Empreendedor 123

A revista Empreendedor é uma publicação da Editora Empreendedor Diretor-Editor Acari Amorim [acari@empreendedor.com.br] Diretor de Marketing e Comercialização José Lamônica [lamonica@empreendedor .com.br]

Nesta edição

Os

5 sentidos dos negócios

Redação Editor-Executivo: Nei Duclós [redacao@empreendedor.com.br] Repórteres: Alexsandro Vanin, Carol Herling, Fábio Mayer, Sara Caprario e Wendel Martins Edição de Arte: Gustavo Cabral Vaz Fotografia: Arquivo Empreendedor Produção e Arquivo: Carol Herling Revisão: José Renato de Faria Sedes São Paulo Diretor de Marketing e Comercialização: José Lamônica Executivo de Contas: Dervail Cabral e Miriam Rose Rua Sabará, 566, 9º andar, cj. 92 01239-010 - São Paulo - SP Fones: (11) 3214-5938/3214-6093 [empreendedorsp@uol.com.br] Florianópolis Executivo de Contas: Waldyr de Souza Junior [wsouza@empreendedor.com.br] Executivo de Atendimento: Cleiton Correa Weiss Av. Osmar Cunha, 183, Ceisa Center, bl. C, 9º andar 88015-900 - Florianópolis - SC Fone: (48) 224-4441 Escritórios Regionais Rio de Janeiro Milla de Souza [triunvirato@triunvirato.com.br] Rua da Quitanda, 20, grupo 401 - Centro 20011-030 - Rio de Janeiro - RJ Fone/Fax: (21) 2252-5788 Brasília [jcz@forumci.com.br] Ulysses C. B. Cava SETVS - Quadra 701 - Centro Empresarial Bloco C, cj. 330 70140-907 - Brasília - DF Fone: (61) 426-7315 Paraná [comercial@merconet.srv.br] Ricardo Takiguti Rua Dep. Atílio Almeida Barbosa, 76 - cj. 01 - Boa Vista 82560-460 - Curitiba - PR Fone/Fax: (41) 257-9053 Rio Grande do Sul [ag_camargo@terra.com.br] Alberto Gomes Camargo Rua Arnaldo Balvê, 210 - Jardim Itu 91380-010 - Porto Alegre - RS Fone: (51) 3340-9116/9918-4604 Pernambuco [hmconsultoria@hmconsultoria.com.br] Hamilton Marcondes Rua Ribeiro de Brito, 1111, cj. 605 - Boa Viagem 51021-310 - Recife - PE Fone: (81) 3327-3384/3327-9430 Minas Gerais [comercial@sbfpublicidade.com.br] SBF Representações/Sérgio Bernardes de Faria Av. Getúlio Vargas, 1300, 17º andar, cj. 1704 30112-021 - Belo Horizonte - MG Fone: (31) 2125-2900

VISÃO

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PAL ADAR

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Luzes da estratégia

O gosto da vitória

A falta de visão empresarial transforma os empreendedores em míopes gerenciais e pode comprometer o andamento e o desempenho da empresa. Atrapalha também o início de um novo negócio, ofuscando os olhos na busca de oportunidades no mercado. Para identificá-las é necessário treinar a visão empresarial. Vale estar atento e planejar com cuidado.

Para quem já sentiu o gosto da vitória, uma das tarefas é manter a qualidade do trabalho e a excelência que resultaram no sucesso.

Quem ainda tenta um lugar ao sol percebe que, em muitos casos, não existe uma fórmula pronta para vencer, e sim um conjunto de fatores que podem determinar o êxito – ou o fracasso – de idéias, investimentos e, às vezes, do trabalho de toda uma vida.

Exemplo: as mudanças de estratégia na gestão da Fotoptica têm um responsável: Fernando Janikian. Ele foi contratado, em maio de 2000, para fazer uma reestruturação da área financeira e administrativa e hoje é presidente da empresa. Como o crescimento era desordenado, foi preciso adotar práticas para um maior controle no gerenciamento e uma organização conjunta e alinhada, acompanhando a sua evolução. As táticas deram certo, e a Fotoptica é hoje uma das maiores redes de fotografia e óptica no Brasil.

Exemplo: Guido Otte é um exemplo de empresário que soube aproveitar as oportunidades graças à persistência e à constante atualização de seus conhecimentos, e por isso sente hoje o sabor da vitória. Proprietário de uma indústria de móveis – a Btuzke, com sede em Timbó (SC) –, Guido tornou-se referência internacional na utilização do eucalipto como “madeira inteligente” na fabricação de móveis e embalagens para a exportação de automóveis.

Serviço de Atendimento ao Assinante Diretora: Clementina P. da Silva Gerente: Luzia Correa Weiss Fone: 0800 48 0004 [assine@empreendedor.com.br] Produção gráfica Impressão e Acabamento: Coan Indústria Gráfica Distribuição: Fernando Chinaglia S.A. (São Paulo) Empreendedor.com

2005

http://www.empreendedor.com.br

ANER Janeiro – Empreendedor

Entrevista “Gerir um negócio no Brasil é mais uma questão de atitude do que de estratégia”, diz Carlos Biedermann, sócio da PricewaterhouseCoopers. Para ele, o segredo de quem tem sucesso é a combinação de feeling e avaliação de mercado, e planejamento, revisado constantemente.

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DIVULGAÇÃO

Assinaturas

FOTOS GRUPO KEYSTONE

Janeiro/2005

OLFATO

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AUDIÇÃO

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Faro para os negócios Quem escuta inova O faro para os negócios ajuda a decidir, mas não é suficiente. Se todos se dirigem para o lado oposto, como o empresário pode saber se está certo? Para Guilherme Hendrikx a resposta vinha da sua janela: o cheiro do dinheiro emanava das flores que cultiva há quase duas décadas. O faro para flores e negócios o levou a inovar e desenvolver uma solução inédita no mundo, uma embalagem de plástico que se transforma em vaso.

Exemplo: era verão de 1996 e Pedro Tomasini e mais dois amigos fizeram uma promessa: iriam revolucionar o setor de cutelaria no país. Alugaram um pavilhão com 350 m2 e arregaçaram as mangas.

Ao fim do primeiro ano tinham quatro produtos no seu catálogo.

Essa foi a alvorada da Di Solle, empresa que hoje fatura cerca de R$ 22 milhões, emprega 120 funcionários, e comercializa cerca de 142 produtos e mais de 700 versões de talheres e facas.

LEIA TAMBÉM Cartas ...................................... 7 Não Durma no Ponto ............... 12 Pequenas Notáveis ................. 58 Franquia Total .......................... 61

Exemplo: Martin Izarra aprendeu a ouvir o mercado quando foi funcionário de empresas multinacionais como a General Dynamics, na Argentina e nos Estados Unidos, e a AEG Sistemas e Automação Industrial, no Brasil. Em 1979, ele fundou a Brapenta Eletrônica, que atua na inspeção e separação de metais em produtos alimentícios e químicos e desenvolve equipamentos para os mercados de segurança e mineração.

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A tática da conquista Bom relacionamento é aquele que traz ganhos para todos os envolvidos. Nele, a máxima “dar para receber” deve ser adotada por ambas as partes, pois não pode haver descontentes. No mundo dos negócios, isso significa oferecer vantagens – tangíveis e intangíveis – aos clientes e, em contrapartida, merecer a fidelidade deles, incrementando vendas. Mas para se construir um relacionamento proveitoso é preciso, em primeiro lugar, encontrar o parceiro certo, e depois muito tato para conquistá-lo, a partir de suas qualidades e diferenciais.

Exemplo: a Ipiranga Petroquímica mantém, desde setembro de 2004, o Top Club, programa de relacionamento que abrange toda a base de clientes, cerca de 500 indústrias. Os clientes acumulam pontos e trocam por prêmios. Foi criado um banco de dados para conhecer melhor os clientes e personalizar os prêmios. O próprio cliente pode entrar no site do programa e listar suas preferências.

GUIA DO EMPREENDEDOR

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Produtos e Serviços ..................................................... 72 Do Lado da Lei.............................................................. 73 Leitura ........................................................................... 74 Análise Econômica ....................................................... 78 Indicadores ................................................................... 79 Agenda ........................................................................... 80

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Empreendedor – Janeiro

2005

Empreendedor na internet ....... 82

O consumidor e o mercado ditam as regras do negócio. É preciso ouvir o que dizem para conhecer as tendências e estar na frente da concorrência. Uma maneira de melhorar a audição é buscar informações e implementar novas tecnologias e processos.

Isso contribui para agilizar as decisões, criar estratégias que assegurem a conquista de novos mercados e desenvolver produtos inovadores com diferenciais competitivos.

TATO

Editorial

de Empreendedor para Empreendedor

Assinaturas Para assinar a revista Empreendedor ou solicitar os serviços ao assinante, ligue 0800 48 0004. O valor da assinatura anual (12 edições mensais) é de R$ 72. Aproveite a promoção especial e receba um desconto de 16,7%, pagando somente R$ 60. Estamos à sua disposição de segunda a sexta-feira, das 8h às 18h30min. Se preferir, faça sua solicitação de assinatura pela internet (www.empreendedor.com.br) ou pelo e-mail assine@empreendedor.com.br.

Anúncios Para anunciar em qualquer publicação da Editora Empreendedor ligue: São Paulo: (11) 3214-5938/3822-0412 Rio de Janeiro: (21) 2252-5788 Brasília: (61) 426-7315 Curitiba: (41) 257-9053 Porto Alegre: (51) 3340-9116/9918-4604 Florianópolis: (48) 224-4441 Recife: (81) 3327-9430 Belo Horizonte: (31) 2125-2900

Reprints editoriais É possível solicitar reimpressões de reportagens das revistas da Editora Empreendedor (mínimo de 1.000 unidades)

Internet Anote nossos endereços na grande rede: http://www.empreendedor.com.br redacao@empreendedor.com.br

2005

Correspondência As cartas para as revistas Empreendedor, Jovem Empreendedor, Revista do Varejo, Cartaz, Guia Empreendedor Rural e Guia de Franquias, publicações da Editora Empreendedor, podem ser enviadas para qualquer um dos endereços abaixo: São Paulo: Rua Sabará, 566 - cj. 92 CEP 01239-010 - São Paulo - SP Rio de Janeiro: Rua da Quitanda, 20, gp. 401 - Centro - 20011-030 - Rio de Janeiro - RJ Brasília: SETVS - Quadra 701 - Centro Empresarial - Bloco C - cj. 330 - CEP 70140-907 - Brasília - DF Rio Grande do Sul: Rua Arnaldo Balvê, 210 - Jardim Itú - 91380-010 - Porto Alegre - RS Santa Catarina: Av. Osmar Cunha, 183 - Bloco C - cj. 902 - CEP 88015-900 Florianópolis - SC Paraná: Rua Dep. Atílio Almeida Barbosa, 76 - Cj. 01 - Boa Vista 82560-460 - Curitiba - PR Pernambuco: Rua Ribeiro Brito, 1111, cj. 605 - Boa Viagem - CEP 51021-310 - Recife - PE Minas Gerais: Av. Getúlio Vargas, 1300, 17º andar, cj. 1704 CEP 30112-021 - Belo Horizonte- MG Os artigos deverão conter nome completo, assinatura, telefone e RG do autor, e estarão sujeitos, em função do espaço, aos ajustes que os editores julgarem necessários.

Janeiro – Empreendedor

O

empreendedorismo merece ser abordado pelo que realmente é: uma força viva impulsionada por pessoas que ouvem, enxergam, tocam, provam e cheiram. Nesta edição, os cinco sentidos servem de mote para alguns destaques da ação empreendedora, enriquecida pela percepção formatada no embate frontal com as dificuldades e sensações do mundo dos negócios. Num exercício de imaginação que busca sintonias claras entre essas propriedades humanas naturais e as necessidades reais do mercado, as reportagens seguem algumas pistas, que funcionam como referências.

A visão, por exemplo, está totalmente identificada com a estratégia, pois se trata de vislumbrar o que ainda vai acontecer, detectar o que existe em potencial, ou mesmo prestar atenção nos desdobramentos naturais do que ainda não está totalmente explícito. A audição segue o mesmo modelo: quem sabe escutar seus clientes, colaboradores e fornecedores acompanha com mais eficiência o trabalho em direção aos resultados e consegue agir de forma adequada ao ruído emitido por uma complexa rede de informações.

O paladar foi escolhido para definir o gosto mais importante que um empreendedor pode sentir: o da vitória. Vencer diariamente e sentir profundamente esse impacto é insumo básico para quem depende das próprias capacidades para seguir adiante. O tato tem uma função significativa: aproximar-se dos que compram, vendem ou anunciam

significa desenvolver a mais importante forma de comunicação. Um aperto de mão pode ser um gesto significativo para o futuro da empresa. O olfato é ainda mais explícito, pois ele pode ser tanto a essência do negócio (como é o caso da venda flores e perfumes) quanto sua carta de apresentação (o cheiro do bom do café numa loja especializada, o asseio que emana numa praça de alimentação, etc.).

Essa é uma forma de driblar o peso excessivo dos trâmites burocráticos que sufocam a luta pela sobrevivência dos empreendimentos.

As ligações entre os cincos sentidos humanos e o trabalho inovador dos responsáveis pelas empresas enriquecem o jogo pesado dos negócios. É uma forma de estimular quem está na roda e de atrair os que ainda não se decidiram a participar. Este é um dos objetivos da comunicação especializada, como é o nosso caso: o de chegar perto desse acervo de realizações profundas, em que as pessoas assumem totalmente as responsabilidades jogandose por inteiro numa idéia, numa parceria, numa possibilidade. Os cinco sentidos precisam ser usados para o acerto, jamais para o improviso. Eles devem ser combinados com as orientações profissionais formatadas na experiência e no conhecimento. Essa é a melhor maneira de abraçar um empreendimento com todas as faculdades das quais dispomos e que são instrumentos poderosos de realizações.

CEDOC O Centro de Documentação (CEDOC) da Editora Empreendedor disponibiliza aos interessados fotos e ilustrações que compõem o nosso banco de dados. Para mais informações, favor entrar contato pelo telefone (48) 224-4441 ou por e-mail (imagem@empreendedor.com.br).

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Cartas

CARTAS PARA A REDAÇÃO Lição de vida

Invenções O Brasil é um país estranho.

Para inovar, precisamos de inventores. Mas não há estímulo para a criação, apenas para a cópia. Inclusive verifquei pessoalmente que o verbo criar é usado, muitas vezes por empresário, como substituto do verbo plagiar. É uma forma de se defender contra os obstáculos que se interpõem para que possamos deslanchar nessa área.

Por isso fico feliz ao notar que muitos inventores, como é o caso de vários empreendedores destacados na edição de dezembro, construíram suas vidas a partir de idéias inovadoras.

Carlos Vivanchy Rezende

Porto Alegre – RS

É emocionante saber que o senhor Abraham Kasinsky, um dos mais conceituados empresários do país, sente que tem muito ainda a empreender, mesmo com a idade avançada. Isso é uma lição para quem acha que é muito tarde para recomeçar.

Lourdes Ribeiro Fallujah

São Paulo – SP

Correspondências por e-mail devem ser enviadas para redacao@empreendedor.com.br.

Solicitamos aos leitores que utilizam correio eletrônico colocarem em suas mensagens se autorizam ou não a publicação de seus respectivos emails. Também pedimos que sejam acrescentados o nome da cidade e o do estado de onde está escrevendo.

Estímulo

Sonho

Gosto de me atualizar com as reportagens e seções sobre franquias no Brasil, que são destaques nesta revista. É um nicho de mercado que me agrada e ler sobre esse assunto me estimula cada vez mais, pois penso também em montar um negócio que seja no sistema de franchising.

Muitas vezes, na extensa lista de publicações que preciso ler para me atualizar, passagens especiais nos textos me despertam da percepção viciada na mesmice. Principalmente aquelas que promovem o sonho na vida empresarial, ou a criatividade, que é sempre filha da coragem.

Paulo Ziegfield Antunes

Marcio Lopes Trigo

Rio de Janeiro – RJ

Recife – PE

2005

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Empreendedor – Janeiro

Entrevista

Carlos Biedermann

Coragem no ambiente hostil Os brasileiros investem suas economias num negócio próprio, mas o país não sabe tratar bem seus empreendedores por

Alexsandro Vanin

É até para se admirar o número de empreendedores que existem no Brasil, diante de tantos empecilhos criados pelo Estado, se não bastassem as dificuldades conjunturais do país e as oscilações da economia internacional. Mais do que crer no futuro promissor do país – cantado e prometido há tanto tempo –, o brasileiro acredita no seu próprio potencial empreendedor, no seu tino, na sua visão, no seu faro para negócios, no seu tato para relacionamentos.

Para Carlos Biedermann, sócio da PricewaterhouseCoopers, presente em 139 países e há 90 anos no Brasil, com a maior filial da América do Sul e Central, falta apenas combinar esse talento natural com técnicas referendadas de administração, como avaliação de mercado, plano de negócios e planejamento estratégico. “Um empreendedor não se faz, mas um empresário, um administrador, se constrói.” Confira essas e outras opiniões de Biedermann na entrevista a seguir.

2005

Empreendedor – Qual sua avaliação sobre o empreendedor brasileiro?

Carlos Biedermann – O povo brasileiro é considerado um dos mais empreendedores do mundo. Isso está provado por pesquisas, inclusive da ONU, e também pela quantidade de novas emJaneiro – Empreendedor

presas que surgem a cada ano. É de ficar pensando: se a gente perceber a quantidade de pessoas que deixam suas atividades profissionais, muitas vezes empregos bons, em empresas grandes, deixando diversas facilidades para enfrentar uma pesada carga tributária, tanto federal quanto regional, isso demonstra que muitas dessas pessoas estavam ansiosas em juntar seus recursos para investir em um pequeno negócio. Realmente o brasileiro tem uma veia empreendedora, é uma coisa muito natural, até contrária ao ambiente econômico brasileiro, que é um ambiente anti-empreendedor. O Estado brasileiro, não digo que não quer o empreendedor, mas ele inibe fortemente o empreendedorismo, por tudo aquilo que a gente já sabe, impostos, burocracia, um arcabouço legal que torna muito difícil abrir uma empresa, fechar uma empresa, cumprir todas as obrigações tributárias. Isso é um contra-senso brasileiro.

Empreendedor – Além disso, o Brasil é um país de altos e baixos na economia. Quais as principais estratégias adotadas pelos empreendedores para facilitar o controle e o gerenciamento do negócio nesse cenário árido?

Biedermann – Isso é muito difícil.

Genericamente não existe uma estraté-

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gia consistente que valha para todo mundo. O que existe é uma condição natural do empresário, do empreendedor brasileiro, de acreditar no futuro do país e principalmente na sua condição pessoal de ter sucesso. Muitas vezes esse é o grande fator, é o estímulo que leva a pessoa a insistir, a tocar o seu negócio.

O certo é que as coisas são muito mutáveis, apesar de ter melhorado muito nos últimos anos. A única regra que existe é a não-regra, mudar a regra do jogo no meio do caminho. Não existe uma estratégia clara. É mais uma questão de atitude, posicionamento, de crença em si mesmo, do que de estratégia.

Empreendedor – Burocracia e falta de capacidade gerencial são algumas das principais barreiras que precisam ser superadas para melhorar as condições de empreender no Brasil. De que forma isso é possível?

Biedermann – São duas coisas diferentes. A única solução para a burocracia é muita pressão da sociedade sobre o governo, que ainda é muito tímida em mostrar para as administrações federais, estaduais e municipais o ônus que isso traz para a economia brasileira, o prejuízo para a competitividade dos produtores nacionais, e um dos poucos esforços é feito pelo Sebrae, num sentido mais amplo, ou por blocos setoriais, esporadicamente. O segundo aspecto é um pouco menos complexo, apesar de ainda existir um grande espaço a se percorrer, mas com o nível de informação que existe hoje é mais fácil de resolver, existe uma série de entidades que têm propiciado aos empreendedores peque-

“Realmente o brasileiro tem uma veia empreendedora, é uma coisa muito natural, até contrária ao ambiente econômico brasileiro, que é um ambiente

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anti-empreendedor”

nos várias ferramentas e instrumentos adequados de buscar um aperfeiçoamento na gestão de seu negócio, a maioria acessíveis tanto financeiramente quanto em tempo, e eficazes. Um empreendedor não se faz, ele tem uma natureza intrínseca, natural de si mesmo, mas um empresário, um administrador, se constrói, com cursos, palestras, treinamento, consultorias do Sebrae. Mas nada substitui o talento empreendedor, aquela visão nata dos negócios.

Empreendedor – Muitos empreendedores parecem até mesmo ter um certo faro para os negócios, descobrindo novas oportunidades no mercado. Até que ponto é possível conciliar risco e intuição?

Empreendedor – Mas o empreendedor brasileiro costuma ouvir o mercado na hora de abrir um negócio?

Biedermann – Grandes empresas costumam fazer planos de negócios e pesquisas de mercado, procuram ouvir os consumidores em pesquisas, mas pequenos e médios ainda não têm esse costume. Estes acreditam piamente na intuição e na experiência própria, abrem um negócio, compram uma empresa, muitas vezes até dá certo. No entanto, a combinação destes fatores é fundamental: fazer o tema de casa, avaliando mercados e montando o plano de negócios, e aliar ao feeling, ao tino pessoal. Essa é a receita do sucesso.

Empreendedor – E qual seria a melhor hora para empreender e em quais situações é necessário se pensar a curto, médio e longo prazo?

Biedermann – A melhor hora? A melhor hora foi ontem! Na verdade não

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existe melhor hora, toda hora é hora de se pensar no negócio, analisar pontos fracos e fortes, e o planejamento do futuro é essencial, e deve ser revisado pelo menos uma vez por ano.

Empreendedor – Estabelecer políticas de relacionamento com clientes ajuda a ampliar contatos e vender mais. Os empreendedores já acordaram para essa realidade?

Biedermann – Grandes empresas sim, pequenas e médias ainda não. É uma área que tem um espaço tremendo para evoluir, é uma estratégia barata e eficaz, não precisa de grandes investimentos, na sua maioria são estratégias simples. Uma coisa é certa: cliente satisfeito volta, e cliente insatisfeito, que tem como reclamar e é ouvido, tem grande propensão a voltar; já o cliente insatisfeito, que não reclama, provavelmente nunca voltará.

Linha Direta Carlos Biedermann (51) 3378-1700 Empreendedor – Janeiro

2005

Biedermann – Uma coisa está muito ligada à outra. Nada substitui a intuição, o tino, a visão do empreendedor, não existe um manual disso. E no desenvolvimento de negócios essa relação de risco e intuição é muito freqüente, o importante é juntar o máximo possível de infor-

mações para diluir o risco inerente.

DIVULGAÇÃO

Leonardo Senna e Paulo Cordeiro

Parceria

DIVULGAÇÃO/FABRÍCIA PINHO

Os empresários Leonardo Senna e Paulo Cordeiro fecharam parceria para a construção de dois empreendimentos de

alto padrão em Florianópolis. Leonardo, que é dono da I-house, vai fornecer todo o sistema de automação residencial (que possibilita ao morador controlar sua residência por meio de um computador de mão) para equipar os condomínios Floripa Loft Canajurê e Floripa Loft Cacupé.

O investimento da incorporadora Condomínios Inteligentes nesses dois projetos, que serão entregues em dezembro de 2006, é de R$ 26 milhões. A idéia de Paulo Cordeiro é oferecer opções diferenciadas para os novos moradores da cidade – principalmente paulistas e gaúchos – que procuram qualidade de vida. www.condominiosinteligentes.com.br

Thiago Melo Maria Helena Ungaretti Bruno Pagani

Traço caprichado

Murilo Schattan

Design italiano

DIVULGAÇÃO

DIVULGAÇÃO

A Ornare, que completou 18 anos de atuação no segmento de móveis sob medida, começa o ano de 2005 com investimentos em design. Após a parceria bem-sucedida com o designer italiano Mauro Lipparini (que criou uma linha de camas, closets e puxadores especiais), o empresário Murilo Schattan contratou Carlo Colombo, reconhecido internacionalmente, para colocar no mercado a inédita linha de cozinhas da marca. Sem revelar valores investidos, a meta de Schattan é entrar de vez no mundo dos gourmets. www.ornare.com.br

A falta de profissionalização do mercado de desenhos em Santa Catarina foi a senha para que três jovens empreendedores fundassem, em Florianópolis, a Cardápio Cartoon. Em pouco mais de um ano de atuação, os publicitários Thiago Melo, Maria Helena Ungaretti e Bruno Pagani já atenderam mais de 50 empresas diferentes, incluindo órgãos governamentais e associações profissionais. Os trabalhos desenvolvidos pela equipe vão desde a criação de logomarcas até a concepção de campanhas inteiras, tudo em forma de desenhos. Em 2005, os integrantes da Cardápio Cartoon vão investir na expansão para outras cidades catarinenses. (48) 324-0112 www.cardapiocartoon.com.br

Eduardo Flach Felipe

Moda praia

2005

Eduardo Flach Felipe, proprietário da rede de lojas Bikini’s (que comercializa peças da marca Cia. Marítima em Florianópolis e região), inaugurou mais uma loja de moda praia na cidade litorânea de Garopaba (SC). Com o sugestivo nome de TopLess, o novo braço da Bikini’s vai vender peças da grife Água Doce, cobiçada por modelos, celebridades e especialistas em moda. A escolha não foi por acaso: uma pesquisa informal revelou que a marca é a preferida das turistas que freqüentam o balneário – sobretudo paulistas e gaúchas.

Além de agradar às consumidoras, Eduardo será o primeiro empresário a comercializar a grife no local. (48) 223-7147 Janeiro – Empreendedor

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John Hermosillo Adams

Jackie Silva

Novos negócios A campeã olímpica de vôlei de praia Jackie Silva transformou-se em empresária do ramo de cosméticos e produtos naturais. Após quase três décadas de dedicação exclusiva ao esporte, a jogadora firmou parceria com a Florestas, empresa que foi lançada em 2003 e voltada, inicialmente, aos mercados norte-americano e europeu. Sem similares nacionais, a marca – que comercializa produtos ecologicamente corretos –

quer se firmar no Brasil através da abertura de pontos-de-venda próprios, da formatação do projeto de franquia e do lançamento de novos produtos. Em paralelo à parceria com a Florestas, Jackie continuará disputando campeonatos internacionais, exercendo atividades em seu centro de esportes e mantendo sua ONG (que atende 3 mil crianças de 50 comunidades carentes do Rio de Janeiro). www.florestas.com.br

Ézio Librizzi

DIVULGAÇÃO

DIVULGAÇÃO

O mexicano John Hermosillo Adams assumiu recentemente a diretoria da Embarcadero Technologies na América Latina. A empresa, que possui 11 mil clientes (incluindo 97 das cem maiores corporações dos Estados Unidos), é reconhecida mundialmente por seus softwares de gerenciamento de banco de dados e pretende conquistar novas contas no continente. Com mais de 15 anos de experiência na indústria de tecnologia, Adams vai utilizar a estratégia de parcerias para aumentar a base de clientes da empresa. www.embarcadero.com

DIVULGAÇÃO

Embarcadero aposta na AL

25 anos de sucesso

2005

Pioneiro na gastronomia italiana em Florianópolis, o chef Ézio Librizzi comemora os 25 anos de sua Macarronada Italiana com a marca expressiva de 6 milhões de pratos servidos. Fiel à culinária de sua terra natal, Librizzi só utiliza ingredientes genuinamente italianos na preparação de suas receitas exclusivas, como o Tagliarini al Cartoccio Mari e Monti. Entre os planos para 2005 estão viagens profissionais e a reformulação do cardápio, com a criação de novos pratos que prometem conquistar centenas de turistas que visitam o restaurante a cada ano. www.macarronada.com.br

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Empreendedor – Janeiro

Não Durma no Ponto Os mitos e as armadilhas do sucesso

2005

Você já deve ter escutado aquela história sobre a vida: na juventude, saúde e tempo, escassez de dinheiro. Na idade adulta, saúde e dinheiro, escassez de tempo. Na velhice, tempo e dinheiro, escassez de saúde. É para ser assim?

