Empreendedor 168

CRÉDITO: IMPULSO PARA PROJETOS SOCIOAMBIENTAIS

PLANEJAMENTO: A ESCOLHA DO PONTO IDEAL

www.empreendedor.com.br

OUTUBRO O UTUBRO 2008 R$ R $ 9,90 9 ,90

IS SN 1414-0 152

ANO 14 N o 168

Energia para o

amanhã O futuro é promissor para o Brasil na área de recursos energéticos.

Mas tem que chegar logo

SISTEMA DE COMPRAS PELA INTERNET DIMINUI CUSTOS E AMPLIA BASE DE FORNECEDORES

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N E S TA E D I Ç Ã O

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FORÇA BRASIL Os riscos de falta de oferta de energia e combustíveis no País diminuem consideravelmente no médio e longo prazo, inclusive com perspectivas muito animadoras nas áreas de petróleo e agrocombustíveis.

Mas, até que este futuro chegue, é preciso ter na manga sistemas emergenciais de geração para evitar o racionamento e investir na infra-estrutura para levar a energia de fontes cada vez mais distantes aos consumidores, que não podem se esquivar de investir em eficiência energética.

36 | PLANEJAMENTO Ponto certo

A escolha acertada de onde instalar a empresa é uma das condições para ter retorno financeiro e vários clientes batendo à porta. Conheça algumas ferramentas, como estudos de geomarketing e mercadológicos, úteis nesta hora difícil.

40 | TENDÊNCIA Patrimônio preservado

Aumento dos recursos destinados à preservação e recuperação do patrimônio histórico cria um nicho atrativo para empresas de manutenção civil, elétrica e hidráulica, e também para formação e capacitação da mão-de-obra especializada.

44 | MERCADO Negócios da democracia

A cada dois anos, as eleições aquecem diversos segmentos da economia, principalmente gráficas, produtoras de músicas e programas de rádio, TV e internet, e agências de marketing e publicidade. A movimentação por todo o País supera R$ 400 milhões.

46 | CRÉDITO Capital responsável

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Empresas que desejam implantar projetos socioambientais não precisam mais desviar dinheiro de suas operações. Elas contam com financiamentos em condições especiais de bancos como o Real e o HSBC, e benefícios da Lei da Caridade norte-americana.

8 BRUNO VEIGA/PETROBRAS

60 | TI Rede de compras

Sistema de e-procurement automatiza e desburocratiza o processo de compras, permitindo a aquisição de matérias-primas e suprimentos por menores preços, além de diminuir custos operacionais e ampliar a base de fornecedores.

ENTREVISTA | Herbert Steinberg

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O conselheiro e escritor defende a importância das práticas preconizadas pela la governança corporativa como forma de melhorarr as discussões, aprimorar a gestão e com isso gerarr mais valor às empresas.

48 | MEMÓRIA Pioneirismo na internet

A Empreendedor foi a primeira revista brasileira a disponibilizar nibilizar o conteúdo editorial na internet, em março de 1996. Atualmente, lmente, além das reportagens e entrevistas que saem na edição impressa, mpressa, o site oferece notícias e outros materiais exclusivos e modernos. ernos.

50 | PERFIL Rafael Siqueira

Ainda estudante de engenharia, Rafael Siqueira participou pou da criação do site Apontador, que depois, como diretor, transforransformou no principal serviço de localização, mapas e rotas do País, prestes a ser estendido à América Latina.

64 | FRANQUIA Botecos sob medida

Entrada do grupo Schincariol, com as marcas premium Devassa e Eisenbahn, aquece o segmento franquias de bares, es, que tem como referência a Ambev, com seus quiosques, carrinhos rinhos e lojas da Brahma, além de estabelecimentos multimarca imarca como a Chopp Time.

56 | A VOZ DA EXPERIÊNCIA István Wessel

L E I A TA M B É M 12 18 54 70 76

EMPREENDEDORES NÃO DURMA NO PONTO PEQUENAS NOTÁVEIS NEGÓCIO CERTO PRODUTOS E SERVIÇOS

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AGENDA LEITURA ANÁLISE ECONÔMICA E-EMPREENDEDOR

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Tradição e inovação são bases do sucesso do húngaro István án Wessel. Membro da quarta geração de uma família de açougueiros, ros, ele elevou a carne ao status de grife, introduzindo novos cortes es e serviços para agradar e facilitar a vida dos clientes.

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EDITORIAL A Revista Empreendedor é uma publicação da Editora Empreendedor Diretor-Editor: Acari Amorim [acari@empreendedor.com.br] Diretor de Comercialização e Marketing: Geraldo Nilson de Azevedo [geraldo@empreendedor.com.br] Redação Editor-Executivo: Alexsandro Vanin [vanin@empreendedor.com.br] – Repórteres: Andréa da Luz, Andréia Seganfredo, Cléia Schmitz, Diogo Honorato e Francis França – Edição de Arte: Gustavo Cabral Vaz – Projeto Gráfico: Oscar Rivas – Fotografia: Arquivo Empreendedor, Casa da Photo, Flávio Ueta, PurestockX e Tomas May – Foto da capa: Divulgação – Revisão: Lu Coelho

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Sedes

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á muito tempo que o Brasil é o país do futuro – expressão cunhada pelo escritor austríaco Stefan Zweig em 1941. Muitos já deixaram essa vida sem que a tal prosperidade chegasse. E, mais uma vez, os períodos melhores estão por vir. A promessa, agora, é na área energética. Descobertas de gigantescas reservas de petróleo e gás na camada pré-sal, forte desenvolvimento de fontes alternativas de energia elétrica e consolidação do etanol como um substituto à gasolina consolidam a auto-suficiência do País e podem colocá-lo como um dos principais players do mercado internacional de combustíveis.

O presente, no entanto, exige muita atenção e principalmente investimentos, como a equipe de repórteres da Empreendedor pôde verificar. Primeiro porque, até lá, é preciso vencer a instabilidade e insegurança decorrente da dependência de combustíveis como o gás boliviano e o risco de novos racionamentos caso os períodos de chuva não sejam suficientes para encher os reservatórios das hidrelétricas, responsáveis por 70% da geração de energia elétrica do País. Segundo porque é necessário desenvolver a infra-estrutura para gerar e levar a eletricidade de fontes cada vez mais distantes aos consumidores e extrair o petróleo e o gás de reservas cada vez mais profundas.

Mas, independente da evolução em gera-

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ção, transmissão e distribuição, é indispensável que as empresas invistam em eficiência energética e uso racional de energia e combustíveis. O custo é 50% menor do que o da geração, sem contar que todo o dinheiro aplicado na melhoria de equipamentos e processos e na mudança de cultura é recuperado com a economia de consumo. Ganha o consumidor, o País e o meio ambiente, que precisa suportar toda a queima de petróleo e derivados, fonte que responde por 36,7% da matriz energética brasileira, além da combustão de gás natural (9,3% da matriz) e de carvão e derivados (6,2%).

Mesmo com a possibilidade de o Brasil se tornar um dos maiores produtores de petróleo na próxima década, é imprescindível que se invista fortemente em fontes energéticas renováveis. Já somos o país com maior participação destas fontes na matriz (46,4%), mas ainda há um enorme potencial a ser explorado, principalmente energia eólica (143 mil MW ), solar e do mar (ondas, marés e diferença de temperatura). Do mesmo modo, não se pode deixar de lado a pesquisa de combustíveis menos poluentes, como hidrogênio e células combustíveis, e de novas fontes de energia. Afinal, de nada adianta um futuro próspero economicamente se não for possível viver com qualidade.

CEDOC

Alexsandro Vanin

O Centro de Documentação (Cedoc) da Editora Empreendedor disponibiliza aos interessados fotos e ilustrações que compõem o nosso banco de dados. Para mais informações, favor entrar em contato pelo telefone (48) 2106-8666 ou pelo e-mail imagem@empreendedor.com.br

São Paulo Gerente Comercial: Fernando Sant’Anna Borba – Executivos de Contas: Osmar Escada Jr – Rua Sabará, 566 – 9º andar – conjunto 92 – Higienópolis – 01239-010 – São Paulo – SP – Fone: (11) 3214-1020 [empreendedorsp@ empreendedor.com.br] Florianópolis Executivos de Contas: Nelson Rosa [nelson@empreendedor.com.br] – Executiva de Atendimento: Kerlly Corrêa [kerlly@empreendedor.com.br] – Av. Osmar Cunha, 183 – Ed. Ceisa Center – bloco C – 9º andar – 88015-900 – Centro – Florianópolis – SC – Fone: (48) 2106-8666 Escritórios Regionais Rio de Janeiro Triunvirato Desenvolvimento Empresarial Ltda – Milla de Souza [triunvirato@triunvirato.com.br] – Rua São José, 40 – sala 31 – 3º andar – Centro – 20010-020 – Rio de Janeiro – RJ – Fone: (21) 3231-9017 Brasília Ulysses C. B. Cava [ulyssescava@gmail.com] – Fone: (61) 3963-7732/9975-6660 – CLSW 301 – Bloco C – Loja 62 – Sudoeste – 70673-603 – Brasília – Distrito Federal Paraná Merconet Representação de Veículos de Comunicação Ltda – Ricardo Takiguti [comercial@merconet.srv.br] – Rua Dep. Atílio Almeida Barbosa, 76 – conjunto 1 – Boa Vista – 82560-460 – Curitiba – PR – Fone: (41) 3079-4666 Rio Grande do Sul Alberto Gomes Camargo [ag_camargo@terra.com.br] – Rua Arnaldo Balvê, 210 – Jardim Itu – 91380-010 – Porto Alegre – RS – Fone: (51) 3340-9116 Pernambuco HM Consultoria em Varejo Ltda – Hamilton Marcondes [hmconsultoria@hmconsultoria.com.br] – Rua Ribeiro de Brito, 1111 – conjunto 605 – Boa Viagem – 51021310 – Recife – PE – Fone: (81) 3327-3384 Minas Gerais SBF Representações – Sérgio Bernardes de Faria [comercial@sbfpublicidade.com.br] – Av. Getúlio Vargas, 1300 – 17º andar – conjunto 1704 – 30112-021 – Belo Horizonte – MG – Fone: (31) 2125-2900 Assinaturas Serviço de Atendimento ao Assinante – Diretor: Ronaldo Cesar Pacheco – Fone: 0800-9797979 – [assine@ empreendedor.com.br] – O valor da assinatura anual (12 edições mensais) é de R$ 118,80. Aproveite a promoção especial e receba um desconto de 20%, pagando somente R$ 95,04. Estamos à sua disposição de segunda a sexta-feira, das 8h às 18h30.

Produção Gráfica Impressão e Acabamento: Coan Gráfica Editora CTP – Distribuição: Distribuidora Magazine Express de Publicações Ltda – São Paulo Empreendedor.com http://www.empreendedor.com.br

FLÁVIO UETA

C A RTA S

Carta do Mês Atitude exemplar Parabéns! São exemplos de sucessos como estes que o Brasil precisa escutar (“Espírito de Fênix”, perfil de Guido Bretzke, publicado na edição de junho).

Infelizmente isto é pouco divulgado. Por eu ser natural de Jaraguá do Sul (SC), escutei muito sobre a Bretzke quando meu pai me falava sobre as empresas. Admiro muito este povo que trabalha muito e com ética!

Jean Raduenz

Acho que é por aí: quando estamos em harmonia com nossos valores e nos conhecemos mais, podemos nos sentir verdadeiramente felizes, porque vamos em direção ao que realmente é nossa proposta. Chamo estar alinhado. Gostei muito da entrevista com o consultor André Alfaya (edição de setembro).

Laura Aparecida Montoli Martins Gostei muito desta entrevista, e farei uma auto-análise sobre minha profissão e minha experiência de 12 anos como gerente de concessionária. Passei por muitas turbulências no mercado. Hoje me considero um empreendedor, tive muito sucesso no que eu fiz, sempre trabalhei com muita vontade de vencer, mas sem esquecer a família. Parabéns pelas entrevistas.

Milton Pereira Miranda Saber qual é sua visão, missão e valores pessoais é fundamental, tanto durante a carreira quanto a partir do momento da aposentadoria. O que se convencionou chamar de aposentadoria pode, com base nessa visão, se transformar em um período produtivo e rico e até mesmo em uma segunda carreira.

Cada vez mais as pessoas buscam se realizar de forma sistêmica, valorizando todos os seus papéis na vida, e não apenas o profissional.

Rosa Maria Paulino

Educação empreendedora

É com imenso prazer que venho parabenizá-los pelos excelentes artigos publicados nesta especialíssima revista. Estou em fase de conclusão de um curso que faço pela Universidade Federal de São João Del Rei – Educação Empreendedora – e preciso fazer um projeto de pesquisa e uma monografia, cujo tema é “A Educação Empreendedora como fator de inclusão social”. Meu trabalho deverá ser nesse âmbito, como a educação empreendedora pode contribuir para evitar que os jovens trilhem caminhos errados. As escolas públicas não oferecem em seu currículo a educação empreendedora, formando cidadãos preparados para entrar no mundo dos negócios, que não necessitem correr atrás de pequenos empregos, podendo inclusive montar o seu próprio negócio. Peço por gentileza sua contribuição para com minha pesquisa com informações sobre sites, livros, revistas, artigos ou outros que esclareçam minhas idéias.

Gilberto Fernandes Da Redação: Em primeiro lugar, muito obrigado por sua consideração. Sugerimos que você faça uma busca na internet (inclusive no Portal Empreendedor, onde há material sobre esses autores e outros, e também reportagens sobre programas de inclusão desenvolvidos por empresas e instituições)

e procure os livros de Fernando Dolabela (www.dolabela.com.br): Pedagogia Empreendedora, Oficina do Empreendedor, O segredo de Luísa, A ponte mágica; e de Luiz Fernando Garcia (www.rendercapacitacao. com.br): Gente que faz, Pessoas de resultado. Não deixe também de visitar o site do Instituto Ethos (www.ethos.org.br).

Projeto de empresa

Gostaria de receber material de como projetar uma pequena empresa, os passos a seguir, por onde começar, os cuidados que devo tomar, enfim todo o processo de criação e implantação de um pequeno negócio.

Já li muitos artigos no site do Empreendedor, todos excelentes mas nenhum do jeito que preciso. Confio no profissionalismo e na competência do pessoal da Empreendedor e que podem me ajudar.

Sandro Decker Da Redação: A Revista Empreendedor publica desde março deste ano a série “Negócio Certo”, programa de ensino a distância elaborado pelo Sebrae e editado pela Empreendedor. A cada mês é publicado um fascículo, com informações para quem deseja abrir seu próprio negócio, passo a passo, e também para quem deseja melhorar a gestão de sua empresa. No total, são 12 fascículos.

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Plano de vida

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EMPREENDEDORES

Manuel Marques de Souza

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DO ALAMBIQUE AO BAR

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Única a possuir alambique artesanal no Rio de Janeiro, a Cachaçaria Petisco da Vila comemora dois anos com o lançamento de um blend em carvalho francês – madeira nobre, também utilizada no processo de envelhecimento de conhaques e vinhos de alta qualidade. A produção inicial, de apenas 1 mil garrafas, foi armazenada desde maio do ano passado e apresentada na 11ª Expocachaça, ocorrida em junho. De olho

no mercado promissor – em cinco anos, as exportações para os Estados Unidos triplicaram –, Manuel Marques de Souza, fundador da empresa, chegou a importar a madeira de Portugal para conseguir uma bebida de paladar mais frutal, diferenciada das demais produzidas no País.

Com apoio de dois filhos, Manuel juntou a tradição da família – expert na rede de bares há 40 anos – à qualidade e modernidade.

Ao mesmo tempo em que todo o processo é acompanhado por um consultor técnico, há na entrada do estabelecimento um alambique de cobre com capacidade de produção de 50 litros. A Petisco da Vila possui cardápio com mais de 1 mil rótulos oriundos de vários estados, vendidos no local, como dose ou garrafas para clientes. Também fabrica outros blends de cachaça: Jequitibá e Prata Inox.

www.petiscodavila.com.br

Demétrio Perez

CAMINHO CONSOLIDADO é contínua, e graças aos nossos estudos e aos investimentos que realizamos em tecnologia, hoje servimos como referência para quem busca qualidade nesse segmento”, afirma Demétrio Perez, gerente comercial da empresa e principal incentivador de projetos do grupo.

Como resultado dessa parceria, recentemente foi utilizada borracha na mistura asfáltica para pavimentação de vias universitárias na Ilha do Fundão, evitando o descarte de pneus usados. A empresa tem também conseguido adequar-se a obras de cronograma exíguo ou emergencial. Em apenas 26 dias concluiu a pavimentação de 37 metros da linha vermelha e construiu um supermercado – incluindo as etapas de terraplanagem até a urbanização – em 116 dias.

www.craftengenharia.com.br

Gilson J. da Silva

MUDANÇA ACERTADA Fabricante de peças automotivas com foco em discos e tambores de freios, a Hipper Freios detém 55% do mercado nacional e exporta para a América Latina, com apenas sete anos de existência.

Fato preponderante para essa conquista foi a decisão do diretor-presidente, Gilson J. da Silva, e do irmão, também sócio da empresa, em mudar o foco de atuação e investir em um negócio mais lucrativo.

Antes de 2001, a empresa, sob o nome de Funderg Trator Peças, era voltada para o ramo de peças para tratores e máquinas pesadas em geral.

A Hipper Freios passou a produzir peças em ferro cinzento, aço carbono e ligas especiais, como pastilhas de freios e cilindros. Recentemente, a empresa foi homenageada pela Assembléia Legislativa de Santa Catarina por sua representatividade na economia do Estado, e também foi a única catarinense a receber o prêmio Marketing e Negócios, concedido pela Associação dos Empresários da Região Sul e Mercosul. www.hipperfreios.com.br

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A Craft Engenharia, localizada no Rio de Janeiro, acaba de bater a marca de 1 milhão de toneladas de asfalto produzido – o que equivale a 1,5 mil quilômetros de vias pavimentadas e representa cifras de cerca de R$ 200 milhões. Atuando no setor de pavimentação desde 1991, a empresa possui uma usina gravimétrica, onde todo o material é pesado, e utiliza o concreto betuminoso usinado a quente para recapear estradas e vias urbanas, áreas externas de empreendimentos imobiliários e comerciais.

Graças à tecnologia de suas instalações, a usina de asfalto da Craft tem sido laboratório de testes de campo dos pesquisadores do Setor de Pavimentos de Geotécnica da Coppe/ UFRJ, onde novas fórmulas são avaliadas. “Nossa preocupação com o asfalto que produzimos

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E N T R E V I S TA

Herbert Steinberg

CONSELHOS DE OURO A adoção de práticas de governança corporativa, como o grupo consultivo, aprimora a gestão e gera valor à empresa

por Diogo Honorato

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honorato@empreendedor.com.br

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Administração é ciência ou arte? Esta é uma pergunta que Herbert Steinberg não responde, mas dá uma pista: pessoas são responsáveis pelo sucesso ou fracasso das empresas. E conselhos de administração são constituídos de pessoas, “que agem com amor, parcialidade, vaidade e orgulho”, como ele conta. A afirmação se baseia em sua experiência de quase 20 anos nos conselhos de administração de empresas como Rossi e Digitel, e entidades como a Câmara Americana

de Comércio. Fundamenta-se também na experiência de peregrinar pelo Caminho de Santiago de Compostela (rota que cruza a Espanha), a partir do qual escreveu Um executivo no caminho – da razão ao coração. Steinberg agora está lançando Governança Corporativa – conselhos que perpetuam empresas, seu segundo livro sobre o tema.

Nesta entrevista, o conselheiro defende a importância das práticas preconizadas pela governança corporativa como forma de melhorar as discussões, aprimorar a gestão e com isso gerar mais valor às empresas. E mostra como a adesão tem se tornado comum: “Temos visto uma auto-adesão em

muitas médias empresas, porque descobriram que o conselho é consultoria barata que permite ter acesso a informações de pessoas que não teria como ter em suas folhas de pagamento”, afirma. Entre as práticas de governança, Steinberg ressalta a importância da presença de conselheiros independentes, ou seja, pessoas que não fazem parte do quadro de funcionários da companhia e que têm como função o controle dos negócios, a melhoria da performance e a perpetuação de empresa. Mas, para isso, precisam contrapor executivos durões, lidar com o interesse de acionistas e administrar a influência de conflitos familiares nos negócios.

E que práticas devem ser adotadas para que isso aconteça?

Steinberg – O código de boas práticas do Instituto Brasileiro de Governança Corporativa, o IBGC, tem 150 itens. Desses, eu destaco três: o acordo de acionistas, o conselho de administração e especialmente a presença de conselheiros verdadeiramente independentes. O documento na íntegra pode ser acessado no site www.ibgc.org.br.

O senhor defende a presença de conselheiros independentes, mas um estudo realizado pelo pesquisador da PUC-SP Rubens Famá concluiu que o grau de independência do conselho é um fator que pouco influi no desempenho financeiro das empresas.

Steinberg – Eu não li esse estudo. Ele parece imputar ao conselho independente a performance da companhia. E quem faz a performance são os gestores, não o conselho. O conselho garante o controle, a estratégia e a perpetuação da empresa. Mas para me pronunciar com mais propriedade eu gostaria de ler o lastro desses estudos.

Que passos uma empresa que pretende criar um conselho de administração eficiente deve dar?

Steinberg – É importante que essas empresas se informem qual é a competência de um conselho, sua missão e qualifica-

ção dos conselheiros. O importante é ter um conselho não apenas para ter, mas que realmente funcione.

As médias empresas também têm adotado práticas de governança corporativa? Ou elas são ainda restritas às grandes?

Steinberg – Pela lei, as S/As precisam ter um conselho, independente se são grandes ou médias. Mas temos visto uma auto-adesão em muitas médias empresas. E o fazem com a finalidade de melhorar a qualidade de suas decisões, porque descobriram que o conselho é consultoria barata, porque é possível ter acesso a informações que não teria como ter na folha de pagamento de suas empresas, em função de seu porte. Algumas empresas de menor porte também implantam conselhos consultivos. Só que nesse caso a intenção é melhorar a qualidade do debate, mais do que aperfeiçoar os controles.

Mas a criação de conselhos é desaconselhada para algum tipo de empresa?

Steinberg – Os conselhos funcionam em estatais, em empresas de economia mista, do terceiro setor, e podem ser grandes ou médias. Empresas com faturamento anual acima de R$ 100 milhões têm condições de contar com profissionais que usem sua experiência para ajudá-las.

O conselho de administração é um sinal de qualidade, de que você não transformou sua empresa familiar em um quintal

No caso das empresas familiares, como está a utilização dos conselhos?

Steinberg – Nessas empresas, há busca frenética pela montagem de conselho. O conselho é um sinal de qualidade, de que você não transformou sua empresa familiar em um quintal. É uma segurança que quem empresta ou investe dinheiro precisa. Em muitos casos, criam-se conselhos para deixar a empresa governável: há famílias que na terceira geração saem de seis irmãos para 25 primos. E daí é ingerenciável uma assembléia com todos dando palpite. O conselho ajuda nessa articulação. É também uma forma de cobrar sem constrangimentos, porque cobrar de um tio ou de um avô é sempre mais delicado do que ter um conselho fazendo isso, porque se tira o fator relacionamento. Mas não deve ser uma plataforma de solução de conflitos. Nesses casos, é melhor procurar um consultor para criar a coesão na família para depois atuar dentro da empresa.

Se tantas empresas já adotam práticas de governança, como o mercado identifica as que têm um maior ou menor “grau de governança”?

Steinberg – No caso das empresas de capital aberto, a própria Bovespa define níveis diferenciados de governança a partir de adesão voluntária ao chamado Novo Mercado. O grau depende das práticas adotadas, que vão desde ter conselheiro indireto e dar direitos a acionistas minoritários especiais. E isso confere às ações dessas empresas uma melhor precificação. Para ter uma idéia, hoje nenhuma empresa lança uma nova ação que não seja no Novo Mercado.

E a maior parte das empresas da bolsa está em que estágio de adesão?

Steinberg – Das 600 empresas listadas, 135 fizeram aderência às práticas de governança. Dessas, a maior parte está no primeiro nível de acesso.

Há quem acredite que a maior missão dos conselhos seja defender interesses dos acionistas minoritários. O senhor concorda?

Steinberg – Acho essa uma visão limitada. Os conselheiros, especialmente os independentes, buscam o controle dos negócios – como informações e resultados – e estratégias que permitam performance acima da média e a perpetuação de empresa. Ele porta também um certo ceticismo crítico positivo, pedindo prestações de contas e fazendo per-

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Que avanços uma empresa pode conseguir ao implantar um conselho de administração?

Herbert Steinberg – Existem conselhos por várias a razões: apenas para cumprir a lei, para mostrar que a empresa é confiável ou para controlar um gestor e assegurar que ele não faça besteira com o dinheiro. Mas os conselhos que a governança corporativa preconiza são para melhorar as funções de controle das atividades e para gerar valor à empresa. As melhorias são sentidas principalmente na esfera da qualidade do debate e qualidade das decisões sobre a performance da empresa. Com isso as companhias passam a ser percebidas como mais confiáveis, e por conta disso têm mais acesso a dinheiro, com mais prazo e taxas menores. Se você olha os 400 principais fundos do planeta, eles têm dado mais dinheiro, prazo e menos taxa para empresas que adotam práticas de governança e mais conselheiros independentes. Até o BNDES usa esse critério, pois isso está relacionado com o risco envolvido.

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Os conselhos que a governança corporativa preconiza são para melhorar as funções de controle das atividades e gerar valor à empresa

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guntas difíceis. Isso gera uma segurança aos acionistas minoritários de que a administração é bem-feita. Afinal, mesmo sendo minoritários, esses acionistas merecem respeito.

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Hoje se discute muito sobre sustentabilidade das empresas, que também inclui garantir a satisfação dos colaboradores. No Brasil, os empregados têm tido voz nos conselhos?

Steinberg – Conselheiros representando empregados são mais comuns na Alemanha e nas empresas estatais, até por exigência da lei.

Na iniciativa privada, isso não existe. O conselho é um órgão que representa acionistas, não são gestores de empregados.

Há 10 anos o senhor passou por um período sabático no Caminho de Compostela (Espanha).

Que lições lhe foram úteis como conselheiro?

Steinberg – Eu passei a tomar decisões não para agradar à platéia, mas de acordo com o que eu imaginava ser o certo. Acho que essa postura é um dos traços comportamentais de quem é conselheiro independente: ter esse ceticismo natural, para aferir o que se ouve ou vê.

Acho que o Caminho de Compostela me deu a sensibilidade de identificar o que é importante ou não na vida. E às vezes vê debates em conselhos que remontam a problemas de relação entre acionistas, irmãos... Certa vez participei de uma reunião que discutia um investimento enorme em infra-estrutura. E percebi que havia um emperramento na decisão, fruto da diferença entre dois irmãos. Uma hora um chega para o outro e diz: “Não adianta, você continua me ferrando do mesmo jeito que você fazia quando eu era pequeno”. E olha que eram dois sexagenários! No fundo, o que está por trás de toda

empresa são pessoas, que agem com amor, parcialidade, vaidade e orgulhos. Às vezes isso é inconsciente, mas em dois quintos das vezes isso é feito de maneira consciente.

Como conselheiro, qual foi seu maior desafio?

Steinberg – Contrabalançar o executivo-chefe de mais de uma empresa. Aprender a não ter medo de peitar. O segundo foi dar segurança e calma a empresas que estavam na “UTI”, e tomar as decisões corretas para que elas não fossem para o cemitério, e estarem vivas até hoje.

LINHA DIRETA Herbert Steinberg: (11) 3165-2828

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NÃO DURMA NO PONTO

O LUCRO, ESSE DESCONHECIDO Com freqüência, ouço empresários e executivos reclamando das suas margens de lucro, lamentando que não correspondem mais ao que eram no passado. O problema é que continuam buscando o lucro onde ele não está e de forma errada. Insistem numa concepção ultrapassada de lucro. Presos às verdades do passado, não conseguem rearranjar seus negócios e produtos para que as empresas expandam seus resultados. Veja se você também não está refém dessas verdades do passado, gerenciando a sua empresa como se fazia nos velhos tempos da era industrial.

