Empreendedor 202

Tendência: padarias diversificam conceito Gestão: a difícil tarefa de reter jovens talentos

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IS SN 1414-0 152

ANO 17 N o 202 agosto 2011 R$ 9,90

Desafio logístico

A busca da melhor combinação de modais, visando menor custo e maior qualidade de serviço, esbarra na falta de peças-chave para montar o quebra-cabeça Maria Augusta Orofino destrincha o design thinking, método para solução de problemas e geração de valor

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NES TA EDI Ç Ã O

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As peças do quebra-cabeça

A logística pode ser comparada a um quebra-cabeça formado por diferentes modais de transporte que precisam se encaixar perfeitamente para chegar ao melhor resultado possível – não apenas menores custos, mas também qualidade de serviço. As empresas têm procurado a equação perfeita, porém esbarram na falta de infraestrutura, especialmente modais para longa distância e terminais intermodais. Nas cidades, em vez de um sistema de mobilidade baseado na integração, soluções independentes, meramente paliativas, apenas deslocam os congestionamentos. Conheça as sugestões de especialistas para um transporte eficiente.

16 | Entrevista Maria Augusta Orofino

Sócia da InnovaService, a mestre em Engenharia e Gestão do Conhecimento fala sobre design thinking, abordagem de elaboração e solução de problemas e geração de valor.

36 | Tendência Pão nosso de cada dia

Com mais de 12 mil anos de história, o pão até que não mudou muito ao longo do tempo. Já as padarias, apesar de muito mais recentes, cada vez mais se aproximam do conceito de alimentação fora do lar, oferecendo produtos e serviços diversos, com facilidades como delivery e wi-fi.

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L EI A TAMB ÉM

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EMPREENDEDORES NÃO DURMA NO PONTO PRODUTOS E SERVIÇOS leitura ANÁLISE ECONÔMICA AGENDA

32 | Gestão Retendo talentos

Um grande problema é manter os profissionais, especialmente jovens talentos. A busca incessante por melhores oportunidades é uma característica da geração Y, por isso são necessárias políticas de seleção e crescimento profissional.

Veja como algumas empresas lidam com este desafio.

48 | Franquia Primeiros passos

A ABF e o Sebrae, em parceria com a Praxis Education, iniciaram um programa para lançar novas franquias a partir de empresas incubadas. Em todo o Brasil, existem 2,8 mil empreendimentos nessa situação. Duas redes surgiram do projeto piloto, a Sobá e a Clínica Wellness. Confira os resultados.

40 | Estratégia Vinhos turísticos

As vinícolas despertam para uma importante estratégia de marketing e fonte de renda, que possui um impacto significativo na economia da região: o enoturismo, com visitas a suas instalações e degustações assistidas por enólogos, entre outros inúmeros diferenciais.

44 | Perfil Rodrigo Geammal, da Elos Cross Marketing Antes de chegar ao topo de um negócio bem-sucedido, Geammal passou por experiências marcantes. Aos oito anos renegociava as dívidas da mãe com gerentes de bancos.

Com dom para conquistar e vender, idealizou a agência brasileira pioneira no marketing de resultados de vendas.

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editorial

A Revista Empreendedor é uma publicação da Editora Empreendedor

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esta edição, chega ao fim a série sobre os diferentes meios de deslocamento e o impacto que sistemas de transportes mais racionais, tanto de cargas quanto de pessoas, teriam na indústria da mobilidade e na economia brasileira, assim como na qualidade de vida dos cidadãos.

Foram sete meses de trabalho, em que foram ouvidas mais de 50 fontes, entre especialistas, operadores logísticos, empresas, entidades representativas, governo e usuários, consolidados em reportagens, entrevistas, infográficos e textos de apoio distribuídos em 66 páginas de sete edições da Revista Empreendedor.

