionários. Com isso a empresa teria maior flexibilidade, na qual as pessoas de

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Empreendedor â&#x20AC;&#x201C; Fevereiro

Entrevista todos os setores, não somente no nível de gestão, teriam espaço para estarem colocando novas idéias. Existe todo um movimento da empresa para o mesmo objetivo. Dessa forma, há maior liberdade e aumentam as chances de as pessoas crescerem. A empresa ganha em colaboradores. Quer dizer, nesse caso é possível chamar os empregados de colaboradores, porque eles estão colaborando de fato com a empresa, estão afinados com os objetivos dela.

mento entre gestão e empregado, uma crise pode unir e motivar os funcionários a trazerem novas idéias para a empresa.

Empreendedor – Melhorar o sistema de comunicação significa motivar o funcionário, dando maior liberdade para ele crescer profissionalmente e, assim, melhorar o relacionamento entre as pessoas na empresa?

“No caso de uma crise de proporções maiores, a transparência, a honestidade e a correção são fundamentais, porque o gestor está dando uma chance e tempo para o funcionário decidir o que fazer”

Maria Ignez – Evidente. E isso é fundamental. Se o funcionário não tiver liberdade para crescer no local de trabalho, apenas vai cumprir a ordem e não vai fazer mais nada pela empresa. Hoje não existe motivação sem comunicação. Com uma comunicação bem feita é possível motivar os funcionários a crescerem, procurarem novas fontes de conhecimento e trazerem mais benefícios para a empresa. Além de ajudar no crescimento profissional, também auxilia na realização pessoal dos funcionários, que muitas vezes começam a ter metas pessoais parecidas com a da empresa. Mas infelizmente são poucas as empresas que reconhecem isso.

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Empreendedor – A transparência deve ser uma prática da empresa, mesmo em fases de crise?

Maria Ignez – Sim. Vai esconder o quê? O funcionário tem o mesmo direito do gestor de deixar a empresa ou ficar. Quando existe uma relação de confiança e de entendiFevereiro – Empreendedor

Empreendedor – Nesses casos, o que o empreendedor pode fazer para que os funcionários tenham um impacto menor da situação?

Maria Ignez – Existe crise que é tratada de porta fechada. O empreendedor a resolve e ninguém fica sa-

bendo. Nesses casos nem precisa comunicar os funcionários para não afligi-los à toa. Agora, no caso de uma crise de proporções maiores, que vai interferir na vida do funcionário, a transparência, a honestidade e a correção são fundamentais, porque o gestor está dando uma chance e tempo para ele decidir o que fazer. Empreendedor – E com essa forma de relacionamento pode-se di-

zer que as pessoas vão se comunicar mais, falando sobre suas dúvidas e problemas?

Maria Ignez – Acredito que no mundo, na sociedade do conhecimento em que vivemos hoje em dia, as empresas caminham para essa postura. Uma comunicação aberta passa por uma transparência de propósitos, liberdade e flexibilidade. Independente de ser patrão ou empregado, criamse vínculos que se traduzem em comportamentos positivos e próativos, ou seja, o chefe presta de fato atenção ao funcionário. Na verdade, ele não está ali para dar ordens, mas para prestar atenção ao que o funcionário diz e para comunicar ao funcionário algo que seja de interesse da empresa. Há uma troca. As pessoas precisam saber falar e ouvir; elas precisam disso para se motivar. Empreendedor – E existem outras formas de o gestor começar a praticar essa comunicação dentro da empresa, motivando todos na empresa a se comunicarem?

Maria Ignez – Depende de ele perceber que isso é importante, e para ele perceber isso é preciso ter uma visão clara das coisas. Tem que ser uma pessoa com capacidade para isso, e algumas não têm, às vezes por insegurança. E pessoas inseguras muitas vezes acabam se tornando autoritárias. Mas quando o gestor percebe a importância dessa comunicação, geralmente acaba recorrendo a uma consultoria, que tem de ter muito tato para mostrar a ele que o seu jeito de atuar não está correto.

Linha Direta Maria Ignez Bastos (11) 288-1571

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Empreendedor â&#x20AC;&#x201C; Fevereiro

BZPlan Marcelo Wolowski

Um bom plano de negócios pode ser a porta de entrada para atrair investidores e alavancar recursos para o seu negócio. Mas ainda são poucas as empresas que têm à mão um business plan. “O plano de negócios é uma radiografia da empresa e pode abrir oportunidades que até então nem o próprio empreendedor poderia imaginar”, diz Marcelo Wolowski, diretor da BZPlan, empresa catarinense especializada na elaboração de projetos para a captação de recursos. O business plan é ponto de partida, por exemplo, quando uma empresa vai participar de editais de agências de fomento como Finep, CNPq ou Sebrae. “O plano de negócios deve apresentar a empresa ao mercado, e comunicar com clareza suas intenções e oportunidades de negócio”, diz Wo-

lowski. Para ele, muitos empresários ainda não se deram conta da importância dessa ferramenta e uma outra parcela não sabe por onde começar. Com uma equipe experiente, a BZPlan apostou nesse nicho de mercado e já está contabilizando bons resultados. Em 2003 a empresa desenvolveu 23 planos de negócios para empresas de tecnologia e captou cerca de R$ 2,5 milhões no mercado. “Existem recursos disponíveis e investidores ávidos por bons negócios. Do outro lado estão empresas em busca de recursos. O que fazemos é sintonizar oferta e de-

DIVULGAÇÃO

Na busca de investidores

manda através de projetos e planos de negócios bem estruturados”, diz Wolowski. Para 2004 a BZPlan aposta numa expansão da oferta de recursos para investimento, principalmente porque, com a queda nas taxas de juros, muitos investidores já estão em busca de oportunidades mais rentáveis para aplicar seus recursos. www.bzplan.bz/(48) 333-2374

Novilho de Prata Ari Nedeff

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Churrasco nos EUA O Grupo Novilho de Prata, que possui seis churrascarias na região metropolitana de São Paulo, acaba de abrir sua primeira casa nos Estados Unidos. No dia 15 de janeiro, quinta-feira, foi inaugurada a churrascaria Gaúcho Rodízio, na cidade de Boca Raton, Flórida. “É um mercado inexplorado e com alto poder aquisitivo, que já conhece e aprecia o sistema de rodízio brasileiro”, explica Ari Nedeff, sócio-fundador da rede de churrascarias. A expectativa é atender entre 12 mil e 13 mil pessoas por mês e recuperar o investimento depois de 36 meses de funcionamento. As carnes serão trazidas do Texas, depois de um rígido controle de qualiFevereiro – Empreendedor

dade, e cortadas no estilo norte-americano, mas o buffet será similar ao brasileiro. “A casa vai oferecer, por exemplo, massas variadas, mandioca frita, feijão preto, pratos típicos brasileiros consagrados por lá”, diz Nedeff. Entre as bebidas, um dos destaques será a caipirinha de pinga. Dos 55 empregados da churrascaria, 14 foram levados do Brasil, para ocupar as funções de churrasqueiro, passador de carne (que faz o rodízio) e gerente. A história das churrascarias Novilho de Prata se confunde com a trajetória profissional de Ari Nedeff, um gaúcho de Encantado, terra de onde saíram muitos dos pioneiros que ensinaram a São Paulo

e ao Brasil a arte do churrasco. Nedeff começou a trabalhar no ramo em 1969, no Rio de Janeiro, e passou por todas as funções, de copeiro a gerente, até que, em 1992, abriu sua própria churrascaria. Em São Paulo, as churrascarias Novilho de Prata estão localizadas em Alphaville, Ipiranga, Vila Prudente, Barra Funda, Paraíso e Penha. A rede também é associada ao Grupo Montana Grill, que possui outras cinco churrascarias-rodízio em São Paulo, Campinas, Rio de Janeiro, Goiânia e Porto Alegre, além de uma rede de franquias de grelhado, uma marca de carnes e uma boutique de carnes. (11) 3161-4219

2004

Empreendedor â&#x20AC;&#x201C; Fevereiro

Três empresas de marketing e comunicação sediadas em São Paulo (ECM Assessoria & Marketing, EPR Comunicação Corporativa e Oidê Comunicações) uniram-se para criar o grupo i3 – Informações Inteligentes de Apoio a Vendas, com a proposta de ofertar serviços integrados de marketing. Juntas as empresas somam uma carteira de mais de 60 clientes e uma taxa de fidelidade de mais de 55% . “Um dos nossos denominadores comuns é o número expressivo de contas que se mantêm nas empresas do grupo por mais de três anos, em alguns casos temos clientes há sete anos, um número elevado para o cenário de alta rotatividade no mundo da comunicação”, explica Anne Kitie, diretoraexecutiva do grupo. Segundo Anne, ECM, EPR e Oidê estão trabalhando há um ano

na formatação do modelo de negócios, desenvolvendo novos produtos e estratégia comercial. Já foram realizados investimentos de R$ 150 mil (em marketing, estrutura comercial, planejamento e estudos de mercado) e a expectativa é que o grupo gere negócios da ordem de R$ 1 milhão nos primeiros 12 meses de atuação. “Além dos produtos do nosso portfólio, que inclui marketing terceirizado, contact center, planejamento estratégico e assessoria de imprensa, entre outros, lançaremos, em 2004, um novo serviço de inteligência de vendas que ampliará muito a produtividade e os resultados da área comercial das companhias”, garante Anne. O setor de tecnologia da informação, em que as três associadas dispõem de carteira representativa de clientes,

DIVULGAÇÃO

Fusão no marketing

Anne Kitie

é o principal foco da i3, mas outros segmentos, como têxtil, alimentício, financeiro, eletroeletrônico e hoteleiro, também são parte da estratégia comercial. www.i3marketing.com.br

Mercado Eletrônico

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Business-to-business em alta O Mercado Eletrônico, marketplace de negócios business-to-business em número de transações do país, terminou o ano de 2003 com um faturamento 38% maior do que em 2002, passando de aproximadamente R$ 6 milhões para R$ 8 milhões, e alcançando R$ 9 bilhões em valores transacionados. Entre as ações da empresa que colaboraram para este resultado está a fusão do marketplace com o Citibank e-Business Solutions, ocorrida em março de 2003. Com isso o Mercado EleFevereiro – Empreendedor

trônico, que completou nove anos de vida, conseguiu garantir a solidez da operação e ganhou fôlego para consolidar suas vantagens competitivas. Ao mesmo tempo, o Citibank passou a oferecer a segurança de ter a sua base de clientes atendida por um parceiro que já atingiu o equilíbrio financeiro e que hoje mantém uma comunidade composta por mais de 37 mil empresas. “Acredito que as implementações e ajustes em nossas operações e no mo-

Eduardo Nader

delo de negócios, privilegiando a geração de valor agregado e redução de custos aos nossos clientes e parceiros, foram essenciais para os resultados alcançados em 2003”, afirma Eduardo Nader, presidente do Mercado Eletrônico. Para se ter uma idéia dos negócios da companhia, de janeiro a dezembro de 2003 o Mercado Eletrônico movimentou aproximadamente R$ 1,5 bilhão em transações com negociações eletrônicas (leilões reversos) entre empresas. www.me.com.br

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Empreendedor â&#x20AC;&#x201C; Fevereiro

Ouro Fino Norival Bonamichi

Paraí Informática Luciano Piquet

Processo reciclado A empresa paraibana Paraí Informática desenvolveu uma nova tecnologia para reciclagem de cartuchos de impressoras. O método consiste no enchimento a vácuo dos cartuchos para evitar vazamentos, manter a qualidade da impressão e reduzir os custos, que podem chegar a 50% do original novo. No final do ano passado, o processo de fabricação das máquinas INK3000 que garante essa técnica recebeu a certificação ISO 9001 Internacional, versão 2000, reconhecida por mais de 27 países. Em maio do mesmo ano a empresa já havia obtido a certificação no processo de enchimento dos cartuchos para impressoras. A certificação nos dois casos foi auditada e concedida pela empresa alemã DQS. Luciano Piquet, diretor-presidente da empresa, conta que a Paraí passou por um grande processo de mudança de hábitos e culturas para adequação total às normas da ISO 9001. “Tivemos que nos adequar física e organizacionalmente para atingir esse objetivo, mesmo já possuindo uma estrutura bem organizada, impulsionada também pela certificação anterior para o processo de remanufatura de cartuchos”, diz. De acordo com o executivo, essa nova conquista representa um grande avanço para uma empresa de pequeno porte que atua há sete anos no mercado de reciclagem de cartuchos e que, atualmente, é a que mais vende máquinas de reciclagem no Brasil, com grande penetração no mercado externo. “O sistema ISO 9001 é um enorme benefício para as exportações. Com isso, fica mais fácil entrar em países como Canadá, Alemanha, Coréia e outros mercados onde estamos iniciando negociações.” Além da certificação, a Paraí Informática possui os prêmios Inovação Tecnológica 2000 Nordeste, pela Finep, e o Master de Ciência e Tecnologia 2002. www.ink3000.com.br

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DIVULGAÇÃO

Fevereiro – Empreendedor

Saúde animal DIVULGAÇÃO

A Ouro Fino, empresa 100% brasileira que atua no segmento de produtos farmacêuticos para saúde animal, começa a ampliar as exportações de seus produtos para a África do Sul. Para dar continuidade às negociações, um grupo de empresários da Daily Double Trading (DDT), companhia que importa e distribui os produtos da Ouro Fino, veio ao Brasil e está visitando a unidade da empresa que fica em Ribeirão Preto (SP). O objetivo é conhecer toda a linha de produtos da Ouro Fino, a filosofia de trabalho, a tecnologia utilizada no desenvolvimento dos produtos e alguns dos seus principais clientes. Com essas negociações, a intenção da Ouro Fino é ampliar as exportações de seus produtos na África do Sul e em outros países da África, como Zimbábue, Zâmbia e Namíbia. Hoje, o mercado de produtos veterinários na África do Sul movimenta cerca de US$ 78 milhões ao ano, e o Brasil ainda tem uma participação pequena. A Ouro Fino tem a história marcada pela trajetória do empreendedor Norival Bonamichi. Durante dez anos, ele foi representante comercial de uma empresa de ração para gado, e assim conheceu profundamente o mercado de saúde animal. Além de ser advogado, Bonamichi, 48 anos, é técnico agrícola, mais uma característica que reforça o amplo conhecimento que tem do segmento. Nessa atividade, tinha contato direto com produtores, donos de lojas, cooperativas, e todos os envolvidos na cadeia. Em 1987, decidiu fundar a Ouro Fino. Atualmente, cerca de 12,5% do faturamento da empresa é voltado ao comércio externo, algo em torno de R$ 8,75 milhões dos R$ 70 milhões faturados em 2003. Para 2004, a intenção é que esse valor atinja 15% do faturamento total da empresa, previsto para R$ 90 milhões. www.ourofinovet.com.br

2004

Empreendedor â&#x20AC;&#x201C; Fevereiro

Jovem S.A. por Lúcio Lambranho lucio@empreendedor.com.br

Eventos sob medida

Elas têm 29 anos, mas responsabilidade e comprometimento de executivas experientes com esse mesmo tempo no mercado de trabalho. Alessandra Ana Medeiros e Morgana Matos são o exemplo de que a amizade pode se transformar num negócio. Em 1999, Alessandra e Morgana se conheceram, ambas estudantes do curso de mestrado em Relações Internacionais para o Mercosul. Morgana, que é formada em Letras/Inglês e em Relações Internacionais, sempre teve o sonho de trabalhar com o mercado estrangeiro. Alessandra, formada em Direito, tinha o maior interesse em trabalhar com assessoria jurídica internacional. Foi então que resolveram unir os sonhos e montar a Estratégica Eventos e Consultoria. Com sede na capital de Santa Catarina, a empresa foi aperfeiçoando seu know-how e passou a organizar eventos de grande porte com até 5 mil pes-

