Empreendedor 184

MEIO AMBIENTE: REAPROVEITAMENTO DE RESÍDUOS ENTREVISTA: ROQUE PELLIZZARO JR, PRESIDENTE DA CNDL

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ANO A N O 166 N o 184 AN 1 84 84

FEVEREIRO F EVVE FE V ERE E REIR E IR I R O 2010 IRO 2 0 R$ R $ 9,90 9 ,9 , 90 90

EMPREENDEDOR – MAR DE OPORTUNIDADES – ANO 16 N o 184 FEVEREIRO 2010

Mar de oportunidades

IS SN 1414-0 152

Exploração de petróleo no pré-sal e demais reservas não requer apenas equipamentos específicos – o aumento da produção beneficia empresas de todos os tamanhos e diversos segmentos

EMPRESAS FAMILIARES: PROFISSIONALIZAÇÃO DA GESTÃO E PREPARAÇÃO DO PROCESSO SUCESSÓRIO

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FELIPE DANA/AGÊNCIA PETROBRAS

N E S TA E D I Ç Ã O

18 PRÉ-SAL DE OPORTUNIDADES

LIO SIMAS

A exploração de petróleo no pré-sal deve ter início efetivo em 2015, mas as oportunidades de negócio já começaram a surgir, como capacitação de profissionais e construção de plataformas. E, pelo ineditismo da operação e condições extremas da camada, há muita demanda na área de tecnologia. Mas a extração de óleo em águas ultraprofundas e demais reservas não requer apenas equipamentos específicos. Até mesmo botões de uniformes e quentinhas serão necessários para dar conta do aumento da produção, beneficiando empresas de todos os tamanhos e diversos segmentos.

14 | ENTREVISTA Roque Pellizzaro Jr.

38 | PERFIL Otávio Facholi

30 | CAPACITAÇÃO Mestre em negócios

44 | TI Escritório em casa

34 | MEIO AMBIENTE Sobras cobiçadas

48 | FRANQUIA Doce sabor do lucro

O presidente da CNDL fala sobre as perspectivas para o varejo brasileiro em 2010 e sobre as principais bandeiras de luta da entidade, como cadastro positivo e cartões de crédito.

24 | GESTÃO Família S/A

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As empresas familiares são maioria no Brasil. Praticamente todas começam assim, mas com o tempo é preciso profissionalizar a gestão, e preparar com muito cuidado o processo de sucessão para garantir a longevidade do empreendimento.

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L E I A TA M B É M 8 12 56 59 60 61 62

EMPREENDEDORES NÃO DURMA NO PONTO PRODUTOS E SERVIÇOS LEITURA DINÂMICA AGENDA ANÁLISE ECONÔMICA

Não importa o tamanho, é preciso profissionalizar a gestão da empresa. E, para aprimorá-la, uma das opções é cursar um MBA, cursos que têm duração média de dois anos e exigem dedicação, estudo e um investimento que pode variar de R$ 5 mil a R$ 300 mil.

Com o aumento da preocupação com o meio ambiente, até mesmo para não perder mercado, as indústrias precisam dar o destino correto aos seus resíduos de produção. Isso abre um bom mercado para as empresas especializadas em tratamento e reaproveitamento de resíduos.

O executivo Otávio Facholi mostrou todas as suas competências empreendedoras ao recolocar a marca Ortopé no mercado após 15 anos de ausência.

Com a evolução das tecnologias de informação e comunicações, é possível trabalhar em casa sem prejuízo nenhum aos negócios. Conheça os equipamentos, softwares e serviços necessários para tirar o melhor proveito de seu home office.

As redes de franquias do ramo de alimentação estão entre as que mais crescem no País. Descubra como está o nicho específico de confeitarias e o que saber antes de se deliciar com algumas destas oportunidades de negócio.

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EDITORIAL A Revista Empreendedor é uma publicação da Editora Empreendedor

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portunidades de negócio e gestão.

Estes são os dois campos temáticos da revista Empreendedor. E, nesta edição de fevereiro, duas reportagens, uma de cada dessas áreas, concorriam à capa. Qual a mais importante para o leitor? Em geral, as duas têm graus de relevância semelhante. Sem identificar oportunidades e aproveitá-las na hora certa, não há empreendedorismo – a não ser que seja por necessidade, a versão menos nobre. Mas se não há uma gestão eficiente, nenhuma empresa resiste ao tempo. Mas, para casos específicos, uma pode ter mais importância que a outra.

Na matéria “Uma pitada de pré-sal”, a repórter Cléia Schmitz apresenta as oportunidades de negócio já existentes em decorrência da exploração de petróleo no pré-sal. E, talvez o mais importante, desmistifica que é preciso ser grande para participar da cadeia de óleo e gás. Pequenos e médios também têm espaço (é o caso de Marcelo Marinho, da CPF Parafusos, que ilustra a capa preterida). O aumento da produção de óleo nessa camada ultraprofunda e também nas demais reservas requer de equipamentos específicos a itens comuns a qualquer setor, como botões de uniformes.

Além disso, é possível ser subfornecedor de um fornecedor já credenciado pela Petrobras, ou até mesmo vender para um subfornecedor de um fornecedor.

Já a reportagem “Hora de passar o bastão”, de Mônica Pupo, fala de algo crucial para as empresas familiares: a sucessão. Quase três quartos das corporações brasileiras têm essa origem e controle, e respondem por mais da metade do PIB nacional. Elas tendem a se sair melhor no mercado do que a média geral, principalmente quando profissionalizam a gestão. Mas a longevidade só pode ser alcançada com a preparação prévia e cuidadosa do processo sucessório. Um bom exemplo é a Haco Etiquetas, fundada em 1928. O atual presidente, Ricardo Lowndes, prepara há mais de cinco anos o filho Alberto Conrad (jovem que ilustra a outra capa preterida, na parte inferior desta página) para sucedê-lo no comando de uma empresa que nasceu pequena e hoje é líder mundial em seu ramo.

Alexsandro Vanin

Diretor-Editor: Acari Amorim [acari@empreendedor.com.br] Diretor de Comercialização e Marketing: Geraldo Nilson de Azevedo [geraldo@empreendedor.com.br] Redação Editor-Executivo: Alexsandro Vanin [vanin@ empreendedor.com.br] – Repórteres: Beatrice Gonçalves, Cléia Schmitz e Mônica Pupo – Edição de Arte: Gustavo Cabral Vaz – Projeto Gráfico: Oscar Rivas – Fotografia: Arquivo Empreendedor, Casa da Photo, Lio Simas e PhotosToGo – Foto da capa: Agência Petrobras – Revisão: Lu Coelho Sedes São Paulo Diretor: Fernando Sant’Anna Borba – Executivos de Contas: Ana Carolina Canton de Lima e Osmar Escada Jr – Rua Sabará, 566 – 9º andar – conjunto 92 – Higienópolis – 01239-010 – São Paulo – SP – Fone: (11) 3214-1020/2649-1064/2649-1065 [empreendedorsp@ empreendedor.com.br] Florianópolis Executiva de Atendimento: Joana Amorim [anuncios@empreendedor.com.br] – Av. Osmar Cunha, 183 – Ed. Ceisa Center – bloco C – 9º andar – 88015-900 – Centro – Florianópolis – SC – Fone: (48) 2106-8666 Escritórios Regionais Rio de Janeiro Triunvirato Desenvolvimento Empresarial Ltda – Milla de Souza [triunvirato@triunvirato.com. br] – Rua São José, 40 – sala 31 – 3º andar – Centro – 20010-020 – Rio de Janeiro – RJ – Fone: (21) 26117996/3231-9017/9607-7910 Brasília Ulysses Comunicação Ltda. [ulyssescava@gmail. com] – Fone: (61) 3367-0180/9975-6660 – Condomínio Ville de Montagne, Q.01 – CS 81 – Lago Sul – 70680-357 – Brasília – Distrito Federal Paraná Merconeti Representação de Veículos de Comunicação Ltda – Ricardo Takiguti [ricardo@merconeti.com.br] – Rua Dep. Atílio Almeida Barbosa, 76 – conjunto 1 – Boa Vista – 82560-460 – Curitiba – PR – Fone: (41) 3079-4666 Rio Grande do Sul Flávio Duarte [commercializare@terra. com.br] – Rua Silveiro, 1301/104 – Morro Santa Teresa – 90850-000 – Porto Alegre – RS – Fone: (51) 3392-7767 Pernambuco HM Consultoria em Varejo Ltda – Hamilton Marcondes [hmconsultoria@hmconsultoria.com.br] – Rua Ribeiro de Brito, 1111 – conjunto 605 – Boa Viagem – 51021310 – Recife – PE – Fone: (81) 3327-3384 Minas Gerais SBF Representações – Sérgio Bernardes de Faria [sbfaria@sbfpublicidade.com.br] – Av. Getúlio Vargas, 1300 – 17º andar – conjunto 1704 – 30112-021 – Belo Horizonte – MG – Fones: (31) 2125-2900/2125-2927 Assinaturas Serviço de Atendimento ao Assinante – [assine@empreendedor.com.br] – O valor da assinatura anual (12 edições mensais) é de R$ 118,80. Aproveite a promoção especial e receba um desconto de 10%, pagando somente R$ 106,92 à vista. Estamos à sua disposição de segunda a sexta-feira, das 8h às 18h.

Produção Gráfica Impressão e Acabamento: Coan Gráfica Editora CTP – Distribuição: Distribuidora Magazine Express de Publicações Ltda – São Paulo Empreendedor.com http://www.empreendedor.com.br Editora: Carla Kempinski – Repórter: Raquel Rezende

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EMPREENDEDORES

Claudia Torquato

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TRAJETÓRIA FIRME

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Formada em Farmácia, Bioquímica e Nutrição, desde cedo Claudia Torquato pautou sua trajetória profissional focada na oligotecnologia, terapia que atua na prevenção e no tratamento de doenças e disfunções orgânicas por meio da administração de pequenas quantidades de minerais.

Hoje, aos 35 anos, ela comanda a Oligoflora, rede de franquias que em três anos de existência conta com 52 unidades, localizadas nos estados do Rio de Janeiro, São Paulo, Espírito Santo, Goiás, Mato Grosso do Sul e Santa Catarina. Antes disso, em 1995, com apenas 23 anos, Claudia abriu seu primeiro negócio – um centro estético ortomolecular. Para se especializar, passou uma temporada em Torino, na Itália, onde aprimorou as técnicas de oligoterapia e seus produtos.

Em parceria com Hélio Acioli, proprietário de uma grande indústria farmacêutica especializada em produtos naturais, começou a desenvolver produtos brasileiros. Nessa época fundou com Acioli a clínica Lebirret.

A qualidade de atendimento aliada às técnicas naturais de beleza, estética e emagrecimento fez com que 5 mil pessoas fossem atendidas pela Lebirret em sete anos de atividade. Bem-sucedidos, os investimentos em produtos nacionais deram origem, em 2000, à Oligoflora Farmacêutica, embrião da atual rede de franquias. Inicialmente, Claudia percorreu o País para ensinar esteticistas e oligoterapeutas a usar os produtos da Oligoflora. Desde 2007 esse é um privilégio dos franqueados. (17) 4009-9711

www.oligoflora.com.br

Gabi Gonçalves

BOLSAS RODADAS Neta de caminhoneiros, a artista plástica Gabi Gonçalves deu um jeito de retomar suas raízes transformando lona de caminhão em bolsas e acessórios desejados por cada vez mais mulheres. As peças são exclusivas e se destacam pelo colorido vibrante das pinceladas de Gabi. Formada pela Universidade Federal de Juiz de Fora (MG), a empresária começou esse trabalho no final de 2004, quando participou da Babilônia Feira Hype, no Rio de Janeiro. Hoje comercializa suas criações em terras estrangeiras como Estados Unidos, Alemanha, Portugal, Inglaterra, Grécia, Austrália, Equador e Chile. A lona, sempre reciclada, é lavada a mão para garantir que as marcas e manchas do uso sejam mantidas. “Cada lona traz consigo uma história. Suas marcas, remendos e manchas recriam momentos e é por isso que prezamos pela lavagem à mão, para que toda a sujeira saia e fiquem apenas estas marcas. A partir do momento que alguém compra uma Maria Buzina, ela passa a contar as histórias de quem a adquire”, explica Gabi, para os íntimos, a própria Maria Buzina.

(32) 3215-2868/www.mariabuzina.com.br

Marcelo e Márcio Albino

Num mercado para lá de concorrido, a Amercantil, loja virtual especializada em eletroeletrônicos, tem conseguido crescer ano a ano. A empresa fechou o mês de dezembro de 2009 com 10 mil pedidos, 60% a mais que o mesmo período de 2008.

Em meses normais, esse volume costuma ser de 2,2 mil pedidos. A loja existe desde 2007 e foi criada pelos irmãos gêmeos Marcelo e Márcio Albino com um investimento inicial de R$ 500 mil. Hoje já conta com uma base de mais de 80 mil clientes, 20 mil acessos por dia e uma estrutura física composta por 700 metros quadrados e 1,2 mil produtos em estoque. São mais de 200 marcas comercializadas, entre elas Nespresso, De’Longhi e Philips.

Sempre juntos na trajetória profissional, os irmãos Albino começaram a trabalhar aos 14 anos como office-boy de empresas do ramo farmacêutico. Em 2001 fundaram a Camada Embalagens, fábrica adquirida quatro anos depois por outra indústria do setor interessada no forte crescimento do negócio.

Empreendedores de plantão, os irmãos começaram a estudar o potencial do mercado varejista, especialmente do comércio eletrônico, e fizeram o projeto da Amercantil. O foco da loja é o consumidor de classe C. “Oferecemos parcelas que cabem no bolso do nosso consumidor”, afirma Márcio Albino.

(11) 2507-5530/www.amercantil.com.br

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FAMÍLIA UNIDA

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EMPREENDEDORES

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Claudia Dotti Moreira e Maria Julia Gubert

SERIEDADE RECONHECIDA Em dezembro passado, elas conquistaram o troféu Loja-Referência, concedido pelo Sebrae do Paraná. Para as médicas-veterinárias Claudia Dotti Moreira e Maria Julia Iglesias Gubert, proprietárias da pet shop Animal Center, instalada no Shopping Müller, em Curitiba, o prêmio é resultado de um trabalho que tem como base a seriedade do compromisso firmado com clientes e seus animais de estimação, funcionários e fornecedores. O negócio foi criado em setembro de 2004 e oferece ampla variedade de produtos para animais de estimação, além do serviço de banho e tosa, sempre realizado por especialistas. “Nossos produtos são testados e analisados para que possamos oferecer o que o cliente realmente busca e espera, e principalmente o que os cães e gatos mais gostam”, afirma Claudia. As empresárias também apoiam o trabalho de entidades que trabalham para reduzir o número de cães e gatos abandonados, estimulando a castração e a adoção dos animais.

(41) 3022-5252/www.animalcenterpetshop.com.br

Marcelo Hahn

MAIS COM MENOS Economia sempre foi a palavra de ordem na casa de Claudio Orlandi Lasso, fundador da KL Telecom. Quando criança, ouvia frequentemente as solicitações de seu pai para apagar a luz, ser rápido no banho e criar outros hábitos que evitassem o desperdício. Criado em meio a este clima de consciência ambiental, Lasso sentiu-se estimulado a se tornar engenheiro e fazer algo em prol das gerações futuras. Foi quando decidiu dar um novo rumo à sua empresa, antes voltada apenas para a área de telecomunicações. Acreditando sempre na possibilidade de fazer mais com menos, o engenheiro consciente dispôs de tudo o que tinha para investir em soluções que minimizassem o impacto do homem no meio ambiente. Depois de muita pesquisa, Lasso desenvolveu o ECO Shower Slim, um dispositivo que quando acoplado ao chuveiro elétrico é capaz de economizar até 40% das despesas com água e energia. Apesar da notável conquista, o empresário ainda não está plenamente satisfeito. Inquieto, Lasso estuda o desenvolvimento de uma linha inteira de produtos ecologicamente corretos. Desta forma, acredita estar fazendo sua parte para a preservação do meio ambiente. (35) 3471-3377/www.kltelecom.com.br

Marcelo Hahn era apenas um garoto quando criou a Blaüsiegel, fabricante de medicamentos biotecnológicos com sede em São Paulo. Aos 19 anos, ele percebeu uma oportunidade de negócios na importação de preservativos, já que havia apenas duas fábricas do produto no Brasil. Confiante, vendeu o carro que ganhou do pai e com US$ 20 mil começou a comercializar camisinhas da marca Preserv. Hoje, 22 anos depois, a Blaüsiegel tem três fábricas – uma de medicamentos biológicos, outra de oncológicos e a terceira de antibióticos, anestésicos e alopáticos. Seus produtos são distribuídos em mais de 20 países como Uruguai, Paraguai, Chile, Peru, Colômbia, Panamá, República Dominicana, Sudão, Malásia, Egito, Iêmen, Paquistão, Índia, Vietnã, Tailândia e Iraque. O faturamento do grupo, em 2009, foi superior a US$ 100 milhões.

O plano para 2010 é continuar investindo em pesquisa, tecnologia e desenvolvimento de produtos, na reestruturação interna da empresa e em novas aquisições. “Todo o nosso esforço visa ampliar a presença da marca no mercado nacional e internacional, buscando nos próximos anos a abertura de capital e, assim, investir mais em pesquisa e desenvolvimento, diminuindo a carência do País em novos produtos”, afirma Hahn. Para os próximos anos, a Blaüsiegel planeja inaugurar um novo parque fabril para a produção, através de cultivo celular, de várias proteínas e hormônios recombinantes. O investimento faz parte da estratégia da indústria, que tem como meta se tornar referência na área de biotecnologia no Brasil. “Hoje, os produtos biotecnológicos estão na segunda colocação do ranking de faturamento da empresa, com cerca de 25% do total.

A linha de hemoderivados – carro-chefe – detém em torno de 30%”, explica o presidente da Blaüsiegel. (11) 4615-9400/www.blausiegel.net

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Claudio Orlandi Lasso

METAS AMBICIOSAS

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NÃO DURMA NO PONTO

DO VAZIO EXISTENCIAL AO CAOS NOS NEGÓCIOS “Verdade, generosidade, solidariedade são boas palavras, mas não se aplicam nos negócios.”

“Negócios são negócios, amizades à parte.” “Aqui tratamos de ganhar dinheiro; caridade é assunto para as missas de domingo.” “Nos negócios, as regras do jogo são outras.” Comentários como esses são muito comuns no mundo do business e não são poucos os empresários e executivos que olham com desconfiança (para dizer o mínimo, em vez de optar por uma expressão menos sutil, que já sugira diretamente o verbo rejeitar) as formas mais humanas de conduzir uma empresa.

Por força do meu trabalho, relaciono-me com líderes de empresas na maior parte do tempo. Noto que são pessoas boas e com valores, empenhadas em praticar com fervor na sua vida pessoal, com os familiares e amigos.

Mas, sinceramente, não acreditam que esses

mais progressista. Sobre isso já discorri várias vezes nesta mesma revista. Meu propósito, agora, é refletir sobre essa fragmentação, essa dupla filosofia de vida e o que tal divisão pode acarretar.

Dramaturgia nos negócios Deixar os valores mais íntimos e verdadeiros em casa todas as manhãs não passaria de uma simples peça de dramaturgia diária, não fosse o trabalho algo tão fundamental na vida de cada um de nós. Explico: cada um de nós pode fazer pose de personagem sedutor, ostentando atitudes cavalheirescas numa festa de final de semana por algumas horas (e isso é apenas um exemplo, não uma justificação), mas ninguém consegue interpretar, sem alguns danos, um personagem que nada tenha mesmo a ver consigo ao longo de toda uma

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Ninguém consegue interpretar, sem alguns danos, um personagem que nada tenha mesmo a ver consigo ao longo de toda uma jornada de trabalho, repetidamente por anos a fio

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mesmos valores se aplicam ao trabalho, à vida profissional, aos negócios. Alguns acham utópicas as minhas propostas humanistas de fazer negócios. Acreditam que seriam engolidos com farinha pela concorrência ou, internamente, por um colega de trabalho mais competitivo e afoito.

Não pretendo, aqui, atiçar essa infindável discussão sobre o quanto o mundo dos negócios é, mesmo, refratário às ideias de uma empresa

jornada de trabalho, todos os dias úteis da semana, repetidamente por anos a fio. Uma prática dessas só poderia resultar em uma distância cada vez mais acentuada entre o eu verdadeiro e um eu forjado, sendo esse espaço tomado pelo que, psicanaliticamente, é conhecido como “vazio existencial”.