A grande reportagem reafirma algo preocupante. A histórica falta de investimentos na infraestrutura logística, em especial nos meios de transporte mais adequados para longas distâncias, aliada à inexistência de um planejamento de investimentos em obras que vise à integração dos modais, impede que eles sejam utilizados e combinados de forma a se obter os menores custos e a maior qualidade de serviços. O resultado reflete diretamente na competitividade dos produtos e serviços brasileiros. Nas cidades, especialmente nas regiões metropolitanas, o problema se repete, dificultando e onerando o deslocamento da população, morosidade que atrapalha os negócios e afeta a qualidade de vida das pessoas. Um prejuízo bilionário.

A jornalista Cléia Schmitz, além de traçar um panorama da conjuntura logística atual, expõe na sua série de reportagens saídas para que se chegue a uma matriz de transportes adequada ao nosso território e que, acima de tudo, favoreça a intermodalidade – nas cidades, a melhora da mobilidade ainda deve vir acompanhada de aumento de conforto. Tudo isso sem deixar de procurar diminuir o impacto ambiental. Nada de soluções isoladas, obras meramente paliativas, que traduzem o despreparo e a falta de vontade política, quando não a desonestidade, dos governos ao tratar do assunto. Mas como isso não vai mudar da noite para o dia, nem mesmo de um ano para outro, esta edição apresenta um ramo da logística que procura melhorar o desempenho das operações e, assim, aumentar consideravelmente a capacidade dos recursos já existentes, saturados por todos os lados. Está na hora do Brasil tomar seu rumo.

Alexsandro Vanin

Diretor-Editor: Acari Amorim [acari@empreendedor.com.br] Diretor de Comercialização e Marketing: Geraldo Nilson de Azevedo [geraldo@empreendedor.com.br] Redação Editor-Executivo: Alexsandro Vanin [vanin@ empreendedor.com.br] – Repórteres: Beatrice Gonçalves, Cléia Schmitz e Mônica Pupo – Edição de Arte: Gustavo Cabral Vaz – Projeto Gráfico: Oscar Rivas – Fotografia: Arquivo Empreendedor, Casa da Photo, Marcelo Fernandes e PhotosToGo – Foto da capa: Arte sobre foto/PhotosToGo – Revisão: Lu Coelho Sedes São Paulo Diretor: Fernando Sant’Anna Borba – Executivo de Contas: Gerson Cândido dos Santos e Osmar Escada Jr – Rua Sabará, 566 – 9º andar – conjunto 92 – Higienópolis – 01239-010 – São Paulo – SP – Fones: (11) 3214-1020/2649-1064/2649-1065 [empreendedorsp@ empreendedor.com.br] Florianópolis Executiva de Atendimento: Joana Amorim [anuncios@ empreendedor.com.br] – Rua Padre Lourenço Rodrigues de Andrade, 496 – Santo Antônio de Lisboa – 88050-400 – Florianópolis – SC – Fone: (48) 3371-8666 Central de Comunicação – Rua Anita Garibaldi, nº 79 – sala 601 – Centro – Florianópolis – SC – Fone (48) 3216-0600 [comercial@centralcomunicacao.com.br] Escritórios Regionais Rio de Janeiro Triunvirato Empresarial – Milla de Souza [milla@triunvirato.com.br] – Rua São José, 40 – 4º andar – Centro – 20010-020 – Rio de Janeiro – RJ – Fones: (21) 2611-7996/9607-7910 Brasília Ulysses Comunicação Ltda. [ulyssescava@ gmail.com] – Fones: (61) 3367-0180/9975-6660 – condomínio Ville de Montagne, Q.01 – CS 81 – Lago Sul – 71680-357 – Brasília – Distrito Federal Paraná Merconeti Representação de Veículos de Comunicação Ltda – Ricardo Takiguti [ricardo@merconeti.com.br] – Rua Dep. Atílio Almeida Barbosa, 76 – conjunto 3 – Boa Vista – 82560-460 – Curitiba – PR – Fone: (41) 3079-4666 Rio Grande do Sul Flávio Duarte [commercializare@terra. com.br] – Rua Silveiro, 1301/104 – Morro Santa Teresa – 90850-000 – Porto Alegre – RS – Fone: (51) 3392-7767 Pernambuco HM Consultoria em Varejo Ltda – Hamilton Marcondes [hmconsultoria@hmconsultoria.com.br] – Rua Ribeiro de Brito, 1111 – conjunto 605 – Boa Viagem – 51021310 – Recife – PE – Fone: (81) 3327-3384 Minas Gerais SBF Representações – Sérgio Bernardes de Faria [sbfaria@sbfpublicidade.com.br] – Av. Getúlio Vargas, 1300 – 17º andar – conjunto 1704 – 30112-021 – Belo Horizonte – MG – Fones: (31) 2125-2900/2125-2927 Assinaturas Serviço de Atendimento ao Assinante – [assine@empreendedor.com.br] – O valor da assinatura anual (12 edições mensais) é de R$ 118,80. Aproveite a promoção especial e receba um desconto de 10%, pagando somente R$ 106,92 à vista. Estamos à sua disposição de segunda a sexta-feira, das 8h às 18h.