Mídia aérea

2004

O jovem Alan James mostra que criatividade é peçachave no marketing Uma nova forma de pensar publicidade. Esse é o desafio da Biruta, Mídias Mirabolantes, uma agência de mídia exterior, com oito anos de mercado, esFevereiro – Empreendedor

DIVULGAÇÃO

Empresa de consultoria formada por jovens empresárias conquista mercado internacional soas. “A Estratégica atua em todas as áreas na realização e organização, em toda a logística, e cada caso é tratado com exclusividade, sendo objeto de estudo específico, com soluções únicas”, explica Alessandra. “A organização de eventos é trabalhosa e de grande responsabilidade, pois acontece ‘ao vivo’ e qualquer falha compromete o conceito e a imagem da instituição para a qual é realizado e, por conseqüência, do seu organizador”, completa Morgana. A ênfase nos eventos internacionais foi consolidada com a parceria firmada com a MWS International, em 2003. A MWS é uma trading com sede em São Paulo e escritórios de representação em importantes cidades do mundo, como Nova York, Chicago e Miami. Da parceria surgiu a Estratégica Consultoria Internacional. “Um dos trabalhos é avaliar, juntamente com o cliente, as necessidades existentes na empresa e os recursos disponíveis. Um

plano é traçado para integrar os objetivos reais com a expansão das oportunidades oferecidas pelo processo de globalização”, explica Alessandra. A Estratégica é a única representante da MWS para o Sul do Brasil. O trabalho consiste em prospectar clientes e empresas para participarem de feiras internacionais. A primeira missão veio com a Feira Export To USA, a ser realizada de 30 de abril a 2 de maio deste ano, em Miami. A Estratégica tem o objetivo de levar pelo menos 15 empresas catarinenses para expor na feira. “Estamos garimpando as empresas que têm um perfil exportador, mas que ainda só trabalham com o mercado interno”, explicam as sócias. Dos grandes eventos que já realizaram destacamse o X Encontro Internacional de Direito da América do Sul, o IV Congresso Euro Latino Americano sobre Integração e o IX Encontro de Estudantes de Direito do Mercosul. (48) 244-9556

pecializada em projetos especiais e mídias aéreas que se caracterizam pela ousadia e pioneirismo. À frente desse desafio estão os jovens empreendedores Alan James e seus três sócios. “Resolvi abrir a empresa para depois escolher o que queria estudar”, conta o jovem, hoje com 28 anos, empolgado com o andamento dos negócios. Em 2002, enquanto todas as empresas de propaganda aérea puxavam ape-

nas faixas pintadas à mão com comprimento entre um e três metros, a Biruta Propaganda apresentou ao mercado o “aerodoor”: painéis impressos em policromia de 4 metros de largura por 12 de altura, 30% maiores que um outdoor comum. Essa inovação permitiu o desenvolvimento de peças mais complexas, como por exemplo uma nota de R$ 50, de 12 metros, anunciada pela financeira Facilita em março de 2003.

Mais que um emprego

Projer em números

Cerca de 16 mil jovens, com idade entre 16 e 24 anos, serão capacitados em 2004 pelo Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (Sebrae) para obter financiamentos à abertura do negócio próprio. Desde o dia 15 de janeiro, começaram a ser montados em todos os estados os comitês gestores que vão avaliar os candidatos. Ao todo estão previstos R$ 105 milhões para iniciativas de empreendedorismo dentro do Programa Primeiro Emprego e deverão ser financiadas atividades de microempresas, cooperativas e auto-emprego. A capacitação dos jovens empreendedores está prevista em convênio, no valor de cerca de R$ 5 milhões, assinado pelo então ministro do Trabalho e Emprego, Jaques Wagner, e o Secretário de Políticas Públicas de Emprego, Remígio Todeschini, com o presidente do Sebrae, Silvano Gianni, e o diretor de Administração e Finanças da instituição, Paulo Tarciso Okamotto. Além de conceder crédito, a parceria que torna possível o Projer (Programa Jovem Empreendedor) visa a diminuir os níveis de pobreza promovendo a inclusão social. No convênio para capacitação, o Sebrae investirá R$ 3,899 milhões. O R$ 1,1 milhão restante do convênio virá de recursos do Tesouro Nacional. O Projer observará as necessidades do mercado de tra-

Total dos investimentos R$ 105 milhões Meta Qualificar 16.000 jovens empreendedores entre 16 e 24 anos para o empreendedorismo, sendo 14.000 jovens na modalidade microempresas ou auto-emprego e 2.000 na modalidade cooperativas. Orçamento total R$ 4.999.000 Aporte do Ministério do Trabalho R$ 1.100.000 Contrapartida do Sebrae R$ 3.899.000 Público Jovens empreendedores com idade entre 16 e 24 anos, com foco em pessoas sem ocupação egressas do Sistema Sine, beneficiários de programas de primeiro emprego, seguro-desemprego, intermediação de mão-de-obra, microcrédito, economia solidária, autônomos, cooperativados, associativados ou autogestionários. Carga horária do curso 75 horas de qualificação para Empreendedorismo 16 horas adicionais para a modalidade Cooperativismo 9 horas/ano adicionais de assistência técnico-gerencial

DIVULGAÇÃO

balho. “Nós imaginamos poder ajudar a alcançar a meta do governo. Sempre que o Sebrae e as políticas do governo se alinham, as potencialidades são muito maiores, os efeitos são sempre muito eficazes”, afirma Silvano Gianni. E segundo Paulo Okamotto “é preciso analisar se o candidato tem vocação empreendedora e verificar se sua idéia de negócio atende às necessidades do mercado”. Os recursos para o investimento, no valor total de R$ 105 milhões, serão provenientes do Fundo de Amparo ao Trabalhador (FAT) e contarão com o Fundo de Aval do Programa de Geração de Emprego e Renda (Funproger) e o Fundo de Aval às Microempresas e Empresas de Pequeno Porte (Fampe/Sebrae), que oferece garantias aos empréstimos concedidos ao segmento. A abrangência do Proger se estenderá além dos limites estipulados para o Projeto Primeiro Emprego, não ficando restrito a jovens com segundo grau incompleto e que tenham renda familiar de até meio salário mínimo por pessoa. As expectativas em torno do Programa Jovem Empreendedor são as melhores, uma vez que pretende dar alternativas de fato para gerar ocupação e empreendedorismo aos jovens que tenham essa aptidão e a mercados que tenham essa carência. www.sebrae.com.br

público. Com o apoio do Programa Iniciativa Jovem da Shell/Dialog, no qual a Biruta recebeu o Selo Empreendedor Sustentável, a empresa passou por uma reestruturação, com o objetivo de alavancar os negócios e alcançar os resultados projetados para o futuro, passando a se chamar Birutas, Mídias Mirabolantes. Apesar das inovações, a proposta da em-

presa não é “inventar” novas tecnologias, e sim otimizar aplicações das já existentes, utilizando novos conceitos, sobretudo mais criativos. A Biruta, em outubro de 2003, teve um faturamento de R$ 60 mil. Junto com os três sócios, Alan faz as contas da empresa para se preparar para o primeiro semestre do ano. “Nessa época é quando mais surgem trabalhos”, avisa. (21) 3233-0320 atendimento@biruta.net Empreendedor – Fevereiro

2004

Contudo, a mais impressionante novidade em propaganda aérea aconteceu quando a Coca-Cola solicitou uma faixa para sobrevoar o Rock in Rio 3. Alan James fez um desafio ao mercado e se propôs a fazer uma lata da Coca-Cola voar. Estava inaugurada a era das “réplicas voadoras”, enormes réplicas de produtos aerotransportadas sobre grandes concentrações de

Não Durma no Ponto

2004

O sonho de empreender Volta das férias. Romper com a rotina, conhecer novos lugares, conversar com outras pessoas, tudo inspira novos sonhos. Dentre eles, o sonho de ter o próprio negócio, livrar-se de um emprego que se repete anos após anos e sem melhores expectativas e, sobretudo, ser dono do próprio nariz. Não são poucos os que acalentam esse desejo, mas não são muitos os que conseguem transformá-lo em realidade. Afinal, como diz aquela letra da música, “mais eis que chega a roda viva e carrega o destino pra lá”. E aí está o sonhador diante da sua repetitiva sina de contas para pagar e na busca do sustento financiado por um trabalho sem paixão. E o sonho? Ele que espere o próximo reveillon. Existem sonhos e sonhos. Embora pretendam os mesmos resultados, são diferentes na sua natureza. Ter o próprio negócio é o resultado de um desejo cujas premissas diferem entre si. Veja as três situações abaixo: J Maria cansou de ser dona de casa. O marido trabalha além do horário normal tentando puxar horas-extras que suplementem seu rendimento. Os filhos cresceram e já não demandam os cuidados de mãe. É chegada a hora de Maria ir à luta e complementar a renda familiar com algum tipo de negócio. Soube, por conhecidos, que um pequeno quiosque para servir café expresso pode ser um bom complemento de renda. Começou fazendo as contas dos equipamentos, das instalações, do aluguel de um local, do atendimento. Ao final, tentou estiFevereiro – Empreendedor

mar a quantidade de cafezinhos que precisariam ser servidos para viabilizar o negócio. De quebra, os lucros seriam compostos por outros quitutes como pão de queijo e sanduíches rápidos. Maria se animou com os prováveis resultados. J João resolveu pesquisar as tendências da economia para empregar suas reservas, advindas de um pa-

“Não são poucos os que acalentam o desejo de ter o próprio negócio, mas não são muitos os que conseguem transformá-lo em realidade” cote de demissão voluntária do seu emprego de 15 anos em empresa multinacional. Comprou revistas, pesquisou na internet, conversou com profissionais experientes. Tudo o que João queria era algo que remunerasse o seu capital a uma taxa superior àquela que conseguiria caso aplicasse em títulos do mercado financeiro. E, de preferência, que não lhe desse muita dor de cabeça (isso ele já tinha de sobra no seu ex-emprego). João conseguiu listar algu-

mas boas alternativas e se animou com as diversas possibilidades. J Existe uma coisa que sempre intrigou Antônio: os idosos que se transformavam em estorvos para suas famílias. Após vários anos de vida e labuta, criando filhos e construindo famílias, alguns idosos acabavam seus dias sozinhos e isolados em casas de saúde ou asilos. Antônio sempre acreditou que os idosos mereciam melhor sorte. Por anos, pensou em como poderia contribuir para que esses idosos pudessem ter um final de vida mais gratificante e recompensador. Pensou em várias alternativas, mas a que mais o deixou apaixonado era aquela em que os idosos se sentiam úteis servindo outras pessoas, também idosos, que se hospedassem em um pequeno hotel de lazer na região das montanhas. Como o leitor pode notar, as três situações pretendem um mesmo tipo de resultado, qual seja, viabilizar um negócio. As premissas, no entanto, são muito diferentes e até antagônicas. Cada empreendimento será moldado conforme o desejo do seu autor e aquilo que cada um busca na sua essência. Maria busca o sustento. Tudo o que ela quer é melhorar a renda familiar para viver de uma forma mais confortável junto com o seu marido. A alternativa do quiosque para servir café expresso surgiu de uma conversa que teve com amigas durante as férias de fim de ano. Aliás, Maria não toma café e não o acha saudável, mas sabe que é uma mania nacional apreciada por grande

por Roberto Adami Tranjan Educador da Cempre Conhecimento & Educação Empresarial

parte da população. João busca rentabilidade. João vê o seu futuro empreendimento, qualquer que seja ele, como uma alternativa na sua carteira de investimentos. Pode ser uma franquia de produtos cosméticos ou um salão de cabeleireiros, uma revistaria ou uma confecção de roupas infantis. Qualquer alternativa desde que a taxa de retorno seja superior às taxas do mercado financeiro. Se a rentabilidade não ocorrer conforme o desejado, não pensará duas vezes para passar o “abacaxi” em frente. Antônio busca contribuição e realização. Vê o seu negócio como uma causa. Vê no seu cliente a ra-

zão de ser do seu futuro empreendimento. Para Antônio, os negócios existem para contribuir com o mundo e não o inverso. Vê o mercado como um amontoado de necessidades e demandas à espera de respostas e soluções adequadas. Sabe que o seu papel como empreendedor é compreender os seus clientes e os seus desejos. Sabe, também, que o seu papel como empreendedor é criar satisfação para os seus clientes. Diante dessas informações, sugiro ao leitor que faça um exercício mental para imaginar como cada um conceberá seus empreendimentos. Desde a escolha do local,

a contratação de pessoal, o estilo de liderança, o atendimento ao cliente. Pense nos resultados, na viabilização, no futuro e na história que cada um será capaz de contar. Pense também na recompensa material e psicológica. Em qual negócio você apostaria? Aproveite para avaliar o seu sonho de empreender: está mais para Maria, João ou Antônio?

Linha Direta Roberto Adami Tranjan (11) 3873-1953 www.cempre.net roberto.tranjan@cempre.net

2003

Outubro â&#x20AC;&#x201C; Empreendedor

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Empreendedor â&#x20AC;&#x201C; Outubro

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Fevereiro â&#x20AC;&#x201C; Empreendedor

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Empreendedor â&#x20AC;&#x201C; Fevereiro

Franquia

Total

Boas perspectivas

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Considerando os bons resultados de 2003, mesmo com as dificuldades da economia brasileira, 2004 promete ser de crescimento para a rede de livrarias Nobel. Com um aumento de DIVULGAÇÃO 35% no faturamento do ano passado, totalizando R$ 100 milhões, a rede com mais de 130 lojas em 25 estados brasileiros espera abrir outras 40 até o final deste ano. Somente em janeiro foram inauguradas cinco novas unidades localizadas em São Paulo (SP), Campinas (SP), Curitiba (PR) e em Trancoso (BA) e a Mega Store em Santo André (SP). Trabalhando com produtos culturais complementares aos livros, tais como CDs, DVDs, revistas e papelaria, a Nobel ampliou o conceito de seu negócio para um modelo de entretenimento, transformando a compra em um momento de lazer. “Com a variedade dos produtos e eventos culturais que oferecemos, transformamos nossas lojas em lojasdestino”, diz Nivaldo Cordeiro, diretor de Operações. A rede oferece quatro formatos de loja: Nobel Quiosque, Nobel Express (Loja Compacta), Nobel Livraria e Papelaria e Nobel Mega Store. O grupo Nobel abrange também três editoras: Nobel, Marco Zero e Studio Nobel, que publicam livros sobre as mais diversas áreas do conhecimento. (11) 3706-1492

Investimento júnior A rede de restaurantes fast food Burgão iniciou 2004 de olho no empreendedor que está montando seu negócio próprio pela primeira vez. Para esse público criou o Burgão Junior, uma unidade que exige investimento inicial em torno de R$ 170 mil em vez dos cerca de R$ 400 mil da unidade tradicional. “Muitas vezes somos procurados por pessoas que já se aposentaram ou saíram de grandes empresas e até por recém-formados. São pessoas que apresentam um bom perfil para serem franqueados da marca, mas os recursos necessários para um restaurante completo não os qualificam como investidores”, explica Dayse Botelho, gerente de Franquias do Burgão.