Acontece que as empresas se transformaram nos principais agentes dessa sociedade calcada na produção e no consumo. São elas

as molas propulsoras de uma nova ordem mundial, para o bem ou para o mal. É por meio das empresas que uma nova sociedade está em curso, tecendo novos hábitos e costumes. Isso é um fato novo. Não foi sempre assim. Houve um tempo em que os governos eram mais importantes, mas hoje existem organizações cuja produção supera o PIB de países inteiros e até de vários deles juntos. Até o clero, que outrora – ao longo de séculos e séculos – se constituía em uma poderosa força representativa e influenciadora da sociedade, perdeu essa característica. O que conta hoje são as organizações. E os seus líderes. E aí se coloca a questão: líderes tão influentes, mas em crise com os seus valores, enfrentando uma vida fragmentada, com vazios existenciais, serão capazes de construir empresas progressistas e um mundo melhor? É uma tragédia para o futuro da humanidade que o centro das decisões nas organizações esteja nas mãos de líderes e profissionais que vivem nessas condições, sem exercer sua integridade, e que deixam os seus valores mais nobres em casa quando saem para o trabalho.

São seres, portanto, distantes de si mesmos, do que têm de melhor, e que por conta disso deixam de tomar as melhores decisões. É também uma tragédia pessoal que tantas pessoas continuem malbaratando boa parte da vida em atividades profissionais destituídas de significado, justamente porque os valores essenciais, de fato, permaneçam alijados, fora do seu raio de decisão e de ação.

Nada de muito bom poderá aflorar de negócios que seguem uma dramaturgia com falsos papéis, falsos scripts e falsos personagens.

Muitos dos caos e crises que atingem economias e empresas têm origem nesse vazio existencial e na ausência de valores, deslocados dos espaços onde deveriam estar.

Uma liderança de dentro para fora Uma nova sociedade se formará a partir das mudanças nessas microssociedades, também conhecidas como empresas. A começar pelos seus governantes, ou seja, líderes. Muitos deles, no emaranhado das dramaturgias corporativas, insistem em interpretar papéis de tiranos e ditadores, seguindo padrões de personagens que governaram igrejas e nações

e que, ao longo da história, fizeram mais estragos do que acertos.

A nova ordem que moldará a sociedade e os seus agentes vai necessitar de novos líderes. A nova liderança vai caminhar no sentido oposto da liderança nos moldes antigos e ultrapassados. A sua caminhada será do eu forjado para o eu verdadeiro. O desafio é ocupar a lacuna aberta pelo vazio existencial com valores virtuosos, aqueles que compõem a verdadeira essência do líder. Não se trata mais de estar líder, mas de ser líder. Liderança deixa de ser um papel, um cargo ou posição no organograma. Liderança é o exercício da essência, do ser, dos valores mais íntimos e íntegros. A indignação será de outra natureza: “como é possível viver valores diferentes na vida pessoal e profissional?” É claro que viver os próprios valores é um dos aspectos de todo o conjunto, que obviamente não substitui as competências necessárias para o exercício da função, mas haverá muito mais intensidade no trato com essas competências, pois os seus titulares não estarão mais sufocados pelo estafante exercício da interpretação de papéis.

Na dramaturgia corporativa, o máximo que um líder consegue, enquanto se encarrega de

por Roberto Adami Tranjan

Educador da Cempre Conhecimento & Educação Empresarial (11) 3873-1953/www.cempre.net roberto.tranjan@cempre.net

radas na parede. Estão fora das pessoas, do mesmo jeito que os valores estão distantes do líder. Quando um líder é capaz de ir além dos objetivos, para oferecer um propósito com significado aos seus colaboradores, então podemos dizer que houve uma metanoia e a

incorporar seu personagem, é definir objetivos organizacionais que sejam perseguidos por todos na empresa. Mas um líder integrado nos seus valores é capaz de oferecer um propósito para a empresa, uma causa que inspire todos a oferecer também, e na mesma medida, os seus valores mais virtuosos e, com isso, viver uma vida abundante em todos os aspectos.

Objetivos organizacionais terminam com algumas frases de efeito que ficam emoldu-

liderança é de dentro para fora. Um propósito com significado é uma extensão natural do conjunto de crenças e valores do líder e da compreensão de que os negócios têm outras dimensões além da econômica.

Que você tenha fé nesse novo mundo e coragem para transformar a sua própria liderança. Trabalhe essa missão em caráter de urgência. Pois só assim terá, mesmo, condições de viver e promover a verdadeira riqueza!

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Um líder integrado nos seus valores é capaz de oferecer um propósito para a empresa, uma causa que inspire todos a oferecer, na mesma medida, os seus valores mais virtuosos

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E N T R E V I S TA

Roque Pellizzaro Junior

PILAR DA ECONOMIA O varejo sustentou o Brasil durante a crise de 2009, e neste ano o setor espera superar o melhor desempenho da última década

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por Diógenes Fischer

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“Devemos ter um crescimento ímpar no varejo em 2010”, afirma Roque Pellizzaro Junior, presidente da Confederação Nacional de Dirigentes Lojistas (CNDL). Tanto otimismo não é sem motivo. O varejo segurou a economia brasileira em 2009, enquanto a indústria caiu e a agropecuária viu o preço das commodities reduzir, graças ao consumo das classes C, D e E, financiado pelos próprios lojistas e estimu-

lado pelas iniciativas do governo federal. Neste ano, a recuperação dos outros setores deve aumentar o nível de emprego e injetar recursos no mercado, fato esperado também por ser ano eleitoral. Além disso, o esperado retorno das classes A e B às compras pode elevar o valor do tíquete médio.

Sobre o trabalho da entidade, Pellizzaro destaca a luta pela regulamentação da indústria de cartões de crédito, principalmente que leve a um aumento da concorrência e a consequente

queda das taxas administrativas cobradas dos lojistas e dos juros aos consumidores. Outra bandeira que deve levar à diminuição dos juros é o Cadastro Positivo, ferramenta diretamente ligada ao spread bancário (taxa cobrada de todos pelo risco médio de inadimplência) e que permitiria diferenciar o tratamento dado ao bom pagador do reservado ao mau pagador. Confira estas e outras estratégias para defender e estimular o crescimento varejo brasileiro na entrevista a seguir.

E quais são as perspectivas para este ano?

Pellizzaro – Devemos ter um crescimento ímpar no varejo em 2010, talvez até melhor do que em 2004, que foi o ano de melhor desempenho que a gente teve nessa década.

Tudo indica que teremos uma ampliação no crédito de quase 20%, um crescimento no nível de emprego, uma retomada na atividade industrial e uma melhora no preço das commodities. Isso tudo vem aliado ao fato de que este será um ano eleitoral, quando sempre há uma injeção de recursos na economia, e a uma maior estabilidade das classes A e B, que não compraram em 2009. Esses consumidores gastaram pouco no ano passado e quem praticamente manteve o varejo foram as classes C, D e E. Com as classes de maior poder aquisitivo voltando a comprar, adquirindo

produtos com maior valor agregado, nós temos condição de melhorar o tíquete médio e a rentabilidade do varejo.

Os primeiros passos em direção à regulamentação da indústria dos cartões de crédito já foram dados.

Como esta questão pode avançar em 2010?

Pellizzaro – O assunto cartão de crédito evoluiu profundamente em 2009. Precisamos ainda evoluir muito mais, mas só a unificação das máquinas de leitura – que se torna obrigatória a partir de junho – já vai trazer para o varejo uma economia da ordem de R$ 250 milhões por mês. Em vez de alugar três máquinas, o lojista precisará de apenas uma.

Com o aumento da concorrência entre as credenciadoras, nos próximos 12 meses essa economia pode chegar a R$ 350 milhões. Esperamos que aconteça com o cartão de crédito o mesmo que aconteceu com a telefonia celular nos últimos sete anos. Em 2010 vamos lutar por uma redução mais efetiva das taxas cobradas, pois essa concorrência não pode se dar apenas no aluguel das máquinas. Como a taxa é cobrada pela rede de captura, os dois grandes players (Cielo e Redecard) terão que concorrer também nisso. Esperamos também que o Congresso normatize essas operações, para não se repetir o que aconteceu com a Redecard no fim do ano. Independente das compensações que a empresa possa oferecer, o que não pode é ocorrer nova falha crítica no serviço. Se ocorrer, a legislação deve determinar quem é o responsável e quem indeniza.

Isso já existe nos serviços de concessão públi-

Esperamos que aconteça com o cartão de crédito o mesmo que aconteceu com a telefonia celular nos últimos sete anos

ca, como energia elétrica, água, esgoto e telefonia. Precisamos rever também a função do crédito rotativo, se essa taxa de juros que se cobra hoje está correta. Para quem entra hoje no crédito rotativo, fica quase impossível sair, e esse endividamento crescente acaba tirando o consumidor do consumo.

Outra bandeira de grande importância para a CNDL é a implantação do Cadastro Positivo. Será que veremos isso acontecer ainda este ano?

Pellizzaro – Eu acredito que sim, porque o Brasil precisa dessa ferramenta para ajudar a reduzir um dos maiores custos para sua economia, que é o spread bancário. E eu não vejo condições para essa redução ocorrer sem a implantação do Cadastro Positivo. Ele vai aumentar o nível de concorrência entre os agentes financeiros, e isso vai fazer com que o spread bancário caia. Porque hoje as grandes corporações bancárias têm um risco na concessão de crédito muito menor do que um varejista que vende a prazo, ou mesmo um pequeno banco ou uma pequena financeira.

Com o cadastro positivo, o risco diminui de forma igual para todos. Então todo mundo vai ter que jogar com a mesma variável. O presidente Lula já se manifestou a favor do Cadastro Positivo. O que nós temos ainda são as entidades de defesa do consumidor, que não estão conseguindo ver as vantagens. O que precisa ser dito é que o bom consumidor não deve pagar pelo mau consumidor. Não é justo isso. O mercado hoje trabalha com base em uma média, então as taxas de risco estão embutidas no pagamento de todos, mesmo daqueles que pagam em dia. Que tal perguntar para essas pessoas se elas querem isso?

O consumidor brasileiro está realmente consciente da relevância destes temas?

Pellizzaro – Esse é o ponto. O consumidor, de maneira geral, ainda não tomou consciência disso. No caso da diferenciação de preços nos cartões de crédito é a mesma coisa. As pessoas pensam: “Ah, mas eu vou pagar mais caro...”. O que elas não sabem é que já estão pagando, mesmo quando compram à vista! Quando o consumidor tem a chance de se informar e refletir sobre isso, a percepção muda. Um exemplo é a pesquisa feita em dezembro em Brasília, onde a diferenciação de preços já acontece. Os resultados mostraram que o comércio passou a praticar a diferenciação, 89% dos consumidores entrevistados acreditam que o pagamento em dinheiro pos-

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Como você avalia o ano de 2009 para o varejo brasileiro? Qual foi o papel do comércio interno para a superação da crise?

Roque Pellizzaro Junior – Nosso varejo foi o pilar que sustentou o Brasil durante a crise do ano passado. Diferente do resto do mundo, onde o varejo foi o chumbo que puxou muitos países para baixo, nós fomos como uma boia que impediu a economia de afundar.

O PIB do último trimestre de 2009, por exemplo, já apresentou um saldo ligeiramente positivo. E quem possibilitou isso foi o consumo da família brasileira. Enquanto o mundo inteiro passava por uma escassez de crédito, o comércio brasileiro não teve esse problema por dois grandes motivos. O primeiro é que ninguém pode sentir falta de uma coisa que não teve. O comércio nunca teve acesso a crédito para consumo, sempre nos viramos assim. No Brasil, são os próprios lojistas que financiam o crédito, coisa que não acontece em outros países do mundo. Naquele momento, esta circunstância foi um trunfo. Como fomos menos afetados pelo estrangulamento dos bancos, não perdemos desempenho em virtude disso.

O outro motivo foram as iniciativas tomadas pelo governo federal, que foram pontuais mas vieram na hora certa, estimulando o consumo de bens de cadeia produtiva longa (autos e linha branca). Enquanto isso, o setor de materiais de construção manteve aquecido o nível de emprego para as classes de menor renda, cujo poder de compra vem aumentando nos últimos anos. Estes dois fatores somados fizeram com que o Brasil passasse de forma bem mais branda pela crise. Enquanto a indústria caiu, o comércio segurou.

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E N T R E V I S TA sibilita os melhores descontos e condições de pagamento. Além disso, 57% preferem pagar em dinheiro para evitar dívidas.

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O que a CNDL vem fazendo para aumentar o nível de capacitação do varejo brasileiro?

Pellizzaro – Em 2010 vamos desenvolver, junto com as CDLs de todo o Brasil, um projeto chamado “CDL Capacita”. Ele terá duas etapas. Em um primeiro momento, o foco será a capacitação das nossas próprias Câmaras Lojistas. Estamos identificando as CDLs que são cases de sucesso e vamos desenvolver um mapa do nosso market share no País, incluindo dados de cada cidade que tem uma CDL, seu potencial econômico, o volume de empresas, população, volume de consultas, etc. A partir daí, vamos identificar os desvios padrões, ou seja, aquelas que são muito boas e aquelas que são muito ruins. Queremos aumentar o nível destas últimas através da verificação dos cases de sucesso e transferir o que está funcionando em algumas cidades para as cidades onde o modelo não esteja tão bem.

A ideia não é “inventar” nada, apenas multiplicar as melhores práticas. Em um segundo momento, através do treinamento das CDLs, vamos desenvolver programas de capacitação para os comerciários. A princípio, não vamos focar no atendente de loja, mas sim nos nossos crediaristas. A ideia é melhorar o nível de inadimplência na ponta, que é hoje uma das principais causas de mortalidade entre as empresas de varejo. Como o lojista não está qualificado para conceder crédito, ele concede mal, acaba se descapitalizando e não consegue progredir. Depois, o plano é avançar para as demais áreas das empresas.

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Uma das tendências mais comentadas na Convenção da NRF, que aconteceu em janeiro em Nova York, foi a expansão das redes europeias e americanas para os países do Bric. O que essa movimentação pode representar para o varejo brasileiro?

Pellizzaro – Realmente, o que ouvimos durante a NRF foi que as grandes redes internacionais não preveem qualquer crescimento dentro do mercado americano ou europeu nos próximos 15 anos. As empresas vão crescer, mas fora desse mercado e na direção dos países emergentes. Ou seja, eles inevitavelmente virão para cá. Isso nos preocupa bastante, porque um dos principais integrantes

As mudanças no País estão acontecendo em uma velocidade muito maior do que a capacidade do Congresso enxergar e aprovar as leis

desse bloco é a Índia, e nós sabemos que lá as empresas varejistas não podem ter mais que 50% de capital estrangeiro. Quando visitamos o país, em novembro, conversei com o presidente da Retail Association of India (RAI) e ele me explicou essa conquista do movimento lojista indiano. É bem diferente quando o país recebe uma indústria de computador, por exemplo. Ela deixa um pouco da sua tecnologia, treina mão-de-obra local, fomenta outras indústrias que produzem bens em paralelo, e assim por diante. No comércio, o que ganhamos quando um Wal-Mart vem para o Brasil? O que ele traz de tecnologia que agregue e justifique levar para fora do Brasil 100% do que ele ganha aqui no País? Quero começar a fazer estas perguntas dentro do Congresso Nacional a partir de agora. Se me perguntarem se eu tenho a resposta, não tenho. Mas acho que esse tipo de questionamento nós temos que começar a fazer antes que seja tarde.

De que forma o poder legislativo pode contribuir para impedir esse gargalo que se apresenta para o desenvolvimento do varejo nacional?

Pellizzaro – Legislando e criando certas proteções. Isso não significa fechar o mercado, mas sim estabelecer cláusulas e regras para impedir o estrangulamento dos pequenos e médios varejistas brasileiros. Não é inviabilizar a vida do grande, mas garantir que exista espaço para os dois. Os governos exis-

tem para dar espaço para todos e para civilizar as relações de mercado. No momento em que os próprios Estados Unidos passam a ver que é necessário regulamentar o mercado, o Brasil não pode ir em sentido contrário. As mudanças em nosso país estão acontecendo em uma velocidade muito maior do que a capacidade do Congresso enxergar e aprovar as leis.

Depois de cumprir uma extensa agenda de missões internacionais com a CNDL em 2009, o que você acha que o lojista brasileiro pode aprender com as experiências de outros países?

Pellizzaro – Várias coisas. Uma delas é o uso mais avançado da internet. E não falo da web apenas como canal de vendas, mas como um mecanismo capaz de influenciar decisões de compra. Essa tendência já é muito maior que o e-commerce. Teremos nos próximos anos uma influência muito grande da internet e, especialmente, das redes sociais. Hoje, se alguém compra um produto e não gosta, pode comunicar isso para mais de mil pessoas que leem diariamente o que ele escreve em sites como o twitter, por exemplo. Cada uma delas pode ter mais mil e todas podem replicar indefinidamente as opiniões sobre o produto. Imagine o poder de uma rede de contatos como essa. Qual será sua influência sobre o comércio? A velocidade da internet dá uma agilidade inédita para a recomendação de consumidor a consumidor sobre produtos, marcas e empresas. Atualmente, pouca gente tem acesso a isso no Brasil. Mas isso não demora a mudar. O governo brasileiro se determinou a fazer um processo de inclusão digital, que já está acontecendo. Temos hoje computadores muito baratos e planos de internet bem acessíveis. E a evolução não para por aí, pois logo a conexão passará pela fiação elétrica. Eu conheço mais de 100 prefeituras no interior do Brasil que já disponibilizam conexão wi-fi sem custos para toda a cidade. Além das redes sociais, a facilidade de acesso à web como meio de consulta e pesquisa de preços também terá influência cada vez maior nas decisões de compra. E nós temos que qualificar o nosso empresário do varejo para este novo modelo.

LINHA DIRETA Roque Pellizzaro Júnior: (61) 3213-2000

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C A PA

Uma pitada de

Exploração de petróleo em águas ultraprofundas e demais reservas requer de equipamentos específicos a botões de uniformes por Cléia Schmitz

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cleia@empreendedor.com.br

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Ninguém sabe ainda o volume das reservas, mas a disputa por uma gota de óleo do pré-sal brasileiro já começou. E ela não é restrita aos governos estaduais. O setor produtivo também está eufórico com as oportunidades de negócios que virão da exploração de petróleo em águas ultraprofundas. A Petrobras já anunciou a compra de mais de 7 mil equipamentos até 2013, incluindo tanques de armazenamento, turbinas, torres, filtros e guindastes. Mas não é só. O pré-sal – e as demais reservas de petróleo – não requerem só equipamentos específicos para exploração.

“Vamos precisar de empresas que façam os botões de nossos uniformes e as ‘quentinhas’ para a área de produção”, disse José Sérgio Gabrielli de Azevedo, presidente da companhia, em um dos inúmeros seminários que a Petrobras promoveu no ano passado para divulgar o marco regulatório do pré-sal.

A declaração dá uma ideia do mar de oportunidades que o pré-sal pode trazer para o setor produtivo brasileiro. Há espaço para grandes e microempresas de diferentes segmentos e atividades. Só os investimentos da Petrobras para o período 2009-2013 devem ultrapassar os

US$ 175 bilhões. Grande parte desses recursos vai se traduzir em contratos com fornecedores.

Por isso, a preocupação da companhia é melhorar a competitividade da cadeia do setor de petróleo e gás. “Sem competitividade, é preciso importar e assim não se fortalece a economia nacional. Não podemos permitir que se implante a ‘maldição do petróleo’, quando os outros setores da economia ficam estagnados, enquanto o petróleo vai ganhando espaço. Em longo prazo é um desastre”, afirmou Gabrielli durante evento de formalização de uma rede de gestão de fornecedores da companhia.

Para facilitar o acesso a recursos financeiros, especialmente de pequenos e médios fornecedores, a Petrobras anunciou no início de janeiro a participação como cotista de Fundos de Investimentos em Direitos Creditórios (FIDCs).

O Prominp Recebíveis, administrado pelo Programa de Mobilização da Indústria de Petróleo e Gás Natural, antecipa os valores dos contratos de fornecimento de materiais ou de prestação de serviços para os fornecedores com Certificado de Registro e Classificação Cadastral da Petrobras (CRCC). O objetivo é estimular uma maior participação no desenvolvimento do setor de petróleo e gás, especialmente do présal, além de estimular a diminuição, no longo prazo, dos custos de produtos e serviços dessa

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Marcelo Marinho, da CPF Parafusos: microempresa fornecedora de parafusos que atende as especificações do pré-sal

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C A PA

Principais cadastros de fornecedores de P&G PETROBRAS

De uso exclusivo, o Cadastro Corporativo da Petrobras reúne informações sobre fornecedores habilitados a participarem de licitações feitas pela companhia. Ele divide os fornecedores em dois tipos: fornecedores de bens (equipamentos, materiais e insumos) e prestadores de serviços. Para se habilitar, há uma série de exigências dentro de critérios técnicos, econômicos, legais e de questões ligadas a saúde, meio ambiente, segurança, qualidade e responsabilidade social.