Produção Gráfica Impressão e Acabamento: Coan Gráfica Editora Ctp – Distribuição: Distribuidora Magazine Express de Publicações Ltda – São Paulo Empreendedor.com http://www.empreendedor.com.br Editora: Carla Kempinski – Repórter: Raquel Rezende

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Mário Neto e Valdecir Scopel, da Bier Hoff

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dentistas cervejeiros

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Cansados de passar 11 horas por dia em seus consultórios, os ortodontistas Valdecir Scopel e Mário Neto decidiram buscar juntos um negócio diferente, que complementasse a profissão que escolheram. Só não imaginaram que teriam tanto sucesso em seu novo empreendimento.

Desde 2002, eles dividem a atividade de dentistas com a de cervejeiros. Scopel e Neto são proprietários da microcervejaria Bier Hoff, instalada em Curitiba.

O negócio aposta num nicho de mercado ainda pouco explorado no Brasil: o de cervejas e chopes gourmets. “Estamos percebendo um movimento de conscientização do público em relação às cervejas especiais. Mais ou menos o que aconteceu com o vinho há cerca de 15 anos”, observa Mário Neto. A produção abastece sete

restaurantes Bier Hoff – três em Curitiba e os demais em Maringá, Londrina e Ponta Grossa (PR) e também em Joinville (SC).

Hoje, o faturamento anual é de R$ 5 milhões, um incremento de dez vezes em relação ao primeiro ano de negócio. Mas Scopel e Neto querem mais. “Abrimos o processo de venda de franquias para todo o Brasil e já temos interessados, até do Nordeste do País”, conta Neto. O sócio Scopel lembra que, no início, a cervejaria focava em estilos mais comuns e fáceis de ser aceitos pelo público. Agora, entra em nova fase – investir em cervejas especiais.

As garrafas de 600 ml seguem os mesmos estilos dos chopes – Original (não filtrado, derivado do estilo Pilsner, oriundo da República Tcheca), Premium (American Lager, duplamente filtrado), Weizen

(de trigo, originário da região da Baviera, Alemanha) e Nigra (produzido com maltes torrados). A fábrica já recebeu o aval do Ministério da Agricultura para a produção de mais cinco rótulos, que devem estar no mercado em pouco mais de um ano.

O processo de produção é rigoroso e monitorado por um mestre cervejeiro alemão, Matthias Rembert Reinold. Ele desenvolve todas as receitas da marca e segue a Lei da Pureza da Bavária de 1516, instituída pelo Duque Guilherme IV, garantindo a preservação dos sabores naturais da cerveja. “São oito horas ininterruptas de produção, seguidas de oito dias de fermentação e dez de maturação em tanques especiais resfriados a 0˚C. Tudo isto garante uma bebida mais leve, saborosa e agradável ao paladar”, afirma o empresário. www.bierhoff.com.br