500 empregos em 50 lojas A Data Byte, rede de cursos de computação e capacitação profissional, está com planos de crescimento definidos para a abertura de 50 unidades, atingindo, assim, a marca de quase 150 escolas instaladas no Brasil. A expectativa de contratações gira em torno de 500 novas vagas de emprego ao longo do ano. Para 2004, a rede prevê forte atuação em todas as capitais e principais cidades do país, e já começa o ano inaugurando 11 unidades distribuídas em cidades dos estados de São Paulo, Rio de Janeiro e Minas Gerais. Cada unidade tem em média 800 alunos e uma estimativa de lucro de 30% do faturamento mensal. O investimento inicial varia de R$ 80 mil a R$ 120 mil, e o retorno é previsto a partir de 18 meses. (11) 3168-7149

O Burgão Junior poderá ter 45 m2 de área e servirá os 12 sanduíches e oito pratos mais vendidos no restaurante. O modelo tradicional do Burgão exige uma área mínima de 180 m2 e conta em seu cardápio com 25 pratos rápidos, 19 tipos de sanduíches e sorveteria. As áreas de maior interesse da rede são interior de São Paulo e Rio de Janeiro, Minas Gerais, Brasília, Goiás, Rio Grande do Sul e alguns estados do Nordeste. (21) 3976-3468

REDES NA REDE Coleção on-line O site da rede de lojas de calçados e acessórios de couro Arezzo – www.arezzo.com.br – oferece aos consumidores a vantagem de ver todos os produtos das últimas coleções de sapatos ou bolsas separados por categorias, como salto baixo, salto alto, etc. Bem colorido e atrativo, o site traz informações da empresa, promoções e notícias.

Edição: Alexandre Gonçalves • Reportagem e Redação: Sara Caprario E-mail: franquiatotal@empreendedor.com.br

Fevereiro – Empreendedor

DIVULGAÇÃO

Opção no ramo de farmácias No mercado desde 1993, a empresa Almaderma Farmácia de Manipulação, com três lojas em Jundiaí (SP), entrou no sistema de franchising no ano passado. Com um histórico na área farmacêutica que remonta aos idos de 1912, a Almaderma está inserida no segmento que mais tem crescido no país, o de saúde e beleza, e oferece aos futuros franqueados treinamento em marketing, negociação e planejamento, entre outros. Os franqueados têm à disposição ainda uma central de compras e recebem consultoria de campo. O investimento inicial para abrir uma unidade gira em torno de R$ 170 mil, e o prazo de retorno está entre 18 e 24 meses. 0800 771 1070

Crescimento natural

Com a estratégia de crescimento voltada para a abertura de lojas em novas regiões, a Cia.Hering fechou o ano de 2003 com 30 novas franquias para suas redes de lojas Hering Store e PUC. Karin Hering, gerente de Franquias da empresa, destaca que não é possível se expandir de forma desordenada. “Por isso buscamos esse crescimento com a consolidação das nossas marcas contando com a parceria de empreendedores com perfil varejista.” Para 2004 a rede de lojas Hering Store, atualmente com 125 unidades, prevê a abertura de outras 30, com ênfase no Rio de Janeiro (RJ), em Porto Alegre (RS) e no interior de São Paulo, além da remodelação de 20 unidades. Em cidades com até 150 mil habitantes, ou que já possuam outra unidade, foi criado o projeto de unidades compactas. Esse projeto contem-

pla lojas com até 100 m2, contendo o mesmo mix de produtos e a mesma comunicação visual das lojas convencionais. O investimento é proporcional ao tamanho da loja e a redução é de até 35% no valor do investimento, se comparado com o investimento necessário para a implantação de uma Hering Store convencional. Dessa forma, os investimentos podem variar entre R$ 150 e R$ 500 mil, mais os custos de aquisição do ponto comercial. O plano de expansão da PUC para 2004 prevê a inauguração de 20 lojas, com enfoque no Rio de Janeiro (RJ), interior de São Paulo, Região Sul e interior de Minas Gerais. Os investimentos para a abertura de uma franquia PUC variam entre R$ 200 e R$ 400 mil, de acordo com o tamanho da unidade, localização e estado do ponto. (11) 3371-4800

Contra o mal-estar Tudo começou com apenas quatro linhas e 32 produtos em 1999. A idéia era produzir cosméticos com aromas frutais que funcionasse como um “antídoto” contra o mal-estar, o estresse, o cansaço e a irritabilidade. Quatro anos depois, a Antídoto Cosméticos já soma 15 linhas e 480 produtos. A empresa comemora a abertura de seis novas franquias, com o aumento do seu número de lojas em 21%, chegando a 67 endereços. “Acreditamos que a área de cosméticos é uma das mais promissoras do mercado brasileiro”, afirma Alexandre Martinelli, franqueado da Antídoto com loja em Ribeirão Preto (SP).

A Antídoto conta com um sistema próprio de franquias com duas opções de empreendimento: lojas e quiosques. “Projetamos um crescimento de 30% para 2004, com aumento do número de franquias e a criação de novas linhas”, comenta Marcelo Sarpe, gerente da empresa. Entre os produtos que a Antídoto comercializa estão os óleos corporais e balsâmicos, sais de banho, sabonetes líquidos e glicerinados, loções corporais e hidratantes, deo-colônias, shampoos, condicionadores, gel de barbear, além de acessórios como bolsas, velas e esponjas. (11) 4994-3547 Empreendedor – Fevereiro

2004

A rede de lojas de produtos naturais, dietéticos e esotéricos Mundo Verde definiu como meta a abertura de 24 a 30 lojas em todo o Brasil em 2004. Hoje são 102 unidades franqueadas e três próprias, sendo 80% localizadas no Rio de Janeiro. “O grande foco da empresa no próximo ano será o mercado paulista, onde a rede possui atualmente cinco lojas”, afirma Jorge Eduardo Antunes, diretor-executivo da empresa. O crescimento projetado é de 90 novas lojas nos próximos três anos, expandindo a presença do Mundo Verde também no Nordeste e Sul do país. Em 2003 houve um crescimento de 22% no número de unidades em relação a 2002 e o faturamento cresceu 20%. O investimento inicial para a abertura de uma unidade varia entre R$ 180 mil e R$ 240 mil para lojas entre 70 e 100 m2, com retorno do investimento previsto para 30 meses. (24) 2237-2528

Têxteis compactas

Franquia

Total

Para que toda a rede funciona da mesma forma, as franquias se preocupam cada vez mais com o tipo de treinamento que oferecem aos seus franqueados.

2004

As peças se encaixam Existem diversas maneiras de fazer com que toda a rede de unidades siga os padrões de um negócio já testado e que é mantido geralmente sob influência constante de pesquisas de mercado. As empresas franqueadoras criam manuais, transformam unidades em salas de aula prática, mantêm consultores viajando pelo país inteiro para reciclagens e tiram dúvidas on-line pela internet ou sistemas de intranet. Nessa esteira de transferência de conhecimento, estão se descobrindo vários caminhos que aperfeiçoam a padronização através do treinamento de franqueados e funcionários. Um deles é apostar no franqueado como professor e deixar que ele ensine sua própria equipe, e outro é a mão dupla de intercâmbio entre franqueador e franqueados, ou seja, muitas vezes o empreendedor que está à frente de uma unidade tem muito a ensinar à empresa ou a toda a rede. Para a consultora Celina Kochen, os franqueadores devem investir em treinamentos extremamente práticos com instrumentos que façam do seu franqueado um multiplicador e não um dependente do franqueaFevereiro – Empreendedor

dor. “Dê apostilas, filmes, apresentações que eles apreendam a passar para as suas equipes. Ensine seu franqueado a ensinar”, aconselha Kochen. No setor de ensino de idiomas o treinamento deve mesmo ser contínuo, tanto na área pedagógica quanto na gestão administrativa. Isso porque as técnicas são renovadas, metodologias reformuladas e até o atendimento ao público precisa estar em constante sintonia com a demanda dos clientes. Na rede PBF, com mais de 200 unidades no país, são realizados dois treinamentos por ano, em janeiro e em julho, quando os coordenadores pedagógicos das unidades, e em alguns casos juntamente com os professores, recebem as informações e participam de atividades que possibilitam a aplicação nas próprias escolas. “Isso é feito a cada nova franquia e também como atividade de reciclagem para quem necessita. Neste caso são sugeridos novos exercícios e apresentadas as novidades”, explica Valter Bresolin, diretor da rede. Entre as últimas inovações, a PBF está lançando o curso de conversação em espanhol para

níveis básico, intermediário e avançado, cujas adaptações foram fruto de uma pesquisa que durou mais de um ano. Além do treinamento, o departamento pedagógico da rede tira as dúvidas por telefone ou e-mail e promove reuniões regionais que possibilitam a aproximação com a realidade de cada escola. Na área administrativa, cada novo franqueado fica uma semana na matriz para conhecer as operações in loco, passando pelo departamento pessoal e pela gerência geral, indo até a parte de administração escolar que envolve o atendimento ao público. “As reciclagens na área de gestão são realizadas de acordo com a demanda dos franqueados”, conta Bresolin. No entanto, além de o franqueador repassar as orientações, muitas vezes são os franqueados que repassam dicas e experiências que podem aperfeiçoar o trabalho de todas as unidades, concretizando assim o verdadeiro conceito de network (rede) do sistema de franchising. Assim é na Quality Cleaners, rede de lavanderias que tem um perfil diferenciado entre seus franqueados, já que exige investimen-

RAIO X to inicial na ordem de R$ 400 mil. “Quando lidamos com ex-executivos de grandes empresas, muitas vezes multinacionais, fica fácil haver a troca de informações”, revela Rodrigo Abreu, do Grupo Cherto, responsável pela gestão da Quality Cleaners. Ele completa: “por isso cada treinamento pode ser diferente, dependendo da necessidade do franqueado e do operador da nova unidade”. Antes da abertura da loja, o franqueado e a equipe de funcionários passam por uma bateria de atividades na loja piloto de São Paulo. São 120 horas de treinamento técnico detalhado, e quando a unidade é muito longe de São Paulo o treinamento é voltado ao franqueado. No momento da abertura de uma Quality Cleaners e durante 15 dias, um consultor técnico especializado na operação industrial fica acompanhando os procedimentos. Depois as visitas são mensais, e há a possibilidade de realização de treinamentos individuais de acordo com a necessidade. Os operadores das lojas se tornam experts em lavagem e passadoria de roupas, afinal aprendem a respeito de tecidos, manchas, produtos utilizados e até técnicas de passar, acondicionar e apresentar as peças. Na área de gestão, apenas o franqueado recebe as orientações, já com os manuais em mãos, e um cronograma do que deve ser feito nos seis primeiros meses, como parcerias com entidades, hotéis, escolas, etc.

Padronização não significa mecanização. Com essa preocupação, a rede de restaurantes Spoleto faz um trabalho diferenciado na área de Recursos Humanos. Como o cliente é quem monta seus próprios pratos, escolhendo a massa e os molhos, a interação entre atendentes, cozinheiros e o público é intensa. E para que cada atendimento seja especial, a empresa implementou aulas de teatro no treinamento de franqueados e funcionários. “O desenvolvimento das habilidades de cada um é o principal objetivo. Nas aulas eles se soltam fazendo trabalhos de expressão corporal, coordenação e interpretação”, conta Tânia Nahuys, responsável por essa área na rede. A empresa tem uma equipe de 30 pessoas para preparar franqueados e equipes das 72 lojas no país. Desde que se iniciaram as aulas de

antes da inauguração de uma loja, a um treinamento prático de aproximadamente 20 dias. No segundo momento é apresentado ao funcionário o cardápio e suas peculiaridades. São ensinados, nesta etapa, os procedimentos de trabalho, a confecção dos pratos e lanches, e as noções básicas de boas práticas de fabricação. A rede Giraffas é pioneira no ingresso à BPF – Boas Práticas de Fabricação, um trabalho realizado em parceria com o Sesc, Sesi, Senai, Sebrae, Senac e Agência Nacional de Vigilância Sanitária (Anvisa) para garantir alimentos seguros aos clientes. Depois vem a chamada simulação de montagem dos produtos, que dura, em média, de dois a três dias. Os funcionários são ensinados a montar os pratos, lanches e outros produtos servidos pela rede, mantendo o padrão de qualidade da marca. Depois que a loja é inaugurada, a equipe de treinamento continua por aproximadamente mais dez dias. Nessa fase, os especialistas monitoram a adaptação dos funcionários e realizam atividades de treinamento comportamental, isto é, a equipe de psicólogos minis-

teatro, em 2002, foi sentido um aprimoramento no atendimento, e isso garantiu um aumento importante no faturamento das lojas, como por exemplo de uma unidade do Largo do Machado, no Rio de Janeiro, que viu sua receita aumentar 25%. Neste primeiro semestre de 2004, o Spoleto vai promover um concurso de malabarismo entre os cozinheiros. Os participantes receberão aulas especiais para garantir um show aos clientes. Entre as iniciativas de aperfeiçoamento dos atendentes, destaca-se ainda o ensino de inglês, especialmente nas lojas onde o fluxo de turistas é maior. São repassadas noções básicas da língua estrangeira, como as pronúncias dos nomes dos ingredientes e temperos, além de perguntas a respeito das massas e molhos de preferência do cliente.

tra treinamentos sobre diversos temas, entre eles atendimento, trabalho em equipe e comunicação. O Giraffas, que tem 145 unidades em oito estados brasileiros, conta com uma equipe especializada de 26 pessoas, entre psicólogos, especialistas em Recursos Humanos e treinadores, para oferecer treinamento à rede. Além da iniciação para os novatos, há o treinamento de reciclagem para as unidades que demandarem e um treinamento específico que trata das questões de atendimento direcionadas ao delivery, o batizado Giraffone.

Linha Direta Celina Kochen Varejo e Franchising (11) 3171-0027 Giraffas (61) 3031-1800 PBF Idiomas (11) 5084-1924 Quality Cleaners (11) 3253-0555 Spoleto (21) 2494-7006 Empreendedor – Fevereiro

2004

Rede pioneira Com quatro unidades do Centro de Formação de Talentos em Brasília, São Paulo, Rio de Janeiro e Goiânia, a rede de fast food Giraffas segue um método prático e que vem demonstrando eficácia. A primeira parte é de ambientação, que consiste em apresentar ao novo integrante da rede informações como a ideologia, as ferramentas de comunicação internas, os objetivos, enfim, contextualizá-lo sobre o que é o Giraffas. Todos os colaboradores da rede são submetidos,

Teatro como ferramenta de treinamento

Franquia

Total

POR DENTRO DO FRANCHISING

O grande enigma de 2004

2004

Por Marco Aurélio Militelli Consultor de empresas e diretor-presidente da Militelli Business Consulting marcoaurelio@militelli.com.br

O ano de 2003 será lembrado pelas transformações ocorridas no cenário micro e macroeconômico brasileiro. Até janeiro a palavra de ordem remetia a algo catastrófico com a efetivação da posse do novo governo. O custo das matériasprimas para a indústria e, principalmente, as tarifas dos serviços essenciais subiram muito. A inflação ameaçou aparecer novamente e o que vimos foi um Banco Central austero na contenção da liquidez, reagindo ao risco inflacionário através da manutenção e do aumento das taxas básicas de juros. O Brasil entrou em uma recessão que se acentuou até o mês de agosto. Enquanto isso, o novo Governo Federal apresentou-se com um festival de desculpas e panos quentes fundamentalmente voltados para demonstrar que possuía o controle da situação. Dessa forma, pretendeu aumentar a sua credibilidade junto ao meio empresarial nacional e internacional. A situação não se agravou mais devido à entrada de dólares provenientes dos grandes exportadores, com destaque para a área agrícola que, com uma performance invejável (diga-se de passagem, fruto do grande e contínuo esforço desse setor e de políticas de governos anteriores), proporcionou um saldo positivo na balança comercial e compensou em grande parte (do ponto de vista financeiro) a retração nos demais setores econômicos. A macroeconomia nacional está sendo elogiada internacionalmente e o nosso presidente, há de se reconhecer, está nos representando adequadamente. Nossa Fevereiro – Empreendedor

imagem internacional anda muito boa. Se lá fora estamos indo bem, internamente ainda faltam muitos ajustes. Nos meses de setembro e outubro, o setor industrial, após um período seguido de retração, começou a recontratar, e o comércio teve um bom desempenho com as vendas de final de ano. Isso quer dizer que os dias sombrios passaram? Longe disso. O patamar de custos diretamente relacionado à produção e venda de produtos está bem mais alto e somente parte desse aumento pôde ser repassado aos preços. Outra parte significativa foi absorvida pelas empresas, que foram obrigadas a diminuir suas margens de lucro uma vez que o poder aquisitivo da população diminuiu como um todo.