Algo está fora da ordem! E há quem consiga a tremenda proeza de juntar escassez de dinheiro, tempo e saúde ao mesmo tempo e durante toda a vida. Mas aí já é demais. A questão é: o que há de errado nesse tipo de vida?

Talvez você tenha caído na armadilha. Muitos caem. A armadilha está na escassez e na busca da sobrevivência. Se você escolhe sobreviver, isso é tudo o que irá conseguir. Sobreviver é existir, é involuntário, instintivo, autopreservação. Nada além de ir tocando a vidinha. É muito fácil cair na armadilha da escassez e da sobrevivência. Dê atenção aos aplausos da sociedade e verá que eles ressoam a favor da sobrevivência, do esforço desmesurado, do sucesso representado pelo poder, status, prestígio, fortuna.

Alguns mitos alimentam a veneração pelo sucesso e ficam muito vulneráveis às suas armadilhas.

Mito 1: A armadilha dos ricos e famosos Um olhar mais ingênuo para as revistas que retratam as celebridades dará a impressão que todas elas levam uma vida de usufruto e sem preocupações.

O bem viver é representado por iates, ilhas paradisíacas, comidas exóticas, bebidas requintadas, muitos sorrisos em rostos bronzeados. É vendida a fórmula dos prazeres, da fartura, do usufruto, da vida para levar. Todos, claro, dependem de fama. E muito, muito dinheiro. Para esbanjar.

Janeiro – Empreendedor

Mito 2: Felicidade está ligada a equilíbrio Ao examinar as pessoas “bem-sucedidas”, a impressão que passam é que levam uma vida equilibrada. Ao que parece, sabem conciliar muito bem o sucesso profissional com a vida pessoal e familiar. Em seu cotidiano, um dia sim e outro também, reina a harmonia e o bem-estar. Dá para apostar que já viveram antes, tal é a competência com que administram suas vidas.

“Boa parte está satisfeita com sua segurança física e riqueza material.

Mas a vida continua sendo de escassez” Mito 3: A competição se dá entre rápidos e lerdos O mundo é dos ligeiros, não há espaço para os lerdos. Com isso, a doença da pressa se instalou na sociedade moderna. Criou uma legião de desarvorados que fazem três coisas ao mesmo tempo e assim acreditam que vivem em plenitude. Aprendem inglês enquanto dirigem o carro e ainda falam ao celular. E a sociedade aplaude, na vã certeza de que está diante de um exemplo acabado de destreza e desenvoltura.

Mito 4: A competição entre as várias áreas da vida Para muitos, as várias áreas da vida

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estão mais para uma arena de guerra que uma teia de inter-relações. Com essa percepção, as diferentes vivências estão mais para rotas de colisão do que de conexão. Vendo dessa maneira, é impossível conciliar trabalho com família, por exemplo. A locação de tempo e energia será sempre desproporcional e alguém sairá perdendo.

Mito 5: Viver é não sofrer Na nossa cultura ocidental, o sofrimento é contrário à felicidade e ao prazer. Desdobramo-nos para não sofrer. Numa vida de prazer e felicidade, não cabem a dor e a angústia. Se a felicidade é o alvo principal, o sofrimento é o caminho que nos desvia desse alvo. Deve, por isso, ser evitado a todo custo.

Os mitos e as armadilhas criam uma maneira de ver a vida que impede que conquistemos estágios mais avançados de bem viver e, portanto, de verdadeiro sucesso.

Tais armadilhas criam pessoas sem propósitos de vida e retidas numa suposta felicidade. Boa parte está satisfeita com sua segurança física e riqueza material. Possui bens e posses, nada falta. Mas a vida continua sendo de escassez. É só apurar os saldos dos razonetes da vida: De que vale creditar a conta corrente da fortuna e debitar a conta corrente do caráter?

De que vale creditar a conta corrente do poder e debitar a conta corrente da saúde?

De que vale creditar a conta corrente do status e debitar a conta corrente da amizade?

Sob esses pontos de vista, parece óbvio que uma coisa não compensa a outra, mas é isso o que acontece na

por Roberto Adami Tranjan Educador da Cempre Conhecimento & Educação Empresarial

maior parte das vezes. Ou seja: a maioria daqueles que buscam o sucesso acaba apurando um resultado negativo ao final das contas.

A vida continua sendo de sobrevivência, mas não se trata de escassez de bens materiais. Na verdade, existe um vazio onde os sonhos deveriam estar. Tais pessoas pulam da cama pela manhã sem um grande propósito em que possam colocar sua energia e criatividade. Não têm causas próprias e são indiferentes às causas dos outros. Também não se apaixonam por nada. Nada lhes toca, estão imunes. A vida é óbvia como goiabada com queijo (embora não tão deliciosa!). Sem encantamentos. Não acreditam em utopias. Aceitam a vida como ela se apresenta e nada fazem para transformar o mundo em um lugar melhor.

Linha Direta Roberto Adami Tranjan (11) 3873-1953 www.cempre.net roberto.tranjan@cempre.net

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O verdadeiro sucesso Sucesso é o modo como experimentamos o que fazemos. É o bemestar que sentimos quando o corpo, a mente e a alma participam do mesmo evento. Existe coerência no que pensamos e sentimos. E ambos, pensamento e sentimento, estão alinhados com o nosso comportamento.

Não confunda propósito com meta.

Muitos possuem metas: andar todos os dias, ler um livro por mês, arranjar tempo para passear com os filhos uma vez por semana etc. Isso são metas, não são propósitos. Também não confunda propósitos com os dos nossos pais, nem com aqueles que a sociedade valoriza. Propósito é algo que possui significado e o significado é o que dá sentido à vida. Cada ser humano tem que desenhar o seu.

Precisamos de ar para respirar. É uma necessidade biológica. Precisamos de estima e reconhecimento. É uma necessidade psicológica. Precisamos de

significado. É uma necessidade espiritual e a porta de entrada para uma vida de contentamento.

Propósito e significado são, não obstante sua importância, uma parte do sucesso. A outra é a disciplina e a integridade.

Disciplina é manter a firmeza e a perseverança diante das tentações ou de tudo aquilo que tenta nos desviar do caminho.

A palavra disciplina deriva de discípulo, que significa aquele que aprende. À disciplina agrega-se outra palavra não menos importante: a integridade que, nesse contexto, significa totalidade, estar inteiro, integral. Integridade é deixar os valores no comando e se deixar conduzir por eles. É ser senhor de si e não se deixar arrastar pelos apelos externos que, sabemos, são muitos.

Diante do propósito com significado e da disciplina com integridade, sentimo-nos corajosos e confiantes. É quando, no foco harmonioso das energias físicas e psíquicas, a vida se torna realmente rica e abundante. É quando vivemos a justa medida entre a realidade, a aceitação humilde dos nossos limites e o aproveitamento inteligente das possibilidades. Diante disso não precisamos mais fazer uma força sobre-humana para viver, mas antes descobrir algo humano para fazer todos os dias.

Sucesso é quando tudo parece se encaixar: o emprego certo, a empresa certa, o trabalho certo, a casa certa, o parceiro certo. É viver o próprio contentamento, e isso é mais do que felicidade. É alegria pura!

Empreendedor – Janeiro

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Especial SENTIDOS DOS NEGÓCIOS

Janeiro – Empreendedor

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A estratégia revela o que está oculto Ter visão empresarial é saber usar instrumentos como os planos de negócios e enxergar o futuro dentro dos limites do controle gerencial

por

Fábio Mayer

A deficiência corporativa faz com que empreendedores tenham dificuldades em enxergar longe. Estão acostumados a planejar para se tornarem líderes de mercado, mas falta a eles pensar além: como permanecer no topo. A liderança cria uma ilusão temporária de que não há necessidade de ajustar a rota dos negócios. Independentemente do porte da empresa, é preciso rever as decisões tomadas para saber se o caminho trilhado está realmente correto. Táticas de gerenciamento atualizadas contribuem para garantir a conquista de clientes e a liderança do mercado. Mas, ainda hoje, muitos empreendedores costumam acreditar que não precisam mais criar estratégias para manter a posição, pois sempre alcançaram resultados esperados.

O horizonte se modifica rapidamente em função da competição acir-

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rada. Em tais circunstâncias, deixam de lado a melhora dos processos e a busca de informações sobre a concorrência, não aceitando que ela pode estar ganhando terreno. Ao perceberem isso, é tarde demais para apagar o incêndio. Acabam então perdendo o passo, a posição e o rumo do mercado. Para evitar uma situação como essa também é necessário investir antes da concorrência. Mas nem sempre é possível resolver os problemas e superar todas as dificuldades com um mínimo de recursos.

A gestão corporativa no Brasil também sofre com o fator cultural. Falta ao empreendedor brasileiro acreditar que é possível se manter na frente e planejar para atingir esse objetivo.

“Aquele que é líder e se mantém líder por um grande período de tempo é uma pessoa que em algum momento disse: ‘Lá na frente vou precisar ter Empreendedor – Janeiro

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A falta de visão empresarial transforma os empreendedores em míopes gerenciais e pode comprometer o andamento e o desempenho da empresa. Atrapalha também o início de um novo negócio, ofuscando os olhos na busca de oportunidades no mercado. Para identificá-las é necessário treinar a visão empresarial. Vale estar atento e planejar com cuidado.

Sem planejamento é como andar no escuro, não enxergar onde se vai pisar, gerando a temeridade do próximo passo. Somente com a segurança de um plano de negócios é possível reduzir as incertezas, e através de muito trabalho, organização e controle gerencial ir além e reconhecer o que é invisível aos olhos dos despreparados. É hora de despertar, traçar o mapa do percurso, ajustar a rota, se necessário, e descobrir horizontes e perspectivas.

Especial SENTIDOS DOS NEGÓCIOS Fatores de sucesso Bom conhecimento do mercado onde atua Boa estratégia de vendas Criatividade do empresário Aproveitamento das oportunidades de negócios Empresário com persistência/ perseverança Reinvestimento dos lucros na própria empresa Uso de capital próprio Capacidade de liderança do empresário Ter um bom administrador Ter acesso a novas tecnologias Capacidade do empresário para assumir riscos Terceirização das atividades-meio da empresa Fonte: Sebrae (Fatores Condicionantes e Taxa de Mortalidade de Empresas no Brasil – 2004)

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Abram Szajman: plano de emergência Janeiro – Empreendedor

otimizado meus processos, ter reduzido meus erros e o impacto em si e trabalhado melhor meus custos’. Mas essas empresas aqui ainda são raras”, diz Amyris Fernandez, professora do Instituto Brasileiro de Mercado de Capitais (Ibmec-SP).

Antes de fazer o planejamento, o empreendedor deve investir na própria capacitação. Diversas instituições fornecem apoio e orientação que ajudam na busca de informações sobre a concorrência e mercado, a organização e como ter melhor controle da empresa. De nada adianta enxergar uma boa oportunidade e pôr tudo a perder com uma administração equivocada e burocrática. A gana de vencer desafios é importante, mas deve ser calcada em capacidade gerencial e visão de mercado. “Se tivesse que dizer onde está o problema, está nessa energia vulcânica e desordenada de fazer as coisas.”

O plano de negócios deve ser bem detalhado e ter uma profundidade que sirva de roteiro e responda a todas as perguntas do empreendedor. É necessário também que inclua alternativas em caso de instabilidade e preveja que a cada variação ocorrida surge uma nova realidade e com ela a necessidade de se adaptar à gestão dos negócios da melhor forma possível. “O plano de negócios mostra em detalhes como é ou será que a empresa gera informações privilegiadas, identifica oportunidades e ameaças e facilita as decisões que o empreendedor deverá adotar para se tornar bem-sucedido”, diz Carlos José Pedrosa, consultor e autor do livro A Contabilidade como Instrumento de Gestão.

Com todas as adversidades do mercado, não adianta fazer um plano de negócios que fique estático no fundo da gaveta. Até há alguns anos, era comum as empresas fazerem planos de negócios que detalhassem as ações a serem realizadas durante uma década. Porém

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a disputa pela liderança fez com que esse tempo diminuísse, em função de uma maior agilidade na tomada de decisões, passando de dez para cinco e, atualmente, três anos.

O reajuste é feito de seis em seis meses e no máximo uma vez por ano. E, normalmente, a cada mês é feita uma correção do curso da empresa. É preciso colocar o planejamento no papel e atualizá-lo com freqüência para manter uma visão realista e ter dados recentes do negócio. “Caso contrário, o empreendedor perderá o rumo do seu negócio e terminará administrando o passado”, diz Pedrosa.

Mudanças bruscas A instabilidade na economia brasileira há muito tempo é um dos principais entraves para o empreendedorismo nacional. Aos poucos, foi colocando o Brasil em uma frágil situação em relação a outros países, a ponto, hoje, de eventos econômicos ou mesmo políticos, em qualquer parte do mundo, poderem influenciar e provocar oscilações e mudanças de rota da economia e afetar as empresas locais, independentemente do porte ou área de atividade. “Em meio às vertiginosas transformações do mundo de hoje, as empresas, ao formularem seu planejamento, devem contar com um plano de contingência, a ser implementado em situação de emergência”, diz Abram Szajman, presidente da Federação do Comércio do Estado de São Paulo (Fecomércio-SP).

A leitura mensal ajuda a ter uma margem de manobra. Mas, para conseguir pôr em prática ações de emergência, o plano de negócios deve ser um pouco mais flexível no começo.

Essa também é a saída para não ter que reescrevê-lo o tempo inteiro, até porque isso é contraproducente. Para Paulo Veras, diretor de Operações do Instituto Empreender Endeavor, uma

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O plano passo a passo O plano de negócios contribui para a análise de viabilidade e aumenta as possibilidades de sucesso do empreendimento. Pode ser utilizado para a solicitação de empréstimos e financiamento.

Seguem algumas dicas:

1 Amyris, do Ibmec-SP: o líder planeja

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Análise de mercado e competitividade Identificar as tendências do mercado e as principais dificuldades e ameaças.

Localização e instalação A escolha depende do tipo de negócio e de aspectos como o acesso, facilidade de entrada e saída e de estacionamento, melhorias exigidas na locação e o preço do aluguel.

Consumidor Conhecer o público-alvo e dimensionar o mercado potencial, por exemplo, tamanho, número de clientes e saber se existe sazonalidade no consumo.

Fornecedor Fazer uma avaliação dos fornecedores, considerando a localização, preço, forma e prazos de pagamento, disponibilidade de fornecimento e lote mínimo de compra.

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Concorrência Analisar os pontos fracos e fortes dos concorrentes, canais de distribuição, custos e preços de venda praticados, políticas de crédito e formas de divulgação.

Pessoal Dimensionar a equipe de trabalho, relacionando número de empregados, cargos, salários e encargos sociais esperados.

Produtos e serviços Descrever o que será oferecido pela empresa e suas características, vantagens e benefícios.

Estratégia competitiva Definir e rever as estratégias ajudam a traçar um direcionamento para o negócio.

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Plano de marketing e comercialização Decidir quais os meios de comunicação (rádio, TV, mala direta, internet, carro de som, faixas, jornal, telemarketing) a empresa irá utilizar, freqüência e custo.

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Investimentos Relacionar os investimentos necessários para a implantação do negócio.

Fonte: Sebrae

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das maneiras de o empreendedor alcançar esse resultado é não especificar tanto os produtos, mas dar maior relevância ao tipo de mercado em que vai atuar e as ações que vai querer ter em relação aos concorrentes.

As alterações maiores devem ser feitas quando houver uma mudança grande na empresa ou na área de atuação. No primeiro caso, por exemplo, quando há uma restruturação interna para reduzir custos. No segundo, quando surge uma nova tendência ou algum forte concorrente lança um produto inovador que mexe com o mercado. “De repente, o empreendedor pode perceber uma nova oportunidade que não tinha observado antes, quando começou a trabalhar com um produto e percebeu uma outra necessidade dos clientes que não estava sendo bem atendida.”

A freqüência das atualizações varia de acordo com a área de atuação da empresa. Nas de tecnologia, por exemplo, o ciclo de vida dos produtos é mais curto. Eles ficam ultrapassados em uma velocidade muito maior do que em outros mercados. “É importante ter um certo equilíbrio, quer dizer, o plano de negócios dá a linha mestra do que e como vai ser feito, porém o mercado dita as ações que o empreendedor tem que fazer naquele momento. Ele tem que estar sempre olhando para o que está acontecendo no mercado e reagir de acordo”, diz Veras.

Outro problema é saber como co-

Caracterização do empreendimento Determinar a missão, o ramo, os motivos de atuar na área e a finalidade do plano: criação de um novo negócio, expansão de um já existente ou relocalização de uma empresa.

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Especial SENTIDOS DOS NEGÓCIOS locar em prática o plano de negócios.

Raros são os casos em que o plano é detalhado para os departamentos operacionais. A cúpula da empresa o guarda a sete chaves e repassa o mínimo de informações, o que engessa qualquer poder de decisão. É preciso estabelecer metas e acompanhar os resultados, mas ao mesmo tempo permitir que determinados funcionários, por exemplo um gerente qualificado em produção, possa decidir o que é melhor para a linha de produtos.

Visão proporcional O equilíbrio na visão estratégica de curto, médio e longo prazo não é apenas uma boa tática para o sucesso da empresa. É uma questão de sobrevivência. Não existe uma fórmula certa do tempo que as estratégias devem ter ou de quando devem ser

implantadas. Mas, em qualquer plano de negócios, é muito importante determiná-las em cada um dos três prazos. “Toda empresa que almeje permanecer no mercado deve ter um horizonte além da simples manutenção da viabilidade econômica do negócio. Isso vale para uma quitanda, uma cadeia nacional de supermercados ou uma empresa de navegação”, diz Abram Szajman.

Muitos empreendedores costumam priorizar somente um dos três prazos, fazendo com que as decisões fiquem truncadas. Empresas que querem durar décadas não podem ter sempre estratégias de curto prazo.

Também não é possível pensar só a longo prazo, porque ela vai ter problema de caixa, de compatibilidade do que vai ser feito, por exemplo. “As de curto prazo dizem respeito à ad-

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Ação criativa Criatividade, coragem para correr riscos e muita persistência são algumas características do empreendedor brasileiro que contribuem com a criação de diferenciais na visão estratégica. O perfil do empreendedor vem sendo refinado, em parte, pelas dificuldades enfrentadas para empreender no país. A instabilidade força os empreendedores brasileiros a serem mais criativos e versáteis para poderem acompanhar as mudanças. “No Brasil, as estratégias são mais criativas do que em outros países. As pessoas têm mais obstáculos a vencer e eles mudam muito ao longo do tempo”, diz Paulo Veras, diretor de Operações do Instituto Empreender Endeavor.

Os altos e baixos da economia do país provocam alterações no mercado, fazendo com que seja necessário repensar toda a estratégia. A inflação, taxa de desemprego e câmbio são alguns fatores que alteram e Janeiro – Empreendedor

têm uma influência muito grande na estratégia corporativa. Um exemplo disso foi a desvalorização do real, que abriu várias portas para a exportação.

Aproveitando a oportunidade, diversas empresas partiram em busca de novos mercados e adotaram táticas que tinham como prioridade a venda dos produtos para fora do Brasil.

Porém, manter o desempenho e a evolução do negócio depende de nortear o rumo da empresa para se antecipar às mudanças no mercado. Isso significa planejamento, decisões ágeis, constante busca de informações e rápida capacidade de adaptação aos ciclos econômicos. “Quem administra somente as oscilações da conjuntura não empreende, apenas sobrevive. O bom empreendedor é aquele que está à frente das preocupações exclusivamente cotidianas”, diz Abram Szajman, presidente da Fecomércio-SP. Para Carlos José Pedrosa, consultor e autor do livro A Contabilidade

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ministração diária ou semanal do negócio. O médio prazo deve objetivar a manutenção do fluxo de produção ou comercialização de um produto ou serviço.”

Na avaliação do presidente da Fecomércio-SP, o planejamento de longo prazo é característico de grandes empresas que fazem aportes de investimentos em fábricas ou outros empreendimentos que demandam tempo até se tornarem operacionais. É o caso da mineração: para explorar um recurso natural é preciso ter as licenças ambientais, abrir a mina e montar a estrutura, levando alguns anos até começar a produzir.

Mas existem alguns fatores que fazem o empreendedor priorizar mais um tipo de prazo do que outro. Uma

crise de caixa ou algum problema com uma linha de produto obriga a empresa a pensar a curto prazo para apagar o incêndio. A dose correta, segundo Carlos José Pedrosa, vai sendo assim definida: “Projetar no futuro, mas manter os pés no chão. O empreendedor deve manter uma visão de futuro através dos cenários, usando o curto e o médio prazos como subsídios para projetar e atualizar a estratégia”.

Linha Direta Abram Szajman (11) 3030-1533 Amyris Fernandez (11) 3175-2300 Carlos José Pedrosa (82) 231-2737 Paulo Veras (11) 3147-7900

Principais características Habilidades gerenciais: refletem a preparação do empreendedor para interagir com o mercado em que atua e a competência para bem conduzir o seu negócio.

Capacidade empreendedora: relacionada com a disposição e a capacidade empresarial de comandar o empreendimento, permitindo, por meio de habilidades naturais, descobrir as melhores oportunidades de negócios, assumir os riscos envolvidos no investimento de recursos financeiros e humanos em uma nova empresa e conduzir os negócios em meio a adversidades e dificuldades que surgem no dia-a-dia empresarial.

Não podem ser adquiridas, mas aprimoradas com novos conhecimentos e técnicas de liderança e gestão.

Logística operacional: representa a capacidade do empresário de utilizar de forma eficiente alguns dos mais importantes fatores de produção utilizados na atividade empresarial, ou seja, o capital, o trabalho especializado e recursos tecnológicos disponíveis, reunindo-os na atividades produtiva ou comercial da empresa para a obtenção dos melhores resultados.

Fonte: Sebrae (Fatores Condicionantes e Taxa de Mortalidade de Empresas no Brasil – 2004)

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Veras, do Endeavor: obstáculos no Brasil impõem mudanças necessárias

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rejo de móveis e eletrodomésticos como a Casas Bahia, que usam táticas gerenciais de fazer financiamentos para a venda de produtos, parcelando em um grande número de pagamentos. “Com isso, eles conseguiram viabilizar o comércio, mas ganham mais dinheiro na operação financeira do que propriamente com o varejo”, diz Veras.

Investir no gerenciamento do negócio também diferencia as estratégias. Mas isso não é privilégio apenas das grandes corporações. Empresas de todos os portes devem aplicar recursos de acordo com a necessidade de cada uma, para agilizar e melhorar o controle e a organização do empreendimento. A Submarino, por exemplo, implantou indicadores de performance que permitem acompanhar os resultados diariamente e corrigir, se for preciso, o curso da empresa mês a mês, ajudando o empreendimento a crescer.

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como Instrumento de Gestão, as estratégias devem ser diferenciadas, principalmente em relação aos mercados. Mas é preciso considerar não apenas as diferenças culturais e os hábitos do consumidor, como também os gargalos conjunturais que podem se manifestar com maior ou menor intensidade dependendo da região. “Uma brilhante estratégia aplicada no Sul poderá não ser ato brilhante se aplicada no Norte ou no Nordeste. Essa necessidade também se faz presente em relação a outros aspectos, como finanças, recursos humanos, logística e assim por diante.

Jamais recomendaria a adoção de uma estratégia uniforme para toda a empresa, em todos os mercados. O padrão deve ser a diferenciação.”

Em tempos de recessão e salários baixos, direcionar a estratégia, fornecendo soluções para classes menos privilegiadas economicamente, tem dado certo. É o caso de redes de va-

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A volta por cima da Fotoptica As mudanças de estratégia na ges- gum tempo na empresa, eles detêm um mentas para auxiliar os franqueados na tão da Fotoptica têm um responsável: conhecimento importante. Pessoas que gestão do negócio e na gestão da qualiFernando Janikian. Ele foi contratado, nunca tiveram acesso à diretoria ou às dade e dos resultados. A primeira delas em maio de 2000, para fazer uma rees- estratégias agora o têm. O ser humano apura dados mensais de tráfego, aproveitamento das vendas, formas de patruturação da área financeira e adminis- precisa se sentir útil.”

Outra medida adotada foi transformar gamento, dias e horários de maior flutrativa. Na época, a empresa vinha crescendo, mas de maneira desordenada. Foi a empresa em uma rede de franquias, em xo, faixa etária do público e composipreciso adotar práticas para um maior 2001. Já no início, fornecia estudos de ção de vendas. A segunda prevê a realicontrole no gerenciamento e uma orga- viabilidade aos pretendentes a franquea- zação de visitas técnicas nas lojas para avaliar a equipe de atendimennização conjunta e alinhada, to, laboratório óptico e de foacompanhando a sua evolução. tografia, loja, comunicação viAs táticas deram certo, e a Fosual, exposição de produtos, getoptica é hoje uma das maiores renciamento financeiro e de reredes de fotografia e óptica no cursos humanos. A partir das Brasil, fechando o ano de 2004 informações coletadas é possícom um faturamento de R$ 100 vel desenvolver estratégias para milhões. Depois de três anos comelhorar o desempenho do mo diretor-financeiro, ele passou franqueado. A pesquisa serve à posição de presidente. também para nortear os invesUma das principais estratégitimentos e saber que tipo de as adotadas por Janikian para a ação promocional deu mais cerreestruturação foi garantir o comto e o gosto e os hábitos dos prometimento de todos os colaclientes e consumidores em geboradores da empresa. Na avaliral. “Os indicadores de perforação dele, esse é um ponto immance nos permitem aferir raportante e ao mesmo tempo o pidamente quando e onde é nemais difícil de qualquer ação de cessário agir rapidamente.” mudança corporativa. GeralmenDIVULGAÇÃO Depois de cumprir a miste, as pessoas estão acostumaNome: Fernando Janikian são de reestruturar a empresa, das a trabalhar de uma determiIdade: 38 Janikian tem um desafio ainda nada forma, há muito tempo, e é Local de nascimento: São Paulo (SP) maior, presidir a Fotoptica. “Foi preciso propor outra meta e imFormação: Administração de Empresas um processo muito bem planepor novo ritmo. “Sempre tem a Empresa: Fotoptica Ramo de atuação: rede de fotografia e óptica jado. Fui preparado para assuquestão da resistência, que é naAno de fundação: 1920 mir a posição e tudo de forma tural no ser humano. Então, o Cidade-sede: São Paulo (SP) harmônica, em conjunto com maior desafio é conseguir a inteFaturamento: R$ 100 milhões (toda a rede) o presidente e acionistas da emgração de todos para alcançar um Número de funcionários: presa. A participação nas estraobjetivo comum no processo.”

