Empreendedor 174

Franquia: estratégias para a moda jovem

Inovação: Sebrae bate à sua porta

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R$ 9,90

empreendedor – REMÉDIO CERTO – ANO 15 N o 174 ABRIL 2009

IS SN 1414-0 152

ANO 15 N o 174 ABRIL 2009

Remédio certo

A receita de quem salvou a empresa após estar à beira da falência a Voz da Experiência: as lições de vida do negociador de sucesso Ricardo Bellino

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N E S TA E D I Ç Ã O 26 | PANORAMA Cartões em xeque

Apesar da utilização cada vez maior pelos consumidores, aceitar cartões continua sendo sacrifício para muitas empresas de pequeno porte em função dos custos que a operação envolve. Em muitos casos, vale mais a pena retirar a caderneta do armário.

28 | RESPONSABILIDADE Embate das sacolas

18 RENASCER DAS CINZAS Eles estiveram à beira da falência, mas se reergueram e hoje suas empresas estão melhores do que naquela época. E o melhor: com fôlego para enfrentar a atual crise econômica. Confira as estratégias utilizadas por empresários e consultores para sanar as finanças, cortar a fonte dos problemas, corrigir o rumo e, muitas vezes o mais difícil, recuperar a imagem da empresa no mercado. Lições importantíssimas não apenas para quem enfrenta dificuldades, mas para qualquer empreendedor.

Cresce a polêmica em torno do material a ser usado nas tradicionais sacolinhas para transporte de compras. De um lado, sacolas plásticas mais resistentes. De outro, as oxi-biodegradáveis. E, correndo por fora, as sacolas retornáveis feitas de pano.

32 | INOVAÇÃO Agentes da competitividade

Levar inovação para micro e pequenas empresas do País, tornando-as mais competitivas. Por isso o Sebrae expande para mais nove estados o projeto Agentes Locais de Inovação (ALI), que no ano passado foi implantado no DF e Paraná.

44 | TI Mais que arquivo

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Os sistemas de Gerenciamento Eletrônico de Documentos (GED) facilitam o arquivamento, a organização e o acesso a documentos, proporcionando economia de tempo, dinheiro e espaço físico, com preços acessíveis às pequenas empresas.

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46 | FRANQUIA Lojas rejuvenescidas

Para atender aos desejos do consumidor com perfil jovem é preciso não apenas bons produtos, mas acompanhamento permanente das tendências, criatividade e adequação à linguagem deste públicoalvo definido não mais pela idade, mas por suas atitudes.

12 | ENTREVISTA Orlando Pavani Jr

O diretor-executivo da Gauss Consulting fala sobre treinamentos de alto impacto, especialmente o Olho de Tigre, método indicado para empresas que estejam passando por algum processo de transição.

CASA DA PHOTO

40 | A VOZ DA EXPERIÊNCIA Ricardo Bellino

Não deixe de ler os conselhos do dealmaker mais famoso do Brasil. Formado na “escola da vida”, como gosta de ressaltar, ele coleciona façanhas como convencer Donald Trump e John Casablancas a investir no Brasil.

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PERFIL Fernando Espíndola 10 16 38 56 60

EMPREENDEDORES NÃO DURMA NO PONTO PEQUENAS NOTÁVEIS PRODUTOS E SERVIÇOS LEITURA

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DINÂMICA EMPREENDEDORA AGENDA ANÁLISE ECONÔMICA E-EMPREENDEDOR

Ele, o irmão Carlos Augusto e o amigo Flávio Filardi estão à frente da primeira loja brasileira a apostar no conceito de customização instantânea, em que os clientes assumem o papel de designer.

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L E I A TA M B É M

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EDITORIAL A Revista Empreendedor é uma publicação da Editora Empreendedor Diretor-Editor: Acari Amorim [acari@empreendedor.com.br] Diretor de Comercialização e Marketing: Geraldo Nilson de Azevedo [geraldo@empreendedor.com.br] Redação Editor-Executivo: Alexsandro Vanin [vanin@ empreendedor.com.br] – Repórteres: Cléia Schmitz, Diogo Honorato, Francis França e Mônica Pupo – Edição de Arte: Gustavo Cabral Vaz – Projeto Gráfico: Oscar Rivas – Fotografia: Arquivo Empreendedor, Casa da Photo, Flávio Ueta, PhotosToGo e ShutterStock – Foto da capa: PhotosToGo – Revisão: Lu Coelho Sedes São Paulo Gerente Comercial: Fernando Sant’Anna Borba – Executivos de Contas: Ana Carolina Canton de Lima e Osmar Escada Jr – Rua Sabará, 566 – 9º andar – conjunto 92 – Higienópolis – 01239-010 – São Paulo – SP – Fone: (11) 3214-1020 [empreendedorsp@empreendedor.com.br]

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ênix é um pássaro das mitologias grega e egípcia que entrava em combustão ao morrer e depois de um tempo renascia das próprias cinzas. Provavelmente a lenda fazia referência ao sol (importante divindade para estas antigas culturas), que “morre em chamas” toda tarde e renasce a cada manhã. Simbologicamente, representa a perpetuação, a ressurreição, a esperança que nunca têm fim.

Dizia-se ainda que a ave era forte o suficiente para carregar um elefante. Características mais do que adequadas aos homens e mulheres que protagonizam a reportagem de capa desta edição, pois eles foram fortes o suficiente para tomar as duras medidas necessárias para tirar suas empresas da falência iminente e colocá-las no caminho certo.

Nesta reportagem de Francis França, esses heróis contam a receita utilizada para recuperar seus negócios: reduzir todas as despesas possíveis, aumentar a margem de lucro com o mesmo volume de vendas, concentrar-se nos itens e clientes rentáveis, ser transparente e sincero com credores, pro-

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fissionalizar a gestão, etc. Lições válidas não apenas para quem tem de lidar com problemas financeiros originados por deficiências internas, mas para todos aqueles que – uma hora ou outra – precisam enfrentar a atual crise financeira internacional. Empresas mais bem estruturadas, com bases sólidas, sofrem menos abalos nos momentos de turbulência.

E por falar em crise, ela bateu forte à porta dos veículos de comunicação. Em um momento em que a palavra de ordem é reduzir custos, os gastos publicitários estão no topo da lista. E é justamente a verba publicitária a principal receita de jornais e revistas. Assim como outras publicações do mercado editorial brasileiro, a Empreendedor sentiu o baque e, para ajustar as contas à nova realidade – espera-se que passageira –, reduziu o número de páginas. Pedimos a compreensão de todos os leitores, mas apertamos o cinto para manter a qualidade do conteúdo fornecido aos empreendedores, nossa razão de ser, o verdadeiro futuro deste País.

CEDOC

Alexsandro Vanin

O Centro de Documentação (Cedoc) da Editora Empreendedor disponibiliza aos interessados fotos e ilustrações que compõem o nosso banco de dados. Para mais informações, favor entrar em contato pelo telefone (48) 2106-8666 ou pelo e-mail imagem@empreendedor.com.br

Florianópolis Executivos de Contas: Nelson Rosa [nelson@ empreendedor.com.br] – Executivo de Atendimento: Ronaldo Cesar Pacheco [ronaldo@empreendedor.com.br] – Av. Osmar Cunha, 183 – Ed. Ceisa Center – bloco C – 9º andar – 88015-900 – Centro – Florianópolis – SC – Fone: (48) 2106-8666 Escritórios Regionais Rio de Janeiro Triunvirato Desenvolvimento Empresarial Ltda – Milla de Souza [triunvirato@triunvirato.com.br] – Rua São José, 40 – sala 31 – 3º andar – Centro – 20010-020 – Rio de Janeiro – RJ – Fone: (21) 3231-9017 Brasília Ulysses C. B. Cava [ulyssescava@gmail.com] – Fone: (61) 3963-7732/9975-6660 – CLSW 301 – Bloco C – Loja 62 – Sudoeste – 70673-603 – Brasília – Distrito Federal Paraná Merconeti Representação de Veículos de Comunicação Ltda – Ricardo Takiguti [ricardo@merconeti.com.br] – Rua Dep. Atílio Almeida Barbosa, 76 – conjunto 1 – Boa Vista – 82560-460 – Curitiba – PR – Fone: (41) 3079-4666 Rio Grande do Sul Alberto Gomes Camargo [ag_camargo@terra.com.br] – Rua Arnaldo Balvê, 210 – Jardim Itu – 91380-010 – Porto Alegre – RS – Fone: (51) 3340-9116 Pernambuco HM Consultoria em Varejo Ltda – Hamilton Marcondes [hmconsultoria@hmconsultoria.com.br] – Rua Ribeiro de Brito, 1111 – conjunto 605 – Boa Viagem – 51021310 – Recife – PE – Fone: (81) 3327-3384 Minas Gerais SBF Representações – Sérgio Bernardes de Faria [comercial@sbfpublicidade.com.br] – Av. Getúlio Vargas, 1300 – 17º andar – conjunto 1704 – 30112-021 – Belo Horizonte – MG – Fone: (31) 2125-2900 Assinaturas Serviço de Atendimento ao Assinante – Fone: 0800-9797979 – [assine@empreendedor.com.br] – O valor da assinatura anual (12 edições mensais) é de R$ 118,80. Aproveite a promoção especial e receba um desconto de 20%, pagando somente R$ 95,04. Estamos à sua disposição de segunda a sextafeira, das 8h às 18h30.

Produção Gráfica Impressão e Acabamento: Coan Gráfica Editora CTP – Distribuição: Distribuidora Magazine Express de Publicações Ltda – São Paulo Empreendedor.com http://www.empreendedor.com.br

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C A RTA S

Carta do Mês Dedicação e planejamento A minha opinião quanto aos empreendedores é esta: aquele que inicia do nada (como Thai Quang Nghia, personagem do perfil “Pé na borracha”, publicado em dezembro de 2008) mostra que tudo é possível, diferente daqueles que iniciam seu negócio ou empresa com R$ 1 milhão, ou outro valor superior. Parabéns a este que prova como é na verdade um empreendedor de sucesso, pois é preciso estar dentro, administrando, participando e mostrando ao mundo todo o exemplo de uma virada de sucesso... Depois desta matéria acordei para a minha realidade e vejo o quanto já perdi. O Brasil está de parabéns por este homem de sucesso.

Francisco

Concordo plenamente com o comentário anterior, e acrescento que numa sociedade como a nossa, onde fomos beneficiados com a multicultura, nosso povo deveria acreditar mais, pois é essa a grande saída para qualquer crise. No entanto, nada adiantará se sua ideia não for devidamente planejada. As chances de sucesso aumentam quando você faz um plano de negócio. Mas acreditar não é o bastante. É preciso perseverança na busca do sucesso.

Thiago

CASA DA PHOTO

CASA DA PHOTO

Inteligência

Reconhecimento

Realidade

Limpeza limpa

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Bastante interessante. Valiosa entrevista (“Informações de ouro”, com Robson Alberoni, presidente do Instituto Brasileiro de Inteligência de Mercado – Ibramerc, publicada em fevereiro), para imprimir e guardar para sempre. Ótimo trabalho. Sou estudante de Administração e vou guardar esta!

Paulo Henrique Pereira Martins

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Parabéns, Célio Antunes de Souza (personagem do perfil “Professor aprendiz”, publicado em setembro de 2008). A sua persistência mostra realmente que um sonho é real quando se busca conhecimento e planejamento.

Junior Moreira, da d2eventos

Como colecionador de cachaças (www.pingaiada.alfenas.net), respeito o esforço que Delfino Golfeto (foto ao lado, personagem do perfil “Embaixador da cachaça”, publicado em novembro de 2008) tem feito para a divulgação dessa genuína bebida nacional.

Messias S. Cavalcante Parabéns pela iniciativa, não só empreendedora, mas ambientalmente correta (“Solução natural”, perfil de José Majolo, publicado em dezembro de 2008).

Denilson Márcio Rodrigues, gerente operacional

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EMPREENDEDORES Marcos Canola

LEITURA EM ALTA A Nonus, maior fabricante nacional de leitores de código de barras, espera crescer 20% em 2009. Impulsionada pelo boom do e-commerce, no ano passado a empresa registrou faturamento de R$ 21 milhões, o que representa 40% de aumento em relação a 2007.

Segundo o diretor comercial da empresa, Marcos Canola, a internet tem importância fundamental para o sucesso do negócio, seja por funcionar como um meio de vendas, seja pelo crescimento do comércio eletrônico – o que leva muitos usuários domésticos a adquirirem

o equipamento para o pagamento de contas on-line. Só em 2008 foram comercializadas cerca de 40 mil unidades do HomeBank, leitor manual de código de barras.

A elevação do câmbio também é vista por Canola como um bom aliado para voltar às exportações e a empresa já retomou contatos com países como Itália, Espanha, Estados Unidos, Israel e Tunísia. “Apesar da crise mundial, a informatização bancária e comercial continuará sendo uma necessidade básica em qualquer lugar do mundo”, afirma. www.nonus.com.br/(11) 5012-0404

Flávio Gonçalves

INTERAÇÃO ON-LINE

em eempreendedor mpr pree eend n eeddoorr | abril abrir l 20 ab 22009 0099

Após registrar acréscimo de 40% no faturamento em 2008, a V.Office, empresa catarinense de tecnologia, está otimista em relação a 2009. Uma das novidades para o ano é a realização dos chamados webinars, seminários transmitidos de forma on-line em que os participantes podem interagir com perguntas e discussões. Através dessa ferramenta, o diretor-geral da empresa, Flávio Gonçalves, prevê que o alcance das palestras seja maior, uma vez que as pessoas podem assistir aos eventos de qualquer local que ofereça acesso à web.

Atualmente a empresa realiza treinamentos em mais de dez capitais brasileiras e é referência na linguagem Java.

Outras apostas da V.Office estão na revenda e implantação de soluções de telecom, VoIP, segurança e softwares de código aberto (pelo qual as empresas não precisam pagar a licença de uso), além de representações de empresas como Digium/Asterisk, McAfee, Cisco e Websense. www.voffice.com.br/(48) 3025-8580

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Rafael Cordeiro, Ernesto Villela e José Pires

REVOLUCIONÁRIOS DA MÍDIA Foi durante uma conversa de bar em 2004 que Rafael Cordeiro (à esquerda na foto) e um grupo de amigos tiveram a ideia de criar a Enox Indoor Experience, empresa especializada em publicidade indoor. Até então anunciar em locais como bares, danceterias, lan houses, academias de ginástica e salões de beleza era algo incomum no Brasil. Era o início de um negócio de sucesso, citado pelo

Monitor Group no livro 101 inovações brasileiras, lançado em 2008.

Segundo Rafael Cordeiro, gerente de comunicação e marketing, “fomos os primeiros a perceber e desenvolver de forma organizada a publicidade indoor com segmentação absoluta de público-alvo”. Entre os diferenciais estão a utilização de canais de divulgação pouco explorados e a possibilidade de criar campanhas cus-

tomizadas de acordo com o perfil dos frequentadores de cada espaço. Atualmente a empresa possui parceria com mais de 5 mil estabelecimentos, que correspondem a um fluxo total de consumidores por ano que ultrapassa 360 milhões de pessoas. Unilever, Fiat e L’Oréal estão entre as empresas que utilizam os serviços da Enox, que possui filiais em 21 cidades brasileiras. www.enox.com.br/(41) 3343-9720

Aristóteles Scipioni e Sharon Senger

O casal de médicos Aristóteles Scipioni e Sharon Senger, ele cirurgião plástico e ela clínica-geral, decidiram estender a experiência de sucesso de 15 anos à frente de sua clínica em Passo Fundo, no Rio Grande do Sul, para os cenários catarinenses, com uma clínica recéminaugurada em Florianópolis. Nesta aposta, eles trazem na bagagem visitas a clínicas de referência em todo o Brasil na área de estética médica clínica e cirúrgica, inúmeros cursos no exterior, e seu principal diferencial: reunir em um único local procedimentos cirúrgicos de plástica, pré, trans e pós-operatório com fisioterapeutas especializados em dermatologia funcional, tratamentos estéticos faciais e corporais e todas as aplicações a laser existentes no mercado.

Isso permite que o cliente faça uma programação completa, inclusive para situações específicas como casamentos, formaturas e na própria gestação. (54) 3311-6299

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SAÚDE E ESTÉTICA NA MESMA CASA

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E N T R E V I S TA

Orlando Pavani Jr

DEDO NA FERIDA Modelo de treinamento de alto impacto procura estimular no íntimo das pessoas as mudanças de comportamento necessárias à melhora da vida corporativa e pessoal

por Mônica Pupo

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monica@empreendedor.com.br

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Você já imaginou ficar 30 horas sem falar e dormir? Pode parecer estranho, mas estas são apenas algumas das técnicas utilizadas durante os chamados treinamentos de alto impacto. O conceito existe há cerca de uma década no Brasil e promete verdadeiras revoluções organizacionais através de atividades pouco ortodoxas. Esqueça palestras, material didático ou dinâmicas de grupo. Em busca de motivação e para evitar que o comodismo e a inércia atinjam os profissionais, “nada melhor do que um exercício que mexa com as vísceras dos participantes”, garante Orlando Pavani Jr, diretor-executivo da Gauss Consulting e

idealizador do Olho de Tigre, treinamento de alto impacto indicado para empresas que estejam passando por algum processo de transição.

Acostumado a liderar projetos de gestão organizacional, o consultor decidiu enveredar pelos caminhos da neurologia na tentativa de encontrar uma maneira eficaz de lidar com profissionais resistentes às mudanças. “A única maneira que eu conhecia de como enfrentar a resistência alheia era através da demissão, só que isso era um erro, pois além da resistência eu demitia também capital intelectual e outras competências”, explica. Pavani, que possui formação em Administração de Empresas, passou mais de cinco anos estudando conceitos como dianética, hipnose ericksoniana e análise tran-

sacional para chegar ao formato do treinamento, que possui dois módulos – com 16 e 30 horas ininterruptas de duração.

O Olho de Tigre surgiu em 2000 e, até o momento, já participaram cerca de 3,7 mil pessoas de empresas como Volkswagen, Sabesp e SKF, entre outras. Uma das regras fundamentais é não revelar o que acontece durante as dinâmicas, como forma de garantir o impacto e a surpresa dos futuros participantes. Nesta entrevista, Pavani detalha as etapas do treinamento e conta de que forma as empresas podem se beneficiar de técnicas de programação neurolinguística para motivar seus profissionais e garantir a sobrevivência em um mercado cada vez mais competitivo.

Mas você pode dar uma ideia sobre a metodologia de treinamento?

Pavani – Trabalhamos com quatro sensações básicas: medo, alegria, raiva e tristeza, tudo no limite. Em suma, as pessoas vão chorar e rir muito. As dinâmicas geralmente acontecem em um hotel-fazenda e participam no máximo 60 pessoas. Às 7h em ponto acontece o credenciamento dos participantes, que recebem um crachá com um número. Em troca eles nos entregam celular, documentos e demais objetos pessoais, para que se desliguem do mundo real. A partir daí ninguém mais é chamado pelo nome, já que há sobrenomes que são mais importantes do que outros e lá dentro todos são iguais. O crachá contém ainda uma série de sinalizações que nos remetem às informações fornecidas no questionário, o que nos permite tocar na ferida das pessoas. Todas as dinâmicas começam em horários como 8h29 e 15h32, como forma de enfatizar a pontualidade, item fundamental para o sucesso na carreira corporativa. Às 8h29, quando começa o treinamento em si, acontece alguma coisa que faz todo mundo pensar em ir embora. Mas se ele permanecer mais 40 minutos vai pensar “que bom que não fui embora, vou ficar aqui”.

A terceira dinâmica é arrebatadora, e assim por diante, seguindo a lógica da “tempestade e bonança”. Tudo é acompanhado por trilha sonora específica, em alto volume, elaborada com a intenção de maximizar a emoção trabalhada. Fazemos de tudo para contrariar a pessoa até que ela saia da zona de conforto.

Como andar sobre brasas, por exemplo? Ou as dinâmicas são essencialmente psicológicas?

Pavani – Uma das regras do treinamento é que, durante as vivências, e mesmo nos momentos de intervalo não é permitido conversar com ninguém, forçando as pessoas a

ficarem reclusas em sua própria dor pessoal e também estimulando que a pessoa eventualmente perceba o quanto pode ser difícil “aturar” a si próprio. No Olho de Tigre 1 são 16 horas ininterruptas de atividades, que não envolvem esforço físico. Não tem tirolesa, não é preciso pisar em brasa quente, não tem nada disso que outros treinamentos de alto impacto costumam utilizar.

Qual a diferença entre os módulos 1 e 2 do treinamento Olho de Tigre?

Pavani – O treinamento Olho de Tigre 2 possui 30 horas de duração e só pode ser feito por quem fez o módulo anterior ou outra capacitação compatível. As atividades começam numa sexta-feira à noite, com um jantar ritualístico. Às 7h do sábado começam as atividades, que seguem até às 14h do domingo.

Também não implica em nenhum esforço físico, mas em ambos os módulos não há tempo para descansar ou dormir. As dinâmicas do módulo 2 foram idealizadas a partir dos conceitos expostos no livro A lei do triunfo, de Napoleon Hill, com a intenção de capacitar os participantes a descobrir seus sonhos e destruir todas as posturas e atitudes que os impeçam de concretizá-los.

Sobre bases como esta obra de Napoleon Hill é que o treinamento foi desenvolvido?

Se alguma coisa que a empresa está fazendo hoje funciona, daqui a pouco não será mais suficiente para sustentar o seu sucesso, pois é preciso se reinventar constantemente no mercado

Pavani – Basicamente é a neurologia que fundamenta o treinamento Olho de Tigre.