“A ‘reforma tributária’, na prática, já está sendo compreendida como um jogo de palavras que significa aumento da tributação” Para 2004, entre as muitas previsões há um grande enigma. É a “reforma tributária” que, na prática, já está sendo compreendida como um jogo de palavras que significa aumento da tributação. Apenas para exemplificar: a alíquota do PIS sobre o faturamento passou de 0,65% para 1,65% em janeiro (aumento de 153,8%) e o COFINS para empresas prestadoras de serviços com tributação

no lucro real já subiu de 3% para 7,6%. Mas a febre arrecadatória do governo ainda não terminou. Mais de 80 mil pequenas e microempresas deixaram de pertencer ao sistema SIMPLES. Além disso, empresas que concedem franquias (franqueadoras) e que recebem royalties pelo franqueamento foram enquadradas como prestadores de serviços, e dessa forma serão obrigadas a recolher para os cofres municipais 5% de seu faturamento, alíquota essa inexistente até hoje. Isso significa que uma empresa que é franqueadora e, por desgraça da sua atividade, também é prestadora de serviços teve sua tributação majorada de 3,65% sobre o faturamento para 14,25%, apenas com esses três tipos de tributos. Um aumento real de 10,6% incidentes diretamente sobre a receita. E temos que ouvir entrevistas de membros importantes do governo dizendo que não há intenção de aumento de tributos. Acho que não merecemos ser tratados como idiotas. E ainda há eleições... Portanto, as previsões para o ano de 2004 é que será conturbado, principalmente pelos atos das reformas governamentais. No entanto, a economia deverá ficar menos travada por conta dos reflexos do afrouxamento das taxas de juros básicos e pela manutenção do excelente saldo da balança comercial, uma vez que o câmbio não deverá sofrer alterações significativas. Minha opinião como empresário e consultor é que as empresas e a sociedade civil não suportam mais pagarem impostos. Talvez por conta disso possam surgir movimentos organizados de facções sociais para interromper essa barbárie tributária a que estão nos sujeitando. Mesmo assim, continuo acreditando que esta nação seja bem maior que a intenção de seus governantes... Mas haja paciência.

2003

Empreendedor â&#x20AC;&#x201C; Novembro

Franquia

ABF

ISS e o franchising: como dizer não Com a sanção da Lei Complementar nº 116, de 31 de julho de 2003, relativa à inclusão das atividades de franchising como contribuintes do ISS, a ABF, através de sua Comissão de Assuntos Jurídicos, concluiu que tal inclusão como atividade tributada pelo ISSQN é inconstitucional, levando, à época, suas considerações à Diretoria da ABF e definindo, bem como adotando, uma série de medidas. A ABF se comprometeu a engajarse e participar ativamente das iniciativas políticas e legais necessárias para alteração da Lei Complementar nº 116/ 2003 visando à exclusão da atividade de franquia como serviço tributado pelo ISSQN. A ABF adotará, como representante oficial do segmento de franchising, se possível for e após análise dos pareceres, toda e qualquer medida judicial visando a obter a declaração de inconstitucionalidade da Lei Complementar nº 116/2003 no que se refere, especificamente, à inclusão da atividade de franquia na lista anexa a tal Lei. De forma a embasar os aspectos te-

Guia encontra-se disponível no site da ABF

formizar os procedimentos e garantir a padronização das medidas tomadas. A cartilha está disponível no endereço: www.abf.com.br/arquivos/guiaiss.pdf. Será ainda organizado, até o mês de março de 2004, um evento que tratará especificamente da Cartilha e sua aplicação prática, a cargo da Diretoria de Cursos e Eventos da ABF.

óricos do questionamento e dar credibilidade aos argumentos jurídicos apontados, a ABF encomendou dois pareceres de tributaristas de notório saber jurídico, indicados pelo Comitê de Assuntos Jurídicos. Os juristas indicados e validados foram o Dr. Paulo de Barros e o Dr. Aires F. Barreto. Foi definido que o Comitê de Assuntos Jurídicos prepararia e divulgaria, como de fato o fez, a todos os associados da ABF, uma Guia-Cartilha contendo as orientações que os associados necessitarão se pretenderem questionar e/ou responder administrativa ou judicialmente à cobrança do ISSQN sobre operações de franchising, a fim de uni-

A ABF e os empresários juntos em defesa do franchising Este esforço é inédito e demonstra mais uma vez o grau de maturidade e seriedade do franchising no Brasil. Cabe a nós, empresários do Franchising, capitaneados pela nossa Associação, o papel ativo de liderança – da mobilização à uniformização de procedimentos, da discussão do assunto à cotização e ao levantamento de pareceres – para garantirmos o crescimento saudável e a sobrevivência do Franchising Brasileiro. Participe! Gerson Keila Diretor-Presidente da ABF

2004

ABF abre temporada de cursos para 2004 Os profissionais das redes de franquia e potenciais franqueados já podem se programar para reciclar seus conhecimentos. A ABF já fechou o calendário de cursos deste primeiro semestre. Para 12 de fevereiro, está prevista a primeira turma do Entendendo Franchising, indicado a potenciais franqueados e pessoas que querem conhecer um pouco mais sobre o sistema. O curso é realizado às quintas-feiras, das 9 às 17 horas, a cada quinze dias. No dia 22 de março, tem início o CAF – Conhecimento Avançado de Franchising, direcionado aos profissionais das franquias e demais interessados na formatação de uma rede. A proposta do CAF é fornecer técnicas para a estruturação e expansão do seu negócio, incluindo orientação para a formatação da franquia e aspectos do relacionamento com a rede, proporcionando aprendizagem através de informação e abrangência. Confira o calendário ao lado. Fevereiro – Empreendedor

MÓDULOS 1º Avaliação de Franqueabilidade 2º Plano de Expansão 3º Venda de Franquia – Prospecção e Seleção 4º Suporte Operacional 5º Manuais 6º Programa de Treinamento 7º Analisando os Aspectos Jurídicos 8º Administrando o Relacionamento com a Rede 9º Case: Praticando seus Conhecimentos de Franchising CURSO COMPLETO Associado: R$ 1.300,00 ou 3 x R$ 470,00 Não associado : R$ 1.700,00 à vista ou 3 x R$ 600,00 MÓDULOS AVULSOS Associado: R$ 180,00/Não associado: R$ 250,00

DATAS 22/03/2004 29/03/2004 05/04/2004 12/04/2004 19/04/2004 26/04/2004 03/05/2004 10/05/2004 17/05/2004

Para mais informações entre em contato com o Departamento de Cursos e Eventos pelo telefone (11) 3814-4200, ramal 24, ou pelo e-mail eventos@abf.com.br.

FRANQUIAS EM EXPANSÃO Worktek Negócio: cursos profissionalizantes Tel: (19) 3743-2000 www.worktek.com.br

Cursos Profissionalizantes A Worktek Formação Profissional faz parte do ProAcademix, maior grupo educacional do Brasil detentor das marcas Wizard, Alps e Proativo. Tratase de uma nova modalidade de franquias com o objetivo de preparar o jovem para o primeiro emprego ou adultos que buscam uma recolocação no mercado de trabalho. São mais de 30 cursos, entre eles, Office XP, Web Designer, Digitação, Curso Técnico Administrativo (C.T.A.), Montagem e Manutenção de Computadores, Secretariado, Operador de Telemarketing, Turismo e Hotelaria, Recepcionista e Telefonista, Marketing e Atendimento ao Nº de unidades próprias e franqueadas: 46 Cliente. Áreas de interesse:: Brasil Entre os diferenciais da Apoio: PA, PM, MP, PP, PO, OM, TR, Worktek está a qualidade do PF, FI, EI, PN, AJ, FB, FL, CP, FM material e do método de enTaxas de Franquia: entre R$10 mil e R$ 25 mil sino, além do comprometiInstalação da empresa: de R$ 30 mil mento com a recolocação que a R$ 100 mil vai além das salas de aula atraCapital de giro: R$ 20 mil vés do POP, Programa de Prazo de retorno: 36 meses Orientação Profissional. Contato: Artur José Hipólito

Livros CDs DVDs Papelaria Revistas Fundada em 1943 e com mais de 10 anos de know-how em sistemas de franquias, a Nobel é hoje a maior rede de livrarias do Brasil com mais de 100 franquias espalhadas pelo país. Confira algumas vantagens da franquia Nobel: consignação de grande parte do estoque inicial, com condições comerciais melhores do que as de uma livraria independente; suporte operacional e para escolha, análise e negociação do ponto comercial; abertura para a implantação de negócios complementares como café e internet; modelos de franquia de acordo com o potencial de cada região do Brasil: livraria, megastore e express (quiosques e lojas compactas); plano de expanNº de unidades próprias e franqueadas: 121 são definido para o Áreas de interesse: Brasil mercado brasileiro Apoio: PA, PM, MP, PP, PO, OM, TR, PF, FI, EL, PN, SP Taxas: de R$ 10 mil a R$ 25 mil (franquia) com oportunidades Royalties: de R$ 500 a R$ 5 mil especiais para noFPP (Fundo de Promoção e Propaganda): de R$ 100 a R$ 1 mil vos franqueados. Instalação da empresa: a partir de R$ 29.950 Faça parte desse suCapital de giro: variável cesso! Entre agora Prazo de retorno: de 24 a 36 meses (estimativa) em contato! Contato: Depto. de expansão 11-3706-1491/1493

PBF Inglês e Espanhol Negócio: Educação/Ensino de Idiomas Tel: (11) 5084-1924/Fax: (11) 5084-8882 franchising@pbf.com.br/www.pbf.com.br

1. A PBF exige pequeno investimento e não cobra royalties. 2. A PBF é uma rede de escolas de idioma com mais de 30 anos de experiência e tradição. 3. A PBF possui um método de ensino exclusivo e próprio, totalmente atual e comunicativo. 4. A PBF forneNº de unidades: 223 ce suporte em toÁreas de interesse: Todo o Brasil das as áreas, da Apoio: PA, PO, TR, PF, EL, SP, MP, PM, PO, OM administrativa à Taxas: 30% pool propaganda sobre compra de livro pedagógica. Instalação da empresa: a partir de R$ 40 mil (de5. A PBF trabapendendo do tamanho da cidade) Capital de giro: R$ 10 mil lha para você cresPrazo de retorno: 18 a 24 meses cer sem parar! Contato: Departamento de Franquias

PA- Projeto Arquitetônico, PM- Projeto Mercadológico, MP- Material Promocional, PP- Propaganda e Publicidade, PO- Projeto de Operação, OM- Orientação sobre Métodos de Trabalho, TR- Treinamento, PF- Projeto Financeiro, FI- Financiamento, EI- Escolha de Equipamentos e Instalações, PN- Projeto Organizacional da Nova Unidade, SP- Solução de Ponto

FRANQUIAS EM EXPANSÃO Golden Services

Alps

Negócio: prestação de serviços do futuro Tel: 0800 12 7286 / Fax: (11) 374-3 2734 E-mail:franquia@goldenservice.com.br www.goldenservices.com.br

O futuro é aqui SERVIÇOS DO FUTURO é um conceito de unidades de prestação de serviços de alta qualidade, instaladas estrategicamente para atender um público que busca praticidade, qualidade e preços justos. Em cada uma de nossas lojas encontramos o máximo em tecnologia e atendimento profissional para consertos de sapatos, bolsas e tênis, serviços de costura, além da mais moderna lavanderia do mercado. Nosso suporte é completo para o franqueado, desde a localização e negociação do ponto comercial até a implantação da loja. As franquias que hoje fazem parte do GOLDEN SERVICES são: SAPATARIA DO FUTURO (a sua loja de serviços com mais de 130 lojas em todo Brasil); COSTURA DO FUTURO (a única e mais completa rede nacional de serviços de reforma de roupas em geral); LAVANDERIA DO FUTURO (a lavanderia mais moderna do Nº de unidades próprias e franqueadas: 130 Brasil). Venha fazer parte Área de interesse: Brasil desse sucesso! Seja um Apoio: PA, PM, MP, PP, PO, OM, TR, PF. FI. franqueado do futuro! EL, PN, SP Informações para franTaxa: variáveis (ver site) quias: 0800 12 7286 e Instalação da empresa: variável (ver site) Capital de giro: variável www.goldenservices.com.br. Prazo de retorno: 24 a 36 meses

Negócio: escola de idiomas Tel: (19) 3296-0600 www.alpsschool.com.br

Oportunidade de sucesso Rede em ampla expansão Lançada em maio de 2001, a Alps faz parte do grupo ProAcademix, também detentor da marca Wizard. Atualmente, ela é a rede de franquias de idiomas que mais cresce no Brasil, com unidades espalhadas por todo o país. O sistema Alps de ensino conta com metodologia desenvolvida nos Estados Unidos que utiliza avançadas técnicas de neurolingüística, em que o aluno é estimulado a desenvolver as quatro habilidades fundamentais para se comunicar na língua inglesa: conversação, compreensão auditiva, leitura e escrita. Assim, o aprendizado é feito de forma natural, rápida e permanente. A Alps conta com know-how administrativo e comercial, através de um sistema Nº de unidades próp. e franq.: 101 exclusivo de ensino, Áreas de interesse: América Latina, Estados e dá assessoria na seUnidos, Japão, Europa leção do ponto coApoio: PA, PP, PO, OM, TR, FI, PN mercial, na adequação Taxas: R$ 10 mil (franquia) e R$ 12,00 por kit (publicidade) do imóvel e na imInstalação da empresa: R$ 20 mil a R$ 40 mil plantação e operação Capital de giro: R$ 35 mil da escola. Prazo de retorno: 12 a 18 meses Contato: Ivan Cardoso

Cacau Show

Negócio: Chocolates Finos Tel: 11.3959.2800 Fax: 11.3959.2812 E-mail: vendas@cacaushow.com.br Home page: www.cacaushow.com.br

Segurança e Competitividade A Cacau Show é hoje a maior indústria de chocolates finos do Brasil. Fundada há 15 anos, ganhou em 2002 o prêmio “Excelência – Categoria Chocolates” da ABICAB. As lojas padronizadas vieram como consequência do crescimento e solidez conquistados em mais de uma década de trabalho. Temos hoje 28 unidades, todas com excelentes resultados e disponíveis para análise. Não cobramos taxas de adesão, royalties ou semelhantes: Acreditamos que o nosso lucro deve vir unicamente do fornecimento do nosso produto, e por isso não objetivamos ganhar nas instalações, na concessão da marca ou no apoio. Oferecemos a melhor relação de custo X benefício do mercado de chocolates finos, tanto para o parceiro de negócios como também para o consumidor. Hoje os nossos chocolates são em média 50% mais baratos que os da concorrência, mas com uma qualidade equivalente. Também destacamos que nas lojas Cacau Show existem 03 possibilidades de trabalho: 1) Fazer a venda para o consumidor na loja; 2) comercializar ativamente no atacado, para diversos estabelecimentos da região; 3) formar equipes de revendedoras autônomas por catálogo. Para o aproveitamento desse 03 canais, onde a venda não é apeN.º de unidades Próprias e Franqueadas: 28 nas passiva mas Áreas de interesse: Brasil também ativa, a Apoio: PA, PM, MP, PO, OM, TR, PF, EL, PN, SP. Cacau Show forTaxas: Nenhuma nece todos os insInstalação da Empresa: $ 24.000,00 trumentos, apoio e Capital de giro: $ 10.000,00 Know How necesPrazo de retorno: 12 a 18 meses sários.