400 diretos e 600 das franquias tégias foi fundamental para asO alinhamento dos colaboraLinha direta: (11) 3983-3526 sumir a nova função dirigindo dores demandou liderança e tema empresa.” po. Ele implantou as ações aos A Fotoptica foi fundada em 1920, poucos e para cada uma delas foi ne- dos, fazendo uma análise detalhada socessário utilizar estratégias de comuni- bre a região de interesse para implanta- pelo húngaro Desidério Farkas, que deicação. Para o presidente da Fotoptica, ção de novas unidades. Isso incluía a iden- xou a Europa logo depois da Primeira manter as pessoas informadas é a me- tificação e qualificação do fluxo de pes- Guerra Mundial. Na época, a empresa lhor forma para passar responsabilida- soas, pontos comerciais, concorrentes era uma filial da húngara Hafa, de prodes. Com esse intuito, realizou diversas diretos e indiretos e potencial do negó- priedade da família. Hoje, a rede atua reuniões com a participação dos funci- cio. Atualmente, possui 109 lojas, sendo somente no Brasil, estando concentrada nos estados de São Paulo e Rio de onários, que passaram a ter voz na to- 74 franqueadas e 35 próprias.

Janikian também criou duas ferra- Janeiro e no sul de Minas Gerais. mada de decisões. “Por estarem a alJaneiro – Empreendedor

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Empreendedor – Julho

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O gosto de quem aprende a vencer Manter o sucesso exige trabalho e evita o amargor de ficar no negativo depois de uma fase de comemorações

por

Carol Herling

sárias para seguir adiante”, diz a consultora de marketing Patrícia Nascimento Santos. Um consultor, segundo a especialista, é indicado apenas para algumas áreas (por exemplo, se uma pessoa tem vocação para a área comercial, provavelmente a área financeira ou de controle não é o seu forte) e não deve ser mantido de forma permanente, mas apenas por determinados períodos, pois é preciso continuar com as próprias pernas.

“Normalmente quem precisa de consultoria é uma pessoa que tem uma habilidade, uma vocação, faz aquilo muito bem, mas não tem necessariamente uma formação empresarial, que requer outras habilidades que não seja o talento, porque só com talento não se vai a lugar nenhum”, diz a consultora empresarial Elizabeth Martins dos Santos.

Para o economista Pedro Moreira Filho, vice-presidente do Conselho Federal de Economia, também é interessante olhar em torno a fim de encontrar respostas para as dúvidas ini-

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ciais. Alguns empreendedores têm a possibilidade de contar com a experiência de pessoas de seu círculo de convivência. É o caso de José Eduardo Caputo, o Zeca Caputo, que trocou uma bem-sucedida carreira de advogado para atuar como restauranteur sem entender nada de culinária.

“Para o Zeca foi fundamental o apoio do pai [Ronald Caputo, ex-executivo da Tigre e ex-presidente da Federação das Indústrias do Estado de Santa Catarina (Fiesc), falecido recentemente] para seus negócios, pois daí surgiram todas as orientações”, diz Moreira Filho. Zeca Caputo, que há quase 15 anos entrou para o ramo de alimentação e eventos em duas das principais cidades do Sul do Brasil – Florianópolis e Joinville –, lembra que a gastronomia surgiu em sua vida como um hobby. “Estudei Direito em São Paulo e, quando meu pai ia me visitar, íamos a restaurantes. Considero que freqüentar bons restaurantes é uma boa opção de cultura e lazer”, diz. Quando sentiu a necessidaEmpreendedor – Janeiro

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Para quem já sentiu o gosto da vitória, uma das tarefas é manter a qualidade do trabalho e a excelência que resultaram no sucesso. Quem ainda tenta um lugar ao sol percebe que, em muitos casos, não existe uma fórmula pronta para vencer, e sim um conjunto de fatores que podem determinar o êxito – ou o fracasso – de idéias, de investimentos e, às vezes, do trabalho de toda uma vida.

Empresários que começaram praticamente do nada e que hoje são referência nacional em suas atividades dizem que conhecer o mercado em que desejavam atuar e ter claramente o que pretendiam fazer foi o passo inicial para os lucros. Independentemente do segmento, a opinião de empreendedores e especialistas converge para o mesmo ponto: informação e estudo são fundamentais.

Se você não conhece 100% o negócio, contrate alguém que conheça.

“Não adianta fazer com o ‘jeitinho de casa’, porque no final você não vai ter todas as competências neces-

Especial SENTIDOS DOS NEGÓCIOS tem afinidade foi outro acerto de Zeca Caputo para a consolidação de seu patrimônio, pois assim pôde se dedicar melhor ao que realmente sabe fazer – administrar os restaurantes – e dividir as responsabilidades. Rica Cubas Moura foi o escolhido por dois motivos – pela confiança (são amigos há mais de 20 anos) e pela experiência na área (Rica estudou gastronomia na Inglaterra e era dono do Neu Fiedler, ponto de encontro badalado em Joinville). “Como eu não tenho uma linha ou vocação gastronômica e não sou chef, sempre contratei um profissional. A chegada do Rica fez com que eu me dedicasse à gestão dos restaurantes por completo e ele assumiu toda a parte de criação dos pratos, eu não interfiro nisso”, diz.

Também existem casos em que, mesmo com sintonia total com as idéias do sócio e dinheiro para investir, um negócio pode dar errado justa-

mente pela falta de conhecimento do mercado e de preparo. Ironicamente, foi o que aconteceu com a consultora de marketing Patrícia Nascimento dos Santos. Em 1991, ela realizou o sonho de empreender e resolveu investir em um mercado até então inédito no Brasil – o de televisão por assinatura. Junto com o ex-sócio, Patrícia chegou a Porto Alegre e inaugurou a Pan Sat. Durante três anos, enfrentou os problemas que qualquer pessoa encontra quando é pioneira em um segmento. Só que, com o passar do tempo, o que era uma simples dificuldade de planejamento se transformou em uma enorme dor de cabeça. “Quem é pioneiro não tem padrão, nem referência, na hora de investir.

Planejamos aplicar US$ 500 mil, já tínhamos colocado US$ 2 milhões no negócio e não resolvemos os problemas, gerando um retorno muito menor do que o previsto”, diz. A solu-

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DIVULGAÇÃO/RENATO GAMA

de – não no sentido literal – de ganhar dinheiro diversificando seus negócios, Zeca apostou na antiga paixão, mas sempre contou com ajuda técnica especializada para não correr riscos. “No início eu me assessorei na parte técnica, sempre tive nutricionistas e profissionais contratados na área de gastronomia, e até hoje possuo uma consultoria na área financeira.” O empresário inaugurou, em 1991, o Bar Expresso e, com o passar dos anos, envolveu-se em outros projetos na área, que abriram novas possibilidades de negócios. “Quando inauguramos o Restaurante Queen’s [nas dependências do Prinz Hotel em Joinville] o hotel também era novo, e tivemos que trabalhar duro para nos firmar. A solução foi fazer serviços externos, o catering, que hoje representa entre 65% e 70% da nossa receita”, diz Zeca.

Encontrar um sócio com quem

Zeca Caputo e Rica Cubas Moura: amizade de vinte anos consolida parceria nos negócios Janeiro – Empreendedor

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uma semente que a gente plantou tempos atrás.”

Investir naquilo em que se é especialista é uma boa opção para quem quer complementar os lucros. Se for algo relacionado com o empreendimento que já possui, melhor. Quando Zeca Caputo associou-se a Rica Cubas Moura, em 1998, surgiu a oportunidade de abrir o restaurante Harmonia Lyra em um clube de Joinville. Graças à experiência na área de catering, passaram a trabalhar com eventos. A idéia deu tão certo que eles venderam seus bares “paralelos” (Expresso e Neu Fiedler) e o Harmonia Lyra e resolveram investir em Florianópolis. Na capital catarinense, os em- Patrícia Nascimento: presários entraram de vez no marketing de relacionamento ramo de eventos, associando-se ao hotel Blue Tree Towers va. Para 2005, projeta um crescimen(onde abriram o Restaurante Bragan- to de no mínimo 20%.

Mas e quando todas as estratégiça) e ao Centro de Convenções (CentroSul) em 2000. “O turismo de even- as dão errado e até a possibilidade de tos é uma área promissora. Para se falência se aproxima? Para o econoter uma idéia, já chegamos a servir mista Pedro Moreira Filho, um emmais de 6 mil refeições em um único presário nunca deve ter medo ou verdia na Futurecom”, diz. Por acredi- gonha de recomeçar. “No mercado, tar no potencial do chamado turismo infelizmente, não se tem sorte, se tem de negócios, em 2001 Zeca e Rica fir- competência, e depende de cada um, maram uma parceria com o hotel Ju- dos recursos, das oportunidades, das rerê Beach Village, situado na praia ameaças, em encarar a concorrência de Jurerê Internacional (considerada e nunca se arriscar no escuro dentro uma das mais luxuosas do Sul do Bra- de um mercado que não se conhesil) e destinado à realização de even- ça”, diz. O ideal, para ele, é “cometos em geral. “A temporada, pelo me- çar com o pé no chão, com o perfil nos para mim, é coisa do passado. O mais moderado para que no futuro, verão é bom, mas o tu- com o patrimônio maior, ser mais rismo de negócios é mui- agressivo”. E nunca deixar de se into melhor. Em 2004 o formar. “Acho importante as pessomovimento dos restau- as se informarem. Existem livros rantes em outubro e no- bem específicos como os do Philip vembro foi maior que em Kotler e os do Roberto Shinyashiki”, janeiro”, afirma. Em afirma. “Nunca tenha vergonha de ler 2003, Zeca voltou a atu- ou de se informar, e procure adequar ar “no varejo” e abriu um as informações de acordo com o seu restaurante na Praia Bra- perfil empreendedor.”

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ção foi sair do negócio e vender a empresa para um grupo que pudesse fazer frente à concorrência – que, segundo Patrícia, tinha “muita bala na agulha”.

Antes do fim, um episódio em especial marcou a consultora, que procura passar os ensinamentos da lição para seus clientes (ver box na pág.

29). Patrícia foi para os Estados Unidos e assinou contrato com a Discovery Channel para trazer o canal para o Brasil. Orgulhosa da conquista, ela colocou um anúncio no jornal comunicando que a Discovery iria entrar no ar. Entretanto, era necessário importar um equipamento para colocar o canal em atividade, e isso consumiu um tempo precioso. Na semana seguinte, Patrícia abre o jornal e, para sua surpresa, lê um anúncio de página dupla preparado por um concorrente. “Dizia assim: ‘a Discovery já está no ar. Prometer a Discovery qualquer um pode. Colocar a Discovery no ar é para quem pode mais’”, lembra. Apesar do impacto, a consultora percebeu um sinal de que a situação diante da concorrência era insustentável. “Não adiantava bater de frente com alguém que tinha mais recursos que eu. Não adiantava eu colocar mais quatro páginas de jornal no outro dia se eu não teria cacife para bancar toda essa mídia”, diz. Dez anos após a venda da empresa, Patrícia tem boas notícias em relação aos seus antigos clientes, graças a uma estratégia implantada com base em sua especialidade: o marketing de relacionamento. “A empresa conseguiu reter muitos clientes, e pelo que soube possui o maior número de associados no município de Pelotas, devido todo um atendimento personalizado que foi implantado por nós na época. A relação era tão forte que os atuais proprietários colhem os frutos de

Especial SENTIDOS DOS NEGÓCIOS

O erro do pódio chiclete

2005

Espichar a sensação de ter ganhado a parada pode ser prejudicial para o empreendedor que precisa de avanços e não de descanso Construir um patrimônio com os lucros de um empreendimento é a meta e o sonho dos empresários que resolvem investir dinheiro, tempo, conhecimentos e idéias para se firmar num mercado cada vez mais competitivo.

Manter as conquistas e “espichar” o gosto da vitória pode ser tão difícil quanto conseguir lucrar em meio a uma crise. Cada vez mais empresários e consultores desdenham o ditado “Em time que está ganhando não se mexe” para provar que é com uma boa dose de observação – e também de ousadia, em alguns casos – que um empreendedor consegue manter seus vencimentos no azul e o seu nome (ou de sua empresa) como sinônimo de qualidade, excelência e solidez.

Ficar estático em meio ao mercado, para os consultores de marketing, é o erro mais grave que um vencedor – ou um aspirante ao posto – pode cometer. “A pessoa não pode perder o gosto de querer vencer. Tem gente que diz que já deu tudo de si, que não tem mais como continuar. Eu acho besteira: sempre tem como se manter”, diz Patrícia Nascimento Santos. Para a consultora, não é o sucesso do passado que garante o futuro; ser bem-relacionado e inteirado a respeito das novidades de seu mercado é ponto fundamental. “As empresas crescem através de indicações, e quanto mais gente você ajudar mais será ajudado. Tem pessoas que quando crescem demais ficam arrogantes e se esquecem que podem Janeiro – Empreendedor

ficar do outro lado da mesa”, afirma.

Manter a disciplina é eficaz para se alcançar metas, respeitar prazos e definir objetivos. “Em uma empresa, a disciplina começa pelo próprio empreendedor, que tem que dar o exemplo”, diz Patrícia. A sensação de vitória pode gerar sentimentos ambíguos: motivação e comodismo. O empresário que não acredita no esgotamento de uma fórmula pode estar fadado ao fracasso. “Este é um dos erros mais comuns entre os empreendedores: achar que uma fórmula que dá certo é permanente. Uma fórmula serve para determinado momento, mas para o próximo tem que se planejar outra coisa”, afirma.

Ganhar dinheiro de forma rápida – algumas vezes até inesperada – pode ser uma arma letal na mão de empresários que não estão acostumados a trabalhar seguindo à risca um planejamento detalhado de custos e investimentos. Na opinião geral de economistas, quem decide investir seus lucros precisa ter muita noção de como funciona o mercado financeiro, qual o mecanismo do comércio, quais são os pontos fortes e fracos, as ameaças e as oportunidades. “A pessoa tem que ter conhecimento e saber identificar o seu perfil de investidor (conservador, moderado ou agressivo). Se você tem pouco dinheiro, por exemplo, tem que ser conservador para não arriscar seu capital”, diz o vice-presidente do Conselho Federal de Economia Pedro Moreira Filho. O restauranteur Zeca Caputo

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acredita na importância de controlar tudo o que é relacionado a dinheiro.

“Temos sempre que pensar em controle de custos, pois o mercado está cada vez mais concorrido, os custos aumentam, mas você não consegue repassar. Tem que estar atento e sempre estar preocupado em fazer o melhor possível”, diz Zeca. Já Patrícia Nascimento Santos sugere reduzir despesas em coisas ditas supérfluas e investir nas que realmente são essenciais ao crescimento da empresa. “Só monte uma estrutura se você tiver uma necessidade real e condições de mantêla. Por cinco anos eu trabalhei em esquema de home-office, e o dinheiro que eu poderia investir numa sala ou num escritório eu paguei inúmeros cursos.

O resultado é que em termos de bagagem eu tinha o melhor”, diz.

O relacionamento interpessoal entre patrão e funcionários é outro fator que não pode ser esquecido. A velha regra que ordena “não misturar amizade e negócios” continua válida, mas investir no empregado é uma forma de reconhecer o potencial de cada um sem interferir no cotidiano da empresa. “Se a equipe está bem, ela reflete isso ao cliente. Por isso trabalhamos a questão do relacionamento com as pessoas através do treinamento de pessoal e damos possibilidades de crescimento a todos”, diz Zeca Caputo. Determinados setores, como os de telemarketing e o de alimentação – especificamente o de restaurantes –, possuem altas taxas

Como não azedar a conquista Depois de um longo caminho percorrido e de uma série de dificuldades vencidas, nada mais justo para o empreendedor que colher os louros de uma estratégia bem-sucedida. Para os especialistas, fazer com que o “sabor da conquista” seja mantido por mais tempo, sem que o relacionamento com os funcionários e clientes seja afetado – ou mesmo os produtos ou serviços percam qualidade – é uma questão de marketing aplicado. Noções básicas como criatividade, disciplina e competitividade, explanadas à exaustão em livros especializados, muitas vezes são esquecidas ou até mesmo desconhecidas pelos empresários. Retomar ou incorporar esses conceitos à rotina administrativa é uma boa alternativa para quem quer manter o sucesso em meio ao mercado acirrado.

1. Cliente como foco: pense e aja em direção às expectativas do cliente. “Procure atendê-las de forma antecipada e pró-ativa, pois isso ajuda a construir uma

imagem de qualidade em serviços”, diz a consultora Patrícia Nascimento Santos.

2. Fale e ouça: procure se comunicar com o seu público. “Ouvir o que o consumidor fala amplia a sua satisfação e gera mais clientes para a empresa”, diz o economista Pedro Moreira Filho.

3. Dose de humildade: o excesso de humildade pode atrapalhar na hora de manter um relacionamento patrão–empregado de forma profissional. “Trate todos da melhor forma possível, mas cobre resultados; dê espaço para que eles possam empreender dentro da empresa, mas com responsabilidade”, afirma Patrícia.

4. Seja criativo: a estratégia competitiva de uma empresa depende de uma abordagem criativa para construir-se de maneira que seja difícil de ser copiada. Faça algo realmente novo, pois as pessoas estão dispostas a pagar por isso.

5. Disciplina: o empreendedor tem que

ter disciplina para evitar o círculo vicioso de quebra e renovação. “Quem quer empreender para ser dono do seu próprio relógio não consegue, pois quem tem tal iniciativa vira um escravo do negócio, porque o negócio só ‘anda’ se você estiver à frente”, diz Patrícia.

6. Segredo é a alma do negócio: manter o mistério pode ajudar – e muito – um negócio a ser bem-sucedido.

Para a consultora Patrícia Nascimento Santos, “quando alguém vai trazer uma novidade, não deve fazer alarde, afinal, se você está antenado, a concorrência também está”.

7. Faça pesquisas: sempre observe o mercado (clientes, concorrentes, tecnologias, processos, etc). Isso vai permitir que sua empresa esteja sempre “no ponto”. Sem pesquisa, sua estratégia competitiva mercadológica pode sucumbir e você ver a sua empresa perder clientes, mercado e, conseqüentemente, quebrar.

Fontes: Patrícia Nascimento Santos (consultora de marketing) e Pedro Moreira Filho (vice-presidente do Conselho Federal de Economia)

ocasião, os vendedores reclamaram que não conseguiam fazer as vendas porque as esposas dos clientes impunham sua vontade. Na época (início da década de 90) havia sido lançada a máquina de lavar pratos – uma verdadeira revolução nos lares brasileiros, tal qual a máquina de lavar roupas – e, enquanto os maridos não comprassem a novidade para as esposas, elas vetavam a compra da TV a cabo. Diante da situação inusitada, Patrícia mais uma vez valeu-se do marketing para encontrar a solução. “Fiz uma ‘promoção do mês’ para quem fizesse a assinatura: a pessoa concorria ao sorteio de uma máquina de lavar pratos. Isso alavancou as vendas”, diz. Embora tenha obtido sucesso com a idéia, Patrícia não caiu na armadilha de achar que a fórmula era permanente e continuou a observar o mercado. “Não é porque

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uma coisa é legal hoje que continuará sendo amanhã.”

Foi através da observação e da capacidade de iniciativa que Patrícia descobriu sua verdadeira vocação – a consultoria em marketing. Mesmo com o insucesso de sua primeira empresa, ela não desanimou e trabalhou em outros locais até abrir novamente um outro negócio, desta vez voltado a uma área em que detém conhecimentos plenos e em que ainda pode aplicar a experiência do passado para solucionar dúvidas de seus clientes.

Assim como define o economista Pedro Moreira Filho, a consultora-empresária não teve vergonha ou medo de mudar.

Esse também é o caso do empresário Ivaldino Bento Caetano, que mesmo após ter um negócio totalmente consolidado decidiu inovar – só que adotando o caminho inverso – para não ser pego pelos imprevistos do mercado.

Pescador profissional por quase toda a vida, Ivaldino – conhecido em Florianópolis como Seu Valdori – apoEmpreendedor – Janeiro

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de rotatividade. “Valorizar e capacitar a mão-de-obra e manter o foco na equipe é uma boa estratégia”, afirma Zeca.

Para a consultora Patrícia Nascimento Santos é importante estabelecer alguns limites. “É importante dar ao funcionário espaço e oportunidade para que ele possa empreender dentro da empresa, contanto que seja com responsabilidade e disciplina”, diz.

Ouvir o que a equipe tem a dizer geralmente revela-se importante e valioso. Se o empresário lida com vendas, por exemplo, seus vendedores são os melhores indicadores daquilo que o público deseja e espera obter através da aquisição de um produto ou serviço. Quando trabalhava com venda e instalação de TV a cabo em Porto Alegre, Patrícia sempre se interessou em ter o feedback de sua equipe. Em uma

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Especial SENTIDOS DOS NEGÓCIOS sentou-se, e com o dinheiro que tinha economizado resolveu abrir um restaurante. A experiência em lidar com pescados e frutos do mar e o local escolhido (a praia Barra da Lagoa, um dos cartões-postais de Florianópolis) garantiram o sucesso do Restaurante Caramujos por mais de uma década. Como administrador, Valdori começou a encontrar dificuldades em meio a uma situação que faria muitos outros empresários do ramo vibrarem: seu restaurante começou a crescer. “A coisa chegou a um ponto em que fugiu totalmente ao meu controle e, como eu sempre prezei pela qualidade do restaurante e não queria ‘perder a identidade’, optei por diminuir meu empreendimento”, diz.

Os empregados se acomodaram em meio à situação, e a saída foi fazer acordos para que ninguém saísse no prejuízo. “Reuni os funcionários, abri minhas contas, expus minha situação e paguei corretamente cada um deles. Hoje somos todos amigos, e eles freqüentam meu restaurante na condição de clientes”, diz Valdori.

E se um empresário investe dinheiro à exaustão em seus negócios e mesmo assim não acerta o rumo? Para o economista Pedro Moreira Filho a solução é encontrar um sócio que possa dar uma alavancada na situação e que acredite no potencial do empreendedor.

“A pessoa tem que ter resultados positivos e poder ajudar com suas experiências profissionais e suas opiniões”, diz. Já Seu Valdori é contra “incluir uma pessoa de fora” nos negócios. “Eu abraço tudo mesmo, faço com segurança e não tenho medo do fracasso”, afirma.

De qualquer forma, em um momento de extrema crise, o empresário tem que ter maturidade para avaliar se deve ou não continuar no negócio. “A pessoa tem que ter a coragem no caso de precisar mudar e, mais importante, saber mudar na hora certa”, diz Moreira Filho. “Suba os degraus, comece aos poucos para recomeçar o que foi perdido. Não tema o recomeço: ele pode ser a alavanca do sucesso.”

Janeiro – Empreendedor

Vitória com madeira inteligente Guido Otte é um exemplo de empresário que soube aproveitar as oportunidades graças à persistência e à constante atualização de seus conhecimentos, e por isso hoje sente o sabor da vitória. Proprietário de uma indústria de móveis – a Btuzke, com sede em Timbó (SC) –, Guido tornou-se referência internacional na utilização do eucalipto como “madeira inteligente” na fabricação de móveis e embalagens para a exportação de automóveis.

Nascido em Blumenau (SC) e formado nos cursos de Engenharia Civil e Engenharia de Segurança, Guido Otte iniciou sua carreira profissional fazendo projetos em construtoras e também de forma autônoma.

Em 1975, ingressou na Metalúrgica Metisa, onde seu sogro, Henry Paul (considerado um dos empresários de maior influência da história catarinense), era diretor-presidente. Em 1983, comprou em parceria com Paul a Butzke, que na época atravessava – nas palavras do empresário – uma “crise facilmente controlável”.

Quando foi fundada, em 1899, a empresa fabricava móveis de forma artesanal. Em 1925, em função das necessidades do mercado, os antigos proprietários investiram na produção de carroças, e em 1940 iniciou-se a fabricação de carrocerias para caminhões, carro-chefe da empresa até 1983. Com a entrada de Guido Otte e Henry Paul como acionistas majoritários, aos poucos as carrocerias foram deixadas de lado. “Percebemos que tínhamos algumas dificuldades frente à concorrência e nos preparamos para buscar outras alternativas de negócio”, diz Otte. A saída encontrada foi a criação de embalagens para as montadoras de veículos que lidavam com exportação: as fábricas vendiam os

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automóveis semiprontos, que eram montados no destino, e as embalagens fornecidas pela Butzke protegiam as carcaças e peças durante o transporte. “Entramos com força no segmento em 1985, e eu faria tudo novamente, pois o mercado de embalagens é muito bom e muito interessante em nível de relacionamento com os clientes”, afirma.

A “grande sacada”, como o próprio Guido Otte gosta de dizer, foi buscar uma “madeira inteligente” que substituísse a araucária (árvore nativa da região Sul do Brasil que está ameaçada de extinção) na produção das caixas.

“Eu não me conformava de ter de usar uma madeira tão nobre, cara e difícil de corte na fabricação das embalagens, que tem uma duração efêmera, mas eu tinha que seguir as especificações das montadoras”, diz Otte. A escolha pelo eucalipto, entretanto, não foi tão simples. No início, os produtores de madeira não tinham uma preocupação real com a uniformidade da árvore, natural da Austrália, que conta mais de 800 espécies. Destas, 120 foram introduzidas no Brasil, dos quais 20 são utilizadas para fins industriais. Foi preciso fazer estudos que levassem a uma espécie que unisse grau de dureza e resistência a uma uniformidade desses fatores, para ser compatível com os equipamentos utilizados para a montagem das embalagens. “A procura levou ao Eucalipto grandis que, além dessas características, ainda detinha o maior reflorestamento nacional, facilitando o nosso trabalho”, afirma.

Logo que encontrou no eucalipto a solução perfeita na relação custo–benefício para as montadoras e para si próprio, o empresário conseguiu convencer algumas fábricas a alterarem seus projetos de embalagens. “Ao mesmo tempo em que preservamos as madeiras nobres, encontramos uma madeira

cados de maior credibilidade do mercado madeireiro e que funciona como um “comprovante social”, denotando produtos ambientalmente corretos, socialmente justos e economicamente viáveis.

“Procuramos trabalhar com madeiras que tenham tido uma colheita adequada. Derrubar uma floresta é errado, mas colher as madeiras que estão maduras é diferente”, afirma.

Em pouco mais de 20 anos à frente da Butzke, Guido Otte fez com que a empresa desse um salto não apenas em termos de faturamento, mas também de tamanho e de diversidade de produtos. Os pouco mais de 40 funcionários de início são hoje 600 (diretos e indiretos), que participam da fabricação dos mais de 500 itens disponíveis no catálogo. O ponto forte é a produção de móveis para jardim resistentes às intempéries. Cerca de 60% da produção é exportada para 20 países, e alguns móveis são fabricados sob encomenda para grifes do Brasil e da Alemanha.