Não utilizamos nenhum conceito psicológico, não somos terapeutas, mas partimos de diversos estudos sobre o cérebro humano – como análise transacional, programação neurolinguística, dianética, aprendizagem acelerada e antroposofia – para compreender de que forma o impacto pode transformar a atitude das pessoas, trazendo benefícios tanto para a vida profissional como pessoal.

O treinamento Olho de Tigre estimula quais competências?

Pavani – As mudanças ocorrem em diversos sentidos: as pessoas se tornam mais criativas, superam limites pessoais, aprimoram o trabalho em equipe e aprendem a lidar com as fobias, a pressão, o fracasso e o medo. Além disso, trabalhamos com sentimentos como a ansiedade, o arrependimento, a autoestima, o sofrimento por antecipação e o estresse.

Quais as vantagens do treinamento de alto impacto em relação aos métodos tradicionais?

Pavani – A principal vantagem é que não se trata de dinâmicas puramente intelectuais, em que o participante pode até apreender o conteúdo, mas aquilo não mexe no seu íntimo. Já os treinamentos de alto impacto lidam com o hipotálamo, ou seja, com as funções neurológicas da pessoa. O objetivo é atuar na sinapse dos neurônios, reprogramando o cérebro sem cirurgia. Não há teorizações ou explicações conceituais. É uma experiência vivencial que será lembrada pelo resto da vida.

Toda vez que tocar a mesma música ou acontecer uma sensação semelhante, a pessoa vai se lembrar daquilo automaticamente.

E que benefícios um profissional tem quando opta pelo treinamento de alto impacto?

Pavani – A pessoa ganha compreensão do que ela é e, a partir disso, sente-se segura para tomar decisões importantes. Tem pessoas que participam e logo a seguir pedem demissão. Isso também é bom para a empresa, já que o profissional nunca ficaria satisfeito naquele ambiente ou função. Há casos de pessoas que mudaram radicalmente a forma de se relacionar com seus subordinados ou com a família. Há pessoas que mudam a forma de se vestir, de falar, de andar. Eu mesmo sou uma prova da eficácia desse tipo de experiência: cheguei a me curar de uma gagueira através de dinâmicas de alto impacto. Na verdade são

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O que é o Olho de Tigre?

Orlando Pavani Jr – Trata-se de um treinamento de alto impacto que simula metaforicamente situações reais do cotidiano pessoal e profissional. O objetivo é provocar a transformação na atitude dos participantes, através de atividades motivacionais que privilegiam a vivência de situações adversas. Não se enquadra na forma tradicional de ministrar treinamentos, ou seja, não tem palestras, datashow, flipchart ou material didático. Como o fator surpresa é primordial, as dinâmicas são mantidas em segredo e os participantes comprometem-se a não revelar o que acontece.

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E N T R E V I S TA atitudes – pequenas ou grandes – que vão transformar os participantes intimamente, o que vai ajudá-los muito tanto pessoal como profissionalmente. O foco do treinamento é: olhe para si mesmo e descubra o que é importante para você.

O treinamento Olho de Tigre é recomendado para quais tipos de empresa?

Pavani – Eu costumo dizer que o treinamento deveria ser obrigatório para qualquer ser humano. Mas é recomendado para qualquer organização que passe por processo de mudança. Atualmente, todas as empresas, de uma forma ou de outra, estão passando por mudanças.

Tem uma frase que diz “se funciona, então está obsoleto”. Quer dizer, se alguma coisa que a empresa está fazendo hoje funciona, daqui a pouco não será mais suficiente para sustentar o seu sucesso, pois é preciso se reinventar constantemente no mercado. As organizações dinâmicas, pró-ativas, que buscam práticas de gestão refinadas, que estão orientadas para os clientes, estão em constante transformação. E são as pessoas que fazem isso. Se esses profissionais não se enxergarem por dentro, provavelmente não serão capazes de conduzir as mudanças necessárias à companhia.

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Então qualquer pessoa pode participar?

Pavani – A empresa indica os funcionários que precisam fazer a capacitação, mas somos nós que decidimos quem pode participar. Para isso aplicamos um questionário que deve ser respondido previamente, com o qual avaliamos as condições psicológicas e médicas de cada um.

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E por que algumas pessoas são impedidas de participar?

Pavani – Podemos vetar a participação de pessoas que tenham alguma patologia clínica muito acentuada ou que estejam passando por um processo terapêutico ou psiquiátrico.

Acontece também de um indivíduo não ser aprovado porque nós não temos condições de lidar com a circunstância atitudinal dele, não significa necessariamente que o profissional tenha algum problema que o impeça de participar, nós é que admitimos não ter capacidade de lidar com aquele tipo de resistência. Não há nenhuma restrição física, já fizeram o treinamento pessoas com paraplegia, pressão alta, etc.

O treinamento é muito indicado para vendedor bater metas, pois normalmente ele é treinado no produto, mas não aprende a lidar com suas limitações comportamentais

Qual o principal problema enfrentado pelas empresas que buscam treinamentos de alto impacto?

Pavani – Geralmente as organizações que nos procuram estão passando por problemas de resistência organizacional, quer dizer, têm profissionais com dificuldade de aceitar as novas práticas de gestão. E esse tipo de colaborador nunca se acha resistente. Quando a empresa indica um treinamento para ajudá-lo do ponto de vista comportamental, é comum ele achar que não precisa disso, que é o mundo que está errado e ele está certo. E enquanto essa pessoa não aceitar que precisa passar por um processo que mexa com as vísceras, não adianta participar, porque certamente ela vai desistir. A decisão de fazer o treinamento deve ser pessoal.

No caso do mercado varejista, o treinamento Olho de Tigre também funciona no sentido de motivar lojistas e vendedores?

Pavani – O treinamento é muito indicado para vendedores, pois estimula os profissionais a baterem metas e se superarem. Normalmente o vendedor é treinado no produto, mas não aprende a lidar com suas limitações comportamentais. Há muitas empresas de varejo que nos procuram, como as Casas Bahia e concessionárias de veículos.

Qual é o índice de desistência?

Pavani – Entre os treinamentos de alto impacto, o Olho de Tigre é o que registra o menor índice de desistência, em torno de 1%. Nosso índice é baixo por dois motivos: não iludimos ninguém sobre a natureza do treinamento e, através da avaliação prévia, não permitimos que pessoas com probabilidade de desistir participem. Em outros treinamentos do gênero cerca de 10% dos participantes costumam desistir. Muitas pessoas ficam abaladas, chegam a desmaiar ou vomitar, pois as emoções que vêm à tona são muito intensas.

Há alguma forma de medir a eficácia do treinamento?

Pavani – Como o treinamento é baseado no conceito de inteligência emocional, aplicamos o teste EQ-MAP antes e depois. Trata-se de uma avaliação desenvolvida por Robert K. Cooper que mede a capacidade de sentir, compreender e aplicar de modo eficaz o poder das emoções no contexto empresarial.

LINHA DIRETA Orlando Pavani Jr: (11) 4220-4950 www.olhodetigre.com.br

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NÃO DURMA NO PONTO

O FUTURO QUE NOS ESPERA Que o mundo está mudando você já sabe. Mas o que está realmente mudando? A crise norteamericana que abalou o sistema financeiro mundial é apenas uma bolha, dessas que vêm e vão, ou existe algo fundamental em curso?

Como e quando tudo isso vai terminar?

Mesmo em ambientes não turbulentos, mas sobretudo nestes, líderes e empresários sentem necessidade de vislumbrar um cenário que lhes forneça previsibilidade. Lançar novos produtos, conquistar mercados nunca antes ousados, expandir, investir, consolidar, contrair, etc., são apostas que devem ser feitas com o mínimo de risco. Há de se considerar um futuro palpável. É por isso que líderes e empresários apuram seus ouvidos para as previsões de futurólogos, cientistas sociais e econômicos, planejadores e estrategistas que se atrevem a delinear um amanhã racionalmente compreensível. Na verdade, tal anseio não se restringe às pessoas de negócios. Desde que o mundo é mundo, o homem tenta compreender os grandes movimentos do Universo e a forma de se adaptar a eles.

Líderes e empresários buscam informações a partir das quais possam ajustar sua

grandes dificuldades de fazer projeções financeiras para determinar, com antecipação de alguns anos, qual será o seu tamanho ótimo, o que inclui uma adequada estimativa de volumes físicos e financeiros, custos, lucros, caixa, ponto de equilíbrio.

Esse exercício de construção de cenários parte do princípio de que o futuro está posto e cabe a cada um de nós fazer bom uso de instrumentos e técnicas para torná-lo tangível e administrável. Assim, nossa principal ação estratégica é explorar comedidamente as oportunidades e nos defender ao máximo das ameaças. A suposição de que o amanhã está predeterminado e que será imutável, cabendo a nós apenas nos adaptar a essa “fatalidade”, de certa forma nos coloca em stand by, um estado de espera e impotência que seguramente nos desvia de um futuro mais esperançoso e inovador.

Cenários: para que servem?

Muitas previsões fracassaram. Por quê?

A resposta pode ser parecida à do milenar enigma: quem veio primeiro, o ovo ou a galinha? Tanto podem ter ocorrido erros

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O talento e a criatividade humana são capazes de imaginar um novo futuro e de alçar voos rumo à chamada utopia

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oferta à provável demanda. A partir daí, a construção de cenários é feita, comumente, por meio de projeções numéricas. Os computadores ajudam muito nessa hora, dada a sua capacidade de armazenar e organizar informações, com várias possibilidades de cruzamento. As empresas não têm, atualmente,

na construção de cenários como a própria construção desses talvez tenha impedido a previsão de virar realidade. O economista Thomas Malthus acreditava que haveria um colapso no planeta, certo de que a taxa de crescimento populacional superava a de produção de alimentos. Ou seja, dentro de um

certo lapso de tempo a fome fatalmente dizimaria os seres humanos. Malthus errou na previsão ou foi o seu alerta, dada a construção daquele funesto cenário, que concorreu para evitá-lo? E o que teria acontecido ao mundo dos negócios se o temido bug do ano 2000, tal como alguns imaginavam, gerasse aquela generalizada hecatombe nos computadores espalhados pelo planeta? O mesmo tipo de raciocínio pode ser aplicado também a outras questões, como a da iminência de uma temida terceira guerra mundial.

Se, por um lado, algumas especulações catastróficas não se consumaram, determinadas previsões, baseadas em apurada observação da realidade e de tendências, ofereceram base para ações muito positivas. E profiláticas.

A ameaça de falta de energia no planeta, por exemplo, gerou um movimento de governos e organizações para modificar nocivos processos de fabricação, com o objetivo de reduzir o consumo e reciclar materiais. Outras fontes de energia foram desenvolvidas ou descobertas. Iniciativas de ecologistas promoveram leis ambientais destinadas a resguardar as fontes primárias de energia do planeta. Com isso, ao menos por enquanto, as piores profecias não ocorreram. Os futurólogos estavam errados?

As previsões falharam ou foi o bom uso da liberdade humana, somada à responsabilidade, que – a partir do conhecimento de algo provável e gerador de consequências – mudou o rumo dos acontecimentos e construiu uma nova história, tomando providências para que não ocorressem? É para isso que serve um cenário: estudar as diversas possibilidades de futuro, identificar oportunidades, minimizar ou neutralizar ameaças e, sobretudo, criar condições para torná-lo melhor.

Alcançar este objetivo, porém, depende de um fator fundamental: é preciso fazer a pergunta certa.

A pergunta certa Diante do futuro, nem sempre fazemos a pergunta certa. Esse é o problema. Prefe-

rimos refletir exatamente sobre a pergunta errada: “O que poderá nos acontecer?” E o que isso significa? Partir do princípio de que as coisas são como são, de que o futuro já está determinado, de que só nos resta nos defender dele, pois é inevitável, não pode ser influenciado pela ação humana. É nada menos que a temida “fatalidade”.

O fato curioso é que o futuro não existe.

Então como alguém haveria de ter conhecimento de algo inexistente? As previsões ou predições só podem ser construídas tomando como base os acontecimentos passados. O futuro está sempre em formação, mas elaborado em grande parte a partir do que já houve antes e dos registros que possuímos por conta das nossas experiências. Mas não apenas.

Se assim fosse, reproduziríamos sempre o já conhecido. Acontece que o talento e a criatividade humana são capazes de imaginar um novo futuro e de alçar voos rumo à chamada utopia. Efetivamente, são as ações humanas que constroem o futuro.

Saber que nada está determinado e que tudo está para ser feito é que faz a vida interessante, valendo a pena ser vivida. Futurólogo nenhum, por mais célebre que pareça, é capaz de desvendar o amanhã. É claro que os estudiosos de tendências podem ajudar a esclarecer prováveis desdobramentos, identificar nossos limites e, sobretudo, tornar a nossa visão mais sistêmica, a partir de um exame

por Roberto Adami Tranjan

Educador da Cempre Conhecimento & Educação Empresarial (11) 3873-1953/www.cempre.net roberto.tranjan@cempre.net

no passado. Essa pergunta considera tanto a liberdade humana que abre espaço para o talento e a criatividade como também a responsabilidade de cada um diante do futuro que ainda está por ser feito. Assim, nos coloca no correto papel de construtores, não de meros espectadores, ou seja, os que ficam na expectativa, ou mesmo de espectadores, ou que simplesmente observam. É a iniciativa que tem o poder de transformar uma triste espera

de um conjunto de fatores. Ou seja, o futuro pode ser rascunhado em traços gerais e, assim, explorado, mas não é determinado, fatal.

A pergunta certa, portanto, é: “O que devemos fazer para construir o nosso futuro?” O futuro depende de nossas ações no presente, assim como este é resultado do que houve

pela fatalidade em uma positiva esperança. Só assim o futuro será melhor que o presente.

Porque fruto de nossas ações, com uma visão ampla e assumindo a responsabilidade que nos cabe nesse imenso latifúndio produtivo – e benéfico para todos – que pode ser o maravilhoso planeta em que vivemos.

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O futuro depende de nossas ações no presente, assim como este é resultado do que houve no passado

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f ênix Espírito de

As estratégias de empresários e consultores que recuperaram empresas à beira da falência por Francis França

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francis@empreendedor.com.br

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O ano de 1993 foi traumático para a Lupo, uma das mais respeitadas indústrias têxteis do País. Passados mais de 70 anos de história de sucesso, conflitos por causa da sucessão na terceira geração da família levaram a empresa a passar por sérias dificuldades financeiras. Por causa dos problemas internos, somados aos decorrentes da política econômica dos governos Sarney e Collor, a maior fabricante de meias do Brasil se viu à beira do abismo, sem crédito no mercado e com uma dívida de mais de US$ 7 milhões em bancos. Não são raros no mercado os casos de grandes empresas, especialmente familiares, que passam por crises e rupturas ao longo de suas trajetórias, mas é a capacidade de sobreviver que distingue as realmente fortes. A Lupo conseguiu e, desde que colocou em marcha seu plano de recuperação, há 15 anos, já cresceu mais de 1.000%.

Liliana Aufiero, presidente e neta do fundador da Lupo

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DIVULGAÇÃO/DANIEL BARRETO

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FOTOS VALE DO RIO DOCE/DIVULGAÇÃO

Lupo: segundo a presidente, mérito da recuperação deve ser dividido entre trabalho sério, união da equipe para atingir as metas e força da marca

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São muitos os motivos que levam empresas sadias a entrar em apuros. Os problemas podem surgir quando o negócio perde valor no mercado, é administrado de forma não profissional, quando um investimento não dá o retorno esperado ou porque o proprietário se apega à empresa e insiste mesmo quando não tem mais rentabilidade. E os sintomas aparecem especialmente nos momentos de crise, como a que o mundo vem enfrentando desde setembro passado. De acordo com o economista Laerte Russo Farias, especialista em recuperação de empresas, do final de 2008 para cá aumentou em 330% o número de empresas que entraram com pedido de recuperação judicial no Estado de São Paulo.

Para se ter uma ideia, durante todo o ano de 2005 – em que a nova lei de falências entrou em vigor – foram 87 pedidos, contra 169 só entre outubro passado e fevereiro deste ano.

Nessa leva a Lupo ficou de fora. Trabalhou durante 15 anos como se a crise fosse chegar no dia seguinte e, quando ela chegou, a empresa já estava vacinada. Fundada em 1921, a fabricante da meia da Loba começou com duas máquinas instaladas na sala de estar do

fundador, Henrique Lupo, que começou a trabalhar com a ajuda dos filhos. Na década de 1980, a terceira geração da família somava 25 netos, e ficava cada vez mais difícil conseguir o consenso entre os sócios. Para resolver os conflitos, a família decidiu fazer o que os especialistas mais recomendam nesses casos: contratou um profissional externo para cuidar da gestão da empresa.

O conselho de profissionalizar a administração costuma ser sábio, mas a Lupo deu azar. O superintendente contratado por um headhunter conseguiu piorar muito a situação da companhia. A estratégia de reduzir a margem de lucro e vender para canais populares a altos custos quase levou a empresa à falência. “Ele ficou 22 meses aqui dentro, e a situação, que já era ruim, chegou a um ponto em que quase não víamos mais solução”, diz a presidente Liliana Aufiero, neta do fundador.

Quando viu o quadro crítico, Liliana pediu ao conselho que lhe dessem um ano para tentar melhorar um pouco os índices da empresa antes de tomarem qualquer decisão. Ela está à frente da Lupo até hoje.

No primeiro dia de trabalho, reduziu os car-

gos principais e se reuniu com as quatro pessoas do alto escalão que tinham permanecido, em um local fora da empresa de modo que não fossem interrompidos, para criar um plano de ação com base na margem de lucro dos produtos. “Estabelecemos metas mínimas e vimos o que seria necessário para atingi-las. Essas ações incluíam, obviamente, demissões. Tínhamos que reerguer a empresa e não podíamos ter coração, porque se a empresa não se salvasse, afundaríamos todos”, conta. Traçado o plano, ela se debruçou sobre o livro-caixa para saber o que tinha a pagar, a receber, e o que poderia ser feito. Foram demitidas mais de 200 pessoas só na parte de administração, fechados escritórios de vendas e cortado todo tipo de despesa desnecessária. “Nossa máxima foi: tome conta dos centavos que os milhares acabam tomando conta de si mesmos”, afirma Liliana.

Na fábrica fez um levantamento do maquinário, boa parte ociosa e obsoleta – uma das causas pelas quais a empresa havia perdido mercados importantes nos anos anteriores. A Lupo não tinha crédito para comprar máquinas novas, então acabou optando por equipamentos coreanos que estavam tentando

Risco próprio Para conseguir crédito, Liliana foi avalista, ela própria, dos empréstimos da empresa.

“Também bateu em mim o medo do que eu estava avalizando. Quando assumi, eu sabia que seria difícil, mas confesso que foi muito pior do que eu pensava. E acho que no fim das contas a soma de medos fez com que eu tomasse as medidas necessárias”, conta. Para Liliana, o mérito da recuperação da Lupo deve ser dividido entre trabalho sério, união da equipe para atingir as metas e força da marca.

Apesar de toda a turbulência, o nome Lupo nunca deixou de ser respeitado.

Quando assumiu, Liliana tinha nas mãos uma empresa em crise, com ganhos de R$ 38,6 milhões em 1994 e dívidas que esmagavam os lucros. Em 2008, o faturamento fechou em R$ 377,9 milhões, com mais de 3,7 mil funcionários e crescimento de 20% ao ano. Com os resultados, Liliana conseguiu pacificar a empresa e a família, que hoje fica apenas no conselho. Segundo ela, em uma companhia onde o controle acionário é pulverizado, tão importante quanto o resultado produtivo com a melhor técnica, qualidade e inovação, é conseguir manter a paz entre os sócios.

Segundo Laerte Russo Farias, em meio a uma recuperação, o mais difícil é administrar os sócios. “Em 90% dos casos que vivenciei o sócio não tem competência para gerir a empresa. Ele foi competente para criar o negó-

cio, mas não é uma pessoa técnica formada para administrar, ele é um empreendedor, o cara que vislumbra o comercial, o crescimento, a produção, tudo, menos a necessidade de analisar os números da empresa e saber para onde está indo”, diz. O economista explica que não se trata de retirar os donos da empresa, mas direcioná-los para as áreas em que são mais competentes, seja no departamento comercial, seja na produção, seja no conselho.

Essa foi a condição imposta por Renato Franchi para assumir a presidência das Indústrias Nardini, em 1996. Fundada em 1908, a centenária fabricante de tornos beirava a falência quando ele assumiu o comando. Afundada em dívidas que somavam R$ 250 milhões com funcionários, bancos e fornecedores, a fábrica chegou a ficar seis meses fechada, e a família pensava em decretar autofalência e vender tudo para tentar pagar os credores. “Eu aconselhei que não fizessem, porque acabariam sem nada. Então assinamos um contrato de risco co e assumi a presidência. Sentei com as duas matriarcas, que estão vivas até hoje – uma com 93 e a outra com 87 anos –, e acertamos que elas ficariam no conselho e retirariam todos os os outros membros da família da empresa. E eu presto contas anuais”, explica Franchi.