A mídia exterior é o segmento que mais cresceu nos últimos anos. Atuando no mercado desde 1980, a Shempo tem desenvolvido e implantado diversos equipamentos e mobiliários urbanos: luminosos em topo de edíficios, paredes laterais, front-light, relógios urbanos, identificadores de vias e logadouros públicos, além de projetos inovadores para áreas de shoppings, aeroportos e outros locais de segmentação expressiva. Com tecnologia de ponta, a Shempo tem corrigido desvios, criando normas e procedimentos que garantam a permanência de padrão visual. Com mix diversificado de produtos do Mobiliário Urbano, a Shempo se destaca e sai na frente como a primeira empresa nacional em seu segmento, a oferecer franquia para exploração da mídia exterior.

Contato: Stefenson Soalheiro

Wizard

Union Service

Negócio: Escola de Idiomas Tel: (19) 3743-2098 www.wizard.com.br

Negócio: recursos humanos Tel/Fax: (11) 3833-0671 www.unionservice.com.br

Recursos humanos A Union Service é a franquia de Recursos Humanos que há mais de dez anos vem se destacando no mercado de terceirização de serviços, recrutamento e seleção, e treinamento de pessoal efetivo e temporário, desenvolvendo soluções e parcerias. Devido ao seu pioneirismo no setor, a Union Service foi a primeira empresa do ramo a distribuir seu know-how pelo território brasileiro, através do sistema de franchising. As franquias levam o mesmo conhecimento e técnicas desenvolvidas, além de contar com um processo impecável de reciclagem e atualização de sistemas, assessoria jurídica e trabalhista e suporte de marketing. As premiações da ABF, Sindeprestem/Assertem, Nº de unidades: 11 Área de interesse: Brasil International Exporter’s SerApoio: MP, PP, PO, OM, TR, PF, EI, PN vice e a Certificação ISO 9001 Taxas: R$ 15.000 (franquia unitária) versão 2000 comprovam a e R$ 25.000 (franquia master) qualidade dos serviços e do Instalação da empresa: R$ 17.000 sistema da franquia da Union Capital de giro: R$ 18.000 Prazo de retorno: 18 a 36 meses Service. Contato: Eladio Cezar Toledo

Sucesso educacional e empresarial A Wizard Idiomas é a terceira maior rede de franquias do Brasil e a maior no segmento de ensino de idiomas*. Atualmente, são 1.125 unidades no Brasil e no exterior que geram mais de 15 mil empregos e atendem cerca de meio milhão de alunos por ano. A liderança da Wizard deve-se a qualidade do método de ensino que inovou o conceito em seu segmento de atuação. O resultado é uma metodologia com resultados acima dos registrados nos métodos convencionais. A Wizard dispõe de moderno currículo, material altamente didático com proposta pedagógica para atender alunos da educação infantil, ensino fundamental, médio, superior e terceira idade. Além de inglês, ensina espanhol, italiano, alemão, francês Nº de unidades: 1.125 franqueadas Áreas de interesse: América Latina, EUA, e português para estranEuropa e Japão geiros. A Wizard é tamApoio: PA, PM, MP, PP, PO, OM, TR, PF, FI, bém pioneira no ensino EI, PN, AJ, FB, FL, CP, FM de inglês em Braille. Taxas de Franquia: entre R$10 mil e R$ 32 mil Instalação da empresa: a partir de R$ 50 mil * Fonte: Associação BraCapital de giro: R$ 15 mil sileira de Franchising e InsPrazo de retorno: 18 a 24 meses tituto Franchising. Contato: Alberto Campos

Fisk

China House Delivery

Negócio: Educação/Ensino de Idiomas Tel: (11) 5573-7000/Fax: ramal 251/255 franchising@fisk.com.br/www.fisk.com.br

Negócio: delivery de comida chinesa Tel: (0xx11) 6239.9900 – Fax: (0xx11) 6238.7733 www.chinahouse.com.br/franquia@chinahouse.com.br

O seu sucesso é a nossa história! Faça parte de uma rede de escolas de idiomas com mais de 40 anos de experiência e tradição em ser sucesso. A empresa atua no Brasil desde 1958, transferindo seu know-how aos franqueados distribuídos por todo o Brasil, América Latina e Japão. A FISK oferece um suporte de primeira linha incluindo treinamento em 11 áreas distintas para que o franqueado faça uma ótima administração em sua escola. O método de ensino exclusivo é constantemente atualizado por uma equipe pedagógica altamente qualificada e esse é o nosso ponto mais forte. Com um pequeno investimento você abre uma franNº de unidades: 40 próprias e 667 franqueadas quia FISK e consÁreas de interesse: Todo o Brasil trói também a Apoio: PA, PO, TR, PF, EL, SP, MP, PM, PO, OM sua história de Taxas: 30% pool propaganda sobre compra de livro sucesso num Instalação da empresa: a partir de R$ 40 mil mercado em franCapital de giro: R$ 10 mil ca expansão. Prazo de retorno: 18 a 24 meses Contato: Christian Alberto Ambros

Faça parte desse sucesso A China House é uma franquia de delivery de comida chinesa com sete anos de tradição. Tem como diferenciais a qualidade e forma de preparo dos alimentos e uma ótima prestação de serviço aos seus clientes, que garantem o seu sucesso e aceitação no mercado. Vantagens: baixo investimento; negociação coorporativa com fornecedores (venda direta de fornecedor para franqueado, menores custos e maiores margens); excelente mix de produtos com ótima aceitação; projeto arquitetônico incluso na taxa de franquia; assessoria na localização do ponto, nas obras e na inauguração da loja; treinamento inicial, consultoria e visitas periódicas. Um dos setores N° de unidades: 5 que mais se mantiveÁreas de interesse: Grande São Paulo e mediações, regiões Sul, Sudeste e Centro-Oeste ram estáveis (alimentação), aliado a Apoio: PA, PP, PO, OM, TR, EI, PN, SP Taxas: R$ 15.000,00 (franquia), prestação de serviços 5% (royalties) e 2% (publicidade) (delivery), dentro de Obra Civil/Equip.: A partir de R$ 65.000,00 um único negócio. Só Estoque Inicial/Capital de Giro: R$ 20.000,00 falta você. Contato: Jorge Luiz Torres

Franquia

Total

FRANCO FRANQUIA Especialista em dizer o que pensa e lembrar os cuidados que se deve ter antes de entrar para o mundo das franquias.

2004

FOFOCA Caro leitor, o “disse-me-disse”, a fofoca nos bastidores de uma rede de franquias só traz prejuízos para a própria rede. Desarmonia é uma ótima palavra para descrever o que ocorre na rede quando a fofoca vence a transparência. Aliás, nenhum ambiente (pessoal ou profissional) resiste a fofocas, boatos e insinuações. No instante em que esse clima começa a prevalecer, a relação entre franqueados e de franqueados com a rede fica estranha, ganha ares de desconfiança, especialmente quando as insatisfações não são mostradas claramente. Possivelmente, uma das grandes dificuldades em lidar com a fofoca nas redes é que muitos interesses podem estar envolvidos quando essas conversas e comentários começam a surgir. Algum franqueado pode estar enrolado com o pagamento de alguma taxa ou recebeu um “não” para alguma solicitação, por exemplo. Isso é preocupante e mostra um despreparo. Ou melhor, eu diria que é uma cegueira do franqueado, que não enxerga o óbvio: que ele atua numa rede ao lado de outros franqueados e que todos têm objetivos em comum, no caso o sucesso e a preservação de uma boa imagem da franquia. Bom, até agora você está lendo o que ocorre quando a fofoca parte de um franqueado, mas a situação se torna mais preocupante quando a origem é a própria direção da empresa. Sim, pode acontecer também, por mais estranho que possa parecer. Motivos para isso? Talvez a necessidade de queimar um franqueado que esteja cobrando demais. Não seria nada ético da parte da rede (e seria um bom momento para você refletir sobre o caráter do franqueador). De todo modo, de onde quer que a fofoca venha, pode acabar envolvenFevereiro – Empreendedor

Recebo mensagens de franqueados da mesma rede comentando problemas que estão enfrentando com a direção da franquia. Devo ignorar ou tiro a limpo o que realmente está acontecendo? do franqueados, como você, por exemplo, que nada têm a ver com a história. E sua dor de cabeça será ainda maior se, entre os franqueados, você exercer uma posição de liderança. Seu apoio tem um peso muito grande e pode ser decisivo se houver algum tipo de disputa de poder. Líder ou não, você deve se preparar para os desgastes gerados por essa situação. E o melhor que você tem a fazer é

deixar tudo muito claro, sempre. Se ouvir um comentário estranho, vá buscar uma resposta. Você tem todo o direito de cobrar respostas de quem comanda a rede, da mesma forma que pode cobrar também de seus colegas franqueados o motivo para levar adiante informações infundadas sobre a franquia. E, francamente, resista à tentação de aderir ao “disse-medisse”. A vítima pode ser você, como já dizia aquele antigo comercial.

Escreva para Franco Franquia: francofranquia@empreendedor.com.br

Franqueza Total

“O sucesso é resultado da soma de muitos fatores. Mas nenhum tem tanto peso quanto a ética associada à credibilidade” (Franco Franquia)

MURAL Cuidado com os e-mails Utilizar o e-mail como principal ferramente de comunicação é um procedimento adotado por empresas de diversos tipos e tamanhos. Nas redes de franquia, acaba sendo uma mão na roda, tamanha a agilidade que a troca de mensagens através da internet proporciona. Mas é preciso ter muito cuidado com o que se escreve e como se envia mensagens por e-mail. É preciso ter uma política interna para utilização do correio eletrônico. Franqueadores, franqueados e funcionários precisam estar cientes da responsabilidade e dos riscos que o mau uso pode acarretar. Confira minhas cinco dicas:

1) mensagens de caráter pessoal devem ser enviadas usando-se e-mails pessoais, nunca profissionais; 2) evite enviar mensagens com arquivos enormes anexados, com aqueles pedidos de ajuda ou aquelas correntes da felicidade; 3) escreva com cuidado, sem erros, com precisão e muita clareza, para evitar mal-entedidos; 4) ao responder uma mensagem, apague o conteúdo anterior; 5) evite enviar mensagens de teor estratégico, como os planos para um novo produto. O melhor é usar o telefone e só depois de tudo pronto utilize o email para divulgar a novidade.

2003

Empreendedor â&#x20AC;&#x201C; Setembro

(Capa

Casamento arranjado A sobrevivência das pequenas empresas, unida ao desenvolvimento sócio-econômico dos municípios, é o mote para a criação dos chamados Arranjos Produtivos Locais (APLs), iniciativa encampada por entidades como o Sebrae e que já contabiliza cerca de 200 instalados por todo o país

2004

por

Lúcio Lambranho

Quando o consumidor brasileiro pensa em calçados nacionais associa sua imagem à região do Vale dos Sinos no Rio Grande do Sul. Ou à cidade paulista de Franca, que produz sapatos masculinos. Pode lembrar também dos municípios paulistas de Jaú, com calçados femininos, e Birigui, com os infantis, ou o catarinense São João Batista. Movéis? Gramado (RS), Arapongas (PR), São Bento do Sul (SC) ou até Xapuri, no Acre. Cerâmica? Criciúma, no sul de Santa Catarina, ou Santa Gertrudes, no interior de São Paulo. Esses são os setores que tradicionalmente formaram mais aglomerações locais no Brasil, principalmente de pequenas e médias empresas. Mas atualmente existem, do rico interior paulista ao sertão do Nordeste, empreendedores locais que produzem desde moda praia até softwares. A tradução brasileira para os chamados clusters, os Arranjos ProFevereiro – Empreendedor

dutivos Locais (APLs), ganhou nos últimos dois anos um grande espaço na agenda de economistas e pesquisadores pelo país afora e o reforço do Sebrae, que encampou a idéia e vem contribuindo no desenvolvimento dos mesmos por todo o país. Esses arranjos surgiram na década de 70, sob a forma de centros ou pólos de fabricação de produtos. Reuniam apenas empresas de um mesmo setor, mas agora os APLs incorporaram uma rede de serviços e instituições públicas e privadas que se relacionam. Hoje o Sebrae Nacional estima que existam cerca de 200 arranjos produtivos desse tipo, com média de cem empresas cada no Brasil.

Os principais motivos para esse novo foco, que está sendo acompanhado pela criação de políticas de apoio e incentivos fiscais espalhadas por todas as regiões brasileiras, são o aumento das chances de sobrevivência de pequenos empreendedores inseridos nesses arranjos e a possibilidade de se queimar uma série de etapas do processo de criação de empresas. O empreendedor não precisa, por exemplo, prospectar mercado um por um, já que o APL contrata um profissional especializado e bancado pelo grupo para encontrar nichos para seus produtos. Também pode criar estratégias de marketing conjuntas e até fechar financiamen-

APLs em funcionamento pelo Brasil Acre Móveis

Minas Gerais Auto Biotecnologia Calçados Móveis

Amazonas Floricultura Ceará Agroindústria Distrito Federal Software Espírito Santo Aço Granito Mármores Metal mecânica Móveis

Rio Grande do Norte Têxtil Rio Grande do Sul Calçados Móveis Tabaco Vinhos

Pará Fruticultura Paraíba Calçados Confecções Paraná Bonés Móveis Soja Telecomunicações

Goiás Confecções Fármacos

Pernambuco Confecções

Maranhão Turismo

Piauí Apicultura

Mato Grosso do Sul Mandioca

Rio de Janeiro Rochas ornamentais Software Têxtil

seus ambientes. Além disso, esse sistema potencializa sinergias e possibilidades de desenvolvimento locais”, explica a pesquisadora. Segundo Helena Lastres, junto com as vantagens associadas às economias de escala, as formas de articulação e de aprendizado interativo entre esses empreendedores e sua região são reconhecidas como fundamentais na geração, aquisição e difusão de conhecimentos tácitos. Ou seja, a transferência do conhecimento disponível com pessoas e que não se encontra formalizado em meios concretos. Diferente do conhecimento explícito, aquele que pode ser armazenado, por exemplo, em documentos, manuais, bancos de dados ou em outras mídias.