Desde 1993, a Butzke tornou-se uma empresa familiar, e hoje conta com a participação ativa dos três filhos de Guido Otte nos negócios.

As experiências que o empresário reuniu ao longo de duas décadas trabalhando na indústria madeireira são compartilhadas em palestras. Embora não considere isso uma estratégia de marketing, Guido procura atender a todas as solicitações – que, segundo ele, “não são poucas” – e dá dicas de como prosperar em um mercado altamente promissor. “Não vejo problema nenhum em dividir meus conhecimentos com outras pessoas, o mercado é para todos. Todo negócio em princípio é bom, mas é a gente que faz um negócio ser de fato bom ou não”, diz. Sua maior dificuldade, hoje, é a oscilação da economia, que, segundo ele, prejudica quem trabalha com exportações. “Sempre enfrento dificuldades, mas é em cima das dificuldades que eu crio minhas oportunidades”, ensina.

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versátil para a produção das caixas”, diz.

A possibilidade de fabricar móveis a partir de um material durável e relativamente barato fez com que Guido Otte entrasse no mercado dos móveis “façavocê-mesmo”, conhecidos como portáteis. “A idéia se encaixava no conceito de residências, apartamentos e ambientes cada vez menores e, se nós tivéssemos móveis que pudéssemos dobrar ou escamotear, entraríamos em um mercado que não estava sendo explorado no Brasil ainda.” Assim, a Butzke criou uma linha de prateleiras que era montada pelo próprio consumidor, que em alguns casos poderia dar o acabamento desejado. Segundo o empresário, o produto foi um sucesso no mercado internacional, aumentando ainda mais a carta de clientes que a empresa aos poucos fortalecia no exterior.

Graças ao trabalho desenvolvido pela Butzke e por outras indústrias madeireiras – como a Klabin, por exemplo – o Brasil é reconhecido internacionalmente como o país que detém as mais modernas técnicas para o plantio, beneficiamento e utilização do eucalipto na fabricação de móveis, filão que o empresário não tardou a descobrir. “Um alemão, que trabalha com portas e janelas, sonhava em fazer seus produtos em eucalipto. Ele encontrou na nossa empresa o parceiro para concretizar o projeto”, diz Otte. Com a obtenção dos contratos na Europa, a Butzke teve que se adequar à realidade do continente, que exige madeira certificada. Hoje a empresa é detentora do selo FSC – Forest Stewardship Council ou Conselho de Manejo Florestal –, considerado um dos certifi-

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Nome: Guido Otte Idade: 54 Local de nascimento: Blumenau (SC) Formação: Engenharia Civil e Engenharia de Segurança Empresa: Indústria de Madeiras Guilherme Butzke Ramo de atuação: móveis práticos Ano de fundação: 1899 Cidade-sede: Timbó (SC) Faturamento: não divulgado Número de funcionários: 600 Linha direta: www.butzke.com.br

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Empreendedor – Janeiro

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Especial SENTIDOS DOS NEGÓCIOS

Janeiro – Empreendedor

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O cheiro bom do sucesso Trabalhar as flores para mercados exigentes exige equilíbrio entre a intuição e o gerenciamento moderno por

Wendel Martins

gue nas mãos do comprador como saiu da estufa.”

As dificuldades foram muitas, até porque ele nunca teve formação na área industrial. Então pediu conselhos a um amigo, dono de uma fábrica de molde e injeção de plásticos. E para preservar a sua reputação de homem que conserta tudo em casa topou o desafio e seguiu a intuição. Investiu do próprio bolso R$ 150 mil e um ano depois a tarefa estava concluída. No meio do caminho, pensou em desistir, mas sabia que a recompensa seria grande: agregou 200% ao valor de seu produto. “Tive que teimar um pouquinho. É como diz o ditado: quem não morre, não vê Deus.”

O potencial da embalagem é grande – basta verificar o lançamento da novidade na Expoflora de 2004, a maior feira do segmento no país. Guilherme Hendrikx comercializou cerca de 35 mil unidades do Solitário Prático, nome dado ao invento, sucesso garantido para uma empresa que vende em média 30 mil dúzias de gérberas por mês, o que corresponde a um faturamento de R$ 200 mil. Não só o público ficou impressionado com a criatividade do produtor, mas os vizinhos de Holambra também. A pe-

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quena cidade paulista de 10 mil habitantes é o maior pólo produtor de flores do Brasil, e em conjunto com Atibaia é responsável por 70% da produção nacional.

Além do aumento de vendas, a embalagem vai permitir explorar novos mercados. Muitos proprietários de hotéis e restaurante estão usando o Solitário Prático como brinde para seus clientes, e vender flores em supermercados é a meta para 2005. O desafio é o preço, que segundo estimativas do empresário não pode ultrapassar os R$ 3,00 para o consumidor. Mas, se somados os custos de produção com os ganhos do atacadista e do supermercado, o valor do produto final pode ser o dobro. Para contornar o problema, Hendrikx vai investir numa estrutura de logística.

E além de colocar o produto nas gôndolas, pretende contratar promotoras que expliquem a origem das flores e a qualidade do produto.

Para ele, é necessário ressaltar que as gérberas são importadas da Holanda, país que alcançou uma excelência no tratamento genético de flores. As mudas são transportadas in vitro de avião e quando chegam ao Brasil recebem tratamento vip: duranEmpreendedor – Janeiro

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Para o pequeno empreendedor o momento de fazer um novo investimento envolve mais dúvidas do que certezas: é uma decisão quase solitária. É necessário calcular o retorno e o risco, mas ao mesmo tempo financiar a operação e assegurar um capital de giro, e sobretudo prever a reação dos concorrentes. Se todos se dirigem para o lado oposto, como o empresário pode saber se está certo? Para Guilherme Hendrikx a resposta vinha da sua janela: o cheiro do dinheiro emanava das flores que cultiva há quase duas décadas. O faro para flores e negócios o levou a inovar e desenvolver uma solução inédita no mundo, uma embalagem de plástico que se transforma em vaso.

O filho de imigrantes holandeses estava testando invólucros para proteger as gérberas e ter a opção de vender as flores em unidades e não em ramalhete. Os primeiros modelos ainda eram feitos com uma xícara de café, mas a partir da adoção do polipropileno a idéia se tornou mais clara.

Ele precisava de um recipiente que, além de embelezar e proteger a planta durante o transporte, servisse como suporte. “Desenvolvi uma embalagem que hidrata as pétalas para que che-

Especial SENTIDOS DOS NEGÓCIOS planta é grande e de difícil transporte. “Se o comprador for caprichoso, vai ter pouca perda e maior rentabilidade.” Os prejuízos com transporte podem chegar a 10%.

As primeiras mudas chegaram ao Brasil há 18 anos, mas a flor é originária da África, e sem modificação genética a gérbera é bem feia, segundo Hendrikx. Por isso, a cada ano, ele viaja para a Holanda em busca dos melhores e mais novos fenótipos. Opções é que não faltam: a gérbera tem quase mil variedades de plantas e aproximadamente 200 tipos de tonalidades, do branco ao vermelho escuro. “Ainda faço a via-sacra”, diz ele, que sempre visita os parentes que deixou nas terras baixas.

O seu maior orgulho, além da invenção do Solitário Prático, é vender flores para os Estados Unidos e a Holanda. Este é outro intento que ele almeja para 2005: aumentar o comércio para além das fronteiras nacionais. “A exportação é a saída, uma vez que o consumo interno é pequeno por causa da baixa renda per capita.” Os brasileiros gastam aproximadamente US$ 5,00 ao ano comprando flores, um

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te dois meses permanecem numa estufa especial, climatizada eletronicamente. Para a maturação da planta, é necessário deixá-la mais quatro meses numa estufa normal. Findado esse ciclo, a gérbera produz flores por cerca de dois anos e meio.

Dito assim parece simples, mas Hendrikx se orgulha de ter alcançado o padrão internacional: haste longa, flor grande, alta durabilidade. Para tanto, a irrigação é feita através de um processo conhecido como gotejo, em que o fertilizante é adicionado à água e não existe desperdício. Após a colheita, o controle de qualidade é muito rígido: a gérbera vai para um recipiente, onde são adicionados água, cloro para desinfecção, além de adubos e outros produtos que garantem uma coloração mais vistosa.

Somente por ser cultivada em ambiente fechado é que a gérbera pode ser comercializada o ano todo. Como a flor é vendida já aberta, o plástico ajuda a proteger as pétalas. Em vaso sua durabilidade pode atingir até 20 dias. Mas não basta uma embalagem resistente: o cuidado com a logística é sempre necessário, uma vez que a

Hendrikx: consumo interno pequeno devido à baixa renda per capita Janeiro – Empreendedor

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quinto dos nossos vizinhos argentinos, e bem longe dos holandeses, os maiores consumidores mundiais, que desembolsam cerca de US$ 185. No entanto o mercado de flores e plantas ornamentais está em crescimento. No ano passado, verificou-se um aumento de 12% na produção brasileira. O índice, porém, é menor que a média da década de 90, que girava em torno de 20% ao ano. A floricultura é um negócio estimado em R$ 2 bilhões por ano, além de ser responsável por 360 mil empregos diretos.

Mas já surgiram soluções para tornar as flores mais presentes na casa dos brasileiros e, ato contínuo, diminuir o efeito montanha-russa no setor: vendas muito instáveis, com a sucessiva alternância de anos bons e ruins. Os principais atacadistas e associações de produtores de São Paulo parecem ter descoberto que a melhor maneira de promover o seu produto é investir em ferramentas de marketing.

Eles oferecem, gratuitamente, flores e plantas usadas nos cenários de novelas e programas de auditório. Os programas femininos são um nicho interessante, uma vez que sua audiência é composta basicamente por donas de casa. “Eu vejo as minhas flores no SBT, no programa da Adriana Galisteu. Mas o que mais me gratifica é que trabalho para embelezar a casa de outros, para pontuar momentos felizes.

Isso é uma grande recompensa.”

Mais exportação Já as exportações registram um recorde atrás de outro. No ano passado foram exportados cerca de US$ 24 milhões, 30% a mais que 2003. Mesmo com as boas notícias da balança comercial, Hendrikx analisa que as vendas externas representam muito pouco do faturamento do setor. Apenas cerca de 5% das flores cultivadas no país são exportadas.

Mesmo assim, é impossível não ser otimista, até porque se trata de um comércio que movimenta no mundo cer-

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Empreendedor – Março

Especial SENTIDOS DOS NEGÓCIOS gos no país. “É muito difícil no início, mas basta unir coragem e inteligência que o rumo está assegurado.”

Em 2000, o Instituto Brasileiro de Floricultura (Ibraflor) lançou o projeto FloraBrasilis, que pretende incentivar a venda de flores e plantas ornamentais e promover uma marca no exterior. O Instituto, em conjunto com outras entidades de fomento como a Apex, gastou cerca de R$ 2 milhões em campanhas de promoção e marketing nos principais mercados internacionais.

Exemplo disso é uma revista editada em duas línguas, mostrando ao comprador que as flores brasileiras, além de exóticas, têm qualidade para atrair qualquer consumidor.

Outra tarefa do FloraBrasilis é disseminar os mais avançados padrões tecnológicos, como o acesso a materiais genéticos de primeira linha, através de uma parceria com a Embrapa.

Na pauta, também está a proteção contra a disseminação de pragas e doenças, e a divulgação das principais normas técnicas. Além disso, o Ibraflor mantém uma rede de consultores que prestam assistência em todo o Brasil.

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ca de US$ 6,7 bilhões. O câmbio é outro fator que favorece a flor brasileira, tornando-a um produto barato para os padrões internacionais. “O que não se pode duvidar é da nossa qualidade, nem que o mercado externo seja o futuro.” Ele lembra que a sua invenção atraiu o interesse de comerciantes nos Estados Unidos e em 2005 planeja exportar os primeiros lotes. “Os americanos comentaram comigo por que não tiveram essa idéia antes.”

Cada vez mais empresários como Hendrikx consideram a exportação como uma solução para o baixo crescimento do setor interno. Iniciativas de estímulo não faltam: cerca de 5 mil floricultores foram treinados nos últimos quatro anos em cursos gratuitos realizados pela Rede Nacional de Agentes de Comércio Exterior. Os produtores aprendem quais os melhores mercados, os custos e riscos, noções de preços internacionais. Depois das aulas eles também estão preparados para enfrentar trâmites burocráticos: tributos, despacho aduaneiro, como conseguir um financiamento. O objetivo é difundir o espírito de exportação, uma forma de gerar divisas e empre-

Nogueira: “Precisamos implementar urgente uma cultura exportadora” Janeiro – Empreendedor

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“O país tem extraordinárias condições de produção. A diversidade de solo e clima permite o cultivo de um infinito número de espécies”, diz Sérgio Pupo Nogueira, presidente do Ibraflor. “Precisamos implementar uma cultura exportadora urgentemente.”

Um exemplo é a verba de R$ 30 milhões para o financiamento da produção, uma linha de crédito de R$ 50 mil, com cinco anos para pagar, sendo dois de carência e juros acessíveis.

“Pouca gente usufruiu desse dinheiro, até por falta de informação.” Segundo Nogueira, ainda é necessário melhorar toda a cadeia, incluindo a padronização de procedimentos e treinamento de profissionais, para o Brasil ser um grande player no mercado mundial. Hoje o país corresponde com apenas 0,3% do comércio mundial.

“Se conseguirmos abocanhar 2,5% desse mercado até o final da década, já será um grande feito.”

Muitos produtores estão sendo seduzidos pelos dólares, mas ainda existem entraves. No caso de Hendrikx, sua maior dor de cabeça no momento é uma tarefa digna de Hércules. O Solitário Prático está em empacado no cadastro de propriedade intelectual, o que não permite iniciar as vendas externas. O empresário reclama da burocracia para registrar uma idéia, já que o processo se arrasta há quase três anos. “Se mudo uma vírgula no projeto, não é mais válida a patente anterior. Não quero que a minha idéia seja roubada”.

Mesmo com todas as dificuldades, Hendrikx acredita que as barreiras podem ser superadas com paciência e muito trabalho. Para tanto, já existem novas tecnologias que permitem o intercâmbio de informações entre os profissionais do setor.

Para ele, os floricultores estão cada vez mais empenhados em inovar e modernizar a produção, utilizando mudas e sementes selecionadas, treinando e qualificando os funcionários, e colocando em prática as mais

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Empreendedor – Dezembro

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recentes técnicas de cultivo.

O principal destino da flor brasileira é a Holanda, seguida pela Itália, Estados Unidos, Japão e Bélgica. Mas os produtores também almejam um maior acesso à Comunidade Européia, além de países como Canadá, Chile e Emirados Árabes. Nogueira diz que o objetivo é que as vendas externas representem entre 20% e 25% da produção até o final da década. “Não acreditavam que conseguiríamos mais que dobrar o volume de exportações em quatro anos.”

Solução para pequenos Desde que os árabes inventaram que um mais um é igual a dois, a humanidade já sabia que trabalhar em conjunto é a melhor maneira de solucionar problemas. Hendrikx também entendeu essa premissa, assim como todo o setor de floricultura brasileiro: ele faz parte de uma cooperativa. As vantagens são muitas, já que essa forma de organização garante uma produção em escala combinada com uma qualidade artesanal. “O produtor fica mais forte, porque sozinho não dá para competir, nós não somos ninguém.”

Além disso, ele explica que as cooperativas permitem uma sinergia de forças. “O atacadista quer muitas opções, não só gérberas, mas rosas, crisântemos, bromélias, entre outras flores.”

Uma cooperativa permite a sobrevivência de pequenas e médias empresas no competitivo mercado nacional.

Na Cooperflora, Hendrikx e mais 50 produtores associados compartilham o gerenciamento do negócio, desde a criação de mercados e consórcios de exportação até controles do fluxo de caixa, estoques e desperdício.

A empresa organiza, por exemplo, leilões feitos via Web, num autêntico sistema de e-commerce. “O atacadista apenas necessita de um programa instalado no computador para fazer compras on-line, durante 24 horas.”

O grande benefício desse sistema é Janeiro – Empreendedor

que o produtor pode comercializar antecipadamente seus produtos, ou até toda a produção, como se fosse uma bolsa de mercados futuros.

“Isso dá ao fornecedor tranqüilidade e segurança para planejar o plantio”, diz Hendrikx. Para facilitar os contratos, a cooperativa contratou a Floranet, que é responsável pela parte comercial. A empresa realiza um estudo de mercado e une a necessidade do cliente com a capacidade de produção do fornecedor.

Outro fator é a distribuição e gastos com logística que são compartilhados. Após a coleta de dados quanto ao mercado de escoamento da produção, é confeccionado um cadastro dos estabelecimentos para que a cooperativa mantenha contato mais estreito. A Cooperflora vende para cerca 170 clientes, e a Floranet também é responsável pela distribuição do produto em vários pontos do Brasil. Para Hendrikx estar associado é o modelo ideal, pois ele tem acesso a carteira de clientes, programas de marketing em feiras e uma estrutura de logística. “O empresário de hoje sabe que não pode ficar parado. Pretendo plantar flor até a morte, pois ainda é viável. Daqui a dez anos, eu já não sei.” Hendrikx tece uma interessante analogia entre seu ofício e seu hobby preferido, correr em alta velocidade com tratores envenenados. A máquina necessita de combustível; a planta precisa ser regada e trabalhada com carinho, assim como um motor turbinado. Existem desafios, mas eles são sempre superados. Nas competições, ele ainda não alcançou o sucesso que obteve nas estufas: ficou apenas em quarto lugar num campeonato nacional. “Estou competindo nas pistas de terra há apenas dois anos. Meus 18 anos no ramo de flores me ensinaram que é necessário ter paciência e se dedicar. Se não, nada dá certo.”

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As facas que Era verão de 1996 e Pedro Tomasini e mais dois amigos fizeram uma promessa: iriam revolucionar o setor de cutelaria no país. Alugaram um pavilhão com 350 m2 e arregaçaram as mangas. Ao fim do primeiro ano tinham quatro produtos no seu catálogo. Essa foi a alvorada da Di Solle, empresa que hoje fatura cerca de R$ 22 milhões, emprega 120 funcionários, e comercializa cerca de 142 produtos e mais de 700 versões de talheres e facas.

Para muitos, não havia sentido entrar num mercado dominado por um único concorrente. Além disso, não existiam novidades em fabricar um talher. É fato consumado que se trata de um produto indispensável, já que ninguém come com as mãos. Tomasini percebeu, antes de todos, que a sua estratégia de negócio seria superar a expectativa do consumidor. Esse seria o grande diferencial da Di Solle e marca registrada da companhia. Transformou um mero utensílio de cozinha em acessório de moda. Passou a produzir um talher para o almoço e outro para o jantar, e chegou até a idealizar talheres com motivos natalinos. “Se hoje a moda é cor laranja, vamos trabalhar o laranja. Se amanhã a moda for as cores cítricas do verão, então vamos seguir essa tendência.”

O investimento em design é essencial para esse tipo de estratégia, pois já passou o tempo em que os donos iam para a prancheta desenhar as peças. A empresa mantém uma equipe de profissionais gabaritados que viajam o mundo para trazer novidades e captar o espírito do momento, para que a Di Solle possa transformar uma idéia em um produto. “São nossos olhos no mercado, atentos às últimas novidades”, diz o gerente comercial Flávio Marocco Duarte.

Não basta ser arrojado esteticamen-

FOTOS DIVULGAÇÃO

seguem a moda

Nome: Pedro Tomasini (diretor-superintendente) Idade: 43 Local de nascimento: Gramado (RS) Formação: Administração e Ciências Contábeis

Nome: Flávio Marocco Duarte (gerente comercial) Idade: 44 Local de nascimento: Porto Alegre (RS) Formação: Engenharia Mecânica

Empresa: Di Solle Ramo de atuação: cutelaria Ano de fundação: 1996 Cidade-sede: Gramado (RS) Faturamento: R$ 22 milhões Número de funcionários: 120 Linha direta: 0800 7078 0166

o aumento de 32% no faturamento não é necessariamente um número a ser comemorado. No ano que passou, todo o setor de cutelaria foi muito penalizado em relação ao mercado de aço inox, o que provocou uma explosão nos custos. “Esse crescimento é uma utopia.

Nosso principal insumo aumentou o seu valor e tivemos que reajustar preços, prejudicando o consumidor.”

Por causa da instabilidade do aço, a empresa está pesquisando muito a área de novos materiais, o que por ora é tratado como segredo de estado. São produtos que não existem no mercado nacional e com lançamento previsto já para o primeiro semestre.

“Algumas coisas que realmente são interessantes para o consumidor. São coisas diferentes, não existe nada parecido”, diz Duarte.

Para uma empresa com nove anos, “que está engatinhando no comércio internacional”, de acordo com as palavras de Duarte, exportar para mais de

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20 países, incluindo mercados importantes como Espanha, Portugual, México, África do Sul e Angola e todo o Mercosul, poderia ser motivo de acomodação. Mas não para a Di Solle. “Nós queremos conquistar em 2005 mais países da Europa e Estados Unidos.”

Mesmo nesta nova arena, os adversários já são conhecidos e a briga é de cachorro grande. “O nosso grande concorrente é a Tramontina, que é um ícone, aqui e lá fora”, diz Duarte.

Além de ser diretamente concorrente na área de cutelaria, a Tramontina atua em outros segmentos como baixelas, panelas e até móveis. Mas nada que assuste. O mercado internacional já corresponde a 25% das vendas da Di Solle, que estima crescer cerca de 19% em faturamento e 36% em peças em 2005. Se a empresa conseguir entrar com força, o mercado americano vai corresponder a uma boa fatia desses números. “Essa é a nossa aposta e nosso planejamento”.

Empreendedor – Janeiro

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te. É necessário estar acompanhando as tendências do mercado para adequar os produtos ao gosto do freguês com maior velocidade que os concorrentes. “Temos que estar focados no que é o nosso métier: saber o que o nosso cliente deseja.” Por isso, Duarte garante que a Di Solle não é apenas uma carinha bonita, mas oferece qualidade, durabilidade, um produto bem feito. Em busca de melhorias no processo de fabricação, o galpão alugado foi deixado para trás. A Di Solle ocupa hoje uma área construída de 2.800 m2 e vai inaugurar ainda este mês outra unidade. O investimento em um novo sistema de forno, de têmpera, vai possibilitar uma maior qualidade e durabilidade aos produtos da marca. “São poucos os concorrentes que têm esse diferencial.”

Por enquanto, a construção de uma nova fábrica não significa dobrar sua capacidade de produção, que atualmente é de cerca de 4 milhões de unidades por mês. Mas essa construção é estratégica, para uma empresa que aumentou 20% a produção de peças, só no ano passado. Duarte conta que “para 2005 está sendo projetado um crescimento de 28% em valor monetário e de 22% em termos industriais”.

A Di Solle não terceiriza nenhuma parte da produção, sendo responsável por tudo, desde o projeto da lâmina até a injeção do aço, passando pelo acabamento. “Cem por cento do talher é fabricado por nós”, diz Duarte. Todo produto novo é elaborado a partir de um comitê, uma vez que a área de design tem um vínculo bastante grande com o restante do processo fabril. Em função dessa atitude, e em virtude da nova unidade, a empresa planeja contratar cerca de 40 pessoas no primeiro semestre e fechar o ano com mais 90 pessoas no quadro de funcionários.

Apesar das perspectivas positivas,

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Especial SENTIDOS DOS NEGÓCIOS

Janeiro – Empreendedor

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O mercado tem a palavra final Inovar significa criar soluções a partir do que os consumidores têm a dizer

por

Fábio Mayer

sos e tecnologias faz com que o empreendedor precise estar sempre inovando. O ciclo de vida do produto no mercado, desde a introdução até o declínio em certos negócios, ocorre em poucos meses.

Isso é um motivo para apostar em vantagens únicas e exclusivas, pois todos os empreendedores fizeram a mesma lição de casa, que ficou muito parecida. A lógica dos líderes de mercado é chamar a atenção, conquistar, manter e reter a atenção para a direção do produto, lançando a primeira versão, por exemplo, já com a segunda praticamente pronta. Ou seja, é necessário o empreendedor mostrar aos clientes que está superando a si mesmo, sempre apresentando novidades.

No cenário nacional, há empresas que tiram proveito da tecnologia e outras que não entenderam como fazer isso. Independentemente do porte, todas devem e podem inovar em maior ou menor grau. Em geral, as médias e pequenas empresas são as que mais precisam hoje no Brasil abrir seus olhos para a importância da tecnolo-

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gia. Quanto menor, mais o empreendedor se beneficia com a tecnologia, porque consegue sintetizar o negócio de uma forma mais fácil.

Mesmo em um país no qual é pouco favorável empreender devido às dificuldades como a elevada carga tributária, taxas de juros altas e burocracia, muitas delas chegam até a exportar tecnologia. Porém a maioria tenta sobreviver no mais completo atraso. A grande mudança é que nas últimas três décadas o número das que estão se atualizando tecnologicamente aumentou. “Agora temos mais empresas de ponta e o Brasil está vivendo um momento muito positivo, porque está crescendo. É uma chance única de conscientização e investimento”, diz Ronald Dauscha, presidente da Associação Nacional de Pesquisa, Desenvolvimento e Engenharia das Empresas Inovadoras (Anpei).

Mas a cultura de investir em inovação precisa se difundir mais, porque isso ainda é um dos principais entraves. Na média, os empreendedores brasileiros estão caminhando a passos lentos, destinando poucos reEmpreendedor – Janeiro

2005

O consumidor e o mercado ditam as regras do negócio. É preciso ouvir o que dizem para conhecer as tendências e estar na frente da concorrência. Uma maneira de melhorar a audição é buscar informações e implementar novas tecnologias e processos. Isso contribui para agilizar as decisões, criar estratégias que assegurem a conquista de novos mercados e desenvolver produtos inovadores com diferenciais competitivos.

Atualmente, o uso da tecnologia na gestão do negócio é requisito mínimo para a sobrevivência da empresa no mercado, e o que vai diferenciá-la da concorrência são as ações tomadas em decorrência dessa informação obtida com a tecnologia.

Antigamente, bastava a empresa ter um formato de negócio que oferecesse produtos e serviços com base em vantagens comparativas em relação à concorrência para obter sucesso. Hoje, isso não é mais possível, porque os diferenciais como qualidade, rapidez ou agilidade podem ser alcançados ou superados. A velocidade de acesso a informação, recur-

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Especial SENTIDOS DOS NEGÓCIOS

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Um canal de estímulos A sobrevivência de um empreendimento depende da criação de estratégias para ouvir os clientes.

Seja através de pesquisas, seja por outros meios, escutar é importante para inovar e mudar, oferecendo o que pedem. Esse foi o objetivo do Genius Instituto de Tecnologia, instituição privada brasileira sem fins lucrativos, especializada em pesquisa e desenvolvimento de tecnologias emergentes nas áreas de software, eletroeletrônica e microeletrônica.