A Nardini fechou as portas às vésperass do Natal de 1996, deixando funcionários desampamparados e o parque industrial de 45 mil metros etros quadrados na cidade de Americana, interior erior de São Paulo, entregue à ferrugem. Franchi nchi reassumiu o negócio e promoveu um choque oque de gestão. Dos 800 funcionários – que nos tempos áureos chegaram a 4 mil – restaram aram apenas 500, o mínimo necessário para fazer er a fábrica funcionar, segundo o presidente. No departamento administrativo, dos 48 geren-tes e 34 supervisores, restaram apenas 12 supervisores. O departamento financeiro foi informatizado, e das 12 pessoas que trabalhavam lá, restaram duas. Dos 30 engenheiros, apenas quatro. Franchi comanda a empresa com a ajuda de dois diretores, s, um administrativo e outro financeiro. “Hoje oje temos 1,2 mil funcionários. Fora da produção, ução, contando comigo, não chega a 50. Todo mundo ndo está na fábrica”, diz. Com o plano de reestrutuuturação também foi fechada uma filial consideraderada improdutiva nos Estados Unidos, outraa na Alemanha e mais três filiais brasileiras. Todo do o trabalho foi concentrado na sede.

A maior dificuldade foi recuperar o crédirédito. As pessoas não queriam comprar da Nar-

COMO SOBREVIVER AO MAU TEMPO 1. Profissionalizar a gestão 2. Reduzir todas as despesas possíveis 3. Trabalhar para aumentar a margem de lucro com o mesmo volume de vendas 4. Concentrar energia nos itens e clientes rentáveis 5. Controlar o fluxo de caixa 6. Expor a situação com transparência para os credores 7. Só prometer o que puder cumprir 8. Reconhecer a hora de recuar 9. Ter coragem para tomar as decisões difíceis 10. Não relaxar nunca

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entrar no Brasil. “Como tínhamos técnicos muito bons, poderíamos comprar máquinas que não fossem as melhores e ainda assim conseguir produtos excelentes. Mais tarde, com a recuperação, compramos as máquinas de ponta e hoje posso dizer que estamos em uma situação invejável”, explica Liliana.

Embora a dívida da Lupo fosse alta, a empresa devia para bancos, não para fornecedores, nem para o governo, o que se mostrou uma vantagem na hora de negociar o fornecimento de matérias-primas. Por outro lado, como nenhum dos credores estava vinculado à produção, não poderia também pedir concordata – benefício legal que dava às empresas prazo de dois anos para quitar seus débitos, substituído em 2005 pela nova Lei de Falências (nº 11.101). Assim, a Lupo teve que se reerguer sob a pressão dos bancos, que não aceitaram o plano desenvolvido pela diretoria porque era simples demais, tinha poucas páginas.

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dini porque tinham medo de que a empresa fosse à falência e, com isso, os equipamentos depreciariam mais rápido, sem contar que elas ficariam sem assistência técnica. Além disso, os compradores queriam financiamento, e a empresa não tinha, todas as linhas de crédito estavam cortadas. Franchi levou três anos para conseguir recuperar a imagem da companhia.

O apoio de empresas de grande porte como Tomé e Randon, que voltaram a comprar da Nardini, acabou fazendo o mercado recuperar a confiança também.

Franchi diz que a força para recuperar a empresa veio dos funcionários. “Os 500 que ficaram estavam muito empenhados, inclusive em trabalhar para a gente poder ganhar e pagar os salários deles e dos que tinham sido demitidos. O mais importante foi conseguir a união do pessoal, porque quem produz são eles, eu só administro”, diz. Mais tarde, a empresa retribuiu o comprometimento. Foi a única do setor de máquinas e ferramentas a não demitir ninguém na crise de 2008. “Quando começou a crise eu disse que ninguém perderia o emprego, mas teríamos que cortar as horas extras. Mesmo assim, onde tem frente de trabalho ninguém vai embora, ficam mesmo sabendo que não vão receber.” Segundo ele, os 1,2 mil funcionários produzem o mesmo

volume da época em que a Nardini tinha 2,5 mil trabalhadores.

No ano passado a empresa comemorou o centenário voltando à posição de liderança no segmento de máquinas e ferramentas. Em 2008, fechou o ano com faturamento superior a R$ 200 milhões e crescimento de 13%, arrefecido em função da crise. Em 2007 a empresa tinha acumulado crescimento de 24%. Abalada pela crise, a meta para 2009 é não crescer, mas também não regredir. Junto com os 100 anos de fundação, a empresa também comemora a marca de 200 mil máquinas fabricadas.

Franchi aposta no controle da empresa para superar a crise. Segundo ele, mesmo em 2007, um ano excepcionalmente bom para a Nardini, a empresa continuou trabalhando de forma bastante enxuta. No ano passado, contavam com uma carteira de pedidos de seis meses, contra 60 dias atualmente. Para ele, a gestão ideal é focada no setor produtivo nas empresas. “Se consegue melhor desempenho quando se põe um profissional que administre junto com o pessoal de fábrica”, recomenda.

A opinião é compartilhada pelo economista Laerte Russo Farias. Segundo ele, empresas administradas de forma emotiva e não profissional têm mais chance de enfrentar dificuldades por não enxergarem os problemas. “O empresário

não percebe quando as coisas vão por um caminho errado e continua insistindo. Essa é uma empresa que está fadada a quebrar”, adverte.

Gestão emocional Foi o que aconteceu com Luiz Carlos de Souza, que não percebeu as mudanças de mercado que rondavam seu negócio e, do dia para a noite, se viu com uma dívida de R$ 1,5 milhão com funcionários, fornecedores, bancos e governo. Engenheiro da Petrobras durante 25 anos, depois que se aposentou ele montou uma empresa em 1995, a Insmec, para prestar serviços para a estatal. Especializado em automação de sistemas, ele chegou a assinar contratos milionários com a Petrobras e cresceu muito até 1998, saltando de oito para 129 colaboradores de alta qualificação.

Um ano mais tarde, em meio a uma recessão, o setor petrolífero suspendeu os investimentos e Souza não teve saída a não ser demitir, de uma só vez, todas as pessoas que trabalhavam para ele. “Eu não tinha nenhuma gerência de planejamento estratégico que pudesse antever os problemas. Isso foi um aprendizado, porque por mais competente que eu seja como engenheiro, não sou competente como administrador”, reconhece.

Quando parou para analisar a situação, além dos colaboradores, do Banco do Brasil e do fisco, Souza devia ainda para 135 fornecedores. Foram 106 protestos e 42 cheques devolvidos que ele levou dois anos para pagar.

Nem de licitações ele podia participar, porque a empresa ficou com o nome sujo. Decidiu resolver um problema de cada vez, e quitaria seus débitos com trabalhadores, fornecedores, banco e governo, nessa ordem. “Eu não podia fugir, então chamei todo mundo para negociar. Chamei todos os funcionários, alguns paguei em dinheiro, outros com ferramentas, outros parcelei. E convidei para ficar comigo quem estivesse disposto a apostar que daríamos a volta por cima. Ficaram apenas oito”, conta. Ninguém entrou com ação trabalhista e em um ano a dívida foi saldada.

Souza chegou a ir de ônibus a São Paulo para negociar com os fornecedores. Quem lhe protestava ia para o fim da fila de prioridades.

A dívida com o banco, que era de R$ 68 mil, em dois anos saltou para R$ 400 mil, por causa dos juros e da taxa Selic e, depois de um ano de negociações, conseguiu saldar por R$ 120 mil. As contas com o governo ele acertou em 2008.

O trunfo de Souza foi a qualidade do produto que ele desenvolveu para eliminar um problema que enfrentava quando ainda traba-

lhava na Petrobras. Ele criou e patenteou um equipamento chamado visor de chamas, que ficou pronto em 1996. O visor foi feito para monitorar a chama dentro dos fornos de petróleo sem que seja necessário abri-los, o que causava perda de energia no processo. Depois de seis meses de testes, a Petrobras aprovou o equipamento e passou a contratar com frequência os serviços de montagem e instrumentação da Insmec, até que veio a recessão.

Como não tinha condições de participar de concorrências com a Insmec, Souza tomou uma atitude inusitada: pegou emprestada a empresa de um parente que trabalhava no mesmo ramo. Mais tarde, ele comprou essa empresa, a Autosiste Manutenção e Controle, com a qual começou a se reerguer, e que hoje também faz parte do Grupo Insmec. Em 2006 Souza procurou o Sebrae/PR e conheceu o programa da Cadeia Produtiva de Petróleo, Gás e Energia.

Por meio do programa, Souza chegou até a Organização Nacional do Petróleo (Onip), participou da Feira de Petróleo e Gás em Macaé, no Rio de Janeiro, e lá foi apresentado a funcionários do Instituto Brasileiro de Petróleo (IBP) e da Agência de Exportação do Brasil (Apex), de onde veio o convite para participar de missões no exterior. Desde o ano passado, esteve em Bogotá, Buenos Aires e Madri, e mantém

representantes na Argentina e Colômbia.

As vendas do visor de chamas continuam crescendo, mas agora de forma planejada. Das 23 unidades produzidas em 1996, saltou para 1,2 mil em 2008, e a meta este ano é chegar a 2 mil. A empresa se prepara para receber em 2009 a certificação ISO 9000. Depois de seis anos de luta para sair do buraco, Souza evita depender de um único cliente e busca novos contratos, embora a Petrobras ainda represente 70% de seu faturamento.

Colocar todos os ovos na mesma cesta também foi o erro do Cana Brava Resort.

Acostumado ao fluxo contínuo de turistas trazidos pelos 12 voos diários que aterrissavam em Ilhéus (BA) e a uma taxa de ocupação média superior a 80%, o hotel perdeu o chão quando a crise aérea se instalou no País, em 2007. “Tivemos cancelamento de vários grupos, porque as empresas que queriam fazer eventos não tinham como trazer 300 pessoas para cá no mesmo dia”, diz Rafael Espírito Santo, diretor comercial do hotel.

Com a crise, o fluxo de turistas, tanto corporativos quanto de lazer, foi reduzido a dois voos diários; o hotel de 70 mil metros quadrados e 250 funcionários chegou a enfrentar taxas de ocupação inferiores a 10%. Mais de 100 pessoas foram demitidas. Para se recupe-

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Renato Franchi (na outra página) assumiu a Nardini em 1996 com dívidas que somavam R$ 250 milhões; em 2008, a empresa comemorou o centenário voltando à posição de liderança no segmento de máquinas e ferramentas

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FLÁVIO UETA

em mpr p ee eend nded nd edor ed o | abril or abriririlil 20 ab 2009 099 empreendedor

Guido Bretzke reergueu empresa após consultoria concluir que falência é inevitável

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rar, o hotel começou a investir em parcerias com operadoras de turismo que já trabalhavam com o Cana Brava e podiam levar turistas com voos fretados, além de ampliar as estratégias de marketing focado no turismo regional, mapeando cidades a até 1 mil quilômetros de distância, de onde se pudesse ir por terra.

O verão passado foi para o Cana Brava Resort o melhor dos últimos cinco anos, e o fluxo se estabilizou em 2008, com o retorno dos eventos de turismo corporativo, mas o processo de recuperação deve durar até o final de 2009. Passado o susto, ficou a lição definitiva de que a empresa precisa combater as vulnerabilidades e diversificar as fontes de rentabilidade. “Se tivermos outra crise aérea é lógico que não vamos sair ilesos, mas não enfrentaremos mais as dificuldades que tivemos.

Já temos alternativas para sobreviver mais tranquilos”, diz o diretor.

De acordo com o economista Laerte Farias, as empresas que sobreviveram a crises tornam-se mais fortes. Quando uma empresa precisa se reerguer das cinzas, sofre transformações na cultura interna, e fica mais atenta para não voltar à situação de dificuldade. Além disso, ganha experiência para administrar em crise, o que rende benefícios inclusive para os períodos de bonança.

“A recuperação demanda mudança nos processos internos de melhoria das empresas que não são apenas pontuais, para resolver um problema, são melhorias perenes.”

Desde que conseguiu salvar a empresa da família, a despeito de a consultoria contratada ter concluído que a recuperação era inviável, Guido Bretzke segue o lema de não relaxar nunca, não importa o quão boa esteja a situação. “O mercado muda o tempo todo, temos que nos policiar e reinventar o tempo todo; não dá para dizer que está bem, porque a possibilidade de tomar novamente um tombo rápido é muito grande”, diz.

Foco no rentável Guido Bretzke eliminou 70% da linha de produtos e passou a investir apenas nos itens e clientes rentáveis. O quadro de funcionários foi reduzido à metade. As ações foram duras, firmes e transparentes. “Foi tudo num dia só.

Chamamos todo mundo para conversar, explicamos a situação e dissemos que dali em diante não haveria mais cortes, que o que precisávamos era trabalhar juntos para reerguer a empresa”, conta. A conversa com os credores também foi aberta. Embora eles não tivessem o que fazer, já que a empresa estava em concordata, a Bretzke fez questão de mostrar o plano de recuperação em detalhes, até porque precisava do crédito dos fornecedores para continuar produzindo.

Para recuperar a credibilidade a empresa não prometeu nada que não pudesse cumprir e pensava muito bem antes de se comprometer. Dois meses depois de pedir a concordata já

NOVA LEI DE FALÊNCIAS A nova Lei de Falências (nº 11.101/2005) traz mudanças importantes em relação à extinta lei das concordatas. Os principais pontos são: Substituição da concordata pelo processo de recuperação extrajudicial ou judicial de empresas em dificuldades financeiras O plano de recuperação precisa ser aprovado por uma assembléia de credores O pagamento da dívida é negociado com os credores, sem prazo pré-definido Maior agilidade ao processo de falência O pedido de falência se restringe a dívidas acima de 40 salários mínimos Ordem de prioridade para recebimento dos créditos: 1º trabalhista (até R$ 39 mil); 2º bancários (garantias reais); 3º tributos; 4º fornecedores; 5º outros A falência poderá ser pedida pelo próprio devedor, pelo credor ou caso: 1 – o pedido de recuperação judicial seja indeferido; 2 – os credores não aprovarem o plano de recuperação judicial; 3 – o devedor não cumprir com o plano apresentado.

voltou a operar no azul, e pagou as dívidas com todos os credores em dois anos. “Conseguimos porque fizemos o que tinha que ser feito. As empresas não tomam as decisões doloridas, tentam tapar o sol com a peneira. Naquele momento sabíamos que muitas decisões impopulares tinham que ser tomadas, e nós tomamos.

Essa é a diferença. Muitas empresas querem crescer, mudar, pedem para contarmos nossa história e vemos na expressão das pessoas que elas não estão dispostas a tomar as decisões difíceis”, conta Bretzke. Quando entrou em crise, em 2001, a empresa tinha antes dos cortes 204 funcionários e produzia 11,8 toneladas de produtos alimentícios. No ano passado, somou 333 colaboradores e 18,2 toneladas.

A lei de concordatas que beneficiou a Bretzke não existe mais, foi sucedida pela nova Lei de Falências, que mudou bastante as regras.

Pela nova lei não é mais a Justiça que diz se uma empresa está em recuperação, mas um conselho formado pelos credores. O devedor precisa elaborar um plano e levar em assembleia para aprovação. O prazo, antes fixado invariavelmente em dois anos, também mudou, e agora depende da negociação. De acordo com Laerte Farias, na maioria dos casos o prazo para saldar a dívida vai de 10 a 15 anos.

O processo de recuperação deve começar na fase extrajudicial, com a tentativa de solução amigável das dívidas. Se não for possível, o devedor apresenta um plano de recuperação e submete à aprovação da assembleia de credores. Embora mais flexível no prazo de pagamento, a nova lei é implacável em relação à falência, que pode ser pedida pelo próprio

devedor, ou ser decretada caso o pedido de recuperação não seja aceito, o plano de recuperação não seja aprovado ou se o devedor não cumprir com o acordado. Farias aconselha empresas nessa situação a procurarem um profissional para saber primeiro se a empresa precisa de recuperação e depois se ela pode ser recuperada. “Há empresas em que a situação é tão ruim que o melhor caminho é quebrar. É preciso analisar o tamanho do endividamento para avaliar o grau de insolvência da empresa e assim evitar um desgaste desnecessário”, aconselha.

A prova pela qual passaram Lupo, Nardini, Autosiste, Cana Brava Resort e Bretzke vem batendo à porta de um número crescente de empresas brasileiras desde o início da recente crise financeira internacional. A tendência é que as que estavam estruturadas resistam à turbulência, e quem já estava passando por instabilidades, endividamentos ou simplesmente está usando a crise para mascarar velhos vícios de gestão, pereça. O mercado está fazendo sua própria seleção natural, e no mundo dos negócios também vale a máxima de que só os mais aptos sobrevivem.

LINHA DIRETA Guido Bretzke: (47) 3274-2003 Laerte Russo Farias: (11) 3032-4133 Liliana Aufiero: (16) 3303-4015 Luiz Carlos de Souza: (41) 3278-7831 Rafael Espírito Santo: (73) 3269-8000 Renato Franchi: (19) 3475-4026

empreendedor | abril 2009

Todos os dias de manhã ele se reúne com uma equipe de mais ou menos 20 pessoas durante dez minutos para definir como está o fluxo de caixa, o que deve ser feito, o que comprar, o que produzir. Assim, todos os departamentos sabem diariamente qual é a situação exata. Experiente em administrar em crise, Bretzke avisa que não adianta tentar recuperar uma empresa com o aumento de vendas, é preciso focar na redução de despesas. “A crise é um momento em que dificilmente as vendas vão aumentar, não adianta ter esperança, precisa trabalhar firme para que com o mesmo volume se consiga ter mais lucro”, explica.

Fundada em 1964, a Bretzke Alimentos pediu concordata em 2001 para se recuperar de uma série de erros históricos de gestão.

Clientes não rentáveis, investimentos frustrados, aumento de volume em detrimento da margem de lucro e uma série de ações que reduziram a rentabilidade a ponto de inviabilizar a empresa. Guido Bretzke, terceiro de seis irmãos, foi convidado pelo pai para assumir a presidência. Com um mês de gestão, a consultoria contratada para analisar a situação financeira da empresa concluiu que a falência era inevitável. “Questionei tentando entender os argumentos e eles foram relativamente convincentes. Aí comecei a pegar com eles todos os dados que pudessem dar um panorama da nossa situação”, conta. O passo seguinte foi provar que eles estavam errados.

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PA N O R A M A

Lucro

caro Alto custo sobre operação inibe micro e pequenas empresas a aceitar cartões de crédito e débito

empreendedor | abril 2009

por Francis França | francis@empreendedor.com.br

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Circulam hoje no Brasil mais de 70 milhões de cartões de crédito e débito, volume que representa um crescimento de 200% desde o início da década. Embora o número de usuários seja cada vez maior, aceitar cartões continua sendo sacrifício para muitas empresas de pequeno porte em função dos custos que a operação envolve. Além de pagar um percentual para a operadora do cartão, as empresas também precisam pagar o aluguel do equipamento, conhecido como POS, e arcar com o custo com telefonia para transmissão dos dados. E quanto menor o volume de operações, mais caro fica.

“O pequeno acaba sempre penalizado.

Quando se põe na ponta do lápis quanto custa para fazer cada operação com cartão, percebe que sacrifica boa parte da margem de lucro e acaba ficando muito caro para quem está na base da pirâmide empresarial”, afirma Francisco Barone, do Programa de Estudos Avançados em Pequenos Negócios, Empreendedorismo, Acesso ao Crédito e Meios de Pagamento da Escola Brasileira de Administração Pública e de Empresas (Ebape) da Fundação Getulio Vargas (FGV).

O Sebrae publicou em 2007 o mais recente “Estudo sobre o mercado dos cartões de crédito no Brasil e sua relação com as pequenas e microempresas”, realizado pela Ebape/FGV. A pesquisa mostra os fatores que inibem aceitação do cartão pelas micro e pequenas empresas e propõe mudanças no sistema. A primeira sugestão é a redução das tarifas, tanto percentual quanto telefônica. A redução de custos administrativos, para ampliar a participação dos cartões na base da pirâmide, também está na pauta, junto com a recomendação de que os serviços fornecidos pelas operadoras sejam mais adequados às necessidades dos pequenos. Por exemplo, que a fatura funcione como um auxílio à contabilidade, fornecendo mais detalhes sobre o fluxo de pagamentos.

A recomendação de que as operadoras adotem sistemas compartilhados para aceitar diferentes bandeiras no mesmo equipamento é uma das mais importantes. Se já é caro aceitar um tipo de cartão, incluir mais bandeiras significa pagar o aluguel de cada máquina separadamente. Isso acontece porque não há compartilhamento de POS entre

as operadoras. “Nosso mercado de cartões de crédito é um oligopólio, não interessa para essas empresas ter um serviço diferenciado. Elas têm um custo para abrir ponto a ponto e não vão simplesmente entregar para a concorrência”, diz Barone, co-autor do estudo da Ebape publicado pelo Sebrae.

O mercado de cartões é na realidade quase um duopólio. Visa e Mastercard detêm juntas uma fatia equivalente a 96,65% do total. O compartilhamento de POS é obrigatório em países da Europa e nos Estados Unidos, mas no Brasil não há legislação para regular a utilização das máquinas. Já existem no País soluções integradas para aceitar várias bandeiras em um equipamento só, chamado PDV, mas a tecnologia ainda não está ao alcance dos pequenos, e acaba favorecendo principalmente estabelecimentos maiores, que já têm menos custos em função do maior volume de operações.

A integração também torna o custo das operações mais barato nos Estados Unidos e na Europa, pois além de pagar tarifas percentuais mais baixas, as empresas economi-

PHOTOSTOGO

ACEITA CARTÃO? Vantagens Risco zero de inadimplência Acesso a um maior número de clientes Depósitos regulares para controlar o fluxo de caixa Antecipação de crédito mediante taxa de desconto

Desvantagens Custo do aluguel do POS Taxa de desconto percentual ao valor da operação Custo de telefonia Dificuldade para obter suporte técnico

(16.267) e Reino Unido (14.508). Dentro do território nacional, 60% dos terminais POS estão concentrados na Região Sudeste. A Região Nordeste detém 15,6%; Sul, 13,9%; CentroOeste, 6,9%; e Norte, 4,5%.