Produto não gera lucro Antes de tudo, é bom lembrar que sua empresa, seja ela qual for, não está no negócio de produção de bens. Sua empresa está no negócio de satisfação de clientes. E isso faz uma diferença danada!

Se você acredita, mesmo, que o lucro está na produção ou no produto, então despenderá toda a sua atenção em como produzir da forma mais rápida, mais barata

ganhos de produtividade?

Se foram feitos todos os esforços para tornar os produtos mais econômicos, essas economias já foram repassadas aos clientes e ainda assim os preços são leiloados a cada compra, saiba que você precisa rever o seu entendimento sobre lucro. E o que precisa ser revisto é que o lucro não está mais no produto. O lucro está nos bolsos do cliente e ele só pagará e repetirá a compra se receber algo mais do que o produto em si.

Até porque, por mais que você alardeie as vantagens do que oferece, certamente são similares às da concorrência.

O que você precisa fazer, então, é transformar o seu produto em algo único e diferenciado. Você precisará revesti-lo de serviços e idéias que vão além dos seus atributos físicos e tangíveis. Serviços e idéias que toquem a mente e o coração do seu cliente.

Somente assim ele se sentirá estimulado a ser fiel à sua empresa.

Fidelização é compromisso emocional, e emoção não se encontra em produtos de qualidade certificada, nem tampouco em transações comerciais convencionais, distantes das necessidades dos clientes.

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Fidelização decorre do relacionamento entre pessoas e da qualidade dessa relação, o que, por sua vez, tem a ver com excelência, criatividade e valores virtuosos

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e melhor. Toda a sua ação gerencial estará focada nessas buscas. Mas estas se esgotam rapidamente. Afinal, quanto seus produtos ainda suportam de redução de custos e de

Fidelização decorre do relacionamento entre pessoas e da qualidade dessa relação, o que, por sua vez, tem a ver com excelência, criatividade e valores virtuosos.

Qualidade não gera lucro Quanto do que foi investido na qualidade do produto a sua empresa conseguirá repassar aos preços? Provavelmente nada.

Você pode aumentar ao máximo o padrão de qualidade do seu produto e o que conseguirá, na melhor hipótese, é equiparar-se ao de um concorrente que trabalha com esse mesmo princípio. Não desconsidere a qualidade, é óbvio, porque é imprescindível, mas insuficiente para que o cliente fique ligado em você. E o cliente se ligará não por meio de um produto com qualidade, mas de um serviço com excelência. A excelência está relacionada a uma experiência de serviço: memorável, emocional, que transmite zelo e esmero, atenção e carinho. Para acertar em cheio em todos esses quesitos, é preciso conhecer o cliente, criar com ele um relacionamento expressivo, trabalhar “com” ao invés de “para” o cliente, conviver com ele, mas não de qualquer jeito ou de maneira automática e sim com primor e cuidado. Algo que seja agradável e marcante.

Para ambos.

Um produto com qualidade oferece ao cliente satisfação para suas necessidades óbvias, ou seja, esperadas, mas a excelência surpreende, pois vai além do que o cliente possa ter sonhado. Reconheça que as decisões de compra são mais emocionais do que racionais. Se duvida, tome a si como exemplo.

Empresa não gera lucro Uma empresa é um centro de custos, não um centro de lucro. O centro de lucro é o mercado, mais precisamente o foco de atuação que abriga o conjunto de clientes que a sua empresa se propôs a atender. Enxergue essa parte do mercado como a região de lucro da sua empresa. E tudo o que a sua empresa precisa fazer é desenvolver competências para capturar lucro nessa região.

Mas antes de seguir adiante responda: quantas pessoas, na sua empresa, estão envolvidas com a receita? E quantas pessoas estão envolvidas com a despesa? Como uma empresa pode ser orientada para o lucro se existem mais pessoas no denominador do que no numerador? E de nada adiantam os esforços periódicos de redução do denominador para que os lucros se elevem.

Redução de custos gera efeitos pontuais e temporários de elevação dos lucros, mas não cria um negócio permanentemente lucrativo.

Passado não gera lucro É muito comum o desejo de repetir fórmulas que deram certo e o ímpeto de padronizar o sucesso. Esta necessidade é o primeiro passo para o fracasso. O sucesso é resultado de muita flexibilidade e jogo de cintura, com a firme disposição de fazer o máximo para satisfazer as necessidades dos clientes. Elas não são nada homogêneas nem mesmo em um só cliente, ao longo do tempo. Há alterações, assim qualquer engessamento será contraproducente para garantir lucros contínuos e crescentes.

por Roberto Adami Tranjan

Educador da Cempre Conhecimento & Educação Empresarial (11) 3873-1953/www.cempre.net roberto.tranjan@cempre.net

Gerenciamento não gera lucro Boa parte do gerenciamento é gasta na maximização do lucro através do aumento das receitas e da diminuição das despesas.

Essa é a fórmula clássica! Tal gerenciamento não é gerador de lucro, quando muito consegue pilotar fluxo de caixa e trocar seis por meia dúzia.

O tipo de liderança que gera lucros é aquele que busca – ao mesmo tempo – o comprometimento da equipe de trabalho e a fidelização do cliente.

Um líder que sabe o que é lucro dedica sua atenção e seu tempo a seus colaboradores e a seus clientes. Eles são as únicas e

É preciso se orientar pelo presente (demandas atuais) e pelo futuro (demandas potenciais). Para reconhecê-las, as atenções deverão estar centradas no cliente.

confiáveis fontes de lucro. Se você estiver testando outras direções, acerte o ponteiro da bússola para este norte. É para onde você deve se voltar, sempre!

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Um líder que sabe o que é lucro dedica sua atenção e seu tempo a seus colaboradores e a seus clientes. Eles são as únicas e confiáveis fontes de lucro

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Energia no horizonte No médio e longo prazo, os riscos de oferta diminuem consideravelmente, mas até lá o preço para ficar livre de racionamento pode ser alto por Cléia Schmitz, Andréia Seganfredo e Francis França

O futuro é promissor para o Brasil na área de infra-estrutura energética. Não faltam motivos para euforia e otimismo: descobertas de gigantescas reservas de petróleo e gás na camada pré-sal, forte desenvolvimento de fontes alternativas de energia elétrica e consolidação do etanol como um substituto à gasolina. Mas por enquanto é só isso. De palpável, temos um presente marcado por um clima de instabilidade e insegurança.

Ainda há dúvidas sobre o custo de exploração das novas reservas de óleo e muita apreensão do setor produtivo com relação à oferta e ao abastecimento de gás natural e energia elétrica.

A crise mais recente envolveu o abastecimento do gás natural. Por dois dias, as indústrias dependentes do combustível importado da Bolívia viveram momentos de intranqüilidade, com a suspensão de até 50% do fornecimento dos 31 milhões de metros cúbicos (m³) enviados diariamente ao Brasil. O incidente expôs a fragilidade da dependência do País em relação ao suprimento de gás boliviano, responsável por 53,5% do consumo brasileiro. “É uma situação muito perigosa e especialmente preocupante para o setor cerâmico catarinense, que depende exclusivamente do gás para alimentar seus fornos”, afirma Alcantaro Corrêa, presidente da Federação das Indústrias do Estado de Santa Catarina (Fiesc). Todo o gás consumido pelo Estado vem da Bolívia.

Para Alcantaro, a alternativa para reduzir essa dependência é acelerar a exploração das novas reservas da Bacia de Santos. A Fiesc também está pleiteando à Petrobras a instalação do terceiro terminal de regaseificação em Santa Catarina. A decisão deve sair em novembro. Além de proporcionar mais segurança ao abastecimento de gás no Estado, a Fiesc quer garantir preços mais atrativos para o combustível. Em documento entregue em julho à Petrobras, a federação destaca que na época da construção do gasoduto Bolívia-Brasil, no final da década de 90, a indústria catarinense foi encorajada a investir no uso de gás e, hoje, depende dele para garantir custos competitivos.

De acordo com a Fiesc, as tarifas de gás acumulam alta, em dólares, de 238,5% desde o final da década passada. Nesse período, a participação do insumo nos custos operacionais das empresas consumidoras passou de 15% para 23%. Alcantaro Corrêa explica que as tarifas do gás boliviano estão atreladas à cesta de óleos internacionais e, por isso, dependem diretamente da oscilação do preço do petróleo, que subiu muito nos últimos anos, chegando a um patamar de US$ 140 o barril.

“A tendência é de que até o fim do ano o preço caia para US$ 70. Se essa previsão se concretizar,

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Investimentos em navios de regaseificação e gasodutos visam atender à demanda interna e externa até 2012

Custos de geração Valores médios em R$/MW 105 UHE 125 PCH 140 Biomassa 141 Carvão Nacional 150 Nuclear 152 Carvão Importado 164 GN 249 Eólica 382 Óleo 602 Diesel 2.250 Solar

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PETROBRAS

Fonte: Acende Brasil

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esperamos que as tarifas de gás também diminuam”, afirma Alcantaro.

Para especialistas, a dependência com relação ao gás boliviano não pode ser vista como um erro de estratégia do Brasil. “É claro que é melhor fazer investimentos em solo nacional, mas no momento em que foi assinado o acordo para a construção do gasoduto Bolívia-Brasil era a solução que tínhamos. Ainda não existiam os estudos sísmicos da Bacia de Campos para que fosse detectada essa enorme reserva de gás de que temos conhecimento hoje no Brasil”, avalia o professor Leonardo Caio, coordenador-executivo do Curso de Pós-Graduação em Negócios de Petróleo, Gás e Biocombustíveis da Fundação Instituto de Administração (FIA), de São Paulo.

O Ministério de Minas e Energia (MME) acena com boas perspectivas para abastecimento de gás natural no Brasil. Em entrevista coletiva realizada em setembro, durante a Conferência Rio Oil & Gás, o ministro Edison Lobão garantiu que “dentro de algum tempo seremos auto-suficientes em gás”. Indagado sobre quando isso acontecerá, Lobão foi evasivo: “O mais rápido possível”. De acordo com a diretora de Gás e Energia da Petrobras, Maria das Graças Foster, o objetivo é atender até 2012 às demandas dos mercados interno e externo com uma oferta de 134 milhões m³/dia. A produção virá dos campos recentemente descobertos de Tupi e Júpiter. “Isso não é ficção, assim como a construção de aproximadamente 10 mil quilômetros de gasodutos até 2010”, destacou Foster.

Em julho deste ano, a produção de gás do

Brasil cresceu 18,7%, comparado com o mesmo período de 2007. Em agosto, a Petrobras inaugurou seu primeiro terminal de regaseificação, no Porto de Pecém, no Ceará, com capacidade para processar 7 milhões m³/dia. Até o final de 2008, deve entrar em operação o segundo terminal, na Baía de Guanabara, no Rio de Janeiro, com capacidade para regaseificar 14 milhões m³/dia.

A companhia ainda tem planos de instalar um terminal na Região Sul. Esses terminais são navios ancorados e adaptados para realizar tanto o armazenamento do gás liquefeito (GNL) quanto a regaseificação do produto a bordo e dispõem de tecnologias inéditas no mundo.

Energia elétrica A prioridade do projeto GNL Petrobras é o atendimento do segmento termelétrico, consolidando a empresa como importante geradora de energia elétrica. Dados divulgados pela companhia mostram que as usinas movidas a gás natural, óleo diesel e óleo combustível apresentaram forte crescimento no primeiro semestre deste ano, respondendo pela geração de 3.218 megawatts (MW ) médios, contra 586 MW, no mesmo período do ano passado. O problema é que esse crescimento expõe outra fragilidade na infra-estrutura energética do Brasil: a insegurança na oferta de energia hidráulica. Logo no início de 2008, o governo federal teve de acionar as chamadas “usinas emergenciais” para evitar um apagão. De acordo com Claudio Sales, presidente do Instituto Acende Brasil, o risco de decretar

JEFFERSON FARIA/PETROBRAS

Variação das tarifas no período 2000 - 2007 A tarifa cobrada do consumidor industrial cresceu 217%, muito acima do IGPM (91%) e do IPCA (96%) Tarifa média (R$)

Reajuste acumulado

250 207,68

200

224,88

200%

184,97

150

150%

137,11

100 71,03

82,18

95,77

111,86

100% 50%

50

0% 2000

Industrial

um racionamento ultrapassou os 22% em janeiro, contra um padrão aceitável de 5%.

Tudo estaria muito bom se não fosse o alto custo das térmicas movidas a óleo. O valor médio do megawatt-hora (MWh) em uma usina hidrelétrica é de R$ 105, contra R$ 382 numa termelétrica a óleo e R$ 602 a diesel (veja gráfico de custos). Segundo Sales, o custo do acionamento das usinas emergenciais foi de R$ 1 bilhão, e já começa a ser repassado para as tarifas de energia. “A afirmação do governo de que a falta de energia teria um custo maior pode impressionar num primeiro momento, mas a meu ver não vale. É óbvio que qualquer coisa é melhor do que o racionamento, mas o que se espera de um planejamento eficiente é que as decisões sejam tomadas antes da hora H para que as soluções sejam mais eficazes do ponto de vista econômico”, argumenta Sales.

Para o presidente do Instituto Acende Brasil, a questão mais importante não é se vai faltar energia, mas qual preço o Brasil pagará para ficar livre do racionamento. “Será que estamos fazendo os investimentos mais eficientes?” Sales cita a realização de leilões, no ano passado, onde 100% da energia contratada era proveniente de usinas a óleo, com a oferta de contratos de 15 anos. “São usinas emergenciais, não se espera que elas sejam acionadas o tempo todo”, critica. Para Márcio Sant’Anna, sócio-diretor da comercializadora Ecom Energia, o cenário é resultado da falta de investimentos no passado recente. Ele explica que para acelerar a geração de energia, o atual governo investiu nos últimos dois anos

2001

IGPM

2002

2003

IPCA

na construção de usinas a óleo que, de um modo geral, requerem um prazo mais curto para entrar em operação.

“As ofertas de energia que estão sendo contratadas pelas distribuidoras vêm na maioria de fontes térmicas, muito mais caras que as fontes hídricas”, reforça Sant’Anna. De fato, os preços da energia elétrica já subiram mais de 300% entre 1995 e 2007. Esse aumento é bem maior do que a inflação do mesmo período, 12% (veja gráfico da evolução das tarifas). “No mercado livre de energia, a alta das tarifas foi ainda maior. Isso é resultado da falta de planejamento do setor elétrico. Os novos projetos,

Corrêa: relação entre demanda e oferta continuará apertada e os preços devem se manter altos

2004

2005

2006

Industrial (aumento acumulado)

2007 Fonte: Abrace

anunciados recentemente, como as usinas hidrelétricas do Rio Madeira (Santo Antônio e Jirau) e a nuclear de Angra 3, devem ajudar, mas vão demorar a ficar prontos. Até 2012, a relação entre demanda e oferta continuará apertada e os preços devem se manter altos”, afirma Alcantaro Corrêa, da Fiesc.

Há ainda outro fator agravante. Segundo Sant’Anna, por conta de leilões frustrados, muitas distribuidoras estão tendo que ir ao mercado spot (à vista) para contratar energia.

Como os preços desse mercado ficaram em patamares muito altos durante 2008, a projeção é de que as tarifas reguladas sofrerão aumentos acima da média já em 2009. “O risco de racionamento é muito pequeno, mas existe o racionamento de preço”, afirma Ricardo Lima, presidente-executivo da Associação Brasileira de Grandes Consumidores Industriais de Energia e de Consumidores Livres (Abrace). “Realmente, não dá para entender como um país que tem 80% da capacidade instalada de fontes hídricas tem uma das energias mais caras do mundo”, afirma Sant’Anna.

Ricardo Lima entende que o aumento do custo de energia é uma tendência mundial, mas destaca o fato de 51% da composição das tarifas ser de impostos e tributos. “Concluímos que tem jeito de baratear a energia e tornar o Brasil mais competitivo.” Segundo o executivo, o grande consumidor de energia está enfrentando um momento delicado. “Estamos numa fase favorável para novos investimentos, mas a dificuldade de conseguir suprimentos de energia inibe a expansão. Algumas indústrias

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250%

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Biomassa e PCHs (ao lado, a de Santa Laura, em Santa Catarina) devem aumentar a participação na matriz energética brasileira; e a cana-de-açúcar já é a segunda fonte primária de energia do País

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já estudam investimentos em outros países como Estados Unidos, Índia e China.” Pesquisa divulgada recentemente pela PricewaterhouseCoopers com 100 gestores do Brasil atesta a preocupação dos executivos: para 76% dos entrevistados, o maior fator de aflição é a capacidade de o País gerar energia para sustentar o crescimento econômico projetado.

De acordo com Márcio Sant’Anna, os novos projetos de usinas vendidos nos últimos leilões promovidos pelo MME dão um pouco mais de segurança ao sistema, mas o País ainda depende da “boa vontade de São Pedro” em manter os reservatórios das hidrelétricas, pelo menos para os próximos quatro anos. “No médio e longo prazo, os riscos de oferta diminuem consideravelmente em função das novas usinas.”

Na visão de José Said de Brito, sócio da consultoria Excelência Energética e ex-diretor técnico da Aneel no governo de Fernando Henrique Cardoso, é preciso entender o Brasil como um país em expansão e com demanda reprimida de energia. “Não é fácil, estamos falando em colocar em operação 5 mil MW todos os anos.

Para se ter uma idéia, os projetos do Madeira somam pouco mais de 6 mil MW.” Para alguns especialistas o temor da falta de energia a curto prazo é um pouco exagerado. “Há risco, mas num padrão aceitável”, afirma Said de Brito. Conforme Márcio Sant’Anna, não há “desespero” entre os clientes da Ecom.

“Nós representamos vários segmentos, como o automobilístico, que tem crescido muito nos últimos anos, e percebemos que em nenhum

momento eles estão limitando investimentos em função da oferta de energia.” Para o executivo, a questão é realmente se o preço da energia viabiliza o projeto de expansão. Segundo ele, na maioria das indústrias, a representatividade do insumo no custo do produto é muito pequena, não passando de 7%. A exceção fica por conta das chamadas eletrointensivas, como usinas de gases industriais, onde a energia representa até 70% do custo.

“Já superamos o período de energia barata, não adianta acreditar que o custo vai cair”, DIVULGAÇÃO/EDI PEREIRA

afirma Said de Brito. Ele destaca a distância entre os principais centros de consumo (Sul e Sudeste) e os potenciais hídricos ainda não explorados, hoje concentrados na Região Norte do País, como um dos fatores que contribuem para o aumento dos custos, mesmo com a expansão de usinas hidrelétricas. “Essa questão exige grandes investimentos, requerendo enormes linhas de transmissão. Outro problema é a dificuldade em explorar esses aproveitamentos, dada a existência de reservas indígenas e de áreas de preservação”, afirma o consultor. Para Sales, o cenário leva à mudança na matriz de energia, especialmente para a térmica, e conseqüentemente no aumento dos custos de geração.

Geração própria

Sales: cenário leva à mudança na matriz de energia, especialmente para a térmica

Algumas indústrias tentam se garantir contra a elevação dos custos investindo em geração própria. É o caso da Celulose Irani. Os planos de crescimento de produção vêm sempre precedidos de investimentos em geração de energia elétrica. Quem garante é Péricles Pereira Druck, diretor-superintendente da empresa. “Já estamos com projetos de redimensionamento de nossas Pequenas Centrais Hidrelétricas (PCHs) e de elevação da geração termelétrica com o aumento da produção de celulose. A auto-suficiência não está clara, mas estamos sempre correndo atrás para nos aproximar dela.” Atualmente, a Irani produz, em média, 81% da energia que consome. A

Fontes primárias 15%

16% 37%

12% 9%

6% 1% 3%

Petróleo e derivados ...................37,4% Derivados da cana-de-açúcar ......15,9% Hidráulica e eletricidade .............14,9% Lenha e carvão vegetal ..................12% Gás natural ................................. 9,3% Carvão mineral e derivados .............6% Outras renováveis ........................ 3,2% Urânio e derivados ....................... 1,4%

anos vem aumentando seus investimentos na área de geração. Hoje, esse percentual é de 2%, equivalente a 2 mil MW. Sobrinho cita alguns fatores que ainda comprometem o potencial das PCHs. Um deles é a falta de projetos básicos com melhor engenharia. De acordo com o empresário, “tem muito projeto em situação ruim no mercado”. O empreendedor também reclama da existência de “atravessadores”, que compram as terras, ganham as autorizações para construção da usina e não executam o projeto, mas tratam de vendê-lo pelo melhor custo. “Isso inibe o investidor sério e já agrega custo a um projeto que sequer saiu do papel.” Por último, Sobrinho critica a morosidade dos processos de licenciamento ambiental, que têm levado, em média, dois anos para serem aprovados.

Apesar destas dificuldades, a escassez de energia e a disparada dos preços têm tornado a geração de energia um setor altamente atrativo. “Não faltam investidores”, afirma Said de Brito. A própria Engevix, tradicionalmente uma empresa de engenharia consultiva, decidiu apostar no segmento por meio da subsidiária Desenvix. A empresa tem cinco PCHs feitas com investimentos integrais, três em operação e duas em construção. Além disso, tem participação no Complexo Rio das Antas e na Usina de Machadinho, ambos no Rio Grande do Sul. “Estamos desenvolvendo um pacote de PCHs, dois parques eólicos de médio e grande portes e um projeto de co-geração a partir do bagaço de cana-de-açúcar”, adianta Sobrinho.

Biomassa Uma das tendências mais fortes são os investimentos nas chamadas energias alternativas. “As usinas de biomassa estão se mostrando bastante competitivas, com o mesmo nível de disputa de uma PCH. Tem muita gente investindo”, diz Said de Brito. Um exemplo é a Tractebel Energia. Em agosto passado, a empresa formou um consórcio com a Açúcar Guarani para vender 20 MW médios no primeiro leilão de energia de reserva, realizado em setembro.

A parceria entre uma geradora de energia elétrica e um produtor de açúcar e álcool é inédita. “É um segmento com potencial muito grande para geração de eletricidade, mas sem experiência nessa área”, afirma Manoel Zaroni Torres, presidente da Tractebel.

Maior empresa privada de geração de energia no Brasil, a Tractebel está buscando a diversificação de seu portfólio de usinas e estudando novas oportunidades em projetos de geração ou co-geração a partir de bagaço de cana ou resíduos de madeira. Atualmente, a empresa conta com 16 usinas, entre hidrelétricas e termelétricas, nas regiões Sul e Centro-Oeste, totalizando a operação de 7,2 mil MW. A geradora também está construindo as hidrelétricas São Salvador, no Tocantins, e Estreito, no Maranhão. “A vantagem da biomassa é que ela produz energia o ano inteiro”, destaca Manoel Zaroni.

Há cinco anos, a Tractebel colocou em operação na Serra Catarinense a Unidade Co-

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empresa tem três PCHs e duas usinas de cogeração à base de biomassa, totalizando capacidade instalada de 17 MW. A geração de energia acompanha a Celulose Irani desde a fundação da empresa, há 67 anos, em Vargem Bonita (SC). Na época, investir em geração era a condição para instalar a fábrica, distante do sistema interligado.

A empresa só se interligou em 1998, mas até hoje – dependendo do regime de chuva e do nível dos reservatórios de suas hidrelétricas – há momentos em que utiliza apenas a energia que produz. Péricles reconhece que a situação é bastante cômoda: “Ter custo baixo e segurança no fornecimento é fundamental para a nossa competitividade”. Segundo o executivo, o custo é bem mais baixo do que a energia comprada. A biomassa tem um custo 50% menor, enquanto as PCHs, que tiveram grande investimento na época da implantação, hoje têm um custo variável próximo de zero.

A geração hídrica vem reduzindo sua participação na matriz energética brasileira. No começo dos anos 80, ela ainda representava 95%, hoje não passa de 85%. A energia hidráulica ainda mantém espaço com o aproveitamento de pequenos mananciais. Atualmente, existem cerca de 30 PCHs em construção, usinas com capacidade instalada entre 1 e 30 MW. “Esperamos que nos próximos cinco a sete anos, as PCHs atinjam 5% da potência instalada no País”, afirma José Antunes Sobrinho, vice-presidente de Energia e Recursos Hídricos da Engevix, empresa que nos últimos

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FONTES ALTERNATIVAS

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Energia das ondas Custo: R$ 36,35/MW

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Geração Lages, movida a resíduos de madeira das indústrias da região. Resultado de um investimento de R$ 80 milhões, o empreendimento se mostrou amplamente viável. Além de vender uma quantidade de energia capaz de abastecer uma cidade de 160 mil habitantes, a empresa ainda fornece vapor industrial às madeireiras vizinhas e, há dois anos, comercializa créditos de carbono. Em maio, a Bunge Emissions Fund comprou o equivalente a pouco mais do montante de créditos gerados anualmente pela usina. O negócio é tão lucrativo que se manteve estável apesar do aumento do preço da tonelada de resíduos de R$ 17 para R$ 70.

A indústria sucroalcooleira tem sido responsável por grande parte do crescimento da biomassa como matriz energética. Até 2001, poucas usinas de álcool e cana-de-açúcar aproveitavam o bagaço para gerar energia.

Solar Custo: R$ 2.250/MW

Existem três formas de extrair energia dos oceanos: força das ondas, variação das marés e diferença de temperatura da água. No Brasil, com seus quase 9 mil quilômetros de costa, a força das ondas tornou-se foco de estudo de uma equipe da Coppe/UFRJ. Segundo dados do Laboratório de Tecnologia Submarina, nosso litoral poderia suprir 15% da energia consumida. Só no litoral Sul e Sudeste o potencial é de 40 GW (gigawatts).

Está prevista para 2009 a construção de uma usina piloto com capacidade de geração de 500 kW (quilowatts) no Porto de Pecém, a 60 quilômetros de Fortaleza. Nela, as ondas movimentarão flutuadores ligados a braços mecânicos, que acionam bombas hidráulicas e injetam a água em uma câmara hiperbárica (onde um condutor estreito gera pressão), e que depois é expulsa em jato equivalente a uma queda de 500 metros de altura, similar à de grandes hidrelétricas. Esse jato movimenta a turbina hidráulica, ligada a um gerador, que produz energia elétrica.

Segundo o estudo, caso invista em usinas de ondas, em 10 anos o País poderá contar com 15 GW dessa fonte na matriz energética. A estimativa é de que se fosse aproveitado todo o potencial energético dos oceanos – avaliado em 10 mil GW – seria possível atender à demanda de energia de todo o planeta.

O sol irradia, por ano, o equivalente a 10 mil vezes a energia consumida pela população mundial no mesmo período. Mas o custo para produzir eletricidade a partir dessa fonte é o mais alto de todos. Na comparação com o índice das usinas hidrelétricas (R$ 105/MW), a energia solar ganha pontos pelas suas características: abundante, permanentemente renovável e sem impacto ambiental.

O Brasil pode tirar vantagem dessa situação.

Localizado em sua maior parte na região intertropical, possui grande potencial de energia solar durante o ano inteiro e em todas as regiões do País.

Além disso, o governo federal está equipando os laboratórios do Centro de Tecnologia Mineral (Cetem), unidade de pesquisa do Ministério da Ciência e Tecnologia, para pesquisar a obtenção de silício de alta pureza. Principal componente das células fotovoltaicas, que transformam a energia solar em eletricidade, é totalmente importado pelo País.

Projetos de suplementação da rede elétrica ajudam a diversificar a matriz energética. É o caso dos coletores solares utilizados para aquecimento de água em residências, hospitais e hotéis. Uma novidade são os barcos solares: a Universidade Federal do Rio de Janeiro apresentou um protótipo em julho na Holanda, e outro modelo navega no Rio Amazonas, em fase de testes, transportando hóspedes de um hotel da região de Manaus.

Pelo contrário, o rejeito era um problema para os usineiros e as caldeiras funcionavam mais como um incinerador do que um gerador de energia. Tanto que as caldeiras usadas eram de baixa pressão para queimar o máximo de bagaço possível. “Era uma ineficiência em termos energéticos, mas uma eficiência na incineração de bagaço para não ter problemas com lixo”, explica Onorio Kitayama, especialista em bioeletricidade e consultor da União da Indústria de Cana-de-Açúcar (Unica).