Atendendo às exigências do mercado, a diretoria do instituto aproximou as áreas científicas e tecnológicas das demandas da indústria, implementando uma estratégia de reestruturação, no início do ano passado. A ação deu certo, aumentando a produtividade e gerando 500% de aumento de receita. O faturamento em 2004 foi de R$ 18 milhões, contra R$ 3 milhões em 2003.

Outro exemplo é a Bematech, que alterou um produto. A empresa atualizou o Emissor de Cupom Fiscal, equipamento exigido pelo fisco que emite notas fiscais. Antes, ele utilizava bobinas de papel, que dificultavam o armazenamento dos dados. Agora, o ECF armazena as informações em uma memória eletrônica, que podem ser recuperadas com código de barras eletrônico.

A automação nos estabelecimentos comerciais ajuda a inovar e agilizar o atendimento do consumidor. Algumas ferramentas como a internet ou tecnologias sem fio já estão sendo utilizadas e, em breve, vão surgir novidades como as etiquetas inteligentes, com as quais o cliente pode passar com um carrinho cheio de compras no caixa de um supermercado, por exemplo, e um dispositivo lê o preço de toda a mercadoria sem ser preciso retirá-la do lugar.

Janeiro – Empreendedor

cursos para pesquisa e desenvolvimento. De acordo com dados da Anpei, em um estudo com 72 mil empresas industriais, apenas 31% delas fazem algum tipo de inovação tecnológica, não só em P&D, mas também na compra de máquinas e capacitação. Na Alemanha, por exemplo, 60% das empresas investem em inovação e em Portugal esse número é de 42%.

A melhor forma de reverter a situação é através da geração de resultados, ou seja, quando os empreendedores percebem que o domínio da tecnologia assegura a criação de produtos e processos inovadores, que geram lucros, mais vendas e menores custos. “De qualquer forma, para atingir este patamar, é preciso investir em difusão de informação, capacitação e criação de mecanismos de incentivo e fomento que ajudam a promover e fortalecer essa cultura pró-inovação”, diz Ronald Dauscha.

A criação de um núcleo de gestão tecnológica pode ser a saída para desenvolver a tecnologia no país. O objetivo é unir os dois temas, ou seja, definir um planejamento estratégico de inovação para obter recursos e o registro da propriedade intelectual.

“Por parte das empresas, é importante que se sintam motivadas a criar esse núcleo de gestão. Já o papel do governo é fornecer múltiplos incentivos e fomentos para que elas se tornem atraídas em investir nesse sistema”, diz o presidente da Anpei.

O país tem que ser competitivo para que as empresas também sejam. É necessário que elas se conscientizem da importância de investir em inovação e que o governo ofereça ferramentas, algumas já existentes, como os fundos setoriais e a nova Lei de Inovação (Lei n.º 10.973), que prevê incentivos à inovação e à pesquisa científica e tecnológica no ambiente

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Dauscha, da Anpei: cultura pró-inovação

produtivo. “Países que não investem em ciência, tecnologia e inovação não desenvolvem a massa crítica necessária para se posicionar mundialmente como provedores de produtos e soluções de alto valor agregado, tendendo a se limitar a fornecedores de matéria-prima ou produtos de baixo valor, os chamados commodities”, diz José Eduardo Fiates, superintendente de Negócios e Tecnologia da Fundação Certi (Centro de Referência em Tecnologias Inovadoras).

Conforme avaliação de Carlos Salles, presidente do Movimento Brasil Competitivo (MBC), o país tem que disputar com outras nações investimentos, desenvolvimento em tecnologia e programas de melhoria de condição de vida. “Temos uma tarefa bem mais difícil que é a de convencer o burocrata que o empreendedor não é um inimigo. Esse é o maior desafio, porque a burocracia oficial brasileira, seja ela federal, estadual ou municipal, parte do princí-

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Empreendedor – Agosto

Especial SENTIDOS DOS NEGÓCIOS da, a empresa pode perder a hora de investir e espaço no mercado para os concorrentes.

Realizar investimentos em tecnologia

Ouvir para abrir portas As chances de lucratividade e crescimento de vendas são maiores nas empresas que implementam novas tecnologias e processos antes da concorrência. “É importante que a empresa saiba identificar a ‘janela de oportunidade’, evitando investir muito tempo antes do tempo adequado para atingir o mercado, ou muito tempo depois, quando os concorrentes já ocuparam os segmentos mais rentáveis e interessantes”, diz Fiates.

Existem vários ciclos tecnológicos nos quais o empreendedor pode implantar uma tecnologia de ponta.

Para Dauscha, o melhor momento é o intermediário entre controle e inovação de uma determinada tecnologia, ou seja, quando o empreendedor já tem praticamente o domínio e ela ainda é de ponta. “Se demorar muito, ela já vira uma ‘tecnologia de prateleira’ e não é possível mais desenvolver o produto e entrar com maior margem no mercado”, diz.

Efetuar o registro de patentes

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pio de que o empreendedor é um meliante. E o governo brasileiro tem entendido isso”, diz.

Outro empecilho no Brasil referente à inovação é a dificuldade de acesso do empreendedor ao crédito. O problema não é a falta de recursos.

Em 2003 foram liberados R$ 33 bilhões do Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES), R$ 230 milhões da Financiadora de Estudos e Projetos (Finep) (primeiro semestre) e R$ 132 milhões do CNPq. Também existem vários tipos de fomento como econômicos, incentivos fiscais e linhas de financiamento. Quem pretende aplicar capital esbarra em inúmeros entraves burocráticos e governamentais para conseguir recursos disponíveis para viabilizar empreendimentos e inovar.

São poucos os projetos aprovados.

Há casos, como o de softwares, por exemplo, em que o financiamento é dificultado por não ser oferecida uma garantia real, por se tratar de capacidade intelectual. Mas muitas vezes o gargalo está localizado no plano exigido pelas instituições financiadoras.

Com a entrada de recursos emperra-

Algumas formas de inovar

Salles: convencer o burocrata de que o empreendedor não é inimigo Janeiro – Empreendedor

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Criar centros de P&D próprios Capacitar a mão-de-obra Melhorar a infra-estrutura Acompanhar as tendências do mercado Ouvir e atender as exigências dos clientes Atualizar produtos e processos Fazer parcerias com universidades Mudar a forma de gestão

É comum o empreendedor ter uma noção distorcida de que o seu produto é o melhor do mundo e estar pouco propenso a ouvir críticas do mercado e fazer adaptações.

Mas de nada adianta fazer um produto inovador, altamente sofisticado, se o mercado não estiver pronto para usufruir dele. É preciso perceber a necessidade do cliente.

Nesse ponto, entram as pesquisas para coletar dados sobre o que pensa o consumidor. Às vezes é necessário descer um pouco na escala ou no valor da inovação e produzir o que ele quer comprar.

Para conhecer as tendências, a participação em feiras de tecnologia também é importante. Mas, como o nível de informação geralmente é avançado, são as grandes empresas que têm maior interesse pelos eventos. As pequenas e médias que não dispõem de um departamento de tecnologia com profissionais especializados em trabalhar nessa área devem buscar cursos de capacitação e orientação para saber o que o mercado oferece.

Há infinidades de recursos tecnológicos que podem ser utilizados para melhorar o gerenciamento do negócio. Mas falta conhecimento do que

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Empreendedor – Janeiro

Especial SENTIDOS DOS NEGÓCIOS fazer, de como tirar proveito e fazer a melhor opção das ferramentas. Empresas gastam fortunas investindo em tecnologias para melhorar o controle de gestão e não sabem como utilizá-las, ou mesmo até engessam a tomada de decisões. “O aproveitamento nas grandes empresas, em todo o mundo, da tecnologia instalada é muito baixo”, diz Rosane Severo, consultora especializada em Tecnologia da Informação e Marketing.

Entidades como a Anpei, Sebrae, Fundação Certi e MBC colocam em prática diversas ações para o fomento, conscientização, pesquisa e

desenvolvimento de soluções inovadoras para empresas e para o Brasil. Uma delas é dar orientação e suporte aos empreendedores para resolver problemas tecnológicos e até que tipo de recursos utilizar.

Linha Direta Carlos Augusto Salles (51) 3333-7832 José Eduardo Fiates (48) 269-8929 Ronald Dauscha (11) 3908-3779 Rosane Severo (48) 269-8929

Impulso da lei

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A Lei de Inovação Tecnológica (Lei n.º 10.973), sancionada no dia 2 de dezembro de 2004 pelo presidente da República, Luiz Inácio Lula da Silva, prevê incentivos à inovação e à pesquisa científica e tecnológica no ambiente produtivo. As principais medidas são: estimular a inovação corporativa e criar um ambiente propício à integração entre universidades, institutos tecnológicos e empresas por meio de parcerias estratégicas. Seus principais pontos são: Art. 3.º – A União, os Estados, o Distrito Federal, os Municípios e as respectivas agências de fomento poderão estimular e apoiar a constituição de alianças estratégicas e o desenvolvimento de projetos de cooperação envolvendo empresas nacionais, Instituição Científica e Tecnológica (ICT) e organizações de direito privado sem fins lucrativos voltadas para atividades de pesquisa e desenvolvimento, que objetivem a geração de produtos e processos inovadores.

Art. 19.º – A União, as ICT e as agências de fomento promoverão e incentivarão o desenvolvimento de produ-

tos e processos inovadores em empresas nacionais e nas entidades nacionais de direito privado sem fins lucrativos voltadas para atividades de pesquisa, mediante a concessão de recursos financeiros, humanos, materiais ou de infra-estrutura, a serem ajustados em convênios ou contratos específicos, destinados a apoiar atividades de pesquisa e desenvolvimento, para atender às prioridades da política industrial e tecnológica nacional.

Art. 21.º – As agências de fomento deverão promover, por meio de programas específicos, ações de estímulo à inovação nas micro e pequenas empresas, inclusive mediante extensão tecnológica realizada pelas ICT. Art. 23.º – Fica autorizada a instituição de fundos mútuos de investimento em empresas cuja atividade principal seja a inovação, caracterizados pela comunhão de recursos captados por meio do sistema de distribuição de valores mobiliários, na forma da Lei nº 6.385, de 7 de dezembro de 1976, destinados à aplicação em carteira diversificada de valores mobiliários de emissão dessas empresas.

Fonte: Lei n.º 10.973

Janeiro – Empreendedor

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Ouvir, para A trajetória profissional de Martin Izarra serviu de base e formação prévia para empreender. Antes de abrir o próprio negócio, ele foi funcionário de empresas multinacionais como a General Dynamics, na Argentina e nos Estados Unidos, e a AEG Sistemas e Automação Industrial, no Brasil. Depois de conhecer o mercado e aproveitando os conhecimentos adquiridos, Izarra fundou, em 1979, a Brapenta Eletrônica, que atua na inspeção e separação de metais em produtos alimentícios e químicos e desenvolve equipamentos para os mercados de segurança e mineração. Atualmente, a empresa tem 22 distribuidores, 10 no Brasil e 12 no exterior, e equipamentos instalados em mais de 20 países, nos cinco continentes.

Com o objetivo de sobreviver em um mercado no qual existe uma voraz concorrência, Izarra define antecipadamente as estratégias, adota mecanismos para agilizar as decisões e desenvolve inovações de forma constante. Para pôr em prática isso, ele investe no próprio departamento de pesquisa e desenvolvimento cerca de 10% do faturamento, contra 3% de empresas do mesmo porte e nicho, criando novos equipamentos e atualizando os já existentes. “Na realidade não é um investimento e sim uma necessidade, porque, se não investir, perde e fica atrás. Dá para sentir isso quando se começa a atuar no exterior: tem que ter uma base tecnológica muito boa para poder exportar.”

Na avaliação dele, esse foi o motivo de muitos concorrentes diretos da empresa acabarem ficando no caminho, porque deixaram de inovar ou foram adquiridos por grandes grupos. “Nós estamos crescendo em uma média de 30% ao ano e isso também é complicado, porque a cada 30% a empresa

enfrentar a concorrência muda, é um esforço tremendo. Cada produto é feito sob encomenda, o que exige muito conhecimento e o risco de errar é enorme.”

O diretor-presidente da Brapenta costuma traçar estratégias de curto, médio e longo prazos, fazendo um plano de negócios para cada projeto de produto. A ação contribui para trazer um retorno rápido do que foi investido. Grande parte da receita da empresa é decorrente de produtos criados recentemente, amparados por um planejamento adequado. “Noventa por cento de nossos produtos que estão sendo comercializados têm entre três e três anos e meio de lançamento. Não é que são produtos novos, são novas versões.”

Para acompanhar a velocidade das mudanças do mercado, ele contratou “informantes” internacionais, distri-

buidores que participam de feiras e eventos e trazem informações sobre as tendências. Outras ferramentas são seminários e workshops para ouvir o cliente e saber o que ele deseja. “Participamos de feiras nacionais e internacionais e mantemos contato com o Instituto Nacional de Propriedade Industrial (INPI), do qual recebemos novidades sobre as patentes em todo o mundo, dentro da nossa área. Isso fecha um circuito fantástico de informações”, diz.

Gerenciar toda informação que chega não é problema para Izarra. Ele criou uma gerência de Tecnologia de Informação (TI), também chamada de Knowledge Management, que faz o gerenciamento de conhecimento. Implantou também um sistema de indicadores com 30 computadores interligados, nos quais cada um tem acesso a um determinado nível de gestão. Tudo isso é feito de forma confidencial com uma série de restrições como contratos de confidencialidade e e-mails monitorados, e a parte mais importante de tecnologia é conhecida apenas por duas, ou no máximo três pessoas, para evitar o vazamento de infor-

mações. “Isso cria uma rede de controle automática. Desenvolvemos a própria gestão e o próprio sistema de inovação graças à sobrevivência.”

A parceria com instituições tecnológicas e de pesquisa como o Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico (CNPq), Instituto Tecnológico de Aeronáutica (ITA), Universidade de São Paulo (USP) e Instituto de Pesquisas Tecnológicas (IPT) também foi importante. Na avaliação de Martin Izarra, isso permitiu o acesso a novas técnicas e um importante salto tecnológico. “Temos um laboratório de P&D interno, porque a universidade fornece o conhecimento científico de ponta, mas é necessário transformar o processo, desenvolvendo e adaptando a tecnologia para a realidade do mercado.”

O reconhecimento pelas ações implementadas veio com o prêmio Finep de Inovação Tecnológica em 2002, na categoria Pequena Empresa. Recentemente, Izarra recebeu a Medalha de Prata em um prêmio de Excelência em Gestão concedido nos Estados Unidos. A Brapenta começou a fabricar equipamentos com apenas duas pessoas. Hoje conta com 55 funcionários diretos e projetos de desenvolvimento até 2008.

“Visualizamos o que vai acontecer nesse prazo, e isso para pequenas empresas não é muito comum, mas é preciso estar sempre inovando.”

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Nome: Martin Izarra Idade: 58 Local de nascimento: Baía Blanca (Argentina) Formação: Engenharia Eletrônica, com especialização em Automação e Controle Empresa: Brapenta Eletrônica Ramo de atuação: inspeção e separação de metais em produtos alimentícios e químicos Ano de fundação: 1979 Cidade-sede: São Paulo (SP) Faturamento: não divulgado Número de funcionários: 55 diretos Linha direta: (11) 5641-3410

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Especial SENTIDOS DOS NEGÓCIOS

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Relações proveitosas Como em todo relacionamento, é preciso escolher o parceiro certo, e usar o tato e o diálogo para gerar ganhos mútuos e duradouros

por

Alexsandro Vanin

tório de advocacia ou uma multinacional. O que importa é criar uma marca forte e idônea quando o que se busca são relações de longo prazo, além de um atendimento excepcional. O acréscimo de serviços e comodidades nas transações, por exemplo, pode ser um aliado para aprofundar os relacionamentos, já que serviços tendem a exigir um contato mais direto e personalizado com os consumidores. Contatos efetivos geram experiências que correm de boca em boca; são histórias que nutrem conversas de funcionários e clientes e acabam popularizando marcas, criando mitos no mercado.

Isso pode não ter nada a ver com qualidade, preço ou entrega no prazo, mas sim trata-se de uma questão de percepção das pessoas. É o que o consultor Mário Persona chama de networking-share, a fatia da rede de contatos de um indivíduo que a empresa consegue atingir por meio dele.

O indispensável é que cada clien-

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te sinta-se único. Riane Pontarelli, diretora de Planejamento e Criação da Incentive House, lembra que manter um consumidor fiel à marca custa até dez vezes menos do que conquistar um novo, o que por si só melhora a rentabilidade do empreendimento.

Cabe então à empresa demonstrar que ela é única e trata cada cliente de forma única, o que se consegue reforçando fatores intangíveis de um negócio, como tipo de atendimento, presteza de informações, eficácia na resolução de problemas, percepção dos atuais e futuros desejos e necessidades de seus clientes, entre outros detalhes que aguçam a percepção de cada pessoa.

“O marketing de relacionamento tem que ser entendido como uma nova filosofia de trabalhar de toda a empresa, tem que passar a ser cultura da organização, entrar no sangue de cada elemento. Não bastam iniciativas nas pontas, se uma delas continua achando que o cliente é um esEmpreendedor – Janeiro

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Bom relacionamento é aquele que traz ganhos para todos os envolvidos.

Nele, a máxima “dar para receber” deve ser adotada por ambas as partes, pois não pode haver descontentes. No mundo dos negócios, isso significa oferecer vantagens – tangíveis e intangíveis – aos clientes e, em contrapartida, merecer a fidelidade deles, incrementando vendas. Lucro, nesse meio, é o objetivo final, desde as relações com fornecedores e com colaboradores. Mas para se construir um relacionamento proveitoso é preciso, em primeiro lugar, encontrar o parceiro certo, e depois muito tato para conquistá-lo, a partir de suas qualidades e diferenciais. Então, sutileza e comunicação ativa passam a ser essenciais para manter a relação lucrativa para ambos pelo maior período possível.

Não importa o tamanho da empresa para se estabelecer um programa de relacionamento, seja ela uma pequena venda de bairro, um escri-

Especial SENTIDOS DOS NEGÓCIOS marketing direto, marketing digital, database marketing e endomarketing.

Cada relacionamento tem sua demanda, mas há um objetivo comum a todos: o lucro. “Uma meta universal, para todo e qualquer negócio, é o incremento continuado das transações entre os parceiros, sempre com lucro, visando a melhoria de margem de um lado e a satisfação do cliente de outro lado”, diz Ricardo Fasti de Souza, coordenador do Centro de Desenvolvimento de Ensino e Aprendizado da Escola de Administração de Empresas de São Paulo da Fundação Getúlio Vargas (EAESPFGV). Existe todo um controle e gestão de resultados para acompanhar a eficácia das medidas e realmente cumpri-las. Alguns indicativos são o aumento do número de vendas, a conquista de novos clientes, a redução da perda de clientes e a satisfação deles, medida por meio de pesquisas, entre outros. A análise não pode ser feita esporadicamente, e o DIVULGAÇÃO programa deve ser acompanhado dia a dia.

Antes de qualquer coisa, é preciso fazer uma avaliação do empreendimento, pois existem certos negócios em que dificilmente se estabelece um relacionamento com a maior parte dos clientes. Persona cita o caso de uma lanchonete de estação rodoviária, cuja maior parte dos clientes passará por ali talvez apenas uma vez na vida, e que será atraída por ambiente, preço ou marca.

Existem também dois tipos de clientes: aquele que busca um relacionamento de longo prazo e não está interessado em preço, mas na comodidade de poder Lopes, da Datamídia: projeto completo confiar no fornecedor; e

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torvo”, diz o consultor Paulo Angelim. O que se deseja é aumentar a freqüência de compras, que os clientes passem a consumir mais itens do portfólio da empresa, transformandose em divulgadores, em promotores da marca. Para isso é preciso envolver fornecedores, canais de distribuição e colaboradores. Com os primeiros, é preciso intensificar a parceria, buscar uma maior participação deles nas estratégias e ações de promoção, no desenvolvimento de produtos e na conquista de novos mercados. Em relação aos funcionários, procura-se mais produtividade, participação e envolvimento nos negócios da empresa – torná-los intra-empreendedores –, mais qualidade no atendimento e, principalmente, transformá-los em agentes de promoção dos produtos e serviços da empresa junto ao seu público-alvo. Segundo Aurélio Lopes, presidente da Datamídia, FCBi, para que todos caminhem na mesma direção, um projeto completo de relacionamento pode abranger ações de

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aquele que só busca preço e tem apenas interesses de curto prazo. Por isso é preciso mapear a rede relacional e sua cadeia de valores, definir qual é a dinâmica dessa rede e quais são os pares em que vale a pena usar estratégias de relacionamento. Esse mapeamento, que levantará as oportunidades, deve analisar, segundo Souza, quatro fatores básicos: com que freqüência ocorrem as transações, pois, quanto mais freqüentes, mais se demandam políticas de relacionamento; qual o grau de investimento que as partes realizam, pois, quanto mais elas investirem mutuamente, maior é a possibilidade de se estabelecer um relacionamento estável; qual é o grau de incerteza que os parceiros têm em relação aos outros e ao ambiente, pois ambientes extremamente voláteis e incertos não são estimuladores de relacionamentos de longo prazo, devido à necessidade de investimentos e compromissos; e qual é o comportamento de ambos os parceiros, que valores cada um tem.

Mas se há relacionamento, isso significa que não há meta unilateral. É preciso que ambos sentem juntos e estabeleçam suas metas para o relacionamento – o que demonstra o grau de integração e interação que têm –, um plano de trabalho, um de investimento e outro de avaliação, todos conjuntos. Além disso, a empresa precisa ter bem definido o que quer, o que espera do marketing de relacionamento e como pretende agir. “Tudo é feito em conjunto. Não dá para conceber um relacionamento só com uma das partes estabelecendo a estratégia, isso é hipocrisia. O que se teria é uma relação de poder e subordinação”, diz Souza.

Mas o parceiro com maior valor agregado e mais capacidade de obter vantagens competitivas tende a determinar como os demais inte-

DIVULGAÇÃO

grantes de sua rede relacional vão se comportar.

Riane, da Incentive House: fala diferenciada para cada perfil de consumidor

do confortável. Persona cita o caso de uma rede de supermercados na Europa que reduziu seu investimento em propaganda e usou a verba na contratação de quase cem psicólogas.

O cliente que compra lá é cadastrado no sistema e depois recebe um telefonema de uma psicóloga. Embora do lado do supermercado o desejo seja obter impressões sobre a venda, do lado do cliente isso significa uma válvula de escape, alguém com quem poderá se abrir. “A realidade é que clientes adoram esse tipo de abordagem, que nada tem a ver com os batidos scripts de telemarketing, e acabam contando isso para sua rede de amigos. Segundo a informação que tive, as vendas têm crescido muito depois disso.”

O setor que mais utiliza estratégias de relacionamento é o de serviços, por ser intangível, com qualidade e preços variáveis, e com a presença constante do elemento humano. Comércio também se destaca como usuário das técnicas de marketing de relacionamento. Empresas dos mercados financeiros, como bancos e operadoras de cartão de crédito, e de telecomunicações, companhias aéreas e supermercados têm investido

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Fatores essenciais A primeira coisa a fazer é mapear a rede de relacionamentos e a cadeia de valores, definir qual é a dinâmica dessa rede e descobrir quais são os pares em que vale a pena usar estratégias de relacionamento. Quatro fatores são essenciais nesse levantamento: com que freqüência transacional a relação acontece: quanto mais freqüente, mais se demanda relacionamento; qual é o grau de investimento na relação que ambas as partes realizam: quanto mais uma das partes investir além da outra, mais instável será o relacionamento; qual é o grau de incerteza que o parceiro tem em relação ao outro e com relação ao ambiente: ambientes extremamente voláteis e incertos não são muito estimuladores de relacionamentos de longo prazo; qual é o comportamento de ambos os parceiros: que valores a empresa “A” tem, que valores a empresa “B” tem.

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Comunicação A lógica de uma meta conjunta é sempre a mesma; o que muda são os canais de comunicação. Enquanto num relacionamento entre empresas você conversa com a outra parte, usando uma linguagem verbal ou escrita, num relacionamento com consumidores você se comunica pelas reações destes. Segundo Riane, entre os próprios consumidores, que compram um mesmo produto e parecem iguais, é possível descobrir suas particularidades, ao se falar de forma diferenciada com cada um deles, e atingi-los em suas reais necessidades.

Alguns podem comprar pela confiança na marca, outros pelos canais de comunicação que têm com a empresa, e outros ainda por aspectos racionais como vantagens ou também por se sentirem privilegiados por algum tratamento. Operadoras de cartão de crédito, por exemplo, mapeiam as intenções de seus clientes e entregam o que eles querem, em troca da preferência à sua marca. Já o dono de uma mercearia de uma cidade do interior conhece a clientela e ajusta o conjunto de produtos e vantagens a ela, sem usar um instrumento clássico de pesquisa de mercado – pelo relacionamento diário ele vai se comunicando com os clientes, tanto verbalmente quanto pela disposição de seus produtos e pela reação deles diante das ofertas que faz.

“Na verdade o que está por trás disso é comprometimento, que vem por investimento, financeiro no caso de relações corporativas, ou de natureza psicológica, quando entre empresas e clientes”, diz Souza. Não necessariamente o cliente vai privilegiar o seu orçamento. Ele pode dar preferência a comprar um produto em detrimento de outro porque tem medo de mudar e correr riscos, ou porque está sendo bem atendido e se sentin-

Empreendedor – Janeiro

Especial SENTIDOS DOS NEGÓCIOS fortemente em programas de fidelização, até mesmo pela facilidade de disponibilizar prêmios com seus próprios produtos. Outro ramo que se beneficia com essas técnicas são as indústrias de tecnologia ou de fornecimento específico.

Programas de fidelização dos clientes são os artifícios mais comuns para aprofundar o relacionamento.

“Reconhecimento e recompensa produzem relacionamentos duradouros, ainda que o preço do produto seja superior ao da concorrência”, diz Aurélio Lopes, presidente da Datamí-

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Angelim, consultor: retribuição ao cliente

dia, FCBi. Isso pode ser feito de várias formas, desde uma correspondência personalizada de boasvindas, acompanhada de um pequeno brinde para um cliente recém-conquistado, até ofertas vantajosas em acessórios para quem está comprando um carro, ou procurar o cliente que não faz compras há algum tempo para saber o motivo. “São ações simples assim que diferenciam marcas, aumentam vendas e produzem lucros. E ainda garantem a satisfação do consumidor”, completa. Todos os clientes são importantes, mas alguns, dentro de alguns critérios preestabelecidos (tíquete médio, por exemplo), passam a merecer maior nível de investimento e concessão em virtude da relação com a empresa. “É uma contrapartida: ‘invista mais em mim, e eu te retribuo com mais privilégios’”, diz Angelim.

Fidelização É preciso pensar o programa de fidelização pela ótica do cliente, para não somente o satisfazer, mas também condicioná-lo à empresa. Isso é possível customizando mais os serviços e produtos, de tal forma que eles fiquem “a cara do cliente”, o que o desestimula a procurar outro for-

necedor, que por sua vez terá que aprender tudo sobre ele e procurar se adaptar também.