O crescimento massivo no número de transações feitas com cartão de crédito na última década – quase 300% de 1999 para cá – acaba convencendo pequenos empresários a adotarem o sistema. Na tradicional Daniel Briant, Confeitaria, Café e Doceria, em Brasília, os cartões de crédito ou débito foram barrados durante muitos anos. O cardápio trazia o aviso e explicava porquê: a empresa considerava extorsivas as taxas praticadas pelas operadoras de cartão. Há um ano, a cafeteria que atende cerca de 200 clientes por dia foi obrigada a ceder à pressão da clientela e passou a aceitar cartão, mas apenas débito e de uma bandeira só.

De acordo com Serge Segura, gerente da Daniel Briand, o plástico leva vantagem se comparado a dinheiro ou cheque, principalmente com relação a segurança e praticidade, mas pesam pontos negativos como custo e a

dor de cabeça com a tecnologia. Para não pagar mais o custo extra de telefonia, a empresa solicitou um terminal sem fio que não usa telefone. O gerente conta que o equipamento só chegou depois de meses e muitos pedidos, e desde que foi instalado, há três meses, já foi trocado quatro vezes. “Não precisamos desse tipo de transtorno no nosso negócio.

Eles têm um quase monopólio e usam os comerciantes. Somos forçados a pagar uma taxa alta, aluguel de cada máquina – podiam adotar pelo menos o sistema de comodato.

Achamos que eles estão muito ricos e poderiam ter um pouco mais de consideração com quem alimenta suas contas”, diz. As operadoras Visa e Mastercard foram procuradas para falar sobre o assunto e informaram não ter nenhum porta-voz disponível.

LINHA DIRETA Francisco Barone: (21) 2559-5444 Marcelo Jacques: (48) 3222-7369 Serge Segura: (61) 3326-1135

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zam no aluguel de POS. Marcelo Jacques, proprietário da Peixaria do Chico, que ocupa dois boxes no Mercado Público Municipal de Florianópolis, diz que só vai aceitar cartão de crédito quando as operadoras praticarem no Brasil as mesmas condições que oferecem para as empresas da Europa. “Compensa só para eles. Pagamos para usar e, se precisamos adiantar um dinheiro que é nosso, ainda temos que pagar taxa extra. Aqui fizemos uma pesquisa e vimos que vale mais a pena reverter a taxa em desconto para o freguês.

Aí em vez de vender camarão a R$ 12 o quilo, eu vendo a R$ 10”, conta. Segundo Jacques, o negócio não perde clientes por causa disso, e quando aparece um freguês tradicional que só tem cartão, ele anota as compras em uma caderneta para pagar outro dia.

O estudo da FGV também propõe expandir as bases operacionais em outras regiões do País. Segundo dados do Banco Central divulgados pelo estudo da Ebape, o Brasil tem baixo número de terminais por milhão de habitantes (4.947), se comparado a outros países como Estados Unidos (64.938), França

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RESPONSABILIDADE

sacolas Guerra das

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Cresce a polêmica sobre o material a ser usado nas embalagens para transporte de compras, as tradicionais sacolinhas

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por Cléia Schmitz

cleia@empreendedor.com.br

A discussão em torno das sacolinhas de supermercado está dividindo o varejo brasileiro. De um lado, empresas que apoiam a proposta de sacolas plásticas mais resistentes, bandeira levantada pela Plastivida, organização patrocinada pela indústria nacional de plástico. De outro, comerciantes que aderiram à causa das sacolas oxi-biodegradáveis, tecnologia da empresa RES Brasil, cujo principal porta-voz tem sido a Fundação Verde (Funverde), de Maringá (PR).

Correndo por fora, as sacolas retornáveis feitas de pano, intensamente distribuídas e vendidas nos últimos três anos por todos os varejistas, mas invariavelmente esquecidas em casa pelos consumidores de todo o País. Só o Wal-Mart Brasil estima ter vendido em 2008 mais de 1 milhão de sacolas de algodão. O problema é que sem uso, elas acabam atrapalhando em vez de ajudar, já que o processo de produção de uma embalagem de pano também tem impacto ambiental.

A única certeza é de que a questão do plástico é mesmo urgente. Só no Brasil, o consumo mensal de sacolas plásticas nos supermercados é de 1 bilhão de unidades, média de 66 por habitante. Estima-se que 80% delas são usadas como sacos de lixo doméstico e vão parar em aterros sanitários ou pior, no mar,

nos rios, nos esgotos das cidades, degradando paisagens e ecossistemas.

E a situação é ainda mais complicada se lembrarmos que o plástico também embala frutas e verduras na feira, carnes no açougue e tantos outros produtos industrializados como biscoitos, arroz, feijão, açúcar, refrigerantes, iogurtes, itens de limpeza, etc. O tempo médio de decomposição do material só intensifica o problema: 500 anos. O poder de acúmulo do material passa a ser gigantesco.

As sacolas oxi-biodegradáveis se apresentam como uma solução paliativa. Elas usam um aditivo conhecido como d2w, que acelera o tempo de decomposição do plástico. De acordo com a RES Brasil, empresa de Valinhos (SP), responsável pelo licenciamento da tecnologia, o aditivo provoca a “decomposição das ligações carbono-carbono no plástico, o que leva a uma diminuição do peso molecular e ao final uma perda de resistência e outras propriedades”.

Trocando em miúdos, a tecnologia promete reduzir a vida útil de uma sacola de plástico de 500 anos para um ano e meio.

Respondendo às críticas comumente feitas à tecnologia, em seu site, a RES Brasil, que já tem mais de 150 empresas licenciadas, garante: “Os produtos com tecnologia ecoresponsável d2w não necessitam de um ambiente biologicamente ativo para começar a degradar”.

A Plastivida contesta a informação. Segundo Francisco de Assis Esmeraldo Filho, presidente da instituição, a tecnologia d2w não é biodegradável e provoca um impacto

ambiental ainda maior porque ao fragmentar o plástico, o aditivo permite, por exemplo, que pequenos bichos como peixes e passarinhos comam o material. “É como varrer a sujeira para debaixo do tapete”, compara.

Na opinião de Assis, a tecnologia só seria aceitável se o Brasil tivesse coleta seletiva de lixo, destinando o material para usinas de reciclagem. “Não é verdade que o material dispensa um ambiente especial para se degradar. Eu tenho duas sacolas aqui no meu escritório há mais de dois anos e elas estão inteiras. Alguns fabricantes nem colocam o aditivo”, suspeita Assis.

Para a Funverde, fundação ecológica de Maringá que apoia o uso das chamadas sacolas oxi-biodegradáveis, tanta desconfiança por parte da Plastivida tem uma explicação. “Eles são soldadinhos de chumbo das petroquímicas que não querem reduzir seus lucros”, afirma Ana Domingues, fun-

De um lado, as sacolas plásticas mais resistentes; de outro, as oxibiodegradáveis.

Correndo por fora, as retornáveis de pano

dadora da instituição. Para criar a cultura da sacola retornável, a entidade defende a adoção por todo o varejo do ‘dia da semana sem sacola’. “Poderia ser nos dias de menos movimento”, sugere Cláudio José Jorge, presidente da entidade.

Jorge conta que a Funverde surgiu com a proposta de fazer o replantio da mata ciliar nos córregos de Maringá. Mas em 2004 a entidade decidiu assumir a causa da substituição de sacolas plásticas depois de se deparar com a enorme quantidade dessas embalagens nas margens dos rios. Segundo Jorge, cerca de 80% do lixo recolhido pelos voluntários era de sacos de supermercados.

Para amenizar essa situação, a Plastivida defende o uso de sacolas mais resistentes.

Em maio do ano passado, a fundação lançou o Programa de Qualidade e Consumo Responsável de Sacolas Plásticas com a proposta de reduzir o consumo das tradicionais sacolinhas em 30%. A iniciativa tem o apoio da Associação Brasileira de Supermercados (Abras) e das associações de supermercados de cada estado.

O programa partiu de estudos que indicaram a baixa resistência das embalagens como um fator preponderante do aumento de uso de sacolas. Apenas 26% dos consumidores usavam a sacola adequadamente, 61% enchiam pela metade e 13% usavam em duplicidade. De acordo com a Plastivida, pesquisas realizadas logo depois dos primeiros projetos piloto do programa mostraram uma inversão no comportamento dos consumidores: 64% passaram a usar

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Cláudio, da Funverde: meta para 2015 é substituição das sacolas de plástico por retornáveis e o uso das oxi-biodegradáveis em embalagens de industrializados

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RESPONSABILIDADE a sacola de forma adequada, 30% encheram pela metade e 6% usaram em duplicidade.

Pelo menos numa questão as duas fundações concordam: a solução definitiva seria a reciclagem. Porém, os caminhos são diferentes. A Plastivida sonha com a utilização de sacolas plásticas como combustível para usinas de reciclagem. “Um quilo de plástico produz a mesma energia que um litro de óleo combustível”, afirma Assis. Já a Funverde tem como meta para 2015 o fim das sacolas de plástico e sua substituição por retornáveis. “O oxi-biodegradável será usado só em embalagens de industrializados”, diz Ana.

Escolhas

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Preocupadas em definir suas políticas de sustentabilidade empresarial, os varejistas tentam se posicionar em meio à polêmica das sacolinhas. Em fevereiro passado, o Grupo Pão de Açúcar aderiu ao programa de consumo responsável das sacolas da Plastivida. Todas as lojas da rede estão usando sacolas mais resistentes para aguentar maior peso e evitar a sobreposição de embalagens, uma prática muito comum nos supermercados. A capacidade de cada sacola vem estampada em números grandes.

Segundo Paulo Pompilio, diretor de responsabilidade socioambiental, no primeiro mês do projeto piloto houve uma queda de 20% no consumo de sacolas. No início da campanha, 26% dos consumidores preenchiam as sacolas plásticas tradicionais até

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O Wal-Mart Brasil testa a concessão de descontos por sacola não utilizada para estimular o uso de sacolas retornáveis, caixa de papelão ou carrinho de feira

Assis: Plastivida defende uso de sacolas mais resistentes, visando reduzir o consumo das tradicionais sacolinhas em 30% atingir sua capacidade máxima. Hoje, esse percentual já chega a 60,8%, e a expectativa é que esse índice se eleve a mais de 80% ainda neste ano.

No caso da rede de sanduíches Subway, a opção escolhida foi o plástico oxi-biodegradável. Até mesmo porque a sacola resistente não faria diferença, considerando que o produto embalado para viagem é leve.

“A medida foi inicialmente tomada para atender à legislação do Paraná; entretanto, decidimos implementar em todo o Brasil pela importância que a Subway confere às questões ambientais”, afirma o gerente de operações Giuliano Ivankiw.

O Wal-Mart Brasil testa outra alternativa: a concessão de descontos por sacola não utilizada. Desde dezembro, todas as lojas das bandeiras Bompreço e Hiper Bompreço localizadas em Salvador e Recife passaram a dar descontos de R$ 0,03 a cada embalagem dispensada pelo cliente – ou a cada cinco itens adquiridos, quantidade média de produtos embalados em uma sacola. Em uma compra de 200 itens, por exemplo, o cliente ganha desconto de R$ 1,20. É uma forma de estimular o uso de sacolas retornáveis,

caixa de papelão ou carrinho de feira.

“Nos primeiros dois meses de projeto, concedemos mais de R$ 35 mil em descontos a nossos clientes de Salvador e Recife e evitamos o descarte de mais de 1 milhão de sacolas no meio ambiente. O sucesso nessa primeira fase estimulou a ampliação do projeto para todo o Nordeste no dia 16 de março”, conta a gerente de sustentabilidade Christianne Urioste. Com a expansão, a empresa prevê 600 mil sacolas plásticas poupadas ao meio ambiente e um valor médio de R$ 24 mil em crédito aos consumidores por mês.

Segundo Christianne, a previsão é de ampliação do projeto para todo o Brasil ainda este ano. A meta da rede, anunciada em setembro do ano passado, é reduzir em 50% o uso de sacolas plásticas em suas lojas até 2013. “Os resultados obtidos pela empresa têm sido muito satisfatórios e nos indicam que estamos na direção certa. Nosso interesse é continuar disponibilizando alternativas aos clientes e contribuindo cada vez mais para a conscientização das pessoas em relação à necessidade de moderação no uso das sacolas plásticas e descarte correto delas.”

Sem a pressão comum aos supermercados, a Baby Couture, loja paulistana especializada em roupas para bebês prematuros, decidiu abolir de vez a sacola de plástico. Os produtos são embalados em uma caixa de papelão rígido confeccionada com madeira de reflorestamento. O melhor de tudo é que o destino final da embalagem não é o lixo. “As clientes acabam usando a caixa para guardar itens de costura, fotos, bijuterias e remédios”, afirma a proprietária Luciana Villanova. “Além de contribuir para reduzir as sacolas de plástico, estimulo a fidelização.”

LINHA DIRETA Funverde: (44) 3226-2113 RES Brasil: (19) 3871-5185 Plastivida: (11) 3816-2080 Pão de Açúcar: 0800 7732 732 Subway: (41) 3301-7250 Wal-Mart: 0800 705 5050 Baby Couture: (11) 3661-4105

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I N O VA Ç Ã O Rafael Matos: “Nossa expectativa é melhorar os resultados comerciais da empresa, além de agregar valor ao trabalho”

domicílio Agentes do Sebrae vão até as empresas e identificam o que pode ser feito para melhorar os negócios por Diogo Honorato

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honorato@empreendedor.com.br

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A microempresária Débora Morais não esperava que a inovação fosse lhe bater à porta justamente em um dia chuvoso e muito menos quando estava fora de sua loja. Enquanto produzia um vestido de noiva no ateliê de sua mãe, em Ceilândia (DF), escutou dois jovens apresentarem um projeto que se propunha a desenvolver a capacidade de inovar nas pequenas empresas.

Era exatamente o que ela precisava para seu negócio. “Pedi a eles que fossem visitar minha empresa também, porque eu estava quebrando. E se

ninguém me ajudasse, eu fecharia as portas ainda naquele mês.” Quando os consultores visitaram sua loja, encontraram muitos produtos de qualidade, mas poucos clientes. A solução veio nos encontros seguintes: ações de marketing e design para valorizar a marca diante da grande concorrência existente na região. “Na minha cabeça, isso era coisa de grandes companhias”, lembra a empresária. Em março, a antiga loja Amanda Noivas virou a Casa Bonita, espaço em novo ponto comercial que reúne dez profissionais do ramo, incluindo Débora Morais e sua nova marca: Essenza. “Agora estou com o produto certo no local certo, graças à ajuda dos consultores.”

A Essenza é um dos empreendimentos atendidos pelo projeto Agentes Locais de Inovação (ALI) do Sebrae, que desde 2008 iniciou uma nova forma de qualificação empresarial no Brasil. Em vez dos empresários procurarem o órgão a fim de melhorar seus negócios, os agentes vão até as empresas e identificam o que pode ser feito. Até janeiro, 1,9 mil microempresários do Paraná e Distrito Federal foram sensibilizados sobre a importância de inovar.

Desses, 894 aderiram ao projeto e participam de um diagnóstico sobre diversos aspectos de seus negócios, como uso da Tecnologia da Informação, design, gestão empresarial e gestão

DIVULGAÇÃO WILSON VIEIRA/VIDEO GRAPHIC

Resistência

produtiva. Após as duas experiências piloto, este ano o projeto será expandido para mais nove estados (Bahia, Ceará, Espírito Santo, Goiás, Mato Grosso do Sul, Paraíba, Pernambuco, Rio Grande do Norte e Sergipe). Nessa segunda etapa, o trabalho de mais 204 agentes de inovação deve beneficiar cerca de 10 mil empresas, segundo metas do Sebrae.

Todos os 80 agentes selecionados pelo Sebrae do Paraná e do Distrito Federal possuem nível superior e passaram por um curso intensivo que abordou temas como gestão da inovação, aplicações de diagnóstico empresarial e ferramentas de acesso a instituições

Apesar de todo esse apoio, a adesão ao projeto não foi uma unanimidade. Para o gestor do projeto ALI no Distrito Federal, Ricardo Robson Moreira Gomes, o incentivo à inovação esbarra na cultura dos microempresários, que não estão habituados a dedicar atenção à melhoria de suas rotinas e produtos. “Tem empresário que resiste por causa da falta da informação, pois não sabe da importância de inovar; outros estão muito voltados para dentro das empresas e têm aqueles que esperam ver o resultado nos concorrentes para depois aderir”, explica Gomes.

Outro mito que os agentes precisam desfazer em suas abordagens é sobre o preço de se inovar, que muitos empresários acreditam ser oneroso demais para o porte da empresa. Mesmo com sua experiência na área de Recursos Humanos, o psicólogo Rafael Matos tinha uma concepção equivocada sobre o que é inovar.

“Eu acreditava que era preciso fazer algo que ninguém fazia e acabávamos não dando bola para coisas mais básicas. Mas os agentes me explicaram que não é bem isso, que inovar também é fazer uma coisa que sua empresa ainda não faz.” Há dois anos Matos ajuda na administração do ateliê de roupas para noivas Luciene

Matos, fundado pela mãe em 1988 e localizado em Londrina (PR). Seu desafio é se preparar para assumir a área operacional e comercial do pequeno negócio. Em função disso, o empresário se diz aberto a qualquer conhecimento novo que possa ajudar nesse momento de mudança, e por isso aceitou prontamente a ajuda dos agentes locais de inovação do Sebrae.

Mesmo a consultora Lórien Cristina Zacarias, que atendeu a empresa da família Matos, tinha dúvidas sobre a área de inovação até passar pelo treinamento realizado pelo Sebrae/PR. “No começo do curso, para quase todo mundo, inovação era um bicho-de-sete-cabeças. Mas nos mostraram exemplos simples de como uma empresa pode crescer aproveitando as possibilidades do mercado, se diferenciando e criando tendências”, conta a consultora de 24 anos, que concluiu a faculdade de Estilismo em Moda pela Universidade Estadual de Londrina há três anos.

Ao tomar conhecimento de que é possível inovar com pequenas ações, Matos descobriu que sua equipe já havia manifestado vocação para criar novos produtos. Foi o caso da miniatura do vestido de noiva, criado para ser dado à cônjuge como lembrança matrimonial.

Do diagnóstico e conversas com a consultora surgiram as ideias de criar um site e de fazer parcerias com outras empresas que trabalham com casamentos (como alfaiates, cerimonialistas e bufê), abrindo espaço para que esses apresentem seus produtos e serviços enquanto a noiva experimenta os vestidos. Outra inovação surgiu a partir da discussão entre todos os membros da equipe. “Juntos, conversando de igual para igual, os colaboradores se sentiram mais à vontade para sugerir soluções”, relata Lórien. Focados na necessidade de diferenciar o serviço, a equipe sugeriu a produção dos making offs da fabricação do vestido que a noiva vai usar, desde o desenho até o acabamento.

“Nossa expectativa é melhorar os resultados comerciais da empresa, além de agregar valor ao trabalho”, diz Matos, que após quatro meses de consultoria já está executando as melhorias propostas. Contagiado pelo vírus da inovação, ele pretende continuar a busca por novas melhorias no negócio de sua família.

LINHA DIRETA Essenza: (61) 3037-4516 Luciene Matos Noivas: (43) 3327-5038 Sebrae/DF: (61) 3362-1777/ 3453-3051 Sebrae/PR: (43) 3322-0133

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financeiras. Os agentes ainda são apoiados por um consultor especialista em cada setor (construção civil, vestuário, agronegócios e alimentação) e por um consultor sênior, que ajudam a fazer o diagnóstico da empresa e definir um plano de ações.

Em muitas empresas, os problemas são tão comuns que nem é preciso recorrer aos consultores para identificá-los. “Os casos são parecidos, com as mesmas dificuldades: falta de capacitação e capital de giro, dívidas, falhas na divulgação e disposição de produtos, entre outras. Nessas situações indicamos cursos que o empresário pode fazer ou consultores que podem ajudá-lo, com um valor mais acessível”, diz Eliza Lima, agente local que atendeu a Essenza. Para ajudar a loja de vestidos para noivas, foram indicadas consultorias em Design de Moda (para diversificar a carteira de produtos ofertados), Recursos Humanos (para melhorar a seleção e gestão dos colaboradores) e Gestão Produtiva (para diminuir custos e aumentar a qualidade). Além disso, também foi sugerida a participação em um curso de controle financeiro do Sebrae, para que a empresária possa administrar receitas e despesas de maneira mais eficiente.

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PERFIL

Bem Artista plástico personaliza na hora roupas, calçados e acessórios comprados na loja ou trazidos pelos fregueses por Mônica Pupo

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monica@empreendedor.com.br

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Quem passa pela Rua Melo Alves, no Bairro Jardins, em São Paulo, é surpreendido por uma vitrine nada convencional: em exposição, cercado por paredes de vidro, está uma espécie de ateliê onde um artista plástico rasga, pinta, lixa e borda roupas, calçados e acessórios conforme o gosto do freguês. Trata-se da fachada da Tua, primeira loja brasileira a apostar no conceito de customização instantânea, em que os clientes assumem o papel de designer. Para isso, dispõe de maquinário industrial – incluindo lixas, maçaricos, furadeiras e compressores – adaptado para o ponto-de-venda, o que permite a execução de até 50 processos diferentes capazes de transformar qualquer jeans ou camiseta em uma obra de arte. É pos-

sível personalizar tanto peças de fora como os itens vendidos na loja, que incluem roupas e acessórios de marca própria e multimarcas.