Saiba mais: http://cadastro.petrobras.com.br

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indústria. A meta do Prominp Recebíveis é disponibilizar R$ 2 bilhões até meados de 2010.

Quem já tentou sabe que o nível de exigência para se tornar fornecedor da Petrobras é grande. E quem nunca tentou, pelo menos ouviu falar. E a fama se estende para todo o segmento de óleo e gás (P&G). Eis um problema: a maioria das organizações de pequeno porte sequer pensa na hipótese de fornecer para o setor. Esta é uma das constatações do programa Sebrae para inserção de micro e pequenas empresas na cadeia produtiva do petróleo. “O primeiro obstáculo é a falta de informação.

Grande parte nem sabe que existem oportunidades para elas nesse segmento”, afirma Eliane Borges, gestora do Sebrae da carteira de projetos P&G do Sebrae Nacional. “Outro proble-

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“A pequena empresa tem dificuldade de se sustentar sozinha no mercado.

Para ser competitiva, ela precisa se associar”, afirma Eliane Borges

ONIP

O cadastro elaborado pela Organização Nacional da Indústria do Petróleo (Onip) reúne informações sobre as empresas instaladas no Brasil qualificadas para o fornecimento de bens e serviços ao setor de P&G. As empresas interessadas nas informações do cadastro são, principalmente, empresas de petróleo e operadoras atuantes no Brasil, fornecedores estrangeiros em busca de parceiros e grandes fornecedores nacionais em busca de subfornecedores.

Saiba mais: www.onip.org.br

ma é a ideia fixa de que tem que vender para a Petrobras, quando se pode, por exemplo, vender para uma empresa que já é fornecedora da companhia ou ainda para uma subfornecedora da fornecedora”, sugere a consultora.

Ernani Turazzi, gerente de cadastro de fornecedores da Petrobras, reforça a tese do acesso indireto. Ele ressalta que a maioria das pequenas vende componentes que simplesmente não fazem parte do cadastro corporativo da companhia. “A Petrobras não compra componente, ela compra um equipamento. A solução para muitos pequenos negócios é fazer parte de uma cadeia que fornece componentes para um determinado fabricante que é nosso fornecedor.” Nesse sentido, a associação pode ser a atitude mais eficiente para quem pretende se inserir na cadeia de P&G. “A pequena empresa tem dificuldade de se sustentar sozinha no mercado. Para ser competitiva, ela precisa se associar”, afirma Eliane Borges. A consultora também sugere que se busquem outros cadastros de fornecedores, como por exemplo o da Organização Nacional da Indústria do Petróleo (Onip), acessível a todas as empresas do setor, no Brasil e no exterior (veja box). É o que o professor Jader Martins chama de “comer pelas beiradas”. Executivo da Hydro

Clean, fabricante mineira de absorvente para óleo (Oil Sorb), ele diz que a empresa tem encontrado dificuldades para se cadastrar como fornecedora da Petrobras. “O item não consta na relação da companhia, por isso estamos tentando vender para fornecedores da Petrobras”, explica. Com apenas oito funcionários, a Hydro Clean tem entre seus clientes grandes organizações como Gerdau, Vale, Arcelor e Cemig, mas quer expandir sua atuação para o segmento de petróleo. “Obviamente, gostaríamos que a Petrobras fosse nosso principal cliente porque sabemos que o pré-sal vai trazer maior demanda por nosso produto”, afirma Martins.

Com capacidade produtiva para 40 toneladas ao mês, a empresa produz atualmente metade desse volume, mas já planeja uma nova unidade para o ano que vem. “Estamos buscando parcerias porque vamos precisar de capital para dobrar nossa produção.”

Geração de negócios Apontar caminhos é a proposta do convênio Sebrae/Petrobras, assinado em 2004 e renovado em 2008. Na primeira edição, mais de 8 mil empresas em 11 estados brasileiros foram identificadas como fornecedoras po-

FELIPE DANA/AGÊNCIA PETROBRAS

Maldição do petróleo O Cadastro Geral de Fornecedores (CadFOR) é um sistema de cadastro administrado pela Onip e de uso exclusivo das patrocinadoras do sistema. Seu objetivo é tornar disponível para essas empresas informações qualificadas sobre bens e serviços da indústria do petróleo e gás ofertados por fornecedores brasileiros.

Saiba mais: www.cadfor.com.br

tenciais ou efetivas do setor de P&G. Cerca de 6,3 mil delas foram convidadas a participar de ações de capacitação, consultorias e rodadas de negócios. Segundo a Petrobras, na primeira etapa foram qualificados 2,5 mil participantes. Houve resultados práticos, como a realização de 50 rodadas de negócios entre fornecedores e grandes compradores do mercado de P&G. O volume de negócios gerados chegou a R$ 2 bilhões. “A filosofia do convênio é de que não basta capacitar a empresa para atender a uma demanda momentânea. O fornecimento tem que ser de forma continuada, por isso é tão importante envolver outros grandes compradores”, explica Turazzi. Segundo Eliane, o projeto reuniu cerca de 200 médios e grandes compradores do segmento.

Em Sergipe, os resultados das ações do convênio impressionam. Das 305 empresas participantes, 80% tinham foco no mercado local, 16% no nacional e 4% vendiam também para o exterior. Após o programa, houve um aumento de 134% no índice de vendas do grupo, 22% no número de funcionários e 44% no volume de exportações. O volume de vendas desse grupo para a Petrobras aumentou 235%. Mas Turazzi adverte: a

empresa não pode pensar que a participação no programa é um passaporte garantido ao mercado de óleo e gás. “É preciso se esforçar para evoluir”, afirma. Segundo o executivo, de um modo geral, quem começa a participar do processo de inserção na cadeia de P&G percebe de forma clara o nível de exigência das companhias do setor e acaba sendo positivamente contaminado por uma vontade de melhorar a gestão.

Foi o que aconteceu com a CPF Parafusos, microempresa de Aracaju. Quando foi fundado, em 1996, o negócio se resumia ao comércio local de fixadores, que tinha entre seus principais clientes as unidades locais da Petrobras. Em 2003, quando a estatal unificou seu sistema de compras via internet, a CPF viu seu faturamento cair quase 60%. “Nós, que até então tínhamos uma concorrência local, passamos a competir com organizações nacionais e até mesmo do exterior, inclusive com nossos próprios fornecedores”, conta o sócio e administrador Marcelo Marinho. “A solução foi nos tornarmos novamente competitivos e, para isso, tínhamos um objetivo: fabricar parafusos.” A empresa contou com o apoio do Sebrae e da Petrobras para alcançar seus

Eliane: é possível fazer parte da cadeia vendendo para uma fornecedora da companhia

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O termo “maldição do petróleo” é uma referência a um artigo publicado em 1995 pelos economistas norte-americanos Jeffrey Sachs e Andrew Warner. Nele, os estudiosos defendem a tese de que países ricos em recursos naturais tendem a crescer menos do que os demais. A conclusão do estudo é de que a ‘riqueza fácil’ acaba gerando uma apatia que inibe os demais setores da economia.

CADFOR

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C A PA

Gabrielli, presidente da Petrobras, em um dos inúmeros seminários para divulgar o marco regulatório do pré-sal

planos. Resultado: conquistou a certificação ISO 9001 e estendeu seu mercado para fora de Sergipe, vendas que hoje representam 80% do faturamento.

Nível de exigência

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Mas a maior conquista, é claro, foi ter recuperado a competitividade como fornecedora da Petrobras, que responde por 40% das vendas da CPF. Hoje a empresa é uma das oito fornecedoras de parafusos estojos para alta pressão e temperaturas, com especificações técnicas exigidas para atender o pré-sal. “Somos a única no Nordeste, o que nos dá uma excelente expectativa de crescimento”, afirma Marinho. Ele conta que a Petrobras aumentou o nível de exigência em relação ao material depois que os testes na área do pré-sal tiveram que ser suspensos por conta de uma rachadura num parafuso. “Não dá para arriscar. O içamento de um material traz prejuízo de milhões”, diz o empresário. Segundo Marinho, a Petrobras faz auditorias trimestrais na CPF e inspeciona in loco todas as mercadorias fornecidas

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Uma empresa que conseguir se capacitar para a cadeia de petróleo vende para qualquer setor. É um certificado de qualidade

pela empresa. “Nunca tivemos nenhum material reprovado”, orgulha-se.

O empresário, porém, tem consciência de que não pode se acomodar. Para aumentar a competitividade, ele estuda uma parceria com empresas que integram a Rede Petrogas Sergipe, da qual a CPF faz parte. Hoje, o tratamento técnico dos parafusos que atendem o pré-sal é realizado em São Paulo, onerando os custos. Como a maioria dos concorrentes são paulistas, a CPF acaba ficando em desvantagem. Cauteloso, Marinho sabe que precisa crescer, mas diz que seu objetivo principal ainda é sobreviver. No dia 15 de janeiro, um mês considerado fraco para a empresa, a CPF não estava mais aceitando pedidos por não ter condições de atendê-los. “Se fôssemos mais agressivos, talvez já tivéssemos dobrado nossa capacidade de produção, mas queremos crescer com recursos próprios”, justifica o administrador.

Boas referências não faltam à CPF. Além do CRCC da Petrobras, a empresa também está inscrita no Cadastro Geral de Fornecedores (CadFOR), sistema patrocinado por outras grandes empresas do setor. “Eles abrem portas”, admite Marinho. O administrador conta que antes precisava enviar “mil” documentos para se qualificar como fornecedor, e, hoje, basta apresentar o CRCC da Petrobras. “É como se fosse uma qualificação”, destaca. Para a consultora Eliane Borges, esse é só mais um motivo para que pequenas empresas se qualifiquem como fornecedoras da indústria de P&G. Ela conta que quando começou a trabalhar nesta área, muitos empresários aco-

modados diziam que não tinham interesse em vender para o segmento de petróleo porque o nível de exigência era muito grande. “Eles tinham razão, mas uma empresa que conseguir se capacitar para a cadeia de petróleo vende para qualquer setor. É um certificado de qualidade.”

Schneider: “Muitas empresas estão olhando de longe. Está na hora de colocar a mão na massa”

LIO SIMAS

Ciser, fornecedora convencional da Petrobras, busca oportunidades de negócios nas novas reservas

Para integrar a cadeia de óleo e gás é preciso identificar as demandas e buscar as inovações necessárias “Nós somos a moça que o mundo inteiro quer namorar, mas todos querem casar com a Petrobras.” A declaração – feita durante seminário sobre o pré-sal realizado em Joinville (SC) – é do executivo Luiz Rodolfo Landim, presidente da OSX, nova empresa do Grupo EBX, que atua na área de serviços em petróleo. “Hoje nos deparamos com um cenário onde boa parte da infraestrutura será contratada pelo senhor Gabrielli”, explicou o executivo, referindose ao presidente da Petrobras.

Não é de hoje que empresas de todos os tamanhos desejam selar contratos com a Petrobras. Mas as perspectivas colocadas pelas descobertas de petróleo no pré-sal certamente ajudaram a aumentar o número de pretendentes a fornecedores. “Nós estamos nos adiantando e fazendo na frente”, afirma Landim. Logo após a criação, no ano passado, a OSX anunciou sua primeira grande obra. A empresa vai investir US$ 1 bilhão na construção de um estaleiro em Biguaçu, na Grande Florianópolis.

No empreendimento, que deve começar a operar em 2011, serão construídos naviossonda, plataformas fixas, jaquetas (estrutura de suporte para plataformas) e navios para produção, armazenamento e transferência de petró-

leo e gás natural, conhecidos no segmento pela sigla FPSO. Segundo Landim, estudos da OSX mostraram que será necessária a construção de três novos megaestaleiros para suprir a lacuna de equipamentos. Só a demanda do próprio Grupo EBX é de 12 FPSOs entre 2010 e 2018.

Tradicional fornecedor da Petrobras, o Grupo Açotubo também planeja a expansão de seus negócios a partir das demandas do pré-sal. Maior distribuidora de aços e tubos da América Latina, a empresa espera um crescimento de até 40% da demanda, impulsionado por diferentes setores. “Estamos nos preparando. Já temos um dos maiores estoques de tubos do País. Essa é uma oportunidade para toda a indústria nacional”, afirma Ivo Hoffmann, gerente de projetos do grupo.

Essa visão dos tradicionais fornecedores da Petrobras ainda não chegou a muitas empresas com potencial para integrar a cadeia de óleo e gás. A opinião é do empresário catarinense Carlos Rodolfo Schneider, presidente da Ciser Parafusos e Porcas, a maior fabricante de fixadores da América Latina, e da Associação Comercial e Industrial de Joinville (Acij).

“Muitas empresas ainda estão olhando esse cenário de longe. Está na hora de colocar a mão na massa”, afirma o empresário.

Para Schneider, o primeiro passo é preen-

LINHA DIRETA Acij: (47) 3461-3333 CPF Parafusos: (79) 4009-0101 EBX: (21) 2555-5500 Grupo Açotubo: (11) 2413-2000 Hydro Clean: 55 (31) 3264-5900 Microlins: 0300 789 1220 Petrobras: www.petrobras.com.br Sebrae: 0800 570 0800

empreendedor | fevereiro 2010

Parceria cobiçada

cher os cadastros de fornecedores do segmento de P&G. Em seguida, é preciso descobrir quais são as demandas da cadeia produtiva de petróleo e, sempre que possível, buscar as inovações tecnológicas necessárias, seja por conta própria ou por meio de parcerias.

Mesmo sendo referência em seu segmento, só recentemente a Ciser começou a fornecer para a Petrobras. “Por enquanto, são fornecimentos convencionais, não ligados ao pré-sal, mas vamos buscar as oportunidades.”

Foi o que fez a Microlins, rede de ensino profissionalizante. Assim que observou a demanda por mão de obra no setor de petróleo, a empresa criou um curso específico para a área. “O pré-sal é uma ótima oportunidade para todos aqueles que souberem aproveitar.

Nós já havíamos planejado o curso antes do anúncio das descobertas, porém, a procura aumentou muito após as notícias das novas reservas”, afirma Cláudio Raymundo, gerente de marketing da Microlins. Só em 2009 a rede efetuou 14 mil matrículas no curso de Petróleo e Gás, 13% do total registrado pela empresa no ano passado.

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G E S TĂƒ O

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Alberto Conrad Lowndes, sucessor do pai Ricardo Lowndes no comando da Haco

LIO SIMAS

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bastão Hora de passar o

por Mônica Pupo monica@empreendedor.com.br

De montadoras de automóveis, como a Fiat, a redes de varejo, como o Wal-Mart, estima-se que pelo menos duas em cada três das principais empresas mundiais têm origem familiar. No Brasil, estudos do Sebrae apontam que 73% das companhias nacionais são controladas e gerenciadas por famílias. Juntas, elas respondem por mais de 50% do Produto Interno Bruto (PIB). O sucesso se deve tanto ao comprometimento dos gestores – emocionalmente envolvidos – como a maior independência na hora de ajustar a operação. Afinal, enquanto empresas globalizadas ou de capital aberto precisam reunir a diretoria e os acionistas antes de tomar uma decisão, as familiares dependem apenas da vontade do dono para mudar de rumo. Mas se por um lado trabalhar em família tem suas vantagens, por outro representa uma série de conflitos internos que podem comprometer o desempenho – e até mesmo a sobrevivência – das organizações. Independente do porte ou segmento de atuação, as companhias familiares enfrentam quase sempre as mesmas dificuldades: profissionalizar a gestão, prever a sucessão e administrar a divisão de poder, bens e status entre os parentes.

Quando se pensa em empresa familiar, muita gente imagina um tipo de negócio em que o pai toma conta do caixa, os filhos atendem os clientes e a mãe organiza as prateleiras e faz o balanço das vendas. Apesar de muitos empreendimentos real-

mente terem começado dessa maneira – algo comum nos primórdios do capitalismo –, os modelos primitivos de gestão ficaram para trás em nome da profissionalização e crescimento do negócio. Tanto é que as empresas familiares costumam se destacar no cenário econômico mundial, resistindo a crises e contratempos que fazem sucumbir alguns gigantes multinacionais. Pesquisa realizada pelo Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC), em 2006, comprovou que o desempenho das companhias familiares brasileiras tende a ser superior ao da concorrência. Ao avaliar as práticas de governança em 15 importantes empresas familiares de capital aberto – que, juntas, totalizam 8,5% do PIB –, o estudo verificou que elas são mais rentáveis, apresentam maior liquidez e rendem mais dividendos aos seus acionistas do que a média das organizações listadas na Bovespa.

Na opinião de Danilo Saicali, sócio da Scripta Consultores e especialista em gestão de negócios familiares, a resiliência das organizações familiares tem ligação direta com a paixão, a garra e o apego dos fundadores ao trabalho. “Nas empresas nãofamiliares, por mais dedicados que sejam os profissionais, eles não cultivam essa relação tão emocional. Já nas familiares, geralmente o fundador é o patriarca, que dedicou toda a vida para construir aquele patrimônio e se dedica inteiramente a ele”, explica Saicali. Outro fator que assegura o sucesso dos negócios em família é, justamente, aquele que também é visto como um de seus principais defeitos: a centralização do poder nas mãos do dono, o que garante a agilidade na tomada de decisões.

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Empresas familiares tendem a se sair melhor no mercado do que a média geral, mas para garantir longevidade devem se preocupar com a sucessão

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G E S TÃ O

José Ferreira de Macedo narrou sua experiência no recém-lançado livro Sucessão na empresa familiar

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COMO IDENTIFICAR O PERFIL DO SUCESSOR

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POSITIVO

NEGATIVO

Conhecer a fundo o negócio que vai dirigir

Entrou no negócio há pouco tempo em razão da sucessão

Gostar da atividade e do negócio

Não ter vocação para o negócio

Ter capacidade de empreender

É apenas um bom executivo, um tocador de obras

Possuir sólida formação acadêmica

Formação acadêmica fora da área

Ter capacidade de liderar

Falta de liderança

Ter família estável

Ter desequilíbrios familiares Fonte: Amendolara, extraído do livro Sucessão na empresa familiar, de José Ferreira de Macedo. Editora Nobel, 2009

Para crescer, no entanto, é preciso delegar funções, avisa o consultor.

Líderes muito centralizadores também contribuem para agravar um dos maiores problemas das empresas familiares: a sucessão. “Este tipo de empresário muitas vezes pensa que é ‘imortal’ e nem sequer vislumbra a necessidade de planejar a sucessão com antecedência”, diz Saicali. Portanto, a principal ameaça à sobrevivência dessas companhias está justamente na transição entre gerações.

“Se o processo sucessório não for planejado de maneira organizada, obedecendo a um cronograma pré-definido, ele acaba acontecendo de forma improvisada, o que em parte destrói o valor”, afirma o consultor. Fato comprovado pelas estatísticas, que indicam que aproximadamente 65% das empresas familiares desaparecem por conta de disputas e conflitos internos, enquanto 30% chegam à segunda geração e apenas 5% à terceira.

Sendo assim, estima-se que mais de 90% das empresas familiares são vendidas ou fechadas até a terceira geração.

Entre os menos de 10% restantes – ou seja, os sobreviventes – encontra-se a Haco, empresa familiar de Blumenau (SC) que está na quarta geração. Iniciado em 1928 por um casal de imigrantes alemães, o empreendimento que teve início com uma modesta fábrica de cadarços hoje possui mais de 2 mil funcionários, cinco unidades fabris – incluindo uma em Portugal – e detém 75% do mercado de etiquetas no Brasil. Com exportações para 33 países, a Haco produz anualmente 6 bilhões de peças, entre etiquetas tecidas, sintéticas e estampadas, além de fitas e embalagens. Os mesmos cadarços que motivaram o casal Conrad a iniciar o negócio também continuam a ser produzidos. À frente da empresa está Ricardo Lowndes, que assumiu a presidência em 1999 após a morte do sogro, Carl Heinz Conrad – que, por sua vez, era filho do casal de fundadores, Johanna e Heinrich Conrad. Certo de que o modelo familiar continua sendo uma das razões do bom desempenho da Haco, Ricardo atualmente prepara o filho, Alberto Conrad Lowndes, para sucedê-lo num futuro não muito distante. Aos 27 anos, Alberto começou a trabalhar na empresa há sete, como supervisor de produção. Evoluiu para a gerência e hoje ocupa o cargo de diretor-executivo. O conceito “de pai para filho” se faz presente em toda a organização, onde há vários colabo-

DIFERENÇAS MAIS COMUNS ENTRE AS GERAÇÕES VELHA GERAÇÃO

NOVA GERAÇÃO

Forte resistência a correr riscos

Não teme os riscos; considera-os importantes nos negócios

Administração conservadora dos recursos de caixa e dos lucros

Pensa seriamente em usar recursos e lucros para expandir a empresa

Concentração de esforços no negócio principal da empresa

Deseja diversificar os negócios

Resistência a mudanças na estrutura da administração

Almeja a profissionalização da empresa

Reinvestimento dos lucros na própria empresa

Cogita distribuir mais dividendos e lucros

Recusa em partilhar o poder

Quer maior participação no poder

radores que também representam a terceira ou quarta geração de suas famílias.