Hoje, as novas usinas já são equipadas com caldeiras de alta pressão para gerar o máximo de vapor para uma quantidade mínima de bagaço. Até a palha da cana, antes queimada no canavial, já está sendo colhida para aumentar a geração de eletricidade. Há sete anos, a Unica institucionalizou o tema e detectou 120 MW de potência instalada como energia excedente. Kitayama lembra que a

proposta não era, necessariamente, atender o sistema de energia elétrica, mas abastecer sistemas de irrigação dos canaviais. O racionamento de energia em 2001 acabou sendo o motivo que faltava para o segmento avançar como gerador de energia elétrica, instalando imediatamente cerca de 500 MW. Hoje, são 5,3 mil MW instalados.

Para Kitayama, uma das grandes virtudes da biomassa é que ela viabiliza o aproveitamento dos investimentos feitos em hidreletricidade ao firmar a energia do período úmido. “Além disso, é uma fonte de energia que tem um efeito sinérgico porque ela não só gera energia elétrica como produz açúcar e álcool”, destaca. Aliás, foi para tornar o etanol ainda mais competitivo frente à gasolina que o bagaço da cana-de-açúcar se tornou fonte de energia. Considerando que a tendência é de crescimento acentuado da demanda de álcool, é de se esperar que a

Hidrogênio

O hidrogênio já é utilizado pela indústria na fabricação de produtos como fertilizantes, margarina, plásticos e no resfriamento de geradores e motores. Mas na última década as pesquisas sobre o hidrogênio começaram a se voltar para a geração de energia elétrica. No Brasil, o ambiente para a pesquisa é especialmente favorável porque poderemos produzir hidrogênio a partir de etanol, biodiesel e biomassa. De acordo com o Departamento de Energia dos EUA, atualmente só 5% do gás é produzido a partir destas fontes renováveis.

Em 2004 foi inaugurado em Berlim, na Alemanha, o maior posto de hidrogênio do mundo, preparado para abastecer até 100 carros por dia.

Em território nacional, a primeira experiência com veículos movidos a hidrogênio deve começar em novembro. O governo estadual de São Paulo vai testar um ônibus que circulará vazio durante 30 dias, e depois – monitorado por uma equipe – com 62 passageiros. Dependendo do desempenho do protótipo, outros três ônibus movidos a hidrogênio devem ser produzidos a partir de junho de 2009 para começar a funcionar em 2010.

O ônibus a hidrogênio atinge a mesma velocidade de um a diesel, com a vantagem de o motor não fazer barulho e ser mais eficiente. O rendimento energético de um ônibus a hidrogênio é de 50%, contra 30% do similar a diesel.

Energia eólica Custo: R$ 200/MW

De acordo com o Atlas Eólico Brasileiro, o País tem potencial para gerar 143 mil MW a partir do vento, volume 40% superior à capacidade de geração de energia elétrica do Sistema Interligado Nacional (SIN). A maior concentração está na Região Nordeste, com 75 mil MW. Em segundo lugar vem a Região Sudeste (29,7 mil MW), seguida do Sul (22,7 mil MW), Norte (12,8 mil MW) e Centro-Oeste (3 mil MW).

Para incentivar o aproveitamento desse potencial, foi lançado em 2003 o Programa de Incentivo às Fontes Alternativas de Energia (Proinfa), que oferece linhas de financiamento especiais e garantia de compra de toda a energia produzida. No início de 2009, o governo federal deve abrir leilão específico para energia eólica, de acordo com o Ministério de Minas e Energia.

O Proinfa já viabilizou usinas eólicas no Rio Grande do Sul, Rio Grande do Norte, Paraíba e Santa Catarina, e outras quatro devem ser concluídas até o fim deste ano nos estados da Paraíba (duas), Ceará e Pernambuco. O Parque Eólico de Osório (RS), inaugurado em 2006, é o maior complexo do gênero na América Latina, sexto maior do mundo.

Célula combustível Custo: R$ 245/MW

Uma célula combustível gera eletricidade a partir do hidrogênio e libera água pura como resíduo. A tecnologia foi descoberta em 1839 pelo físico inglês William Grove, mas só ganhou aplicação prática no século 20, com os programas da Nasa.

No Brasil, o Ministério da Ciência e Tecnologia lançou em 2002 o Programa Brasileiro de Hidrogênio e Sistemas Células a Combustível, mas só injetou recursos em 2004 (R$ 7 milhões). Em 2005, a iniciativa passou a se chamar Programa de Ciência, Tecnologia e Inovação para a Economia do Hidrogênio.

Existem diferentes tecnologias de célula combustível. Algumas funcionam em temperaturas de 1.000°C, voltadas para a indústria; e outras de 60°C a 220°C, para equipamentos portáteis e automóveis. Elas já fornecem energia para fazendas, hospitais, indústrias e automóveis em todo o mundo, inclusive no Brasil, como é o caso de Curitiba, São Paulo e Rio de Janeiro.

O principal apelo da tecnologia é o combate ao aquecimento global, pois a célula libera 50% menos gases do efeito estufa (CO2 e o CH4) do que fontes que usam combustíveis fósseis. A previsão é que em 2015 a energia de células combustíveis ocupe uma boa fatia da produção mundial de automóveis.

Fontes: Atlas Eólico Brasileiro, Instituto Acende Brasil e governo federal

energia proveniente da queima do bagaço amplie ainda mais sua participação na capacidade instalada. “Eu não posso prometer que vou gerar energia se não tiver um dos outros dois produtos puxando o crescimento do canavial.

Mas temos uma projeção de que em 2020 o setor sucroalcooleiro poderá gerar cerca de 28 mil MW, o equivalente a duas usinas de Itaipu”, afirma o consultor da Unica.

As projeções do Plano Decenal de Expansão de Energia – PDE 2008-2017 –, divulgadas pela Empresa de Pesquisa Energética (EPE), apontam para um crescimento da demanda de etanol de 150% nos próximos dez anos. Se as estimativas se comprovarem, o Brasil consumirá 63,9 bilhões de litros em 2017, contra os atuais 25,5 bilhões. A EPE espera também que as exportações de etanol evoluam de 4,2 bilhões para 8,3 bilhões de litros em dez anos e o Japão ultrapasse os Estados Unidos na lista

Zaroni: “Vantagem da biomassa é que ela produz energia o ano inteiro”

de maiores compradores. Para atender à demanda projetada, o estudo prevê a existência de 246 usinas em 2017, das quais 114 estão em construção ou já foram implementadas. A cana-de-açúcar já é a segunda fonte primária de energia do Brasil, suplantando a energia hidráulica e atrás apenas de petróleo e derivados (veja gráfico na página 27).

Ainda no segmento de biocombustíveis, o Brasil fez importantes avanços na produção de biodiesel. Este ano, a Petrobras Biocombustível inaugurou duas usinas de produção comercial de biodiesel: uma em Candeias (BA) e outra em Quixadá (CE). Uma terceira usina deve entrar em operação ainda este ano, em Montes Claros (MG), somando investimentos de R$ 295 milhões e capacidade instalada total de 170 milhões de litros por ano. Para garantir o suprimento de matérias-primas (mamona, girassol, soja, algodão, sebo bovino, suíno

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DIVULGAÇÃO/PLÍNIO BORDIN

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Reservas descobertas pela plataforma P-34 vão ampliar em 50% a produção de petróleo até 2015

e de frango, óleos residuais de frituras de alimentos, etc.), a Petrobras conta com uma rede de 55 mil pequenos agricultores.

No dia 17 de setembro, durante a Oil & Gas, o presidente da Petrobras Combustível, Alan Kardec, anunciou a construção de uma quarta unidade, com capacidade para produzir 300 milhões de litros por ano. O local ainda não foi definido. A meta da subsidiária é atingir, em 2012, a produção anual de 938 milhões de litros de biodiesel. Para Kardec, a produção de biocombustíveis faz parte da vocação do Brasil, um país que tem 46% de energia renovável em sua matriz energética, contra a média mundial de 13%. “Temos condições que poucos países têm no mundo. Quase a metade do Brasil é de terras agricultáveis e apenas 1,7% é usado na produção de biocombustíveis.”

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Petróleo

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No segmento de petróleo, a descoberta de gigantescas reservas na área do pré-sal trouxe tranqüilidade para a Petrobras. “Se não tivéssemos descoberto o pré-sal, estaríamos numa situação muito complicada.” A afirmação foi feita pelo diretor de Exploração e Produção da companhia, Guilherme Estrella, em coletiva à imprensa realizada no dia 1º de setembro, um dia antes do início das operações de extração de petróleo em águas profundas no campo de Jubarte, no Espírito Santo. Segundo o diretor, a empresa vinha buscando abertura de novas fronteiras, mas sem perspectivas de grandes volumes. “O pré-sal aumentou de forma significativa a perspectiva de vida útil da empresa”, reforçou José Formigli Filho, gerente de Exploração e Produção para a Região Pré-Sal, explicando que a relação reserva/produção da Petrobras (média de tempo de aproveitamento das reservas) estava muito baixa

FOTOS JEFFERSON FARIA/PETROBRAS

1.000 m 2.000 m

Pós-Sal

3.000 m 4.000 m

Sal

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antes das novas descobertas.

A questão é que, no momento, ainda não há como precisar o quanto o pré-sal vai aumentar a relação reserva-produção da Petrobras.

Nem se sabe qual é o tamanho das reservas.

Fala-se entre 40 e 80 bilhões de barris. Só as reservas de Iara e Tupi, dois campos pesquisados, somam 12 a 14 bilhões de barris de óleo, volume que quase dobra as atuais reservas do País. O problema é que, mais uma vez, a euforia é para ser degustada no futuro. Ainda há muitas dúvidas sobre custos de exploração do óleo e gás nas camadas do pré-sal, localizadas a mais de 6 mil metros de profundidade numa faixa que se estende por 800 quilômetros do Espírito Santo a Santa Catarina (veja ilustração). “Os desafios são enormes”, reconhece Sérgio Gabrielli, presidente da Petrobras.

Na segunda quinzena de setembro, a Empresa de Pesquisa Energética (EPE), vinculada ao MME, divulgou estudo que projeta a queda de preço do petróleo até 2015 para um patamar entre US$ 70 e US$ 75. A projeção é feita com base em dois fatores: a desaceleração do crescimento da demanda mundial aliada à expansão da produção. “O pré-sal é o nosso passaporte para o futuro”, já disse o presidente Lula. Certamente é uma grande conquista para um país que declarou sua auto-suficiência há apenas dois anos. No dia 1º de setembro, a Petrobras deu início à exploração do primeiro poço do pré-sal no campo de Jubarte, na Bacia de Campos, em frente ao litoral do Espírito Santo. E nisso a companhia contou com um pouco de sorte. A plataforma P-34 entrou em operação no final de 2006 para explorar petróleo acima da camada de sal, mas a Petrobras aprofundou a perfuração e descobriu reservas também no présal. A existência da plataforma e a distância do poço facilitaram a produção. O sistema funciona-

rá como um teste de longa duração (TLD).

Paralelamente, a Petrobras segue na avaliação e obtenção de informações, avaliação dos poços já perfurados ou em perfuração e perfuração de novos poços exploratórios. De acordo com o diretor da Área de Abastecimento da Petrobras, Paulo Roberto Costa, até 2015 a produção de petróleo da companhia vai ter um crescimento de 50%, chegando a 3 milhões de barris por dia. “O Brasil, que ocupava uma posição marginal na indústria do petróleo por ocasião da primeira edição da Rio Oil & Gás (1982), hoje ocupa lugar de destaque e caminha para se tornar um dos maiores produtores mundiais de petróleo do mundo”, disse João Carlos França de Lucas, presidente do Instituto Brasileiro do Petróleo (IBP) .

Com um futuro promissor, mas um preJEFFERSON FARIA/PETROBRAS

Estrella: “Se não tivéssemos descoberto o pré-sal, estaríamos numa situação muito complicada”

Pré-Sal

sente instável, uma questão se torna latente: será que o Brasil começou tarde a investir na diversificação de sua matriz energética? Na opinião de Sales, do Acende Brasil, as coisas estão chegando no momento certo, pelo menos no que se refere à geração de energia elétrica. “Não tinha sentido fazer investimentos mais caros, quando ainda tínhamos aproveitamentos hídricos próximos aos centros de consumo. Se hoje estamos diversificando nossa matriz, é porque temos condições para isso.

Temos um potencial espetacular de energia proveniente de bagaço de cana-de-açúcar em conseqüência do alto preço do petróleo, que tornou o etanol competitivo. O investidor não é uma peça isolada. Ele só vai investir aonde for atrativo para o consumidor”, diz Sales.

Mas certamente há falhas do passado para se corrigir no presente. Uma delas foi estancar os estudos de viabilidade de empreendimentos energéticos. “No segundo mandato de FHC, implantamos um modelo que deixou os projetos por conta dos investidores.

O problema é que ninguém queria correr o risco de gastar com estudos sem a certeza de que venceria a concessão no leilão. O que o governo deveria ter feito era dar o mapa da mina e depois pedir o reembolso do vencedor da concorrência. Foi um erro que hoje está fazendo a diferença. Criticamos a morosidade dos órgãos ambientais, mas não dá para exigir que eles aprovem projetos que não estejam devidamente estudados”, afirma Said de Brito. O resultado, segundo o consultor, é que hoje sobram dinheiro e investidores interessados no setor, mas faltam projetos. A EPE está começando a fazer inventários para alimentar um banco de projetos, mais uma decisão que só deve trazer retorno positivo no futuro. Então, que venha logo o futuro. (CS)

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ANÍSIO BORGES/ACS/ELETROSUL

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Caminhos da eletricidade Planejamento é essencial para garantir que a energia gerada chegue a 60 milhões de consumidores

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Levar energia para todos os consumidores do Oiapoque ao Chuí exige a presença de uma intrincada rede de transmissão e distribuição. Para atender 60 milhões de unidades consumidoras, somente em linhas transmissoras, são 87,6 mil quilômetros, fora 7,9 mil quilômetros já em construção e com entrega prevista até o final de 2009. Essa malha elétrica vem crescendo ano após ano e, aliada aos empreendimentos geradores, é fundamental para garantir o abastecimento. De 1999 a 2007, a Agência Nacional de Energia Elétrica (Aneel) fez a concessão de 23.266,5 quilômetros de linhas transmissoras, ao passo que nos últimos cinco anos os pontos de consumo foram acrescidos em 8 milhões.

Em contínuo crescimento, o sistema de transmissão deverá ser ampliado com 3 mil quilômetros de novas linhas, nos próximos cinco anos, ao custo de R$ 7,9 bilhões, conforme consta no Programa de Expansão da

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Koury: “Mercado livre é muito bom desde que exista planejamento”

Transmissão (PET 2008-2012). Uma das obras previstas é a interligação Tucuruí-MacapáManaus, com sete linhas transmissoras e sete subestações, localizada nos estados do Amazonas, Pará e Amapá e orçada em R$ 3,7 bilhões. “Esse projeto vai colocar dois sistemas isolados no sistema interligado e poderemos levar energia do Norte e Nordeste para a região amazônica”, afirma César de Barros Pinto, diretor-executivo da Associação Brasileira das Grandes Empresas de Transmissão de Energia Elétrica (Abrate). Com isso, a região deixará de usar energia térmica, sua principal fonte.

Outro desafio é a interligação das usinas do Rio Madeira, Jirau e Santo Antônio, que devem gerar cerca de 6,5 mil megawatts. Para transferir esse potencial aos centros de demanda serão licitados 2,5 mil quilômetros de linhas transmissoras, de corrente contínua e alternada, até o final de outubro. A diferença entre os tipos de corrente está atrelada às condições de distância e custo, mas também ao domínio da tecnologia. No Brasil, todo o sistema é de corrente alternada, com exceção dos 1,8 mil quilômetros de Itaipu a São Paulo, em que é híbrido. “São poucos os países com aplicação para corrente contínua, mais barata para transmissão a grandes distâncias. Como nosso maior potencial hidrelétrico a ser explorado está na região amazônica, é importante que se domine a tecnologia de transmissão”, esclarece Pinto.

O diagnóstico dos gargalos na transmissão é feito pela Empresa de Pesquisa Energética (EPE), por meio de inúmeros estudos, como o Programa de Expansão da Transmissão e o Plano Decenal de Expansão de Energia (PDE), com orientações para o equilíbrio entre as projeções de crescimento econômico do País e os reflexos na demanda de energia e da expansão da oferta. Também com o objetivo de preservar a adequação da rede, o Operador Nacional do Sistema Elétrico (ONS) elabora o Plano de Ampliações e Reforços (PAR) desde 2001. Desde então, houve um crescimento de 25% na Rede Básica. “O ONS acompanha

a operação e ajusta no curto prazo as linhas planejadas no longo prazo”, explica Pinto.

Esses estudos que ajudam a identificar a necessidade da expansão da rede começaram a ser feitos depois de 2000. A EPE, criada em 2004, foi “uma conquista recente”, segundo Ronaldo dos Santos Custódio, diretor de engenharia da Eletrosul. “Quando tivemos o apagão, uma das causas foi a falta de planejamento. O investidor não sabia o que tinha para fazer porque não se sabia onde investir”, analisa. Por isso, Custódio atribui o desabastecimento de energia a problemas de geração e de transmissão. “As estatais estavam impedidas de investir e as privadas não investiram na medida em que deveriam. Além disso, a falta de linhas transmissoras não permitiu que o Sul, com reservatórios cheios, levasse energia para o Sudeste.”

Antes de 2003, as estatais não podiam participar de leilões, que também não incluíam o licenciamento ambiental e nem contrato de comercialização. “Era uma incoerência o governo vender algo sem licença. E, ainda, o comprador que tinha a preocupação em procurar o mercado”, diz Custódio. Além disso, vencia o leilão quem pagasse a maior taxa pelo bem público, não a menor tarifa, como ocor-

DIVULGAÇÃO CEMIG

Belo Horizonte

Distribuição ao consumidor O mercado de distribuição ao consumidor final também vive uma boa fase. “O Brasil está em um momento ímpar de sua história.

Tem investimento, um sistema bem estruturado, oferta de energia, contratada para cinco anos”, diz Custódio, da Eletrosul, que desde 2004 retomou os investimentos em geração.

Maior distribuidora do País, a Cemig acompanha o crescimento do Estado de Minas Gerais, de 9% no último trimestre. “Ao longo dos últimos anos, tem havido maior necessidade de expansão da distribuição e buscamos fazer as obras necessárias para atendimento ao mercado, em respeito aos limites de qualidade estabelecidos pela Aneel”, afirma Denys Cláudio Cruz de Sousa, superintendente de planejamento de expansão da distribuição.

Leilão de energia Para garantir o atendimento a todos os consumidores cativos, as distribuidoras devem comprar energia através de leilões regulados, realizados pela Aneel. Os geradores, vendedores do produto, também participam. Vence quem ofertar eletricidade pelo menor preço por megawatt/hora para atendimento da demanda prevista pelas distribuidoras, que declararam necessidade de compra para o ano em que começa o suprimento da energia contratada no leilão. As modalidades são as seguintes: Leilão A – 5: compra de energia de novos empreendimentos de geração, prontos para entrar em operação em cinco anos; Leilão A – 3: compra de energia de novos empreendimentos de geração, prontos para entrar em operação em três anos; Leilão A – 1: compra de energia já existente, para completar a demanda do ano seguinte.

Leilão de Ajuste: objetivo é complementar a carga de energia necessária ao atendimento do mercado consumidor das concessionárias de distribuição, até o limite de 1%.

Há também a modalidade de energia distribuída, em que a distribuidora faz o leilão, limitada ao preço praticado pelo governo e com a condição de que o empreendimento esteja localizado na sua área de operação. “Não é fácil achar projeto pequeno dentro da área da distribuidora, com preço competitivo com o leilão do governo, que tem financiamento barato do BNDES e uma série de vantagens”, afirma Paulo Pedrosa, presidente da Associação Brasileira dos Agentes Comercializadores de Energia Elétrica (Abraceel). Por isso, alguns geradores, como produtores de energias alternativas, preferem vender no mercado livre, que oferece incentivos.

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re hoje. “A entrada das estatais ajudou a criar competitividade e a multiplicidade tarifária, porque antes praticamente não havia deságio nos leilões. Agora o mercado é muito competitivo.” A receita da transmissão que vai de julho de 2008 a junho de 2009 está prevista em R$ 10,5 bilhões em todo o País – o que corresponde a cerca de 7% do custo da energia.

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Na última década, os índices de interrupção no fornecimento de energia elétrica decresceram acentuadamente. No entanto, a principal mudança do setor foi a possibilidade de o usuário escolher de quem comprar energia, ou seja, migrar para o mercado livre. Para isso, deve ter uma demanda de pico superior a 3 mil quilowatts (kW) ou, caso escolha uma fonte renovável, mais de 500 kW. “Essa energia é incentivada pelo governo, com desconto no custo de transporte e, por isso, é muito competitiva”, diz Paulo Pedrosa, presidente da Associação Brasileira dos Agentes Comercializadores de Energia Elétrica (Abraceel). Há ainda a possibilidade de que vários pontos, como agências de banco ou lojas, juntem suas taxas de consumo para tentar atingir a cota de 500 kW. Enquanto o governo promove leilões de energia para atender consumidores cativos (clientes das distribuidoras), os consumidores livres devem comprar a própria. Eles pagam uma taxa à distribuidora pelo uso da rede, mas a energia consumida é negociada com o gerador ou com as comercializadoras. “A vantagem é que eles podem negociar condições melhores e mais adequadas às suas necessidades. Se precisam de energia no momento em que é mais cara, no contrato podem resolver isso”, explica Pedrosa.

Se o consumidor quiser voltar para condição de cativo, deve avisar a distribuidora 180 dias antes.

“Por isso, ele precisa ter uma estratégia com contratos superiores a esse prazo.” No Brasil, 27,30% da energia do Sistema Interligado Nacional (SIN) já é comercializada no mercado livre.

A Samarco Mineração, de Belo Horizonte, foi uma das primeiras empresas a se tornar consumidor livre e, com isso, reduziu custos em 25%. “Primeiro, migramos com uma unidade. E depois, com o sucesso do negócio, estendemos para a segunda”, conta Reuber Koury, gerente-geral de gestão de energia. Entre as vantagens, Koury cita a personalização do contrato e a assertividade no orçamento. “O cativo fica à mercê da revisão tarifária da Aneel.

No nosso caso, de longo prazo, podemos ter uma idéia de quanto vamos gastar em energia”, diz. Além disso, Koury lembra que é preciso ter cuidado com os níveis de consumo para não ter que recorrer ao mercado de curto prazo, com preços mais altos. “Mercado livre é muito bom desde que exista planejamento.” Aliás, esse parece ser o princípio para o bom funcionamento de todo o setor energético. (AS)

Consumo racional Custo da eficiência é 50% menor do que o da geração, e com a vantagem de que a economia gerada paga o investimento Ainda que o País tenha à disposição incontáveis possibilidades de ampliar a matriz energética, o melhor caminho, ainda, é economizar. Estudos feitos pela Associação Brasileira das Empresas de Conservação de Energia (Abesco) comprovam que o custo da eficiência energética é 50% mais barato do que o da geração. Além do mais, é um dinheiro que não se perde, já que a própria economia no final do mês paga o investimento.

Para as empresas, adotar rotinas que poupem energia significa reduzir custos, modernizar a infra-estrutura e ganhar competitividade. Em um sentido mais amplo, essas ações colaboram para aliviar a pressão em construir novas usinas, que vêm freqüentemente acompanhadas de impacto socioambiental. Ajuda também a reduzir a conta do desperdício, que chega a 16% no País, segundo dados do Programa Integrado de Eficiência Energética no

Carlos Augusto: CPFL investe R$ 40 milhões por ano em projetos de eficiência

Sistema Industrial e Elétrico Brasileiro, realizado pela Federação das Indústrias do Estado de Minas Gerais (Fiemg).

Como o problema se agrava à medida que a energia fica mais cara, a eficiência virou lei no ano 2000 (nº 9.991) para obrigar as concessionárias a aplicarem 0,5% da receita líquida em projetos de conservação. Desde que a legislação entrou em vigor, as 61 concessionárias envolvidas no programa já investiram cerca de R$ 2 bilhões e geraram economia de 5,6 mil GWh/ano. Para se ter uma idéia, esse número equivale ao consumo de toda a Região Sul do País em julho deste ano.

E o remédio nem amargo foi. Na CPFL Energia, concessionária que atua nos estados de São Paulo, Rio Grande do Sul, Paraná e Minas Gerais, a medida reduziu perdas elétricas, melhorou a imagem da empresa e retirou pressão dos horários de maior consumo.

“Tudo isso posterga investimentos pesados em infra-estrutura, porque construímos usinas só para atender ao horário de ponta”, diz Carlos Augusto, gerente de Eficiência Energética da CPFL. A cota de investimento da concessionária representa R$ 40 milhões por ano em projetos de eficiência, que incluem conservação de prédios públicos, companhias de saneamento e comunidades carentes. Metade do dinheiro é investida nas populações de baixa renda.

“Até dezembro de 2009 vamos regularizar o consumo de energia em 9 mil residências, substituir 500 lâmpadas, 3 mil chuveiros, doar 12 mil geladeiras e promover 11 mil reformas de instalações elétricas na CPFL Paulista e na Piratininga”, relata Augusto. Desde 1999, a empresa já aplicou R$ 217 milhões em programas de eficiência energética.

Com a injeção de investimentos das concessionárias e também pela iniciativa de empresas em diversos segmentos, o mercado de conservação de energia cresceu 23% no ano passado e movimentou cerca de R$ 650 mi-

PUBLIEDITORIAL

Eficiência e respeito ao consumidor Maior empresa do Estado de Goiás, a Celg sabe a quem deve prestar contas: ao cliente e ao cidadão

Celg atua nas áreas de geração, transmissão, distribuição, telecomunicações e soluções dados, voz, vídeo e acesso à internet em alta velocidade. Além de se beneficiar, a empresa poderá compartilhar esses serviços com outras entidades do serviço público e privado. A rede será composta de um mix de tecnologias, abrangendo Power Line Comunications (PLC), Backbone Óptico e Soluções sem fio (Wireless), entre outras.

Nasce, então, a Celg Telecomunicações.

QUALIDADE E RESPONSABILIDADE Os indicadores de desempenho e qualidade da Celg vêm melhorando a cada ano, atestando a preocupação da com-

Celg em números ITENS

TOTAL

Usinas em operação

3

Municípios cobertos

237

Subestações

306

Agências de atendimento

206

Unidades consumidoras

2.048.251

Linhas de transmissão

6.105,1 km

Rede de distribuição urbana

36.660 km

Rede de distribuição rural Transformadores de distribuição

141.981 km 176.176

Índice de universalização urbana

96,13%

Índice de universalização rural

94,55%

panhia com a qualidade de seus serviços.

Em 2006, a Celg foi considerada a melhor empresa de energia do Centro-Oeste em termos de satisfação do cliente. As metas de universalização da energia elétrica no estado também estão próximas de ser atingidas. Atualmente, o percentual da população goiana atendida com energia elétrica chega a 97,2%, acima do índice médio registrado no País, de 94,5%.

A busca da eficiência energética é uma das prioridades da Celg, que mantém vários projetos nessa área. Um deles contempla a substituição do chuveiro elétrico por coletores solares em conjuntos habitacionais de consumidores de baixa renda. Outro projeto de destaque é o de distribuição de lâmpadas fluorescentes nas escolas, para alunos, professores e funcionários, que visa estimular a utilização eficiente de energia elétrica.

Ao produzir e distribuir energia, a Celg o faz de maneira sustentável. Para minimizar o impacto provocado pela construção de linhas de transmissão, a empresa não só busca o melhor traçado como também realiza várias ações de compensação ambiental, como o replantio de espécies nativas. Além disso, prioriza a reciclagem, com a reutilização de fios e postes, e promove a descontaminação de mercúrio de lâmpadas queimadas.