Prestes a completar três anos de existência no próximo mês de junho, a Tua passou por uma recente reformulação, que contemplou mudanças na administração, reformas no pontode-venda e inovações no mix. À frente da loja desde agosto de 2008 estão Flávio Filardi e os irmãos Fernando e Carlos Augusto Espíndola. Fernando, no caso, é o único remanescente dos cinco sócios que deram início à operação da Tua, em 2006, e também administra uma produtora de eventos. “Éramos um grupo de amigos e já tínhamos parcerias em outros negócios. A ideia da loja surgiu durante conversas informais sobre as nossas experiências em viagens pelo mundo afora”, diz o lojista que, assim como os demais, era iniciante

no varejo. Entre as possíveis inspirações está o estabelecimento norte-americano Earnest Cut & Sew, localizado em Nova Iork, que oferece a customização de jeans. “A diferença é que na Tua customizamos de tudo, de calças e tênis a objetos como IPods e capacetes de motociclismo”, explica Filardi.

Apesar de não possuírem experiência anterior como lojistas, os sócios já tinham alguma ligação com o comércio. O pai de Fer-

Fernando Espíndola

nando e Carlos Augusto, por exemplo, teve loja no passado, e hoje possui um escritório de representação comercial. “Minha família teve confecção, loja, fábrica, ou seja, passou por toda a cadeia de produção e isso acabou despertando meu interesse pelo varejo”, conta Fernando. Já Flávio Filardi, formado em Economia pelo IBMEC – foi colega de classe de Carlos Augusto –, descobriu sua vocação para lojista ao desenvolver uma marca própria

de camisetas, a Zetta. “Eu e o Carlos Augusto pensávamos em abrir uma loja para comercializar especificamente marcas novas, mas aí o Fernando apareceu com a proposta da Tua e resolvemos encarar o desafio”, conta Filardi.

Cheio de surpresas Para marcar o início da nova fase, a loja passou por reformas e ficou fechada durante

um mês. “É difícil para um varejista fechar as portas por tanto tempo, mas queríamos comunicar ao público as mudanças na gestão e nos produtos da Tua”, relata Fernando.

Na reabertura, em outubro de 2008, a clientela pôde conhecer, além da nova fachada e layout, a coleção própria, voltada aos públicos masculino e feminino. Outra novidade foi a inauguração do lounge da Converse, primeiro espaço exclusivo da marca no

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Local de nascimento: São Paulo Idade: 29 anos Formação: Administração de empresas Empresa: Tua Ano de fundação: 2006 Ramo de atuação: Loja de moda masculina e feminina com foco na customização instantânea dos produtos Sede: São Paulo Número de lojas: 1 Número de itens no mix: 600 Número de funcionários: 3 www.tualoja.com.br/(11) 3086-0656

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LINHA DO TEMPO

PERFIL

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Fernando Espíndola Tua

2006

Em parceria com quatro amigos, Fernando Espíndola decide abrir uma loja para vender jeans importado, que poderia ser customizado na hora por um artista plástico. Surge, assim, a Tua, localizada no Bairro Jardins, em São Paulo.

2008

Em abril, descontente com os rumos que a administração da loja está tomando, Fernando Espíndola decide adquirir a parte dos sócios e convida o irmão, Carlos Augusto, e o amigo Flávio Filardi para criarem uma nova sociedade.

Em setembro, para anunciar ao público que a loja está sob nova direção e com nova proposta, os lojistas decidem fechar o ponto-de-venda durante um mês para reformas.

Em outubro, a Tua reabre em grande estilo: além de reformas na infraestrutura no ponto-de-venda, a partir de agora a marca própria passa a dominar as araras com uma coleção criada sob medida para a loja. A única coisa que não mudou foi o estúdio de customização.

Brasil, que oferece vasta linha de tênis, incluindo modelos limitados e raros. “A única coisa que não mudou foi o conceito de exclusividade, já que cada peça pode ser customizada na hora pelo Doctor Tua”, completa Filardi, referindo-se ao apelido dado ao artista plástico que estiver no ponto-de-venda, já que mais de um profissional se reveza no ateliê.

A personalização sempre esteve presente no conceito da loja, assim como o estúdio de customização, que existe desde o início das atividades, quando o foco era a venda de jeans importado.

Nesta época, a marca própria ainda era incipiente, mas aos poucos caiu no gosto da clientela. “As pessoas vinham aqui procurar um jeans premium e, com o tempo, passaram a requisitar os produtos da Tua”, conta Fernando.

A partir dessa constatação, o lojista decidiu, em abril do ano passado, adquirir a parte dos sócios e reposicionar a Tua no mercado, investindo na marca própria. Se antes a loja possuía 80% do

mix composto por artigos multimarcas, hoje os números se inverteram. “Agora temos cerca de 90% de roupas e acessórios da marca Tua e caminhamos para uma loja monomarca”, revela. Com isso, os sócios pretendem ainda impulsionar as vendas no atacado. “Já temos algumas lojas revendendo nossas peças em São Paulo e no interior do estado, mas queremos expandir para outros estados.”

Para desenvolver as coleções, o estabelecimento conta com uma equipe de designers e estilistas, que trabalha a partir das ideias fornecidas pelos três sócios. “Fazemos questão de participar de todo o processo de criação das peças”, diz Fernando.

Como forma de evitar um erro que comprometeu a administração na gestão anterior, os lojistas procuram estar sempre presentes ao ponto-de-venda.

“Quando éramos em cinco sócios, acabamos nos distanciando e perdendo o foco do negócio”, relata Fernando. De acordo com o varejista, o segredo é marcar pre-

Ponto de encontro Mais do que varejo, a Tua tornou-se um dos pontos de encontro mais descolados da cidade. Contribuem para isso a localização privilegiada – nas imediações da Rua Oscar Freire, tradicional endereço do comércio de luxo de São Paulo – e o fato da loja possuir um bar anexo, com cardápio de drinques exclusivos. Criado como “sala de espera” para os clientes que aguardavam pela customização de suas peças, com o tempo o espaço se transformou em uma atração à parte. A loja ainda promove, toda última quinta-feira do mês, um happy hour aberto ao público. “Às vezes tem gente que vem aqui só para beber alguma coisa e saber das novidades”, diz Fernando. Além disso, a marca é presença constante em festas e eventos badalados, o que garante a popularidade entre o público-alvo, composto por

jovens e adultos da elite paulistana.

Investir em parcerias com outras empresas faz parte da filosofia da Tua e contribui para movimentar o ponto-de-venda. O espaço hoje ocupado pela Converse já abrigou, no primeiro ano de funcionamento da loja, um bar patrocinado pela vodca francesa Grey Goose. Outra estratégia é oferecer serviços de customização sob medida para clientes corporativos, a exemplo do que aconteceu durante a 21ª edição do São Paulo Fashion Week.

Na ocasião, a Tua fechou uma parceria com a marca Penalty para personalizar um modelo de tênis desenhado pelo estilista Maxime Peremulter. “Levamos o Doctor Tua, devidamente mascarado, aos bastidores dos desfiles para customizar os tênis de artistas e convidados”, conta Fernando.

Contrariando as previsões pessimistas decorrentes da crise econômica mundial, os sócios preveem a abertura de novas unidades em 2009. “Onde todos enxergam problemas, nós buscamos oportunidade”, reflete Fernando, que pretende inaugurar pelo menos mais duas lojas este ano – uma em São Paulo

e outra fora do estado, ainda a definir. “Não vamos investir numa grande rede de varejo, isso não cabe no nosso conceito. O objetivo é abrir lojas muito exclusivas nas principais cidades do País”, completa. Entre as cidades que despertam interesse estão Rio de Janeiro, Salvador e Brasília.

Os planos para este ano, porém, são mais ousados ainda. Fernando conta que a ideia é expandir a Tua para fora do Brasil. “Talvez seja mais vantajoso crescer para fora e depois crescer para dentro. Se estivermos em Milão ou Nova York, por exemplo, isso agrega valor à marca”, aposta o lojista, que avalia propostas de parcerias para abertura de lojas nos Estados Unidos e na Europa. “Tudo será meticulosamente planejado e depende, é claro, dos rumos da economia mundial nesse primeiro semestre.”

LINHA DIRETA Fernando Espíndola: (11) 3086-0656

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sença diariamente no ponto-de-venda. “Trabalhamos de domingo a domingo. Sempre um dos sócios – quando não os três – está na loja durante o expediente.”

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DIVULGAÇÃO/MARCIA GOUTHIER

P E Q U E N A S N O TÁV E I S

Melhora qualidade do empreendedorismo no Brasil

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Agência Sebrae de Notícias

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Começa no Brasil a prática de um empreendedorismo cada vez mais planejado e consistente. É o que mostra a mais nova edição da pesquisa Global Entrepreneurship Monitor, a GEM 2008, divulgada pelo Sebrae no dia 17 de março em São Paulo. Pela primeira vez desde que o estudo é realizado no País, inverteu-se a proporção entre as pessoas que empreendem por necessidade e oportunidade. Para cada brasileiro que empreende por necessidade, há dois que o fazem por oportunidade.

Além disso, ao longo das nove edições da pesquisa no País, a Taxa de Empreendedores em Estágio Inicial (TEA) brasileira mantevese em torno de 12%, índice semelhante ao de nações como os Estados Unidos e outros países desenvolvidos. De 2001 a 2008, a TEA média brasileira foi 75% mais alta do que a média de todos os países participantes do estudo. Entre os 15 países do G-20 – grupo

das 20 maiores economias do mundo – presentes no levantamento, o Brasil ocupou a terceira posição em empreendedorismo.

A pesquisa GEM é realizada no exterior desde 1999. Chegou ao Brasil em 2000. Em 2001, passou a contar com a participação do Sebrae. A GEM tem entre suas finalidades avaliar, divulgar e influenciar as políticas de incentivo ao empreendedorismo no Brasil e no mundo. Quarenta e três países participaram do estudo em 2008.

Para o presidente do Sebrae, Paulo Okamotto, o Brasil alcançou um importante desempenho nesta edição. “O aumento no número de empreendedores por oportunidade mostra que pessoas estão abrindo seus negócios de forma mais responsável e planejada”, avalia Okamotto.

O diretor técnico do Sebrae Nacional, Luiz Carlos Barboza, reforça a avaliação.

“Cresceu o nível de qualificação dos nossos empreendedores. A qualidade da atividade empreendedora brasileira está melhor, e

isso se relaciona com a situação favorável da macroeconomia nos últimos anos e com atuações como a do Sebrae, que tem buscado capacitar o candidato a empresário para que ele tenha o máximo de informações ao abrir o seu negócio”, diz.

Segundo a GEM, há 14,6 milhões de empreendedores no Brasil. A taxa de empreendedores por oportunidade no País ficou em 8,03%, o equivalente a 9,78 milhões de pessoas. Já os empreendedores por necessidade obtiveram índice de 3,95% – um total de 4,81 milhões de pessoas.

Jovens Outro dado da pesquisa que merece destaque diz respeito ao número de jovens empreendedores no Brasil. Das pessoas na faixa etária de 18 a 24 anos, 15% empreendem, ou seja, 3,82 milhões de indivíduos.

Os números referentes à participação dos mais novos não param aí: 25% dos empreen-

DIVULGAÇÃO/ARNALDO J.

Desafios Apesar dos resultados positivos, a GEM 2008 revela dados preocupantes. A inovação ainda está longe de se tornar uma realidade nas empresas brasileiras. Apenas 3,3% dos empreendedores ouvidos pela pesquisa acreditam que seus produtos podem trazer alguma novidade para quem comprá-los. Em oposição a este dado, 68% dos brasileiros acreditam na importância de se lançarem produtos inovadores, segundo a GEM. O dado revela que o consumidor brasileiro quer inovação, mas as empresas ainda não conseguem atendê-lo.

Outro ponto de preocupação diz respeito ao intraempreendedorismo, conceito relacionado aos funcionários que, com sua atitude, contribuem para a inovação nas empresas em que trabalham. A taxa de intraempreendedorismo no Brasil ficou em apenas 0,6%. “Estas são questões que devem ser atacadas pelo Sebrae, pelos governos, pelas instituições que atuam com micro e pequenas empresas e pelos empresários. Precisa-

mos disseminar por este país a cultura da inovação tanto por parte do empreendedor quando do empregado”, afirma Paulo Okamotto.

Entre as ações do Sebrae para estimular a inovação nas micro e pequenas empresas está o Programa Agentes Locais de Inovação.

Mais de 800 profissionais em diferentes especialidades foram capacitados para levar conceitos de inovação para micro e pequenas empresas. Eles vão atuar dentro dos empreendimentos e, este ano, chegarão a 16 estados mais o Distrito Federal. Em 2009 a instituição lança também um programa de rádio para disseminar o tema para proprietários de pequenos negócios.

Crédito e mulher A GEM ainda mostra que recursos próprios continuam sendo a principal fonte de investimento para a abertura de novos negócios. Mais da metade dos empreendedores nascentes ouvidos pela pesquisa (51%) disseram utilizar recursos próprios, como suas economias e de familiares, para criar suas empresas e não financiamentos de bancos e outras instituições.

O estudo também traz um dado importante em relação à questão do gênero no empreendedorismo. Em 2008 não houve diferença significativa entre a porcentagem de homens e mulheres que empreendem. Nesse ano a taxa de empreendedorismo dos homens ficou

em 54% e a das mulheres em 46%.

Metodologia A pesquisa GEM é executada há nove anos no País pelo IBQP com patrocínio do Sebrae e do Sesi-Senai, apoio técnico da Universidade Positivo, apoio institucional da PUC do Paraná e coordenação internacional da London Business School, do Babson College e da Gera (pessoa jurídica responsável pela pesquisa GEM).

A GEM mede as taxas de empreendedorismo mundiais, reunindo dados estatísticos de 43 países. O estudo é referência internacional. Seus conteúdos contribuem para o desenvolvimento de ações em benefício dos empreendedores no mundo inteiro.

Para avaliar o nível da atividade empreendedora de cada país, são entrevistados membros da população adulta (18 a 64 anos de idade), selecionados por meio de amostra probabilística de cada país participante. Os empreendedores identificados são classificados conforme seu estágio empresarial, sua motivação para empreender e suas características demográficas. Em 2008, foram entrevistadas 2 mil pessoas no Brasil e 124.721 pessoas no mundo.

A íntegra da pesquisa pode ser acessada pelo endereço: http://www.sebrae.com.br/ customizado/estudos-e-pesquisas/estudose-pesquisas/empreendedorismo-no-brasilpesquisa-gem

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dedores brasileiros são jovens, o que leva o País a ocupar a terceira posição no ranking dentro da GEM. Entre os jovens, 68% empreendem por oportunidade e 32% por necessidade, o que demonstra que a realidade deste segmento está próxima dos dados gerais sobre empreendedorismo no Brasil.

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A VOZ DA EXPERIÊNCIA

Negociador

implacável Especialista em fechar (bons) negócios, Bellino nunca esmorece diante da primeira negativa, muito menos de desafios por Diogo Honorato

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O dealmaker (executor de acordos) Ricardo Bellino gosta de contar histórias, principalmente as suas. E ele tem muitas. Como aquela façanha que se espalhou pelo mundo corporativo em 2003, quando Bellino conseguiu uma reunião com o bilionário Donald Trump para lhe apresentar uma proposta de investimento no Brasil. Ele sabia que o americano estava buscando oportunidades em outros países, mas ainda não fechara nenhuma parceria. Trump tinha o dinheiro, e Bellino, a ideia: criar um clube exclusivo de golfe que reunisse as 500 mais importantes personalidades de negócios e celebridades da América Latina e que funcionasse como uma base para outros projetos de Trump na região. Bellino não tinha experiência no ramo imobiliário, nem sabia jogar golfe, mas acreditava que o negócio daria certo. Essa convicção foi colocada à prova quando Trump recebeu o brasileiro com a frase “você tem três minutos”.

“A dinâmica do diálogo mudou completamente. Nós ficamos chocados com aquela ‘quase ameaça’, porque implicitamente estávamos sendo convidados a sair após a apresentação”, conta Bellino. Contra a parede, o dealmaker improvisou uma tática parecida com a usada por Sherazade, narradora do romance persa Mil e uma noites, que instigava a continuação de uma história para não ser assassinada. “Em vez de dar respostas, resolvi formular perguntas para ver o quanto ele conhecia sobre o Brasil e nosso mercado de luxo.

Perguntei se ele sabia que tínhamos a segunda maior frota de jatos privados do mundo e nossa estatística de venda de carros importados”, relembra. Após apresentar esse cenário, houve uma mudança de perspectiva. Bellino conseguiu projetar a marca Trump no mercado de luxo brasileiro exatamente onde o magnata pretendia estar. “Creio que houve uma simpatia pela forma que a gente apresentou a ideia”, avalia.

Com Donald Trump interessado em ouvir, a conversa prosseguiu. Após 30 minutos, o americano estava convencido de que se tratava de um bom negócio e Ricardo Bellino deixou o escritório, sim, mas com uma carta de intenções que indicava a possibilidade de investir US$ 40 milhões no novo empreendimento.

A história preferida de Bellino, no entanto, aconteceu há 22 anos, quando ainda era acadêmico de Economia e conheceu o trabalho da agência americana de modelos Elite Models lendo uma revista. Naquele momento, ele fixou em sua mente a intenção de trazer o negócio para o Brasil e mostrar para o mundo os talentos tropicais. Os amigos acharam que ele estava louco. Seu inglês era o que aprendeu no colégio e ele não tinha dinheiro para viajar para os Estados Unidos, muito menos para trazer a agência para o Brasil. Mesmo assim escreveu para John Casablancas, fundador da Elite, com a ajuda de um amigo. Só na terceira correspondência conseguiu marcar uma reunião.

“Eu nunca vejo essas dificuldades como impeditivos. Eu tinha um objetivo claro, que era ir lá e fazer uma proposta de negócio. O resto foram desafios que eu fui matando um a um”, diz Bellino,

CASA DA PHOTO

Ricardo Bellino

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Nascimento: 1965, em Petrópolis (RJ) Formação: Superior incompleto Empresa: Gold & Bell Deals Ramo de atuação: Prospecção e estruturação de negócios Cidades-sede: Rio de Janeiro/Miami (EUA)

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A VOZ DA EXPERIÊNCIA

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Bellino e seu sócio Samuel Goldstein se consideram empreendedores seriais

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que se considera um “otimista patológico”.

Para ir até lá, Bellino aproveitou a dica do amigo de infância Samuel Goldstein (hoje sócio na Gold & Bell Deals), que lhe contou sobre uma nova companhia multinacional recém-chegada ao Brasil que permitia a jovens estudantes viajar para os Estados Unidos em suas aeronaves, desde que trabalhassem como carteiros da empresa. Ele topou e também não se importou em dormir em albergue nem em comer hambúrguer por uma semana. Mas, no primeiro encontro, descobriu que a real intenção era vender uma franquia. Em mais seis ocasiões insistiu que seu propósito era conseguir uma parceria para levar o concurso Elite Models para o Brasil. Casablancas acabou gostando da ideia do garoto e lhe enviou material de apoio e uma carta que autorizava Ricardo Bellino a falar em nome da Elite. Depois de mais cinco meses batendo perna, finalmente conseguiu o aporte financeiro da Ellus e realizou os concursos da Elite no País. Mesmo que indiretamente, é graças a Bellino que o mundo conhece tops como Adriana Lima e Gisele Bündchen, reveladas pela filial brasileira da agência.

A faculdade de Economia ele largou e nunca mais se interessou em retomar. Seguindo o conselho de seu advogado, que acreditava na vocação de seu cliente, Bellino chegou a iniciar um curso de Direito. Mas a perspectiva de um novo projeto – o da primeira modelo virtual do mundo (batizada de Webbie Tookay) – o obrigou a abandonar a faculdade logo nas primeiras semanas. Apesar disso, Bellino não lamenta. “Eu não sinto falta de nenhum conhecimento técnico.

Acredito que nada supera a prática. Minha vida foi construída de experiências, erros e conselhos que me ajudaram muito”, reflete Bellino.

Para mostrar que é possível ter um negócio de sucesso mesmo sem uma graduação, Bellino fundou em 2005 o Instituto Empreendedor (Inemp). Um dos projetos do Instituto, chamado de Escola da Vida (homônimo ao livro lançado por Ricardo Bellino e José Semenzato, do grupo Microlins, em 2008), se propõe a transmitir os conhecimentos adquiridos na prática por grandes empreendedores como Samuel Klein (Casas Bahia), Rolim Adolfo Amaro (TAM) e Silvio Santos.

O projeto deve começar a partir de agosto, através de cursos sobre empreendedorismo que vão desenvolver a capacidade de empreender dos jovens, o que muitas faculdades não conseguem. “Podemos identificar casos emblemáticos, nas principais companhias do mundo, de

CASA DA PHOTO

Escola da vida Ricardo Bellino não teve a oportunidade de aprender em um curso o que a vida profissional ministra. Contudo, aprendeu logo cedo como ganhar dinheiro. “Eu tive um grande mentor e inspirador, que foi meu avô paterno. Ele mudou de Portugal para o Brasil ainda adolescente, ensacou café e foi mascate, vendeu tecido em lombo de burro e acabou formando um comércio muito importante de tecidos finos no Estado da Guanabara, a Econtex. Para mim, ele foi o primeiro e legítimo exemplo da Escola da Vida”, revela. Quando pequeno, era o escritório do avô que Bellino costumava frequentar durante as férias, sem nunca perder a oportunidade de acompanhálo em almoços de negócios e assim poder escutar suas histórias. Quando adolescentes, ele e o amigo Samuel Goldstein iniciaram uma atividade de pintura e vendas de camisetas e tiveram a satisfação de vender todo o estoque de peças com emblemas da Fórmula 1 durante a realização de um grande prêmio no Rio de Janeiro, inclusive a do corpo.