Elaborado com antecedência, o plano de sucessão da Haco pode ser considerado exemplar se comparado às recomendações dos especialistas em gestão de negócios familiares. Para Daniela Zanuncini, a preparação do sucessor deve levar, no mínimo, dois anos – “passando por diversas áreas da empresa” –, fora um período de vivência profissional em outras empresas do mercado. Experiências internacionais – como viajar para fazer um MBA – também ajudam a conquistar a confiança dos colaboradores. “Nem sempre os funcionários – e principalmente os gerentes e coordenadores – vão reconhecer a liderança no sucessor se não houver um respaldo, dando a entender que a pessoa só está ali porque é da família”, explica a consultora. “É um erro simplesmente colocar um parente no cargo sem mais nem menos”, completa Danilo Saicali.

Para o consultor, assim como acontece com os demais candidatos a um cargo de liderança, o perfil do herdeiro deve ser traçado para garantir que atenda aos pré-requisitos em questão, o que inclui a participação em processos de recrutamento e coaching.

Alberto Lowndes fez tudo isso. Formado em Administração de Empresas, ele trabalhou por quase dois anos na área financeira de uma seguradora. Assim que completou a graduação, seguiu para a Suíça, onde fez cursos técnicos na área têxtil. Apenas quando voltou, seis meses depois e prestes a completar 21 anos, é que deu início à sua trajetória dentro da Haco. “A

preparação fez toda a diferença, porque é natural sofrer algum tipo de resistência quando você entra na empresa. Afinal de contas você é filho do dono e, obviamente, as pessoas te veem como tal”, reflete o empresário, que considera o estágio técnico que fez na Suíça fundamental para conquistar o respeito dos colegas.

“Só quando você entende do produto, principalmente numa empresa com funcionários antigos como a nossa, as pessoas passam a te respeitar como profissional”, completa.

Vínculo afetivo A paixão típica das organizações familiares também motivou Alberto a se candidatar à sucessão da Haco. Caçula de três irmãos, desde cedo ele dava pistas da afinidade com o negócio. “Quando criança eu morava no Rio de Janeiro e costumava passar férias em Blumenau. Adorava brincar e andar de bicicleta pelos pátios e corredores da fábrica.

Esse vínculo afetivo contribuiu para que eu desejasse trabalhar aqui um dia”, relembra o empresário. Outra pessoa da família que também trabalha na Haco é a irmã de Alberto, Joanna Lowndes, no posto de diretora de marketing. “Nunca houve pressão para que trabalhássemos dentro da companhia”, diz Alberto, referindo-se ao irmão mais velho, Ricardo Lowndes, que preferiu investir na carreira-solo e abriu a própria empresa.

Para os herdeiros, conquistar a credibilidade dos demais colaboradores é um processo que também inclui detalhes como, por

exemplo, atenção às formas de tratamento interpessoal. Segundo Daniela Zanuncini, a intimidade entre os familiares pode levar a um excesso de informalidade – o que, em alguns casos, torna-se motivo de constrangimento para profissionais de fora. “Por mais que no início seja esquisito, no ambiente profissional é preciso se referir ao outro pelo nome, e não como ‘pai’, ‘tio’, ‘filho’, etc.” Da mesma forma, é importante separar ambiente familiar e profissional, evitando transformar o almoço de domingo numa reunião de negócios.

Ainda que queira implantar seu próprio estilo de gestão, o futuro sucessor também precisa estar atento aos valores deixados pelo sucedido. “O fundador quase sempre foi um sujeito de êxito, que elevou a empresa a um determinado patamar, e isso graças a princípios e valores que norteiam a gestão e devem ser preservados na transição”, afirma Saicali.

Outra situação comum são empreendedores que, por dificuldade em abrir mão do poder, não reconhecem a competência do sucessor.

“Uma expectativa, na maioria das vezes frustrada, é a de que o sucessor conduza a empresa da mesma forma que o seu antecessor, pense como tal, aja como tal, e mais: esperase que somente assim funcione. Acaba sendo frustrada esta expectativa, pois cada pessoa imprime sua marca, seu estilo de gestão que pode funcionar tão bem quanto, ou ainda melhor”, completa Daniela.

Este é exatamente o caso de Maria Alice Silveira Carneiro, sócia-diretora da indústria Água Mineral Timbu, nas imediações de

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Fonte: Amendolara, extraído do livro Sucessão na empresa familiar, de José Ferreira de Macedo. Editora Nobel, 2009

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G E S TÃ O

Depois de assumir a direção da Água Mineral Timbu, Maria Alice conquistou a IS0 9001 e aumentou a rentabilidade

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Conselho de família

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Além do conselho administrativo – comum a todas as empresas – as organizações familiares devem contar também com um conselho de família, que terá a função de compartilhar com os herdeiros informações sobre o desempenho do negócio. Mais comum nas grandes companhias, a iniciativa é fundamental para profissionalizar a gestão e também pode ser implantada nas pequenas e médias, nem que seja através de reuniões e assembleias periódicas, como faz Maria Alice Silveira Carneiro, da Água Mineral Timbu, que todo mês de janeiro se reúne com as irmãs – e sócias – para discutir o andamento da empresa no ano anterior e as estratégias futuras. Na Haco, o conselho familiar está em fase de implantação.

“O objetivo é que todos os familiares possam participar, façam sugestões e se envolvam cada vez mais com o negócio”, diz Alberto Lowndes. Já na Macedo, o conselho de família foi formatado durante o processo de sucessão, com apoio de uma consultoria externa, e foi fundamental na decisão de vender a companhia.

Entre as atribuições do conselho de família, destacam-se a gestão de ativos mobiliários – e imobiliários, se houver –, retorno de investimentos e análise de risco. “Se a família tiver várias ramificações, cada uma deve ter seu representante no conselho”, aconselha Danilo Saicali. Além dos herdeiros, o ideal é que o conselho de família conte também com a participação de um consultor externo, que contribua com uma visão de mercado.

Na obra Gestão da empresa familiar (Ed. Thomson), os autores enumeram os sete temas principais que devem ser abordados pelo conselho de família, a seguir: 1) A missão da família: quais as aspirações da família com relação à empresa? Queremos manter a empresa sob a direção da família a longo prazo?

2) Critérios de direção empresarial: quais princípios devem prevalecer na direção da empresa? Princípios estritamente econômicos ou familiares?

3) Entrada de familiares para a empresa: quais os critérios de admissão? Como e quem deve avaliar os aspirantes familiares?

4) Propriedade de ações/cotas da empresa: quem as pode ter? Quem deve participar em possíveis ampliações de capital? Como organizar a distribuição societária da próxima geração?

5) Sucessão na direção: qual critério será adotado para selecionar o sucessor? Como e quando será iniciado o processo de sucessão?

6) Relações entre familiares: como devem ser resolvidos os possíveis conflitos entre familiares? Que responsabilidades alguns membros da família têm sobre os demais?

7) Relações com terceiros: quais devem ser o papel e o peso das pessoas alheias à família nos órgãos de decisão da empresa? Como manter e valorizar bons funcionários e líderes?

Curitiba. Ao assumir a diretoria em 2004, a empresária enfrentou a desconfiança inicial do pai, Samuel Silveira, fundador e gestor da empresa por mais de 40 anos. Mas, em pouco tempo, ela não só provou que tinha afinidade com o negócio como também elevou a rentabilidade e conquistou feitos inéditos, como a certificação ISO 9001 e a entrada em novos mercados. “Por mais que estivesse consciente da necessidade da sucessão, ele questionava algumas estratégias, tinha receio que eu inovasse demais”, conta Maria Alice.

Contrariando todas as regras listadas em livros sobre gestão de empresas familiares, a sucessão na Água Mineral Timbu ocorreu sem planejamento algum. E deu certo. Apaixonado pelo negócio – tanto que até hoje faz questão de comparecer diariamente à indústria – Samuel Silveira só resolveu “passar o bastão” quando chegou aos 84 anos e sentiu que estava na hora de diminuir o ritmo de trabalho.

Decidiu então oferecer a direção a uma das três filhas: uma médica morando nos Estados Unidos há mais de 30 anos, uma empresária e outra – Maria Alice – advogada, que à época morava no Canadá. “Meu pai nunca quis nenhuma filha trabalhando com ele e a vida foi nos levando a caminhos diferentes, cada uma com uma profissão diferente”, relembra.

“A mais atirada das três”, como ela mesma se descreve, Maria Alice aceitou o desafio: estava na hora de voltar ao Brasil e assumir a empresa da família. Empreendedora, ela já havia sido proprietária de uma editora de revistas em São Paulo no início da década de 1990. Também havia sido professora universitária, além de advogada, mas nunca tinha trabalhado numa indústria antes. “Caí aqui meio que de paraquedas, uma coisa que contradiz todos os manuais de gestão”, reconhece a empresária.

Números EMPRESAS FAMILIARES

TEMPO DE VIDA

2 em cada 3 principais empresas mundiais têm origem familiar

65% das empresas familiares sucumbem na 1ª geração por conta de disputas e conflitos internos

Mais de 50% do PIB brasileiro é gerado por empresas familiares

Para correr atrás do tempo perdido, ela ficou durante seis meses fazendo uma espécie de “treinamento intensivo”, com direito a uma mesa colocada ao lado da mesa do pai, para que tivesse acesso a todos os detalhes do negócio. Por um ano ficou observando e conhecendo todos os processos da empresa e depois, por mais dois anos, o pai ainda participava ativamente da direção. Ao todo, o processo de sucessão levou três anos.

Inovações “Aos poucos fui trazendo coisas novas e assumindo o controle, contratei uma consultoria empresarial, dei entrada na IS0 9001 e aumentei a rentabilidade a partir de novas frentes de negócio”, enumera a empresária.

Entre as estratégias implantadas pela filha – e que surpreenderam o pai – está o contrato com o Wal-Mart para fornecer a água de marca própria da rede varejista no Paraná.

“Quando conquistamos a IS0, vi um sorriso imenso no rosto do meu pai. Foi uma renovação na empresa”, orgulha-se Maria Alice, que já começa a pensar na própria sucessão a médio prazo. “Hoje é difícil dizer quem, entre minhas duas filhas e sobrinhos, teria perfil para assumir a empresa no futuro. Por enquanto, cada um deve viver sua vida e escolher os seus próprios caminhos”, reflete.

Já José Ferreira de Macedo, apesar de ter elaborado um cuidadoso plano de sucessão, foi pego de surpresa e precisou acelerar o passo. Fundador da Macedo Agroindustrial, o empreendedor teve que passar a direção para o filho às pressas por conta de um problema de saúde. “Eu pretendia sair da empresa aos 60 anos, mas precisei antecipar uns quatro ou cinco para fazer um tratamento médico”, conta Macedo. Na época, o filho

30% chegam à 2ª geração 5% chegam à 3ª geração Fonte: Sebrae

Jóster, hoje com 35 anos, já tinha concluído MBA nos Estados Unidos e trabalhava como gerente de produtos.

Para ajudar no processo sucessório – que levou dois anos até ser concluído – a Macedo contou com a ajuda de uma consultoria empresarial especializada em gestão de negócios familiares. Além disso, em busca de estratégias para providenciar sua “retirada estratégica”, José encontrou as respostas na universidade.

Após adquirir o título de doutor em Inteligência Organizacional pela Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC), ele narrou sua experiência no recém-lançado livro Sucessão na empresa familiar (Ed. Nobel), em que analisa as empresas de família levando em conta as teorias sobre o ciclo de vida das organizações.

“Ainda que seja inevitável, o processo de sucessão geralmente é difícil, pois envolve, de um lado, a renúncia ao poder por parte do sucessor e, de outro, mudanças organizacionais que sempre acontecem quando entra em cena um novo líder.”

Quando não se identifica um sucessor na família, a saída para as empresas familiares é descobrir – seja no mercado ou entre seus diretores – um possível candidato. “Nem sempre o filho ou um parente é a pessoa mais preparada para assumir o cargo”, afirma Daniela Zanuncini. “Muitas vezes, a pessoa que quer não tem competência, e aquele que tem competência não quer”, completa Saicali. Outras saídas que garantem a longevidade do negócio incluem abrir o capital ou, em último caso, vender a empresa para um investidor estratégico.

Foi o que fez a Macedo, que em 2008 foi vendida para a multinacional norte-americana Tyson Foods, maior processadora de carnes do mundo. Após seis anos como presidente da companhia, o herdeiro Jóster –

Daniela: “Nem sempre o filho ou um parente é a pessoa mais preparada para assumir o cargo” em acordo com o pai e o conselho de família – decidiu que era hora de alçar novos voos.

“Justamente por entender que já tínhamos cumprido nosso papel dentro da empresa, optamos pela venda em um momento estratégico, no auge”, conta o fundador. Hoje, o herdeiro Jóster é o executivo responsável pelo grupo americano no Brasil e a Macedo se mantém como uma das marcas líderes em seu segmento.

Mesmo que não ocupem cargos executivos na empresa, os herdeiros devem ser preparados para assumir o papel de acionistas. “Quer queiram ou não, os herdeiros terão participação nos negócios, e por isso é determinante treiná-los para que tenham visão de investidor e saibam julgar o desempenho da administração”, recomenda Danilo Saicali. “Sem preparo, os familiares podem criar impasses e abalar a confiança do mercado na organização.”

LINHA DIRETA Água Mineral Timbu: (41) 3657-2141 Daniela Zanuncini: (41) 3338-8244 Danilo Saicali: (11) 3746-8967 Haco: (47) 2102-6000 José Ferreira de Macedo: (48) 3025-1592

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73% das companhias brasileiras são controladas e gerenciadas por famílias

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C A PA C I TA Ç Ã O

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Cursos de MBA aliam conhecimentos teóricos de administração à prática e ajudam no aprimoramento da gestão

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Muitos empresários, diretores e gerentes de empresas estão voltando às salas de aula. A maior procura é por cursos de Master in Business Administration (MBA), pós-graduação lato sensu que alia conhecimentos teóricos de administração, marketing e finanças à prática dos negócios. Os MBAs têm duração média de dois anos e exigem dedicação, estudo e um investimento que pode variar de R$ 5 mil a R$ 300 mil. Além de ser um diferencial no currículo, o MBA pode auxiliar o executivo a implementar uma gestão mais eficiente.

Pesquisa realizada pelo Instituto Datafolha com 200 profissionais da Grande São Paulo que fizeram MBA nos últimos três anos mostrou que 77% dos entrevistados acreditam que o curso ajudou na elaboração de estratégias, 70% creem na execução

de projetos e 72% acham que os contatos profissionais estabelecidos no período foram úteis nos negócios. Segundo o estudo, a maior parte das pessoas que cursam MBA já trabalha na área de gestão, 49% exercem a função de gerente e 23% a de coordenador, e o curso mais procurado é o de gestão de negócios. A instituição mais lembrada pelos entrevistados foi a Fundação Getulio Vargas (FGV ), presente em 25 estados brasileiros e no Distrito Federal e uma das primeiras a oferecer MBA no Brasil. “A FGV está entre as melhores do País porque nos nossos cursos o aluno tem que estudar muito para passar.

Assim, ele dedica seu tempo ao MBA e isso traz resultados nos negócios”, afirma Paulo Lemos, superintendente de educação continuada da Fundação Getulio Vargas.

por Beatrice Gonçalves

beatrice@empreendedor.com.br

Lemos conta que, quando a instituição começou a oferecer os cursos, a maior parte dos estudantes era formada em administração, mas nos últimos anos o perfil dos alunos está mudando. Isso porque tem crescido a procura por profissionais de engenharia e informática que atuam na área de gestão e por médicos e dentistas que querem montar suas clínicas. “São pessoas que sentiram a necessidade de vir fazer um curso de especialização porque estão trabalhando em setores que exigem conhecimentos em marketing, finanças e gestão, e não aprenderam isso na faculdade, ou porque querem montar a própria empresa”, explica.

Com o aumento na demanda por MBAs as escolas de negócios passaram a diversificar as opções de cursos. Hoje, além dos tra-

O que os candidatos avaliam antes de escolher um MBA

67% - reconhecimento, conceito, tradição e credibilidade da escola

28% - professores e corpo docente 21% - conteúdo e grade curricular 18% - localização da escola 8% - indicação de amigos 7% - custo baixo 5% - convênio com a empresa onde trabalha

2% - dias e horários conveniados 2% - duração do curso e

possibilidade de networking

dicionais MBAs de gestão e finanças, há uma ampla oferta em áreas como comunicação, direito e gestão ambiental. A Trevisan Escola de Negócios, que oferece MBA há 10 anos, investiu em segmentos como varejo bancário, gestão em marketing esportivo, executivo de seguros e gestão de marcas. Para Olavo Henrique Furtado, coordenador de pós-graduação e de MBA da Trevisan, o aumento no número de opções de MBA é uma tendência de mercado. “A formação profissional está ficando cada vez mais customizada e os cursos precisam ser formatados de acordo com as necessidades dos alunos. Um MBA em agronegócios tem que ter um perfil completamente diferente na capital de São Paulo de outro oferecido no interior do estado porque são universos diferentes”, afirma.

A Trevisan investe também em MBAs premium com dupla titulação em que os alunos fazem uma parte do curso de 480 horas/aula no Brasil e outra no exterior. O módulo re-

alizado fora do País é montado pela Trevisan de acordo com as necessidades do aluno. Os destinos mais procurados são Europa, Estados Unidos e Canadá, e os custos para fazer um MBA premium podem passar de R$ 50 mil.

Ordem é pesquisar Não há um levantamento de quantos cursos de MBA existem no Brasil, porém a estimativa é de que passem de 30 mil. Como se enquadram na categoria de pós-graduação lato sensu, eles não são avaliados pela Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior (Capes) do Ministério da Educação. Em meio a tantas opções, especialistas orientam os candidatos a buscarem mais informações sobre a escola, o corpo docente e até mesmo conversar com ex-alunos da instituição antes de escolher onde estudar. Para Fernanda Pomin, sócia-diretora da Korn/ Ferry responsável pela prática de leadership

e talent consulting, o candidato deve fazer a escolha pensando sempre em quais são os objetivos que ele quer atingir para a sua carreira. “A rede de relacionamentos que será construída durante o curso pode abrir muitas portas. Por isso, antes de ingressar num curso, o interessado deve buscar o máximo de informações sobre ele.”

No Brasil há um movimento do próprio mercado para regular o setor. A Associação Nacional de MBA (Anamba), criada em 2004, é uma entidade que reúne 12 escolas de negócios e trabalha para estabelecer padrões de excelência aos cursos de MBA no País. Para ser considerado um curso de qualidade pela Anamba, o MBA deve ter no mínimo 480 horas/aulas presenciais, abranger conceitos de finanças, marketing e planejamento, e pelo menos 75% dos professores do curso devem ter título de doutorado. “Esses professores têm que ter uma experiência profissional significativa. O professor tem que ser alguém

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Fonte: Instituto Datafolha

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C A PA C I TA Ç Ã O

Biblioteca da BSP, única com ISO 9000 do Brasil

que produza conhecimento com uma certa regularidade e que esteja constantemente escrevendo livros e artigos”, afirma Armando Dal Colletto, conselheiro da Anamba.