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Uma das poucas empresas do setor elétrico brasileiro que ainda não foram privatizadas, a Celg Distribuição quer jogar por terra o conceito segundo o qual controle público é sinônimo de gestão ineficiente. Com base nas diretrizes estabelecidas pelo governo de Goiás, a administração da companhia está empenhada em fazer da Celg um modelo de empresa com capital público – com gestão eficiente de empresa privada, focada em resultados, prestação de serviços de qualidade e boas práticas de governança corporativa. Para tanto, implantou um plano de gestão com o objetivo de reduzir despesas e aumentar receitas. Exemplo disso foi o alongamento do perfil da dívida da companhia, que passou de 18 para 48 meses, em média.

Concluído o projeto de desverticalização – que resultou na segregação das atividades de geração, transmissão e distribuição –, a Celg tem entre seus desafios imediatos a ampliação de sua capacidade de geração de 18 MW para 200 MW. Maior empresa de Goiás, devendo fechar o ano de 2008 com um faturamento bruto de R$ 3 bilhões, a Celg possui três PCHs em operação, responsáveis por uma geração anual em torno de 84 mil MW. São elas: São Domingos, Mosquito e Rochedo, cuja capacidade de geração está em processo de ampliação. Além disso, a companhia é sócia da UHE Corumbá III, prevista para entrar em operação em 2008.

Na área de distribuição e comercialização, a atuação da Celg vem acompanhando a expansão do mercado goiano, que cresce mais do que a média nacional. O número de consumidores cativos atualmente é de aproximadamente 2,1 milhões, cujo crescimento neste ano tem sido, em média, de 7,4 mil unidades ao mês. Esse número é 27% maior do que a média verificada em 2007, que foi de 5.860 unidades ao mês.

A Celg trabalha também na implementação de uma Rede de Transporte de Multisserviço, que possibilitará a transmissão de

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Schwarz: compressores VCC produzidos pela Embraco reduzem até 40% do consumo de energia em geladeiras e freezers

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lhões. A perspectiva é chegar a R$ 800 milhões até o final de 2008. Segundo a Abesco, esse crescimento é impulsionado principalmente pelo aumento dos custos da energia e pela preocupação com o aquecimento global.

O momento é auspicioso para as empresas especializadas em conservação de energia, também conhecidas como Escos. Atualmente existem pelo menos 90 delas espalhadas pelo País, das quais 70 são associadas à Abesco. Essas empresas desenvolvem estudos e projetos para poupar energia e dividem o risco com o cliente, pois o preço do serviço é vinculado aos resultados. “Os projetos que desenvolvemos são auto-sustentáveis. Nosso cliente paga pela substituição dos sistemas e equipamentos com a própria economia”, diz Geraldo Paixão, diretor da BCG Engenharia, especializada na redução do consumo com iluminação e refrigeração. Os projetos costumam gerar economia de 50% na fatura.

Criada há 11 anos, a BCG trabalha para companhias que gastam entre R$ 10 mil e R$ 120 mil por mês em energia. A preocupação com eficiência energética levou a empresa a crescer 200% ao ano de 2005 para cá. “Nossa

meta é manter o ritmo, e a procura deve aumentar, porque o sistema energético brasileiro é muito vulnerável. Continuamos extremamente dependentes das chuvas”, avalia.

Apoio As empresas de micro e pequeno portes (MPE) interessadas em implantar sistemas de eficiência energética também podem contar com o apoio do Sebrae. Há cerca de 500 consultores especializados neste tema em todo o País, especialmente no Rio de Janeiro e no Distrito Federal, que desenvolvem programas específicos de conservação. Em São Paulo, o Sebrae negocia a implantação de um projeto focado em eficiência energética, em parceria com o governo da Alemanha. A Paraíba tem o apoio do governo suíço para a implantação de programas de produção limpa e redução de consumo nas empresas.

“Estamos começando a atuar inclusive junto aos fabricantes de equipamentos, para que ofereçam soluções mais eficientes e de tamanho compatível com a necessidade das pequenas empresas”, afirma Clóvis Walter

Rodrigues, analista da unidade de acesso à inovação tecnológica do Sebrae Nacional.

Os empresários que decidirem investir em projetos de eficiência energética podem contar com o apoio do governo para implantá-los.

O Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES) conta com a linha Proesco, que oferece financiamento de até R$ 1 milhão para projetos de conservação. O crédito pode ser aplicado em estudos e projetos, obras, instalações, máquinas e equipamentos, serviços especializados e sistemas de informação e monitoramento, com prazo de 72 meses para pagamento, e carência de até 24 meses.

Além do BNDES, os empresários também podem encontrar linhas especiais nos bancos públicos e privados, nos fundos constitucionais de financiamento das regiões Norte, Nordeste e Centro-Oeste, e também junto à Financiadora de Estudos e Projetos (Finep).

Mas as obrigações legais e os incentivos financeiros não são pré-requisitos para o desenvolvimento da eficiência energética.

Empresas como a catarinense Embraco, líder mundial na fabricação de compressores, provam que investir em conservação pode ren-

Projetos de eficiência energética incluem ações em comunidades carentes der muitos louros. Voltada para a exportação desde a década de 1980, a companhia começou a fabricar equipamentos que consumissem menos por exigência dos mercados nos Estados Unidos, na Europa e no Japão, onde a disponibilidade de energia é restrita. Em 2008, a Embraco recebeu o prêmio “Stars of Energy Efficiency”, um dos principais destaques para empresas que trabalham em prol da eficiência energética no planeta.

O reconhecimento veio pelo desenvolvimento do compressor VCC, que começou a ser produzido em 1998 e chegou à sua terceira geração reduzindo até 40% o consumo de energia em geladeiras e freezers. A energia poupada, em 2006, por todos os compressores VCC espalhados pelo mundo poderia abastecer uma cidade de 600 mil habitantes – sem perfil industrial – durante um mês.

A Embraco investe todos os anos cerca de 3% das vendas em pesquisa para eficiência energética. Além do sucesso com o VCC, a empresa ainda ganha em capital intelectual.

“A quantidade de tecnologias e os conhecimentos que conquistamos foram muito significativos. Somos hoje uma das companhias

com o maior número de patentes no Brasil”, diz Marcos Schwarz, gestor da Embraco Electronic Controls (EECON). Foram 768 cartaspatente concedidas em âmbito nacional.

Além do que ganhou para si, a Embraco ainda beneficiou sua cadeia produtiva. Por um lado, o VCC melhorou os equipamentos das montadoras sem exigir grandes investimentos, já que seu processo de montagem é semelhante ao dos compressores tradicionais. Por outro, beneficiou uma série de fabricantes de componentes especiais, que passaram a fazer parte do rol de fornecedores.

As ações para geração e conservação de energia oferecem ao Brasil soluções para viabilizar o crescimento da economia. De acordo com Ricardo Cerqueira Moura, conselheiro da Abesco, também não é por falta de leis que teremos outro apagão. “O Brasil é um exemplo para o mundo no que se refere à legislação para economizar energia. Temos uma série de mecanismos de incentivo, e as empresas começaram a descobrir que, quando se trata de consumo de energia, menos é mais”, diz. Com tantas alternativas para otimizar o consumo, crise energética só se for por falta de eficiência. (FF)

Abesco (Associação Brasileira das Empresas de Conservação de Energia): (11) 3549-4525 Abrace (Associação Brasileira de Grandes Consumidores Industriais de Energia e de Consumidores Livres): (11) 2139-7550 Abraceel (Associação Brasileira dos Agentes Comercializadores de Energia Elétrica): (61) 3223-0081 Abrate (Associação Brasileira das Grandes Empresas de Transmissão de Energia Elétrica): (48) 3231-7215 BCG Engenharia: (21) 2225-0147 Celulose Irani: (49) 3527-5100 Cemig: www.cemig.com.br CPFL: (19) 3756-8865 Ecom Energia: (11) 2185-9500 Eletrosul: (48) 3231-7000 Embraco: (47) 3441-2078 Engevix/Desenvix: (11) 2106-0100 EPE (Empresa de Pesquisa Energética): (61) 3312-6750 Excelência Energética: (11) 3848-5999 Fiesc (Federação das Indústrias do Estado de Santa Catarina): (48) 3231-4100 Fundação Instituto de Administração: (11) 3451-5013 Instituto Acende Brasil: (11) 3167-7773 Petrobras: (21) 3224-2312 Samarco Mineração: www.samarco.com Sebrae: (61) 3348-7224 Tractebel: (48) 3221-7000 Unica (União da Indústria de Cana-de-Açúcar): (11) 3093-4949

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LINHA DIRETA

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PLANEJAMENTO

por Andréia Seganfredo

deia@empreendedor.com.br

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A hora de abrir um novo negócio ou expandir unidades é sempre cercada por dúvidas, sobretudo no que se refere à localização do novo empreendimento. A escolha acertada de onde se instalar é uma das condições para ter retorno financeiro e vários clientes batendo à porta. “A má localização é o maior indicador de mortalidade no varejo”, avalia Ênio Pinto, gerente de atendimento individual do Sebrae Nacional. Para auxiliar empreendedores nessa tarefa, existem hoje diversos serviços, como estudos de geomarketing e mercadológicos, que ajudam a delinear estratégias tanto no comércio quanto na indústria.

Para encontrar o ponto ideal o cálculo é simples. “Deve-se pensar em que local pode proporcionar a maior receita com o menor custo”, diz Reinaldo Gregori, diretor-geral da Cognatis, empresa especializada em estudos geomercadológicos e CRM analítico. Nessa conta entram, do lado da receita, a demanda potencial, demanda efetiva e acesso ao ponto, e como custo, o aluguel. Gregori explica que a demanda potencial é um somatório da população que habita na região, de quem trabalha e de quem apenas passa por ali. Já a demanda efetiva considera a proximidade com a concorrência e pode ter uma contribuição dúbia: ao mesmo tempo em que ajuda a criar fluxo, pode reduzir o número de clientes potenciais. “Isso demonstra que não há uma fórmula pronta. Tem que analisar caso a caso”, afirma Gregori.

36 CASA DA PHOTO

O local escolhido para abrir uma empresa deve proporcionar a maior receita com o menor custo

Um dos erros mais comuns cometidos na definição do ponto comercial, segundo Gregori, é esquecer de observar as características da população que trabalha ou passa pelo local. “No caso das agências bancárias isso é fundamental para estabelecer o local e as metas, pois mais de 50% são escolhidas em função da proximidade do trabalho”, diz.

Ainda há casos de migração motivados por um “pólo gerador de fluxo”, como são as universidades, que atraem público de perfil jovem, às vezes distinto da população residente. Articuladas ao movimento de pessoas devem estar as condições de acesso e visibilidade do ponto. “Se ele não estiver no caminho do público potencial, então atenderá apenas quem habita ali”, explica.

Enquanto todos esses critérios fornecem uma idéia do potencial do negócio, o custo tem outras variáveis e pode inviabilizar o projeto de abrir uma nova unidade. “O ponto pode ter uma alta capacidade de geração de receita, mas se for muito caro pode não ser compensador”, avalia Gregori. É o que ocorre em áreas muito valorizadas no mercado imobiliário, onde são inviáveis pontos de grande área. Além disso, há questões de ordem legal, como o zoneamento das cidades, que podem proibir desde o funcionamento de determinado tipo de comércio em uma região da cidade até a colocação de placas e totens.

Embora todo esse cenário seja fornecido pelos estudos geomercadológicos, a disponibilidade de imóveis é o último entrave com que se depara o empreendedor.

Enquanto a Cognatis estabeleceu parcerias

Gregori: não há uma fórmula pronta, tem que analisar caso a caso com consultores imobiliários para auxiliar seus clientes, o Grupo Cherto, especializado em ocupação de mercado via canais de marketing – revendas, distribuidores, concessionários e franquias, entre outros –, lançou uma área de soluções imobiliárias para o varejo. “Começamos a perceber que o cliente escolhia o ponto-de-venda, mas negociava mal o imóvel. Ou pagava aluguel muito alto ou o ponto era ruim”, conta Marcos Hirai, diretor de expansão do Grupo.

Além de vender a franquia, o Cherto começou a negociar o ponto-de-venda.

A iniciativa deu tão certo que em janeiro deste ano foi criado um departamento para prestar exclusivamente esse serviço, já uti-

lizado por 15 redes de franquias. Em nome delas, o Grupo consegue negociar lotes de lojas em shoppings, aumentando o poder de barganha e conquistando preços melhores.

Nas unidades de rua, o Grupo negocia com os proprietários e estabelece um estudo comparativo entre imóveis de interesse, em que são avaliados fluxo de carros e de pessoas, dentre outros critérios.

Cliente do Cherto, a Mahogany Cosméticos conta com a ajuda em todo o processo de avaliação dos interessados em adquirir a franquia. “A vantagem dessa parceria é ter uma proposta bem formatada aos nossos franqueados, com ferramentas bem elaboradas e o poder de negociação do Grupo”, diz Alessandro de Angelis, responsável pela expansão de rede. Segundo ele, é muito comum os franqueados ficarem ansiosos para abrir a loja e não avaliarem corretamente se o custo do aluguel e o lucro das vendas tornam a operação viável. “Para eles, todo ponto é excelente.”

Com 37 unidades em todo o País, a Mahogany deve fechar o ano com um total de 50.

Logística na indústria Na indústria, a lógica é diferente. “Enquanto no comércio o ponto deve ser perto do consumidor por questões de conveniência, na indústria, a proximidade com os fornecedores é mais importante”, avalia Ênio Pinto, do Sebrae. Por essa razão, o acesso a vias de distribuição, como rodovias e ferrovias, é um dos fatores de maior peso na abertura de novas unidades industriais – o que

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Hirai: Grupo Cherto lançou área de soluções imobiliárias para o varejo, beneficiando clientes como a Mahogany

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PLANEJAMENTO

Orestes, da Battistella: expansão depende da demanda do mercado, de serviços ou de produtos e se o negócio será rentável dentro das perspectivas do grupo também influencia no escoamento da produção. “Como a indústria não pode estar tão próxima do cliente, é necessária uma via de acesso que permita a distribuição dos produtos”, explica Gregori, da Cognatis. “É um nível geográfico de proximidade diferente.”

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Transporte e mão-de-obra

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Embora o custo de transporte até o cliente não possa ser desprezado, a busca por mão-de-obra qualificada tem crescido em importância nos processos de criação de novas empresas, sobretudo de tecnologia.

Ainda assim, a escolha de onde se instalar não pode deixar de avaliar a atividade e o público-alvo. “Se for um serviço, eu prefiro estar perto do cliente; se for um produto, do fornecedor”, diz Orestes Gonçalves Junior, diretor-executivo-administrativo-financeiro e de Relação com Investidores da Holding Battistella. O grupo possui oito unidades de negócios, no setor florestal, de veículos pesados, distribuidora e logística.

A expansão da Battistella, que começou com uma indústria madeireira em 1949, voltou-se inicialmente para o escoamento da produção. “Naquela época, a empresa chegou a fazer cabotagem e adquiriu caminhões para não restringir seus produtos ao merca-

do local”, conta Gonçalves Junior. Diante das dificuldades de infra-estrutura, a Battistella investiu em novos setores, como veículos pesados, para resolver as deficiências na logística e também aproveitou a oportunidade para ter outras empresas como clientes. Além de concessionária de caminhões, vende peças e faz manutenção dos veículos.

Detectar necessidade dos clientes também foi fundamental para abrir novas unidades. Foi assim que surgiram a unidade de Energia Auxiliar, com revenda e fabricação de produtos, e a de Mecânica e Transmissões de Potência, que fornece e faz manutenção de peças industriais. “Para expandir, observamos se há demanda do mercado, de serviços ou de produtos e se o negócio será rentável dentro das perspectivas do grupo”, explica Gonçalves Junior. Além da viabilidade econômica, a reserva de mercado também pode motivar a expansão. “Mesmo que eu não tenha grandes lucros, às vezes é importante para não sofrer invasão e criar barreiras para os meus concorrentes”, completa.

Enquanto a Battistella conta com um grupo próprio de profissionais para avaliar a abertura de novas unidades, o pequeno empreendedor tem ao seu alcance uma ferramenta quase desconhecida: a Bússola Sebrae. Criada pela Cognatis, a Bússola contém

mapas e informações de mais de 1 mil municípios brasileiros e integra dados econômicos e geodemográficos. Disponível em todas as agências do Sebrae e totalmente gratuita, permite identificar negócios em falta ou em abundância em determinada cidade, definir perfil dos habitantes e gerar relatórios estatísticos. “É uma janela de oportunidades, que pode ser usada tanto pelo comércio como pela indústria de menor porte, cuja produção seja comercializada mais localmente”, avalia o consultor Ênio Pinto. Quer abrir um negócio ou expandir? Oriente-se!

LINHA DIRETA Ênio Pinto (Sebrae): (61) 3348-7206 Orestes Gonçalves Junior (Battistella Holding): (41) 3250-2456 Reinaldo Gregori (Cognatis): (11) 3014-6262 Marcos Hirai (Grupo Cherto): (11) 3549-9910 Alessandro de Angelis (Mahogany Cosméticos): (11) 3604-2600

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TMEENRDCÊANDCOI A

Álamo presta serviços de manutenção e restauro do prédio do Centro Cultural do Banco do Brasil, construído em 1906 no Rio de Janeiro

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Valor

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preservado Aquecimento do mercado de restauro e conservação de imóveis de valor histórico-cultural criam nicho atrativo para empreendedores brasileiros

O restauro e a preservação de imóveis de valor histórico-cultural podem ser um nicho bastante atrativo para empreendedores brasileiros, em especial os que atuam nos segmentos de manutenção civil, elétrica e hidráulica. Usar edifícios históricos como sede da empresa e contribuir para sua preservação ajuda a vincular a marca a conceitos de cuidado e valorização do nosso patrimônio cultural. Em contrapartida, garante vida longa para a memória brasileira.

A Álamo Engenharia ilustra bem o caso das empresas que atuam em manutenção dessas obras. A empresa é responsável pelos serviços de manutenção elétrica, refrigeração, hidráulica, telefonia, circuito fechado de TV e civil (pintura, marcenaria e execução de projetos) do prédio do Centro Cultural do Banco do Brasil (CCBB), no Rio de Janeiro. Construído em 1906, o edifício encontra-se em área de tombamento (a Praça XV ) e não pode sofrer modificações na fachada nem na parte interna. Para conservar o local, a empresa, selecionada por meio de licitação pública, mantém uma equipe permanente de profissionais dentro do prédio, coordenada pelo engenheiro mecânico William Santos, em parceria com os engenheiros do banco.

Embora não seja o único trabalho de manutenção em imóveis históricos, certamente esse é o mais importante na Álamo. “O CCBB recebe mais de 500 eventos por ano e o banco investe cerca de R$ 6 milhões em manutenção, modernização do sistema de refrigeração, etc. São coisas que o público não vê, mas que estão por trás da conservação desse patrimônio”, diz o engenheiro. “Um prédio comum não demanda esse investimento, até porque o que se busca é uma redução de custos. No caso de um edifício histórico

do porte do CCBB também há preocupação com custos, mas isso não está em primeiro plano”, completa Santos. Uma das prioridades é manter a umidade e a temperatura das salas perfeitamente controladas para não danificar as obras em exposição. Geradores garantem o funcionamento no caso de interrupção no fornecimento de energia elétrica e os funcionários são orientados periodicamente a respeito dos cuidados com manutenção, principalmente na época das megaexposições.

Cuidar de todos os detalhes de um prédio como esse não é tarefa simples, por isso é utilizado um moderno sistema de circuito interno de TV para monitorar todas as áreas. São 140 câmeras internas, mais uma central de monitoramento para gravação digital das imagens funcionando 24 horas. A limpeza é feita com produtos especiais que não agridam os mármores centenários. Serviços de pintura e manutenção civil são programados anualmente para evitar que coincidam com os eventos culturais. A equipe é treinada pela própria Álamo e os pintores especializados precisam ser extremamente cuidadosos para manter as áreas a serem pintadas sempre no mesmo padrão. “Geralmente, esse serviço é feito às vésperas das exposições, que acontecem de outubro a

O mercado está se abrindo porque boa parte dos municípios do interior passou a ter o cuidado de valorizar seu patrimônio, o que atrai mais empreendedores

fevereiro”, conta Santos.

De acordo com o engenheiro-residente, encontrar mão-de-obra não é problema, mas é preciso treiná-la e qualificá-la para esse tipo de serviço. “Tem que deixar claro qual é a importância da obra, treinar e mostrar os detalhes do dia-a-dia e ser muito pró-ativo para manter a satisfação dos funcionários no trabalho”, afirma. Uma arquiteta especializada em restauração de patrimônios históricos faz parte da equipe e ajuda nos trabalhos de manutenção da parte inferior do prédio, onde a forma estrutural ainda é muito antiga e as paredes têm espessura de até 1,2 metro. “Quando precisamos descascar ou fazer algum estudo nessas paredes, contamos com a ajuda dela”, diz Santos.

Interesse recente Aos poucos, o segmento atrai mais empreendedores. Segundo Analino Zorzi, arquiteto e sócio da Kroma – empresa especializada em serviços de reforma geral de edificação e revitalização e restauro de obras, situada em Porto Alegre –, o interesse pela valorização e conservação do patrimônio histórico edificado é recente. “A falta de cuidado com a preservação desfavoreceu o interesse e a formação de novas empresas nessa área. Agora o mercado está se abrindo porque boa parte dos municípios do interior passou a ter o cuidado de valorizar seu patrimônio, o que atrai mais empreendedores para o segmento”, avalia.

“Aqui no Rio Grande do Sul são poucas as empresas com tempo considerável de atuação e bastante experiência nesse ramo, mas há outras que já estão se habilitando.”

Há 10 anos atuando no segmento de execução de obras tombadas e há mais de 15 anos na recuperação e revitalização de edi-

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por Andréa da Luz

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TENDÊNCIA

Programa Monumenta, do Iphan, viabiliza a recuperação e reformas em imóveis privados oferecendo financiamentos com taxa de juro zero e prazos de até 20 anos

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Formação de mão-de-obra

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Além do Monumenta, que promove atividades de formação e capacitação de mãode-obra de sítios e projetos de educação patrimonial, a capacitação formal já é possível. O Cefet de Ouro Preto (MG) oferece o curso superior de Tecnólogo em Conservação e Restauração de Imóveis, com duração de dois anos. A primeira turma deve se formar ainda este ano. Segundo a coordenadora Maria Cristina Rocha Simões, esse é o primeiro curso específico de restauração no Brasil.

“Há uma demanda muito grande por esses profissionais, pois nosso patrimônio está precisando de cuidados”, afirma.

Os futuros profissionais poderão atuar na conservação e restauração de edifícios com valor cultural, com foco em processos tecnológicos, sistemas construtivos e materiais utilizados em antigas construções. “Ele não vai fazer cálculo estrutural, por exemplo, mas atuará em parceria com arquitetos, engenheiros, geólogos e demais profissionais que atuam na área”, explica Maria Cristina.

A profissão de tecnólogo, no entanto, ainda não está regulamentada, mas está sendo discutida junto ao sistema Confea/Crea a definição de suas competências. O curso, noturno, é gratuito.

fícios em geral, a Kroma faz o gerenciamento de todo o processo de restauro. “Temos técnicos especializados, mas quando há necessidade contratamos outros especialistas”, afirma Zorzi, que também é o responsável técnico da empresa. Ele afirma que é importante para quem quer atuar nessa área contar com mão-de-obra especializada e responsáveis técnicos, além de ter conhecimento bastante amplo para gerenciar todo o processo de restauro. “Quando cada empresa faz uma parte sem que haja um responsável por gerenciar o processo, perde-se em qualidade da restauração”, diz Zorzi.

A atividade comercial do restauro está ainda muito restrita a incentivos fiscais e os contratos de execução de obra esbarram na falta de recursos. “Tanto para os empreendedores proprietários como para pessoas que habitam no imóvel custa muito caro restaurar, então as pessoas buscam os incentivos fiscais, mas não é fácil consegui-los”, analisa o arquiteto. Em sua estimativa, 99% dessas obras estão sendo financiadas pelas leis de incentivo. “Temos o Monumenta, o Estatuto da Cidade e a Lei Rouanet, do Ministério da Cultura; e a Lei de Incentivo à Cultura da Secretaria de Estado da Cultura do Rio Grande do Sul, mas os municípios ainda não possuem leis específicas de incentivo ao restauro”, explica Zorzi. “Esse ramo é novo e bastante promissor, desde que haja incen-

tivo ao restauro”, condiciona o arquiteto. “Se o patrimônio é um bem comum, a sociedade através de seus governantes deve criar leis que favoreçam a proteção e a preservação desses bens, incentivando os proprietários por meio de incentivos fiscais diretos que possibilitem a preservação”, opina.

Além do alto custo de manutenção, que pode inviabilizar o negócio para quem pensa em adquirir um imóvel desses ou usá-lo como sede da empresa, há muitas perdas.

Por isso, o engenheiro mecânico da Álamo, William Santos, aconselha avaliar o tamanho do prédio e a complexidade dos serviços de manutenção para decidir que tipo de equipe contratar. “Se for uma área pequena que necessita de um controle rígido de umidade e temperatura para evitar que algum objeto seja danificado, por exemplo, ou que pre-

O nicho para empresas que atuam na restauração pode ficar mais expressivo com a ampliação do Programa Monumenta

Recursos já beneficiaram imóveis em áreas tombadas de 26 cidades brasileiras, com 120 obras concluídas; e a meta é ampliar para 90 municípios

Ajuda do governo O nicho de mercado para empresas que querem atuar na conservação e restauração pode ficar ainda mais expressivo com a ampliação do Programa Monumenta, do Instituto do Patrimônio Histórico e Artístico Nacional (Iphan). O programa viabiliza a recuperação e reforma em imóveis privados em condições especiais oferecendo financiamentos com taxa de juro zero e prazos que variam de 10 a 20 anos. O financiamento permite recuperar fachadas, coberturas e telhado; fazer a demolição de acréscimo que tenha descaracterizado a edificação; a estabilização ou consolidação estrutural e o embutimento da fiação elétrica. Reparos interiores para ventilação e instalações sanitárias e obras para adequar o imóvel à geração de renda também podem ser realizados, desde que a renda familiar mensal dos proponentes seja inferior a três salários mínimos.

Outra boa notícia é que tanto pessoas físicas quanto jurídicas podem participar da sele-

ção do Monumenta, mesmo que sejam inquilinos ou prováveis compradores e aqueles que estejam utilizando o imóvel para fim residencial ou comercial nos últimos cinco anos. Os imóveis devem estar situados em áreas tombadas das cidades beneficiadas pelo programa e a inscrição é feita após a publicação dos editais de seleção lançados pelo município ou estado participante. “Estamos atuando em 26 cidades brasileiras e em 18 delas reeditamos os editais de financiamento pela terceira ou quarta vez. A demanda aumentou depois que as primeiras obras foram concluídas porque as pessoas estão vendo que o empréstimo funciona”, conta o coordenador-adjunto do Monumenta, Robson de Almeida. A meta é ampliar para 90 municípios.

Para participar é preciso elaborar propostas de recuperação que, se selecionadas, são analisadas pelas equipes da Unidade Executora de Projetos (UEP) do município, Iphan e Caixa Econômica Federal (CEF). Se os projetos são aprovados, os proprietários assinam o contrato de financiamento e recebem os recursos para executar as obras de recuperação do imóvel. O pagamento das parcelas do financiamento começa seis meses após a conclusão das obras. Esse dinheiro é destinado a um fundo municipal de Preservação do Patrimônio Histórico, que deve ser criado pelo município participante do programa. “O objetivo é retroalimentar o fundo para que

o dinheiro possa ser reinvestido em outras ações ligadas à preservação do patrimônio histórico e cultural, o que está sendo efetivado nesse momento”, afirma Almeida.

Os recursos vêm do governo federal, mas como há convênios com estados e municípios, esses têm uma contrapartida de 30% do valor financiado. Atualmente, o total de convênios gira em torno de R$ 250 milhões para as 26 cidades, incluindo obras públicas e urbanas, parques, praças e imóveis privados. Já foram concluídas 120 obras em imóveis privados e mais 300 estão em análise. Bom negócio para os empreendedores do ramo e para o patrimônio histórico brasileiro.