Depois do avô, sua principal referência foi o próprio John Casablancas, com quem ele diz ter aprendido muito e que o ajudou a abrir novas portas. Foi através da proximidade que Bellino tinha com o agenciador que conseguiu viabilizar os projetos da primeira modelo virtual e da Villa Trump. “Mas todo esse aprendizado teria ficado em uma dimensão utópica se eu não tivesse experimentado, corrido riscos, errado e acertado.”

Os relacionamentos, aliás, merecem posição de destaque nas lições do empreendedor.

Para ele, “nenhuma teoria administrativa consegue sobreviver à falta de conhecimento sobre as relações humanas. O grande problema que existe está na forma com que você lida com as pessoas, que deve gerar o mínimo de resistência possível”. Graças ao

seu bom relacionamento com diversos profissionais, afirma que sempre reuniu as pessoas certas para criar e buscar a viabilidade de um negócio. Para apoiar seus projetos grandiosos, ter como braço direito o amigo Samuel Goldstein também foi fundamental.

Bellino, responsável por vender os conceitos, e Goldstein, encarregado de estruturar e gerenciar os projetos. Ambos em uma simbiose de sucesso. “Eu não consigo me imaginar operando individualmente”, admite.

Como dealmaker, ou “fechador de negócios”, Bellino acumula diversos projetos bem-sucedidos: na sequência da parceria com a Elite Models, arquitetou a versão brasileira da campanha “Câncer de Mama no Alvo da Moda”, fenômeno de vendas da marca Hering. Inquieto, ele está sempre em busca de novos negócios e desafios. Por isso, os sócios se consideram “empreendedores seriais”. O mais recente desses projetos veio da percepção de uma oportunidade de negócio voltado para brasileiros no exterior. “Esses imigrantes são completamente ignorados pelo mercado”, afirma. A proposta, que já tem a rede Record e a Ponto Frio como apoiadores, pretende auxiliar os brasileiros a aplicar seus rendimentos novamente no Brasil, seja em um imóvel ou em eletrodomésticos.

Em todos os projetos, os sócios da Gold & Bell se envolvem apenas com busca de oportunidades e estruturação das ideias. “Nossos resultados estão muito mais ligados ao modo como projetamos a visão de marketing desses negócios, à venda de percepções de valor e à busca de parceiros do que nossa capacidade técnica em executá-la”, explica. Por isso, o final das histórias que Bellino conta nem sempre tem um final feliz. Como ele mesmo admite, “o mais interessante é o caminho que foi traçado, mais até que o desfecho”. A construção da Villa Trump, por exemplo, nunca se concretizou. Logo o projeto que mais promoveu a dupla. Em função de uma descaracterização do projeto original, ocorrida após Bellino e Goldstein venderem suas participações e partirem para outra empreitada, o próprio Donald Trump decidiu abandonar o negócio.

O que não deixa de ser mais uma lição para os aprendizes de empreendedores.

LINHA DIRETA Ricardo Bellino: www.goldbell.com.br

BÚSSOLA EMPRESARIAL

O Q U E FAZ E R Tire da cabeça as mentiras de que é preciso ter dinheiro, diploma ou amigos influentes para alçar voos mais altos Aprenda a correr risco. Na dúvida, pergunte-se: se não tenho nada a perder, por que não?

Acredite no impossível. O que parece improvável é apenas a indicação de que ninguém tentou Entenda o que realmente é importante para você

O Q U E N ÃO FA Z E R Não deixe de fazer o que você acredita que consegue Não se deixe influenciar pelas pessoas que tentam lhe convencer de que você não deve fazer Não deixe de ser ético, independente das circunstâncias

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empreendedores que são autodidatas, formados na ‘escola da vida’. Então alguma coisa não está funcionando muito bem nessa dinâmica de colocar uma pessoa dentro da sala de aula durante quatro anos e que não resultam em nada prático”, opina Bellino, ponderando que esse raciocínio só é válido para áreas voltadas para questões humanas, como o marketing, e não para funções técnicas, como engenharia.

“Eu não passaria em um túnel projetado por um autodidata”, brinca.

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TI

EM ORDEM E À MÃO GED facilita o arquivamento, a organização e o acesso a documentos, proporcionando economia de tempo, dinheiro e espaço físico

por Diogo Honorato

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honorato@empreendedor.com.br

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Imagine a praticidade de um site de busca na internet – como o Google, que varre toda a rede à procura do termo desejado – aplicada a outro tipo de base de dados: os milhares de registros de um negócio. Esse é o princípio das soluções de Gerenciamento Eletrônico de Documentos (GED), que antes eram restritas a bancos e grandes empresas e estão cada vez mais acessíveis às pequenas.

A maior organização é só um dos benefícios apontados pelas empresas que já utilizam a tecnologia, que ainda economizam na impressão e no espaço físico para guardar as cópias em papel.

Em alguns ramos, mesmo os negócios de menor porte são obrigados a lidar com um grande volume de informações e com a necessidade de armazená-las e recuperá-las

facilmente. Para atender a essa gama de potenciais clientes, a Acesso Digital (provedora de solução GED) optou por um modelo de comercialização semelhante ao dos serviços de TV por assinatura. O contratante paga uma mensalidade e recebe todos os elementos necessários: scanners, softwares de digitalização de documentos, datacenter para o armazenamento dos arquivos eletrônicos e um portal na internet para a consulta online da documentação. Além disso, o pacote também inclui os serviços de instalação, treinamento e suporte ao sistema. O valor mensal fica entre R$ 220 e R$ 400 por ponto de digitalização, dependendo do volume de dados, da pré-existência de equipamentos e do número de pontos da rede. “Por anos, o uso era restrito às grandes empresas, pois eram necessários altos investimentos para obter licenças de softwares, consultoria de implantação, equipamentos adequados, en-

tre outros recursos necessários para utilizar uma solução convencional de GED”, conta Diego Martins, diretor da Acesso.

Desde dezembro a Kombai Card, operadora dos cartões próprios das redes Tent Beach e Town & Country, utiliza o gerenciamento eletrônico dos processos de cadastro de novos usuários e armazenamento da documentação. Pelo método antigo, era preciso tirar cópias do RG, CPF e dos comprovantes de residência e de renda. Em seguida, transmiti-las para o escritório central, via fax. Toda essa papelada era então arquivada. De cadastro em cadastro, a base de dados do grupo já somava quase 65 mil pastas. “Com tanto registro, tínhamos dificuldade para recuperar uma informação. Quando um cliente reclamava de uma compensação, por exemplo, levávamos muito tempo para encontrar os documentos e conferir”, conta Cintia Gordon, gerente administrativo da Kombai.

Outro problema é que o espaço físico do arquivo já não suportava a demanda e a cópia enviada por fax não era das melhores: com o tempo, os textos desapareciam e as fotos frequentemente ficavam escuras.

Com o uso da nova tecnologia, esses processos ficaram mais ágeis, fáceis e baratos.

Segundo estima Cintia, o gasto com bobinas de fax foi reduzido em cerca de 90% e o tempo de conclusão do cadastro caiu de 20 para 15 minutos, já que não há mais a necessidade

Antifraude Uma das maiores economias, no entanto, veio com o uso de um novo recurso antifraude. “Usando o GED, agora podemos usar uma webcam para fotografar o novo usuário do cartão. Isso inibiu a ação de fraudadores, que usam documentos de terceiros ou assinatura falsa. Quando falamos em tirar foto, esse tipo de cliente já desiste”, diz a gerente. Com os resultados da solução, as empresas do grupo já planejam estender o uso do gerenciamento eletrônico a outros setores, como o de Recursos Humanos, e estão digitalizando todo o antigo arquivo físico. “Para nossa surpresa, com o advento da crise, a demanda pela nossa solução aumentou, uma vez que ela é focada em reduzir custos e prejuízo com fraudes”, afirma Alex Yamamoto, executivo de vendas para o segmento de private label da Acesso Digital.

Na rede de lojas de brinquedos PBKids Brinquedos, o desafio era organizar a docu-

mentação das 56 lojas da rede, espalhadas em 22 cidades. Buscando melhorar a logística de distribuição de produtos, em 2007 a rede passou a utilizar o sistema ponto-a-ponto, no qual os fornecedores entregam as mercadorias diretamente às lojas, sem passar por uma central de distribuição. Mas, se por um lado os brinquedos chegavam mais rápido às prateleiras, por outro as unidades passam a lidar com um volume maior de documentos.

“Com a descentralização do recebimento de mercadorias gerava-se uma maior quantidade de notas fiscais de entrada em cada loja.

Adicionando isso às notas fiscais de saída, cupons, comprovantes de cartão e reduções Z (registro de fechamento de caixa), o controle ficava cada vez mais complicado, pois os documentos eram enviados para a administração apenas uma vez por mês”, relata o gerente de sistemas da PBKids Brinquedos, Alexsander Martins dos Santos.

Contratar um serviço de gerenciamento eletrônico e físico de documentos foi a saída encontrada pela empresa para contornar essa nova condição. A Keeppers Brasil, empresa de gerenciamento de documentos, passou a ser responsável pelo recolhimento, triagem e classificação desses registros. Os documentos são então cadastrados no sistema de acordo com critérios de busca definidos pelos clientes, como departamento de origem, data de emissão ou por tipo. Por

meio da tecnologia de reconhecimento ótico de caracteres (OCR), o conteúdo dos documentos passa a integrar a base de dados de GED da Keeppers, o que permite fazer buscas também pelo teor de um arquivo.

A adoção do sistema de gerenciamento tornou mais rápida a recuperação de documentos que comprovem um pagamento ou uma fatura, nos casos de contestação por parte dos clientes, por exemplo. Outra vantagem é nas situações de fiscalização. Enquanto antes a empresa corria o risco de ser multada por não apresentar uma documentação solicitada no prazo exigido, a solução GED possibilita visualizar uma cópia. Mas, como admite o presidente da Keeppers, Eduardo Gutierrez, o fiscal pode não aceitar a versão digital do documento e exigir o original, para se certificar da veracidade. Nesses casos, o original em papel pode ser rapidamente localizado na sede da Keeppers e enviado para a loja dentro de 24 horas. É mais uma arma tecnológica contra a burocracia fiscal.

LINHA DIRETA Acesso Digital: (11) 2886-6203 Keeppers: (11) 4789-3000 Kombai Card: (11) 4437-9669 PBKids Brinquedos: (11) 3825-7046

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de refazer uma cópia malsucedida. Na hora de conferir se alguma cópia ficou pendente, é só buscar nos relatórios do sistema. Com isso, o tempo gasto ao conferir cópia por cópia foi reduzido pela metade. Uma vez arquivado digitalmente, a equipe da Kombai Card tem acesso a toda a documentação de um cliente, via internet, utilizando como critério de busca o número do CPF.

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TI

Acesso fácil

PHOTOSTOGO

A Symantec Corp. anunciou no início de março o lançamento do pacote Symantec Endpoint Virtualization, projetado para aumentar a produtividade do usuário e reduzir os custos de gerenciamento de dispositivos endpoint como laptops, desktops e servidores. Ao oferecer o gerenciamento dinâmico, móvel e por demanda do ambiente de trabalho para o usuário final, o novo pacote traz uma solução abrangente para a criação e gerenciamento dos diferentes componentes e aplicações existentes para o desktop dos usuários, podendo operar com modelos de computação tradicional, virtual ou ambas. A solução permite a dissociação dos dados da infraestrutura de TI existente, ação fundamental para que essas informações possam ser facilmente gerenciadas de forma segura e automática. “A virtualização de endpoints nos permite centralizar e otimizar a produtividade do usuário final dentro do processo de TI”, afirma Ken Berryman, vice-presidente sênior de negócios emergentes e estratégicos da Symantec. www.symantec.com.br

Gestão de mídia

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A boo-box, empresa de gestão de publicidade em mídia online, lançou em março o Sistema de Publicidade para Mídias Sociais. O novo serviço garante a abrangência das campanhas na web e também o completo gerenciamento dos processos para veiculação das peças publicitárias, que vai desde o envio do material para a publicação on-line até a remuneração de sites, blogs, etc. “A maior qualidade do nosso sistema é a maleabilidade com relação aos formatos e a transparência dos resultados. Os anunciantes e agências terão acesso a uma rede completa, acompanhando os processos sem ter que se preocupar com eles e também a garantia da colocação de sua publicidade como ele quiser e onde precisar”, afirma Marco Gomes, sócio da boo-box. www.boo-box.com

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Recorde de vendas O Business Comunications Manager (BCM) 450, lançado pela Nortel em outubro de 2008, atingiu no início de 2009 a marca de 1 mil unidades comercializadas. O produto foi desenvolvido para as pequenas e médias empresas que desejam oferecer comunicação unificada a seus clientes sem se preocupar com equipe de TI ou especialistas. Para Daniel Brochado, diretor de engenharia de sistemas da Nortel Brasil, a grande adesão ao produto revela a existência de uma grande demanda global por soluções que conectem pessoas rapidamente, proporcionem colaboração e agilizem o processo de decisões dentro de empresas com mais de 300 funcionários. O BCM450 garante às PMEs facilidade e baixo custo na transição para comunicação unificada. Além disso, as capacita para que recuperem 70% do investimento inicial. “Essa é a mais rápida venda de uma solução de telefonia IP já lançada. A grande receptividade foi o ponto forte do produto para conquistar o prêmio de Produto do Ano de 2008, oferecido pela revista norte-americana Telephony”, afirma Brochado. www.nortel.com/brasil

PHOTOSTOGO

Publicidade em vídeos A TV Moob, portal de vídeos, lançou uma nova ferramenta que permite a qualquer empresa criar seu próprio site de vídeos ou agregar o conteúdo aos sites já existentes. Com formato inédito na América Latina, o sistema traz como diferencial o formato de publicidade nos vídeos, com anúncios dentro do player (janela por onde a imagem é exibida), garantindo alta taxa de cliques nos anúncioss e lucratividade para o conteúdo. O objetivo é buscar empresas que tenham serviços por vídeos em seus sites ou que planejam ter, mas não encontraram uma forma de remuneração com o serviço. “Uma rede de televisão, por exemplo, pode firmar uma parceria com a TV Moob e, em seu próprio site, oferecer parte da programação aos telespectadores, sem nenhum custo. O retorno financeiro aconteceria com a verba de anúncios, que é dividida entre as duas empresas”, explica o CEO Leonardo Cardoso. Neste novo formato, o anúncio fica visível na parte inferior do vídeo, sem atrapalhar o conteúdo, além de sempre estar relacionado ao assunto das imagens. www.tvmoob.com.br

A Dassault Systèmes SolidWorks Corp. está lançando o software Sage para avaliação do impacto ambiental de peças e montagens projetadas no software da empresa de CAD 3D, o SolidWorks. Desenvolvido em parceria com a empresa PE International, maior e mais antiga rede de especialistas em sustentabilidade do mundo, o Sage é o único software integrado à CAD que fornece uma visão abrangente do impacto ambiental de um projeto. O software estará disponível em duas formas de produto no lançamento do SolidWorks 2010, que deve ocorrer no segundo semestre deste ano: uma versão “Xpress” incluída

Mais flexibilidade em todas as licenças do SolidWorks e uma versão “Professional”. Segundo Rick Chin, diretor de produto e inovação em marketing da DS SolidWorks, com a avaliação fornecida pelo novo software, o impacto das decisões tomadas pelos engenheiros pode ser ampliado milhares de vezes, considerando o número de pessoas que usam seus produtos e por quanto tempo esses produtos são usados. “A integração Sage e SolidWorks fornece informações valiosas aos projetistas e engenheiros para que eles possam tomar boas decisões e, com isso, reduzir significativamente o impacto ambiental dos produtos criados.”

A EMC Corporation lançou em março uma nova linha de sistemas EMC Celerra de armazenamento unificado. Os modelos NS-120, NS-480, NS-960 e NS-G8 Gateway, com conectividade integrada NAS (network attached storage), iSCSI e Fibre Channel, são mais flexíveis e oferecem maior valor agregado do que qualquer outro sistema de sua classe. Em 2008, a linha Celerra NS apresentou faturamento acima do mercado, com crescimento superior a 40%, provendo aos clientes uma solução escalável, simplificada e fácil de gerenciar. www.emc.com/products/

how-to-buy/financing.htm/0800 55 3622

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Impacto ambiental

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FRANQUIAS

Puket aposta em ambientes descontraídos, onde é possível interagir com os itens em exposição

Fast-

fashion empreendedor | abril 2009

Para atender aos desejos do consumidor com perfil jovem é preciso não apenas bons produtos, mas acompanhamento permanente das tendências, criatividade e adequação à linguagem

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por Mônica Pupo monica@empreendedor.com.br

Se depender das estatísticas demográficas, investir no segmento de moda jovem é sucesso garantido – pelo menos no que

diz respeito à quantidade de consumidores em potencial. De acordo com a ONU, quase metade da população do mundo tem menos de 25 anos de idade. No Brasil, estimase que o número de pessoas com idade entre 15 e 29 anos ultrapasse os 50 milhões,

conforme o IBGE. Mas levando-se em conta de que hoje em dia a juventude se tornou um conceito mais associado ao comportamento do que à faixa etária, o número de possíveis clientes é incalculável. De olho nessa tendência, muitas empresas têm in-

PÚBLICO JOVEM A consultora da ABF Ana Vechi relaciona as principais características do público jovem: Apreciam novos produtos, ideias e conceitos, o chamado “fast-fashion”; São consumidores de perfil muito informado, ligado em tudo o que está em volta e pelo mundo afora; Buscam a personalização dos produtos dentro da loja, através de detalhes e acessórios; Gostam de se sentir diferentes, adoram consumir e são temporariamente fiéis a marcas e produtos; Mesmo sendo internautas, adoram visitar as lojas para tocar, sentir e experimentar os produtos; Público consciente das diferentes modas e rótulos; Tendem a gastar a mesada em lazer, roupas e lanches rápidos.

Para dar visibilidade às suas roupas e acessórios, Overend marca presença nos figurinos da Globo

que são convidados a vivenciar o cotidiano da loja durante dois dias. Outro diferencial da rede, que só atua em shopping center, é a predominância das mulheres entre os franqueados. “Elas têm preferência durante o processo de seleção porque possuem um senso estético mais apurado e a loja é muito cheia de detalhes e minúcias”, diz Liliana.

Para Ana Vecchi, consultora de franchising da ABF e diretora da Vecchi Ancona Estratégia e Gestão, uma das principais características do público jovem é o gosto pelos lançamentos e a facilidade com que trocam de marca. “Embora os jovens saibam reconhecer o valor de um produto, não pensarão duas vezes em abandoná-lo quando julgarem que saiu de moda.” Dessa forma, cabe às empresas ficarem de olho nas últimas tendências da moda e usar a criatividade para não cair no esquecimento.

Um dos pioneiros no franchising de moda jovem, o carioca Hercílio Campos – proprietário da Overend – aposta em diversas estratégias de comunicação para garantir seu espaço em um mercado cada vez mais concorrido. Além de veicular anúncios institucionais nas salas de cinema das cidades onde está presente, a empresa também costuma participar de eventos que tenham sinergia com o público-alvo, como por exemplo campeonatos de surfe.

“Dessa forma, buscamos associar a marca a formadores de opinião, no caso os atletas”, explica. Outra maneira que a Overend encontrou para dar visibilidade às suas roupas e acessórios é marcar presença nos figurinos da maior emissora de televisão do País.

Tudo começou com um trabalho de assessoria de imprensa realizado desde o início da rede, em 1993. Aos poucos, a marca se tornou conhecida entre os produtores e figurinistas, que passaram a adquirir as peças da Overend para compor o visual de personagens das principais telenovelas da Rede Globo. “Acontece de modo informal, como um merchandising involuntário, mas que dá um retorno enorme para a marca”, afirma.

No momento com 18 lojas, a expectativa da Overend é fechar o ano com oito novos endereços. Para abril estão previstas duas inaugurações: em Anápolis (GO) e Manaus.

No segundo semestre, mais duas unidades devem ser inauguradas, em Salvador e Belém. Apesar da maior parte das franquias se concentrar nas regiões Sudeste e Nordeste,

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vestido nos jovens, utilizando o sistema de franchising para expandir suas operações.

Segundo a Associação Brasileira de Franchising (ABF), das 1.379 redes de franquias existentes no Brasil, estima-se que mais de 30 sejam direcionadas ao público jovem – considerando-se apenas os segmentos de vestuário e acessórios.

Para atender esse nicho de mercado, no entanto, não basta apenas oferecer bons produtos. Na opinião de Filomena Garcia, sócia-diretora do Grupo Cherto, a invasão das marcas jovens se intensificou nos últimos cinco anos com a consolidação do setor de franquias e a especialização do varejo, que passou a disponibilizar espaços exclusivos de acordo com o perfil de cada público. “Os empresários perceberam que não adianta só fazer produtos para os jovens e continuar atendendo na mesma loja de antes”, afirma.