Além disso, o programa deve respeitar as vontades do consumidor, os prêmios oferecidos devem ser compatíveis com o esforço realizado, ter regras claras, e o serviço de atendimento aos clientes não deve deixar que possíveis problemas operacionais se transformem em dor de cabeça para eles.

Quando se fala em programas de relacionamento, é necessário tomar cuidado com sistemas automatizados. “Faz parte da natureza latina criar relacionamentos e são as práticas importadas que vão acabando aos poucos com isso”, diz Persona. Segundo ele, muitas empresas estão obtendo melhores resultados voltando atrás nas estratégias antes adotadas, como reintroduzir o elemento humano no atendimento e eliminar gravações como “Sua ligação é muito importante para nós, aguarde mais alguns minutos”. “Cliente inteligente sabe que se fosse realmente importante teria sido atendido”, completa. O atendimento eletrônico agilizou as transações, mas é no contato humano que se consegue um maior estreitamento de la-

Passos básicos para montar um programa de fidelização 1. Registre os clientes e o consumo de cada um em um banco de dados.

2. Em cada ponto de contato com os clientes, pesquise o potencial de consumo que cada um pode ter.

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3. Segmente o banco de dados em três partes, da seguinte forma: a) calcule o lucro que cada cliente gera; b) calcule o potencial de consumo de cada cliente e o respectivo lucro potencial; c) a primeira parte do banco de dados deverá conter os clientes de maior valor para sua empresa. Um bom parâmetro é a Lei de Paretto, que diz que 20% dos clientes geram 80% do lucro; d) os demais segmentos deverão contemplar os clientes de médio e baixo lucro.

4. Uma vez segmentados os clientes, prepare a empresa para diferenciar o atendimento, os produtos e serviços para os clientes mais rentáveis e aqueles com maior potencial de lucratividade.

Carlos Wizard Martins Janeiro – Empreendedor

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de lembrar a data de aniversário, nome e endereço corretos de milhões de clientes. Os sistemas de CRM são as ferramentas mais completas de gerenciamento de relacionamentos, uma ferramenta de potencialização, expansão e sustentação de uma estratégia.

Mas não adianta ter o software sem que a empresa não tenha aderido à sua filosofia.

“A grande virtude do CRM é livrar a empresa do ‘achismo’ e proporcionar informações concretas sobre os clientes”, diz Wanderley Campos, diretor executivo da unidade de Desenvolvimento CRM da Datasul. O CRM é um sistema de informação que surgiu em meados da década de 90, integrando todos os níveis de relacionamento da empresa com os clientes. Entre outras vantagens, permite saber onde há fragilidades, que mercados são promissores, etc. O software da Datasul é dividido em módulos – um deles é o de programas de fidelidade, por exemplo –, o que permite à empresa a instalação do sistema por partes. Isso lhe garante um custo menor e resultados mais rápidos. A Datasul é a única empresa nacional a fornecer um sistema completo que envolve todas as atividades e níveis de relacionamento com os clientes – atualmente é a quarta maior empresa na área, sendo a brasileira mais bem colocada.

No ano passado a base de clientes teve um aumento de 100% e neste ano o aumento esperado é superior a 50%. Segundo Campos, a partir de 2006 a Datasul pretende levar sua solução de CRM para a Argentina e o México, onde seu sistema gerencial já é bem conhecido e aceito no mercado.

Souza ressalta que marketing de relacionamento não é para todo mundo – não pode ser considerado um modismo, uma solução mágica para

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Campos, da Datasul: informações concretas

todos os problemas. É apenas mais uma estratégia possível, como tantas outras igualmente eficazes. Marketing de relacionamento é uma filosofia, uma disciplina que auxilia a implantação, sustentação, incremento e perpetuação de relacionamentos.

Muitas características são comuns a essas relações, como o respeito.

As empresas tentarão alcançar uma posição superior construindo relacionamentos sólidos com seus clientes, relações baseadas na confiança, receptividade e qualidade. Essa é a receita para relacionamentos duradouros e proveitosos.

Linha Direta Aurélio Lopes (11) 3046-5544 Mário Persona (19) 3443-1900 Paulo Angelim (85) 3264-0066 Riane Pontarelli (11) 5696-5763 Ricardo Fasti de Souza (11) 3281-3207 Wanderley Campos (48) 239-2340 Empreendedor – Janeiro

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ços, muitas vezes necessário, como no gerenciamento de problemas de relação comercial, por exemplo. Por isso é essencial também o treinamento das pessoas envolvidas, porque, se elas não estiverem preparadas para lidar com situações delicadas, fora de scripts, a relação se estremece por causa da frustração em relação ao atendimento e expectativas não atendidas.

Souza alerta para a confusão entre relacionamento pessoal e relacionamento entre empresas. No caso de um empreendedor pequeno, por exemplo, em que muitas vezes ele é a própria empresa, pode se perpetuar a idéia de que o relacionamento se dá na base pessoal. Então quando sua empresa se expande e ele precisa contratar profissionais no mercado para tocar o negócio, os relacionamentos estão todos centrados no proprietário e isso dificulta a atuação dos executivos. “O que é preciso fazer é criar uma cultura de relacionamento na empresa, implantar um sistema de gestão do conhecimento que permita que esses relacionamentos pertençam à empresa e não a um indivíduo. É essencial haver um sistema de informação e gestão de conhecimento”, diz. Cada cliente possui um estágio e um nível de relacionamento com uma empresa e, quanto mais informações a empresa tem sobre eles, maior a capacidade de reconhecer e privilegiar os clientes lucrativos. Com um banco de dados relevante, fica muito mais fácil elaborar um serviço, produto ou oferta que atenda às necessidades de seu público-alvo.

Sem o auxílio da tecnologia, como programas específicos que verifiquem como está a freqüência e o valor de compra do cliente, hábitos e preferências, fica quase impossível gerenciar o nível de relacionamento de milhares de consumidores. Não existe memória capaz

Especial SENTIDOS DOS NEGÓCIOS

Segredos para manter o cliente fiel Programas de fidelização de clientes são cada vez mais comuns no Brasil, especialmente no varejo, mas na área petroquímica de vendas corporativas a Ipiranga Petroquímica inovou. “A acirrada concorrência entre os players e as mudanças no cenário petroquímico levam as empresas a buscar alternativas que as destaquem em um mercado de commodities. Queremos, cada vez mais, estreitar o relacionamento com nossos clientes”, diz Eduardo Tergolina, diretor comercial. A empresa mantém, desde setembro de 2004, o Top Club, programa de relacionamento que abrange toda a base de clientes, cerca de 500 indústrias.

A Ipiranga Petroquímica produz resinas plásticas, principalmente polietileno de alta densidade e polipropileno, para produtores de sacolas plásticas, tubos plásticos, tanques de combustível, frascos de xampu, detergente e outros itens. Pelo progra-

ma, os clientes acumulam pontos (cada tonelada de resina plástica vale um ponto) e os trocam por prêmios, que vão de material de escritório a material de consumo na empresa, inclusive computadores e caminhões, além de passagens aéreas nacionais e internacionais, aluguel de automóveis e pacotes para feiras. Foi criado um banco de dados para conhecer melhor os clientes e personalizar os prêmios. O próprio cliente pode entrar no site do programa e listar suas preferências.

Segundo Geraldo Markus, responsável pela área de marketing, exportação e logística, o programa ajuda a fomentar o entusiasmo dos clientes, aumentar o volume de compras e reduzir o prazo dos pagamentos. “Isso nos aproxima mais do cliente, nos deixa mais integrados. No inconsciente do cliente isso é muito importante, faz a diferença na hora da compra.” Esse fator será decisivo neste ano, quando entra em ope-

ração no país um grande concorrente até o segundo semestre. Mesmo com um novo competidor, a meta é incrementar as vendas no mercado interno em 10%.

A Ipiranga Petroquímica destinou R$ 1,5 milhão para a manutenção do Top Club em 2005. Isso inclui a divulgação, compra de prêmios e o desenvolvimento e gerenciamento do programa, feito pela Incentive House. Neste mês de janeiro será lançado o cartão de vantagens, que proporcionará descontos e facilidades em hotéis, cinemas, livrarias e outros estabelecimentos. Em fevereiro será incluído no catálogo de prêmios o pacote de participação na feira BrasilPlast, em São Paulo (SP), considerada a maior da América Latina. “O retorno esperado com o programa é dez vezes superior ao investimento”, diz Markus.

Nos primeiros nove meses de 2004, em relação ao mesmo período do ano anterior, a Ipiranga Petroquímica registrou um aumento de 29,3% nas vendas para o mercado interno, o que resultou num incremento de 30% na receita bruta e de 24% no lucro líquido. A empresa, atualmente a maior produtora de polietileno de alta densidade da América Latina, emprega cerca de 500 pessoas, entre funcionários e estagiários.

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Nome completo: Geraldo Markus Cargo: responsável pela área de marketing, exportação e logística Empresa: Ipiranga Petroquímica Ramo de atuação: resinas plásticas Ano de fundação da empresa: 1976 Cidade-sede: Triunfo (RS) Faturamento (jan-set 2004): R$ 1,66 bilhão Crescimento (jan-set 2004/jan-set 2003): 30% Produção (jan-set 2004): 457,3 mil toneladas Número de funcionários: 500 Linha direta: (51) 3216-4464

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Pequenas Notáveis Edição: Alexandre Gonçalves alexandre@empreendedor.com.br

COMANDO

Paulo Okamotto assume a Presidência do Sebrae depois de ficar à frente da Diretoria Administrativo-Financeira durante a gestão de Silvano Gianni

nejamento”, afirma. “Vamos trabalhar para aprovar a Lei Geral das Micro e Pequenas Empresas, que é um instrumento muito importante para melhorar o ambiente dos pequenos negócios no Brasil e, com isso, a gente quer consolidar o trabalho que foi plantado

nos últimos dois anos”, diz. (A Lei Geral reduz a burocracia e derruba entraves que dificultam o nascimento, o crescimento e a manutenção das micro e pequenas empresas, além de prever um regime tributário mais simplificado e menos oneroso).

Na composição da Da esquerda para nova diretoria, César a direita: Armando Rech assume a DiretoMonteiro (presiria Administrativo-Fidente do Conselho nanceira, Luiz Carlos Deliberativo), Luiz Barboza permanece Carlos Barboza como diretor-técnico, (atual diretorassim como o deputatécnico reconduzido federal e presidente do ao cargo), da Confederação NaciSilvano Gianni (exonal da Indústria Arpresidente), Paulo mando Monteiro Neto Okamotto (novo continua no cargo de presidente) e César Rech (direpresidente do Conselho tor administrativoDeliberativo Nacional financeiro) da instituição.

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O técnico industrial Paulo Okamotto, de 48 anos, que ocupava a Diretoria Administrativo-Financeira do Sebrae, é o novo diretor-presidente do Sebrae Nacional, em substituição a Silvano Gianni, que ficou à frente do cargo nos últimos dois anos. Okamotto foi eleito durante reunião do Conselho Deliberativo Nacional da entidade e assume ainda este mês. O mandato é de dois anos. “Vou trabalhar duro para tentar fazer uma administração, pelo menos, igual à do Silvano Gianni”, promete.

Antes de ingressar no Sebrae, Okamotto teve ativa atuação sindical e ocupou a Presidência do Instituto da Cidadania, que, entre outras ações, elaborou o projeto Fome Zero. Okamotto assume o comando do Sebrae com o objetivo de consolidar ações desenvolvidas na gestão anterior, como o trabalho dos Arranjos Produtivos Locais (APLs). “Não haverá mudanças bruscas. Nós vamos perseguir mais os nossos objetivos que já estavam estabelecidos no nosso pla-

FOTOS MÁRCIA GOUTHIER AGÊNCIA SEBRAE

Sebrae sob nova direção

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O espaço da micro e pequena empresa

CRÉDITO

Governo pode mudar financiamento para MPEs De acordo com informação do assessor especial do Ministério da Fazenda, Gilson Bittencourt, o Governo Federal estuda fazer mudanças nas linhas de financiamento para as micro e pequenas empresas com o objetivo de atender às principais demandas e evitar a sobreposição de programas. Segundo Bittencourt, existem no Brasil mais de 20 linhas de financiamento voltadas para esse público. “O que a gente colocou como desafio para iniciar o ano que vem é tentar aglutinar isso e começar a dialogar com as instituições para ver quais são as principais dificuldades, seja para alterar, para acabar com algumas, para criar outras”, afirmou.

Caixa lança cartão

Tecnologia – Pesquisa feita entre 2003 e 2004 pela Associação Nacional de Pesquisas, Desenvolvimento e Engenharia das Empresas Inovadoras (Anpei) com empresas de vários portes mostra que micro e pequenas empresas enfrentam dificuldades em adquirir tecnologia por causa de fatores como estrutura, aspectos gerenciais e altos preços.

Boa parte das micro e pequenas empresas investe em tecnologia sem saber exatamente qual é sua real necessidade e nem o mercado em que atuam.

Além disso, a pesquisa apontou que é muito comum nesses casos as pequenas empresas seguirem os passos dos grandes empreendedores, entrando em um ciclo vicioso de maus investimentos, inadimplência e até migração para a informalidade.

Pequenas na moda – Com o apoio direto do Sebrae, 11 pólos de confecções participaram da 5ª edição do Fashion Business, bolsa de negócios paralela ao evento de moda Fashion Rio, realizado de 12 a 15 de janeiro no Museu de Arte Moderna (MAM), no Rio de Janeiro. Dos pólos participantes, seis eram do estado do Rio de Janeiro, enquanto os demais são do Ceará, Goiás, Rio Grande do Sul, Distrito Federal e Pernambuco. A participação das confecções e dos pólos regionais no evento é resultado do trabalho feito pelo Sebrae que inclui visita às empresas, consultoria em design, formação de preços e atendimento ao cliente, apoio na produção das peças e elaboração de material promocional, entre outras ações.

As coleções espelham a orientação de agregar valor às peças, destacando aspectos geográficos, culturais, arquitetônicos, de fauna e flora de cada localidade.

Placar – Em 2004, o número de incubadoras no Brasil aumentou 37%, passando de 207 para 283, que são responsáveis pela geração de 27 milhões de empregos. Os dados são da 7ª edição do Panorama de Empresas e Parques Tecnológicos, produzido pela Associação Nacional de Entidades Promotoras de Empreendimentos Inovadores (Anprotec).

Respostas técnicas I – Micro e pequenas empresas têm à sua disposição um serviço gratuito e em rede nacional que tira dúvidas e encontra soluções inovadoras. Tratase do Serviço Brasileiro de Respostas Técnicas (SBRT), que tem o objetivo de apoiar as micro e pequenas empresas de todo o país com dúvidas relacionadas à fabricação, melhoria de produtos, matéria-prima, fornecedores e outros temas.

Respostas técnicas II – O SBRT funciona da seguinte maneira: a demanda do empresário é incluída no banco de demandas do SBRT, cujo acesso pode ser realizado pela internet (sbrt.ibict.br), telefone ou um dos sete postos físicos espalhados no país. A partir daí, a dúvida será encaminhada para especialistas ou departamentos específicos de alguma das instituições. A meta é que o empreendedor receba a solução em até oito dias.

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A Caixa Econômica Federal lançou o Cartão CAIXA Empresarial com as bandeiras Visa e MasterCard, destinado às micro e pequenas empresas clientes da instituição que tenham faturamento fiscal bruto de até R$ 7 milhões por ano. A anuidade é de R$ 69, dividida em três parcelas iguais, e oferece ao cliente a possibilidade de maior controle financeiro das despesas da empresa, já que ele pode solicitar à Caixa a emissão de relatórios das transações efetuadas com o cartão contendo data, local e valor, permitindo dessa forma uma maior rigidez no controle administrativo. As taxas de juros são de 7,9% (crédito rotativo), 6,1% (parcelados) e 8,1% (sobre saque). As compras podem ser parceladas em até 12 meses. O limite mínimo de crédito é de R$ 800,00 e não há valor máximo (depende da capacidade de pagamento da empresa, avaliado pela instituição).

TOME NOTA

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Maio – Empreendedor

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Ano IV - Nº 41

A premissa básica de transferência de know-how nas redes de franquias pressupõe padronização, controle de qualidade, compras centralizadas, enfim, diversas ações de relacionamento entre franqueadores e franqueados que refletem no sucesso do negócio. Se não fosse assim, o sistema de franchising não seria responsável por números tão positivos nos últimos anos no Brasil.

No entanto, a administração, a consultoria e a orientação exercida pelas redes através de seleção, intranet, manuais, convenções, reuniões regionais e nacionais devem ser completadas por táticas de proximidade com o cliente.

O negócio se efetiva a cada relacionamento com um consumidor, seja de produto, seja de serviço.

No balcão, na recepção ou na sala de espera é que se testam todas as estratégias cuidadosamente montadas. E é nesse relacionamento que entram em jogo as habilidades dos colaboradores

Com inúmeras ferramentas de gestão que ajudam as redes, os negócios se concretizam no pontode-venda, quando o cliente quer e deseja

Cara a cara no balcão:

o negócio acontece aqui 2005

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Franquia Total

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bem treinados, o layout atrativo da empresa, a argumentação de um cardápio bem escrito ou a agilidade do atendimento. Para manter essas características na ponta final da franquia é que consultores e empresas parceiras se esmeram em oferecer soluções aos franqueadores.

A consultoria Vecchi & Ancona apresenta o Personal Ckeck List On Line, aliando modernos conceitos de consultoria de campo à tecnologia de ponta, o que irá dar um novo enfoque ao papel de consultor na rede. A idéia é desenvolver um novo modelo de atuação no campo, através de um check list eletrônico, elaborado de forma totalmente personalizada e adequado ao momento de cada rede de franquias. “A ferramenta é focada às empresas franqueadoras com forte objetivo de agilizar e objetivar as análises feitas pelos franqueaores junto aos seus franqueados, de tal forma que a cada visita haja melhoria de resultados pela transformação de dados em informações que levam a ações gerenciais imediatas”, afirma a con-

sultora Ana Vecchi.

O que ela quer dizer é que o consultor de campo vai à franquia munido de um Palm Top com todas as perguntas para análise da franquia, clica nas respostas, e ao detectar os problemas o Palm já dá a resposta do que é correto fazer, por exemplo. “Com isso o franqueador faz o consultor de campo levar consigo um processo inteligente de ação, não calcado apenas na percepção do consultor, mas sim em ações já testadas e definidas pelo franqueador”, explica Ana. A ferramenta tem suporte da tecnologia wi-fi (sem fio) e outros recursos de ponta.

O sistema gera análises gráficas e comparativas dos resultados, gerando históricos de cada unidade e da rede em arquivos eletrônicos. Há total interação entre a equipe da franqueadora e o consultor de campo, o que possibilita acompanhamento on-line do check list por parte da equipe da franqueadora, enquanto o consultor está na franquia. Dessa forma, à medida que o consultor realiza a visita, o gerente de franquia ou de operações visualiza em seu micro o que está sendo analisado e pode interferir, em tempo real, sugerindo on-line o que e como fazer para o consultor. Nenhuma empresa ainda está utilizando a ferramenta, que acabou de ser lançada, mas a expectativa é que em janeiro se inicie a implantação.

Marcio Blak: integração e centralização Janeiro – Empreendedor

Do caixa ao estoque As redes de alimentação estão entre as principais responsáveis por elevar a expansão do sistema de franquias no Brasil. Em 2003, dados da Associação Brasileira do Franchising (ABF) apontam crescimento de 6% no faturamento de R$ 3,85 bilhões, do setor, em relação ao ano an-

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terior. No mesmo período, foram abertas cerca de 450 novas unidades e hoje são mais de 5 mil entre próprias e franqueadas. Essa expansão faz surgir novas tecnologias que são avanços complementares.

Quando uma pessoa pede um sanduíche em uma das redes de fast-food não imagina a transferência veloz de informações que passa por trás de um simples pedido. O pão, a carne, enfim, os elementos contidos naquela refeição já são dados como baixa do estoque e entram no banco de dados da franquia para gerar gráficos que serão analisados pelos departamentos responsáveis. Ufa! Tudo isso em segundos, antes mesmo de o cliente ter dado a primeira mordida.

O Bob’s é uma das redes que se beneficiam do uso do Snack Control desde 1998. Ao adotar esse software de automação e gestão a rede ampliou as possibilidades de atendimento.

“Além de tornar mais ágil o serviço dos funcionários, existe ainda a personalização dos pedidos. Em qualquer loja, o cliente pode pedir o sanduíche com diferentes opções de complementos e o software prevê essas customizações”, explica Geraldo Gonçalves, diretor administrativo do Bob’s.

Outras franquias optaram pelo sistema e integraram todos os procedimentos internos. Spoleto, Rei do Mate, Bonaparte, Donatário, Burgão e Premiatto Express são apenas alguns exemplos. “O segredo para o bom gerenciamento está no funcionamento integrado de todos os setores e na centralização de informações.

As redes que operam com esse padrão registram números bastante favoráveis e conseguem uma vantagem nesse competitivo mercado”, explica Márcio Blak, consultor em automação comercial da Blak, empresa que desenvolveu o Snack Control.

Já na sua terceira geração, o software tem o diferencial de ser multiloja, ou seja, o franqueador pode checar o movimento de uma determinada

Exemplo de gestão

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to dêem certo. Quando um pedido de franquia é aceito, como não há cobrança de royalties, inicia-se imediatamente o processo com a consultoria gratuita de implantação, que envolve desde acompanhamento na escolha de imóvel e recomendação de fornecedores até treinamentos em todas as áreas para a transferência de knowhow. E se o aspecto confiança é prérequisito para a franquia, os franqueados também ficam seguros com a garantia de continuidade dos negócios pelo modelo de formatação da estrutura empresarial Fisk. Com a Fundação, as particularidades do contrato são bem definidas pelo Estatuto e garantem reversão integral dos resultados para o desenvolvimento dos negócios.

O método é outro diferencial que atrai os franqueados. Uma das premissas do Método Fisk é proporcionar aos alunos o desenvolvimento das quatro habilidades comunicativas: conversação, compreensão auditiva, leitura e escrita. É essa base sólida que permite ao aluno gerar sua própria linguagem com confiança e independência.

Escolas Fisk: rigoroso processo de seleção dos interessados na franquia

Linha Direta de novas franquias são ações que vão sendo realizadas com mais frequência graças à tecnologia e melhorando o relacionamento franqueador–franqueado, franqueado–cliente, franqueado– franqueado, enfim, o relacionamento da rede inteira.

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Bonaparte (81) 3301-1727 Márcio Blak (21) 2223-0502 Vecchi & Ancona Consulting (11) 3841-9676 Empreendedor – Janeiro

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loja para uma análise pontual. “Desde a entrada de material até a consolidação do Demonstrativo do Resultado do Exercício (DRE) podem ser programadas dentro do sistema”, diz Márcio Blak, que destaca que cada empresa tem sua forma de gerenciamento e a ferramenta colabora para agregar todas as informações e disponibilizá-las para cada setor da franquia.

E é isso que ocorre no Grupo Bonaparte, franquia de restaurantes com matriz em Recife. A gerente de Tecnologia da Informação (TI) Ana Izabel Barrios explica que as 28 lojas estão operando com o software e os dados vão sendo utilizados de acordo com a necessidade de cada área. “Se o pessoal da gastronomia quiser analisar os pratos mais solicitados ou o departamento de marketing precisar realizar alguma ação de acordo com o consumo de algum produto, basta acessar as informações disponíveis e gerar relatórios ou gráficos se for preciso”, diz Ana Izabel.

Para os franqueados o sistema também melhora o dia-a-dia, porque congrega os dados rapidamente e possibilita sugestões de troca de fornecedores, por exemplo, para garantir melhores preços para toda a rede, ou mesmo facilita a visualização de erros que podem ser corrigidos antes das consultorias. “Recebemos os dados de cada unidade e essa confiabilidade nos dados reverte em procedimentos mais visíveis para toda a rede”, diz ela.

O mais importante que se verifica na realidade das franquias é que as ferramentas estão sendo sempre cuidadosamente utilizadas aliadas à constante busca de aperfeiçoamento dos colaboradores, afinal é o capital intelectual da empresa que efetiva o negócio. É na hora de estar cara a cara com o cliente que tudo ocorre, e os sentidos precisam estar aguçados para colocar à prova todas as táticas de uma marca franqueada. As parcerias com fornecedores, as análises econômico-financeiras ou as possibilidades

Nos idos de 1958, quando o então professor de inglês Richard Hugh Fisk abriu sua primeira unidade das Escolas Fisk, um simples aperto de mão selava os primeiros contratos de franquia realizados pela rede que hoje é sinônimo de excelência na gestão, no atendimento e no seu principal objetivo: ensinar idiomas. Mais de 40 anos se passaram e a confiança continua sendo atributo indispensável na escolha de um novo franqueado, mas com respaldo em outra série de requisitos que fazem das franquias das marcas Fisk e PBF um exemplo de gestão.

Os interessados submetem-se a rigoroso processo de seleção que leva em conta também a capacidade e a habilidade empreendedora. Em um ano, das cerca de 2 mil solicitações, apenas 40 foram aprovadas. Não bastam recursos financeiros – esta é a filosofia da Fundação Richard H. Fisk, organização de caráter privado criada há 12 anos para cuidar das marcas antes gerida pela empresa e que é presidida pelo fundador Richard de 81 anos.

São avaliadas diversas habilidades e aspectos para que os empreendimen-

REDES NA REDE

Franquia Total Fidelidade em perfumes

Flytour.com

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RESPONSABILIDADE SOCIAL

Vai viajar? Então aproveite as informações que a rede de agências de viagens Flytour disponibiliza na internet. Além de divulgar promoções de pacotes, passagens aéreas e hotéis, especialmente agora os de alta temporada, o site traz uma infinidade de serviços para quem quer pesquisar sobre consulados, linhas de metrô ou dados burocráticos de entrada em alguns países. Para os franqueados o portal funciona através de cadastro de login e senha, permitindo reservas on-line, troca de informações e acesso às novidades da rede. Visite: www.flytour.com.br

Doar para alfabetizar A rede de Livrarias Nobel, junto com a Editora Nobel, Marco Zero e Studio Nobel, criou o Projeto Meu Livro Seu Livro com o objetivo de levar mais cultura e diversão a jovens e adultos que têm pouco acesso à leitura. Com o apoio da ONG Alfabetização Solidária, o projeto da Nobel arrecada fundos para implementar salas de leitura e alfabetização em todo o território brasileiro. Com essa ação, a Nobel pretende oferecer mais cidadania às pessoas, além de incentivar a criatividade, despertar o interesse pelos livros, divertir, educar e formar o leitor do futuro. (11) 3706-1491 Janeiro – Empreendedor

A Chlorophylla, rede de cosméticos e perfumaria, lançou um programa de fidelidade. Basta pedir o cartão no ato da compra nas lojas identificadas com o selo da promoção. A partir daí, cada cliente ganha um selo toda vez que repetir a sua preferência e o valor total gasto fica registrado na sua ficha de cadastro. Juntando seis selos, é oferecido um bônus de 10% sobre esse total.