LINHA DIRETA Álamo Engenharia: (21) 3235-9900 www.alamoengenharia.com.br Cefet Ouro Preto: (31) 3559-2622 www.cefetop.edu.br Kroma: (51) 3343-9151 kroma@brturbo.com.br Programa Monumenta/Iphan: (61) 3326-3911 www.monumenta.gov.br

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cise de segurança máxima, é aconselhável ter pelo menos dois profissionais residentes para cuidar da manutenção”, diz. “Mas se for apenas uma sala onde não há muita circulação de pessoas que possam sujar ou danificar o imóvel, uma equipe volante é suficiente”, avalia.

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MERCADO

Negócios da

democracia Campanhas municipais são as que têm maior impacto no segmento e que distribuem melhor os ganhos por pequenas empresas de todo o País por Francis França francis@empreendedor.com.br

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Para as eleições municipais de 2008 se candidataram nada menos do que 350.035 vereadores em todo o País. Cada um deles costuma encomendar algo em torno de 400 faixas e mandar imprimir cerca de 100 mil santinhos, segundo a Associação Brasileira da Indústria Gráfica (Abigraf ), isso sem contar o investimento em propagandas em rádio e televisão. Contando com os cargos de prefeito e vice, são mais 30 mil candidatos.

A cada dois anos renasce um mercado inteiro de fornecedores de produtos e serviços voltados para atender à demanda da campanha eleitoral. A temporada de candidaturas dura pouco mais do que três meses, mas é o suficiente para movimentar cifras superiores a R$ 400 milhões. Dados do Departamento

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de Estudos Econômicos da Abigraf mostram que as eleições municipais de 2008 são responsáveis por um crescimento de 30% no setor promocional, no segundo semestre – contra 1,41% no acumulado de janeiro a maio. O segmento promocional responde por 12% do total da indústria gráfica.

Segundo o presidente da Abigraf, Alfried Plöger, as campanhas de prefeitos e vereadores são as que têm maior impacto na indústria. “As eleições municipais são o ponto de partida na carreira política e costumam demandar proporcionalmente mais material gráfico do que as nacionais, que tendem para o uso da mídia eletrônica”, diz. Outra peculiaridade é o fato de concentrarem o trabalho nas pequenas gráficas e distribuir melhor os ganhos.

Apesar dos números positivos, as eleições deste ano demandaram menos material

em relação às anteriores em função de legislações restritivas para a propaganda política, que proíbe a distribuição de brindes, como agendas, camisetas e calendários. “Em algumas cidades são proibidos outdoors, banners, santinhos, colagens de cartaz, tudo. A propaganda migrou para o programa eleitoral gratuito. Só nos municípios onde a panfletagem é permitida, continuamos concorrendo como iguais”, explica.

Quem ganha com as leis que combatem a poluição visual são as empresas que trabalham com mídias digitais. A SET Produções, especializada em vídeos promocionais, precisou triplicar o quadro de funcionários para atender à demanda sazonal. O faturamento também triplicou, e os ganhos são investidos em novos equipamentos para garantir a competitividade nos períodos seguintes. A empresa foi contratada para as campanhas de seis prefeituras. Ao todo, foram investidos R$ 76 mil em equipamentos só para atender à demanda das eleições 2008.

O volume de trabalho, no entanto, diminuiu em relação às eleições passadas.

“Hoje está mais fácil fazer campanha com as leis que proíbem atacar os adversários.

Vizicato, da ARZ5: “Nos três meses de campanha produzimos mais de 100 jingles, enquanto que em períodos normais são 30, em média”

Plöger: eleições de 2008 são responsáveis por crescimento de 30% no setor promocional

O TSE deixou nossa rotina menos desgastante, não precisamos ficar investigando adversários, hoje a propaganda é focada em propostas. Antes tínhamos uma equipe só para fazer denúncias dos adversários, tínhamos que trabalhar de madrugada, era bem puxado”, conta Antônio Raiher, diretor da SET Produções. As novas normas também permitiram às produtoras reduzir custos com hora extra, veículos, segurança e outras despesas.

A SET Produções foi criada em 2002 para produzir comerciais e vídeos institucionais.

CANDIDATOS PELO BRASIL Prefeitos .................................. 15.592 Vice-prefeitos ............................15.919 Vereadores ............................. 350.035

Na época de eleições, além dos programas para televisão, distribui também 2 mil DVDs com propaganda sobre os candidatos nas casas dos eleitores. O faturamento, que normalmente é de R$ 30 mil por mês, salta para R$ 80 mil na temporada eleitoral.

O impacto é semelhante na produtora de áudio promocional ARZ5. Nessa época o faturamento triplica, e o volume de trabalho também. “Nos três meses que antecedem as eleições produzimos mais de 100 jingles (músicas de campanha), enquanto que em períodos normais são 30, em média”, compara Luciano Vizicato, diretor da produtora. O aumento de trabalho surpreendeu e trouxe um acréscimo de 15% em relação a 2004.

Para atender à demanda, a empresa amplia a jornada de trabalho durante os meses de campanha. A ARZ5 conta com dois locutores, quatro cantores e um técnico, fora a equipe administrativa e de atendimento. Há

15 anos no mercado, a gravadora desenvolveu estrutura on-line para atender clientes em todo o País.

Depois dos três meses a serviço da democracia, as empresas de propaganda voltam à rotina com a estrutura renovada para atender os clientes tradicionais. O burburinho do mercado de campanhas eleitorais só volta daqui a dois anos para trabalhar cada fala, cartaz, panfleto ou programa de rádio e TV que chega ao eleitor.

LINHA DIRETA Alfried Plöger (Abigraf): (11) 3874-0603 Antônio Raiher (SET Produções): (18) 3908-1509 Luciano Vizicato (ARZ5): (17) 3343-5252

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Fonte: TSE

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CRÉDITO

bem Recursos para o

Bancos oferecem linhas específicas para projetos socioambientais, também financiados pela Lei da Caridade norte-americana por Andréia Seganfredo

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deia@empreendedor.com.br

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Empresas com foco na sustentabilidade já têm um cenário mais promissor quando se trata de financiamento para projetos socioambientais. Linhas oferecidas por bancos, lançadas neste ano, ajudam a transformar o discurso em prática. É o caso do Banco Real e do HSBC que anunciaram modalidades de crédito com vistas ao desenvolvimento econômico, preservação ambiental e benefícios sociais. Outra oportunidade estende-se a empresas com operações em solo norteamericano, que podem aplicar até metade do Imposto de Renda devido em projetos fora daquele país, através da chamada Lei da Caridade (Lei 501c3).

As pequenas e médias empresas com forte visão socioambiental não precisam retirar dinheiro de suas operações para investir em projetos que visem à preservação do meio ambiente e ao bem-estar social e contribuam na promoção de negócios sustentáveis. “Estas empresas procuram sempre minimizar impactos que possam ser causados em razão de suas atividades. No entanto, como a necessidade de capital de giro destinada à produção é muito grande,

elas podem recorrer ao financiamento com prazos e taxas adequados”, diz Daniel Zabloski, diretor de pequenas e médias empresas do HSBC, que lançou em abril sua primeira linha de crédito sustentável.

O Capital de Giro Socioambiental do HSBC financia até seis linhas de equipamentos, que devem ser instalados na própria empresa. Aparelhos e máquinas que evitem a descarga de resíduos tóxicos na natureza, reduzam o desperdício de materiais ou sejam antipoluentes, como os filtros de emissão atmosférica, são alguns exemplos. Ainda podem ser feitas instalações para promover o bem-estar, como equipamentos para facilitar a locomoção e acesso (elevadores e rampas). Uma das exigências é que os itens sejam certificados. “Caso o fornecedor do equipamento tiver ISO 9000 ou ISO 14000 não haverá necessidade do produto ter certificação”, esclarece Zabloski.

Eleito o “Banco mais sustentável do mundo”, pelo jornal Financial Times, o Banco Real reorganizou sua estrutura de financiamentos para sustentabilidade. Os quase 30 produtos que eram financiados foram reagrupados em seis linhas, que compreendem desde investimentos em eficiência energética e produção mais limpa a pro-

Zabloski: financiamento para empresas que buscam minimizar o impacto de suas atividades

gramas de certificação e treinamentos nas empresas. “Nessa segunda fase, evoluímos no conceito. Tiramos o foco do produto e colocamos na real necessidade dos clientes”, conta Júlio Bin, superintendente de Produtos para Sustentabilidade do banco.

Agora o cliente não busca auxílio para um produto específico, mas a partir de sua demanda – como acessibilidade, por exemplo – pode ver o que o banco tem a oferecer naquela linha.

Quando precisou implantar o tratamento de efluentes na sua empresa, Newton Rocha Júnior, sócio-diretor da Nutriz, especializada no processamento de vegetais supergelados, não conhecia a linha de crédito socioambiental oferecida pelo Banco Real, e acabou encontrando condições que não eram oferecidas em outras instituições. “Foi o único com uma linha específica para isso.

Além disso, permitia que o tomador não utilizasse linhas destinadas a suas operações normais para o projeto proposto”, conta Rocha Júnior. Poder investir na melhoria do processo sem comprometer a condição da financeira da empresa é a receita para o desenvolvimento sustentável, segundo Júlio Bin. “Não é plantar uma árvore, mas apostar num modelo de negócios diretamente

relacionado à maximização econômica inclusive da empresa.”

Dólar social Qualquer empresa com escritório nos Estados Unidos, brasileira ou estrangeira e que pague impostos lá, pode ter isenção de até 50% desse valor, através de doações feitas a organizações. Mas, para que haja o efetivo repasse dos recursos, é necessário que elas estejam devidamente cadastradas no Internal Revenue Service (IRS), órgão ligado ao departamento do Tesouro Americano, que analisa todos os pedidos e gerencia as verbas. “É um processo longo e criterioso, pode levar até um ano“, conta Márcio Godoy, diretor do Instituto Movimento, que elabora projetos para captação de verbas e busca o registro no governo norte-americano. Do montante disponível, atualmente apenas 2% é aplicado em projetos fora dos EUA. Tentando melhorar esse quadro, o Instituto tem promovido a divulgação da Lei da Caridade entre as empresas de Santa Catarina, mostrando as diversas possibilidades de aplicação dos recursos. “Enquanto nós temos leis para cada setor, a Lei da Caridade abarca diversos. Com isso, muito dinheiro

Susane: fundação busca projetos que possam se tornar referência para políticas públicas

pode ser aplicado, seja em federações de esporte, projetos educativos, de pesquisa, ciência ou tecnologia”, afirma Godoy. Nesse caso, a exigência é que a entidade beneficiária não tenha fins lucrativos. Outra diferença ressaltada por ele é o acompanhamento dos projetos. “A empresa participa da escolha do projeto ativamente, não é uma lei em que apenas aporta recursos, como a Rouanet.”

A escolha de onde se pretende investir pode ganhar o apoio das entidades responsáveis pelo repasse de recursos, como a BrazilFoundation que já intermedeia doações de empresas e pessoas físicas provenientes da Lei da Caridade. A fundação reúne num banco de projetos as instituições sociais anteriormente apoiadas, que apresentaram resultados significativos, e poderão ser escolhidas pelos doadores. Também realiza uma seleção anual de projetos. “Em particular, a fundação busca projetos com soluções criativas e efetivas, que possam se tornar referência e com capacidade de influenciar políticas públicas”, diz Susane Worcman, vice-presidente da BrazilFoundation. O doador tem ainda a possibilidade de recomendar o projeto para a organização.

O processo de doação pela BrazilFoundation é simples. A empresa interessada pre-

Júlio Bin: investir na melhoria do processo sem comprometer a condição da financeira da empresa

enche um formulário, e a fundação analisa a organização que deverá receber os recursos.

“Após receber o aval, a empresa deposita o dinheiro na conta da BrazilFoundation ou envia um cheque em nome da fundação em Nova York”, explica Susane. A transferência dos recursos é feita pela fundação diretamente para a conta corrente da instituição receptora no Brasil, descontada uma taxa de administração. Aos doadores é fornecida uma carta explicando os detalhes sobre a doação, data e quantia recebida – documento que vale como recibo para o Imposto de Renda. Seja com recursos financiados em condições diferenciadas, seja com benefícios fiscais norte-americanos, os empresários têm ao alcance instrumentos para contribuir com o desenvolvimento sustentável.

LINHA DIRETA Banco Real: www.bancoreal.com.br BrazilFoundation: (21) 2532-3029 HSBC: www.hsbc.com.br Instituto Movimento: (48) 3232-0379 Nutriz: (11) 2171-6666

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Godoy: muito dinheiro pode ser aplicado em projetos esportivos, educativos e de pesquisa

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MEMÓRIA

na rede

Pioneirismo A Empreendedor foi a primeira revista brasileira a disponibilizar o conteúdo editorial na internet por Cléia Schmitz

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cleia@empreendedor.com.br

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Portal incluiu ferramentas multimídias e passou a estimular a interatividade em 2008

O jornalismo digital ainda dava seus primeiros passos, em março de 1996, quando a Editora Empreendedor começou a colocar o conteúdo da sua revista mensal à disposição dos usuários na internet. Um mês depois, a IstoÉ se transformaria na primeira revista semanal a publicar seu conteúdo na rede. Nessa época, grandes grupos de comunicação como Folha e Abril tinham acabado de reformular seus sites para incluir matérias jornalísticas. Até então, a internet era utilizada pelas publicações apenas como uma ferramenta de marketing institucional. Doze anos depois, a rede vem ganhando cada vez mais espaço como canal de informação. O número de usuários da web no Brasil saltou de 170 mil para 40 milhões. E o site Empreendedor se tornou um portal de referência em conteúdo para empresários, administradores, professores, estudantes e todos que sonham em ter seu próprio negócio.

O diretor-executivo da Editora Empreendedor, Acari Amorim, admite que “sabia muito pouco sobre internet” quando o colaborador da revista Giancarlo Tomelim, hoje deputado estadual e ex-presidente da Advb-SC, entrou na sua sala, ainda em 1995, e fez a proposta: “Vamos colocar a revista na rede?” Ele não conhecia nenhuma publicação no formato que estivesse na web, mas decidiu apoiar a iniciativa. O tempo mostrou que fez muito bem em aceitar a idéia. Antes mesmo de publicar o conteúdo, a revista recebeu mensagens de

leitores respondendo positivamente ao anúncio de lançamento da Empreendedor on-line.

Hoje, o site vem batendo recordes de acessos e já chegou a registrar 1,5 milhão de visitas mensais pelo BBClone, sistema de estatísticas que contabiliza cada clique do usuário. Pela ferramenta Google Analytics, que registra cada visitante como acesso único, a média mensal de usuários é de 50 mil e o número de páginas exibidas em 30 dias ultrapassa 160 mil.

Amorim está convicto de que a plataforma papel vai dar lugar à internet. E não está sozinho. “O papel vai sucumbir com certeza absoluta. Notícia foi feita para ser consumida fresca.

E notícia fresca mesmo só na web”, afirma Rodrigo Azevedo, CEO do portal Comunique-se, maior comunidade de jornalistas na internet.

Ele acredita que muito em breve não fará o menor sentido continuar “derrubando florestas para imprimir algo que no dia seguinte vira embrulho de peixe”. Para Azevedo, a situação que vivemos hoje é totalmente diferente do que aconteceu com o surgimento da televisão, em meados do século passado. “A tevê é uma mídia falada e veio para complementar o papel, uma mídia escrita. Mas na internet eu posso fazer exatamente o mesmo conteúdo que tenho no papel. Logo, eu posso realmente substituir um pelo outro”, deduz o jornalista.

No último dia 2 de setembro, o presidente da Editora Abril, Roberto Civita, declarou que, em 40 anos, a revista Veja não estará mais no papel. A afirmação foi feita em entrevista ao Comunique-se por conta do aniversário de 40 anos da revista com maior tiragem no Brasil.

Há 12 anos...

Na opinião de Azevedo, quatro décadas é um tempo muito longo para o fim do papel. “Com um iPhone, num mesmo lugar posso ler o que quiser, do jeito que eu quiser e na hora que eu quiser. E ainda posso ver vídeos, acessar meu email e falar com meus filhos. Como é que o papel vai competir com isso?”, questiona o jornalista. Ele lembra que a cada dia as pessoas ficam mais tempo conectadas na rede, logo vai sobrar menos tempo para o papel e mesmo outras mídias. Azevedo também cita o desenvolvimento de dispositivos como o papel digital para reforçar a tese de que o papel em sua composição atual está com os dias contados.

Para o CEO do Comunique-se, as empresas de mídia ainda estão aprendendo a utilizar a internet. “Entendo que não dá para deixar o papel de lado, pois é isso que sustenta o negócio. A migração será gradual: a tiragem vai diminuindo, a audiência on-line vai aumentando e, conseqüentemente, o bolo publicitário para web também. Os anunciantes vão amadurecendo e entendendo que anunciar na internet é muito bom”, avalia. Segundo Amorim, se num primeiro momento a rede ajudou a vender mais revista impressa, impulsionando as assinaturas da Empreendedor, a tendência daqui por diante é fortalecer o meio digital e transformar a web no principal canal de comunicação com o leitor. “A maior vantagem é a atualização constante dos fatos.

Não dá para fazer impresso com link.”

Ao longo desses 12 anos de vida na internet, o site Empreendedor esteve sempre

atento às novas necessidades de seus leitores virtuais. Três grandes reformulações foram feitas no portal: em 2004, um layout muito mais amigável trazia novas publicações da editora, além de um canal de notícias minuto a minuto; em 2006, o site passou a dar ênfase ao conceito de serviço para o leitor, com destaque para agenda de feiras e matérias sobre gestão; em janeiro deste ano, o novo portal incluiu ferramentas multimídias como áudio e vídeos e passou a estimular a interatividade dos internautas com recursos como enquetes e espaço destinado aos comentários de reportagens. “A interatividade permitiu que conhecêssemos ainda mais o perfil de nossos leitores. Isso é fundamental para que possamos entender o que os usuários estão buscando no site”, afirma Carla Kempinski, editora do portal.

A jornalista adianta que, a partir dessas observações e análises, novas mudanças devem ser implementadas em breve. A tendência é investir em matérias que aprofundem os fatos mais importantes do universo de médios e pequenos empresários, um formato entre notícia e reportagem. Atualmente, os conteúdos mais acessados no portal estão relacionados ao segmento de franquias e a reportagens de gestão, além de artigos de consultores renomados e perfis de empresários bem-sucedidos. “Percebemos que nossos leitores estão em busca de oportunidades de negócios e de informações que os ajudem a gerir suas empresas”, afirma Carla. Para a editora, a procura por conteúdos de franquia é um reflexo desta demanda. As

pessoas querem ter um negócio próprio e, ao mesmo tempo, a comodidade de um empreendimento que está sob o guarda-chuva de um sistema de franchising. Carla destaca ainda o diferencial do site, um canal de comunicação único na rede para quem quer realizar o sonho da empresa própria: “É um portal que reúne todos os assuntos relacionados a empreendedorismo, com atualização diária e opiniões de peso no mundo dos negócios”.

empreendedor | outubro 2008

Azevedo: migração será gradual, a tiragem vai diminuindo e a audiência on-line aumentando

“Não há como fugir da internet. Tem que estar lá”, afirmou Humberto Branco, então diretor da Suporte Empresarial, em matéria publicada na 30ª edição da Revista Empreendedor, em junho de 1996.

Se hoje isso soa óbvio, naquela ocasião, em que a internet vivia seu primeiro ano comercial, a declaração era até profética.

Desta vez a Empreendedor olha para seu próprio umbigo e conta um pouco dessa atitude pioneira e como ela foi evoluindo junto com a própria internet. Alexandre Gonçalves, então chefe de redação da revista, salientava a importância do site e do e-mail – também uma novidade naquela época – como canal de comunicação entre a redação e o público. “E isso é fundamental para melhorar a qualidade”, afirmou o jornalista, hoje autor do blog Coluna Extra (www.colunaextra. blogspot.com).

Com toda a razão.

Também chats e, principalmente, comentários deixados nas matérias hoje dão idéia dos interesses e preferências dos leitores, a quem procuramos sempre atender, ajudando a identificar as melhores oportunidades de negócio e a aperfeiçoar a gestão para obter resultados mais expressivos.

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PERFIL

Rafael Siqueira

Apontador

certeiro Com muito empenho, estudante de engenharia criou site de localização pioneiro no País, agora prestes a estender os serviços para a América Latina por Andréia Seganfredo

empreendedor | setembro outubro 2008 2008

deia@empreendedor.com.br

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Quando aceitou o convite para participar do projeto de um site de mapas e rotas na internet, Rafael Siqueira, hoje diretor de tecnologia (CTO) do Apontador MapLink, tinha pouco mais de 20 anos de idade e estudava engenharia mecatrônica na Escola Politécnica da Universidade de São Paulo (USP). Com o mercado de internet aquecido, o estágio em uma grande empresa de engenharia e a faculdade foram deixados para trás, e o trabalho temporário na área de geoprocessamento lhe deu experiência para tocar o projeto ao lado de outros três estudantes da USP. O lançamento do produto, o site Apontador, em agosto de 2000, seria uma inovação no mercado virtual brasileiro, repleta de desafios e oportunidades, que Siqueira soube aproveitar.

“Naquela época, tinha o sonho dos bilio-

nários e milionários americanos na internet e você via nas faculdades de engenharia grupos de estudantes discutindo algum produto para fazer no mundo on-line”, conta Siqueira. Por intermédio de um colega de aula que trabalhava no setor financeiro, seu nome foi indicado a um grupo de investidores interessados no segmento de mapas e rotas virtuais. Siqueira desenvolvia um projeto semelhante para a América Online (AOL), trabalhando como temporário em uma empresa voltada para produtos na web. Assim que decidiu ingressar na equipe do Apontador, trancou a faculdade e saiu do projeto da AOL. “Uma das cláusulas do contrato era dedicação total ao projeto nos dois primeiros anos e, realmente, eu não tinha muito tempo”, diz.

O site foi desenvolvido em apenas dois meses, com os estudantes praticamente acampados no escritório dos investidores. “Eu dormia de duas a três horas por dia, num beliche montado no andar de cima do escritório”, lembra Siqueira, que voltava para casa uma vez por semana para tomar banho e trocar de roupa. Enquanto ele tinha conhecimento técnico para desenvolver o Apontador, dois colegas sabiam programar banco de dados e outro conhecia regras e planos de negócio.

“O sucesso foi resultado da colaboração de todos. Eu jamais conseguiria levar tudo sozi-

da web era extremamente jovem. Hoje é um pouco mais maduro”, avalia.

Nascido em 2000, o Apontador tinha na mira o público jovem e para conquistá-lo apostou em inovações de arte e design. “A gente se espelhava muito em sites coreanos, que usavam várias cores como laranja e azul”, conta Siqueira. O visual do site contrastava com grandes portais do País que utilizavam apenas uma cor. “O nosso era bem colorido. Foi um choque para a internet brasileira.”

A equipe também apostou na elaboração de ícones e desenhos na página, sempre com foco no público pretendido.

Mas se o Apontador contava com uma embalagem bem definida, o problema começava a aparecer no conteúdo. Antes mesmo de fazer o layout do site, a preocupação de Siqueira foi licenciar o conteúdo de mapas, de um provedor diferente do

utilizado no projeto da AOL, e também a tecnologia utilizada para fazer o cálculo de rotas e a renderização das imagens. No entanto, o material fornecido por empresas globais trazia geralmente dados apenas das maiores cidades do País e precisava ser verificado. “O que geralmente se fazia era pegar pedaços de mapas de vários fornecedores e andar nas avenidas principais para conferir e melhorar essas imagens”, diz Siqueira. Esse modelo, baseado em algoritmos matemáticos, não apresentava restrições de direção, como conversões proibidas em determinado local da via.

Disposto a melhorar a qualidade do serviço e de olho no filão aberto pelo crescente mundo móbile, Siqueira apresentou um projeto ousado e de alto custo para os investidores: fazer um banco próprio dos mapas, com a ajuda de uma empresa especializada em levantamento de ruas. Apenas quatro meses depois do lançamento do Apontador, mais de 500 pessoas percorreram o Brasil para levantar, quadra a quadra, as informações de ruas e direções dos principais centros metropolitanos. O trabalho, inédito no Brasil, durou cerca de dois anos e mapeou primeiramente 45 cidades, cujos mapas eram incorporados gradualmente ao banco de dados. “Essa iniciativa foi um diferencial da empresa ante qualquer competidor nos anos a seguir”, avalia

Rafael Siqueira

Local de nascimento: São Paulo Idade: 31 anos Formação: Engenharia Mecatrônica (incompleta) Empresa: Apontador MapLink Ramo de atuação: Serviços de localização (LBS) Sede: São Paulo Funcionários: Aproximadamente 100

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nho“, conta Siqueira, único do grupo a permanecer na empresa.

No tempo em que desenvolviam o site, Siqueira e seus colegas também contaram com a ajuda de profissionais já atuantes no mercado, como Ivan Mudri, hoje administrador de banco de dados do Apontador MapLink, que ajudou na estruturação da base de dados do que viria a ser o primeiro site de localização do País. “Era uma garotada da USP, empenhada em um projeto, num ritmo extenuante, com muita vontade de vencer”, conta ele.

Um pouco mais velho que o resto do grupo, Mudri não chegou a dividir o espaço de trabalho, mas sempre teve suas opiniões levadas em consideração. “Eles sempre me escutaram, numa época em que o espírito

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Siqueira. Mais do que isso, garantiu parcerias com grandes companhias e concorrentes internacionais, como a Webraska e o Google, e conquistou clientes, como a AOL – o projeto que Siqueira havia abandonado no início da carreira agora ingressava no mundo virtual graças a ele.

No final de 2001, a formação de uma joint venture com a empresa francesa Webraska, especializada em serviços de localização, tanto para aplicações corporativas na web como para celulares, possibilitou ao Apontador adquirir tecnologia avançada. A Webraska queria vender suas aplicações no Brasil, mas não dispunha de bons mapas para isso e, ao mesmo tempo, tinha plataforma tecnológica rápida e fácil de instalar. Enquanto o Apontador possibilitou o acesso ao seu banco de dados, ganhou com a redução de servidores e integração de rotas entre estados. “A gente tinha 11 servidores e cada um respondia por uma região. Quando trocamos pela Webraska, colocamos o Brasil todo numa máquina e mais três para atender todo o tráfego”, conta Siqueira.

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Equilíbrio financeiro

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Com tecnologia e banco de dados próprios, a empresa pôde apostar em licenciamento de aplicações e desenvolvimento de portais e sites de empresas. Aliás, foi o incremento de produtos para o mercado corporativo o que garantiu o equilíbrio financeiro do Apontador em 2004, que até então operava no vermelho. “Até hoje a sobrevivência da empresa vem desse mercado. O site se mantém com a publicidade, mas não rodaria a empresa”, explica Siqueira. Essa receita também é aplicada em novos produtos, muitos deles voltados para o consumidor final da internet. “O site tem mais uma visão consumer. Mas, ao mesmo tempo, licenciamos nossa tecnologia e desenvolvemos ferramentas para terceiros.”

O leque de clientes corporativos do Apontador é bem diversificado. Além das operadoras de telefonia celular, com oferecimento de serviços de rotas, localização e rastreamento de pessoas, empresas de diversos setores podem se aproveitar dessas facilidades e customizá-las às suas necessidades: transportadoras podem saber quais os custos e localização de pedágio e de postos de combustível antes mesmo de o caminhão deixar a garagem, e redes de banco

LINHA DO TEMPO

PERFIL

1977 2000 2001 2004 2005 2006 2007 2008

Rafael Siqueira Apontador MapLink

Nasce Rafael Siqueira Lançado o site Apontador Em dezembro, é feito o levantamento da base de mapas proprietários Joint venture com a Webraska Fechamento do serviço de mapas e rotas no Portal e foco nos clientes corporativos Lançamento das primeiras aplicações para celular, os LBS, com Vivo e Nextel Reabertura do site Apontador com cara de web 2.0 e reaquisição da participação da Webraska Crescimento superior de 1.000% no tráfego do site e início da exploração do mercado de publicidade Em junho, é feita a fusão com o MapLink. Em setembro, a abertura dos produtos de consumidor final, tipo Apontador, para a América Latina

podem fornecer a localização de todas suas agências na internet. Ainda, a plataforma tecnológica é disponibilizada em portais, onde são colocados mapas de rotas. “Pode ser uma página amarela querendo mostrar os anunciantes ou um grande portal da Microsoft, que mostra pontos de usuários”, explica Siqueira.