Adequar o ponto-de-venda à linguagem e ao estilo dos jovens foi o que fez a Puket em 2003 ao iniciar no franchising. Especializada na fabricação de meias, que eram revendidas em lojas de departamentos e de calçados, a empresa sentiu a necessidade de criar uma loja própria que refletisse a irreverência e o bom humor característicos dos produtos. A entrada no varejo e o contato direto com os consumidores deram novos rumos à empresa, que ampliou o mix de produtos e passou a oferecer lingerie e moda praia. Para atrair o público-alvo – composto por adolescentes e mulheres das classes A e B – a loja aposta em um ambiente descontraído, sem vitrines, portas ou barreiras, onde é possível interagir com os itens em exposição.

Atualmente com 57 unidades em funcionamento, incluindo uma na Venezuela, a expectativa da empresa é fechar o ano de 2009 com mais 30 lojas. Segundo Liliana Martins, gerente de expansão da Puket, a intenção é expandir a rede para as regiões Norte e Nordeste. Para os interessados em adquirir uma franquia, não basta dispor dos R$ 200 mil previstos para a instalação da loja. Espírito de liderança, paixão por moda e afinidade com a marca são atributos fundamentais nos franqueados. Experiência anterior no varejo é bem-vinda, ainda que não seja um pré-requisito obrigatório. Antes de assinar qualquer documento, os candidatos passam por uma espécie de test drive, em

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FRANQUIAS

Someday: presente em quase todo o Brasil, empresa aposta em uma produção esmerada e coleções adaptadas ao perfil e ao clima de cada região

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a rede tem interesse em receber propostas para novas operações em qualquer cidade com população superior a 200 mil habitantes. O investimento inicial gira em torno de R$ 200 mil e o franqueado não precisa ter experiência anterior no varejo, mas é imprescindível que se identifique com o estilo despojado da marca. “Outro fator que levamos em conta é a capacidade de articulação social dos candidatos. Não concedemos a franquia para empresários que não tenham uma história na cidade onde pretende instalar a loja”, completa Campos.

Segundo Ana Vecchi, uma das principais tendências do setor de franquias, no que diz respeito à moda jovem, é o crescimento de redes que surgiram fora do eixo Rio-São Paulo. Esse é o caso da Someday, grife de roupas femininas em plena fase de expansão. Criada em Florianópolis em 1997, foi através do franchising que a marca se espalhou pelo Brasil. Além de Santa Catarina, hoje a rede conta com unidades nos esta-

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Crescimento das marcas jovens também é reflexo da presença cada vez maior de jovens empreendedores no segmento de franchising

dos do Paraná, São Paulo, Goiás, Rondônia e se prepara para inaugurar mais duas lojas em 2009 nas cidades de Belém e Boa Vista.

Para atuar em praças tão distintas, a empresa aposta em uma produção esmerada, que adapta as coleções de acordo com o perfil – e o clima – de cada região.

O sucesso da Someday, hoje com 15 lojas, e o know-how em franchising motivaram os proprietários da rede a investir na Pink Lou, loja de roupas femininas com perfil adolescente e preços mais acessíveis, destinada às meninas de 10 a 17 anos. A nova franquia nasceu há três anos e possui cinco unidades, todas em Santa Catarina.

“Começamos a perceber que existia esse público intermediário: meninas que não querem mais usar roupa infantil e, ao mesmo tempo, dependem financeiramente dos pais para fazer compras”, explica Volnei Muniz, gerente comercial da rede Someday. Os pré-requisitos para a abertura de franquia são basicamente os mesmos para as duas bandeiras. O investimento inicial sai por volta de R$ 130 mil, além dos custos com o ponto comercial – que pode ser tanto na rua como em shopping center.

Com tantas opções de negócios voltados ao público jovem, os candidatos a franqueado devem ficar atentos a uma série de fatores antes de se decidir por determinada franquia. Segundo Filomena Garcia, o primeiro passo é verificar o histórico da marca. O ideal é que a empresa tenha ao menos

dois anos de mercado. “Não basta você ter uma loja que é um sucesso, é preciso saber há quanto tempo ela é sucesso.” Para os investidores que não desejam correr riscos, a consultora recomenda evitar as marcas que trabalham com produtos sazonais ou que tenham sido recém-lançados. Por último, é preciso verificar o suporte que o franqueador oferece, sobretudo após a inauguração da loja. “É fundamental observar se o franqueador oferece treinamentos, manuais e profissionais que possam auxiliá-lo na gestão financeira e operacional.”

Para a consultora, o crescimento das marcas jovens é reflexo de outra tendência: a presença cada vez maior de jovens empreendedores no segmento de franchising. Segundo dados do Grupo Cherto, as pessoas de 25 a 35 anos compõem o segundo grupo que mais investe em franquias, perdendo apenas para a faixa etária de 35 a 45 anos. “Sejam como franqueados ou franqueadores, o fato é que os jovens estão revolucionando o setor de franquias”, diz Filomena.

LINHA DIRETA ABF: (11) 3020-8800 Grupo Cherto: (11) 3549-9910 Overend: (21) 2537-4042 Puket: (11) 3838-0800 Someday: (48) 3344-2105

Bluetooth Marketing A 2Call Telecom apresenta ao mercado brasileiro a primeira franquia de Bluetooth Marketing do País com um modelo de negócio acessível e de rápido retorno sobre o investimento aplicado. O Bluetooth Marketing 2Call se baseia no envio de mensagens de texto, imagens, sons, jogos e outras aplicações utilizando apenas o celular como receptor. Um aparelho instalado na empresa ou ponto-de-venda emite o sinal para todos os celulares que possuam a tecnologia Bluetooth, distribuindo a mensagem que você escolher a centenas de pessoas ao mesmo tempo, sem que ela tenha de pagar nada por isso.

O alcance das mensagens chega a um quilômetro de distância. A empresa disponibiliza assistência técnica e operacional em todo o País. www.2call.com.br

(11) 3522-5555

Prêmio internacional A Via Uno venceu o The Business Award Franchise 2009, prêmio oferecido pela Franchise Expo Paris, pela Federação Francesa de Franchise e pela Reed Exhibition France, líder mundial em organização de feiras. A marca foi escolhida pelo crescimento no Brasil, além da expansão internacional, desenvolvimento na Europa e originalidade do conceito. Fundada em Novo Hamburgo (RS), em 1991, a Via Uno

produz cerca de 8 milhões de pares de calçados por ano, o que envolve mais de 5 mil funcionários em oito parques industriais, quatro no Rio Grande do Sul e quatro na Bahia. Cerca de 50% da produção é exportada. Em 2005 começou o processo de expansão da marca por meio de franquias.

Hoje são 151 lojas no Brasil e 84 no exterior, em um total de 235 lojas pelo mundo.

www.viauno.com.br

A Tormo & Associados, consultoria especializada em franchising com forte participação em diversos países da Europa e América Latina, chega ao Brasil por meio de uma joint venture com a Bittencourt Consultoria Inteligência em Redes de Negócios, que atua no Brasil desde 1985 em consultoria de desenvolvimento organizacional e expansão de negócios. A Tormo Brasil terá atuação focada em negócios entre Espanha, Portugal, México, Peru, Venezuela, Colômbia, Chile e Brasil, com o objetivo de apoiar os empresários destes países nos processos de internacionalização de suas marcas. O portal Tormo.com.br também funcionará como ambiente de intermediação de negócios, em que os empresários podem divulgar suas marcas, e prospectar parceiros, operadores ou franqueados para atuação internacional.

www.tormo.com.br

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Apoio sem fronteiras

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FRANQUIAS

Expansão caipira A Barbara Strauss, grife de joias contemporâneas, inicia neste mês a expansão de franquias no interior de São Paulo, com a inauguração de uma unidade no Shopping Colinas,

em São José dos Campos. A rede prevê ainda a abertura de mais cinco unidades em 2009. O investimento inicial é de R$ 150 mil e o prazo de retorno gira em torno de 18 a 24 meses.

Um dos diferenciais da rede é a constante atualização do mix de produtos: ao todo, são lançadas quatro coleções por ano, uma para cada estação. www.barbarastrauss.com

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Sorridentes

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A Sorridents Clínicas Odontológicas inaugura três unidades no Rio de Janeiro e dá início ao plano de expansão em 2009. A rede aposta no investimento de R$ 1 milhão para a inauguração das novas franquias. Em três anos, o plano é abrir mais 25 clínicas no estado. Com as inaugurações, a Sorridents passa a contabilizar 82 unidades em operação e deve finalizar 2009 com 162 clínicas em funcionamento, ou seja, está prevista a inauguração de 80 unidades. O projeto de expansão da rede está focado no Nordeste do Brasil, interior e litoral de São Paulo, Rio de Janeiro e Centro-Oeste do País. Para abrir uma clínica Sorridents não é necessário ter graduação em odontologia. Basta que o empreendedor contrate um profissional como responsável técnico da unidade.

www.sorridents.com.br

Câmbio e ativos

Mesmo diante da crise, a Arquivar, especializada em gestão estratégica de documentos, informação e conhecimento corporativo, aposta na expansão do número de franquias em todo o País. Com 23 unidades em 15 estados brasileiros, a Arquivar fechou 2008 com saldo positivo e prevê estar em todas as capitais do País até o fi-

nal de 2009. Há 17 anos no mercado e mais de 3 bilhões de documentos manipulados e tratados em todo o País, a empresa aposta na previsão da ABF em que o setor de franquias deve movimentar mais de R$ 55 bilhões em 2009, com destaque para o setor de serviços.

www.arquivar.com.br

Tomando a ponta A Subway ultrapassou recentemente o McDonald’s em número de lojas na região do Paraná e de Santa Catarina. Nessa região o concorrente possui 40 unidades e a Subway 41, mas de acordo com os planos de expansão da rede até o final de abril serão abertas cinco unidades em Curitiba, uma em Jaraguá do Sul (SC) e outra em Florianópolis. Atualmente o Paraná conta com 27 lojas Subway e, destas, 19 estão em Curitiba (Grande Curitiba). Já em Santa Catarina existem 14 unidades, em cidades como Balneário Camboriú, Blumenau, Florianópolis, Joinvile e Itajaí. Os dois estados representam 17% dos negócios da Subway no Brasil. A rede encerrou 2008 com 215 unidades espalhadas por todo o País e em 2009 a previsão é abrir mais 350 restaurantes. bra.subway.com

www.grupofitta.com

Disk Grillê A primeira loja de rua da rede de fast-food Bon Grillê, localizada no bairro do Brooklin, em São Paulo, agora oferece aos clientes o serviço de entrega em domicílio. De acordo com George Alexandre, diretor de operações da empresa, a iniciativa deve aumentar em até 20% o faturamento das franquias de rua. Com 52 unidades em funcionamento, a Bon Grillê pretende abrir outras 10 lojas neste ano. No foco da expansão estão os estados de São Paulo, Rio de Janeiro, Distrito Federal, Rio Grande do Sul, Pará, Paraná, Espírito Santo, Amazonas e Bahia. www.bongrille.com.br

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Documentos em dia

Pioneiro no franchising de agências de câmbio no Brasil e líder nacional no mercado de ouro e metais preciosos, o Grupo Fitta pretende inaugurar 50 unidades em 2009. Até o momento a rede conta com 32 lojas da Fitta Câmbio e Turismo, que oferece serviços como compra e venda das principais moedas estrangeiras, transferência internacional de dinheiro, cartões pré-pagos em moedas estrangeiras para viagens internacionais, fechamento de câmbio para importação e exportação e operações com ouro ativo financeiro. O investimento inicial gira em torno de R$ 150 mil, incluindo taxa de franquia, equipamentos e capital de giro. Para facilitar a vida dos franqueados, a empresa tem intensificado o trabalho junto a empresas que fazem importação e exportação com objetivo de oferecer um portfólio completo de serviços de câmbio. “A ideia é garantir aos nossos investidores uma variedade de produtos que possam atender tanto pessoas físicas quanto o setor corporativo, focado em pessoas jurídicas”, ressalta o diretor administrativo Rodrigo Macedo.

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PA- PROJETO ARQUITETÔNICO, PM- PROJETO MERCADOLÓGICO, MP- MATERIAL PROMOCIONAL, PP- PROPAGANDA E PUBLICIDADE, PO- PROJETO DE OPERAÇÃO, OM- ORIENTAÇÃO SOBRE MÉTODOS DE TRABALHO, TR- TREINAMENTO, PF- PROJETO FINANCEIRO, FI- FINANCIAMENTO, EI- ESCOLHA DE EQUIPAMENTOS E INSTALAÇÕES, PN- PROJETO ORGANIZACIONAL DA NOVA UNIDADE, SP- SOLUÇÃO DE PONTO

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Fr a nq u i a em exp an s ão

PA- PROJETO ARQUITETÔNICO, PM- PROJETO MERCADOLÓGICO, MP- MATERIAL PROMOCIONAL, PP- PROPAGANDA E PUBLICIDADE, PO- PROJETO DE OPERAÇÃO, OM- ORIENTAÇÃO SOBRE MÉTODOS DE TRABALHO, TR- TREINAMENTO, PF- PROJETO FINANCEIRO, FI- FINANCIAMENTO, EI- ESCOLHA DE EQUIPAMENTOS E INSTALAÇÕES, PN- PROJETO ORGANIZACIONAL DA NOVA UNIDADE, SP- SOLUÇÃO DE PONTO

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P R O D U T O S E S E RV I Ç O S

Novo portal

Aviários saudáveis A Husqvarna lançou em fevereiro o Kit Aviário, composto pelo motocultivador CRT 51 e pelo soprador 125Bx, produtos que auxiliam na redução de mortalidade das aves e na limpeza dos aviários. Enquanto o primeiro controla a temperatura am-

biente, reduzindo as mortes dos frangos, o soprador é um equipamento adequado para a retirada da sujeira, seja interna ou externa. O baixo nível de ruído dos equipamentos é perfeito para não estressar os frangos. www.husqvarna.com.br

A Network1 – distribuidora especializada em produtos de comunicação de dados, convergência, voz, segurança, videoconferência e TI no Brasil – está com um novo portal consultivo, o NBC+. O site está muito mais interativo, com novas ferramentas de comunicação e navegação, além de lojas especiais das fabricantes representadas, treinamentos em vídeo, chat corporativo e um completo guia de soluções integradas que pode ser visualizado por meio de recursos 3D. O novo portal possui ainda uma versão Mobile que pode ser acessada via iPhone, Blackberry e outros smartphones. “Além do usuário poder efetuar seus pedidos, ele terá acesso a informações detalhadas das tecnologias, aplicabilidade e integração das soluções que comercializamos”, explica Paulo Cardoso, diretor de marketing da Network1.

Segundo o executivo, a ação deve contribuir principalmente para aprimorar o nível de conhecimento técnico e comercial não só de revendedores, mas também de um grande número de usuários finais que visitam o portal da distribuidora em busca de informações sobre produtos e fabricantes. www.network1.com.br

empreended doorr | abril aabbrriil 220 00099 empreendedor 2009

Maior durabilidade

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Para ingressar no mercado brasileiro, a norte-americana Lubrizol Corporation lançou no final de março, durante a Feira Internacional da Indústria da Construção, três linhas de tubos e conexões. Entre elas o Corzan, muito utilizado em indústrias que manejam produtos corrosivos, como soluções cáusticas e ácidos nítrico, sulfúrico e clorídrico, em temperaturas altas ou bombeados sob pressão.

A empresa utiliza a tecnologia CPVC, u o policloreto de vinila clorado, poli segundo o fabricante, mais seg resistente ao impacto, à re temperatura e à corrosão. te O Cubo d’Água, um dos complexos aquáticos de Pequim, na China, utilizado nas Olimpíadas 2008, é um exemplo de aplicação da tecnologia CPVC.

wwww.lubrizol.com

À prova de fábrica A VIA Technologies chega ao chão de fábrica ao lançar o seu primeiro produto para “Box Computer”, o VIA AMOS-3000.

Ideal para várias aplicações embarcadas, é robusto e preparado para ser customizado, pois seu sistema está baseado na miniplaca formato Pico-ITX VIA EPIA-P700, versátil e ultracompacta. A máquina não congela e

nem derrete e opera perfeitamente bem entre temperaturas que variem de -20ºC a 60ºC, podendo ser instalada em ambientes mais adversos e poluídos, suportando fortes vibrações, como fundições. Um detalhe: cabe na palma da mão. Usando um total de cinco peças mecânicas, mede 13,5 cm x 4,5 cm x 13,1 cm. http://br.viatech.com/br

Segurança eletrônica A Axis Communications, fabricante sueca de soluções em vídeo IP, traz novas câmaras, codificadores e softwares, próprios para o mercado de segurança eletrônica. Entre as novidades estão a câme-

ra com qualidade HDTV de imagem, Axis Q1755; a câmera ultracompacta M3011; as menores câmeras IP do mundo, da série Axis M10; os codificadores de vídeo Axis Q7401 e Axis Q7406, que transformam

imagens de câmeras analógicas em vídeo IP. Todos os produtos têm suporte à tecnologia H.264, que permitem alta compactação do vídeo, sem comprometer a qualidade de sua imagem. www.axis.com

Fabricante de esteiras modulares e lineares para vários segmentos da indústria, a Bumerangue firmou contrato com a Microban do Brasil para incorporar na fabricação de seus produtos a proteção antimicrobiana Microban.

Localizada em Chapecó (SC), a empresa passará a oferecer a proteção em suas esteiras, voltadas principalmente para a indústria alimentícia, que requer maior segurança e higiene no contato com os alimentos para evitar qualquer tipo de contaminação. A tecnologia já é usada por empresas como Basf, Deca, Plasútil, Tramontina, Durafloor, Duratex e Silestone.

www.bumeranguebr.com

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Livre de contaminação

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P R O D U T O S E S E RV I Ç O S

Exposição versátil A Expor Manequins trouxe para o Brasil o Expor Systems, um sistema de exposição de produtos no varejo que faz sucesso no exterior por sua versatilidade e facilidade de montagem, capaz de se adaptar às diferentes condições de

cada loja. Produzidas em alumínio extrusado, material leve de altíssima resistência e durabilidade, as hastes são fixadas por pressão entre o piso e teto. Complementando a montagem, ganchos, prateleiras e displays de vidro, plástico

e acrílico intercambiáveis, entre outras peças, permitem uma variedade de combinações ilimitada. Em poucas horas, o lojista pode mudar a decoração de sua loja usando os mesmos equipamentos. www.expor.com

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O que vem por aí

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A LG Electronics realizou no último dia 12 de março a quinta edição do Digital Experience, um pré-lançamento dos equipamentos que a empresa vai dispor ao longo do ano. Na área de soluções corporativas, o destaque são os monitores para uso em publicidade e comunicação em espaços públicos. O Monitor 3D de 42 polegadas é perfeito para atrair a atenção do consumidor por exibir imagens em três dimensões. O Stretched Display 29,1 ou 38,1 polegadas é ideal para aeroportos, call center e lojas de conveniência, entre outros. O Triple View Display 47 polegadas permite visualizar três imagens simultâneas em três ângulos diferentes e é próprio para aplicação de mídia em locais de grande circulação. O Public Display é um monitor de LCD de bordas mais finas e estrutura mais robusta com tamanho de tela que varia de 32 a 52 polegadas. O DOF é um modelo de plasma que permite a customização de acordo com a necessidade do cliente. O lançamento está previsto para o primeiro semestre deste ano. http://br.lge.com

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LEITURA

Estímulo familiar Pessoas que tiveram seu potencial empreendedor estimulado em casa são mais bem-sucedidas no mundo dos negócios Em seu novo livro, Fernando Dolabela segue firme seu propósito de estimular o empreendedorismo. Quero construir a minha história é uma obra dedicada aos pais que, segundo o autor, têm um papel fundamental na formação do espírito empreendedor de seus filhos. Dolabela baseou-se em uma pesquisa realizada em 11 países com mais de 1,3 mil pessoas, incluindo empresários e empregados. O estudo mostra que os entrevistados que tiveram seu potencial empreendedor estimulado em casa são mais bem-sucedidos no mundo dos negócios.

“Pais empreendedores criam naturalmente um ambiente favorável para os filhos, mas os que não o são também podem fazer isso, valorizando a capacidade de inovar, de assumir riscos e aprender com os erros, e estimulando a autonomia e a autoestima”, defende o autor. Para Dolabela, empreendedorismo não se aprende

na escola como ciências, geografia ou línguas. É preciso que ao longo da vida a pessoa tenha seu talento natural estimulado pelas pessoas com quem mais convive: a família.

Para mostrar aos pais como fazer isso, Dolabela conta a história de uma família fictícia muito comum, formada pelo casal Rodrigo e Rita e o filho André, de oito anos. O pai é um “apertador de parafusos”, com boa formação profissional, mas sem capacidade de liderança.

Já o filho demonstra talento criativo e potencial empreendedor. No entanto, as ideias do menino não são bem-vistas pelos pais, que sonham com uma carreira estável de médico, engenheiro ou advogado. Quem não conhece essa história?

Para Dolabela, a capacidade empreendedora é um requisito não só para quem sonha em abrir um negócio próprio, mas também para quem quer ter um bom emprego.

Como encantar seus clientes

Recrutamento e seleção por competência

Posicionamento – A batalha por sua mente

Neste lançamento, o executivo de uma das maiores 500 empresas norte-americanas repassa aos leitores as lições de atendimento que transformaram a sorveteria de sua família num bem-sucedido negócio. São técnicas fáceis de aplicar para lidar com clientes difíceis, aumentar o valor das vendas, motivar a equipe e fazer os fregueses voltarem sempre. O segredo? Vender experiência emocional.

Escolher a equipe certa pode fazer a diferença em relação aos concorrentes. Neste livro, três professores da Fundação Getulio Vargas analisam todo o processo de contratação de pessoas, desde o recrutamento até a seleção.