A franquia oferece três tipos de formato: lojas, que podem ser Feng Shui ou Little Feng Shui, Corners ou Displays. Nas lojas padrão, inspiradas no conceito milenar oriental de

harmonização de ambientes e equilíbrio das forças da natureza, o franqueado pode optar em ter uma loja com mais de 25 m2, para cidades com mais de 300 mil habitantes, ou de 15 m2 a 25 m 2 para cidades com mais de 100 mil habitantes. Os chamados corners também estão em duas opções e servem para supermercados, hipermercados no tamanho de 5 m 2 ou exclusivamente para shoppings quando o formato é uma ilha. Os displays são uma alternativa de varejo para lojas multimarcas onde não haja loja exclusiva Chlorophylla.

(41) 3019-3773

Mercado da beleza A rede de cursos e produtos na área de beleza Instituto Embelleze está há pouco mais de um ano trabalhando no sistema de franchising, mas a empresa existe desde 1998 e por isso consegue atrair parceiros reconhecidos no setor, como Marcelo Ceva, principal executivo da GA.MA Italy, empresa especializada em aparelhos para salões de beleza. O executivo inaugurou a primeira master franquia do Instituto Embelleze da região Sul do país, em Porto Alegre. O projeto de franquias do Instituto Embelleze nasceu por meio de uma sociedade nova, fundada pelo Sistema Embelleze – empresa que atua há mais de três décadas no mercado da beleza – com a Microlins, rede de formação profissional com 600 franquias.

A nova unidade, que tem como objetivo principal a formação de profis-

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Instituto Embelleze inaugura master franquia na região Sul

sionais de beleza, dispõe de 1.200 m2 e tem capacidade para atender cerca de mil alunos. A franquia funcionará no modelo três em um: salão de beleza, curso de formação de profissionais e revenda de produtos, divididos pelos três andares do Instituto.

(21) 2233-2288

Reportagem e Redação: Sara 6 4 Caprario E-mail: franquiatotal@empreendedor.com.br

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Cartão de compras

Daqui para o México

pre obedecer ao valor mínimo de R$ 15. A divulgação para os consumidores vem sendo feita nas lojas por uma equipe de promotoras, material de ponto-de-venda e mala direta para os já cadastrados pela rede. A expectativa é que, neste final de ano, o cartão aumente as vendas em 5%. Para 2005, a previsão é de um aumento real médio de cerca de 15%, podendo chegar a 30% em algumas unidades da rede, que hoje tem 140 lojas.

(11) 3371-4800

Wizard expõe a marca A rede de escolas de idiomas Wizard pretende aumentar em 20% o número de alunos atendidos este ano e também incrementar suas operações internacionais. Hoje a Wizard atende 500 mil alunos por ano e é responsável por mais de 15 mil empregos no país. A empresa anunciou em dezembro o investimento recorde de R$ 10 milhões em iniciativas de marketing.

De acordo com o empresário Carlos Wizard Martins, presidente da rede, o ano de 2005 será um marco na forma de comunicação da Wizard com o mercado: “Vamos inovar no relacionamento escola–aluno que tradicionalmente acontece apenas durante os períodos de matrícula”.

As ações previstas para 2005 visam modernizar a marca e criar uma identidade maior com seu principal público-alvo, alunos de 12 a 30 anos. O investimento em marketing para o ano contempla comerciais de rádio e televisão, eventos esportivos e culturais, outdoors e peças promocionais.

Porém, o grande destaque é a escolha do conjunto de pop rock nacio-

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nal Capital Inicial como “garoto-propaganda” da marca.

Além disso, a Wizard patrocinará a turnê 2005 da banda que percorrerá todo o país com 50 shows a partir deste mês. Outro desafio da Wizard para este ano é ampliar a sua participação no mercado internacional. Presente nos Estados Unidos e Japão, a rede quer iniciar suas atividades em outros países. Ela firmou uma parceria com a Agência de Promoção das Exportações (Apex) e a Associação Brasileira de Franchising (ABF) para a participação em oito eventos no exterior com o objetivo de divulgar as franquias nacionais. Inicialmente, esse convênio contemplará ações em quatro países: Estados Unidos, México, Portugal e Espanha. (19) 3743-2036

2005

A rede de culinária italiana Spoleto se associou ao grupo de food service mexicano Alsea. Com essa parceria, a Spoleto parte para a primeira operação no mercado internacional e, em contrapartida, assume a operação da rede de pizzaria Domino’s no Brasil, da qual o grupo mexicano é master franqueado. A previsão é abrir cinco restaurantes Spoleto no México em 2005. Atualmente a rede conta com 97 lojas em 16 estados brasileiros, 11 delas próprias. A primeira unidade está prevista para o segundo trimestre de 2005 e a equipe mexicana está em treinamento no Rio de Janeiro, incluindo executivos do projeto. Hoje a Domino’s está posicionada no mercado como a maior rede de delivery do mundo, com cerca de 7.600 pontos, 28 deles no Brasil, sendo 15 próprios. “Num primeiro momento, vamos entender o negócio Domino’s e aplicar os princípios de gestão de pessoas, que aprendemos com a experiência Spoleto. Numa segunda fase, analisaremos as sinergias dos negócios nas diversas áreas como suprimento e administração financeira. Por último, recomeçaremos a expansão da marca Domino’s”, conta Mário Chady, presidente do novo Grupo Spoleto/Domino’s Brasil. A estrutura das duas empresas será completamente separada nas áreas de marketing, branding, desenvolvimento de produtos e recursos humanos. (21) 2494-7006

A rede de lojas de vestuário Hering Store também optou em disponibilizar aos clientes o cartão private label da empresa. A Hering desenvolveu, em parceria com o Bradesco, um cartão próprio, que tem como objetivo oferecer mais vantagens para os clientes da rede. Com o Cartão Hering Store o consumidor pode parcelar suas compras em até cinco vezes, sem entrada e sem juros, ou em até sete vezes, sem entrada e com juros em parcelas fixas. As parcelas deverão sem-

Empreendedor – Janeiro

Franquia ABF

A Associação Brasileira de Franchising (ABF) realizou com sucesso o Almoço de Final de Ano que oficializou a assinatura do Projeto Apex e a apresentação da nova diretoria da entidade. O evento, realizado no Buffet Giardini, contou com a participação de mais de 150 pessoas. Além da presença da imprensa especializada, compareceram ao evento representantes do Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior e da Agência de Promoção de Exportações (Apex) do Governo Federal.

Durante o almoço, a ABF anunciou a nova diretoria que comandará a entidade ao longo dos anos de 2005 e 2006. A nova diretoria foi eleita em assembléia geral e assume a entidade em janeiro.

Liderada pelo antigo vice-presidente da ABF, Artur Grynbaum, de O Boticário, a nova diretoria pretende, entre outras propostas, dar continuidade às ati-

vidades da ABF em busca de maior reconhecimento para o sistema no cenário sócio-econômico do país, abrir oportunidades para as redes nacionais no exterior, trabalhar junto ao governo no desenvolvimento da Franquia Pública e participar ativamente do Fórum Setorial de Franquia.

Entre os planos da diretoria eleita estão a ampliação dos serviços oferecidos aos associados – próprios e através de convênios –, a expansão das atividades da ABF para outras regiões do país, e a intensificação da comunicação da entidade com o mercado e com demais entidades e órgãos representativos da sociedade civil.

Outra meta da nova diretoria é aumentar o número de associados franqueados. De acordo com Artur Grynbaum, a ABF é o palco de discussões do setor e, para tanto, gostaria de ter mais franqueados em seu quadro associativo.

Diretoria da ABF eleita para o biênio 2005–2006 CARGO

NOME

EMPRESA

2005

DIVULGAÇÃO

Diretor Presidente Artur Noemio Grynbaum Diretor Vice-Presidente Robinson Shiba Diretor Administrativo Financeiro Mário Gasperini Diretor Jurídico Luiz Henrique do Amaral Diretor de Relações Institucionais Ricardo Figueiredo Bomeny Diretor de Relações Internacionais Fernando Leite Perri Diretor de Expansão Jorge Eduardo Antunes da Silva Diretor de Cursos e Eventos João Batista da Silva Junior Diretor de Comunicação e Marketing André Friedhein Diretor de Franqueados Tomás Carlos Crhak OBS: Ricardo Camargo permanece como Diretor Executivo da entidade.

Nova diretoria eleita para o biênio 2005–2006 Janeiro – Empreendedor

66

O Boticário China in Box CNA Dannemann BOB’s Vivenda do Camarão Mundo Verde Rei do Mate Francap Jani King

DIVULGAÇÃO

ABF apresenta nova diretoria

Artur Grynbaum (presidente eleito da ABF) e Aneli Dacás Franzmann (do Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior)

Presidente eleito para o biênio 2005–2006 Artur Grynbaum, O Boticário Artur Grynbaum iniciou sua carreira em O Boticário em 1987 como assistente financeiro. Depois de passar pelas diretorias financeira e de vendas assumiu a vice-presidência da empresa. Muito atuante no mercado, é também vice-presidente da Associação Brasileira da Indústria de Higiene Pessoal, Perfumaria e Cosméticos (Abihpec) e, nos últimos dois anos, foi responsável pela vice-presidência da ABF. Artur tem 35 anos e é formado em Administração e Economia pela Faculdade de Administração de Empresas (FAE) e pós-graduado em Finanças pelo IBMEC.

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FRANQUIAS EM EXPANSÃO Alps Negócio: Educação & Treinamento Telefone: (19) 3743-2000 franchising@alpschool.com.br www.alpschool.com.br

Oportunidade de sucesso Rede em ampla expansão Lançada em maio de 2001, a Alps faz parte do grupo ProAcademix, também detentor das marcas Wizard e Worktek. Atualmente, ela é a rede de franquias de idiomas que mais cresce no Brasil, com 101 unidades espalhadas por todo o país.

O sistema Alps de ensino conta com metodologia desenvolvida nos Estados Unidos que utiliza avançadas técnicas de neurolingüística, em que o aluno é estimulado a desenvolver as quatro habilidades fundamentais para se comunicar na língua inglesa: conversação, compreensão auditiva, leitura e escrita. Assim, o aprendizado é feito de forma natural, rápida e permanente.

A Alps conta com know-how administrativo e comercial, através de um sistema Nº de unidades próp. e franq.: 101 exclusivo de ensino, Áreas de interesse: América Latina, Estados e dá assessoria na seUnidos, Japão, Europa leção do ponto coApoio: PA, PP, PO, OM, TR, FI, PN mercial, na adequação Taxas: R$ 10 mil (franquia) e R$ 12,00 por kit (publicidade) do imóvel e na imInstalação da empresa: R$ 20 mil a R$ 40 mil plantação e operação Capital de giro: R$ 5 mil da escola.

Prazo de retorno: 12 a 18 meses Contato: Ivan Cardoso

Livros CDs DVDs Papelaria Revistas Fundada em 1943 e com mais de 10 anos de know-how em sistemas de franquias, a Nobel é hoje a maior rede de livrarias do Brasil com mais de 120 franquias espalhadas pelo país. Confira algumas vantagens da franquia Nobel: consignação de grande parte do estoque inicial, com condições comerciais melhores do que as de uma livraria independente; suporte operacional e para escolha, análise e negociação do ponto comercial; abertura para a implantação de negócios complementares como café e internet; modelos de franquia de acordo com o potencial de cada região do Brasil: livraria, megastore e express (quiosques e lojas compactas); plano de expanNº de unidades próprias e franqueadas: 131 são definido para o Áreas de interesse: Brasil mercado brasileiro Apoio: PA, PM, MP, PP, PO, OM, TR, PF, FI, EL, PN, SP Taxas: de R$ 15 mil a R$ 30 mil (franquia) com oportunidades Royalties: de R$ 500 a R$ 5 mil especiais para noFPP (Fundo de Promoção e Propaganda): de R$ 100 a R$ 1 mil vos franqueados.

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Contato: Depto. de expansão 11-3706-1491/1493 PA- Projeto Arquitetônico, PM- Projeto Mercadológico, MP- Material Promocional, PP- Propaganda e Publicidade, PO- Projeto de Operação, OM- Orientação sobre Métodos de Trabalho, TR- Treinamento, PF- Projeto Financeiro, FI- Financiamento, EI- Escolha de Equipamentos e Instalações, PN- Projeto Organizacional da Nova Unidade, SP- Solução de Ponto

Zelo Serviços

Wizard

Negócio: Educação & Treinamento Telefone: (19) 3743-2098 franchising@wizard.com.br www.wizard.com.br

Negócio: Prestação de serviços de terceirização Tel/Fax: (11) 5505-9050 E-mail: zelo@zelo.srv.br Home page: www.zelo.srv.br

Prosperidade certa

Nº de unidades próprias e franquadas: 35 Áreas de interesse: Estado de São Paulo e Rio de Janeiro Apoio: MP, PP, PO, OM, TR, EL, PN, SP Taxa de Franquia: R$ 20 mil Instalação da empresa: R$ 10 mil Capital de giro: R$ 20 mil Prazo de retorno: 18 a 24 meses Contato: Sr. Eladio Cesar Toledo

A Zelo é uma empresa brasileira destinada a solucionar e integrar os diversos serviços de terceirização prestados ao patrimônio de uma escola, shopping, hotel, hospital, indústria, condomínio, ou residência. Através de um projeto baseado na experiência de mais de 20 anos de seu corpo técnico, pioneiro na implantação do conceito de performance em serviços de limpeza e na implantação de franquia de serviços no Brasil. A Zelo busca a melhor mão de obra, capacitando-a com o treinamento mais adequado a necessidade da cada cliente seu.

Fisk Negócio: Educação/Ensino de Idiomas Tel: (11) 5573-7000/Fax: ramal 251/255 franchising@fisk.com.br/www.fisk.com.br

O seu sucesso é a nossa história!

Faça parte de uma rede de escolas de idiomas com mais de 40 anos de experiência e tradição em ser sucesso. A empresa atua no Brasil desde 1958, transferindo seu know-how aos franqueados distribuídos por todo o Brasil, América Latina e Japão. A FISK oferece um suporte de primeira linha incluindo treinamento em 11 áreas distintas para que o franqueado faça uma ótima administração em sua escola.

O método de ensino exclusivo é constantemente atualizado por uma equipe pedagógica altamente qualificada e esse é o nosso ponto mais forte. Com um pequeno investimento você abre uma franNº de unidades: 40 próprias e 667 franqueadas quia FISK e consÁreas de interesse: Todo o Brasil trói também a Apoio: PA, PO, TR, PF, EL, SP, MP, PM, PO, OM sua história de Taxas: 20% pool propaganda sobre compra de livro sucesso num Instalação da empresa: a partir de R$ 40 mil mercado em franCapital de giro: R$ 10 mil ca expansão.

Prazo de retorno: 18 a 24 meses Contato: Christian Alberto Ambros

Sucesso educacional e empresarial A Wizard Idiomas é a maior rede de franquias no segmento de ensino de idiomas* do país.

Atualmente, são 1.221 unidades no Brasil e no exterior que geram mais de 15 mil empregos e atendem cerca de meio milhão de alunos por ano.

A Wizard dispõe de moderno currículo, material altamente didático com proposta pedagógica para atender alunos da educação infantil, ensino fundamental, médio, superior e terceira idade. Além de inglês, ensina espanhol, italiano, alemão, francês e português para estranNº de unidades: 1.221 franqueadas geiros. A Wizard é Áreas de interesse: América Latina, EUA e também pioneira no Europa ensino de inglês em Apoio: PA, PM, MP, PP, PO, OM, TR, PF, FI, Braille.

EI, PN, AJ, FB, FL, CP, FM Taxas de Franquia: entre R$10 mil e R$ 32 mil Instalação da empresa: a partir de R$ 50 mil Capital de giro: R$ 15 mil Prazo de retorno: 24 a 36 meses Contato: Alberto Campos

* Fonte: Associação Brasileira de Franchising e Instituto Franchising.

People Negócio: Educação Profissional e Tecnológica Tel: (19) 3253-0199 www.people.com.br / franquias@people.com.br

A Franquia que dá retorno!

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Pessoas que, graças ao aprendizado na People, conseguiram transformar oportunidades de emprego em sucesso profissional, trabalhando hoje em empresas e instituições dos mais variados segmentos de mercado. A People possui a maior e mais completa linha de cursos que permite ao franqueado obter maiores vantagens competitivas no mercado.

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Desde 1979 tem se destacado pela inovação e qualidade de seu trabalho como também pelos valores que tem adotado em seu dia-a-dia. Valores como respeito aos princípios mercadológicos, à ética e ao relacionamento com seus parceiros e clientes.

Nosso padrão de Nº de unidades: 3 próprias e 28 franqueadas relacionamento coÁreas de interesse: Todo o Brasil Apoio: PA, PM, MP, PP, PO, OM, TR, PF, FI, mercial tem como regra de jogo o “gaEI, PN, SP nha-ganha”. Afinal Taxa de Royalties: 7% Taxa de Franquia: R$ 20 mil a R$ 50 mil um bom negócio Instalação da empresa: R$ 45 mil a R$ 150 mil tem que ser bom Capital de giro: R$ 35 mil para todos.

Prazo de retorno: 18 a 28 meses

PA- Projeto Arquitetônico, PM- Projeto Mercadológico, MP- Material Promocional, PP- Propaganda e Publicidade, PO- Projeto de Operação, OM- Orientação sobre Métodos de Trabalho, TR- Treinamento, PF- Projeto Financeiro, FI- Financiamento, EI- Escolha de Equipamentos e Instalações, PN- Projeto Organizacional da Nova Unidade, SP- Solução de Ponto

Guiado

Empreendedor

Portal virtual entre idéias Levar o projeto para os braços do patrocinador é um processo que exige especialização

Marcos Martins: dificuldade para arranjar patrocínio

mercado apresenta quando buscava recursos para suas expedições e esportes de aventura. “Eu achava que existia alguém que gostaria de patrocinar meus projetos se chegasse a conhecê-los.

Minha dificuldade estava em identificar alguém interessado naquele tipo de projeto específico, e isso era uma coisa superdifícil de fazer”, diz. Martins associou-se a Dílson Mattos, que trabalha com a análise e a aprovação de projetos, e cuja experiência foi fundamental para a definição dos critérios de funcionamento do serviço.

O principal objetivo do Patrolink é facilitar a gestão de patrocínios e a cap-

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Empreendedor – Dezembro

2004

O empreendedor que tem dificuldade em conseguir patrocínio para seus projetos, seja por desconhecer a legislação vigente, seja por não ter acesso a potenciais financiadores, pode utilizar os serviços do portal Patrolink (www.patrolink.com.br). O site, que funciona como uma central de patrocínios on-line, é destinado às pessoas que querem emplacar projetos e também às empresas e instituições que desejam colaborar financeiramente. Em pouco mais de seis meses de operação, o Patrolink reuniu quase mil usuários ativos, entre empreendedores e patrocinadores, e tem em seus bancos de dados mais de 400 projetos cadastrados, muitos deles embasados nas leis de incentivo.

O site é a primeira ferramenta virtual do gênero no mundo a realizar indicações automáticas por afinidade, ou seja, a homepage direciona ao patrocinador as propostas que mais se encaixam ao seu perfil através do cruzamento de dados. Tal procedimento foi adotado com base em estatísticas: cerca de 98% das idéias apresentadas às empresas não se adequam às políticas daqueles que se candidatam a financiar. Marcos Martins, um dos criadores do portal, sentiu na pele as dificuldades e armadilhas que o

tação de recursos em seis áreas: cultura, social, educação, meio ambiente, esporte e mídia. Esses segmentos são subdivididos em 450, para acolher aos mais diversos projetos, que também são classificados por área geográfica e de acordo com 60 tipos diferentes de objeto de projeto. Além do cadastramento das propostas, o site oferece parâmetros para buscas (em que tanto proponente quanto patrocinador podem consultar informações sobre valores, leis de incentivo, público-alvo, área de atuação, etc.) e também possibilita a encomenda prévia de projetos. “Este é um canal para o patrocinador receber exatamente aquilo que ele deseja. A diferença é que está tudo concentrado em um lugar só, atendendo a todos”, diz Martins.

O site não revela telefones, nomes ou e-mails de patrocinadores. Quando uma idéia desperta o interesse de um financiador, as negociações são iniciadas sem nenhuma interferência do Patrolink, que não exerce nenhuma participação ativa nas negociações, não é responsável pela conclusão de nenhum deles e não recebe comissão. O portal também apresenta uma seção de legislação, que descreve as leis em linguagem simples e direta, para melhor compreensão de empreendedores e empresas. O custo médio para a utilização do serviço é de R$ 5 mil. (11) 7857-4195 www.patrolink.com.br

Guia do Empreendedor

Pr odutos & Ser viços Produtos

Novidades em internet ternet em banda larga, sem provocar interferência na voz. “O sistema possibilita rapidez na conexão como o aproveitamento da fiação existente, gerando custos reduzidos aos usuários”, diz Norberto Dias, diretor-presidente da Cianet. Entre outros apli-

Ônibus premiado

Identificação instantânea

O Projeto Ônibus Turístico, realizado pela prefeitura de Campo Grande (MS), foi premiado na categoria Menção Especial do Prêmio Caio 2004, que homenageia os principais expoentes do turismo brasileiro. Um dos destaques desta iniciativa é o ônibus Viale Double Decker SUNNY, fabricado pela Marcopolo e especialmente desenvolvido para o transporte turístico (city tour). O modelo, de dois andares, não possui teto no piso superior, o que possibilita aos passageiros uma vista panorâmica dos locais visitados. O veículo tem capacidade para transportar 74 pessoas, possui poltronas com cinto de segurança, câmera interna no piso superior, microfone e alto-falantes, itinerário eletrônico, rampa de acesso e espaço reservado para deficientes físicos. “Pretendemos comercializar o veículo para outras cidades turísticas do Brasil e, também, exportá-lo para vários países da América Latina”, diz Carlos Zignani, diretor corporativo da Marcopolo. www.marcopolo.com.br

Sucesso nos Estados Unidos e Europa, chega ao Brasil o Johnlite Notes Search Guard, um detector portátil que verifica a validade de papel-moeda, documentos e cartões de crédito. O produto, que também pode ser utilizado como chaveiro, possui sensores que revelam, por luz ultravioleta, itens de

Janeiro – Empreendedor

cativos, a nova tecnologia permite a recepção de sinais de vídeo de alta definição, a realização de videoconferências com maior qualidade de áudio e vídeo e a transmissão de dados para sistemas de vigilância eletrônica. www.cianet.ind.br

segurança invisíveis a olho nu, mas que assumem um aspecto fluorescente com esse tipo de iluminação. Importada e comercializada com exclusividade pelas lojas Bayard, a novidade custa R$ 25 e tem como públicos-alvo principais comerciantes, cartorários e turistas. (11) 3815-4977

Nova embalagem Rede de informações

ARQUIVO MARCOPOLO

2005

Especialista em comunicação digital, a Cianet Networking pretende lançar, em março deste ano, a tecnologia HPNv3 (Home Phoneline Networking), que possibilita uma velocidade de conexão à internet até cem vezes maior que a atual. Os produtos dessa tecnologia, que foram destaque na última edição da Futurecom, utilizam a rede telefônica residencial para transmissão de dados e acesso à in-

Os empreendedores que necessitam de apoio tecnológico especializado passam a contar com o Serviço Brasileiro de Respostas Técnicas (SBRT). A proposta do novo órgão é apoiar as micro e pequenas empresas de todo o país que têm dúvidas relacionadas à fabricação, melhoria de produtos, matéria-prima e fornecedores. O serviço é gratuito e operado por uma rede nacional de parceiros, que interliga instituições tecnológicas e universitárias, e conta com o apoio do Ministério da Ciência e Tecnologia/CNPq. A meta da equipe de especialistas que soluciona as dúvidas dos empresários é enviar as respostas em até oito dias. http://sbrt.ibict.br

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A envasadora Água Santa Catarina, que completa 77 anos de atuação no mercado nacional de águas minerais, revitalizou suas embalagens com o objetivo de fidelizar o público jovem.

Além de modificar o rótulo – que passou a ter um visual mais moderno – a empresa também adotou embalagens PET mais transparentes para as garrafas de 1,5 litro e de 5 litros. A transformação foi baseada em pesquisa encomendada pela empresa e realizada junto aos consumidores pelo Instituto Mapa.

“Vamos atender ao apelo do público jovem que busca qualidade associada à imagem do produto. Associar imagem e design é uma tendência mundial no setor”, diz Sérgio Stangler, diretor da empresa. (48) 342-0172

Do lado da lei

ICMS sobre a internet DIVULGAÇÃO

A tributação do ICMS sobre pr ovedores provedores de acesso à internet ainda não foi pacificada na Justiça enquadrariam os provedores de acesso à internet.

Para alguns ministros do STJ, a relação entre o provedor, o prestador de serviços e o usuário é de natureza negocial, sendo suficiente para caracterizar o fato gerador do ICMS. Por outro lado, conforme definição dada pela Portaria nº 148/95, editada pelo Ministério das Comunicações, entende-se que o “serviço” prestado pelo provedor é simplesmente um “serviço de valor adicionado” (SVA), ou seja, serviço agregado a outro serviço, este sim de comunicação, não sendo, portanto, tributável pelo ICMS. O “serviço de valor adicionado” está previsto na Lei Geral de Telecomunicações no artigo 61 e é considerado uma atividade que acrescenta, a um serviço de telecomunicação, que lhe dá suporte e com o qual não se confunde, novas utilizações relacionadas ao acesso, armazenamento, apresentação, movimentação ou recuperação de informações.

Diz o parágrafo primeiro do citado artigo da LGT que o SVA não constitui serviço de teleco-

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municações, classificando-se seu provedor como usuário do serviço de telecomunicações que lhe dá suporte.

A indefinição sobre a incidência do ICMS também gera conflitos na esfera da competência tributária, pois se sabe que muitos municípios buscam cobrar o Imposto sobre Serviços (ISS) dos provedores de acesso à internet. Realidade é que, caso o STJ decida pela tributação, os provedores de acesso à internet passariam a pagar o ICMS, cuja alíquota chegaria a 25% (vinte e cinco por cento), valor muito acima dos 5% (cinco por cento) da alíquota do ISS. Percebe-se que, caso isso ocorra, haverá um aumento relevante na carga tributária das empresas de provimento, e a diferença certamente será repassada aos seus usuários, causando um grande impacto para o setor empresarial.

Mar cos Sant’Anna Bitelli Marcos Advogado (11) 3871-0269 Empreendedor – Janeiro

2005

A disputa sobre a incidência do Imposto sobre Circulação de Mercadorias e Serviços (ICMS) sobre os provedores de acesso à internet ainda não chegou ao seu final no Judiciário. Recentemente, o Superior Tribunal de Justiça (STJ) pretendia uniformizar as divergências quanto à interpretação da questão, a ser decidida pela primeira vez pela sua Primeira Seção.