Guilherme Gomes e Pedro Opice, da Jazz Side

Que tal uma empresa cujo negócio é realizar os sonhos dos clientes? Pois essa é a proposta da Jazz Side, de São Paulo, criada há dois anos por dois amigos de infância, Guilherme Gomes e Pedro Opice, ambos com 24 anos. Eles já promoveram uma partida de tênis entre um empresário paulista e o norte-americano Pete Sampras; acertaram o encontro de um fã de Paul McCartney com o músico antes do show no Brasil; e conseguiram realizar o sonho de um surfista que desejava pegar ondas com Kelly Slater. E, de quebra, realizaram o próprio sonho: ter um negócio diferente, ousado.

“Antes da Jazz Side, éramos bem-sucedidos em nossos empregos – eu como advogado de um escritório de advocacia e Pedro como administrador num fundo de investimentos – mas não nos sentíamos realizados”, conta Guilherme. O espírito empreendedor os acompanhava desde a adolescência, quando eles promoviam viagens de férias para estações de esqui. Quando se encontravam, a pergunta que sempre vinha à tona era o que poderiam fazer para criar um negócio novo, de preferência na área de serviços.

A proposta da Jazz Side começou a se desenhar quando o chefe de Pedro comentou que gostaria de fazer algo diferente para comemorar o aniversário de casamento com a esposa.

Pedro se encarregou de tudo: reservou uma pousada especial no interior de São Paulo, com direito a músicos e detalhes preciosos como um chef de cozinha exclusivo para o casal. O

chefe adorou e incentivou Pedro a criar um negócio em que ele pudesse usar esse talento. O administrador partiu para Boston, nos Estados Unidos, onde durante quatro meses debateu a ideia num curso sobre novos negócios.

De volta ao Brasil, desenvolveu com o amigo Guilherme um plano de negócios cujo conceito era promover momentos inesquecíveis para os clientes. Outro trabalho deu o empurrão que faltava para a Jazz Side sair de vez do papel. A empresária Greyce Giordani sonhava fazer um ensaio sensual com nada menos do que J.R. Duran, fotógrafo de celebridades que não aceita propostas comerciais. Ela já havia feito várias tentativas frustradas até que Guilherme e Pedro pediram a ela que lhes confiasse o serviço. Depois de um mês e meio de negociações, eles conseguiram fechar negócio.

Greyce vibrou, mas a operação montada foi além de seu sonho. Antes do ensaio, ela recebeu em casa um robe de seda com seu nome, tal qual uma celebridade clicada para a capa de Playboy. Para que o sonho não terminasse após as fotos, a Jazz Side fez a edição, impressão e moldura das imagens que hoje formam painéis feitos sob medida para o quarto da empresária. “A ideia é promover momentos eternos para um mercado de luxo que tem crescido muito no Brasil”, destaca Guilherme.

A Jazz Side já realizou cerca de 50 sonhos e está pronta para tantos outros. “A demanda por experiências inesquecíveis só tende a aumentar”, aposta Guilherme. www.jazzside.com.br

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REALIZADORES DE SONHOS

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EMPREE NDED O R ES

Ananda Cruz e Daphne Barroso, da Malinha Beberuga

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ENXOVAL LACRADO

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Quem tem filho pequeno sabe a dificuldade que é levá-lo para experimentar roupas na loja, sem falar na falta de tempo dos pais. Pensando nisso, as empresárias cariocas Ananda Cruz e Daphne Barroso – criadoras da marca de moda infantil Beberuga – decidiram investir em um serviço exclusivo para a clientela.

Sem ponto fixo e contando apenas com as vendas diretas, elas criaram a Malinha Beberuga, uma mala lacrada cheia de roupinhas no perfil escolhido que é enviada conforme a solicitação das clientes. Dessa forma, as mamães podem escolher as peças com tranquilidade em casa, sem pressa ou compromisso, e devolvê-la lacrada com o dinheiro ou cheque dentro da mala para efetuar o pagamento das compras.