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Olho vivo

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Ele explica que a maior parte dos cursos oferecidos no Brasil não segue esses padrões e por isso nem tudo o que é oferecido como MBA é de fato um Master in Business Administration. “Tem escola que está chamando cursos indevidamente de MBA e isso confunde o público. Parece que o MBA virou uma palavra mágica.” Para o conselheiro da Anamba, outro problema é que as instituições de ensino costumam aceitar recémformados nos cursos e isso pode prejudicar

o rendimento das aulas. Ele afirma que é importante que as escolas de negócios façam uma seleção rigorosa dos candidatos e que só aceitem profissionais experientes que tenham mais de cinco anos de carreira. “A sala de aula é uma grande troca de experiência entre os alunos e o professor e é onde se estabelece também o networking.” A Anamba recomenda 17 cursos de seis instituições de ensino brasileiras. O curso de MBA executivo da Business School São Paulo (BSP) é um dos indicados. Além de atender aos critérios de qualidade da Anamba, a BSP tem outros diferenciais. Tem a única biblioteca ISO 9000 do Brasil, é referência em MBAs em inglês e em cursos com dupla titulação.

Uma alternativa é fazer um MBA no exterior, mas isso requer do candidato muito

estudo e um investimento que pode chegar a R$ 300 mil. Se a escolha for fazer o curso nos Estados Unidos, onde os primeiros MBAs surgiram, o executivo deve estar preparado para deixar de trabalhar por dois anos – isso porque a maior parte dos MBAs oferecidos no país é em tempo integral. Segundo David Butler, professor e coordenador da University Preparations Services (UPS), instituição que prepara candidatos para as provas de seleção de MBAs estrangeiros, os cursos norte-americanos são mais práticos que os oferecidos no Brasil porque aproximam mais o aluno do mercado de trabalho. “Um dos diferenciais do MBA fora é o networking. Lá é comum os alunos de MBA fazerem estágios durante as férias de verão em grandes corporações”, afirma Butler.

Colletto: professores com experiência significativa

Fernanda: escolha conforme objetivos de carreira

Lemos: aluno tem de estudar muito para passar

em escolas de negócios norte-americanas), e os Applications, que são os formulários de matrículas das universidades americanas em que o aluno é obrigado a explicar em inglês o que o levou a optar por uma determinada carreira e falar sobre sua vida escolar e profissional. Para ser admitido em uma escola nos Estados Unidos é preciso ainda apresentar cópia do histórico escolar juramentado, duas cartas de recomendação e comprovar ter no mínimo três anos de experiência profissional.

Para conseguir o visto de estudante é necessário que o candidato comprove ao Consulado dos Estados Unidos ter cerca de US$ 150 mil para pagar o curso e as despesas com moradia, alimentação e transporte. Butler explica que entre os seus alunos há casos

em que os estudos fora do país são pagos por multinacionais, mas a maior parte faz o MBA com os custos pagos pela própria família. “Eu costumo dizer que o MBA no exterior é um luxo, não é para todo mundo”, afirma Butler. Já a busca de aprimoramento da gestão é uma obrigação de todos.

LINHA DIRETA Anamba: www.anamba.org.br FGV: www.fgv.com.br Korn/Ferry: www.kornferry.com Trevisan Escola de Negócios: www.trevisan.edu.br University Preparations Services: www.upreps.com

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O professor, que já preparou mais de 300 alunos para os testes de seleção de MBAs nos Estados Unidos, conta que a maior parte dos interessados nos cursos da UPS é de profissionais que trabalham no sistema financeiro – tanto funcionários de bancos como grandes investidores – e filhos de grandes empresários que estão se preparando para assumir os negócios da família. Os cursos ministrados por Butler são individuais, têm duração média de cinco meses e são preparados de acordo com a necessidade de cada aluno. As aulas incluem preparação para os testes cobrados pelas universidades norte-americanas, entre eles o TOEFL (teste de inglês como língua estrangeira que avalia a compreensão do idioma), o GMAT (teste para admissão

Furtado: curso de acordo com o perfil dos alunos

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MEIO AMBIENTE

Aproveitamento

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A reutilização de resíduos de um processo produtivo para a fabricação de outro produto é um negócio lucrativo e sustentável por Beatrice Gonçalves beatrice@empreendedor.com.br

O que uma indústria costuma descartar em seu processo produtivo nem sempre vira lixo – muitos resíduos podem ser reaproveitados e utilizados como matéria-prima para a fabricação de outros produtos, diminuindo assim o passivo ambiental. Esse é o caso de papéis, madeiras, borrachas, metais e vidros que mesmo após passar por um processo industrial não perdem o seu valor econômico. Como muitos desses materiais não podem voltar ao seu estado original, não é mais possível reciclá-los, mas eles podem ser transformados em outros bens.

A montadora da Mercedes-Benz de Juiz de Fora (MG), por exemplo, nem precisou ir longe para encontrar um destino para as caixas de papelão descartadas pela empresa. A Onduline, indústria especializada na fabricação de telhas e que fica ao lado da Mercedes, se interessou pelo material e passou a integrá-lo em sua cadeia produtiva. Na fábrica, as caixas de papelão são desmanchadas e transformadas em uma manta de celulose para a produção de telhas.

“Nós poderíamos fazer a telha partindo da celulose da árvore, mas por uma opção filosófica da empresa optamos pelo reaproveitamento do material descartado”, afirma Ricardo Bressiani, diretor-executivo da Onduline. Ele explica que aproveitar a fibra de celulose de resíduos industriais exige da empresa controle e seleção rigorosa do material a ser utilizado. Além disso, é preciso combinar papéis com diferentes características para ter uma composição de fibra dentro dos padrões necessários. “Reaproveitar resíduos é algo muito sério que precisa de uma tecnologia muito elevada. No nosso caso é mais complicado porque não dá para derreter a fibra de celulose, tem que trabalhá-la sem estragar.”

Onduline: telhas feitas a partir de caixas de papelão descartadas pela Mercedes-Benz

Todo o processo tem baixo consumo de água e energia: 3 quilowatts/hora por metro quadrado de telha produzida. Para a produção de uma telha galvanizada, que é a mais utilizada pelo mercado, são gastos mais de 30 quilowatts/hora por metro quadrado produzido, segundo Bressiani. Além disso, a fibra de celulose faz com que as telhas sejam mais leves e não pesem mais que 4 quilos por metro quadrado – o equivalente a 8% do peso do metro quadrado de telhas de cerâmica, de 50 quilos

em média. Como são mais leves, as telhas da Onduline são fáceis de transportar e precisam de menos estrutura de madeira para fazer a sustentação. “A telha é muito flexível, não quebra no transporte ou na instalação. Ela oferece menos riscos para a população porque é pregada na estrutura e resiste a ventos de mais de 100 quilômetros por hora”, comenta.

No Polo Industrial de Camaçari, na Bahia, onde estão instaladas 90 empresas químicas, petroquímicas, de celulose, automotivas,

metalúrgica e têxtil, o tratamento e o reaproveitamento de resíduos são referência. Isso porque dentro do Polo funciona a Cetrel, empresa de proteção ambiental subsidiária da Braskem, que trabalha desde 1978 com o tratamento de efluentes, resíduos industriais e o monitoramento da água e do ar da região.

“A Cetrel tem um conceito inovador que busca fazer o equilíbrio entre a produção industrial e o meio ambiente. Nós cuidamos para que todas essas empresas possam produzir sem

Para aproximar as indústrias que vendem resíduos daquelas que compram, a Confederação Nacional da Indústria (CNI) lançou em 2009 o Sistema Integrado de Bolsa de Resíduos, em que empresas podem anunciar a compra, venda, troca ou doação de resíduos. Com o sistema, as bolsas de resíduos do Paraná, Goiás, Minas Gerais, Bahia, Pernambuco e Pará, que antes trabalhavam de forma isolada, agora compartilham informações e anúncios. Dessa forma, uma organização que se cadastra no site pode fazer negócios

com qualquer outra, não importando o estado e a distância entre elas. “A bolsa de resíduos é um canal onde todas as empresas que produzem algum tipo de resíduo podem comercializá-lo e, ao mesmo tempo, ter mais informações sobre o que está acontecendo no mercado”, explica Michele Vilarin, responsável pelo Sistema Integrado de Bolsa de Resíduos no Paraná.

O cadastro no site é gratuito e para se inscrever é preciso preencher uma ficha com informações sobre a empresa. Assim que o ca-

dastro é aprovado, a indústria pode colocar no site anúncios de venda e compra de resíduos.

Em seis meses de funcionamento, mais de 5 mil usuários já foram cadastrados. “Por dia nós temos cerca de cinco anúncios novos, o que dá uma média de 150 ao mês”, afirma Michele. Os materiais mais negociados são plásticos, metais e equipamentos, e o preço sugerido pelos produtos segue a tabela de mercado oferecida pelo Compromisso Empresarial pela Reciclagem (Cempre).

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Escambo ecológico

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MEIO AMBIENTE

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degradar o meio ambiente”, afirma Suzana Domingues, gerente técnica da Cetrel.

A empresa desenvolveu a partir dos resíduos um biocompósito, composto produzido a partir de materiais vegetais como o bagaço da cana-de-açúcar e reforçado com insumo de incineração, e está utilizando-o para produzir peças para as indústrias automotivas, de plástico, de móveis e da construção civil. A Cetrel está construindo ainda um Centro Tecnológico de Biocompósitos, o primeiro da América Latina, que será utilizado como laboratório para testar os novos produtos feitos a partir do composto.

“O interessante é que a maior parte desses produtos tem capacidade de retirar mais dióxido de carbono da atmosfera do que de emitir”, diz Luís Sampaio, gerente de desenvolvimento e inovação da Cetrel.

Além do trabalho realizado no Polo Industrial, a Cetrel está ampliando sua atuação no mercado. Durante a 15ª Conferência da ONU sobre Mudanças Climáticas, realizada em Copenhague em dezembro passado, a Cetrel assinou uma parceria com a empresa dinamarquesa Novozymes para a produção de energia limpa e para o desenvolvimento de plástico a partir da cana-de-açúcar. “Vejo esse mercado de reaproveitamento de resíduos em crescimento exponencial e creio também que está crescendo o número de profissionais que podem atuar nessa área”, diz Suzana. A gerente técnica da Cetrel acredita que se a Política Nacional de Resíduos Sólidos – que está há 19 anos em tramitação – for aprovada pelo Congresso, a tendência é que a demanda por esse tipo de serviço aumente.

“Será um marco regulatório para atuação das indústrias e vai exigir uma maior responsabilidade de todas as empresas.”

O Brasil ainda não tem uma lei em âmbito nacional que regulamente a questão dos resíduos sólidos. O Projeto de Lei nº 203/1991, que institui a Política Nacional de Resíduos Sólidos, está pronto para ser lido no Congresso Nacional, mas ainda não há previsão de quando ele será votado. Com o projeto de lei, compete ao gerador de resíduos sólidos a responsabilidade pelas etapas de acondicionamento, disponibilização para coleta, tratamento e disposição final ambientalmente adequada de rejeitos.

Tampouco há no País um inventário sobre a quantidade de resíduos gerados pelas indústrias. Pelos cálculos da Associação Brasileira das Empresas de Tratamento de Resíduos (Abetre),

Carina Costa, Bianca Waraya e Karina Dias Pinto

Ajuda dos universitários Das universidades também estão saindo projetos inovadores para o reaproveitamento de resíduos industriais. As engenheiras químicas Carina Costa, Bianca Waraya e Karina Dias Pinto, formadas em 2009 pela Fundação Educacional Inaciana (FEI), dedicaram o último ano da faculdade para estudar a recuperação de cobre de resíduos eletrônicos. “Resolvemos estudar a recuperação do cobre porque o Brasil não tem uma tecnologia para reaproveitar o metal. O cobre tem um valor agregado alto e é encontrado em grande quantidade em placas eletrônicas”, explica Carina.

Para retirar o cobre das placas, as engenheiras primeiro pensaram em utilizar um ácido forte, mas desistiram porque o processo geraria mais resíduos do que o previsto. “Com a água de cloro chegamos ao resultado que esperávamos porque durante a eletrólise nós conseguimos produzir o cloro, que é o nosso reagente, e através desse processo conseguimos retirar o cobre sem produzir outro resíduo.” Com a técnica é possível processar 5 mil toneladas de

que representa 160 unidades receptoras de resíduos, só em 2008 os aterros privados associados à entidade receberam mais de 7,1 milhões de toneladas de resíduos industriais. “A Política Nacional de Resíduos Sólidos é importante porque dá uma diretriz ao setor. Dez estados já fizeram legislação específica, mas é preciso que haja harmonia entre as leis estaduais e municipais”, afirma Diógenes Del Bel, diretor-presidente da Abetre.

lixo eletrônico por ano e obter cerca de 200 toneladas do metal. Carina estima que para implantar o processo de recuperação seriam necessários cerca de R$ 2 milhões e o retorno do investimento viria em 11 meses.

O trabalho de conclusão de curso dos engenheiros químicos Dereck Muche, Daniel Garcia e Michelli Takahashi, da FEI, também está diretamente associado ao reaproveitamento de resíduos industriais. Eles fabricaram uma manta com isolamento térmico e acústico para a construção civil que pode ser utilizada no revestimento de pisos e paredes. O material é composto por pneus moídos e por uma borracha natural que é feita de nanopartículas de argila e bicarbonato de sódio. “As mantas hoje utilizadas são fabricadas com materiais que degradam o meio ambiente como, por exemplo, cola de poliuretano”, diz Muche. O custo da manta fabricada pelos engenheiros é de R$ 6 o metro quadrado, e o de uma manta tradicional é, em média, de R$ 15 o metro quadrado.

LINHA DIRETA Abetre: www.abetre.org.br Cetrel: www.cetrel.com.br Fundação Educacional Inaciana: www.fei.edu.br Onduline: www.onduline.com.br Sistema Integrado de Bolsa de Resíduos: www.sibr.com.br

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PERFIL

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Otávio Facholi

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Idade: 41 anos Local de nascimento: Santo Anastácio (SP) Formação: Administração de Empresas e Ciências Contábeis, com especialização em Propaganda e Marketing Empresa: Ortopé/Paquetá Cidade-sede: Novo Hamburgo (RS) Funcionários: 1,1 mil

Passos

certeiros por Mônica Pupo monica@empreendedor.com.br

Sucesso na década de 1980, o jingle “Ortopé, Ortopé, tão bonitinho....” foi apenas um dos legados que Otávio Facholi recebeu. Responsável por relançar a marca no mercado, o executivo também assumiu o compromisso de recuperar a credibilidade que a consagrou no passado. Para dar início à nova fase, o administrador planejou e acompanhou pessoalmente cada etapa da reestruturação da Ortopé, do desenvolvimento à comercialização dos produtos.

Tudo sem perder de vista a essência da marca, que foi líder de vendas nas décadas de 1970 e 1980. Um ano após o lançamento da primeira coleção – em janeiro de 2009 – os produtos já podem ser encontrados em mais de 2,5 mil pontos de venda por todo o Brasil. Os bons resultados, segundo o gestor, se devem ao comprometimento de toda a equipe, composta por 1,1 mil colaboradores.

Criada em 1952, a Ortopé é considerada a primeira marca nacional voltada exclusivamente para crianças. Por décadas, ocupou a posição de líder absoluta do segmento. Mas, devido a problemas financeiros e jurídicos, a empresa – então uma estrutura familiar – ficou 15 anos praticamente fora do mercado, exceto por um ou outro licenciamento. Em 2007, a Paquetá – que detém nomes como Diadora, Capodarte e Dumond – adquiriu a grife infantil em um leilão judicial por R$ 18 milhões. Acreditan-

do no potencial da Ortopé, no ano seguinte os diretores do grupo calçadista gaúcho decidiram investir no retorno da marca. Em busca de um gestor com experiência no ramo, chegaram até Otávio Facholi, primeira contratação da nova fase da Ortopé.

Especialista no mercado infantil, o paulista nascido na interiorana Santo Anastácio possui dupla formação: Administração de Empresas e Ciências Contábeis, ambas pelo Centro Universitário Toledo, de Araçatuba (SP), além de especialização em propaganda e marketing pela mesma instituição.

“Movido a desafios” – como ele mesmo se define – Facholi deixou o cargo de diretor comercial da Klin Produtos Infantis, onde atuou por 12 anos, para encarar a tarefa de reiniciar a operação da Ortopé. O currículo do executivo ainda inclui passagens pelos departamentos financeiro e comercial de

organizações tão distintas como concessionária de automóveis, cooperativa e indústria metalúrgica. “Sem dúvida, o maior desafio da minha carreira está sendo dar continuidade à história da marca de calçados infantis mais lembrada do Brasil”, afirma.

Tão logo recrutou os líderes das áreas de produção, comercial e marketing, Facholi deu início à formatação do planejamento estratégico, começando por uma extensa pesquisa de mercado. Qual é e como recuperar a essência da Ortopé? Quais valores a marca conservou intactos até hoje? Qual imagem o público guarda na memória? Para responder a estas e outras questões, o gestor utilizou os serviços de uma consultoria externa, mas fez questão de que todos os colaboradores participassem. “Mapear o DNA de uma marca sempre é complexo, por isso foi fundamental contar com o envolvimento de toda a equipe”, diz.

As pesquisas, realizadas de norte a sul do País, não deixaram dúvidas: a Ortopé continua presente na memória dos brasileiros, principalmente daqueles com mais de 25 anos. “Percorremos o Brasil e, onde quer que fôssemos, era só falar em calçado infantil que alguém já começava a cantarolar o jingle da Ortopé”, conta Facholi, referindose à peça publicitária composta pelo músico Renato Teixeira em meados da década de 1980 – e que constitui um dos grandes cases da propaganda nacional. A melodia, a propósito, deve voltar com força total nas campanhas publicitárias da grife em 2010.

Após resgatar o que chama de “DNA da

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Otávio Facholi comanda com maestria o retorno da marca Ortopé ao mercado, após 15 anos de afastamento por problemas financeiros

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LINHA DO TEMPO

PERFIL

1969 1986

1990

1995

2007

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2008 2009

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Otávio Facholi Ortopé

Nasce Otávio Facholi, em Santo Anastácio (SP) Ingressa no curso de Administração de Empresas no Centro Universitário Toledo, de Araçatuba (SP) Após concluir a primeira graduação, Facholi ingressa no curso de Ciências Contábeis, na mesma instituição de ensino Inicia a trajetória no segmento infantil, como executivo da Klin Produtos Infantis, em Birigui (SP) Facholi deixa o cargo de diretor comercial da Klin para assumir a gestão da Ortopé, que no mesmo ano fora comprada pela Paquetá Tem início o plano de reestruturação da Ortopé Lançamento da primeira coleção durante a edição 2009 da Couromoda

marca”, Facholi e sua equipe partiram para mais um desafio: criar produtos que conciliassem a tradição do passado às tendências atuais em moda e tecnologia de calçados.

Ao todo, foram necessários cinco meses de trabalho intenso até que fosse lançada a primeira coleção durante a edição 2009 da Couromoda, principal evento do setor calçadista da América Latina. “Nossos consumidores – as crianças – são muito sensíveis e frágeis, por isso uma de nossas grandes preocupações é possibilitar que elas tenham acesso aos produtos mais corretos e seguros”, diz o executivo, que destaca a responsabilidade de criar produtos capazes de interferir na saúde dos pequenos. “Se o solado for muito pesado, por exemplo, ele atrapalha o movimento da criança e pode trazer transtornos ósseos e articulares sérios a médio e longo prazos.”

Seguindo o princípio de que é o “sapato que tem que se adaptar ao pé, e não o contrário”,, a equipe de criação redesenhou as trário tradicionais botinhas, san sandálias e tênis – ícones da marca. Voltado Voltados para as crianças de zero a sete an anos, os calçados prezam pela anat anatomia, conforto e aspectos lú lúdicos. “Dentro da Orto Ortopé é determinantemente proibinan ddo criar qualquer coisa que possa trazer algum

tipo de prejuízo às crianças”, atesta Facholi.

“Nossos calçados não possuem nenhum tipo de salto – equívoco não raramente observado em sandálias ou botinhas para as meninas. Todos os solados, igualmente, respeitam o chamado ‘ângulo de pronação’, pois levam em consideração o desgaste natural que ocorre na sola em decorrência da pisada ao longo do tempo de uso do calçado”, enfatiza. Todos os produtos saem de fábrica com a certificação do Instituto Brasileiro de Tecnologia do Calçado e Couro (IBTec), que avalia aspectos como peso, flexibilidade dos materiais, se as palmilhas são anatômicas, se facilitam a ventilação do pé, entre outros.

Pais e filhos Estima-se que até os três anos e meio de idade são os pais que escolhem os calçados e roupas das crianças. A partir daí, o processo de decisão começa a sofrer a interferência dos pequenos – cada vez mais atentos e cheios de opinião própria. Mas, ainda assim, até os sete anos de idade os adultos têm uma grande influência nas compras dos filhos. Por este motivo, a Ortopé investe na comunicação para conquistar tanto pais como filhos. “Fazemos tudo pensando nas crianças, mas nosso trabalho também precisa ser muito forte junto aos adultos, para que sintam segurança ao comprar os

“Temos sempre que pensar em novos diferenciais, mas sem esquecer de onde a marca veio e por onde passou”, diz Facholi calçados da Ortopé”, diz Facholi.