Santa Catarina Calçados Cerâmica Móveis Software Vestuário São Paulo Aeronáutica Calçados Cerâmica Confecções Jóias e semijóias Materiais avançados Móveis Telecomunicações Sergipe Confecções

Em janeiro de 2004, a equipe do RedeSist contabilizou mais de 120 notas técnicas sobre APLs e neste ano termina um projeto iniciado em 2002 com apoio do Sebrae com o objetivo de disseminar o conceito e a metodologia desenvolvida para além das regiões Sul e Sudeste. Dessa forma, foram adicionados aos 26 casos estudados até 2000 as análises de APLs realizados por pesquisadores de 12 diferentes universidades nas regiões Centro-Oeste, Norte e Nordeste. “O interesse e a competência de nossos novos parceiros, assim como a riqueza da análise realizada são fabulosos. Enfatizo a importância desta oportunidade que o Sebrae vem nos dando de aproximar a pesquisa das universidades brasileiras à questão do desenvolvimento local, envolvendo pesquisadores que conhecem muito bem a dinâmica e particularidades de suas Empreendedor – Fevereiro

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tos bancários para todas as empresas. Outra alternativa comum são grandes empresas assumirem a prospecção, o design e a venda, terceirizando a produção com as pequenas à sua volta. Em cada cidade ou região existe um modelo de APL montado de acordo com a cultura local e a proximidade de mercados consumidores, e determinado pela disponibilidade de matérias-primas ou de centros de pesquisa e universidades. Os APLs podem ter sido criados por empreendedores, mas há casos significativos de sistemas produtivos e inovativos que surgiram a partir de políticas públicas. No caso brasileiro, a história da constituição do sistema do petróleo e a da indústria aeroespacial são dois exemplos importantes. Mas a maior prova do alto nível de empreendedorismo do Brasil é a capacidade que mostram os empresários em enfrentar um quadro doméstico que desafia o crescimento e a própria sobrevivência das empresas. A economia internacional, crescentemente competitiva, financeirizada e globalizada, apresenta restrições ainda mais sérias ao desenvolvimento dos países e regiões menos avançados. Por esses motivos, o apoio ao desenvolvimento regional constitui peça fundamental no enfrentamento desses desafios. É o que prega a professora Helena Maria Martins Lastres, uma das pesquisadoras que criaram o termo APL e coordenadora do RedeSist, uma rede de pesquisa interdisciplinar criada em 1997 e sediada no Instituto de Economia da Universidade Federal do Rio de Janeiro (UFRJ). “Acredito que o foco nos APLs irá continuar como prioridade na agenda política brasileira. Neste esforço, a promoção de arranjos produtivos tem sido privilegiada pelas vantagens que oferecem por focalizar agentes coletivos e

(Capa regiões”, revela Helena Lastres. Segundo a economista, a sua equipe está discutindo com o Sebrae e a Financiadora de Estudos e Projetos (Finep) a oportunidade de apresentar esses relatórios finais numa reunião mais ampla que inclua também parceiros internacionais da RedeSist, que vêm analisando arranjos e discutindo política para sua promoção. “Planejamos ainda publicar uma série sobre o tema em forma digital e impressa. Tudo isso deverá coincidir com os sete anos que a RedeSist estará comemorando em setembro”, planeja a pesquisadora. De acordo com o conceito de sistemas e arranjos produtivos desenvolvido pela RedeSist, onde houver produção de qualquer bem ou serviço haverá sempre um arranjo produtivo local em seu entorno, envolvendo atividades e atores relacionados à sua

comercialização, assim como à aquisição de matérias-primas, máquinas e demais insumos. A idéia central difundida por esses pesquisadores é que um arranjo é um sistema que pode se encontrar fragmentado (faltando elementos) e desarticulado (faltando interação). “Sistemas e arranjos variarão desde aqueles mais complexos e articulados àqueles mais simples”, diz Helena Lastres. Ela cita o exemplo de um APL em que se insere uma bordadeira. Ele incluirá, além das atividades de confecção e bordados, aquelas relacionadas ao fornecimento de matérias-primas (tecido, linhas); a equipamentos (agulha, máquinas de costura); a serviços (aluguel, conserto e manutenção de máquinas); à disseminação de conhecimentos formais e informais, o que inclui cursos e outras formas de ensino e pesquisa para

suporte dessas atividades e respectivas capacitações; à comercialização dos produtos; e à promoção e apoio a essas atividades. “Portanto, saber quantos APLs existem no Brasil é tão importante quanto saber o número de empresas formais e informais, setores ou cadeias produtivas. Mas do ponto de vista das políticas para promoção de arranjos, evidentemente não basta desenvolver indicadores e mapas para identificar a quantidade de arranjos existentes e suas diferentes configurações e graus de desenvolvimento”, avalia a pesquisadora. Para Helena, o foco em setores, cadeias ou APLs não deve ser visto em si como prioridade de política, mas sim como formato que potencializa as ações de promoção. “Assim, quando ouço falar que no Brasil se planeja apoiar um número determinado de APLs, entendo que estes serão selecionados segundo o impacto social, econômico e político que esta ação poderá mobilizar”,

Por dentro dos Arranjos Produtivos Locais

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COMO SE DEFINEM Arranjos Produtivos Locais (APLs) são aglomerações territoriais de agentes econômicos, políticos e sociais – com foco em um conjunto específico de atividades econômicas – que apresentam vínculos mesmo que incipientes. E aqueles arranjos produtivos em que interdependência, articulação e vínculos consistentes resultam em interação, cooperação e aprendizagem, com potencial de gerar o incremento da capacidade inovativa endógena, da competitividade e do desenvolvimento local, são chamados de sistemas produtivos e inovativos locais. COMO SE ORIGINAM A formação de arranjos e sistemas produtivos locais encontra-se geralmente associada a trajetórias históricas de construção de identidades e de Fevereiro – Empreendedor

formação de vínculos territoriais (regionais e locais), a partir de uma base social, cultural, política e econômica comum. São mais propícios a desenvolverem-se em ambientes favoráveis à interação, à cooperação e à confiança entre os atores. A ação de políticas tanto públicas como privadas pode contribuir para fomentar e estimular tais processos históricos de longo prazo. O QUE OS CARACTERIZA J Dimensão territorial – Na abordagem dos APLs, a dimensão territorial constitui recorte específico de análise e de ação política, definindo o espaço onde processos produtivos, inovativos e cooperativos têm lugar, tais como município ou áreas de um município; conjunto de municípios; microrregião; conjunto de microrregiões, entre outros. A proximidade ou concentração geográfica, que leva ao compartilha-

mento de visões e valores econômicos, sociais e culturais, constitui fonte de dinamismo local, bem como de diversidade e de vantagens competitivas em relação a outras regiões. J Diversidade de atividades e atores econômicos, políticos e sociais – Os APLs geralmente envolvem a participação e a interação não apenas de empresas – que podem ser desde produtoras de bens e serviços finais até fornecedoras de insumos e equipamentos, prestadoras de serviços, comercializadoras, clientes, entre outras – e suas variadas formas de representação e associação, como também de diversas outras organizações públicas e privadas voltadas para formação e capacitação de recursos humanos; pesquisa, desenvolvimento e engenharia; política, promoção e financiamento. Aí se incluem, portanto, universidades, organizações

explica. Segundo a pesquisadora, até julho, o Redesist vai divulgar a análise sobre a forma de constituição de diferentes APLs importantes no desenvolvimento econômico nacional, verificando quais foram realmente capazes de transformar-se em sistemas articulados, assim como o grau de sustentabilidade e desempenho dessas regiões. Como os APLs vêm se tornando um conceito muito difundido, Helena Lastres defende a idéia de que é fundamental conhecer experiências de outros países e regiões, mas é um equívoco acreditar que elas possam ser reproduzidas diretamente no Brasil. “Desembocamos aqui no caso da difusão de modelos como benchmark e best practices e o modismo que assolou o mundo inteiro. Portanto, recomendamos que o uso de tais modelos não iniba jamais a compreensão dos elementos diferenciados que a riqueza das experiências apresenta no mundo real”, diz.

Outro alerta relacionado com esse problema, diz a pesquisadora, são as críticas em diferentes línguas, que ela ouviu ao participar de três seminários internacionais no final do ano passado, sobre o fato de se estar utilizando o termo APL (ou cluster) para se implementar velhas formas de política que desconhecem e mostramse inteiramente inadequadas aos requerimentos específicos dos casos tratados. Isso acaba gastando mais recursos nas atividades de planejamento, definição, implementação e acompanhamento. Essa última crítica está baseada nas metodologias dispendiosas e sofisticadas que, em geral, têm como parâmetro casos exemplares de grandes empreendimentos de países mais avançados. Além disso, os APLs são mais maduros se conseguem um bom relacionamento com as universidades e centros de pesquisa da sua região. “É preciso lembrar que a diminuição des-

ta distância inclui desde a mudança de postura de professores e empreendedores. Um dos pontos é o sistema de incentivos que, por exemplo, dá pontos aos professores que publicam artigos em revistas internacionais, mas não àqueles que realizam atividades de interesse da sociedade e economia locais”, lembra a coordenadora do RedeSist. Ela considera que, para promover uma maior e efetiva articulação, é fundamental o entendimento dessas razões, assim como a implementação de ações que permitam e respaldem as soluções para aproximar a academia dos empreendedores locais.

de pesquisa, empresas de consultoria e de assistência técnica, órgãos públicos, organizações privadas e não-governamentais, entre outros.

tornando-se portanto elemento de vantagem competitiva de quem o detém.

de geração, disseminação e uso de conhecimentos e de inovações. Existem diferentes formas de governança e hierarquias nos sistemas e arranjos produtivos, representando formas diferenciadas de poder na tomada de decisão (centralizada e descentralizada, mais ou menos formalizada).

J Governança – No caso específico dos APLs, governança refere-se aos diferentes modos de coordenação entre os agentes e atividades, que envolvem desde a produção até a distribuição de bens e serviços, assim como o processo

J Grau de enraizamento – Abrange geralmente as articulações e envolvimento dos diferentes agentes dos APLs com as capacitações e os recursos humanos, naturais, técnico-científicos, financeiros, assim como com outras organizações e com o mercado consumidor locais. Elementos determinantes do grau de enraizamento geralmente incluem o nível de agregação de valor, a origem e o controle das organizações e o destino da produção (local, nacional e estrangeiro).

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J Conhecimento tácito – Nos APLs, geralmente verificam-se processos de geração, compartilhamento e socialização de conhecimentos, por parte de empresas, organizações e indivíduos. Particularmente de conhecimentos tácitos, ou seja, aqueles que não estão codificados, mas que estão implícitos e incorporados em indivíduos, organizações e até regiões. O conhecimento tácito apresenta forte especificidade local, decorrendo da proximidade territorial e/ou de identidades culturais, sociais e empresariais. Isso facilita sua circulação em organizações ou contextos geográficos específicos, mas dificulta ou mesmo impede seu acesso por atores externos a tais contextos,

J Inovação e aprendizado interativos – Nos APLs, o aprendizado interativo constitui fonte fundamental para a transmissão de conhecimentos e a ampliação da capacitação produtiva e inovativa das empresas e outras organizações. A capacitação inovativa possibilita a introdução de novos produtos, processos, métodos e formatos organizacionais, sendo essencial para garantir a competitividade sustentada dos diferentes atores locais, tanto individual como coletivamente.

Condições ideais Para Vinícius Lages, doutor em Sócio-Economia do Desenvolvimento e coordenador do projeto de APLs no Sebrae Nacional, o que chamamos de desenvolvimento regional também pode favorecer um maior grau de empreen-

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(Capa dedorismo. “Ações de política de desenvolvimento regional podem criar condições políticas, legais, infra-estruturais e outras que favoreçam o desenvolvimento dos pequenos negócios no nível regional, ampliando a escala meramente local dessas economias”, acredita. A economia regional, diz Lages, abandonada por muitos economistas liberais, tem importância quer pelos efeitos de escala que produzem em sua dinâmica territorial, quer pelas vantagens competitivas que se pode criar em especial para um país de dimensões continentais como o nosso, ainda fortemente marcado por desigualdades sociais e regionais. Segundo o diretor do Sebrae, não devemos confundir essas experiências com os meros adensamentos de empresas em certos pólos industriais ou nos antigos distritos industriais como Cubatão, em São Paulo, ou Camaçari, na Bahia. Para ele, os casos mais importantes de APLs são os dos calçados de Franca, Jaú e Birigui; das confecções em Ibitinga; das jóias em São José do Rio Preto e semijóias em Limeira, São Paulo; das confecções em Caruaru, Santa Cruz do Capibaribe e Toritama, no agreste pernambucano; dos calçados de Nova Serrana, em Minas Gerais, e de Novo Hamburgo, no Rio Grande do Sul; de fármacos em Anápolis e de confecções em Jaraguá, Goiás; móveis em Arapongas e dos bonés em Apucarana, Paraná. “Esses são dimensões do que chamamos de Arranjos Produtivos Locais. A polarização produtiva em um certo território, com concentração e articulação de agentes econômicos e instituições, é fenômeno há muito observado pelas disciplinas como a Economia e a Geografia Econômica. Mas a definição para explicar os efeitos positivos das aglomerações ou sistemas produtivos locais, no entanto, é mais recente”, explica. Fevereiro – Empreendedor

Lages considera que o seu principal desafio neste momento é de ampliar o entendimento no próprio Sistema Sebrae, que é composto de unidades em cada estado da Federação, da importância de uma ação articulada em torno dos Arranjos Produtivos Locais. O Conselho Deliberativo Nacional da entidade, segundo ele, aprovou, entre as diretrizes estratégicas e o foco de atuação, ações coletivas e integradas nesses APLs e em cadeias produtivas prioritárias onde há forte presença de micro e pequenas empresas. “Isso significa tanto um esforço de nivelamento conceitual e metodológico quanto a construção dos instrumentos adequados para essa intervenção, da capacitação tecnológica e gerencial aos esforços de ampliação do acesso ao crédito e mercado”, diz. Para o diretor do Sebrae, uma ação concertada em arranjos produtivos é diferente de um esforço de capacitação aleatório para um grupo de empresas ou para pequenas empresas individualmente, já que leva em consideração o entorno produtivo onde essas pequenas empresas atuam. O grande esforço, diz Lages, é o de consolidar no sistema Sebrae a capacidade de operar estrategicamente em torno desses arranjos, articulando a capacitação da matriz educacional da entidade. “Do ponto de vista programático temos diversas ações planejadas para 2004, tanto no sentido de identificação e caracterização dos arranjos já selecionados quanto de formação dos gestores para esses projetos, da construção de indicadores, do desenho de instrumentos, ferramentas e capacitações adequadas a cada realidade setorial”, prevê Lages. Atualmente, além dessas ações, o Sebrae desenvolve o projeto Promos, baseado no modelo de cluster dos distritos industriais italianos em quatro

municípios brasileiros: o pólo moveleiro em Paragominas, no Pará; o distrito calçadista de Campina Grande, na Paraíba; o pólo de moda íntima em Nova Friburgo, no Rio; e o pólo de confecções e artesanato em Tobias Barreto, Sergipe.