A ideia surgiu a partir da reclamação das próprias clientes. “Muitas pessoas perguntavam se tínhamos loja, e como nossos eventos são de dois em dois me-

ses, elas ficavam ansiosas por ter que esperar tanto tempo. Percebemos também que muitas iam ao evento somente para comprar nossos produtos”, conta Daphne referindo-se às participações da marca em eventos como o Gestante e Bebê, no RioCentro, até então o principal canal de vendas da empresa.

A dinâmica da Malinha Beberuga é a seguinte: a cliente preenche a ficha de cadastro no site e a entrega é agendada sem custo de frete ou compra mínima. “Montamos a mala com uma variedade de peças, na maioria das vezes mais de 40 itens.

Os tamanhos vão de acordo com a idade da criança”, explica a empresária. Além das roupas, a Malinha inclui uma pasta contendo duas fichas, uma calculadora e um novo lacre com numeração para fechar a mala quando a compra for finalizada. Uma das fichas contém as instruções de uso e serve para a cliente colar as etiquetas das roupas que escolher. A outra é

uma pesquisa de opinião e indicação de amigas que possam ter interesse nos produtos. O pagamento – em dinheiro ou cheque – é calculado pela própria cliente e deve ser colocado dentro da mala, que é retirada dois dias após a entrega.

Disponível desde o início do ano no Rio de Janeiro – e em breve em São Paulo –, a estratégia tem feito sucesso entre as clientes. “Algumas querem até comprar a própria mala, que não vendemos, somente os produtos Beberuga”, conta Daphne. O tíquete médio gira em torno de R$ 300. “A cada dez clientes, uma não compra, geralmente porque as peças não couberam na criança”, diz a empresária, que não pretende investir num ponto de venda fixo, pelo menos no momento. “Não queremos abrir lojas por enquanto. Nossa ideia é seguir inovando com situações diferenciadas para os clientes, assim como a Malinha.”

www.beberuga.com

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Leila Velez, do Instituto Beleza Natural

Muito mais que aparência

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Há 18 anos, os quatro fundadores do Instituto Beleza Natural partiram de não muito mais do que uma ideia na cabeça.

Literalmente. Heloísa Helena de Assis, a Zica, não estava lá muito satisfeita com a aparência de seus cabelos. Sem encontrar no mercado cosméticos que tivessem um bom efeito sobre fios crespos e ondula-

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dos, e sem querer alisá-los, passou dez anos pesquisando uma fórmula capaz de relaxá-los. Fez um curso de cabeleireira e foi misturando vários produtos até chegar à famosa fórmula do super-relaxante, sempre contando com a ajuda do marido Jair.

Assim nasceu, em 1993, o Instituto Beleza Natural, uma rede de salões espe-

Paulo Censi, da Censi Sistemas Hidrossanitários

Economia pelos canos Dos tempos que trabalhou como encanador, o empresário Paulo Censi leva consigo uma lição importante: detectar as reais necessidades dos clientes. Até hoje, a máxima permeia a filosofia da Censi Sistemas Hidrossanitários, empresa que ele fundou em 1998 na cidade de Blumenau (SC). Prova disso são seus produtos. O Dual Flush, mecanismo de meia descarga ou descarga total para caixas acopladas, chega a gerar uma economia de água de 50%. O Soft Touch, um acionamento de descarga 90% mais leve do que os modelos tradicionais, facilita o dia a dia de idosos, crianças e pessoas portadoras de necessidades especiais.

O desempenho financeiro da Censi mostra que seu fundador está no caminho certo. Nos últimos cinco anos a empresa cresceu 225%. “A tendência é que nosso crescimento se firme de forma planejada na casa dos 20% ao ano, um número saudável que nos permite alinhar o crescimento estrutural da empresa com o crescimento de faturamento”, destaca Paulo Censi.

Com um mix de mais de 450 produtos, a Censi atua em todo o território nacional

e tem planos para começar a exportar a partir de 2012. A empresa conta com uma gama de produtos diferenciados, certificados nos Estados Unidos e na Europa.