A atual campanha publicitária da marca, inclusive, tem o objetivo de convidar os adultos a enxergar a vida sob a ótica das crianças, com o slogan “Vida mais feliz, vida mais Ortopé”. Mas, no caso da Ortopé, conquistar os adultos não é necessariamente uma tarefa difícil. Os pais de hoje são as crianças dos anos 1970 e 1980, ou seja, os antigos consumidores da marca. “Da mesma forma, os avós de hoje são os pais de ontem, que compravam os calçados da Ortopé para os filhos no passado”, completa Facholi.

Ciente do poder da marca – mas profundo conhecedor do mercado infantil – Facholi sabe que não basta contar apenas com a memória afetiva dos consumidores para retomar, com sucesso, a operação da Ortopé.

“No passado, quando a marca era líder em vendas, a realidade era outra. Não existiam os concorrentes que existem hoje, sem falar que os consumidores eram muito mais fiéis, até porque havia poucas opções.” Segundo o executivo, para prosperar no concorrido varejo de hoje, a saída é “pensar em estratégias 24 horas por dia”.

Apostar em novidades é uma delas. Parte da coleção de verão da Ortopé, a linha Stika & Puxa é o primeiro sapato para bebê que permite aos pais regularem o tamanho de acordo com o crescimento do pezinho da criança. Outra estratégia dessa nova fase da marca é investir em produtos sustentáveis.

Na coleção outono/inverno de 2010, por exemplo, lançada no mês passado durante a Couromoda, um dos destaques é a linha eco-

lógica para bebês, com calçados feitos com espuma reciclada e malha de fibra de bamespum bu. O couro utilizado também é tratado de forma especial, para que não utilize aditivos químicos prejudiciais ao meio ambiente. químic Facholi não cita números, mas garante Fac que, um ano após o retorno, o crescimenqu to da Ortopé já surpreendeu. “Prefiro não arriscar números, mas do jeito que estamos tratando a marca, com seriedade e carinho, principalmente nos próximos dois anos o crescimento deve ser muito grande.” Com produção estimada em 7,5 mil pares de sapato por dia, a Ortopé segue os passos estipulados no planejamento estratégico, elaborado até 2020 e com revisão dentro de cinco anos.

Entre os planos futuros da empresa está o de estender a marca, provavelmente para outros produtos que possam ser agregados aos calçados. Mas, por enquanto, tudo o que Facholi deseja é consolidar a “nova” Ortopé no mercado, sem deixar de lado a essência da marca. “Temos sempre que pensar em novos diferenciais, mas sem esquecer de onde a marca veio e por onde passou.”

LINHA DIRETA Otávio Facholi: www.ortope.com.br

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Parque fabril da Ortopé tem produção estimada em 7,5 mil pares de sapato por dia

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BERNARDO REBELLO/AGÊNCIA SEBRAE

Pequenas empresas conciliam férias e trabalho Em meio à alta temporada, empresários buscam soluções para manter o bom atendimento e permitir que eles e seus funcionários também possam desfrutar o descanso merecido

Como equilibrar faturamento menor com despesas mais altas?

Os empregados devem ter férias coletivas ou escalonadas? Qual é o momento ideal para que o dono da empresa possa descansar? Como garantir recursos para bancar os gastos extras do final de ano? Essas questões preocupam a esmagadora maioria dos pequenos empreendimentos, que têm poucos funcionários e muito trabalho.

Empreender Informe do Sebrae Fevereiro

Fechar o estabelecimento duas vezes por ano, 15 dias em julho e outros 15 durante as festas de final de ano, foi a primeira opção dos sócios Guillaume Petitgas e Thais Rosa Melo. À frente da La Boulangerie, café e padaria de Brasília, o casal optou por enfrentar o período em que a cidade fica vazia simplesmente fechando as portas. Com o tempo, a escolha acabou por se revelar desastrosa para o negócio.

“A gente acaba perdendo mais dinheiro do que ganhando porque os custos fixos continuam e o faturamento é zero. E, pior, os clientes reclamavam quando fechávamos e ainda era preciso pelo menos mais uma semana para reconquistá-los. Agora a ideia é que cada um saia em períodos diferentes e a casa fique aberta o tempo todo”, afirma Guillaume.

Com dez meses de funcionamento, o Genaro Jazz Burger, também de Brasília, fechou as portas de 23 de dezembro a 4 de janeiro. Mas a situação é considerada ‘atípica’ pelo empresário Genaro Castello Branco Macedo. “Sabia que estava correndo risco porque a casa estava se firmando, mas não teve jeito. A equipe, com 12 funcionários, estava esgotada porque trabalhou muito para garantir o sucesso da casa”, reconhece o empresário.

Para Varney Azeredo Lopes, dono do Castelo Hostel, no Rio de Janeiro, alta temporada é sinônimo de muito trabalho. Voltado para estudantes, o casarão em Copacabana, zona sul da cidade, fica lotado. Alguns hóspedes fixos ajudam no período letivo, mas o equilíbrio das contas ainda é difícil.

“Quando tenho gasto extra, recorro aos bancos e só me afasto dos negócios em feriados prolongados, assim mesmo porque alguém da família fica à frente”, explica Lopes.

Quando o cliente descansa, o empresário trabalha mais. O consultor do Sebrae Julien Alves de Matos diz que esta situação é muito comum porque a maioria dos empreendimentos tem até três funcionários e o dono atua como curinga para compensar a ausência.

Outro problema bem característi-

BERNARDO REBELLO/AGÊNCIA SEBRAE

início de ano

O empresário Genaro Macedo optou por conceder férias coletivas aos seus funcionários durante o período de 23 de dezembro a 4 de janeiro

co das micro e pequenas empresas é a falta de planejamento para enfrentar estes períodos, sobretudo o financeiro. “O ideal é que o empresário comece a poupar em novembro porque senão ele corre o risco de entrar o ano administrando dívidas”, adverte o consultor.

“Vou poupar pelo menos 15% do faturamento. Não quero mais passar por sufoco de pagar contas sem entrar dinheiro e lançar mão do cartão de crédito para bancar os gastos”, avisa Genaro Castello Branco Macedo.

Serviço: www.agenciasebrae.com.br

Fevereiro Informe do Sebrae Empreender

TI

Bom desempenho em um home office exige a compra de equipamentos e serviços confiáveis e adequados à atividade profissional

Lar doce

escritório por Cléia Schmitz

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cleia@empreendedor.com.br

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Levante a mão quem nunca teve que parar o trabalho por conta de algum problema técnico na infraestrutura de tecnologia da empresa. A diferença no caso de profissionais que trabalham em casa é que a solução do problema não é responsabilidade de uma equipe de TI, mas deles próprios. Por isso, antes de montar seu home office, dedique tempo à compra dos equipamentos e à contratação de serviços necessários para executar suas atividades profissionais. A atitude pode poupá-lo de sérias dores de cabeça no futuro.

Além do mais, como lembra Pedro Bicudo, sócio-diretor da TGT Consult, se você tem a oportunidade de trabalhar em casa, vale a pena investir num home office porque, em muitos casos, o custo se paga em dois meses de economia de gasolina. É claro que nem sempre é possível fazer muitos investimentos no início. Nesse caso, a palavra-chave é planejamento. Para o administrador Augusto Campos, autor do blog Efetividade.net e adepto ao home office, tudo deve ser feito dentro de um modelo de evolução e maturidade. “A ideia é reaplicar no escritório parte dos recursos que ele gerar, para que se obtenha os níveis de ergonomia, organização

e estrutura necessários para elevar a produtividade.” Quanto aos recursos de TI especificamente, Campos acredita que o home office moderno gravita muito mais ao redor da conexão à internet do que da impressora. Mesmo assim, ele recomenda a compra de uma multifuncional (impressora + scanner + copiadora). “Se o fax for necessário às suas operações, ainda que ocasionalmente, ele pode estar agregado ao mesmo equipamento.”

Especialistas e profissionais com experiência em home office também são taxativos ao afirmar que o computador deve ser exclusivo das atividades do escritório. Ou seja, para não comprometer a segurança dos dados, evi-

PHOTOSTOGO

Dicas valiosas Tenha uma linha telefônica fixa específica para o home office, não compartilhada com a casa Instale uma secretária eletrônica com uma gravação específica informando sobre seu horário normal de atendimento Não compartilhe o computador de uso profissional com os familiares Faça backups, de preferência em HDs externos Compre produtos de boas marcas e com configuração compatível com suas necessidades Contrate um provedor de internet depois de consultar a qualidade de serviço com seus vizinhos Certifique-se da qualidade do serviço de suporte das suas prestadoras de serviços

entanto, é sempre bom pensar a longo prazo.

Se você tem planos de trabalhar com softwares que exigem equipamentos mais robustos, é melhor comprar logo uma máquina que permita rodar o programa. Por falar em softwares, uma dúvida comum é: livre ou proprietário?

“Eu uso software livre e, hoje, ele me atende bem. Mas acredito que cada um deve escolher com base em suas próprias demandas. Usuários avançados de uma ferramenta qualquer sofrem muito mais quando precisam trocála por outra, independente da qualidade da substituta”, acredita Campos. No entanto, ele faz uma ressalva: “Se os clientes e fornecedores esperam receber e enviar os arquivos e

produtos em um determinado padrão e formato, o melhor é se adequar”.

Em nuvens Uma terceira opção, que começa a ganhar cada vez mais adeptos, são os serviços on-line. Disponíveis na web, eles dispensam a instalação de programas operacionais no computador. Tudo o que você precisa é de um computador, um teclado, um mouse, um monitor e, claro, uma conexão com a internet. É o que o mercado chama de computação em nuvem (cloud computing). A maior vantagem é ter acesso aos arquivos em qualquer lugar

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te dividir a máquina com a família, ou mesmo usá-la para jogar ou navegar na web por lazer.

Segundo Campos, situações como vírus, atualizações malsucedidas e problemas de configuração ocorrem muito mais em atividades extraprofissionais. Além disso, o controle sobre estes riscos diminui muito quando o uso é compartilhado com mais pessoas. Ainda no quesito hardware, vale um parêntese: nunca compre o barato que sai caro, quer seja um notebook de marca desconhecida ou um PC ultrapassado. “Considere os custos pós-compra”, aconselha Campos.

As configurações da máquina variam conforme as atividades que serão executadas. No

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TI

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Zerlotti: “Uma conexão com a internet é tudo o que eu preciso para trabalhar. Posso rodar toda a empresa dentro do meu iphone”

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que tenha acesso à web. “Uma conexão com a internet é tudo o que eu preciso para trabalhar. Posso rodar toda a empresa dentro do meu iphone”, afirma Rodrigo Zerlotti, diretor da SuitePlus, que comercializa um sistema de gestão 100% web. Adepto do home office desde 1998, Zerlotti diz que só vai ao escritório da empresa para trocar ideias com os outros desenvolvedores, que também trabalham meio período em casa.

Para o engenheiro, a única barreira aos serviços on-line é cultural. “Minha geração foi acostumada a olhar para um datacenter e pensar: ali estão as minhas coisas. Quem está vindo atrás não percebe esse tipo de relação.

Meu filho nunca instalou um CD de joguinhos; ele sabe que na casa do amigo poderá acessar na web o mesmo game que está acostumado a jogar em casa”, compara Zerlotti. Para ele, sistemas 100% web são muito mais seguros para quem trabalha em casa. O backup, por exemplo, costuma ser mais eficiente, às vezes segundo a segundo. Augusto Campos, do Efetividade.net, acrescenta: “Só é importante ter alguma disciplina com backups locais também, para aqueles casos em que o serviço ou

a conexão com a web ficam indisponíveis”.

A conexão com a internet, aliás, merece atenção especial de quem pretende trabalhar em casa. “Muitas vezes, ela é o principal canal de comunicação do profissional com o mundo, e merece o investimento”, argumenta Campos. Assim, é preciso que ela tenha desempenho suficiente para videoconferências, recebimento e envio de material e telefonia VoIP. Para Campos, há casos em que vale a pena investir em uma segunda linha, que pode ser usada como complemento e como backup, quando a principal falha. “É uma questão de gestão de riscos. Na minha atividade, se a operadora me deixar sem conexão por um dia inteiro, o custo pode ser superior ao de vá-

Vale a pena investir num home office porque, em muitos casos, o custo se paga em dois meses de economia de gasolina

rios meses de mensalidade de um plano mais barato de uma concorrente. Só cuidado para não contratar dois planos que dependam da mesma infraestrutura, senão a chance de ambos falharem em conjunto cresce demais.”

A escolha do provedor vai depender de uma série de fatores. O primeiro, obviamente, é a disponibilidade do serviço. Há lugares menos urbanizados onde não há escolha. Se esse não é o seu caso, ótimo. O engenheiro João Marcelo Corrêa, diretor-técnico da Cianet Networking, especializada em soluções em comunicação digital, dá dicas preciosas para quem vai contratar um provedor de internet.

A conexão 3G, cujo modem funciona via chip de celular, é uma boa alternativa para profissionais que vão constantemente a campo. Mas não é a melhor opção para quem precisa de uma conexão fixa estável. “Ela muda muito de acordo com a posição geográfica. Por isso, recomendo uma pré-avaliação para ver a qualidade do sinal”, afirma Corrêa. Outro problema, segundo o engenheiro, é que as operadoras de celular tendem a priorizar a voz em detrimento da transmissão de dados.

A tecnologia de conexão mais usada no

Campos: “Não se pode tomar decisões que priorizem a eficiência e prejudiquem os familiares”

Bicudo: falta cultura nas empresas e espaço físico nas residências

Formas de acesso Há ainda outras alternativas como a fibra ótica, tecnologia que oferece banda superior a 100 megabite/segundo e muita estabilidade. No entanto, tende a ser muito mais cara que as demais. Na solução HPNA (Home Phoneline Networking Alliance) a velocidade

pode chegar a 200 megabite/segundo, mas ainda há poucas operadoras oferecendo o serviço. A conexão via rádio é uma opção interessante para lugares mais distantes, no entanto, é mais sujeita a interferências. Para não se perder no meio de tantas alternativas, siga a velha e boa recomendação de consultar amigos e vizinhos sobre a qualidade dos serviços oferecidos na região. Um detalhe importante: veja como é o suporte da prestadora de serviço. Afinal, num home office é esse suporte que vai fazer o papel da equipe de TI quando alguma coisa der errado.

Para Pedro Bicudo, da TGT Consult, a tendência do home office patina no Brasil muito mais pela falta de cultura das empresas e de espaço físico nas residências. No primeiro caso, muitos empresários ainda relutam em perder o controle sobre os dados corporativos. “É um aspecto muito mais cultural do que real porque na empresa o funcionário também pode salvar arquivos em um pen drive”, afirma Bicudo. Com relação à falta de espaço em casa, o executivo acredita que muitos profissionais têm medo de perder o foco num home office e não conseguir ser produti-

vo como no escritório. “Ter uma separação de ambientes é fundamental para a motivação e a concentração do profissional, e quando se foge a esta regra, há um preço a pagar, tanto em produtividade quanto em efetividade”, afirma Augusto Campos.

O administrador fala com a experiência de quem começou com um home office na sala de casa. Para ele, a principal lição que aprendeu é não esquecer jamais que o home office também é home, não só office. “Não se pode tomar decisões que priorizem a eficiência e prejudiquem os familiares. É muito importante ter bem claro em sua mente que o expediente do escritório em casa também acaba, senão o ganho de produtividade logo se transforma em uma armadilha que o consome sem oferecer vantagem suficiente em troca.”

LINHA DIRETA Cianet: (48) 2106-0101 Efetividade: www.efetividade.net SuitePlus: (48) 3321-0200 TGT Consult: (11) 3071-4456

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Brasil é a ADSL, sigla de Asymmetric Digital Subscriber Line, cuja transmissão de dados é feita através de linhas de telefone. O formato mais avançado é a ADSL 2+, que permite velocidade de até 25 megabite/segundo. “Isso depende da distância da prestadora de serviço.

Antes de contratar, avalie não só a velocidade de banda que você necessita hoje, mas também no futuro. Veja se mais tarde será possível migrar para um plano com maior velocidade e cuidado para não se amarrar num contrato de fidelidade”, afirma Corrêa. A VDSL, sigla de Very-high-bit-rate Digital Subscriber Line, é semelhante à ADSL. A diferença é que pode atingir velocidade de até 50 megabite/segundo. A qualidade varia, dependendo do número de assinantes na região.

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FRANQUIAS

boca

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Água na

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Irresistíveis para os consumidores, as docerias também são atrativas para quem deseja abrir um negócio já testado

por Mônica Pupo monica@empreendedor.com.br

Quem resiste a uma fatia de torta cuidadosamente decorada? Quase ninguém, a contar pelo sucesso das docerias Brasil afora. Só a Amor aos Pedaços, primeira franquia brasileira do segmento de confeitaria, produz 320 toneladas de bolos e tortas por ano em 53 lojas, a maioria em São Paulo.

Além de ser uma delícia ao paladar, “açúcar lembra afeto”, destaca Ana Maura Werner, gerente de marketing da rede. A consultora Ana Vecchi, especialista em franchising, concorda e acrescenta: “Docerias remetem a um momento de prazer, tanto para quem é consumidor quanto para o dono da loja. É um negócio sem rejeição, não há shopping e bairro residencial que não tenha interesse numa confeitaria.”

AMOR AOS PEDAÇOS Fundação: 1982 Início do franchising: 1988 Total de unidades: 53 Taxa de franquia: R$ 50 mil Capital para instalação: R$ 260 mil Lucro líquido: 15% Previsão de retorno: 24 a 36 meses SENSAÇÕES DOCES Fundação: 1997 Início do franchising: 2006 Total de unidades: 60 Taxa de franquia: R$ 100 mil Capital para instalação: R$ 200 mil Lucro líquido: 20% a 30% Previsão de retorno: 24 a 36 meses

As docerias ainda fazem parte do segmento que mais cresce no sistema de franchising.

Em 2009, as franquias de alimentação registraram alta de 20% no faturamento, segundo a Associação Brasileira de Franchising (ABF).

Fundada em 1982, a Amor aos Pedaços limitou sua atuação a São Paulo até 2008, quando começou a franquear para outros estados.

Hoje, a rede está em ritmo acelerado de expansão. Já são quatro unidades em Brasília, e outras três em Goiânia, Londrina (PR) e Vitória. Neste mês de fevereiro serão inauguradas lojas em Salvador e São Luís. “Temos 12 lojas em negociação para 2010. Vamos seguir rumo ao Nordeste, mas temos interesse também no Rio de Janeiro e no Sul do País”, informa Ana Maura.

A Amor aos Pedaços tem mais novidades para 2010. Neste ano, a rede deve começar a comercializar quiosques da marca. O projeto piloto foi implantado no Shopping Iguatemi

de Campinas (SP). O investimento nesse novo formato deve ficar em torno de R$ 180 mil, incluindo a taxa de franquia de R$ 30 mil. Uma loja convencional da marca exige investimentos a partir de R$ 310 mil, com retorno previsto para 24 a 36 meses. A taxa de franquia é de R$ 50 mil. A lucratividade, segundo a gerente de marketing, gira em torno de 15% sobre o faturamento bruto. Além de tortas e bolos, a rede comercializa sorvetes, chocolates, salgados e cafés especiais, totalizando 200 itens.

A produção é 100% própria, centralizada na fábrica da Amor aos Pedaços na capital paulista. “Por isso, demoramos a sair do Estado de São Paulo”, explica Ana Maura.

Segundo ela, até bem pouco tempo a logística inviabilizava a distribuição dos produtos para lugares mais distantes. Os chamados caminhões trifásicos – com área congelada, refrigerada e seca – não eram comuns.

Mesmo com as inovações no transporte dos alimentos, a Amor aos Pedaços mantém o sistema de enviar massas, recheios e coberturas em separado para que a torta seja montada na loja pelos franqueados. “Nossa produção ainda é muito artesanal. A clara do ovo, por exemplo, é batida separadamente, o que resulta numa massa muito mais macia.”

Como o produto é montado na loja, a rede dá preferência a candidatos dispostos a “colocar a barriga no balcão”. Não é exigida experiência anterior no comércio, mas é preciso ter gosto pela área, já que a atividade exige a presença do franqueado em tempo integral, sobretudo no primeiro ano.