Ter como clientes mais de 150 portais e empresas que fornecem pontos de localização é uma forma de o Apontador incrementar os já cadastrados, que hoje chegam a 10 milhões. “A gente traz tudo do mundo real para o virtual. O único jeito de fazer isso é se colocando sobre o mapa e escrevendo sobre ele”, diz Siqueira.

Internautas podem cadastrar novos endereços, ajudando a aumentar ainda mais esses números, o que contribuiu para o aumento da verba publicitária. “Nós temos os pontos mais acessados, mas não desprezamos uma rodoviária ou outro menos acessado. Dependendo da categoria, tem um anunciante específico para aquele tipo de negócio”, explica. A expectativa de Siqueira tem fundamento: entre setembro de 2007 e setembro deste ano, o movimento de usuários no site Apontador cresceu 1.000%.

As visitas ao Apontador, no entanto, já foram bem mais raras. Ainda em 2004, o acesso ao serviço de rotas na internet tornou-se acessível apenas por assinatura, em decisão conjunta com o principal concorrente da empresa, o MapLink. “Nos unimos à concorrência e decidimos fechar os sites para garantir a nossa sobrevivência”, diz Siqueira. Se o cenário em que fora criado o Apontador era de otimismo em relação à internet, a empresa teve que se

adequar ao estouro da bolha, em meados de 2000. “A gente segurou os custos de contratação e investiu muito mais em hardware.”

Divergências entre investidores e os colegas que haviam iniciado o projeto com Siqueira fizeram com que eles saíssem da operação em 2002 e se desligassem da empresa em 2006 – quando o lucro das operações possibilitou a compra das suas ações e da Webraska. À reabertura do site, em 2006, seguiuse um período de inovações constantes na empresa. “Começamos a ir a eventos lá fora, acompanhar as tendências. Tem que entender onde os outros querem chegar, para estruturar o negócio e tentar chegar ao mesmo tempo”, diz Siqueira. Não à toa, o Apontador tornou-se o único parceiro de conteúdo, desenvolvimento e licenciamento de tecnologia do Google na área de mapas e está prestes a se lançar no mercado latino-americano, após ter sido anunciada a fusão com o seu maior concorrente, o MapLink, em junho deste ano.

O esforço de Siqueira à frente da empresa, desde os primeiros anos de sua fundação, tem reconhecimento garantido dos colegas. “Ele aprendeu a ser um líder. Acompanha a evolução mundial e cria produtos inovadores”, afirma Mudri. De mapa em mapa, Siqueira deu a direção certa ao Apontador.

LINHA DIRETA Rafael Siqueira: (11) 3845-0845

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empreendedor | outubro 2008

P E Q U E N A S N O TÁV E I S

Aprender a

ensinar Sebrae lança universidade corporativa para aprendizagem continuada de seus funcionários

empreendedor | outubro 2008

Agência Sebrae de Notícias

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O Sebrae lançou a sua Universidade Corporativa no dia 19 de setembro. A ferramenta de capacitação para os funcionários é resultado de quase um ano de trabalho intensivo que mobilizou grande número de colaboradores do Sebrae Nacional e das unidades na Federação. O processo de construção começou com uma ampla consulta a colaboradores internos e externos, dirigentes e integrantes dos conselhos Deliberativo Nacional e estaduais.

Eles tiveram a oportunidade de expressar suas expectativas, percepções, recomendações, questionamentos que resultaram no documento “Diretrizes Estratégicas da Universidade Corporativa”, um documento vivo, sujeito a constante aperfeiçoamento. As discussões levaram em conta toda a bagagem do Sebrae na criação e aprimoramento de experiências relevantes para o ensino-aprendizagem organizacional. “As universidades corporativas nasceram da necessidade das empresas serem cada vez mais competitivas fazendo apostas no seu quadro de pessoal”, destaca o presidente do Conselho Deliberativo Nacional do Sebrae, senador Adelmir Santana.

Ao longo dos 36 anos de existência da instituição, foram várias as formas e investimentos exitosos em qualificação profissional. “Os profundos processos de mudança econômica e social em nosso País nos colo-

cam diante do desafio de realizar um grande salto quantitativo e qualitativo na ação cotidiana de atendimento e gestão dos projetos em todo o Brasil. É necessário também desenvolver e ampliar as competências e habilidades de nossos colaboradores”, diz o diretor de Administração e Finanças do Sebrae, Carlos Alberto dos Santos.

Para estruturar a Universidade Corporativa do Sebrae também foram levadas em conta as experiências de universidades corporativas já em funcionamento como Correios, Banco do Brasil, Petrobras, Accor, Pernambucanas e Eletronorte. No Brasil, já são mais de 100 e nos Estados Unidos, mais de 2 mil, sendo a da empresa General Eletric a mais antiga. “Teoria voltada para a prática e reflexão teórica da prática são os dois balizadores para a atuação da nossa Universidade Corporativa, instrumento indutor e organizador de um amplo processo de qualificação e capacitação permanente dos colaboradores de todo o Sistema Sebrae”, completa o diretor.

A inovação que permeia o funcionamento das universidades corporativas é a que o colaborador se responsabiliza pelo seu autodesenvolvimento, o que lhe garantirá sua própria empregabilidade, levando-se em conta não só a empresa onde trabalha, mas o mercado como um todo. O processo de aprendizagem continuada no local de trabalho permite às empresas e às instituições terem em seus quadros um grande número

de pessoas energizadas, inovadoras, prontas a aceitar desafios.

No caso do Sebrae, a Universidade Corporativa vai possibilitar aos colaboradores grande amplitude de conhecimento, por meio do acesso a conteúdos essenciais ao negócio da instituição. Para o diretor-técnico do Sebrae, Luiz Carlos Barboza, “a universidade vai possibilitar o direcionamento e racionalização dos nossos investimentos na qualificação e maior preparo das pessoas para a transferência de conhecimentos apropriados aos nossos clientes”.

Atuação responsável O tema educação corporativa está cada dia mais presente no cotidiano do governo e das empresas. Em 2005, surgiu a Associação Brasileira de Educação Corporativa (Abec). Ana Rosa Bonilauri, presidente

MÁRCIA GOUTHIER/ASN

da Abec, lembra que a entidade teve seu nascimento estimulado pelo Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior (MDIC). “O governo estava preocupado com o seu diálogo com as empresas para saber como andavam os investimentos delas em educação corporativa, pois isso influenciava na relação do Brasil com o exterior como no indicador de qualidade dos nossos produtos”, conta Ana Rosa, explicando que a Abec atua no diálogo entre o governo federal e as empresas.

Segundo ela, não há uma estatística sobre quanto as empresas brasileiras investem em educação corporativa no País. A Abec estima a existência entre 200 e 300 universidades corporativas em empresas públicas, privadas e outras instituições. A Associação calcula que uma grande empresa, com um quadro entre 5 mil e 10 mil funcionários, investe por ano em torno de R$ 1 mil por trabalhador.

Ana Rosa assinala que a educação corporativa desempenha um papel essencial para que a empresa atinja seus objetivos e se relacione de maneira construtiva com seus clientes e fornecedores. A presidente da Abec salienta a importância de que a educação corporativa extrapole a empresa e chegue à sociedade para que se crie um ambiente favorável à sua atuação. “Se a empresa tem necessidade de mão-de-obra e atua em uma cidade onde há baixo nível de escolaridade, ao ajudar a promover a educação das pessoas, automaticamente passará a dispor de profissionais mais preparados para trabalhar em seus quadros”, afirma.

Ana Rosa salienta que, no mercado de extrema competição, a sociedade está mais atenta do que nunca ao que as empresas oferecem e sobre a atuação responsável em relação ao meio ambiente. “Isso exige enorme conhecimento para que as empre-

sas se adaptem à nova realidade”, frisa. A presidente da Abec destaca que, além das organizações, os próprios trabalhadores são mais conscientes do papel de sua formação. Por isso, se eles não vislumbram possibilidade de desenvolvimento em uma empresa, tendem a trocá-la por outra.

A professora do Programa de Pós-Graduação do Departamento de Administração da Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da Universidade de São Paulo (FEA-USP) Maria Eboli lembra que um facilitador para a implantação de universidades corporativas são as novas tecnologias. “A intranet e a internet, entre outras facilidades, favorecem o registro das informações e a troca de experiências de pessoas muitas vezes dispersas territorialmente. Não dá para se pensar educação e em aprendizagem, ainda mais no Brasil, país com dimensões continentais, sem essas novas tecnologias.”

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Professor Jacques Fillion, da HEC de Montreal, Canadá, especialista em empreendedorismo empresarial, realiza a aula inaugural na UnB, transmitida pela web

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A VOZ DA EXPERIÊNCIA

Pioneiro na criação de uma grife de carnes nobres no Brasil, o herdeiro de uma tradição profissional de três gerações preocupa-se com os mínimos detalhes para que o cliente tenha o melhor prato à mesa

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Mestre

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açougueiro

István Wessel Idade: 61 anos Local de nascimento: Budapeste, Hungria Empresa: Wessel Culinária & Carnes Ramo de atuação: Alimentação Cidade-sede: São Paulo (SP) Número de funcionários: 100

O húngaro István Wessel é protagonista de uma história que começou em 1830, com o avô de seu pai, e dois séculos depois viria a transformar a rotina alimentar de muitos brasileiros. Dono da Wessel Gastronomia & Carnes, ele é a quarta geração de uma família de açougueiros, e o responsável por elevar a “commodity” carne ao status de grife.

Seus pais fugiram do comunismo na Hungria quando ele tinha 10 anos de idade e vieram parar no Brasil por obra do destino. Passados 50 anos, a Wessel se tornou famosa pela excelência de suas carnes nobres, e hoje, além do consumidor direto, abastece hotéis, restaurantes e cruzeiros internacionais.

Entre o desembarque no Brasil, como refugiados, e o reconhecimento como empresários de alto padrão, os Wessel rechearam as décadas com um trabalho orientado a satisfazer sob medida a necessidade do freguês. “A minha preocupação é com o que o cliente vai comer em casa. O que eu vendo para ele é só a matéria-prima”, explica István. Para garantir que o prato chegue perfeito à mesa, os Wessel investiram não só na qualidade da carne – que vem de Mato Grosso do Sul –, mas em receitas e serviços para facilitar a vida do consumidor. Para isso, não basta ser especialista em açougue, é preciso entender de cozinha.

“Sabíamos que o que vendíamos era só parte do processo, então acabamos sempre na cozinha, testando o preparo para orientar nosso consumidor, especialmente os restaurantes, porque eu posso entregar um bom produto e o cliente dele levar um mau prato.”

Antes de se tornar diferencial competitivo para os negócios da empresa, a intimidade com a cozinha já tinha salvado a vida do pai de István, László Wessel. Logo no início da Segunda Guerra Mundial, em 1939, ele foi deportado e enviado para um campo de concentração. Quando os nazistas enfileiraram os prisioneiros e perguntaram quem sabia cozinhar, László levantou a mão. Na verdade ele não cozinhava, mas conhecia proporções, porque sabia fazer embutidos, como frios e lingüiça.

“Ele percebeu que seria uma oportunidade de não passar fome nem frio, porque estaria sempre perto da comida e do fogão, então aceitou cozinhar para todo o grupo, o que é bastante arriscado quando se está no meio de esfomeados”, conta István. László foi de um campo para outro até o final da guerra, em 1945, e,

como cozinheiro, garantiu sua sobrevivência, apesar de ter voltado para casa com 44 quilos – distribuídos em 1,80 metro de altura.

Dois anos mais tarde, nasceu István. Depois do nazismo, sua família teve que enfrentar uma década de comunismo soviético até conseguir fugir da Hungria, no dia 8 de dezembro de 1956. Naquele ano, seu país promoveu uma revolução que durou apenas 12 dias, mas foi o suficiente para que cerca de 200 mil pessoas conseguissem emigrar. Os Wessel ficaram em um centro de refugiados na Áustria até decidir para onde iriam. Seu pai não queria mais saber da Europa, e sua mãe queria morar em um país quente, porque sofria muito com o frio rigoroso da Hungria. O plano era ir para a Austrália, onde morava uma parte da família.

A embaixada australiana oferecia asilo para uma cota de 500 famílias, e László tinha a senha número 500, mas seu irmão, que estava com eles, era o 501. Para não se separarem, saíram juntos da fila. A cunhada de László tinha parentes no Brasil, então decidiram vir para cá sem saber nada sobre o País. Só descobriram que aqui se falava português poucas horas antes de aportar em Santos (SP), no dia 8 de fevereiro de 1957.

Chegando em São Paulo, László arranjou um emprego como açougueiro, ganhando um salário mínimo. A profissão no Brasil era desprestigiada, mas na Hungria é um ofício nobre, e László foi, aos 23 anos, o mais jovem mestre-açougueiro diplomado na história de seu país. Para mostrar o valor desse título, ele decidiu abrir o próprio açougue.

A primeira e principal dificuldade era conseguir o local. Os Wessel eram estrangeiros, sem fiador, sem histórico de crédito e sem dinheiro algum, pois vinham de um sistema comunista. Foi então que aconteceu uma daquelas coisas que já não se vê mais hoje em dia: um casal de amigos húngaros que tinha vindo com eles no navio conversou com parentes brasileiros, pedindo que ajudassem László. “Ele disse que tinha um conhecido, que era ótima pessoa, trabalhador e que precisava de fiador para alugar um local para o açougue. E a pessoa disse que se era de confiança, ajudaria. E assinou o aval.

Tivemos muita sorte de achar essas pessoas, somos amigos até hoje”, conta István.

O açougue começou a funcionar em 1958, mesma época em que a indústria automobilística brasileira estava se instalando em São Paulo.

As montadoras trouxeram diretores estrangei-

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por Francis França francis@empreendedor.com.br

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FOTOS ACERVO PESSOAL

A VOZ DA EXPERIÊNCIA

BÚSSOLA EMPRESARIAL

O QUE FA ZER Preocupar-se com o desempenho final do produto nas mãos do consumidor Criar serviços para facilitar a vida do cliente, mesmo que ele não peça Ter controle sobre a gestão e as contas da empresa

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O QUE NÃO FA ZER

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Pensar na própria necessidade antes da do cliente Querer determinar a vontade do consumidor Dizer que é o maior ou o melhor – quem tem que achar isso é o freguês

ros que não conheciam as carnes brasileiras, e László, além de fazer os cortes da forma a que eles estavam acostumados na Europa, preparou um glossário em inglês, francês e alemão com o nome de cada carne para ajudar os fregueses.

Foi também um húngaro que colaborou para que o açougue dos Wessel deslanchasse. “Era um senhor que tinha um laboratório de revelação de filmes cinematográficos no mesmo bairro que a gente. Um dia, ele passou de carro na frente do açougue e viu que o sobrenome era húngaro, aí parou na porta e se apresentou para o meu pai”, relata István. Por trabalhar com cinema, o novo amigo tinha bons contatos, e trouxe muitos clientes para Wessel.

István passou a trabalhar com o pai aos 20 anos, e foi então que o açougue começou a se tornar uma marca. Em 1969, ele teve a oportunidade – também por indicação de conhecidos húngaros – de fazer estágio em um frigorífico na Holanda, onde passou seis meses. De lá, trouxe o processo de maturação da carne, inovação que revolucionou as churrascarias brasucas. “Nos anos 1960, a carne brasileira era muito dura, porque o gado era abatido com cinco anos de idade (hoje são dois anos). Quando me apresentaram a maturação na Holanda, vi que era sob medida para a nossa necessidade.” Segundo ele, é um processo simples em que se mantém a carne embalada a vácuo e resfriada a zero grau durante 30 dias, para que os microorganismos não se proliferem. O resto é feito pelo tempo e pelas enzimas da própria carne. “É como o vinho.”

Junto com a maturação, a Wessel trouxe para o Brasil outras inovações, como o carpaccio, na década de 1980, que acabou se tornando bastante tradicional nos restaurantes. István diz que a

empresa cria produtos novos continuamente, como molhos e hambúrgueres especiais, mas não tem metas fixadas. “Quando eu tenho uma idéia, ou viajo e vejo alguma coisa que me inspira, volto para cá e a gente lança. Não tenho as coisas muito planejadas nesse sentido.” Para alimentar a inspiração, István procura levar uma vida cosmopolita. Além do húngaro, fala português, inglês, francês e espanhol, e estudou hotelaria e marketing em Nova York.

Receitas Mas para ele não bastava trazer novidades, era preciso ajudar os fregueses a usá-las da melhor forma. Na década de 1970, começou a fazer receitas específicas para suas carnes, de forma que os pratos sempre dessem certo. “É muito comum em uma casa existir meia dúzia de receitas que são repetidas há 20 anos.

Aí vi nisso uma oportunidade, quer dizer, se conseguíssemos ensinar as pessoas a fazerem mais pratos, elas acabariam consumindo uma variedade maior de carnes”, diz.

István acredita que a empresa tem a cara do dono e procura dar seu toque pessoal em tudo o que faz, mesmo que precise se expor, como na hora de ouvir reclamações. A Wessel atende a três ou quatro delas por semana, e ele faz questão de atender pessoalmente cada cliente. “Gosto de ouvir o consumidor, é a oportunidade que eu tenho de conversar e saber o que ele acha do nosso trabalho, de descobrir onde erramos, porque sempre que há reclamação, o erro é nosso. No mínimo por informar pouco.” Segundo ele, é muito fácil estragar uma boa carne – basta cortar na mesma direção da fibra para um bife macio e su-

DIVULGAÇÃO MAURO HOLANDA

DIVULGAÇÃO MAURO HOLANDA

carreira de escritor e colunista que é a sua segunda paixão. Ou primeira, ele não sabe bem.

Quando lhe perguntam do que gosta mais, se de carne ou de comunicação, ele desconversa.

“Assim você me coloca em uma saia-justa”, ri.

O gosto por escrever lhe rendeu a publicação de sete livros e a colaboração em conhecidos veículos de imprensa. Foram dez anos de artigos especializados na revista Gula, outros seis na revista Vip e três anos no jornal Valor Econômico, fora o rádio, com sete anos na Rádio Eldorado e os últimos três na Band FM, onde tem dois boletins diários ao vivo, chamados “Pitadas de gastronomia”. A participação na imprensa, segundo ele, tem sido um fator importante para o crescimento da empresa. “A Band FM me dá oportunidade de fazer muitas coisas, é uma forma fantástica de divulgar a nossa marca, mesmo indiretamente”, conta. Seus programas são transmitidos para sete capitais que, juntas, representam um público de 50 milhões de pessoas.

Mas István não está interessado em expansão acelerada. A Wessel cresce em média 15% ao ano, com presença em São Paulo, Barueri, Campinas, Guarujá, Campos do Jordão e Tamboré, no Estado de São Paulo, além de Brasília, Fortaleza, Rio de Janeiro, Belo Horizonte, Salvador e Cuiabá. “Acho um crescimento confortável. Não é agressivo, mas é bastante consolidado”, afirma.

Os últimos anos foram especialmente bons, com a profissionalização da gestão promovida pela quinta geração de mestres-açougueiros nos negócios da família. Seu filho Daniel, 34 anos, que há 15 atua como diretor-executivo do negócio, implantou sistemas de controle de custos e de mercado. “Ele faz isso muito bem.

Hoje somos muito mais seguros dos números

e por isso temos condição de melhorar nossa performance, porque sabemos qual é o custo, quais são as metas, quanto vamos cobrar, o que é mais importante para cada tipo de mercado – preço ou produto. Isso é fundamental na hora de entrar em uma concorrência, por exemplo, pois sem esse controle, ou se perde o negócio ou o dinheiro.”

István diz que a presença dos filhos tem sido fundamental para renovar o negócio e combinar gestão profissional com toque familiar. Além de Daniel, suas duas filhas também trabalham com ele: Tatiana, 32 anos, presta serviços como designer, e Marina, 28 anos, está em treinamento para trabalhar na administração. István mantém com os filhos uma relação de confiança e transparência como a que tinha com seus pais.

“Sempre compartilhamos tudo. O maior exemplo foi a nossa fuga da Hungria. Mesmo sendo uma operação arriscada, meus pais nunca me esconderam nada. Aos dez anos de idade eu sabia exatamente o dia, a hora, como e por que estávamos fugindo. E sempre procurei transmitir essa experiência de absoluta confiança para meus filhos, e isso reflete dentro da empresa.” Pois se depender dos elos que passam de pai para filho, a família Wessel deve continuar a alimentar muitas gerações de consumidores.

LINHA DIRETA István Wessel: (11) 3107-4561

empreendedor | outubro 2008

culento virar uma sola de sapato. “Outro problema é usar a carne errada para a receita. Se usar músculo para bife vai ficar horrível, assim como se fizer cozido com filé mignon. Para cada receita tem uma carne certa”, explica.

A vocação para aprender e ensinar faz de István um prestador de serviços talentoso. Há mais de 20 anos ele atende os restaurantes de forma personalizada, com sistema de porções individuais, definidas pelo cliente. “Não existe o padrão da Wessel, o padrão quem dá é o cliente. Ele que escolhe se quer um medalhão de filé mignon de 120 gramas ou de 140 gramas”, diz. A solução deu tão certo que acabou migrando também para o consumidor direto, e as porções individuais foram parar nas gôndolas, para atender principalmente pessoas que moram sozinhas.

Para públicos tão diferentes, a Wessel tem equipes separadas – uma atende hotéis e restaurantes e outra os supermercados. Durante a temporada de cruzeiros, de novembro a abril, a Wessel trabalha em parceria com uma empresa especializada em portos para atender à demanda de 20 toneladas de carne por mês, em média. Se contar todo o volume da empresa, são mais de 100 toneladas de carne vendidas mensalmente.

Os públicos distintos são atendidos, no entanto, com o mesmo princípio, que é garantir o desempenho dos produtos. Por isso a Wessel investe em cursos e treinamentos. “Se o cliente for aplaudido com a nossa carne, seja um chefe de cozinha, seja alguém na sua casa, ele vai comprar de novo. Eu sempre associo o resultado final ao que vendemos.”

A comunicação com o público é feita de forma muito especial, já que, paralelamente à vida de empresário, István desenvolve uma

Da esquerda para a direita: primeiro açougue e família reunida; inovação da Wessel em supermercados e István com o filho Daniel

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Tecnologia da Informação

TI

QUEM PEDE MENOS Sistema de e-procurement automatiza e desburocratiza o processo de compras, diminui custos e amplia a base de fornecedores

por Diogo Honorato honorato@empreendedor.com.br

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Ter o preço mais baixo ao escolher entre dois produtos já não basta. Hoje várias empresas também buscam reduzir custos ao comercializar matéria-prima e suprimentos por meio das compras eletrônicas.

Só em 2007, o comércio eletrônico on-line entre empresas movimentou R$ 492,4 bilhões no Brasil, de acordo com dados do Grupo E-Consulting Corp. Em comparação a 2004, o volume representa aumento de 60,36%. Sobre o panorama do uso do e-procurement no Brasil, uma pesquisa realizada pela e-Business em 2007 mostra

60

Bolonhez: pacotes a partir de R$ 500 para compradores e R$ 170 para fornecedores

que 66% das 81 companhias analisadas praticam compras eletrônicas.

Com esse aumento, a rotina dos setores de compras das grandes empresas vem mudando: menos trabalho burocrático de calcular impostos, ligar para fornecedores, enviar e receber fax, e mais trabalho intelectual, de analisar propostas, certificar fornecedores e conferir cumprimento de prazos e qualidade. “Antigamente, tínhamos compradores. Hoje temos gestores de compras”, resume Ademar Pereira, gerente de suprimentos da Teka.

A empresa, fabricante de produtos para cama, mesa e banho, implantou o sistema de e-procurement em 2006. Com o novo método, reduziu pela metade o tempo gasto no processo de compras de seus insumos e economizou 6,4% nas aquisições, graças à maior competição de preços entre os fornecedores. Assim, segundo Pereira, a empresa conseguiu cobrir os custos da implantação do sistema em apenas três meses, e em dois anos economizou quase R$ 2 milhões.

A solução adotada pela Teka articula-se com o ERP da empresa. Com isso, se algum setor da companhia detecta a necessidade de material, envia para o sistema uma ordem de aquisição. Se aprovado pelo departamento de compras, o software envia um aviso eletrônico de cotação para os fornecedores, que têm um prazo pré-definido pelo comprador para enviar suas propostas de preço e entrega. Encerrado esse período, a plataforma já aponta qual a melhor opção, cabendo ao gestor de compras conferir se a melhor oferta confere. Se as propostas não forem satisfatórias, ainda é possível realizar uma nova rodada de negociações.

Além de reduzir custos com comunica-

ção, documentação e funcionários, a plataforma de compras permite analisar um maior número de propostas. “Quando se precisava de um material com urgência, sempre íamos atrás do mesmo fornecedor, porque não era possível contatar todos. Hoje, independente se é urgente ou não, o tempo de aviso de cotação é o mesmo, então dá para avisar um número maior de fornecedores e todos vão responder no tempo determinado pelo comprador”, explica Pereira. A facilidade permitiu incluir mais 200 empresas no cadastro de fornecedores da Teka.

A Unimed do Brasil criou sua central de compras on-line há quatro anos, também utilizada pelas federações e unidades. Em 2007, economizou 23% em suas compras, equivalente a mais de R$ 1,5 milhão. Para o coordenador de Negociações e Insumos, Eduardo Luiz Palma, a plataforma de compras proporcionou economia de escala ao concentrar a aquisição de itens comuns a várias unidades da cooperativa, como materiais gráficos e medicamentos. “Nós passamos por uma mudança cultural: os dirigentes e gestores de compras das unidades perceberam o diferencial competitivo de se comprar conjuntamente, em maior volume, e assim reduzir custos”, conta.

Análise anual 2008 B2BOL Total (R$ bi)

700 600 500 400 300 200 100 0 2005

2006

2007

As facilidades de se comprar pela internet foram os incentivos que muitas pequenas e médias empresas precisavam para aumentar seu leque de negócios. Antenados na tendência de substituir grande volume das compras manuais pelo comércio eletrônico, os fornecedores também tiveram que aderir. Afinal, ter o nome nessa grande “lista telefônica” de suprimentos aumenta as possibilidades de negócios. “Na internet, as empresas têm o mesmo tamanho, pois os custos operacionais são praticamente os mesmos”, afirma Gerson Mauricio Schmitt, presidente da Paradigma, especializada no desenvolvimento de soluções de relacionamento e comércio eletrônico e que atende clientes como Unimed, Teka e Federação das Indústrias do Rio Grande do Sul (Fiergs).

E-marketplaces Apesar de representar 99% das empresas do País, o volume de transações eletrônicas das micro e pequenas representa apenas 35% do total, segundo dado da E-Consulting Corp. Sem condições de adquirir uma plataforma própria de comércio eletrônico, a qual não sai por menos de R$ 100 mil, uma alternativa é recorrer

Portais proprietários

2004

2005

2006

2007

2008

B2BOL Total (R$ bi)

195,2

267,6

352,3

492,4

644,5

E-markets

46,3

55,3

73,5

96,7

122,5

Companies

148,9

212,3

278,8

395,7

522,0

2008

aos e-marketplaces. Diferente dos portais proprietários, restritos às compras de uma única empresa, os e-marketplaces reúnem portais de diversas companhias.

O site Mercado Eletrônico, por exemplo, atende grandes clientes como a Oi, Souza Cruz e BrasilTelecom, mas também oferece pacotes básicos a partir de R$ 500 para compradores e R$ 170 para fornecedores. “A maior parte dos nossos clientes é de grandes e médias empresas, totalizando mais de 300, mas o número de fornecedores ativos passa dos 40 mil”, explica o vice-presidente comercial e de marketing do Mercado Eletrônico, Luiz Gastão Bolonhez. O número mostra que a mudança no método de compra produz efeito cascata na cadeia produtiva, atraindo também os pequenos fornecedores.