Clusters comparados Marcado pelas diversidades regionais, o Brasil tem criado APLs de um mesmo setor industrial em diferentes cidades. Um dos exemplos vem da indústria produtora de revestimento cerâmico, que sempre gerou aglomeração de empresas na maior parte dos países líderes no mercado mundial e no Brasil. A Itália e a Espanha são conhecidas pelas regiões produtoras, Sassuollo e Castellón, respectivamente. Como no Brasil Criciúma concentra as empresas líderes no setor, Solange Aparecida Machado, pesquisadora da Divisão de Economia e Engenharia de Sistemas do Instituto de Pesquisas Tecnológicas do Estado de São Paulo (IPT), resolveu estudar o APL de Santa Gertrudes, a nova capital brasileira da cerâmica. O interessante nesse trabalho, que foi sua tese de doutorado na Escola Politécnica da Universidade de São Paulo, é justamente a comparação entre as duas regiões produtoras. Segundo a pesquisadora, o APL de Criciúma é mais antigo e maduro, além de exportar 25% da sua produção. É formado por pelo menos quatro grandes empresas e se caracteriza como cluster por produzir um grande volume de cerâmica de revestimento. “O cluster de Criciúma gera produtos de grande valor agregado, mas não está mais na fase de crescimento como o cluster de Santa Gertrudes. Esse é um processo normal. Nesse ponto as empresas têm que mudar sua estratégia competitiva e é isso que Santa Catarina está fazendo. Está produzindo com melhor qualidade e tem filiais em outros estados para ganhar incentivos

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SOLANGE: AINDA É PRECISO ENTENDER MAIS COMO FUNCIONAM AS ECONOMIAS LOCAIS PARA QUE A CRIAÇÃO DE CLUSTERS DÊ O RESULTADO ESPERADO

ximas de um grande mercado consumidor, além de terem sido favorecidas pelo Plano Real. “Abriram nessa conjuntura uma série de médias empresas que vendiam ‘a quente’, ou seja, mal a mercadoria saía do forno já estava indo para a venda. Eles tinham uma produção inexpressiva, e em 2001 o cluster produzia mais do que Santa Catarina em volume”, lembra Solange Machado. Nessa região não há desemprego, mas existem alguns problemas ambientais devido à mineração. “O IPT tem um estudo para mapear essas jazidas e controlar a exploração de argila. Esse conhecimento sobre a matéria-prima será repassado para as empresas do setor, que vão poder planejar melhor sua produção”, explica. Para Solange Machado, o estudo dos APLs e o apoio a eles no Brasil começou há pelos menos dois anos e “pegou fogo em 2003”. A maior parte dos recursos que serão investidos pelo Sebrae este ano, segundo a pesquisadora, vai para os APLs. “Existem muitas discussões conceituais e de programas de apoio. Mas ainda é preciso entender mais a economia local para não ficar em termos genéricos”, diz. A sua principal conclusão é que as políticas devem ser direcio-

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fiscais”, explica. Solange diz que esse mesmo processo aconteceu com o APL de calçados na região do Vale dos Sinos, no Rio Grande do Sul, que, junto com Criciúma, são as duas regiões estudadas por pesquisadores internacionais. Já no caso de Santa Gertrudes, diz Solange, a produção cresceu na década de 90. As empresas começaram a atender clientes de baixo valor agregado e com um processo de inovação na produção da massa através da via seca, o que dispensa a mistura e em que o gasto de argila é menor. O APL de Santa Gertrudes, segundo a pesquisa, está crescendo, mas ainda atinge produtos de menor valor agregado. Em São Paulo a exportação é de apenas de 15%, e só agora as 43 empresas médias e pequenas estão vendendo para fora do estado. O preço médio de Santa Gertrudes é de R$ 5,00 por m2 contra R$ 12,00 para o de Criciúma. Em Santa Gertrudes aconteceu um salto da produção de telas que depois passou para os lajotões. A demanda cresceu muito porque a população de baixa renda, que não podia comprar um revestimento de R$ 12,00, passou a ter uma opção com produtos vendidos a R$ 5,00. As empresas da região ganharam força por estarem pró-

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(Capa

No mesmo passo

nadas para cada momento do APL. Na fase embrionária devem ser desenvolvidas as potencialidades técnicas de produção, e na fase madura o apoio deve chegar às áreas de gestão, agregação de valor, relações de mercado e exportações. “A outra conclusão da minha tese é que sempre será preciso conhecer todo o funcionamento do processo produtivo e da tecnologia envolvida. Isso porque muita gente fica falando de APLs sem conhecer essas questões, caindo no lugar comum”, avalia.

Cluster de São João Batista (SC) une empresários da região e mantém o munícipio entre os principais pólos calçadistas do Brasil

Embriões Quando não podem apoiar APLs construídos de forma espontânea por empreendedores, cidades brasileiras tentam descobrir suas vocações para gerar emprego e renda em novos embriões de desenvolvimento regional. Florianópolis, a capital brasileira com um dos maiores índices de desenvolvimento humano, está descobrindo duas novas áreas para desenvolver clusters. A primeira delas é a de produção tecnológica apoiada pela proximidade com centros de pesquisas, incubadoras de empresas de base tecnológica e da Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC), uma fonte geradora de mão-de-obra especializada nesse setor. A Secretaria de Planejamento e Gestão do Governo do Estado de Santa Catarina e a Fundação Certi (Centros de Referência em Tecnologias Inovadoras), entidade ligada à UFSC, estão planejando os primeiros passos para criar o primeiro cluster de eletroeletrônica na cidade. A proposta é criar um pólo produtivo de empresas do setor de eletroeletrônica que irá gerar negócios na ordem de R$ 285 milhões dentro de dez anos. Quando o cluster estiver em sua fase madura poderá abrigar até 50 empresas. O núcleo desse APL é o Laboratório de Desenvolvimento e Testes de Processos e Produtos Eletrônicos (LABelecFevereiro – Empreendedor

Hermínio Osmar dos Santos tinha apenas 25 anos quando montou um pequeno galpão para produzir calçados junto com a esposa, a irmã e o cunhado. Em 1996 produzia 30 pares de sapatos por dia. Hoje, aos 35 anos, ele a família tocam a Contramão, empresa que fabrica 3 mil pares por dia e exporta 20% da sua produção para os Estados Unidos, América Central e, mais recentemente, para Europa, Oriente Médio e Ásia. O jovem empreendedor emprega atualmente 110 pessoas na fábrica e gera mais 150 empregos indiretos em ateliês que prestam serviços complementares para a montagem e o acabamento dos calçados. Seu “pulo do gato” foi adaptar calçados femininos para a moda infanto-juvenil. A idéia era a seguinte: atender meninas que sempre sonharam com o dia em que poderiam usar o mesmo sapato das mães. “Foi sorte, muito trabalho e contamos com um representante comercial que conseguiu mercado muito rápido em São Paulo”, relembra

Hermínio. Cinco meses depois, a família já produzia 300 pares por dia. Dez anos antes de essa trajetória começar, o vizinho de Hermínio (as empresas ficam na mesma rua, uma ao lado da outra) Almir Manoel dos Santos produzia sapatos com mais três sócios que se juntaram numa pequena fábrica. A produção era de 30 pares por dia. Depois a sociedade se desfez, e cada um deles montou seu próprio negócio. Almir criou a marca Suzana Santos e atualmente produz 4 mil pares de sapatos femininos por dia. Há três anos montou a Format, uma fábrica de cartonagem para fazer as suas caixas e que tem hoje tem 12 clientes. Há sete meses Almir ampliou a área do galpão do chão de fábrica para 1.500 m2, chegando a produzir 25 mil caixas por dia e empregando mais 20 pessoas. A empresa mantém o estoque para cada um de seus parceiros e faz just time na distribuição. “Já está faltando espaço. Vamos ter que aumentar o galpão em pouco tempo”, explica o empresário, enquanto olha para as pilhas de caixas.

DÉCADA DE 90: CALÇADO SUBSTITUIU A CANA-DE-AÇÚCAR NO PERFIL ECONÔMICO DE SÃO JOÃO BATISTA E DEU NOVO FÔLEGO AO MUNICÍPIO

FOTOS GLAICON COVRE

CALÇADOS E CAIXAS: ALMIR DOS SANTOS GARANTE A GERAÇÃO DE 150 EMPREGOS DIRETOS E 360 INDIRETOS

PÉ NO CHÃO: FERNANDO KAPPAUN ESPERA LANÇAR SEU PRIMEIRO MODELO DE SAPATO EM UM ANO

Almir, além de empregar 150 funcionários, terceiriza na Suzana Santos o trabalho com mais 30 ateliês que somam mais 360 empregos indiretos. Uma dessas empresas é a 100% Calçados, dirigida por Fernando Antônio Kappaun, 30 anos. Fernando trabalhou desde os 11 anos em três fábricas de sapatos, e aos 18 anos chefiava 33 pessoas em uma dessas empresas. Em 1996 começou a trabalhar o sonho do negócio próprio com a irmã e o cunhado. Há menos de dois anos formalizou sua empresa, e hoje, com 17 funcionários, dá o acabamento em 1.500 saltos e solados por dia. Sua última aquisição foi uma máquina eletrônica, na qual investiu R$ 8 mil, melhorando assim a qualidade do acabamento. “Vou continuar investindo e quero produzir o meu sapato em um ano. Tenho só a oitava série, mas já aprendi muito em cursos do Sebrae. Também quero continuar estudando”, garante. Fernando está na busca de um empréstimo de R$ 10 mil para capital de giro e acha que com mais R$ 70 mil pode desenhar seu primeiro modelo de sapato. “Pé no chão para não cair em pouco tempo. Nossa margem de lucro é muito pequena”, ensina. Essas três histórias fazem parte da cidade de São João Batista, localizada no Vale do Rio Tijucas, e que fica a 70 quilômetros de Florianópolis. A região era um imenso canavial de 1945 até 1990. A pro-

dução de cana-de-açúcar mandava na economia local e servia para o refino na Usina de Açúcar Tijucas (Usati), que pertencia ao grupo Portobello. Com o fim dos incentivos federais para o setor, a empresa fechou as portas e a incipiente produção de calçados trazida pelos imigrantes italianos desde a década de 30 deu um salto em dez anos. Almir, da Suzana Santos, que hoje também é presidente do Sindicato das Indústrias de Calçados de São João Batista (Sincasjb), era auxiliar de laboratório da usina até 1984. A irmã de Hermínio, da Contramão, Rose Meri dos Santos Angeli, saiu da roça de cana-de-açúcar da família para o setor de compras da Usati. Ou seja, a mudança desenvolveu uma geração de jovens empresários e deu o ponto de partida para o que hoje é a grande aposta de APL do Sebrae, do Senai e da Apex em Santa Catarina. No dia 8 de dezembro de 2003, as três entidades e o Sincasjb assinaram o Acordo de Resultados que prevê investimentos de R$ 5,8 milhões ao longo dos próximos dois anos. O projeto envolve toda a cadeia produtiva do setor de calçados na região de São João Batista, com cerca de 6 mil trabalhadores, 120 empresas produtoras de calçados e outras 300 facções ou ateliês. Há dez anos havia 600 pessoas empregadas no setor. “Crescemos muito rápido e agora queremos pôr ordem na

casa, almejando competitividade, reduzindo os custos e melhorando os produtos”, diz Almir dos Santos. As metas desse trabalho pretendem elevar em 15% o volume físico de produção, hoje em torno de 1,2 milhão de pares de sapato por ano. O projeto prevê passar de 8% para 11% a produção destinada à exportação, manter 80% do emprego no período de baixa sazonal e aumentar em 10% a produtividade da mão-de-obra. Além disso, o governo do estado vai investir R$ 350 mil na criação de uma escola de design com cursos técnicos e de graduação. “Esse é um APL onde a colaboração entre as empresas pode ser considerada modelo. Algumas empresas chegam a trocar máquinas até entre si, além de estar juntas há três anos em um consórcio de exportação”, explica Ronaldo Telles, consultor do Sebrae. O grupo exportador conta com 26 empresas que e tem uma missão na Espanha programada para março em duas feiras de grande porte nas região produtores de calçados da Galícia e de Alicante. Outra medida para ganhar mercado e quebrar a sazonalidade foi a criação da Feira de Verão, instalada em Meia Praia, município de Itapema (SC). Até o dia 24 de janeiro tinham sido vendidos mais de 35 mil pares de sapato, com um faturamento para as empresas de mais de R$ 800 mil.

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GLOBAL: EMPRESA DE HERMÍNIO DOS SANTOS VENDE PARA PAÍSES DE QUATRO CONTINENTES

(Capa de eletroeletrônica e microeletrônica em pequenas séries, área em que há grande carência de conhecimento e experiência em Santa Catarina”, afirma Gunther Pfeiffer, diretor-executivo do Centro de Metrologia e Inovação em Processo da Certi. Hoje as empresas de base tecnológica que produzem em pequenas séries não encontram suporte adequado para desenvolver soluções competitivas em Santa Catarina. O cluster também facilitará, além da logística, o acesso à tecnologia de ponta na busca por soluções para problemas em comum das empresas que ali estarão instaladas. A planta fabril do LABelectron, que operava na Alcatel, em São Paulo, foi transferida para Florianópolis, através de um convênio baseado na Lei de Informática. É uma linha de produção que tem a capacidade de manufaturar placas de circuito impresso, que podem ser muito pequenas ou até do tamanho de uma CPU de computador. Essa iniciativa pode dar para empresas de base tecnológica da Grande Florianópolis e de Santa Catarina a oportunidade de executar um trabalho que atualmente é feito fora do estado. Essas empresas têm o desenvolvimento do projeto eletrônico e, na hora da manufatura e dos testes, dependem de uma tecnologia complexa e de difícil acesso para pequenas. As máquinas do LABelectron têm a capacidade para inserir 40 mil componentes por hora e de 11 milhões de componentes por mês, dePFEIFFER: CONSOLIDAÇÃO DE UM NÚCLEO DE EXCELÊNCIA EM ELETROELETRÔNICA E MICROELETRÔNICA manda superior à de

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tron), instalado no Estreito, bairro continental da capital. O laboratório foi inaugurado em 2002 pela Certi, em uma parceria estratégica com as empresas Alcatel e Megaflex. Os primeiros estudos feitos pela Certi mostram que o cluster será desenvolvido em três etapas. Ao final da primeira, em 2005, o potencial de geração de negócios ficará em torno de R$ 4,5 milhões por ano. Já na segunda etapa, que termina em 2009, a previsão é que 23 empresas estejam instaladas no pólo e faturando cerca de R$ 110 milhões. Isso depois que tais empresas criarem a credibilidade dentro do arranjo produtivo diante de empresas pequenas altamente especializadas que vão prestar serviços para aquelas que vão usar o laboratório. Um grupo de trabalho foi criado para desenvolver políticas, estratégias e proposições relacionadas à logística e incentivos fiscais para atrair empresas. “A proposta é consolidar um núcleo de excelência na geração e produção

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todas as empresas de eletroeletrônica e microeletrônica do estado. Essas empresas geraram projetos em eletrônica, a não ser as empresas que têm unidades próprias como Embraco, WEG e Intelbras, com uma demanda de manufatura de 10,5 milhões de componentes por mês. “Temos a capacidade para atender a flexibilidade de produção e estamos percebendo que o processo não pode ficar apenas na manufatura. Os processos anteriores, que compreendem o ciclo de desenvolvimento do produto e do projeto eletrônico, também precisam de apoio. Só que isso leva tempo para acontecer, pois os empreendedores precisam se convencer das vantagens de usar o laboratório”, explica Pfeiffer. Hoje existem 30 empresas que já fazem parte desse processo de conhecimento, o que promete ser um novo APL tecnológico no Brasil. O outro embrião em formação na capital catarinense é o cluster da saúde, a exemplo de casos semelhantes como os de Recife e Brasília. O caso virou tese de mestrado de Sahid Suffi, professor de economia da Universidade Estadual da Bahia, no Programa de Engenharia de Produção da UFSC. Em Florianópolis, que apresenta hoje um Índice de Desenvolvimento Humano (IDH) dos mais elevados do país, igual ao de São Caetano e superior ao de Niterói, as transferências do sistema previdenciário oficial são superiores em quase 30 vezes ao que o município recebe do Fundo de Participação dos Municípios (FPM). Essa mesma situação pode ser constatada na região próxima à capital, devido à presença de idosos com alta renda. “Acrescentando a expressão da economia do interior do estado, que não dispõe da mesma infra-estrutura de saúde que tem a capital, teríamos um mercado potencial já definido”, defende Suffi. Segundo o economista, observa-se um estado com uma população de alta renda sem serviços médicos organi-

vai amadurecer rapidamente e se transformar em um pólo sólido com atuações bem definidas. “Isso vai acontecer se o fato despertar a atenção dos setores públicos. Eles devem orientar e facilitar o crédito e o planejamento para que os espaços geográficos dos arranjos não se tornem competitivos e sim complementares. Dessa forma, teremos como resultado uma expressiva atividade econômica no estado capaz de gerar tecnologia e conhecimentos, além dos benefícios mais imediatos como emprego e renda”, acredita. Segundo o pesquisador, os órgãos de planejamento do governo do estado não poderão deixar de envolver parcerias com as universidades locais, pois a integração é muito importante para o sucesso de um projeto que envolva a mobilização social. “Recife, com sua indústria farmacêutica, gera cluster complementar e tem uma vantagem comparativa por apresentar uma proposta de dimensão nacional, enquanto em Florianópolis nossa pretensão ainda é regional”, compara. Os exemplos mostram que o desenvolvimento da capacidade empreendedora pode estar escondido nas cidades brasileiras, à espera de apoio e reconhecimento. E que o casamento da sobrevivência das pequenas empresas com o desenvolvimento regional pode ser até arranjado e, por isso mesmo, ser uma feliz (e oportuna) união.