Entre as questões abordadas, destaque para triagem e análise de currículos, aplicação de testes para avaliar competências, dinâmicas de grupo, entrevistas e ética.

Com prefácio de Philip Kotler, está nas livrarias a nova edição deste que é um dos mais importantes livros de marketing de todos os tempos, publicado pela primeira vez em 1980.

Os autores ensinam como estabelecer, com competência, o posicionamento competitivo de produtos, marcas e empresas. O conceito revolucionário mudou para sempre o modo como se pratica o marketing.

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30 lições de atendimento e venda que vão revolucionar a sua empresa Bob Migliani – Editora Sextante – R$ 19,90

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Iêda Maria Vecchioni Carvalho, Antônio Eugênio Valverde Mariani Passos, Suzana Barros Corrêa Saraiva – FGV Editora – R$ 18

Quero construir a minha história Fernando Dolabela Editora Sextante – R$ 24,90

PEQUENA AMOSTRA

“(…) os pais, na formação empreendedora, têm forte influência, podendo estimular ou inibir os filhos. É por essa razão que existem famílias mais empreendedoras que outras. Em resumo: a família deve assumir a formação empreendedora dos filhos, basicamente, por dois motivos: primeiro, para não ser um obstáculo ao desenvolvimento da capacidade empreendedora dos seus filhos; em segundo lugar porque a família não tem a quem delegar essa tarefa (…)”

Al Ries, Jack Trout M.Books do Brasil Editora R$ 59

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DINÂMICA EMPREENDEDORA

Conflitos construtivos Em momentos de crise como o que vivemos é comum encontrarmos as empresas em busca de soluções para superarem circunstâncias desfavoráveis. Essa busca, muitas vezes, esbarra numa “caça às bruxas” para descobrir os culpados da situação ter chegado aonde chegou.

Segundo pesquisa realizada em 2008 pela CPP (CPP Inc., empresa que publica alguns dos principais instrumentos psicométricos) nos EUA, Brasil e parte da Europa, as principais causas do conflito no ambiente de trabalho são: conflitos de personalidade e de egos (49%); estresse (34%) e cargas de trabalho pesadas (33%). Estes aspectos são encontrados intensamente em nosso ambiente empresarial atual.

O conflito mal manejado custa centenas de milhões de reais anuais às empresas. Usualmente atribuímos um sentido pejorativo ao termo “conflito”. O descrevemos como uma força que reduz a produtividade, um problema que só acentua as dificuldades de um trabalho, e um elemento que precisa ser eliminado para que possamos alcançar os objetivos.

Essas percepções sobre o conflito podem ser bastante dogmáticas. A compreensão do conflito exige perspicácia para ver o seu grande potencial positivo. Se for explorado corretamente pode estimular o progresso de maneira que a harmonia geralmente não é capaz de fazer. Seria prudente

A minha experiência indica que o melhor caminho para amenizar os conflitos e possibilitar a volta de um diálogo construtivo é a aplicação de um feedback técnico, com técnicas de manejo da resistência, diminuição do conteúdo projetivo (representação ou transferência de sensações, sentimentos, desejos, interesses – processos interiores – para o mundo exterior, em particular, para outra pessoa) e redução da ansiedade.

Entende-se feedback como a comunicação a uma pessoa ou grupo para fornecer informações sobre como a sua atuação está afetando outras pessoas e ao trabalho.

Em meu livro O inconsciente na sua vida profissional, cito dois aspectos essenciais para um feedback produtivo e para evitar que a tentativa de “ajeitar” as coisas apenas coloque mais lenha na fogueira e tenha efeito contrário ao desejado: 1. Ser descritivo (não avaliativo): faça relatos objetivos, evite julgamentos. Citar “aquele equipamento que custou R$ 20 mil” é melhor do que citar “aquele equipamento que custou uma fortuna”.

2. Ser específico (não generalizado): em vez de conceitos gerais sobre o outro – “você é grosseiro” ou “você não sabe guardar dinheiro” –, o correto é descrever situações específicas em que ele agiu de forma inadequada.

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Se for explorado corretamente, o conflito pode estimular o progresso de maneira que a harmonia geralmente não é capaz de fazer

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que os líderes empresariais repensassem o papel do conflito no ambiente de trabalho e as várias suposições feitas a respeito dele.

Quase três quartos dos trabalhadores relatam resultados positivos que foram obtidos a partir do conflito. Com a técnica adequada o conflito pode levar a resultados positivos: melhor compreensão dos outros, melhores soluções para problemas e desafios, e mais possibilidades de inovação.

A teoria do campo de força de Kurt Lewin nos demonstra que, quando aplicamos técnicas de manejo de resistência, menos dificuldade a força impulsionadora – o que eu falo – terá para vencer a força restritiva, a falta de escuta do outro. Ou seja: é preciso “amolecer” a resistência, em vez de promover um choque frontal entre os dois. Lembre da física: a toda ação corresponde uma reação igual.

por Luiz Fernando Garcia

Consultor especialista em manejo comportamental e empreendedorismo em negócios. Fone: (48) 3334-5585 www.rendercapacitacao.com.br

Além disso, há algumas dicas importantes para diminuir a resistência de quem vai receber o feedback. Um deles é começar por aspectos positivos. Desde que legítimos e verdadeiros. Somente depois aborde os pontos em que o interlocutor pode ou deve melhorar. Outro é trazer a responsabilidade para si, preferindo usar frases como “eu me senti desconfortável quando...” em vez de “você me deixou desconfortável quando...”.

Um feedback também precisa ser cuidadosamente preparado. Construa um roteiro com os principais tópicos. Busque dá-lo em uma ocasião especial. Não pode ser com pressa, de qualquer jeito, em frente à máquina do cafezinho. Deve-se dedicar 100% da atenção àquele momento, evitando interferências de telefone, secretária ou de qualquer outro tipo. O fundamental é manter a postura de “copo vazio”, pronto para receber o conteúdo que o outro está transferindo.

Um feedback não é queixa, bronca, conselho ou lição de moral. É uma técnica que gera mudança de comportamento ao amadurecer as relações interpessoais. Não entre em um processo de feedback achando apenas que é o outro que precisa ser mudado, pois certamente você também precisa. Sempre há os dois lados.

Não há necessidade de resolver todas as situações na primeira conversa do gênero. O simples fato de abrir esse canal já terá grande efeito no sentido de provocar transformações. Novas conversas podem ser combinadas.

Uma vez seguidos esses cuidados básicos, a tendência é que o feedback se torne uma conversa que realmente ajudará a identificar e solucionar problemas que muitas vezes ficam mal resolvidos no atropelo do cotidiano.

AGENDA

FEIRA INTERNACIONAL DE LOGÍSTICA E TRANSPORTES 14 a 16/04/2009

Intermodal South America Transamérica Expo Center – São Paulo – SP – www.intermodal.com.br A 15ª edição da Intermodal reúne, em três dias de realização, os principais players do setor de logística, comércio exterior e transporte mundial. O evento apresenta tecnologia em serviços, equipamentos e produtos, inovação e muita informação impulsionando negócios e parcerias, servindo de plataforma para lançamentos, reforço de marca, joint ventures, vendas e networking. A Intermodal South America conta com cerca de 450 expositores nacionais e internacionais vindos da América Latina, América do Norte, Europa e Ásia e será aberta a empresários das 13h às 21h.

13 a 16/04/2009

14 a 18/04/2009

4 a 8/05/2009

Abrin 2009 – 26ª Feira Nacional de Brinquedos Expo Center Norte – Pavilhões Azul e Branco São Paulo – SP www.abrin.com.br

Automec – Feira Internacional de Autopeças, Equipamentos e Serviços Pavilhão de Exposições do Parque Anhembi São Paulo – SP – www.automecfeira.com.br

Com cerca de 200 expositores, será aberta a empresários das 13h às 21h nos dias úteis, com exceção de quinta-feira, das 10h às 18h. A feira traz brinquedos em geral e educativos, puericultura, produtos licenciados, artigos para festas e Natal, livros e CDs infantis.

Mais de 1,3 mil expositores levarão à feira autopeças, acessórios, máquinas, equipamentos e serviços para indústria automotiva, concessionárias, oficinas mecânicas, postos de serviços, transporte, armazenagem e movimentação de cargas, retífica, pintura, solda e vulcanização. A exposição é aberta a empresários das 10h às 19h nos dias úteis e das 9h às 17h no sábado.

Brasilplast – 12ª Feira Internacional da Indústria do Plástico Pavilhão de Exposições do Parque Anhembi São Paulo – SP www.brasilplast.com.br

14 a 16/04/2009

14 a 17/04/2009

Embala Minas 2009 Feira Internacional de Embalagens e Processos Expominas Belo Horizonte – MG www.greenfield-brm.com/embalaminas

Tecnotextil Brasil – Feira de Tecnologias para a Indústria Têxtil Expo Center Norte – Pavilhão Amarelo São Paulo – SP www.tecnotextilbrasil.com.br

Lançamentos da indústria têxtil sobre acabamentos, automação industrial, aviamentos, beneficiamento, embalagens, engomagem, estamparias, etiquetas, fiação, máquinas de costura, bordadeira, máquinas de corte, lavanderias, química aplicada, serigrafia, teares, matériasprimas e tingimento. Com cerca de 130 expositores, a feira ficará aberta das 10h às 19h.

Para mais informações sobre feiras e outros eventos comerciais, acesse a seção Agenda do site Empreendedor: www.empreendedor.com.br

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Exposição de embalagens em geral, equipamentos para embalar, envase de líquidos, armazenamento, impressoras gráficas, periféricos, matérias-primas, automação industrial, codificação e marcação, tintas e vernizes, etc.

Com cerca de 350 expositores será aberta a empresários das 14h às 22h.

Um dos cinco maiores eventos do mundo no setor, em termos de área ocupada e número de empresas participantes, a feira deve reunir cerca de 1,3 mil expositores, de 30 países, e atrair 65 mil visitantes/compradores. A 12ª edição da Brasilplast mostra transformadores de plástico, resinas sintéticas, produtos básicos e matérias-primas químicas em geral, máquinas, equipamentos e acessórios, moldes e ferramentas, instrumentação, controle e automação, serviços, projetos e publicações técnicas. A feira ficará aberta aos empresários das 10h às 19h.

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ANÁLISE ECONÔMICA

A queda de juros e a bolsa de valores

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Diminuição da taxa provoca a queda do custo de capital das empresas e empurra investidores para aplicações de risco mais alto

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No mês de março tivemos o segundo corte consecutivo na taxa básica de juros do Brasil, a taxa Selic. O corte de um ponto e meio percentual promovido pelo Comitê de Política Monetária (Copom) levou a taxa ao patamar de 11,25%, o menor da história. Já havíamos atingido esse patamar antes, porém, desta vez, espera-se que o ciclo de queda persista. Alguns analistas falam até em Selic de um dígito no fim do ano.

Pela primeira vez, desde o início do plano real, poderemos ter um afrouxamento na política monetária durante uma crise internacional. O câmbio flutuante, junto com o enorme colchão de liquidez formado nos últimos anos (US$ 200 bilhões), possibilita esta política. Além do mais, com a queda da atividade econômica dos últimos meses, uma possível inflação de demanda não deve representar nenhum perigo atualmente.

Mas, afinal, de que maneira esta queda na taxa de juros básica da economia influencia a bolsa de valores?

Primeiramente, a diminuição da taxa provoca a queda do custo de capital das empresas. Uma boa parte das companhias possui dívidas pós-fixadas, ou seja, a partir do momento da queda, já se beneficiam do movimento. Neste primeiro momento, as companhias mais endividadas são mais agraciadas.

Já para as empresas que pretendem fazer novas captações, o custo também cai, permitindo até mesmo a execução de projetos que antes não eram viáveis. Nos dois casos, com a queda do custo financeiro sobra mais dinheiro para o caixa das empresas e para os acionistas, através de dividendos.

Em segundo lugar, pode-se citar o custo de oportunidade do investidor. Por um longo período de tempo, foi possível fazer aplicações de baixíssimo risco com um retorno extremamente alto no Brasil.

Por vários anos, pôde-se conseguir taxas superiores a 20% ao ano com títulos públicos. Ou seja, em pouco menos de quatro anos dobrava-se o capital investido.

Agora, com uma taxa de 9% ao ano, esses mesmos investidores acostumados a um alto rendimento nos títulos de renda fixa, se quiserem maiores rendimentos, terão que buscar aplicações de risco mais alto.

Assim, tendem a direcionar uma parte de seus recursos para a renda variável. Estes fluxos são muito positivos para a bolsa de valores e tendem a “empurrar” as cotações para cima.

Outro ponto importante para ser levado em consideração é o quanto as empresas distribuem aos acionistas em forma de dividendos. No atual patamar da taxa Selic, algumas empresas já apresentam um retorno até maior (só levando em conta os dividendos a serem distribuídos), se considerarmos o valor atual de algumas ações negociadas em bolsa.

Portanto, caro leitor, se você ainda não está familiarizado com a bolsa de valores, talvez seja a hora de dar mais atenção a ela.

Apesar de toda volatilidade e especulação vistas diariamente, ela pode ser um importante veículo de formação de poupança de longo prazo. Compre boas empresas, boas pagadoras de dividendos e participe de seu crescimento ao longo dos anos.

por Januário Hostin Júnior Analista da Leme Investimentos

Se você ainda não está familiarizado com a bolsa de valores, talvez seja a hora de dar mais atenção a ela. Pode ser um importante veículo de formação de poupança de longo prazo

Nome Ação ALL Amer Lat Ambev Aracruz B2W Varejo BMF Bovespa Bradesco Bradespar Brasil T Par Brasil T Par Brasil Telec Brasil Braskem CCR Rodovias Celesc Cemig Cesp Comgas Copel Cosan CPFL Energia Cyrela Realty Duratex Eletrobrás Eletrobrás Eletropaulo Embraer Gafisa Gerdau Met Gerdau Gol Itaubanco Itausa JBS Klabin S/A Light S/A Lojas Americ Lojas Renner Natura Net Nossa Caixa P. Açúcar-CBD Perdigão S/A Petrobras Petrobras Redecard Rossi Resid Sabesp Sadia S/A Sid Nacional Souza Cruz TAM S/A Telemar N L Telemar Telemar Telesp Tim Part S/A Tim Part S/A Tran Paulist Ultrapar Unibanco Usiminas Usiminas VCP Vale R Doce Vale R Doce Vivo

Inflação (%)

Até 20/03

Tipo Ação

Participação Bovespa

Março

UNT N2 PN PNB ON ON PN PN ON PN PN ON PNA ON PNB PN PNB PNA PNB ON ON ON PN ON PNB PNB ON ON PN PN PN PN PN ON PN ON PN ON ON PN ON PN ON ON PN ON ON ON PN ON ON PN PNA ON PN PN ON PN PN PN UnN1 ON PNA PN ON PNA PN

1,29 1,07 0,44 0,84 4,78 3,46 1,34 0,28 0,37 0,38 2,38 0,43 0,55 0,10 1,59 1,08 0,10 0,56 0,55 0,51 0,99 0,50 0,87 0,89 0,77 0,49 0,79 0,64 2,20 0,56 3,16 2,13 0,59 0,28 0,22 1,27 0,81 0,72 1,10 0,39 0,54 0,93 3,66 19,46 0,85 0,49 0,34 0,86 3,61 0,52 0,55 0,26 0,42 1,14 0,19 0,23 0,77 0,38 0,46 2,23 0,50 2,60 0,34 3,53 12,79 0,91

20,00 9,70 -11,10 11,20 11,90 4,00 -0,40 1,60 4,20 11,70 11,90 -11,00 -7,10 -2,20 -3,00 -1,80 -1,30 -0,90 4,90 -0,60 15,80 -10,50 -6,70 -3,30 4,10 11,50 3,00 -8,60 -8,40 -17,30 11,10 14,30 8,50 -9,10 -2,50 20,40 7,70 2,50 10,80 0,40 5,30 4,50 11,10 10,20 4,30 5,80 2,50 -3,10 7,80 5,00 -8,50 16,80 6,60 4,60 7,00 -9,00 -10,10 0,60 3,60 10,80 -3,90 1,40 -8,10 1,60 1,00 -10,70

Variação % Ano -2,00 4,30 -39,00 -0,20 11,90 -4,60 16,30 4,10 -10,20 -4,30 8,00 -13,70 -8,90 -9,10 1,50 -11,20 -9,00 -8,00 -3,90 3,70 -11,40 -4,90 -5,60 -3,10 19,60 -16,60 -2,70 -24,30 -23,00 -21,30 -5,20 1,50 1,40 -15,40 14,10 8,50 -3,10 17,10 26,40 3,60 -2,20 4,10 32,10 27,40 1,50 -7,70 -9,80 -26,10 16,60 14,30 -22,60 -1,80 6,50 7,50 5,40 21,20 2,40 10,60 11,30 -5,60 -8,50 -0,90 -41,00 13,20 13,40 24,50

Índice IGP-M IGP-DI IPCA IPC - Fipe

Fevereiro

Ano

0,26 -0,13 0,55 0,27

-0,18 -0,12 1,04 0,73

Juros/Aplicação (%) Fevereiro CDI Selic Poupança Ouro BM&F

Ano

0,85 0,86 0,59 3,70

1,90 1,91 1,36 9,46

Indicadores Imobiliários (%) CUB SP TR

Fevereiro

Ano

0,42 0,18

0,63 0,34

Juros/Crédito (%) 19/Março Desconto Factoring Hot Money Giro Pré (taxa mês)

18/Março

2,02 4,04 3,40 2,24

1,89 4,05 3,40 2,10

Câmbio

Até 19/03 Cotação

Dólar Comercial Euro Iene (US$ 1,00)

Ptax

R$ 2,2379 US$ 1,3663 US$ 94,6270

Mercados Futuros

Até 19/03

Abril

Junho

Dólar Juros DI

Maio

R$ 2,259 R$ 2,276 11,10% 11,09%

Contratos mais líquidos Ibovespa Futuro

19/03 40.600

R$ 2,291 10,64%

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Carteira Teórica Ibovespa

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E–EMPREENDEDOR

Interatividade Confira os últimos comentários postados no site durante o mês de março: Puxa! Até que enfim. Quantos e quantos anos esperando por uma lei que pudesse dar oportunidades verdadeiras a um grande número de empreendedores individuais de enorme potencial. Tomara, realmente, que seja dado o “chute final” para este esperado “gol”!

Juarez Arruda sobre a reportagem: Formalização favorece crescimento dos negócios

Legislação prática O Código de Defesa do Consumidor (Lei 8.078) – criado em 1962 pelo ex-presidente dos EUA John Kennedy – completou 18 anos de vigência no Brasil no dia 15 de março. Apesar de serem frequentes as críticas à estrutura legal que rege as relações entre os cidadãos e as empresas no País, a lei é lembrada por garantir proteção aos consumidores, incentivar a compra e diminuir a concorrência desleal do mercado entre as corporações.

Entretanto, existem muitas empresas

que se utilizam de práticas ilegais para atrair a atenção de consumidores mais desavisados. Muitos empresários, por exemplo, deixam de colocar todas as condições de pagamento e o real valor dos produtos nas vitrines, indo contra a legislação.

Para saber mais sobre os benefícios que esta lei traz aos consumidores e às próprias empresas, confira as matérias “Semana Mundial do Consumidor” e “Preços legíveis” na seção “Reportagens”, no menu à esquerda do site.

Dê sua opinião De acordo com especialistas, o Código de Defesa do Consumidor é considerado uma das leis com maior aplicação prática no Brasil.

Sobre o assunto, o site Empreendedor quer saber de que forma essa legislação influencia

seus negócios. Para participar, basta acessar a seção “Enquete”, no menu à esquerda do site, e escolher entre as respostas: reduz a concorrência desleal; estimula a fidelização dos clientes ou prejudica estratégias comerciais.

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Prós e contras da formalização

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A última enquete do site Empreendedor questionou sobre qual o maior benefício de ser um empreendedor formal.

A opção “Acesso a crédito” foi a que recebeu o maior número de votos, contabilizando 54,95% em um total de 115 votos.

Conheça o resultado completo da enquete: Qual o maior benefício de ser um empreendedor formal?

J Acesso a crédito ....................................................... 54,95% J Direito à Previdência Social..................................... 13,51% J Há mais vantagens em ser informal........................ 31,53%

13% 31% 55%

Esta incrível realidade se apresenta até mesmo no mercado imobiliário. É de se pensar que não exista compra mais racional do que a de um imóvel, pelo preço e pelo que representa na vida de uma pessoa. Porém, mesmo sabendo que o resultado da compra é o que mais interessa, ou seja, o imóvel em si, já vi casos em que um mau vendedor “derrubou” uma venda praticamente fechada; outros em que a empresa, por puro descaso, empurrou o comprador para outro imóvel (que era menos interessante do que o que ela oferecia), e até mesmo um caso em que o corpo jurídico responsável pelo contrato fez com que o cliente “cismasse” que o imóvel não era para ser dele, dada a sequência de informações erradas passadas ao cliente na hora da assinatura do contrato. Empresas desestruturadas buscam se apoiar em bons vendedores; vendedores despreparados querem se pendurar em boas empresas, e os casos de sucesso vocês sabem como acontecem. Parabéns pelo artigo.

Leitura obrigatória!

F. Bocca sobre o artigo: Atendimento ineficaz pode levar sua empresa para o final da fila O Código é a principal ferramenta que o consumidor brasileiro tem à sua disposição para a aplicação de seus direitos.

Helcio José Figueira sobre a reportagem: Semana Mundial do Consumidor

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