No entanto, para virar fornecedor de uma grande empresa não basta apenas se cadastrar em uma das muitas centrais eletrônicas de compras. Tanto nos portais proprietários quanto nos e-marketplaces, os compradores querem conhecer a empresa com que vão se relacionar, sua solidez e qualidade de seus produtos e serviços. Em alguns casos, como no Mercado Eletrônico, o processo pode ser feito pelo próprio site.

Em caso de compras estratégicas, como materiais de uso direto da linha de produção, as empresas preferem não se arriscar com um novo fornecedor. Na Teka, Pereira conta que o departamento de compras trabalha com fornecedores qualificados, com os quais já se relacionam há mais tempo.

A abertura é maior no caso de produtos de necessidade esporádica, como equipamentos de informática. Nessas ocasiões, o departamento opta pela modalidade de pregão eletrônico, na qual vale o menor preço.

Precaução demais? Os gerentes de compras discordam: não é porque se economiza dinheiro no processo de compras que pode ter prejuízo com os produtos.

LINHA DIRETA Ademar Pereira (Teka): (47) 3321-5310 Eduardo Palma (Unimed Brasil): (11) 3265-9026 Gerson Mauricio Schmitt (Paradigma): www.pta.com.br/(11) 2106-3300 Luiz Gastão Bolonhez (Mercado Eletrônico): www.me.com.br/(11) 2175-3500

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2004

E-markets

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Discador inteligente

Lugar certo A ferramenta R-Map, lançada pela RGIS, auxilia os administradores de supermercados a mensurar e melhorar as vendas. Além disso, também permite acompanhar volume de produtos (em estoque ou exposição) e a localização de cada um na loja. Outra facilidade é a visualização do fluxo de clientes, o que dá subsídios para a montagem do fluxograma e facilita a distribuição das mercadorias nas prateleiras. Com isso, é possível saber se os produtos de maior venda estão realmente posicionados nos lugares que têm maior impacto. (11) 4153-1810/

www.rgis.com

empreendedor | outubro 2008

Segurança a R$ 7

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Pequenas e médias empresas podem se prevenir contra ameaças on-line a um preço acessível. A um custo mensal de R$ 7 por computador, a Mapa Brasil fornece um pacote antivírus em condições exclusivas. Ao adquirir os softwares, o comprador ainda tem direito ao serviço de gerenciamento remoto de sua rede, suporte técnico e atualização da ferramenta. Segundo dados do Centro de Estudos, Respostas e Tratamento de Incidentes de Segurança no Brasil (CERT. br), de janeiro a junho de 2008 foram informados mais de 74 mil incidentes, incluindo infecções e invasões.

(11) 5589-2143/www.mapabrasil.com.br

O Call Center IPack reduz custos das centrais telefônicas ao automatizar discagens para fixos e celulares. A solução, da Teclan Tecnologia, identifica o tipo de número de telefone do mailing antes de efetuar a discagem automática. Se o número for um celular, a solução automaticamente usa uma operadora GSM. O mesmo princípio ocorre no caso de telefone fixo: o sistema identifica o tipo de número para adequar o melhor recurso de rede a ser utilizado na geração das chamadas.

(48) 3239-4500/www.teclan.com.br

Contabilidade digital Com a obrigatoriedade do uso da Escrituração Contábil Digital (ECD), novas empresas lançam produtos para atender a essa demanda. A WK Sistemas, por exemplo, lançou o WK Sped Contábil, solução que automatiza a geração de livros contábeis em formato digital. A ferramenta reduz custos com impressão e armazenamento de papéis, garante agilidade e segurança nas informações e permite que as empresas se adaptem com antecedência à Instrução Normativa RFB 787, que institui a ECD. www.wk.com.br/0800 47 3888

PURESTOCKX

Tecnologia da Informação

TI

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FRANQUIAS

sob medida

Boteco

Apelo da marca, tradicional ou premium, e expertise dos franqueadores são fortes atrativos para investir no ramo dos bares por Diogo Honorato

empreendedor | outubro 2008

honorato@empreendedor.com.br

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O analista de sistemas Renner Marques Silva e seu amigo Cristiano Meirelles, de Goiânia, tinham um desejo comum: abrir um bar. Conhecimento sobre o ambiente eles tinham, principalmente sobre o gosto dos freqüentadores, mas a experiência se restringia ao “lado de lá do balcão”, como ele mesmo brinca.

Por isso, acharam mais seguro investir em uma franquia de bares e aproveitar a expertise oferecida pela franquia Chopp Time: estudo de geomarketing, software de controle operacional, treinamento e manuais de gestão e operação.

Com o apoio necessário, os sócios tiveram o retorno dos investimentos iniciais em 20 meses – dentro do prazo divulgado pelo franqueador.

Dois anos após inaugurarem o quiosque no Shopping Buena Vista, situado na zona nobre da capital, hoje faturam mais no bar que nos empregos fixos que ainda mantêm.

A dupla goiana é um exemplo que bar está virando o escritório de muita gente. Atraídos pelos bons resultados do setor de franquias de alimentação, que evoluiu seu faturamento em 17% de 2006 para 2007, segundo a Associação Brasileira de Franchising (ABF), e pelo aumento do poder de compra da população, os empreendedores estão aproveitando as facilidades de ser um franqueado do ramo.

Para atrair um público consumidor exigente quanto à qualidade dos produtos e serviços, recorrem ao treinamento e aos estudos de mercado oferecidos, que aumentam as chances de sucesso de seus empreendimentos.

Mas Silva deixa claro que esse tipo de franquia não é nenhuma galinha dos ovos de ouro. “É muito prazeroso trabalhar com bar e ver a casa cheia de gente contente. A renda também é garantida, porque as pessoas não deixam de se divertir e por isso não há tantas variações como em outros ramos, mas o lucro líquido é baixo”, conta. Para se prevenir e garantir continuidade do negócio, os amigos investem os ganhos no próprio quiosque.

Ter familiaridade com o ambiente e com o público consumidor, no entanto, nem sempre basta para ter sucesso no mercado de franquias de bares. Prova disso é que nem todos que se interessam pelas franquias conseguem: para cada local de quiosque Brahma que a Ambev identifica, aparecem de 10 a 15 interessados.

“Temos o cuidado de escolher o melhor ponto e o melhor franqueado. Buscamos pessoas que tenham um perfil empreendedor e disposição para acompanhar as operações, para que o negócio de franquias continue com o sucesso dos últimos anos”, afirma João Paulo Badaró, gerente de desenvolvimento de mercado.

Uma das referências nacionais de franquias de bares, a Ambev totalizou 300 operações em 2007, incluindo o formato quiosque (desenvolvido para ambientes fechados, como aeroportos, shoppings e rodoviárias), a configuração carrinho (adequado para feiras e exposições) e o inovador conceito “loja”, o Brahma Express. A Ambev não comercializa franquia de bares de rua, sendo que os dois Bares da Brahma e três bares Pingüim são apenas licenciados.

O formato loja funciona como uma buti-

INVESTIMENTO BARES E...

FRANQUIA Quiosque Chopp Brahma Quiosque indoor Chopp Brahma Loja Chopp Brahma Express Bar Chopp Time Street Bar Devassa

Devassa: adaptação do cardápio para ambientes fechados, como shoppings e aeroportos

INVESTIMENTO de R$ 35 mil a R$ 85 mil de R$ 120 mil a R$ 150 mil de R$ 350 mil a R$ 400 mil de R$ 200 mil a R$ 900 mil de R$ 700 mil a R$ 900 mil

do Sudeste – ainda não há previsão de quando a oferta será estendida a outras regiões.

A intenção da Schincariol é investir na expansão das marcas regionais de cerveja e chope. “Só no mercado de São Paulo, identificamos 19 áreas de expansão, onde se concentram públicos de classe A e B. Acreditamos que as pessoas com esse poder aquisitivo buscam marcas premiuns, como as cervejas regionais”, detalha o diretor de Franquias da empresa, Francisco Duarte.

Além das marcas, as novas franquias terão como diferencial a gastronomia, que hoje representa 50% da renda das unidades franqueadas. Para isso, fechou parceria com a empresa de alimentação GRSA para adaptação do cardápio para ambientes fechados, como shoppings e aeroportos. Segundo a diretora da divisão Varejo da GRSA, Simone Galante, serão oferecidos petiscos como porção de picanha e escondidinho. “Será uma quebra de paradigma dentro do aeroporto, pois teremos opções mais gastronômicas do que geralmente encontramos, que é cafezinho e pão de queijo”, comenta Simone. Um atrativo para qualquer lado do balcão.

LINHA DIRETA Ambev: (11) 3079-3079 / 2122-1211 Chopp Time: (16) 3911-7898 GRSA: (11) 2135-3000 Schincariol: (21) 2103-4669

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...BOLSOS DE DIFERENTES TAMANHOS

que de chope, onde os consumidores podem levar para suas residências os produtos da Brahma vendidos em bares e restaurantes, como chopeiras, barris e até acessórios, como cadeiras e copos. Esses atrativos despertaram interesse do empresário Genaro Munari. Mesmo possuindo uma loja em moldes parecidos com o da “Brahma Express” em Novo Hamburgo (a 40 quilômetros de Porto Alegre), resolveu tornar-se um franqueado, aproveitando a estrutura do antigo estabelecimento.

“Optamos pela franquia pela oportunidade de crescimento que ela oferece e por ter amparo do franqueador, além das vantagens de padronizar as operações e pelo projeto de qualidade de produto e atendimento”, conta Munari. Entusiasmado, abriu outra unidade, essa na capital gaúcha. “Tivemos um excelente verão este ano. E as expectativas são ainda melhores para o próximo”, diz ele, feliz com os resultados.

O mercado nacional de franquias de quiosques deve esquentar nos próximos anos com a entrada do grupo Schincariol. Após adquirir a marca Devassa e sua rede de franquias em 2007, a holding anunciou sua intenção de expandir: pretende inaugurar este mês seis bares das cervejarias Eisenbahn e Devassa no Aeroporto Internacional de Cumbica, em Guarulhos (SP), por onde circulam mais de 19 milhões de pessoas por ano. Até o fim do ano pretende abrir mais quatro franquias, totalizando dez novas unidades em São Paulo e Rio de Janeiro. Em 2009, a intenção é comercializar franquias em todas as principais cidades

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FRANQUIAS

Cabelo express Com 133 unidades e presente em 12 países, a Rede de Salões Llongueras abriu em julho sua primeira unidade brasileira, na cidade de São Paulo. A marca utiliza as técnicas de seu fundador, o hairstylist espanhol Lluis Llongueras. Os métodos reduzem em até 50% o tempo do corte e tintura. Além dos salões, a empresa também possui academias para formação de cabeleireiros. Segundo informações do máster franqueado, o faturamento médio mensal de cada unidade é de R$ 110 mil, enquanto o investimento inicial varia de R$ 200 mil a R$ 350 mil.

www.llongueras.com/(11) 3895-4555

Expansão em postos A Casa do Pão de Queijo firmou acordo com a Shell para instalação de pontos CPQ Express na rede Select de lojas de conveniência. Com isso, a franqueadora do segmento de cafeteria pretende ampliar sua presença em postos de combustível, que já inclui 250 unidades das bandeiras Esso, BR e Texaco. “Hoje, este modelo de negócio, criado para atender o consumidor em locais onde não há viabilidade de existir uma loja, responde por 25% do faturamento total da rede, sendo o pão de queijo e o folhado os produtos mais vendidos”, revela o gerente comercial da empresa, Ricardo Bertucci. www.casadopaodequeijo.com.br

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Agilidade nas negociações

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Ao chegar ao Brasil, a franquia imobiliária Century 21 pretende facilitar a implantação de uma série de novos serviços no País, como Sistema de Listagem Múltipla, Escrow, seguros e financiamentos especializados. Com esses itens, a empresa afirma que é possível reduzir as taxas de financiamento para compra de imóveis e dar maior rapidez ao processo de fechamento da negociação de imóveis usados. Atualmente, o Sistema conta com mais de 8,8 mil imobiliárias franqueadas, presentes em mais de 60 países. www.c21brasil.com.br

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Fr a nq u i a em exp an s ão

PA- PROJETO ARQUITETÔNICO, PM- PROJETO MERCADOLÓGICO, MP- MATERIAL PROMOCIONAL, PP- PROPAGANDA E PUBLICIDADE, PO- PROJETO DE OPERAÇÃO, OM- ORIENTAÇÃO SOBRE MÉTODOS DE TRABALHO, TR- TREINAMENTO, PF- PROJETO FINANCEIRO, FI- FINANCIAMENTO, EI- ESCOLHA DE EQUIPAMENTOS E INSTALAÇÕES, PN- PROJETO ORGANIZACIONAL DA NOVA UNIDADE, SP- SOLUÇÃO DE PONTO

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PA- PROJETO ARQUITETÔNICO, PM- PROJETO MERCADOLÓGICO, MP- MATERIAL PROMOCIONAL, PP- PROPAGANDA E PUBLICIDADE, PO- PROJETO DE OPERAÇÃO, OM- ORIENTAÇÃO SOBRE MÉTODOS DE TRABALHO, TR- TREINAMENTO, PF- PROJETO FINANCEIRO, FI- FINANCIAMENTO, EI- ESCOLHA DE EQUIPAMENTOS E INSTALAÇÕES, PN- PROJETO ORGANIZACIONAL DA NOVA UNIDADE, SP- SOLUÇÃO DE PONTO

empreendedor | outubro 2008

F ra nq u i a e m exp ans ã o

PA- PROJETO ARQUITETÔNICO, PM- PROJETO MERCADOLÓGICO, MP- MATERIAL PROMOCIONAL, PP- PROPAGANDA E PUBLICIDADE, PO- PROJETO DE OPERAÇÃO, OM- ORIENTAÇÃO SOBRE MÉTODOS DE TRABALHO, TR- TREINAMENTO, PF- PROJETO FINANCEIRO, FI- FINANCIAMENTO, EI- ESCOLHA DE EQUIPAMENTOS E INSTALAÇÕES, PN- PROJETO ORGANIZACIONAL DA NOVA UNIDADE, SP- SOLUÇÃO DE PONTO

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NEGÓCIO CERTO

C O MO CRIAR E ADMINISTRAR BEM SUA EMPRESA

Organizando e administrando o negócio Manual Etapa 4/Parte 1

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Boas vindas!

Olá, caro empreendedor! É um prazer estar com você nesta etapa de sua viagem rumo ao sucesso empresarial.

A leitura deste manual Organizando e administrando o negócio indica que você, provavelmente, está com sua empresa registrada. Também indica que você está seguindo pelo caminho mais adequado, buscando informações e se preparando para melhorar suas atitudes empreendedoras.

Convidamos você a nos acompanhar em uma viagem sem volta. Planejamos fazer quatro paradas estratégicas, duas na edição deste mês da Revista Empreendedor e duas no mês de novembro:

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Primeira parada: Ventos da mudança Segunda parada: Ferramentas gerenciais práticas da viagem Terceira parada: Obtendo resultados da viagem Quarta parada: Novos rumos, de olho no futuro ARRUMANDO AS MALAS O objetivo principal desta etapa é orientá-lo sobre como avaliar os resultados de sua empresa: receita,

rentabilidade, ponto de equilíbrio, lucratividade, administração do fluxo de caixa, controle de contas a pagar e contas a receber, necessidade de capital de giro, controle de vendas e compras, etc. Bem, você percebeu que aqui encontrará várias ferramentas para administrar sua empresa.

Este manual oferecerá, também, orientações e informações sobre a organização administrativa mínima para manutenção do negócio, na forma de formulários padronizados que poderão ser adotados por sua empresa para o seu controle gerencial. Você pode acessá-los no endereço www.empreendedor.com.br e fazer o download.

Então, vamos iniciar as paradas principais rumo à boa administração de sua empresa.

PRIMEIRA PARADA: VENTOS DA MUDANÇA Acreditamos que seu principal objetivo seja fazer o empreendimento crescer. Para isso, é preciso acompanhar o progresso, não se satisfazer com pouco e se adaptar à crescente concorrência e às constantes mudanças do mercado, além de pensar nos planos pessoais.

Começar um negócio é relativa-

mente fácil, mas mantê-lo saudável é, na verdade, um grande desafio. Se você pensa que muito trabalho e esforço bastam para alcançar bons resultados, reveja seus conceitos. Lembrese: o sucesso é uma combinação de idéias, dedicação e preparo.

Isso quer dizer que devemos correr atrás de resultados. O lucro ou prejuízo de uma empresa, assim como sua liquidez (disponibilidade de dinheiro em caixa e/ou de valores que possam ser convertidos em dinheiro), representam o resultado de uma série de ações gerenciais bem adotadas.

Além disso, veja dois conceitos fundamentais que você deve sempre lembrar sobre o desempenho das empresas: Eficiência: ausência de desperdício;

Resultado é a conseqüência natural de um trabalho; é o retorno que o mercado fornece à empresa. É preciso, portanto, identificar as causas dos resultados. O resultado por si só não explica, mas demonstra, apresenta e dá pistas do que precisa ser feito e tratado. Se os números indicam e quantificam o desempenho de uma empresa, a quantidade e qualidade de conhecimento adquirido constituem capital para a nossa sobrevivência

uso econômico de recursos; menor quantidade de recursos para produzir mais resultados.

Eficácia: capacidade de gerar resultados, grau de realização dos objetivos; capacidade de resolver problemas.

Agora que já fizemos uma pequena introdução, vamos às principais funções do processo de gestão.

Principais funções do processo de gestão Caro empreendedor, a administração é o processo de tornar e colocar em prática decisões sobre objetivos e utilização de recursos. Temos que tomar decisões indispensáveis ao sucesso da empresa. Uma boa gestão pode ser dividida em quatro roteiros:

1 – Planejar: traçar metas e definir ações e recursos necessários para se obter um resultado desejado.

2 – Organizar: delegar autoridade, dividindo tarefas e responsabilidades entre as pessoas e distribuir os recursos necessários.

3 – Liderar: é conseguir que cada pessoa, voluntariamente, dê o melhor de si, formando um grupo de pessoas unidas, em torno de um objetivo comum.

4 – Controlar: é acompanhar o desenvolvimento das tarefas e tomar decisões, visando à compatibilidade entre objetivos desejados e os resultados alcançados.

Dentro das várias ações empresariais, temos que destacar a série de fenômenos que se sucedem em uma ordem determinada, os quais influenciam de forma direta no resultado da

sua gestão empresarial, ou seja, o retorno do capital que você investiu nesta viagem rumo ao sucesso e que denominamos Ciclo Operacional. Ele é o conjunto das atividades sucessivas, até que estas atividades retornem ao seu ponto de origem, conforme você pode verificar no esquema a seguir: CONTAS A PAGAR

COMPRAS

ESTOQUE

VENDAS

CONTAS A RECEBER

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Fique ligado!

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NEGÓCIO CERTO

COMO CRIAR E ADMINISTRAR BEM SUA EMPRESA

Veja o mapa. Nele podemos visualizar todo o sistema de uma empresa: Organização de uma empresa CONQUISTAR MERCADO

GANHAR DINHEIRO AMBIENTE CULTURA

SOCIEDADE FORNECEDORES

EMPRESA

CONCORRENTES

CLIENTES GOVERNO

EXERCER SEU PAPEL SOCIAL

INTEGRAÇÃO DE FUNÇÕES

Na próxima parada, veremos as ferramentas que o ajudarão a administrar sua empresa.

SEGUNDA PARADA: FERRAMENTAS GERENCIAIS PRÁTICAS DA VIAGEM E então, caro empreendedor, curioso a respeito desta segunda parada?

Nela conheceremos os controles administrativos que nada mais são do que instrumentos que auxiliam você a desenvolver bem os processos com-

preendidos em sua administração.

Depois de iniciado seu negócio, você precisará acompanhá-lo periodicamente, por meio de alguns controles básicos. Estes controles se mostrarão fortes aliados, ajudandoo a verificar se seus objetivos estão sendo alcançados e se não existe aumento, em excesso, nos itens de despesa ou desembolso.

Agora, convidamos você a ver o esquema que sintetiza os aspectos econômico-financeiros de sua empresa.

Fornecedores

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(Marketing de Relacionamento)

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ESTOQUE

Econômico

Clientes

(Marketing de Relacionamento)

CONTAS A PAGAR

COMPRAS

VENDAS

Caixas e Bancos

Financeiro

CONTAS A RECEBER

Fluxo de Caixa

Fique ligado!

Aspectos Econômico-Financeiros

Desenvolva controles com seriedade e persistência.

Organize informações e analise-as com freqüência

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CONSELHO EMPREENDEDOR A importância do fluxo de caixa pode ser comparada ao “plano de vôo” de um avião. A rota e o destino já estão planejados, mas correções e adequações devem ser feitas se houver turbulência ou uma tempestade imprevista. Ele mostra o horizonte de curto e médio prazos, para que o empreendedor possa escolher os melhores percursos e evitar desastres.

Fonte: O segredo de Luísa, de Fernando Dolabela

Controle de vendas A adoção de um controle de vendas lhe possibilita prever receitas futuras e, conseqüentemente, programar as compras da sua empresa. Além disso, torna-se mais fácil acompanhar o comportamento mensal das vendas, as variações devido à sazonalidade, bem como o prazo médio concedido para os pagamentos realizados a prazo.

Controle de compras A adoção de um controle de compras lhe possibilitará distribuir melhor suas compras para os meses seguintes, baseando-se nas previsões de vendas e nos compromissos assumidos. Este controle permitirá, também, a determinação do prazo médio das compras.

Controle de despesas O controle de despesas tem como objetivo o melhor acompanhamento dos gastos mensais, bem como a verificação do comportamento de cada item de despesa, permitindo assim a aplicação de medidas que possam conter aquelas despesas que venham crescendo sem justificativa. O controle de despesas é indispensável à elaboração do cálculo dos custos e do preço de venda de um produto, serviço ou mercadoria. Os valores das despesas com pessoal, encargos sociais e pró-labore (Remuneração do Proprietário) podem ser extraídos da folha de pagamento. É bom estar atento ao pagamento de horas extras ou qualquer outro tipo de pagamento de pes-

soal que não constar em folha, a fim de que seja registrado no quadro. É necessário o acompanhamento mensal das diversas despesas da sua empresa, no sentido de identificar qualquer variação fora do normal que ocorra, ou a indicação de tendência do aumento de algum tipo de despesa. Isso lhe possibilitará a tomada de medidas que evitem prejuízos ao seu negócio.

Controle de estoque físico Este tipo de controle tem como objetivo básico informar a quantidade disponível de cada item existente na empresa, quer seja matéria-prima, quer seja mercadoria, e o quanto esta quantidade significa em valores monetários.

A elaboração de um controle quantitativo-financeiro diário, sobre os produtos ou mercadorias vendidas ou prestações de serviços efetuadas, é instrumento gerencial de grande importância para o acompanhamento de seu negócio. Pense nisso!

Compras de materiais/ compras de mercadorias Os materiais utilizados por sua empresa na produção e no almoxarifado ou, no caso do comércio, as mercadorias vendidas, necessitam ser devidamente controlados, no que se refere aos volumes de compras e estoques.

Mas qual o objetivo de fazer tal controle? É evitar estocagens além das quantidades necessárias ao andamento adequado da sua empresa.

Outro detalhe muito importante é que, dividindo o estoque final pelo consumo médio diário ou pelas vendas médias diárias, será possível estimar a quantidade de dias de produção em estoque ou de vendas em estoque.

empreendedor | outubro 2008

Você deve estar se perguntando: “Mas que tipos de controles existem e para que servem?” Veremos, a seguir, alguns destes controles:

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NEGÓCIO CERTO

COMO CRIAR E ADMINISTRAR BEM SUA EMPRESA

Gestão financeira – controlando as finanças

empreendedor | outubro 2008

O bom desempenho de seu negócio depende de dinheiro e de uma boa administração de recursos. Isto forma a base do sucesso, não é mesmo?

O caminho do lucro passa, obrigatoriamente, por uma gestão financeira eficiente. Gestão financeira é um conjunto de ações e procedimentos administrativos envolvendo o planejamento, análise e controle das atividades financeiras da empresa, visando a maximizar os resultados econômicofinanceiros decorrentes de suas atividades operacionais.

Vejamos, então, as principais funções da gestão financeira:

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Análise e Planejamento Financeiro: analisar os resultados financeiros e planejar ações necessárias para obter melhorias.

Captação e Aplicação de Recursos Financeiros: analisar e negociar a captação dos recursos financeiros necessários e a aplicação dos recursos financeiros disponíveis.

Crédito e Cobrança: analisar a concessão de crédito aos clientes e administrar o recebimento dos créditos concedidos.

Caixa: efetuar os recebimentos e os pagamentos e controlar o saldo de caixa.

Contas a Receber: controlar as contas a receber relativas às vendas a prazo.

Contas a Pagar: controlar as contas a pagar relativas às compras a prazo, impostos, despesas operacionais, e outras.

Contabilidade: registrar as operações realizadas pela empresa e emitir os relatórios contábeis.

Caro empreendedor, sigamos em frente. A partir de agora veremos juntos os conceitos mais importantes para planejar e acompanhar a vida financeira da sua empresa. Não deixe de continuar lendo atentamente!

Controles financeiros O sucesso de uma empresa depende cada vez mais do grau de acerto da gestão financeira.

Você sabe qual é o princípio da administração financeira? É cuidar para que se tenha o recurso financeiro para saldar, em tempo, os compromissos assumidos com terceiros e maximizar os lucros. Os controles financeiros são os instrumentos que permitem ao empreendedor planejar, organizar, coordenar, dirigir e controlar os recursos financeiros de sua empresa para um determinado período.

Mostraremos, a seguir, alguns exemplos de controles financeiros: Controle de caixa Este controle é de grande importância, pois por meio dos registros feitos podemos conhecer a origem e o destino de todo o dinheiro movimentado pela empresa diariamente, ou seja, seu próprio histórico.

Controle de bancos Sua finalidade é registrar as entradas e saídas de valores na conta bancária da empresa, permitindo o controle atualizado do seu saldo.

Controle de contas a receber Possibilita o conhecimento dos seguintes pontos: Montante dos valores a receber; Contas vencidas e a vencer; Clientes que não pagam em dia; Como programar suas cobranças.

Controle de contas a pagar Possibilita que você fique sempre informado sobre: Vencimento dos compromissos; Como estabelecer prioridades de pagamento; Montante dos valores a pagar.

Fluxo de caixa Fluxo de caixa é o controle (que você deve fazer por escrito) de entradas e saídas de recursos financeiros

para um determinado período, visando à previsão da necessidade de buscar empréstimos ou aplicar excedentes de caixa nas operações mais rentáveis.

Recomendamos que você faça esse controle diariamente.

Objetivos: Proporcionar o levantamento de recursos financeiros necessários às operações econômico-financeiras da empresa.

Utilizar, da melhor forma possível, os recursos financeiros disponíveis na empresa para que não fiquem parados, estudando antecipadamente a melhor aplicação, o tempo e a segurança dos mesmos.

Saldar as obrigações da empresa nas datas de vencimento.

Analisar as fontes de crédito que

PURESTOCKX

CONSELHO EMPREENDEDOR Antes de tudo, todo empresário ou administrador de empresa de qualquer tamanho o deveria sar docuaprender um mínimo de contabilidade empresarial e gerencial para poder analisar ações de mentos contábeis. A razão é simples: a primeira e insubstituível fonte de informações controle em uma empresa ou organização de qualquer tipo é sua contabilidade.

Fonte: Tamanho não é documento, de Belmiro Valverde Jobim Castor

As informações sobre os movimentos e dinheiro na empresa entradas/ saídas/saldos oferecem uma visão dos volumes de dinheiro disponíveis e que são gerados e despendidos mensalmente por sua empresa.

Demonstrativo de resultados Indica o volume de vendas, o custo

das mercadorias vendidas, as despesas variáveis, as despesas fixas, e apura o lucro líquido pelo regime de competência (no momento em que esses eventos ocorrem, independentemente de seu recebimento ou pagamento). O objetivo é mostrar o resultado financeiro (lucro ou prejuízo) das vendas realizadas no período.