Linha Direta Fundação Certi www.certi.ufsc.br Helena Maria Martins Lastres hlastres@ie.ufrj.br Sahid Suffi sahid@uesb.br Sindicato das Indústrias de Calçados de São João Batista (48) 265-0393 Solange Aparecida Machado – IPT (11) 3767 4126 Vinícius Lages vinicius.lages@sebrae.com.br

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zado para atender a sua demanda. “A pressão da demanda tem provocado mudanças na oferta de serviços. O que precisa ser notado é que a oferta tem que determinar o mercado e não esperar pela demanda”, avalia. Em Florianópolis existe a mais alta relação entre população e planos de saúde no Brasil. O número de pessoas ocupadas na área de saúde é a maior oferta de emprego no município. O imposto sobre o serviço de saúde é o que mais tem crescido entre as arrecadações da prefeitura. Além disso, a ocupação dos leitos hospitalares é constante, observando-se que faltam leitos para a demanda atual. “A maior inversão em tecnologia na cidade de Florianópolis foi para a área de saúde, com novas clínicas e aparelhagens modernas. Existem inversões de capital de fora para a área médico-hospitalar. O número de médicos em relação à população é um dos mais altos do país”, explica o pesquisador. Segundo Suffi, existem mais pessoas ocupadas na área de saúde do que na de turismo em Florianópolis, setor tradicional e sazonal na cidade durante o verão, mas que mantém a taxa de ocupação hoteleira mesmo em períodos de baixa estação, o que não acontece em outros litorais do país. Outros dados abordados no estudo mostram que, na composição setorial da economia de Florianópolis, a área de saúde tem um faturamento superior à atividade comercial e industrial, principalmente se considerarmos a arrecadação de tributos e o número de contribuintes. O faturamento do comércio é superior ao potencial de consumo da população residente, por causa do elevado consumo da população flutuante, o que, pelas análises anteriores e considerando a sazonalidade, não se caracteriza como consumo de turismo, pois este se destina mais aos serviços que ao comércio. Já existe, diz Suffi, um cluster de saúde em Florianópolis ainda embrionário, mas que

Empreendedor – Fevereiro

(Estratégia De nada adianta uma marca forte sem uma logomarca à altura. Identidade visual que representa a empresa, a logomarca é um diferencial competitivo determinante para as decisões de compra do consumidor. Com tamanha importância, alguns especialistas no assunto comparam essa identidade visual ao rosto de uma pessoa: gerenciar a logomarca é como cuidar da aparência. “Ela pode estar condicionada a uma fase pela qual estamos passando, a um processo de mudança gradual ou a um posicionamento criado por uma mudança radical no que somos ou fazemos. Isso sem perder de vista as influências externas de época e lugar”, conta Mário Persona, consultor e estrategista em negócios. Traduzindo, é fundamental administrar a identidade visual de uma empresa, determinando a “vida útil” ou qual a melhor hora de modificar ou atualizar a logomarca, para criar uma proximidade maior com o cliente, garantir fidelidade e maximizar os negócios. Por isso, quando há um distanciamento do cliente é hora de repensar a logomarca. “O mercado do consumo de massa dialoga com o consumidor quase que em base diária ou semanal, seja por meios falados ou impressos. É desse ‘diálogo’, cuja decodificação é feita pelos profissionais de marketing e de pesquisa de mercado, que surge a necessidade de se alterar, atualizar ou administrar melhor uma logomarca”, analisa João Barroso, especialista em Empreendedorismo e professor da Universidade de Pittsburgh, Estados Unidos. Para ele, uma logomarca deve mudar junto com as expectativas do consumidor. “Uma logomarca deve sofrer alterações ou atualizações se isso for resultado de uma necessidade no imaginário do consumidor”, explica. Uma das melhores formas de administrar a logomarca, de acordo com Barroso, é cum-

prir o prometido com o consumidor e divulgar isso, sempre que possível e conveniente, aos potenciais clientes. “Quando um gerente ou uma diretoria falha no cumprimento do prometido ou da palavra, na verdade, eles estão destruindo aos poucos suas logomarcas.” Isso também se a empresa deixa de ser competitiva e de atingir as metas. “Quando as coisas vão mal é até bom fazer mudanças fortes, trocar equipes, alterar produtos e, neste momento, mudar a logomarca, ou pelo menos atualizála”, avalia. A logomarca também é definida por meio da estratégia mercadológica adotada pela empresa, especialmente quando crescem ou mudam completamente de foco. Nesses momentos, atestam os especialistas, a logomarca tem que refletir o novo foco proposto. Essa também é uma necessidade de empresas que se associaram com outras companhias do ramo e empresas que se ramificaram, caso das holdings, que requerem diferentes logomarcas mas com a mesma unidade visual. Por outro lado, em se tratando de obsolescência da logomarca, o professor João Barroso conta que a “vida útil” pode estar relacionada com o nível de atualização tecnológica do mercado em que a empresa atua. “Nos mercados altamente dinâmicos, como os da área de eletrônica, há uma necessidade mais intensa de gerenciamento do ‘desgaste’ da logomarca.” No de serviços, ele cita o exemplo do Bradesco, que alterou a logomarca para simbolizar uma espécie de “conexão mundial”. “O que conta é o fato de que, ao ver aquela logomarca, o consumidor vai e abre uma conta corrente, ou faz um investimento procurando, ele também, se inserir no uso de um serviço altamente tecnológico.” O consultor Mário Persona acres-

De cara

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nova

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Modernizar a logomarca da empresa faz toda a diferença quando o mercado é exigente e competitivo por

Fábio Mayer

Motivos para mudar centa que muitas empresas são forçadas a alterar as logomarcas por serem alvo de interpretações equivocadas. “Uma companhia aérea árabe precisou alterar sua logomarca quando começou a receber reclamações de clientes mais radicais que enxergavam uma cruz nas impressões em escala menor da logomarca, por culpa de um efeito visual que fundia duas letras”, diz Persona. Segundo ele, é comum que em alguns países árabes empresas multinacionais são obrigadas a alterar as logomarcas quando estas representam figuras humanas. De acordo com o consultor, a logomarca não deve apenas representar o que a empresa é, mas também levar em conta sua interação com o meio. “Nesse caso, é grande a influência de fatores externos na gestão de uma logomarca, para que ela continue dando a identidade visual adequada à empresa sem causar conflitos com a cultura e os costumes de seu público”, avalia. Portanto, antes de fazer quaisquer alterações, primeiro é ne-

cessário ouvir o consumidor, através de pesquisas de mercado, para entender o comportamento de compra e definir estratégias de mudança. Caso a mudança não seja bem aceita pelo público, a empresa corre o risco de perder o vínculo com o cliente.

Veja por que as empresas decidem adotar uma nova logomarca Necessidade de uma proximidade maior com o cliente para garantir uma maior fidelidade Quando a empresa passa por um período de crise ou de estagnação Definição de uma nova estratégia mercadológica Novo foco de atuação ou mudança de ramo de negócio

Efeitos da mudança Associação de uma empresa a outra Preocupadas em gerenci Quando a logomarca é mal interpretada e mal ar a “vida útil” de suas logocompreendida pelo público marcas, muitas empresas apostam na modernidade das Diferenciação dos concorrentes novas identidades visuais. Um exemplo é a Marisol, empresa têxtil que apresentou em ja- Donini, diretor de Marketing da Marineiro sua nova identidade visual, com sol, o resultado mostrou que o públio objetivo de modernizar a logomarca co-alvo, no caso crianças, da marca e ter maior proximidade com o cliente. Marisol está muito diferente. “Hoje as Para fazer as alterações na logomarca, crianças estão muito mais antenadas a empresa desenvolveu uma série de com o que está acontecendo no munpesquisas sobre o comportamento do do. Já sabem dizer se gostam ou não consumidor final. Segundo Giuliano de determinado produto e, mesmo que

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(Estratégia muitas delas ainda não tenham o poder de decisão, têm influência sobre o que vão consumir”, afirma. A empresa alterou a logomarca para traduzir os desejos do consumidor, visando à aceitação da nova identidade visual. “Por conta de tudo isso, se uma marca não tem a aceitação do grupo em que ela está inserida, tende a ser rejeitada. Então nossa intenção é fazer com que a marca traduza esse espírito e seja bem aceita dentro desse grupo, dessa turma com a qual ela se identifica.” A necessidade em dar um novo impulso através de uma nova logomarca atinge até mesmo empresas que têm a comunicação com o público como foco principal de seus negócios. Esses são os casos da Trama Comunicação, da Fran Press Comunicação e da Hartz Comunicação. Para Iracema Guisoni, diretora de Atendimento da Trama Comunicação, toda empresa tem de acompanhar as evoluções tecnológicas e de mercado, e a logomarca deve seguir esse processo. Segundo ela, a estratégia mercadológica para a mudança de logomarca da Trama

Comunicação, há seis meses, foi reposicionar a empresa no mercado. “A mudança da nossa logomarca nasceu junto com o crescimento da empresa, já que novas atividades foram adicionadas ao nosso leque de produtos. Sentimos então a necessidade de uma nova identidade visual que remeta à globalização, velocidade da informação, tecnologia de vanguarda”, completa. Da mesma forma, as mudanças da logomarca da Fran Press Comunicação representam modernidade. “Procuramos sempre estar de olho na questão de estrutura de nossa marca e revendo os conceitos que a imagem transmite para o mercado para fazer as modificações necessárias”, conta Frank Rogério, diretor da Fran Press Comunicação. De acordo com ele, a estratégia mercadológica adotada é transmitir para o cliente, através da identidade de marca, a estrutura do negócio que a empresa tem a oferecer. “Todas as vezes que pensamos em mudar a marca foi pensando em transmitir uma nova imagem, um novo posicionamento, uma nova estru-

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DONINI: PESQUISAS FUNDAMENTAIS PARA A NOVA LOGOMARCA DA MARISOL

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tura conceitual para o cliente.” Em fase de implantação, a nova logomarca da Hartz Comunicação, que atua no mercado de comunicação corporativa, significará, segundo Bárbara Hartz, diretora da companhia, a modernização e mudança de etapa da empresa. “Vai representar a flexibilidade para atender às mudanças que o mercado exige e corresponder aos momentos diferentes do mercado”, explica. Ela completa dizendo que a identidade visual vai procurar expressar a clareza, o amadurecimento e a consolidação no mercado. Outra empresa que alterou a logomarca, há cerca de um ano, para modernizar de forma sutil e acompanhar as tendências do mercado é a Gehaka. “Tínhamos duas opções: mudar totalmente o logotipo ou alterar o visual, mantendo a estrutura do logotipo antigo. E isso é que foi feito. Utilizando o mesmo desenho, o mesmo grafismo, melhorando sutilmente”, diz Christian Kaufmann, diretor da Gehaka, que atua no segmento de instrumentação de laboratório. De acordo com ele, a empresa está procurando modernizar as informações dos impressos com o objetivo de trazer uma imagem nova para o cliente mas sem perder a identidade, permanecendo com o mesmo formato do logotipo. Para a DM Transporte e Logística Internacional o desenvolvimento da logomarca atual representa uma nova etapa para a empresa e a necessidade de comunicação das mudanças que se iniciaram em agosto de 2003 com a nova definição do negócio. “As alterações decorrem sempre do crescimento do negócio como um todo e não apenas de uma decisão estética”, firma Michelle Richter, diretora de Marketing da DM. Segundo ela, a estratégia mercadológica da empresa é reposicionar a DM no mercado. Com a mesma estratégia mercadológica de se reposicionar no mercado, a Direct, que presta consultoria no segmento de seguros, mudou a logomarca para definir o seu foco no mercado. “O objetivo da troca é realmente criar uma identidade visual da empre-

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sa. Mostrar para o mercado e principalmente para nossos clientes que somos uma empresa que está focando a parceria, o relacionamento com o cliente”, afirma Celso de Paula Silva, sócio-diretor da Direct. Ele diz que a mudança representa uma nova etapa e foi desenvolvida para ir ao encontro da filosofia da empresa. O novo posicionamento para a marca é, segundo Gilmar Marques, gerentegeral de Marketing da Ultragaz, o motivo da mudança da logomarca da empresa. “Consiste em ressaltar o aspecto humano do relacionamento da Ultragaz/Brasilgás através de seus entregadores com o consumidor final.” Isso porque, segundo Marques, a prioridade da empresa é o contato direto com o consumidor. Já a Execplan, empresa do setor de informática, alterou a identidade visual para adequar a logomarca da empresa à dos produtos. “Fizemos uma análise de comunicação visual e identificamos que a logomarca da empresa e a de seu principal produto, na ocasião, eram de

Linha Direta

IRACEMA: LOGOMARCA DEVE ACOMPANHAR EVOLUÇÃO TECNOLÓGICA E DE MERCADO

concepções totalmente distintas, por terem sido criadas em momentos diferentes”, explica Antônio Augusto, presidente da companhia. Dentro desse contexto, entre todos os objetivos de alteração da logomarca, em comum, há a satisfação do consumidor final.

Antônio Augusto (11) 5539-1509 Bárbara Hartz (11) 3812-6128 Celso de Paula Silva (11) 4501-0304 Christian Kaufmann (11) 3064-4575 Frank Rogério (11) 3064-4575 Gilmar Marques (11) 3039-0664 Giuliano Donini (11) 5051-0400 Iracema Guisoni (11) 5539-1509 João Barroso jrbst85+@pitt.edu Mário Persona (19) 3443-1900 Michelle Richter (11) 3026-9227

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Guiado

Empreendedor

Auxílio para valorizar a informação

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Reunir as informações de uma empresa para realizar análises precisas, com rapidez, e facilitar as tomadas de decisão pelos executivos. Esse é o objetivo do Fast B.I., software de Business Intelligence desenvolvido pela Execplan, que fornece soluções nessa área. Segundo Antonio Augusto, presidente da companhia, o programa permite fazer um levantamento dos dados operacionais, proporcionando um maior controle e flexibilidade de análises, e conseqüentemente transformar todas as informações disponíveis em decisões estratégicas, agilizando e otimizando os resultados das

empresas. “Com o Fast B.I., o executivo pode identificar fatores críticos de forma automática, acompanhar metas de vendas, produção e custos diariamente, além de analisar os cenários desejados para definir estratégias, de forma fácil e com total flexibilidade”, afirma. Com o programa o executivo visualiza em uma única tela as principais informações que selecionar, definindo e alterando o conteúdo do painel, como indicadores ou variáveis, quando desejar. “Ele muda o estilo de necessidades e o tipo de dados que quer analisar.” Com isso, de acordo com Augusto, o executivo identifica ralos de custos e gargalos de produção, propiciando efetiva otimização. O Fast B.I. possui também um recurso analítico especial que indica automaticamente qual a melhor projeção para a variável selecionada pelo executivo. Entre os recursos de projeções estão a Linear, Exponencial, Geométrica, Hiperbólica, Hiperbólica Modificada, Racional, Quadrática ou Logarítmica Quadrática. O software pode ser utilizado por empresas de diferentes segmentos e é encontrado em três versões que se adaptam ao tamanho da empresa: Fast B.I. Small Business, Fast B.I. Professional e Fast B.I. Enterprise. A Execplan fornece também o eFast B.I. para que os executivos tenham recursos analíticos através da internet. www.execplan.com.br (11) 5539-1509