“O varejo de alimentos é cansativo, são produtos perecíveis e a supervisão é essencial.

Sem falar que geralmente as lojas abrem às 8h e fecham às 23h”, avisa Ana Maura. Por este motivo, o processo de seleção inclui uma fase de “test drive”, em que os can-

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Sensações Doces: da massa ao recheio, todos os mais de 80 bolos do cardápio são confeccionados na loja

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FRANQUIAS

Amor aos Pedaços: além de tortas e bolos, a rede comercializa sorvetes, chocolates, salgados e cafés especiais, totalizando 200 itens

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didatos passam dois dias inteiros acompanhando a rotina de uma loja. Se aprovados, seguem para mais 40 dias de treinamento, onde aprenderão, entre outros tópicos, sobre a montagem dos doces e tortas.

A disposição para, literalmente, “botar a mão na massa” também é pré-requisito obrigatório na seleção dos franqueados da Sensações Doces. Ao contrário da maioria das franquias de alimentação, a rede não possui um centro de distribuição. Da massa ao recheio, todos os mais de 80 bolos do cardápio são confeccionados na loja. Para garantir a qualidade e a padronização dos produtos, a rede oferece um treinamento intensivo de 30 dias para franqueados e colaboradores. A qualquer momento, novos colaboradores podem ser treinados e há inspeções periódicas nas unidades.

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“Docerias remetem a um momento de prazer, tanto para quem é consumidor quanto para o dono da loja. É um negócio sem rejeição”, diz Anna Vecchi

Além disso, os proprietários também assinam um contrato comprometendo-se a utilizar exatamente os produtos das marcas estipuladas pela franqueadora, para que não haja alteração no sabor. “Nosso lema é preservar tudo de bom que um produto pode oferecer quando preparado e consumido logo em seguida”, explica Alessandra Sanches Pravatta Rezende, responsável pelo projeto de franquia da Sensações Doces. Sem gastos com a manutenção de uma fábrica e logística, a rede consegue garantir preços mais baixos que a concorrência.

“Enquanto um bolo semelhante custa em média R$ 70 o quilo, o nosso sai a R$ 20”, explica Alessandra.

A estratégia de produção in loco facilitou a expansão da Sensações Doces para outros estados. Surgida a partir de um negócio informal em Salto (SP), a marca contabiliza 60 unidades, todas na rua, geralmente em bairros residenciais ou pontos estratégicos.

A maioria fica no interior de São Paulo, mas também há uma loja em Brasília, duas em Minas Gerais e três no Paraná. “Desde que existam fornecedores dos produtos exigidos, qualquer cidade pode comportar uma franquia da marca”, diz Alessandra, que por esta razão já recusou propostas de candidatos de Portugal, Argentina e Espanha. “Isso desca-

racterizaria os bolos, pois seria difícil encontrar a mesma matéria-prima, exatamente da mesma marca, em outros países.”

Em 2010, a Sensações Doces promete retomar a expansão, que havia sido “freada” no ano passado para a reestruturação do negócio. Além disso, a rede pretende inovar e lançar, até março, uma ação inédita no litoral paulista, com a venda de bolos gelados nas praias, com carrinhos personalizados. O projeto piloto terá início na unidade de Santos (SP) e deve ser intensificada no próximo verão. Para os interessados em adquirir uma franquia da rede, o investimento inicial gira em torno de R$ 300 mil, sendo R$ 100 mil de taxa de franquia e o restante para a instalação da loja. A lucratividade, em média, é de 30% em cima do faturamento bruto. O retorno do capital é esperado em 24 a 36 meses, mas, segundo Alessandra, “há casos em que o retorno acontece logo no primeiro ano”.

LINHA DIRETA Amor aos Pedaços: (11) 2198-1083 Sensações Doces: (11) 4021-5452 Vecchi&Ancona: (11) 3841-9676

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FRANQUIAS

Tudo em costura A Linha & Bainha, especializada em costura de roupas, reparos e customização, reformulou a formatação de modelo de franquia e ampliou os serviços oferecidos pela rede. Com a nova estruturação, o layout das lojas foi modificado e o maquinário renovado. “Nossa ideia foi implementar mais serviços de maneira que em um único local o cliente pudesse ter todos os cuidados relacionados com costura”, explica José Ventura, gerente de expansão da rede. O investimento para abrir uma unidade é de R$ 45 mil e o faturamento médio é de R$ 20 mil. www.linhaebainha.com.br

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Fidelidade

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Voltada para o público bebê e infantil, a Babysol é uma rede de franquias do Grupo Marisol. Atualmente com 12 lojas próprias e seis franquias – todas no Estado de São Paulo – a empresa planeja expandir a atuação para os outros estados das regiões Sudeste e Sul. A meta é inaugurar outras 30 unidades até o final de 2010. A rede também aposta na fidelização dos clientes e deve lançar, ainda no

primeiro semestre, um cartão private label com pontuação por compra, isenção de anuidade e venda sem juros em até seis ou 10 parcelas fixas. Com foco em puericultura, o mix de produtos inclui roupas, calçados, brinquedos, perfumaria, meias e acessórios da marca própria e outras grifes. A taxa de franquia gira em torno de R$ 25 mil – ou R$ 15 mil em caso de conversão. www.bluepink.com.br

Novidade no mercado Após se consagrar como ponto gastronômico na cidade paulista de Atibaia, a Procura-se a Empadinha decidiu investir no franchising. Como o próprio nome diz, a casa é especializada em empadas produzidas de forma artesanal, com ingredientes selecionados – a maioria da região amazônica – e sem gordura trans. Nos moldes de uma cafeteria compacta, as novas lojas terão a partir de 40 metros quadrados. No cardápio, além dos 25 sabores de empadas doces e salgadas, também estão pizzas, tortas e lanches rápidos. Recém-lançada no mercado, a marca já conta com possíveis franqueados em São Paulo, Rio de Janeiro e Belo Horizonte. Com interesse em expandir para todo o território nacional, a rede espera abrir, em média, dez unidades por ano. O investimento total para a abertura é de R$ 105 mil. www.procuraseaempadinha.com.br

A Kangoo Jumps, marca de calçados suíços voltada para o mercado fitness, quer expandir sua atuação no Brasil através do modelo de franquia de quiosques. A meta da marca é chegar a 27 lojas no primeiro semestre de 2010 e aumentar em 40% o faturamento da rede. Os calçados da Kangoo Jumps têm um sistema de proteção de impacto que absorve em até 80% o atrito gerado durante o exercício físico, protegendo os joelhos, tornozelos, coluna e demais articulações.

A taxa de franquia para os quiosques é de R$ 50 mil e o projeto de franquia inclui quiosque, treinamento de vendas, uniforme e sistema de gestão. O faturamento da Kangoo Jumps previsto para o primeiro semestre de 2010 é de mais de R$ 2 milhões.

www.kangoojumps.com.br

Pés saudáveis A Doctor Feet, rede de serviços e tratamentos em podologia, inaugurou em janeiro sua segunda loja no Rio de Janeiro, instalada no Recreio Shopping. Com a abertura desta unidade, a rede passa a contar com 84 lojas no Brasil, em 13 estados e mais o Distrito Federal. É um número significativo, considerando que a empresa começou a operar dentro do sistema de franchising no ano 2000.

Além de serviços de podologia, a Doctor Feet oferece uma grande variedade de produtos e acessórios médicos e ortopédicos como palmilhas de silicone, cremes para os pés e pernas, balanças e massageadores, medidores de pressão, malhas e meias de compressão, todos aprovados pelo Ministério da Saúde. Os franqueados recebem apoio para seleção e treinamento da equipe. Todos os profissionais passam por treinamento na própria loja em que vão atuar para garantir a qualidade dos serviços. (11) 3845-9955/www.doctorfeet.net

Pastel na Copa Maior rede brasileira de franquias no segmento de pastéis, a Pastelândia pretende abrir seis unidades em Angola, na África, em 2010. A rede chegou àquele país no final do ano passado, com a abertura de uma Pastelândia na capital Luanda. O mercado de Angola vem sendo alvo constante de empresários brasileiros. Com crescimento anual do PIB acima dos dois dígitos, o país africano movimentou mais de R$ 1,2 bilhão em transações comerciais com o Brasil no ano passado. Os dados são do Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior (MDIC). Fundada em 1988, e operando no sistema de franquias desde 1992, a Pastelândia é uma das 10 maiores franquias do setor de alimentação do Brasil. São 50 lojas instaladas em shoppings e hipermercados brasileiros. Por ano, são vendidos aproximadamente 3,6 milhões de pastéis, além de pizzas, massas com grelhados e bebidas. (11) 2532-0271/www.pastelandia.com.br

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Baixo impacto

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FRANQUIAS

Molduras expressas A Fastframe/Moldura na Hora amplia sua atuação no mercado paulista. A rede, especializada em emolduração de espelhos, pôsteres, molduras e quadros, inaugurou unidades em Sorocaba e Santana e projeta abrir outras lojas em Itu e Votorantim. A Fastframe é uma marca inglesa que criou um conceito inovador de emolduração de quadros em uma hora.

As unidades da rede podem ser instaladas em ambientes a partir de 70 metros quadrados e podem ter a oficina e loja em um mesmo espaço. São necessários apenas três funcionários para atender à demanda do estabelecimento. A taxa de franquia é de R$ 40 mil, o faturamento médio mensal de cada unidade é de R$ 30 mil e a previsão de retorno do investimento é de 18 a 24 meses. www.fastframe.com.br

A passos largos A Samello quer dar um novo gás para o sistema de franchising da marca em 2010. Dez novas lojas franqueadas estão nos planos da empresa. Com essas unidades, os executivos da Samello projetam uma ampliação de 40% nas vendas até dezembro. Atualmente a rede tem 12 franquias em todo o País. As lojas podem ser abertas tanto em shopping centers como em ruas comerciais localizadas em pontos nobres. O tamanho padrão da unidade varia de 40 a 70 metros quadrados. Fundada em 1926, em Franca (SP), onde mantém seu parque industrial, a Samello é referência nacional em calçados e acessórios masculinos. Na década de 1980 os docksides Samello se transformaram em objeto de desejo de muitos jovens.

(16) 3711-2400/www.samello.com.br

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Selo de garantia

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Depois de crescer 40% e fechar o ano de 2009 com faturamento de R$ 4,5 milhões, a rede Seletti, especializada em culinária saudável, quer dobrar de tamanho em 2010. Para isso está ingressando no sistema de franchising. As duas primeiras franquias serão inauguradas neste primeiro semestre. A meta é fechar o ano com 20 lojas, entre próprias e franqueadas, com faturamento projetado em R$ 10 milhões. “Nosso objetivo sempre foi atuar com lojas próprias em São Paulo e Rio de Janeiro e iniciar o crescimento através de franquias pelas regiões de Campinas, Vale do Paraíba, Brasília, Belo Horizonte, Salvador e Goiânia”, adianta Luis Felipe Campos, proprietário da marca. A rede inicia suas atividades no segmento já associada à Associação Brasileira de Franchising, atendendo uma série de pré-requisitos exigidos pela entidade. Isso garante mais segurança aos investidores. (11) 3024-3877/www.seletti.com.br

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Fr a nq u i a em exp an s ão

PA- PROJETO ARQUITETÔNICO, PM- PROJETO MERCADOLÓGICO, MP- MATERIAL PROMOCIONAL, PP- PROPAGANDA E PUBLICIDADE, PO- PROJETO DE OPERAÇÃO, OM- ORIENTAÇÃO SOBRE MÉTODOS DE TRABALHO, TR- TREINAMENTO, PF- PROJETO FINANCEIRO, FI- FINANCIAMENTO, EI- ESCOLHA DE EQUIPAMENTOS E INSTALAÇÕES, PN- PROJETO ORGANIZACIONAL DA NOVA UNIDADE, SP- SOLUÇÃO DE PONTO

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P R O D U T O S E S E RV I Ç O S

Mesa robô O grupo HDI lança mesa robótica para teste de softwares corporativos. O equipamento permite que até seis robôs testem, ao mesmo tempo, equipamentos como ATMs, pontos de

venda (PDAs), celulares ou outros dispositivos para transações financeiras com telas sensíveis ao toque. A mesa robótica é um conjunto de dispositivos mecânicos e eletrônicos que for-

necem um grupo de estações de trabalho para testes em dispositivos de hardware integrados à plataforma de teste de software Starc da HDI. www.grupohdi.com.br

Forno de pães

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Scanners de grande porte

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Os scanners HD2530 e HD5450 da Contex são ideais para digitalização de imagens e documentos técnicos de grandes formatos. O modelo HD2530 tem tecnologia CCD que captura imagens com alta qualidade no formato até 25 polegadas de largura. O modelo HD5450 possibilita digitalizar imagens com até 54 polegadas de largura útil, podendo chegar a uma velocidade de até 12 polegadas por segundo, com resolução ótica de até 508 dpi e interpolada de até 9.600 dpi. www.akad.com.br

O forno ciclotérmico Stone tem quatro câmaras sobrepostas, temporizador individual idual com sinalização sonora, queimador a gás e porta bibi partida para evitar itar a perda de calor. O equipauipamento tem capaapacidade para 16 assadeiras de 60 x 80 cm para produzir uzir até 672 pães por fornada.

O equipamentoo é ideal para padarias, confeitarias, supermercados cados e fábricas de pães. s.

www.ilider.com.br .br

Monitor verde Num piscar de olhos O SMOC (Sistema de Manipulação Ocular do Cursor) permite ao usuário conduzir o mouse com o movimento da cabeça e clicar apenas com o piscar dos olhos. O sistema possui uma webcam que captura imagens do usuário para processamento de visão computacional, a qual possibilita

definir a região do monitor observada pelo usuário, direcionar o cursor e detectar os momentos em que o usuário deseja clicar em um ícone. O aparelho foi desenvolvido para deficientes físicos que não possuem movimento dos membros superiores.

www.fei.edu.br

A BenQ traz para o mercado brasileiro o monitor G610HDA, concebido para ser totalmente “green” e de acordo com a certificação RoHS (Restrição da utilização de determinadas Substâncias Perigosas).

O monitor usa um sistema que reduz o consumo de energia em 42%, a emissão de dióxido de carbono em 531 quilos por ano e a geração de mercúrio em 50%. O G610HDA tem tela wide screen de 15.6 polegadas, resolução de 1.366 x 768 e tecnologia Senseye, que oferece cinco modos pré-definidos para atender a diferentes necessidades. www.benqbrasil.com.br

Miniônibus blindado A Volare desenvolveu em parceria com a empresa de veículos blindados Amalcaburio o primeiro miniônibus blindado do mercado. O veículo modelo W8 tem nível de proteção B4-Plus, que protege contra armas de

fogo de calibres 22, Magnum .357, Magnum 44 e AK 47 7,62 x 39 mm. O primeiro miniônibus foi fabricado para o transporte de autoridades e empresários da Nigéria.

www.volare.com.br

O SE867-AGPS é o primeiro módulo GPS que não precisa de software auxiliar para ser executado. O produto da Telit Wireless Solutions é compacto, tem baixo consumo de energia e é ideal para uso em soluções de telemática, gerenciamento de frota ou aplicações em segurança. O SE867-AGPS é indicado para clientes que possuem demandas exigentes e que precisem de um módulo de GPS flexível. www.telit.com

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GPS flexível

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PHOTOSTOGO

P R O D U T O S E S E RV I Ç O S

Recolocação no mercado O Autodesk Assistance Program (AAP) é um curso on-line gratuito de treinamento dirigido a profissionais desempregados que procuram recolocação nas áreas de projetos de arquitetura, construção, manufatura e design. A Autodesk disponibiliza material didático, acesso gratuito a softwares como AutoCAD, Autodesk Inventor e AutoCAD Civil 3D e recursos de apoio para uso das tecnologias. www.autodesk.

com.br/assistancebrasil

Baterias mais duráveis

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A Dana desenvolveu um trocador de calor Long projetado para prolongar a vida útil da bateria de veículos híbridos e elétricos. A tecnologia refrigera a bateria, transferindo o calor gerado para o sistema de controle climático do veículo.

Com isso, permite manter a bateria em temperatura ideal durante o funcionamento, ajudando dessa forma a prolongar a sua vida útil. www.dana.com.br

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Google par para smartphone

SSuper webcam b

O smartphone LG GW620 utiliza o novo sistema operacional Android do Google. O modelo tem um agregador de redes sociais em que o usuário recebe alerta quando algum recado é postado em uma dde suas páginas na web. O aparelho possui display touchscreen de 3 polegadas, tecnologia 3G, acest so rápido à internet, câmera de 5.0 megapixels, A-GPS e conexão Wi-Fi. www.lge.com.br

A Genius Kye Systems lança a webcam eFace 1300 que captura imagens com até 8 megapixels. O aparelho usa a tecnologia True Plug & Play em que não é preciso instalação de driver. O eFace vem com os programas AvatarLive/Magic Mirror; Media Share, para partilhar videoclipes e fotos ao vivo sem delay; e o CrazyTalk Pro, que permite o carregamento rápido de vídeos diretamente para o YouTube. www.geniusnet.com

LEITURA

Funcionários comprometidos Obra apresenta estratégias para elevar o desempenho dos colaboradores e os resultados financeiros da organização

As 52 regras de ouro dos negócios

Alan Weber Editora Campus-Elsevier – R$ 59,90 A obra reúne conselhos práticos para inspirar os executivos a cada semana do ano.

Reunidas durante quatro décadas de pesquisa e atuação no mercado corporativo, as dicas estimulam o leitor a prestar mais atenção às suas próprias experiências em busca de mudanças e melhorias na vida profissional.

Conquistar e manter o comprometimento dos funcionários é a chave para o sucesso financeiro de qualquer organização. Com base em mais de 10 milhões de entrevistas sobre satisfação no trabalho realizadas pela Gallup, os autores chegaram a 12 itens da gestão de excelência. Se colocados em prática, estes elementos são capazes de elevar o desempenho dos colaboradores, estimulando importantes mudanças no clima organizacional.

Para ilustrar, o livro narra histórias de sucesso de gerentes de diferentes partes do mundo que se destacam pelo nível

de dedicação de suas equipes. Um dos casos citados é o da subsidiária brasileira da Owens Corning Fiberglass, que desde 1971 produz fibra de vidro no interior de São Paulo. A preocupação da companhia com a segurança dos funcionários comprovadamente resulta em maior produtividade. Segundo os autores, de nada adianta tentar tornar a equipe mais produtiva se houver obstáculos do “lado humano”. “Os gerentes que conseguem obter o máximo das pessoas são aqueles que lhes proporcionam mais em troca. Eles se esforçam a favor de seu pessoal e acabam alcançando ótimos resultados”, explicam.

12 elementos da gestão de excelência

Gestão estratégica do design – Como um ótimo design fará as pessoas amarem sua empresa Robert Brunner e Stewart Emery Editora M.Books – R$ 59

Focar em design não significa apenas fazer produtos maravilhosos, mas sim transmitir uma ideia emocional positiva para os clientes. O livro mostra como é possível implantar o design em toda a cultura comercial da empresa, além de abordar temas como a gestão da cadeia de suprimentos e a importância de se criar um portal de experiências.

Conheça os 12 elementos da gestão de excelência: 1 – Sei o que esperam de mim no trabalho.

2 – Tenho os materiais e equipamentos necessários para realizar meu trabalho corretamente.

3 – Tenho a oportunidade de fazer o que faço de melhor todos os dias.

4 – Nos últimos sete dias recebi algum reconhecimento ou elogio por realizar um bom trabalho.

5 – Meu supervisor, ou alguém na empresa, parece importar-se comigo como pessoa.

6 – Alguém no trabalho estimula meu desenvolvimento.

7 – Minhas opiniões parecem contar.

8 – A missão da minha empresa me faz sentir que meu trabalho é importante.

9 – Meus colegas são comprometidos com um trabalho de qualidade.

10 – Tenho um melhor amigo no trabalho.

11 – Converso sobre meu progresso.

12 – Tenho oportunidades de aprender e crescer.

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Rodd Wagner e James K. Harter Editora Sextante – R$ 29,90

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DINÂMICA EMPREENDEDORA

Julgamento e percepção

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Quando os dois tipos reconhecem suas diferenças podem até concluir que são complementares

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As três escalas tipológicas (Extroversão/ Introversão, Sensação/Intuição, Pensamento/ Sentimento) vistas nos artigos anteriores foram desenvolvidas pelo psicólogo Carl Jung.

Na década de 1950, Katherine Briggs Myers e sua filha Isabel Briggs Myers, estudando um pouco mais da teoria junguiana e aplicando-a na prática, identificaram que havia mais um fator relevante, que alterava então toda a estrutura dos outros três: Julgamento/Percepção.