No demonstrativo de resultados deverão constar o valor total das vendas realizadas no período, independentemente do seu recebimento, o custo das mercadorias vendidas, independentemente de seu pagamento, e as despesas decorrentes de suas atividades operacionais.

O registro dos recebimentos das vendas, dos pagamentos dos custos e das despesas é feito no Fluxo de Caixa.

ESCALA Faremos agora um descanso e continuaremos nossa viagem na próxima edição da Revista Empreendedor, quando realizaremos a terceira e a quarta parada. Aproveite este mês para se aprofundar nas ferramentas de administração apresentadas. Há muitos livros e material na internet que podem lhe ajudar, assim como cursos específicos, alguns oferecidos pelo próprio Sebrae. Até lá!

Para tirar suas dúvidas referentes a este Programa entre em contato conosco pelo telefone 0800 643 0401 ou pelo e-mail: negociocerto@ sc.sebrae.com.br

empreendedor | outubro 2008

proporcionam empréstimos com menor custo, em caso de a empresa necessitar de recursos.

Desenvolver, na empresa, o controle dos saldos de caixa e dos créditos a receber.

Buscar o perfeito equilíbrio entre ingressos e desembolsos de caixa da empresa.

Manter a empresa em permanente situação de liquidez e/ou giro.

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P R O D U T O S E S E RV I Ç O S

Entrega facilitada A DHL Express oferece serviços de transporte expresso e logística para pessoas físicas e pequenas e médias empresas.

Através de 57 pontos de atendimento espalhados no Brasil, incluindo lojas próprias, filiais e prestadores de serviços, entrega documentos e encomendas com monitoramento on-line de localização e status de recebimento. Todo o serviço pode ser customizado às necessidades do cliente, pois a empresa oferece embalagens de acordo com as características do produto e preenche toda a documentação. A DHL realiza também operações de importação e exportação para mais de 225 países em que atua, eliminando a necessidade de intermediários ou despachantes locais. O serviço pode incluir o desembaraço das remessas junto às autoridades e o pagamento de impostos nos países de destino.

www.dhlexpress.com.br

Atendimento especializado

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A Perform Management e Consulting acaba de montar um grupo de dirigentes empreendedores, especializado no atendimento a pequenas e médias empresas. O serviço engloba planejamento, organização, coordenação e monitoramento direto dos recursos humanos, financeiros e tecnológicos, além das operações do cliente. A Perform dispõe ainda de um banco de talentos para atender à demanda por

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gerenciamento e terceirização das empresas.

Através do portal ExecutivesOnDemand.Net são registrados perfis de consultores e de executivos interessados em trabalhar na área. Eles podem trabalhar em projetos da Perform como também preencher cargos temporários ou permanentes nas empresas clientes, também com acesso ao cadastro.

www.perform.com.br

Sem espera Funcionários temporários e recém-admitidos não precisam mais esperar para usufruir de benefícios como o vale-alimentação. O Cartão RH, lançado pela Ticket, pode ser utilizado desde o primeiro dia de trabalho. No lugar do nome do colaborador, a identificação passa a ser feita por um número, que serve para todas as operações de manutenção e controle, realizadas via internet. A solicitação do cartão também é feita na web e é possível definir diferentes destinos de entrega.

Após o término do benefício, o Cartão RH pode ser usado por outro funcionário, com a emissão de nova senha.

www.ticket.com.br

AGENDA

DESTAQUE 10/11/2008 a 5/01/2009 31/10 a 1º/11/2008

Rio Franchising Business 2008 Riocentro – Rio de Janeiro (RJ) (21) 3521-1500/(11) 3044-4410/www.riofranchisingbusiness.com.br São esperados cerca de 10 mil visitantes e cerca de 160 expositores no evento. A Associação Brasileira de Franchising, seccional Rio de Janeiro (ABF-Rio), pretende atrair novas redes franqueadoras para a região, além de expandir as já instaladas. Serão ministra-

dos diversos cursos para franqueados e futuros investidores. Atualmente, o Brasil possui 1.197 redes franqueadoras, sendo que o Rio de Janeiro detém 18,5% desse mercado. A previsão é que este mercado registre crescimento de 15% até o fim de 2008.

Programa de Trainees da Camargo Corrêa Inscrições: www.ciadetalentos.com.br ou www.camargocorrea.com.br Com duração de 12 meses, podem se candidatar recém-formados dos cursos de Administração, Economia, Ciências Contábeis, Engenharias, Comunicação Social, Arquitetura e Propaganda e Marketing, que tenham concluído o curso entre dezembro de 2006 e dezembro de 2008. O programa inclui a formação em negócios, técnica e desenvolvimento comportamental, visita a obras e fábricas do grupo. Em todo o período, o trainee contará com orientação e feedback para seu desenvolvimento. O salário é compatível com o mercado e o participante tem direito a todos os benefícios concedidos pela empresa.

11 a 14/11/2008

Fenágua 2008 Hotel Blue Tree Pirâmide – Natal (RN) (11) 3871-3626 – www.acquacon.com.br

29/10/2008 a 1º/11/2008

Business Process Day 2008 Centro de Convenções Rebouças São Paulo (SP) www.businessprocessday.com.br

Fiema 2008 Parque de Eventos de Bento Gonçalves (RS) Informações e inscrições: http://www.fiema.com.br/(54) 3055-3979

O Business Process Day 2008, o maior congresso sul-americano de gestão de processos de negócios, trará análises, tendências e as melhores práticas em arquitetura organizacional, implementação de gestão de processos e pessoas, BPMS, SOA, supply chain, sustentabilidade, além de palestras temáticas e apresentação de cases.

O Fiema 2008 é uma oportunidade de negócios para quem procura soluções ambientais em tecnologia, conhecimento e equipamentos.

Organizado pela Fundação Bentogonçalvense Pró-Ambiente (Proamb), o evento apresenta soluções para o desenvolvimento sustentável nos negócios. A organização espera receber mais de 15 mil visitantes e cerca de 250 expositores.

Para mais informações sobre feiras e outros eventos comerciais, acesse a seção Agenda do site Empreendedor: www.empreendedor.com.br

12 a 14/11/2008

Feira de Soluções Empresariais CentroSul – Florianópolis (SC) A 1ª Feira de Soluções Empresariais trará para um mesmo espaço soluções em telefonia, assessoria jurídica, consultoria em marketing, em comércio exterior, informática, gerenciamento de pessoas e outros segmentos diretamente ligados à gestão empresarial. A idéia é oferecer soluções diretamente para as empresas e estreitar o contato entre empreendedores e prestadores de serviços.

empreendedor | outubro 2008

23 e 24/10/2008

A Feira Nacional da Água, promovida pela Abas, pretende reunir 50 empresas e entidades do setor, com as mais recentes tendências e novidades em produtos e serviços. A Fenágua 2008 acontecerá simultaneamente ao 15º Congresso Brasileiro de Águas Subterrâneas e ao 16º Encontro Nacional de Perfuradores de Poços, eventos que marcam a comemoração do 30º aniversário de criação da Abas.

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LEITURA

Como conseguir investimentos para o seu negócio José Dornelas, Jeffry A. Timmons, Stephen Spinelli, Andrew Zacharakis Editora Campus Elsevier – R$ 65

FRASES “O segredo do sucesso é fracassar rapidamente e se recuperar rapidamente.”

“Os melhores empreendedores se especializam em cometer apenas ‘novos erros’.”

“Você pode durar muito mais e fazer muito mais do que pensa se evitar fazer tudo sozinho.”

“Desenvolver uma empresa exige que o empreendedor se desenvolva como indivíduo.” “É necessária uma excelente liderança para se transformar uma pequena empresa em um empreendimento de alto valor. E excelentes líderes montam equipes.”

“Os empreendedores precisam ter um preceito fundamental: o diabo está nos detalhes.”

“Robert Frost disse: ‘O banco é um local que lhe empresta um guarda-chuva quando o tempo está bom e pede de volta quando começa a chover’.”

“O desafio do proprietário de uma pequena empresa é aprender a dançar com os elefantes sem ser pisoteado até a morte!”

“O processo empreendedor não tem fim.”

Hora de passar o chapéu Obra disseca as principais fontes de recursos disponíveis e as práticas e estratégias para atingir o crescimento esperado O novo livro de José Dornelas e seus parceiros norte-americanos do Babson College, todos especialistas renomados em empreendedorismo, é mais do que um simples guia de financiamento. Além de apresentar e comparar as principais fontes de recursos disponíveis, Como conseguir investimentos para o seu negócio traz as práticas e estratégias para montar uma empresa sólida e competitiva, conquistar o capital necessário e gerir o crescimento até a hora de colher os frutos.

Pensar grande é o básico, afirmam os autores. “Se você quer fundar e construir uma empresa, vai terminar exausto. Então pode pensar em criar uma empresa grande. Pelo menos, terminará exausto e rico, não apenas exausto!”, diz Patricia Cloherty, especialista em capital de risco. Ainda, empresários que trabalham muito raramente constroem um patrimônio além do imóvel que usam para a empresa. Isso acontece porque eles entram numa miopia que impede de pensar em qualquer coisa além de sobreviver a cada dia. É preciso ter tempo para perceber as mudanças em curso no ambiente de negócios e se antecipar a elas. Identificar oportunidades, aliás, é premissa de um empreendimento de sucesso, que se molda a cada novo cenário.

Duas perguntas dão origem ao processo que culminará na colheita dos resultados da empresa: por que motivo esse empreendimen-

to existe, e para quem? As respostas ajudarão a montar e avaliar a equipe, de acordo com o plano de crescimento traçado. Identificar indivíduos com know-how, experiência e redes de contato ligadas a aspectos importantes da oportunidade que você pretende desenvolver podem fazer a diferença entre o sucesso e o fracasso. Isso inclui pessoas externas ao negócio, como advogados, gerente de banco, contadores, consultores e conselheiros – que, formais ou informais, devem ser envolvidos desde o estágio embrionário da empresa. É também a oportunidade que guia e orienta a estratégia comercial que, por sua vez, orienta os requisitos financeiros, as fontes e as estruturas de negociação e a estratégia financeira.

O empreendedor precisa estar ciente de que cada fonte de recursos tem exigências e custos específicos – tanto aparentes quanto ocultos – que têm implicações para a estratégia financeira e os requisitos financeiros. Além disso, quanto mais cedo o capital entra, mais dispendioso ele é. Existem alternativas menos onerosas, como pedir aos revendedores que estendam o crédito e solicitar aos clientes que façam pagamentos rápidos. Quando isso não é possível ou suficiente, existem duas possibilidades que não se excluem: capital de participação – que deve agregar valor ao empreendimento, não só dinheiro – ou de dívida. A consciência dos critérios usados pelas fontes

O Empreendedor-minuto empreendedor | outubro 2008

Ken Blanchard e Don Hutson Editora Sextante – R$ 19,90

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O poder de síntese faz com que este livro seja lido com facilidade enquanto se descobrem os princípios fundamentais para que uma empresa seja saudável, lucrativa e admirada por todos. Apresenta a história do jovem Jud McCarley, que enfrenta inúmeros desafios para realizar o sonho de abrir seu próprio

negócio, fazer com que ele cresça e continue dando lucros. Ao longo de sua trajetória, Jud trava contato com as idéias de grandes empreendedores e pensadores da administração e toma nota das lições que considera mais valiosas: aquelas aprendidas em menos de um minuto, mas que servem para a vida toda.

de financiamento disponível para uma situação específica é essencial a fim de desenvolver uma busca eficaz de capital em termos de tempo e de custo.

Antes de sair passando o chapéu, é preciso fazer o dever de casa sobre as preferências do investidor ou financiador, o que pode economizar meses de buscas infrutíferas e dinheiro pessoal. Um plano de negócios bem preparado é fundamental. Além disso, é recomendável uma indicação “quente” para cada empresa de capital de risco que planeja contatar. E, no caso de capital de dívida, a escolha de um banco e o desenvolvimento de relacionamento profissional próximo com o gerente devem começar quando não há necessidade urgente do dinheiro. Porque uma coisa é certa: se você estiver sem dinheiro quando buscar recursos, os fornecedores se aproveitarão de você.

Um novo desafio, no entanto, aguarda o empreendedor bem-sucedido na formação da empresa, elaboração de estratégias e captação de recursos. À medida que o tamanho do negócio aumenta, o modo de gestão essencial deve acompanhar a mudança, passando da execução para a administração e, depois, para a liderança de pessoas-chave. Sem contar que, desde o início da jornada, deve-se ter em mente o momento da colheita, saber vender a empresa no momento certo, de boa vontade.

Isto não significa necessariamente o fim.

Além de reduzir o risco de prejuízos, é uma forma de reunir recursos para escolhas e opções empreendedoras futuras. Afinal, empreender, em uma concepção mais profunda, é um compromisso social. “A inovação, a criação de empregos e a renovação e vibração econômicas são resultados do processo empreendedor.”

O segredo de cuidar das pessoas

Campus-Elsevier – Andrea Huggard-Caine Reti – R$ 60 Um livro sobre gestão de pessoas, que analisa o contexto atual do trabalho e oferece reflexões e insights sobre a gestão. A autora traz histórias que têm como base a realidade observada nos mundos profissional e pessoal. Também mostra como é possível gerenciar pessoas para melhorar o potencial e aumentar o desempenho. Andrea demonstra a importância de se considerar as diferenças entre as pessoas e expõe exemplos de atuação de líderes, gestores de pessoas e de funcionários.

Gestão do desempenho integrando avaliação e competências com Balanced Scorecard

Parceria comercial – Como localizar e qualificar um parceiro comercial internacional

Ao defender que é preciso alinhar a gestão estratégica da empresa, realizada pelo Balanced Scorecard, com a gestão de pessoas, os autores apresentam o Painel de Desempenho do Colaborador (PDC). O instrumento é útil na tarefa de integrar informações e possibilita ao gestor visualizar os fatores que interferem no desempenho de seus funcionários. Assim, é possível redefinir estratégias para que a visão da empresa seja atingida.

A parceria internacional entre empresas pode ser vantajosa, rentável e garantia de sucesso no mercado. Contudo, é necessária uma administração sistemática e criteriosa, que promova a consolidação desse relacionamento.

Para auxiliar os empresários, Antonio de Almeida Filho, especialista em desenvolvimento de parcerias comerciais, explica como identificar e alicerçar uma parceria internacional, e mostra as melhores ações para conduzir os negócios.

Editora Qualitymark Rogerio Leme e Marcia Vespa – R$ 35

Editora Aduaneiras Antonio de Almeida Filho – R$ 18

Ética para executivos

O livro traz uma pesquisa inédita sobre o que acontece de fato nas organizações. O estudo teve início em 1990 e só terminará em 2010 e trata da ética e dos deveres de empresas para com a comunidade em que estão inseridas. Também analisa ações como violação do sigilo, competição e blefes em negociações. Segundo

o autor, que é mestre em filosofia, doutor em ciências e professor da FGV, as empresas brasileiras ainda estão longe do aceitável em questão de ética. “Fala-se muito de nepotismo no governo, mas não de nepotismo nas empresas, onde existe e é tremendamente antiprodutivo”, aponta o pesquisador.

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Hermano Roberto Thiry-Cherques Editora FGV – R$ 38

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ANÁLISE ECONÔMICA

Fusões e aquisições Processos são motivados pela busca de penetração em novos mercados, ganhos em escala de produção, sinergias e agregação de novos produtos e tecnologias por Januário Hostin Júnior Mesmo em meio à turbulência internacional de meados de setembro, não passou despercebido o anúncio da entrada da gigante americana Tyson Foods no mercado brasileiro.

E foi pela porta da frente, com a aquisição de não apenas uma, mas três empresas: Macedo, Avita e a Frangobrás. A compra das empresas brasileiras tem a ver com a estratégia mundial da Tyson para entrar no mercado europeu, já que no momento os Estados Unidos não exportam para a Europa por motivos políticos. E nem mesmo a crise internacional pode reverter essa decisão.

No processo de globalização, a busca pela penetração em novos mercados, ganhos em escala de produção, sinergias e agregação de novos produtos e tecnologias têm levado a um maior número de fusões e aquisições, joint ventures ou alianças estratégicas, em todo o mundo. Segundo fontes pesquisadas, mais de

valor justo na alienação de suas participações.

Outra constatação interessante é de que uma dificuldade para o sucesso da transação reside nas diferenças culturais entre as empresas.

São as pessoas, em todos os níveis, as forças maiores para a necessária integração entre as empresas. De outra forma, as reações internas daqueles que tentam resistir aos movimentos que se seguem na estrutura operacional e administrativa das empresas, pós-fusão ou aquisição podem se transformar em “quase-sabotagem” aos planos de desenvolvimento.

Decorre daí o insucesso de muitas dessas transações – quase três quartos das empresas resultantes não atingem os seus objetivos estratégicos e terminam por perder valor, segundo levantamento de consultoria internacional.

O empresariado brasileiro tem que se preparar para essa nova realidade. Os gestores terão que pensar a todo momento no valor de

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Uma dificuldade para o sucesso da transação reside nas diferenças culturais entre as empresas. São as pessoas, em todos os níveis, as forças maiores para a necessária integração entre as empresas

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50% das aquisições verificadas recentemente foram motivadas por questões ligadas ao mercado, em especial aumento de participação e aquisição de marcas.

Entretanto, quase metade das empresas adquiridas não estava em boa situação financeira.

Dessa forma, nem sempre os sócios-proprietários das empresas adquiridas obtiveram um

mercado da empresa que administram. Estudar e repensar o concorrente, analisar pontos fracos e pontos fortes, identificar os aspectos que melhor valor agregam à empresa. Preparar um Plano de Negócios para médio prazo, pelo menos. Fazer o acompanhamento desse planejamento, reavaliar metas e corrigir direções. Colocar a empresa num cenário global

Analista da Leme Investimentos

e não mais apenas regional. Planejar, estudar e se profissionalizar. Implantar maior transparência e governança. Tornar a empresa mais eficiente e competitiva. E investir sempre. É preciso ter em mente alternativas para expansão de mercado aqui e no exterior como franchise, alianças estratégicas, joint ventures, contratos de produção local ou licenciamento de marcas. Considerar aquisições, inclusive fora do País. Lembrar que, num país de moeda forte (já se observa a rápida recuperação do real), o modelo de “plataforma de exportação” tende a se exaurir. Talvez o melhor para penetrar no mercado externo seja investir diretamente na produção dentro daquele mercado-alvo.

Ao longo dos anos construímos um sólido relacionamento com pequenas e médias empresas dos estados de Santa Catarina e Rio Grande do Sul, principalmente. Temos observado que a maioria dessas empresas é de propriedade familiar e eles estão procurando expandir seus negócios através de joint ventures, aquisições e fusões. Outras pretendem alienar suas participações.

Entretanto, na maioria dos casos, percebemos um despreparo dessas empresas para vencer as etapas necessárias à consecução de seus objetivos. Para agregar maior valor à empresa, temos guiado nossa atuação inicialmente no desenvolvimento de um Plano de Negócios e na avaliação da companhia, ao mesmo tempo que assessoramos na preparação da empresa para governança. Posteriormente, com a empresa mais preparada e valorizada, assessoramos na identificação de oportunidades ou de potenciais investidores, inclusive junto aos grandes Fundos de Investimento de Capital.

Nome Ação ALL Amer Lat Ambev Aracruz B2W Global BMF Bovespa Bradesco Bradespar Brasil T Par Brasil T Par Brasil Telec Brasil Braskem CCR Rodovias Celesc Cemig Cesp Comgás Copel Cosan CPFL Energia Cyrela Realty Duratex Eletrobrás Eletrobrás Eletropaulo Embraer Gafisa Gerdau Met Gerdau Gol Itaúbanco Itausa JBS Klabin S/A Light S/A Lojas Americ Lojas Renner Natura Net Nossa Caixa P. Açúcar-CBD Perdigão S/A Petrobras Petrobras Redecard Rossi Resid Sabesp Sadia S/A Sid Nacional Souza Cruz TAM S/A Telemar N L Telemar Telemar Telesp Tim Part S/A Tim Part S/A Tran Paulist Ultrapar Unibanco Usiminas Usiminas VCP Vale R Doce Vale R Doce Vivo

Inflação (%)

Até 19/09

Tipo Ação

Participação Bovespa

Setembro

UNT N2 PN PNB ON ON PN PN ON PN PN ON PNA ON PNB PN PNB PNA PNB ON ON ON PN ON PNB PNB ON ON PN PN PN PN PN ON PN ON PN ON ON PN ON PN ON ON PN ON ON ON PN ON ON PN PNA ON PN PN ON PN PN PN UnN1 ON PNA PN ON PNA PN

1,42 1,23 0,84 1,05 3,54 4,02 1,30 0,31 0,44 0,43 2,47 0,67 0,73 0,14 1,63 1,18 0,14 0,72 0,67 0,56 1,28 0,72 0,92 0,97 0,68 0,80 1,07 0,80 2,57 1,07 3,54 2,47 0,51 0,39 0,25 1,29 0,98 0,73 1,29 0,34 0,65 1,07 2,68 14,65 0,90 0,53 0,45 1,10 2,95 0,48 1,00 0,25 0,48 1,15 0,20 0,26 0,92 0,33 0,42 2,61 0,52 2,76 0,77 3,25 12,73 0,78

-7,70 5,60 -1,30 -14,00 -26,80 1,50 -2,80 -9,00 -16,80 -16,50 -3,40 -9,60 -13,80 -2,9 -2,20 -31,00 -5,30 -8,00 -37,50 -2,80 0,00 -8,60 -9,20 -6,90 -7,80 2,30 9,30 -14,20 -15,30 1,80 4,10 1,40 -14,80 -9,20 3,50 -10,00 -8,80 0,10 -5,80 -1,30 12,00 -0,50 0,50 0,20 -8,70 -22,50 -11,90 -3,40 -8,00 -4,30 17,90 -21,50 -4,60 -6,30 -10,80 12,40 11,40 -0,70 -11,30 4,30 -22,10 -17,80 8,90 -0,90 -3,10 0,80

Variação % Ano -24,20 -14,90 -29,50 -29,40 -63,10 -17,60 -32,70 8,50 -28,10 -18,30 -22,40 -23,50 -1,50 4,6 13,60 -58,30 8,70 -0,40 -22,00 5,80 -15,10 -39,80 13,80 7,80 -15,90 -28,20 -22,70 3,20 2,50 -65,70 -9,70 -6,50 -5,70 -29,50 -13,80 -40,00 -23,70 18,10 -18,30 67,10 12,10 -6,80 -17,90 -20,40 -4,30 -65,60 -18,80 5,70 1,80 -9,70 -9,40 1,50 -33,40 6,70 -3,00 -19,00 -32,50 27,80 -13,80 -15,40 -18,80 -10,90 -29,80 -26,80 -26,80 -9,80

Índice

Agosto

IGP-M IGP-DI IPCA IPC – Fipe

Ano

- 0,32 - 0,38 0,28 0,38

8,35 7,95 4,49 4,67

Juros/Aplicação (%) Agosto CDI Selic Poupança Ouro BM&F

1,01 1,02 0,66 - 5,38

Ano 7,59 7,64 4,90 - 9,09

Indicadores Imobiliários (%) CUB SP TR

Agosto

Ano

1,36 0,16

7,89 0,96

Juros/Crédito (%) 19/Setembro 18/Setembro Desconto 2,23 Factoring 4,04 Hot Money 3,63 Giro Pré (taxa mês) 2,44

2,30 4,05 3,63 2,52

Câmbio

Até 19/09 Cotação

Dólar Comercial Ptax Euro Iene

R$ 1,8398 US$ 1,4478 US$ 0,0100

Mercados Futuros Dólar Juros DI

Até 26/08

Outubro

Novembro Dezembro

R$ 1,830 13,59%

R$ 1,842 R$ 1,853 13,63% 13,83%

Contratos mais líquidos 22/09/2008 Ibovespa Futuro 51.750

empreendedor | outubro 2008

Carteira Teórica Ibovespa

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E–EMPREENDEDOR

Cobertura on-line O site Empreendedor realizou, entre os dias 22 e 26 de setembro, a cobertura on-line do 18º Seminário Nacional de Parques Tecnológicos e Incubadoras de Empresas e o 16° Workshop Anprotec, em Aracaju (CE). Com foco no empreendedorismo inovador, a enviada especial do site, Francis França, publicou notícias diárias sobre o seminário. E como complemento às reportagens divulgadas foram incluídos vídeos e materiais, no formato PDF, disponíveis para

download, sobre os conteúdos abordados.

O futuro da energia alternativa, limpa e renovável e sua importância para o desenvolvimento e a busca por caminhos inovadores para o benefício da sociedade foram alguns dos assuntos divulgados no site. Para saber mais sobre estes e outros assuntos relacionados, acesse a seção “Reportagens”, no menu à esquerda do site, e selecione as matérias que estão com o assunto “Anprotec | Cobertura on-line”.

18º Seminário Nacional de Parques Tecnológicos e Incubadoras de Empresas, em Aracaju (CE)

Balcão ou virtual

Mercado de ações

“Que tipo de negócio tem mais chances de obter sucesso?” Essa foi a pergunta que o site Empreendedor fez aos seus internautas na última enquete, oferecendo três opções de resposta: exclusivamente virtual, somente com espaço físico ou que oferece as duas opções. A resposta mais votada foi “a que oferece as duas opções”, com 226 dos votos. Confira o percentual das respostas em um total de 283 votos:

O mercado financeiro vive um clima de incertezas provocado pela crise da economia americana. A insegurança se reflete nos índices negativos das bolsas de valores mundiais e preocupa quem investe em ações. E a grande maioria dos especialistas em mercado financeiro recomenda muita cautela, paciência e sangue frio aos investidores.

Em contrapartida, os especialistas estimulam investidores que já possuem aplicações em renda variável e estão acostumados às variações do mercado a comprarem ações. Eles apostam na recuperação significativa do mercado em um prazo de até um ano e, por isso, recomendam adquirir ações de empresas valorizadas.

Para conferir todas as matérias sobre o mercado de ações produzidas pela redação do site Empreendedor, acesse a seção “Reportagens”, no menu à esquerda do site, e selecione o assunto “mercado”. Ou digite palavras-chaves relacionadas ao tema no sistema de busca, à direita do site.

empreendedor | outubro 2008

Que oferece as duas opções .........79,32% Exclusivamente virtual ..................16,92% Somente com espaço físico ............3,76%

82

4% 17%

79%

Interatividade Confira os últimos comentários postados no site durante o mês de setembro: Sou professor da Faculdade Eniac, a primeira colocada em Guarulhos (SP), segundo o MEC, e gostaria de comentar que tudo o que foi dito pelo professor Luis Antonio Fernandes da Silva é a mais pura verdade. Para se aplicar em ações é necessário que se tenha nervos de aço e a paciência de um monge, pois só assim o capital investido conseguirá o tempo necessário para render frutos no longo prazo. Em sala de aula sempre bato nessa tecla: aplicações de curto prazo na bolsa, deixem para os profissionais do mercado.

Charles David Forte, sobre a matéria “Paciência é atitude mais recomendada aos que investiram na bolsa” Caro Alexandre, o mercado de ações oscila muito, além do mais, todos os professores que conheço desta área não gostam de sugerir nada. Eles preferem opinar de forma discreta e deixar que o investidor tome suas iniciativas de acordo com a “sua estratégia” e “seu conhecimento”. Se a sua estratégia for comprar na baixa e vender na alta, siga em frente, porém lembre-se que as ações podem cair mais ainda.

Luiz Fernando Cunha, em resposta ao internauta Alexandre Gobbi, referente à matéria “Paciência é atitude mais recomendada aos que investiram na bolsa” “Nunca na Instória deçe paíz” (como diria o grande apedeuta) foi tão difícil contratar e manter mão-de-obra... Que venham os robôs! Na minha opinião, um grande problema na República Sindicalista do Brasil é o esquecimento de que para cada direito adquirido existe um dever a ser cumprido!

Eduardo, sobre a matéria “Supersimples impede prorrogação de licença-maternidade”

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