Contudo, o julgamento que decidiria o assunto foi adiado a pedido do ministro Francisco Falcão, que pediu vista dos autos antes de dar o “voto decisivo”, uma vez que a votação está empatada com quatro votos favoráveis à cobrança do ICMS e quatro votos contra. É certo que o posicionamento predominante nos Tribunais é favorável à incidência do aludido imposto. Tal entendimento é fundamentado no art. 2º da Lei Complementar 87/96, que prevê a incidência do ICMS sobre “prestações onerosas de serviços de comunicação, por qualquer meio, inclusive a geração, a emissão, a recepção, a transmissão, a retransmissão e a ampliação de comunicação de qualquer natureza”, em que se

Guia do Empreendedor

A ressaca corporativa Demorou, mas caiu a ficha: as falas cristalizadas do poder dentro das empresas enfim estão sendo desmascaradas

2005

por

Nei Duclós

O ambiente corporativo, em sua maior parte, continua engessado pela ditadura do comportamento e da mente mediana (conceito do ensaísta americano Curtis White que decifra a política cultural da mesmice imposta em rede). Essa imposição funciona por meio dos discursos do poder, que estão menos a serviço dos resultados reais por meio de eficiência, da criatividade e da ética, e mais na coleira dos interesses da burocracia dominante (que nem sempre se sintonizam com os objetivos da atividade empresarial). É tão apertada essa camisa-de-força que mesmo um livro contundente, voltado frontalmente contra essa situação, acaba sendo vítima do arrocho. Isso se revela pela contradição entre o conteúdo de Bom Dia, Preguiça, da francesa Corine Maier, e a capa e demais instrumentos de apresentação da obra. É como se fosse preciso embalar uma coleção de espinhos (o texto desaforado) numa caixa de cetim (no caso, os apelos do mercado livreiro que costumam funcionar no ponto-de-venda para obras batizadas no templo dos negócios).

Definido como divertido e cínico, o livro é outra coisa. Trata-se da desconstrução dos argumentos que fizeram a cabeça das corporações no auge da crise, quando era necessário criar um novo acervo de idéias que, sob a capa da necessidade de mudar para valer, justificassem a permanência de pessoas acostumadas ao mando e que não podiam perder os privilégios. É claro que, na esteira de equívocos em que se transformou essa vasta pensata sobre a vida empresarial, houve muitos acertos. O que cabe é apontar os exageros, que por força da repetição acabam se transformando em Janeiro – Empreendedor

leis. Mas é preciso ter cuidado: como a autora preferiu dizer tudo pelo avesso, o que parece ser uma denúncia pode ser apenas uma piada, uma armadilha para pegar o leitor nas próprias convicções antiempresariais. Diz o texto que os gurus da administração inundam o mundo dos negócios lançando modas ridículas nas quais eles mesmo não levam fé; que os professores nada sabem sobre o que ensinam e por isso o universo empresarial continua opaco. A desilusão de que nos fala o livro significa a decepcionante abordagem romântica de atividades guiadas por outros princípios.

A chave para a compreensão do universo empresarial é brilhante: qualquer empresa é um texto ruim que desafia a decifração, e que diz exatamente o contrário do que realmente faz. Utilizando a paródia da auto-ajuda, Corine aponta alguns passos para escapar dessas armadilhas. E no final elenca os dez mandamentos para se dar bem nessa empresa nociva. A leitura estimula porque acerta na mosca: quem se dá bem no ambiente corporativo viciado é exatamente o antiprofissional, o que nega toda a pregação a favor da ética e da boa fé. A obra serve como antídoto para empresários que ainda escutam o canto da sereia de muita consultoria que reza por essa cartilha obsoleta. A verdade é que o discurso corporativo deitou fundas raízes e precisa ser cortado pela raiz, para o bem de um ambiente profissional mais saudável. O único furo do livro é citar de maneira irresponsável Guy Debord, autor de A Sociedade do Espetáculo, um clássico da radicalidade que jamais deveria ser colocado, como aconteceu no livro, como “situacionista”.

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FICHA TÉCNICA Bom Dia, Preguiça Corine Maier Tradução: Regina Lyra Editora Campus/Elsevier 155 págs. – R$ 29,90

DESTAQUES “O casamento da cretinice com a hipocrisia é frutífero e resulta na prática do gerenciamento moderno, que alguns chamam pomposamente de neogerenciamento.” pág. 21 “Os alpinistas sociais e os cabeças ocas têm sua chance no universo refinado das grandes organizações: a empresa é democrática.” pág. 55 “A ética, palavra-detergente, é utilizada a todo instante para lavar consciências sem lhes causar danos.” pág. 75 “O crash das tecnologias do futuro (internet, telecomunicações) demonstra que o mundo empresarial corre atrás de um sonho: o do dinheiro fácil, em que se consegue tudo sem esforço.” pág. 122

Leitura Um exemplar do desperdício

Aprenda a vencer

Se Tiver Pressa, Ande Devagar Lothar J. Seiwert – Editora Fundamento 165 págs. – R$ 18,70 A Editora Fundamento tem recursos suficientes para fazer história no mercado de livros do Brasil e deslumbra o leitor com seus produtos caprichados, mas escolhe mal seus autores, além de forçar a barra no marketing. Um livro com esse título, que junto ao apelo best seller europeu fornece combustível para acionar o desconfiômetro, é assinado por alguém que se coloca como Prof. Dr. Um acadêmico sério não lança livro com título metido a interessante e se apresenta apenas com seu nome próprio, nunca com seu título (pelo menos, não na capa dos livros). Outra forçada de barra é a adaptação que a editora faz de alguns conteúdos (um alemão jamais citaria a Veja, por exemplo). O conteúdo é o trivial variado: gerenciamento empresarial abraçado à vida pessoal, com pitadas de historinhas e orientações.

A construção do sucesso Estratégia e Gestão Empresarial – Construindo Empresas Brasileiras de Sucesso – Estudos de Casos Sumantra Ghoshal e Betania Tanure Editora Campus/Elsevier 296 págs. – R$ 55,00 O pensamento acadêmico sério, que gerou este livro, procura soluções para decifrar o mundo dos negócios sem cair nos lugares-comuns dos discursos corporativos. Para os autores, a estratégia de negócios oferece algumas armadilhas: problemas de resultados, dilema entre diversificação e integração, internacionalização em empresas de países pobres (palavra substituída por Sumantra e Betania por emergentes ou em desenvolvimento), capacitação de pessoas, fusões e aquisições. O livro aborda também o papel do líder, equipe, cultura e a consistência do modelo como ponto-chave para o desempenho. A obra tem o aval da Harvard Business School, da London Business School e do ministro Luiz Fernando Furlan.

Manual para perdedores Desmotivação Hoje e Sempre – Como Enlouquecer seus Funcionários e Formar a Pior Equipe Frédéric Vendeuvre e Nicolas Caron Tradução: Ana Tonetto Baña Editora Campus/Elsevier – 160 págs. – R$ 28,00

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Este livro procura evitar a mortalidade em massa dos empreendimentos. As estatísticas são conhecidas: 80% fecham as portas nos primeiros cinco anos de vida (isso nos Estados Unidos, o que significa que falir nada tem a ver com crises da economia, pois a americana é estável); e destes sobreviventes, mais 80% nos cinco anos seguintes. O erro principal, segundo o autor, é o técnico achar que o empreendimento é o lugar onde ele vai exercer seu ofício, em vez de encará-lo como uma oportunidade de negócios. Outro é ir atrás de mãode-obra superespecializada, enquanto o segredo é contratar pessoas comuns para fazer coisas extraordinárias. Gerber explica que a chave é fazer o negócio funcionar sem depender das pessoas, mas de uma metodologia sistemática que trabalhe independentemente de quem a estiver manejando. Para esse modelo funcionar, é preciso ter algumas regras básicas: proporcionar vantagens acima das expectativas para clientes, fornecedores e funcionários, ter profissionais com conhecimentos básicos e manter uma ordem impecável.

Empreendedor – Janeiro

2005

Sobram exemplos de insucesso provocado pela desmotivação que vem de cima para baixo. Os autores só se deram o trabalho de recolher algumas amostras desse lixo e fazer um antilivro de auto-ajuda. Aprendendo a perder, o leitor poderá se dar conta de quanto está errando ao infernizar a vida de seus funcionários. Alguns conselhos: jogar pessoas umas contra as outras, tornar toda reunião insuportável, mergulhar novatos em ambiente desagradável.

Empreender Fazendo a Diferença Michael E. Gerber Editora Fundamento 176 págs. – R$ 24,90

Informe Serasa

Seguro ainda mais

A

Serasa, em parceria com a Indiana Seguros, lança a primeira apólice com assinatura e certificação digital do país. O lançamento no dia 9 de dezembro, em São Paulo, marcou o início do processo totalmente digital de emissão de seguros na história do mercado segurador.

A autorização no uso de assinatura digital em documentos eletrônicos, já utilizada em várias transações comerciais no país, passou, desde 30 de novembro, com a publicação da regulamentação feita pela Superintendência de Seguros Privados (Susep), edição da Circular 277, a valer também para o setor de seguros, capitalização e previdência.

Pioneirismo Em sintonia com esse processo tecnológico, a Indiana Seguros elegeu a Serasa para certificar a assinatura digital em suas apólices. A realização da primeira apólice do país assinada digitalmente coloca as duas empresas como pioneiras na operação e emissão de seguros digitais. A Serasa tornou-se a primeira empresa privada a ser credenciada pela Infra-Estrutura de Chaves Públicas Brasileira (ICP-Brasil) para emitir todos os tipos de Certificados Digitais previstos pela legislação. É responsável pela certificação digital de quase todas as instituições financeiras participantes o Sistema de Pagamentos Brasileiro (SPB).

ROSANA MOMI

Serasa e Indiana Seguros lançam primeira apólice com certificação digital no país, e o processo que demorava 15 dias passa a se realizar em 15 minutos

À esquerda, o segurado Daniel Soares, que fez o primeiro seguro com assinatura e certificação digital, o corretor José Luiz Macéa, Guilherme Afif Domingos, da Indiana, e Elcio Anibal de Lucca, da Serasa 1

rápido e seguro A Indiana Seguros tem a Bradesco Seguros e Previdência como sócia, com 40% do capital, e investiu, ao longo de nove anos, US$ 15 milhões em inovação tecnológica. Em 2004, destinou cerca de R$ 4 milhões para a atualização do seu setor de Tecnologia da Informação e, dentro desse montante, estão os investimentos para a adaptação e implantação para a certificação digital.

“A Indiana sempre esteve ligada à inovação tecnológica e, há nove anos, estamos nos preparando para esse momento. É um passo extremamente importante para o setor e, enquanto muitos estão buscando adequação, a Indiana está na vanguarda do segmento”, destaca Guilherme Afif Domingos, presidente da Indiana Seguros.

Segundo o executivo, em seis meses todos os produtos serão comercializados e renovados pela certificação digital. “Por enquanto, 90% das apólices da companhia, que são do ramo de automóvel, entrarão no sistema. Os 10% restantes pretendemos alcançar durante 2005”, afirma Afif Domingos.

Vantagens A certificação digital trará ao setor modernização, desburocratização e, principalmente, agilidade nos processos entre os corretores e seguradoras. Além disso, a partir de agora as transações poderão ser feitas sem a emissão de papel e com mais segurança.

Para Guilherme Afif Domingos esses benefícios serão percebidos gradualmente nos próximos anos.

“Alguns corretores de seguros já estão preparados para trabalhar com o novo modelo de serviço, entretanto, o processo será implantado aos poucos. Para o profissional que tra-

Todo trâmite sem sair do lugar O diretor de Mercado e Relações Institucionais da Serasa, Juan Perez, também comemora o resultado da parceria. “Acompanhamos passo a passo a trajetória da regulamentação da certificação digital no mercado de seguros e estamos alinhados com o momento que, mais uma vez, marca o pioneirismo e o comprometimento da Serasa e da Indiana”, afirma o diretor da Serasa.

O processo para emissão da apólice com certificação digital é simples e exige apenas que o corretor possua um Certificado Digital Serasa. O diretor da Serasa explica que o documento, que segue padrão oficial da Infra-estrutura de Chaves Públicas (ICP-Brasil), tem validade jurídica para transações comerciais em todo o território nacional.

Para emitir o seguro, o corretor realiza o processo normal de preenchimento de proposta e, ao finalizar essa etapa, ele faz a conexão via internet com a Indiana para efetuar a assinatura. Ao chegar à Indiana, a assinatura digital é validada seguindo as rotinas fornecidas pela Serasa, com verificação do balha com a Indiana Seguros e já está familiarizado com as transações on-line, a mudança será mais simples”, ressalta.

O novo serviço permitirá que a Indiana Seguros torne os processos realizados eletronicamente mais ágeis e reforce a sua segurança. Na prática, o corretor e o segurado ganham em tempo, pois o processo de emissão de apólice, que no mercado é feito em 15 dias, na Indiana é

FÁBIO MOREIRA SALLES

Juan Perez, diretor de Mercado e Relações Institucionais da Serasa

certificado digital.

Assim que a Indiana validar a assinatura, o corretor poderá dar andamento ao processo. Com a assinatura digital, a proposta está pronta para ser transmitida eletronicamente para a Indiana. Após a aprovação da seguradora, o corretor poderá gravar a apólice no CD e entregá-lo ao segurado.

de 15 minutos.

Outra vantagem para o segurado é que ele poderá visualizar todas as informações referentes ao seu contrato e assinar o seu perfil via internet, aponta Juan Perez, facilitando a logística para o corretor, desde que certificado. Além disso, “a certificação digital vai contribuir para diminuir o número de fraudes no mercado de seguros”, afirma o diretor da Serasa.

Guia do Empreendedor

Questão de maturidade

2005

DIVULGAÇÃO

Já era de se esperar que a Bolsa de Valores de São Paulo, representada pelo Ibovespa, não apresentasse uma valorização em 2004 na mesma magnitude de 2003. É bem verdade que a maioria dos analistas e operadores acreditavam em novos ganhos, mas, como dito anteriormente, de uma forma mais amena. O fato é que o bom desempenho da economia de 2004 já havia sido precificado nas ações de 2003. Podemos considerar que a Bolsa de Valores teve um ano tranqüilo e demonstrou que os investidores estão mudando a cultura de que negócios com ações são meramente especulativos.

Essa nova visão faz bem à economia, e certamente a Bovespa tem méritos nisso. Recentemente a Organização das Nações Unidas (ONU) elogiou o modelo adotado pela Bovespa de coordenar o mercado acionário e, até mesmo, recomendou-o para outros países. A Governança Corporativa e o Novo Mercado são bons exemplos dessa nova fase. As empresas começam a se interessar mais pela abertura de capital, e o mercado primário voltou a ser uma alternativa promissora para a captação de recursos.

O ano de 2004 foi um exemplo disso. Natura, Grendene, Porto Seguro, Gol, entre outras grandes empresas, Janeiro – Empreendedor

Uma visão a longo prazo entre as empresas brasileiras e o mer cado acionário mercado optaram pelo mercado de capitais para concretizarem seus planos de investimentos. O acionista minoritário tem seus direitos assegurados e a fiscalização é rigorosa. Aquela imagem de “cassino”, principalmente na época de inflação exorbitante, já foi desfeita, e por trás de cada recomendação há um amplo embasamento, estruturado em fundamentos. Nada é por acaso.

Todo esse clima positivo e de responsabilidade se reflete também para os agentes financeiros. Hoje o investidor se informa mais sobre o que acontece no mundo, está mais atento às oportunidades de ganhos e muito mais próximo aos seus gestores, fato este facilitado após o surgimento de várias gestoras independentes. O investidor agora compreende a razão da tão falada frase “Os investimentos em ações devem ter um horizonte de longo prazo”. Todo esse otimismo também está baseado na maturidade das empresas brasileiras, que buscam incessantemente um equilíbrio financeiro e um retorno ao acionista. Os profissionais estão dentro das empresas e a cultura de “empresa familiar”, na maioria dos casos, já faz parte do passado. Atualmente as empresas podem realizar um planejamento econômico, projetam seus fluxos de cai-

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xa com maior precisão e procuram uma internacionalização de seus produtos e marca, como forma de se proteger em eventuais situações adversas que venham a ocorrer em determinada época.

As empresas, em grande parte, continuam gerando fortes lucros, e a demanda em muitos setores supera a oferta de produtos, como no caso da siderurgia. A tendência é que a economia interna em 2005 tenha um comportamento similar ao de 2004. Muitas empresas já começam a destinar parte de sua produção ao mercado local, pois a atual taxa de câmbio e a expectativa de ligeiro desaquecimento dos Estados Unidos e da China requer tal estratégia. Esse desempenho mais discreto dessas duas potências, porém, não deve ser interpretado como o fim de um ciclo de expansão, mas sim um efeito estatístico em cima da base de comparação. E a mudança na estratégia das empresas é tão-somente sustentada pela projeção de preços mais elevados no mercado brasileiro e na garantia de um market share em um mercado emergente e de projeções atrativas.

A driano Mar ques de Sousa Marques

Analista de mercado da Leme Investimentos

Análise Econômica Carteira teórica Ibovespa NOME/TIPO AÇÃO

VARIAÇÃO % ANO (ATÉ 30/11/2004)

1,571 2,637 1,138 2,843 2,964 0,629 0,86 0,476 1,158 2,269 1,809 2,045 0,988 0,196 2,867 0,593 0,468 1,516 0,615 1,422 3,263 0,742 0,622 1,549 3,473 3,291 100 0,406 1,181 0,615 0,227 1,904 2,48 8,714 1,048 3,66 1,38 0,61 1,307 0,267 1,318 1,279 11,18 1,138 3,586 0,652 0,424 1,823 0,162 0,448 4,67 1,361 4,5 1,273

143,2 2,67 2,11 45,89 35,23 38,89 44,38 48,47 -6,13 -7,39 100,45 79,53 39,51 67 31,44 -9,69 49,69 -13,33 -8,64 -19,85 -6,19 1,65 -13,94 -9,97 -42,68 66,24 17,81 113,17 42,21 54,55 -21,6 -32,97 33,63 35 3,3 39,01 67,82 28,06 -5,66 -20,99 28,57 41,69 3,06 -19,25 2,82 28,56 31,78 0,52 32,94 10,09 65,31 38,45 36,15 23,82

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Inflação

(%)

Índice IGP -M IGP-M IGP -DI IGP-DI IPCA (novembro) IPC - Fipe

Dezembro 0,74 0,52 0,69 0,67

Juros/Aplicação

(%)

Dezembro 1,48 1,48 0,74 1,33 -4,14

CDI Selic Poupança CDB pré 30 Ouro BM&F

Ano 12,42 12,13 6,68 6,57

Ano 16,17 16,25 8,10 14,55 -2,85

Indicadores imobiliários (%) CUB SP TR

Dezembro 0,41 0,24

Ano 9,00 1,82

Juros/Crédito

Desconto Factoring Hot Money Giro Pré (*)

Janeiro 06/jan 2,90 4,60 3,50 3,50

(em % mês) Janeiro 05/jan 2,50 4,59 3,50 3,15

(*= taxa ano)

Câmbio (em 06/01/2005) Cotação Dólar Comercial Ptax R$ 2,7207 US$ 3,5880 Euro Iene US$ 105,20

Mercados futuros (em 06/01/2005) Fevereiro Março Abril Dólar R$ 2,749 R$ 2,777 R$ 2,812 Juros DI 17,95% 18,15% 18,33% Fevereiro Ibovespa Futuro 24.766 Empreendedor – Janeiro

2005

Acesita PN Ambev PN Aracruz PNB Bco Itau Hold Finan PN Bradesco PN Bradespar PN Brasil ON Brasil T Par ON Brasil T Par PN Brasil Telecom PN Braskem PNA Caemi PN Celesc PNB Cemig ON Cemig PN Cesp PN Comgas PNA Copel PNB CRT Celular PNA Eletrobras ON Eletrobras PNB Eletropaulo Metropo PN Embraer ON Embraer PN Embratel Part PN Gerdau PN Ibovespa Ipiranga Pet PN Itausa PN Klabin PN Light ON Net PN Petrobras ON Petrobras PN Sabesp ON Sid Nacional ON Sid Tubarao PN Souza Cruz ON Tele Centroeste Cel PN Tele Leste Celular PN Telemar Norte Leste PNA Telemar-Tele NL Par ON Telemar-Tele NL Par PN Telemig Celul Part PN Telesp Cel Part PN Telesp Operac PN Tim Participacoes ON Tim Participacoes PN Tractebel ON Transmissao Paulist PN Usiminas PNA Vale Rio Doce ON Vale Rio Doce PNA Votorantim C P PN

PARTICIPAÇÃO IBOVESPA

Guia do Empreendedor

Agenda

CONGRESSO DA SOCIEDADE BRASILEIRA DE ORTOPEDIA E TRAUMATOLOGIA – SBOT The Royal Palm Plaza Hotel Resort Campinas/SP (19) 3232-5444 www.campinas-regiao.com.br 11 a 14/1/2005

COUROMODA 2005 32ª Feira Internacional de Calçados, Artigos Esportivos e Artefatos de Couro Parque Anhembi São Paulo/SP (11) 3897-6100 www.couromoda.com.br 11 a 14/1/2005

FENINVER 2005 26ª Feira Brasileira de Confecções e Acessórios de Moda Parque Anhembi São Paulo/SP (11) 3897-6100 www.couromoda.com.br 11 a 14/1/2005

SALÃO INFANTIL BRASIL 2005

FERNANDA CALFAT/WORLDFASHION

Em destaque

6 a 9/1/2005 19 a 25/1/2005

SÃO PAULO FASHION WEEK 18a Edição – Inverno 2005 Fundação Bienal São Paulo São Paulo/SP (11) 3094-2882 www.spfashionweek.com.br

O São Paulo Fashion Week acontece semestralmente e mostra as principais coleções brasileiras de prêt-à-porter feminino e masculino e moda praia.

Nos últimos anos, tornou-se o evento de moda mais importante do país e uma referência no mundo todo. Diretores das consagradas semanas de moda de Londres, Milão, Paris e Nova York já visitaram sua estrutura. O São Paulo Fashion Week é o principal evento do Calendário Oficial da Moda Brasileira, que ainda concentra um projeto de apoio a novos estilistas – o Amni Hot Spot – e outras ações na área de moda.

18 a 20/1/2005

19 a 25/1/2005

FENIN

SALÃO NACIONAL DE MODA E DESIGN 2005

Fashion Moda Inverno 2005 Centro de Convenções Sierra Park Gramado/RS www.fenin.com.br

Hotel Holiday Inn Parque Anhembi São Paulo/SP (11) 3897-6100

Edição Outono/Inverno Bienal do Ibirapuera São Paulo/SP (11) 3291-9111 25 a 28/1/2005

ENCONTRO DA MODA Frei Caneca Shopping Convention Center São Paulo/SP (31) 3296-5694 www.sveventos.com.br

11 a 15/1/2005

FASHION RIO Museu de Arte Moderna Rio de Janeiro/RJ (21) 2537-7122 www.fashionrio.org.br 17 a 19/1/2005

2005

DIVULGAÇÃO FENIN

JANEIRO FASHION SHOW 2005 Salão Outono/Inverno Parque Anhembi São Paulo/SP (11) 3291-9111

Janeiro – Empreendedor

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Para mais informações sobre feiras e outros eventos comerciais, acesse a seção Agenda do site Empreendedor (www.empreendedor.com.br)

Empreendedor na internet Página Inicial Um espaço para linkar revistas e site

2005

A partir desta edição, as publicações da Editora Empreendedor (Empreendedor e Revista do Varejo) abrem este espaço dedicado exclusivamente à tarefa de “linkar” (palavra mais do que adequada) as revistas ao site Empreendedor.

A Editora Empreendedor é veterana em levar suas publicações para a internet. A primeira home page com o conteúdo da revista Empreendedor foi ao ar em meados de 1996, quando a internet ainda dava os primeiros passos no Brasil. As características do site se mantiveram praticamente inalteradas ao longo dos últimos anos, ou seja, o site reproduz o conteúdo que era publicado nas revistas da Editora.

A partir de outubro do ano passado, porém, o site Empreendedor entrou numa nova fase. E como grande diferencial agregou ao conteúdo das revistas conteúdos exclusivos aos internautas, com atualização periódica de notícias, entrevistas e artigos, além de manter áreas com informações essenciais para que o empreendedor pudesse gerenciar melhor seu negócio e até mesmo identificar novas oportunidades.

Aos leitores da Empreendedor e da Revista do Varejo fica aqui o convite para que acompanhem diariamente o site Empreendedor (www.empreendedor.com.br).

Alexandre Gonçalves Editor-Geral de Conteúdo do site Empreendedor alexandre@empreendedor.com.br

Janeiro – Empreendedor

www.empreendedor.com.br

O que mais falta é capital O que falta para você abrir seu próprio negócio?

Essa foi a pergunta da enquete feita pelo site Empreendedor aos internautas que o visitaram durante o mês de dezembro. Na resposta, o site propôs cinco alternativas: Capital, Coragem, Oportunidade, Capacitação e Tempo. Ao final da enquete, que contabilizou um total de 306 votos, o item que mais falta para abrir o negócio, na opinião dos internautas, é Capital (62,5%). Na seqüência, aparecem Coragem (16,7%), Oportunidade (10,8%), Capacitação (6,8%) e Tempo (3,2%).

O QUE FALTA Capital

62,5%

Coragem

16,7%

Oportunidade

10,8%

Capacitação

6,8%

Tempo

3,2%

Fonte: site Empreendedor

O exemplo mais inspirador A enquete que está no ar no site Empreendedor atualmente tem como base os perfis dos Empreendedores do Ano, eleitos pela revista Empreendedor. A partir da trajetória de cada um dos dez escolhidos pela equipe da publicação, o site quer saber qual deles tem o exemplo mais inspirador.

São disponibilizados links para que os internautas possam conhecer os perfis e a trajetória dos Empreendedores do Ano para em seguida marcar seu voto (uma informação importante: é válido apenas um voto por in-

ternauta, que deverá votar em um único empreendedor).

Os Empreendedores do Ano são Abraham Kasinsky (Kasinski Veículos), Alexandre Tadeu da Costa (Cacau Show), Carlos Wizard Martins (Wizard Idiomas), Cesar Olsen (Olsen Equipamentos), Cristiana Arcangeli (PH Arcangeli e Phytá Cosméticos) , Daniel Alberto Cardoso ( Víqua) , Edison Morelis Coca (Prata 1000) , Flávio Rocha (Riachuelo), Mária de Fátima Casarini (Flores Online) e Paulo Bellini (Marcopolo).

Cadastro

Crédito

Para acessar no site Emprendedor as principais reportagens das revistas publicadas pela Editora Empreendedor, o internauta deve preencher um rápido cadastro. Depois, quando retornar ao site, basta digitar seu login e sua senha para acessar todas as áreas, sem restrição. As demais áreas do site são de livre acesso.

Para aqueles que, como os internautas que participaram da enquete, ainda dependem de capital para abrir o próprio negócio, o site Empreendedor está disponibilizando informações sobre as principais linhas de crédito disponíveis no mercado. As informações foram coletadas junto ao Sebrae e serão colocadas na área Meu Negócio.

Fale com o site Empreendedor pelo MSN Messenger: empreendedor_aovivo@hotmail.com

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