Esta quarta escala indica uma atitude julgadora ou uma atitude perceptiva como preferência para lidar com o mundo exterior. O Julgamento (J-judgement) opta por um estilo planejado e organizado na vida – gostam da rotina e detestam surpresas. Na Percepção (P-perception) encontramos uma vida flexível e espontânea – gostam de se arriscar e de mudanças.

Embora tenhamos que usar tanto um modo como outro no cotidiano, algumas pessoas sentem-se mais à vontade com um estilo do que com o outro. Por exemplo: se você é destro sente-se confortável fazendo coisas com a mão direita. Quando necessita usar a esquerda você sai de sua zona de conforto e entra em uma zona de esforço.

Uma pessoa que tem a preferência pela função julgamento tende a ter um padrão de personalidade na qual as coisas são organizadas e conduzidas conforme o que foi estabelecido. É natural para ela que as coisas sejam julgadas, decididas, organizadas e conduzidas de acordo com um plano. A pessoa trabalha determinada na busca de fechamento, mesmo com informações incompletas.

Pessoas que usam preferencialmente a função percepção mantêm as coisas abertas a novas percepções. O caminho é na direção de planos que ofereçam opções. Demonstram flexibilidade, adaptação às mudanças circunstanciais e a buscar cada vez mais informações, adiando o fechamento. Preferem analisar uma situação a decidir sobre ela.

Os tipos julgamento são focados em planos e programas. Elaboram agendas, cronogramas de trabalho, listas de tarefas e registros para os

outros e para si. Entretanto, podem ficar tão envolvidos com os planos previamente determinados que não percebem as alternativas disponíveis. Creem que o trabalho deve ser realizado sem pausas ou brincadeiras. Levam muito a sério os prazos e esperam que os outros ajam assim também. Podem “sofrer” com seus próprios atrasos, mesmo que involuntários. Têm disposição para fazer todo tipo de preparativos, manutenção e limpeza após a conclusão, apenas para ver o trabalho terminado.

Apreciam a organização, a ordem e a limpeza no local de trabalho e em casa. Esperam que cada coisa esteja no seu lugar e que tudo funcione corretamente. Ficam impacientes com as brincadeiras e passividade do tipo oposto. Podendo intitulá-lo de preguiçoso, indeciso ou até mesmo desleixado.

Os tipos percepção estão sempre atentos para as alternativas e possibilidades que possam se apresentar viáveis. Tendem a relutar em se envolver com agendas e programas, podendo perder prazos e deixar as tarefas inacabadas. Muitas vezes os prazos são mais um sinal de início de projeto do que de término dele. Para eles, o trabalho deve ser agradável e pertinente. Podendo até rejeitá-lo ou transferir a tarefa para outra pessoa.

Diferente de seu oposto, tem elevada tolerância com a desordem do espaço físico, pois fica absorto com o que faz ou pensa. Pode se impacientar com a pressão exercida pelo tipo julgamento, chamando-o de arbitrário, inflexível e cansativo. Usualmente quando os dois reconhecem suas diferenças acham fácil compreender a maneira de ser um do outro, podendo até concluir que os dois tipos são complementares: um busca oportunidades e dispõe alternativas, e o outro estrutura e realiza o fechamento.

Os oito tipos básicos descritos por Jung, combinados à contribuição de Myers-Briggs identificando as atitudes perceptiva e julgadora, definem 16 tipos de personalidade. Ao longo de cinco artigos apresentamos as características mais marcantes de cada escala. Nosso objetivo não foi de que o leitor possa memorizar cada

por Luiz Fernando Garcia

Consultor especialista em manejo comportamental e empreendedorismo em negócios. Fone: (48) 3334-5585 www.rendercapacitacao.com.br

uma das escalas, mas que possa entender as diferenças básicas que existem entre as pessoas e utilizá-las de maneira construtiva.

As diferentes categorias de personalidade fornecem aos membros de equipes novas compreensões sobre si próprios. Conhecer os diferentes tipos está diretamente ligado a problemas empresariais concretos, sendo essenciais para o desenvolvimento de liderança, delegação de tarefas, contratação e relocação de pessoas.

Como já escrevemos anteriormente, a categorização psicológica não deve ser usada para estereotipar as pessoas ou para reduzir a complexidade da natureza humana. Nossas descrições dispuseram os tipos em sua forma “pura”, mas nenhuma pessoa representa um tipo “puro”, assim como não encontramos empiricamente um tipo “ideal”. Apesar destes aspectos que merecem atenção, a tipologia apresentada oferece um caminho possível para o entendimento da personalidade e das diferenças entre os tipos.

Elas podem ser muito úteis para a compreensão das diferentes formas como as pessoas agem, reagem e interagem nas mais variadas circunstâncias sociais ou profissionais.

Uma última dica: olhar para as diferenças como defeitos ou falhas pode nos fazer desejar “corrigir” o outro. Entretanto, a tentativa de moldar o outro à nossa imagem e semelhança é uma ação que fracassa antes de começar. A forma não é uma escolha.

Pedir para que alguém pense, sinta, queira de forma diferente pode ser uma distorção e não uma transformação.

PHOTOSTOGO

TENDÊNCIAS EM MÓVEIS

De 27 a 30/03/2010

Hair Brasil 2010 Expo Center Norte – São Paulo – SP www.hairbrasil.com.br

De 22 a 26/03/2010

17ª Movelsul Brasil Parque de Eventos Bento Gonçalves – RS www.movelsul.com.br

A Movelsul Brasil é uma refeeferência para o mercado moveleiro eiro nacional. Mais de 200 empresas resas de Bento Gonçalves apresentam ntam as novidades e as tendências as do setor para 2010. Uma das novidades desta edição é o projeto ojeto Móveis e Imóveis em que sãoo realizadas rodadas de negócios entre os expositores da feira e grandes construtoras brasileiras. eiras. A Movelsul Brasil é realizada pelo Sindmóveis de Bento nto Gonçalves.

De 2 a 5/03/2010

De 9 a 12/03/2010

5ª F+M+U – Feira e Congresso de Ferramentaria, Modelação e Usinagem do Brasil Complexo da Expoville – Joinville – SC www.eurofeiras.com.br

5ª Kitchen e Bath Expo – Feira Internacional de Produtos e Acessórios para Cozinha e Banheiro Transamérica Expo Center – São Paulo – SP www.kitchenbathexpo.com.br

De 8 a 12/03/2010

2ª Semana Internacional de Embalagem, Impressão e Logística Parque de Exposições Anhembi São Paulo – SP www.semanainternacional.com.br

A Semana Internacional de Embalagem, Impressão e Logística é um dos principais eventos do setor na América Latina. A feira foi criada com o objetivo de constituir em um único espaço as principais cadeias produtivas dos setores de embalagem, impressão e logística. A Semana Internacional reúne as feiras Brasilpack, Fiepag, Flexo Latino América, Salão Embala e a Brasil Screen e Digital Show.

A Kitchen e Bath Expo apresenta as últimas tendências em produtos, ideias, soluções e serviços em cozinhas e banheiros. O evento reúne designers, arquitetos, decoradores, engenheiros, consultores e lojistas. Durante a feira são realizados o Fórum Internacional de Arquitetura e Construção e a Feira Internacional de Revestimentos.

São esperados mais de 17 mil visitantes de mais de 40 países.

A Hair Brasil é o grande ponto de encontro do trade de beleza do País. A feira reúne os principais cabeleireiros, esteticistas e administradores de salões e clínicas de beleza do País.

Mais de 600 marcas de produtos para cabelos, estética, equipamentos e serviços expõem as novidades e tendências para o setor. São esperados mais de 60 mil visitantes.

De 6 a 9/04/2010

5ª PlastShow Expo Center Norte – São Paulo – SP www.arandanet.com.br

Fabricantes e distribuidores de resinas e formulações plásticas apresentam soluções tecnológicas para o setor. Durante a feira são apresentados trabalhos técnicos, estudos de casos, análises de novas tecnologias e soluções. A PlastShow fica aberta das 12h às 20h e a entrada é franca.

De 6 a 10/04/2010

12ª Expolux – Feira Internacional da Indústria da Iluminação Parque de Exposições Anhembi – São Paulo – SP www.expolux.com.br

A Expolux apresenta produtos e novas tecnologias para iluminação residencial, industrial e pública. A feira é considerada a maior do setor da América Latina e reúne mais de 600 expositores. São esperados mais de 170 mil visitantes.

De 11 a 13/03/2010

2ª Country Fair – Feira Internacional de Produtos Country e Fornecedores de Rodeios Centro de Exposições Imigrantes São Paulo – SP www.feiracountry.com.br

Empresas de todo o Brasil especializadas em artigos country expõem as novidades do setor em roupas, carros e acessórios. A feira fica aberta das 13h às 21h e a visitação é gratuita.

De 13 a 16/04/2010

4ª Feeai – Feira Eletroeletrônica + Automação Industrial Complexo da Expoville – Joinville – SC www.eurofeiras.com.br

A feira traz novidades em produtos e serviços do setor pneumático, hidráulico, de infraestrutura e automação industrial, e reúne engenheiros, fornecedores e desenvolvedores de softwares.

Durante o evento é realizado o quarto seminário de automação, instrumentação e sistemas.

empreendedor | fevereiro 2010

A feira reúne mais de 180 expositores entre fabricantes de máquinas, equipamentos industriais, modelação e usinagem. O evento tem como público-alvo engenheiros, fornecedores e montadores. São esperados mais de 23 mil visitantes.

AGENDA

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ANÁLISE ECONÔMICA

Evitando as incertezas O hedge é uma proteção que extingue, sob um custo, a volatilidade de um ativo, garantindo um preço determinado

empreendedor | fevereiro 2010

Algumas empresas trabalham com equipamentos ou matérias-primas encontrados no exterior, o que gera uma dependência de importação. Com isso, o pagamento costuma ser efetuado em outra moeda. A exportação de produtos pode ser uma boa alternativa de expansão para uma empresa. Quando ela percebe que seu mercado local está saturado, a atuação no exterior pode alavancar suas vendas. Porém, sua receita passa a ser auferida em moeda estrangeira, o que gera grandes incertezas. Os produtores de commodities agrícolas enfrentam dificuldades semelhantes, pois estão continuamente expostos a variações no preço de seu produto, cuja cotação depende da safra e da demanda.

Estes exemplos ilustram algumas incertezas enfrentadas no mundo empresarial.

Dado que a cotação de moedas estrangeiras e de commodities é flutuante e seu preço depende diretamente das percepções do mercado, é importante estar preparado para

lidar com períodos de alta volatilidade sem prejudicar seus ganhos.

O elemento comum entre os três exemplos citados é que, em todos os casos, podese utilizar ferramentas do mercado financeiro que minimizem as inseguranças existentes. A essa operação dá-se o nome hedge. A tradução literal do termo é cerca, que evoca a finalidade de proteção. O objetivo desta é extinguir, a algum custo, a volatilidade de um determinado ativo, garantindo um determinado preço.

Para tanto, as alternativas mais utilizadas são os contratos futuros e as opções.

As duas modalidades são distintas em alguns aspectos. No caso dos contratos futuros, estes vão acompanhar a oscilação da moeda estrangeira na mesma proporção. Na prática, estes contratos dão maior segurança para proteção. Já no caso das opções, a situação muda um pouco: o prêmio (custo da opção) pago nem sempre varia na mesma proporção que a oscilação do ativo em

O mau uso de operações com futuros e opções pode acarretar grandes prejuízos: casos de perdas com derivativos cambiais ocorreram com Aracruz e Sadia em 2008, gerando dívidas astronômicas

questão. Diferente dos contratos futuros, que geram proteção total, uma operação de hedge com opções poderá criar resultados distintos, algumas vezes indesejáveis. É importante frisar que estas operações possuem custos de execução, que acabam por dificultar a proteção de pequenas quantidades ou valores. É preciso considerar um volume significativo para que a mesma seja interessante. Analogamente, a operação de hedge torna-se mais atraente em momentos de alta volatilidade, onde as incertezas são maiores.

As operações de proteção devem ser efetuadas com cuidado e por especialistas no assunto, já que envolvem derivativos.

O mau uso destes pode acarretar grandes prejuízos: casos de perdas com derivativos cambiais ocorreram com Aracruz e Sadia em 2008, gerando dívidas astronômicas. É importante ter claro que as operações com futuros e opções devem buscar a proteção, e não a especulação, para garantir o bom desempenho da empresa.

por Rodrigo Costa Laurindo

Profissional da Leme Investimentos

62 GO

STO

OTO

PH

Nome Ação All Amer Lat Ambev B2W Varejo BMF Bovespa Bradesco Bradespar Brasil Telec Brasil Braskem BRF Foods CCR Rodovias Cemig Cesp Copel Cosan CPFL Energia Cyrela Realty Duratex Eletrobrás Eletrobrás Eletropaulo Embraer Fibria Gafisa Gerdau Met Gerdau Gol Ibovespa Itausa ItauUnibanco JBS Klabin S/A Light S/A Llx Log Lojas Americ Lojas Renner MMX Miner MRV Natura Net OGX Petroleo P. Açúcar-CBD PDG Realt Petrobras Petrobras Redecard Rossi Resid Sabesp Sid Nacional Souza Cruz Tam S/A Telemar N L Telemar Telemar Telesp Tim Part S/A Tim Part S/A Tran Paulist Ultrapar Usiminas Usiminas Vale Vale Vivo

Tipo Ação

Participação Bovespa

UNT N2 PN ON ON PN PN PN ON PNA ON ON PN PNB PNB ON ON ON ON ON PNB PNB ON ON ON PN PN PN

1,44 0,92 0,63 4,68 3,67 1,07 0,40 2,14 0,53 2,14 0,66 1,49 0,87 0,67 0,58 0,55 1,58 0,59 0,98 0,90 0,70 0,89 2,17 1,22 0,94 3,73 0,93 100,00 2,56 4,59 0,71 0,42 0,41 0,67 0,99 0,94 1,20 0,63 0,76 0,82 0,95 0,61 0,62 3,02 12,18 1,70 0,88 0,37 2,78 0,56 0,77 0,27 0,23 0,96 0,19 0,14 0,86 0,32 0,52 0,73 3,02 3,43 12,41 0,73

PN PN ON PN ON ON PN ON ON ON ON PN ON PNA ON ON PN ON ON ON ON ON PN PNA ON PN PN ON PN PN PN ON PNA ON PNA PN

Inflação (%)

Até 18/01 Janeiro -1 3,7 -10,9 10,4 0,1 7,6 -13,4 -1,5 1,6 2,6 3,9 -7,3 0,7 1 -8,9 2 -6,2 3,3 -0,9 -2,3 1,7 0,9 -6,6 -7,2 -0,5 -1,5 1,6 1,2 -1,9 -2,3 10,8 -1,1 -7,2 -4,5 -6 -3,2 20,6 -7,1 -3,3 -6,5 12,2 3,4 -6,6 -1,8 -0,4 -9,8 -4,6 -5,1 3,6 8,1 3,5 -5,6 -8,5 -7,2 -2,60 2,8 3,1 -2,5 4,5 1,5 1,4 9,5 10,7 -5,9

Variação % Ano -1 3,7 -10,9 10,4 0,1 7,6 -13,4 -1,5 1,6 2,6 3,9 -7,3 0,7 1 -8,9 2 -6,2 3,3 -0,9 -2,3 1,7 0,9 -6,6 -7,2 -0,5 -1,5 1,6 1,2 -1,9 -2,3 10,8 -1,1 -7,2 -4,5 -6 -3,2 20,6 -7,1 -3,3 -6,5 12,2 3,4 -6,6 -1,8 -0,4 -9,8 -4,6 -5,1 3,6 8,1 3,5 -5,6 -8,5 -7,2 -2,60 2,8 3,1 -2,5 4,5 1,5 1,4 9,5 10,7 -5,9

Índice

Dezembro

Ano

-0,26 -0,11 0,37 0,18

-1,71 -1,44 4,31 3,65

IGP-M IGP-DI IPCA IPC - Fipe

Juros/Aplicação (%) Dezembro CDI Selic Poupança Ouro BM&F

Ano

0,72 0,73 0,55 -9,10

9,88 9,93 7,05 -3,05

Indicadores Imobiliários (%) Dezembro

Ano

0,00 0,53

3,54 1,19

CUB SP TR

Juros/Crédito (%) 18/Janeiro

15/Janeiro

Desconto 1,64 Factoring 3,81 Hot Money 3,19 Giro Pré (taxa mês) 1,85

1,64 3,77 3,18 1,85

Câmbio

Até 18/01 Cotação

Dólar Comercial Ptax Euro Iene (US$ 1,00)

R$ 1,7713 US$ 1,4382 $ 90,7520

Mercados Futuros Fevereiro Dólar Juros DI

Março

Abril

R$ 1.772,40 R$ 1.781,47 R$ 1.793,37 8,64% 8,67% 8,70%

Contratos mais líquidos Ibovespa Futuro

18/01 69.840

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Carteira Teórica Ibovespa

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E–EMPREENDEDOR

Interatividade Confira os últimos comentários de internautas sobre os conteúdos publicados exclusivamente no site Empreendedor: Puxa, que bom que tem gente como o senhor Dalmir, que aborda a felicidade e realização para o sucesso profissional, e vice-versa. E que maneira simples de ver as coisas! Obrigada!

Nadia sobre o artigo: A pessoa empreendedora é apaixonada pelo que faz

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Novo site

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Mais uma vez o Portal Empreendedor inova no layout e no conteúdo. Sempre buscando estar de acordo com o que há de mais atual em termos de praticidade e funcionalidade para o leitor, o Empreendedor.com aumentou sua resolução, deu mais destaque às fotos, organizou tipos de conteúdos por cores, facilitando a navegação, e oferece conteúdos mais específicos para diferentes necessidades de informação.

Além das reportagens das revistas da Editora Empreendedor (Dirigente Lojista, Empreendedor e Empreendedor Rural) e do Guia de Franquias, divulgadas na íntegra e com acesso livre, o site também oferece, de hora em hora, as principais notícias do Brasil e do mundo em assuntos ligados a negócios, varejo, agronegócios e franquias. Ainda dentro dessas categorias, localizadas em um menu na parte superior do site, o leitor pode se informar pelos tipos de editorias, listadas verticalmente do lado esquerdo.

Como no antigo, o novo site ainda contempla, na seção Empreendedores,

Entrevista – entrevistados renomados na área de empreendedorismo e negócios; Perfil – conta a trajetória de sucesso de empresários brasileiros; e Voz da Experiência – onde o empreendedor faz um balanço de sua própria gestão. A novidade está na seção Visão Empreendedora, que mostra opiniões de conhecidos consultores da área de gestão e finanças.

Ainda na seção Empreendedores, na área Notícias, os leitores ficarão por dentro de inovações tecnológicas ou fatos relevantes relacionados a empresários de sucesso, sejam micro, pequenos ou de grande porte.

O novo portal também traz a opção Cursos, localizado no menu superior. O espaço oferece cursos on-line para os que quiserem se manter atualizados sobre o mundo dos negócios com conteúdos de qualidade.

Tudo foi pensado para que o internauta tenha acesso às notícias mais importantes do dia de maneira específica, rápida e prática, sem perder a qualidade da informação.

Vejo as vantagens do programa empreendedor com bons olhos. Minha esposa trabalha com artesanato e é grande a demanda. Gostaríamos de formalizar o negócio, só nos resta saber onde e como dar o primeiro passo. Agradeço pelo contato e esclarecimentos.

Elias dos Anjos sobre a notícia: Benefícios do Empreendedor Individual vão além da aposentadoria Concordo com o artigo do professor Morita.

Entretanto, há outro “P”, que talvez seja tão ou mais importante dentro das empresas de sucesso. É o “P” de Pessoal. Não há sob a face da terra uma empresa que sem uma equipe motivada, com pique e preparada para os desafios atuais, obtenha sucesso.

Não existe produto sem pessoas para produzi-lo com qualidade. Não existem preços se não tiver pessoas por trás analisando novas e inéditas estratégias.

Não há promoções sem pessoas criativas para implementar novos caminhos. E, finalmente, não existem pontos de venda sem pessoas competentes para vender.

“Vendendo, 80% dos problemas estão resolvidos.” Portanto, para ser executivo de sucesso, há que cuidar de sua equipe.

E, como disse Jack Welch, quando uma equipe ou pessoa fizer um bom trabalho, agradeça com um cheque na mão.

José Humberto Bernardes sobre o artigo: 2010 em 4Ps

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