A hidráulica está presente na vida de Paulo Censi desde os anos 1970. Durante 15 anos ele liderou uma equipe de 15 a 20 encanadores e executou cerca de 40 edifícios e residências. Por volta de 1985, resolveu abandonar as grandes instalações e se dedicar apenas aos consertos. Para isso, transformou um Corcel II numa espécie de “loja ambulante” com atendimento diferenciado.

“Até minhas ferramentas estavam sempre limpas e brilhando”, recorda. Ganhou fama e clientela com a filosofia de detectar os problemas sem precisar quebrar paredes.

Até que começou a desenvolver suas próprias peças e fundou a Blukit Metalúrgica, onde atuou por 22 anos, até criar a Censi.

A receita de sucesso o empresário dá de graça: “O mais importante é conhecer muito bem aquilo que se faz, não desanimar com os obstáculos, ser disciplinado, organizado, trabalhar muito e acreditar no seu potencial”. www.censi.com.br

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cializada em cabelos crespos e ondulados e com foco na classe C. A empresa começou como um pequeno salão no quintal do casal, no Rio de Janeiro. Deu certo e, com a entrada dos outros dois sócios como investidores – Rogério Assis e Leila Velez, ex-empregados da rede de franquias de fast-food McDonald’s –, puderam alugar uma casa no Bairro da Tijuca. Hoje a rede conta com 11 salões (nove no Rio, um na Bahia e um no Espírito Santo) e está abrindo o 12º, em Serra (ES). Os institutos recebem mais de 70 mil clientes mensalmente.

A rede tem um crescimento médio de 30% ao ano em faturamento.

Desde 2005, o Beleza Natural faz parte da Endeavor, uma organização de ajuda internacional, cuja missão é gerar empregos, criar novos mercados e ajudar a construir grandes empresas, promovendo o empreendedorismo.

Neste ano, Leila Velez, que assumiu a presidência do Instituto em junho de 2010, foi escolhida pela Endeavor como Mulher Empreendedora do Ano (Female Entrepreneur of the Year), durante evento em San Francisco (EUA) que atraiu mais de 350 participantes vindos de 15 países diferentes.

“O prêmio foi sensacional. Disputei com empreendedoras do mundo todo e fico muito feliz, pois o enxergo como reconhecimento ao meu trabalho e ao de toda a equipe Beleza Natural”, afirma Leila. Formada em Administração com foco em Marketing pela Escola Superior de Propaganda e Marketing (ESPM), a executiva participou de cursos de especialização na Harvard Business School e na Fundação Getulio Vargas, realizou o curso “Empreendedorismo na América Latina”, pela British Columbia School, e já proferiu palestras sobre empreendedorismo em diversos estados brasileiros, além de Estados Unidos, Portugal, Argentina, Chile e o Uruguai. www.belezanatural.com.br

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NÃO DURM A NO P O NT O

a arte de domar dragões Eu tenho, você tem, ele tem. Todos nós temos dragões em nossas empresas: grandes e pequenos, gordos e magros, alguns mais bravos, outros mais mansos, alguns mais novos, outros mais velhos. Até mesmo muito velhos. Há quem tenha dragões de cinco, dez, 20, 30 anos. Dragões que já geraram filhotes, netos e bisnetos, tal a sua capacidade de sobreviver. E se multiplicar.

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Arrisco dizer que se você tem dragões antigos na sua empresa, é porque ainda não domina a arte de domá-los tal como se deve. Imagino que o seu processo seja mais ou menos assim: você tem um dragão, avalia o seu dragão, toma uma decisão com base na análise que fez e... mantém o dragão. Isso acontece porque existe uma forma simplista de avaliar o dragão. E assim você garante sobrevida ao dragão. É possível até que não saiba mais viver sem a sua presença, embora reclame dele todos os dias.

Existe um jeito clássico de administrar que faz da empresa um tremendo viveiro de dragões. Isso acontece quando a conhecida fórmula lucro = receitas – despesas é o que determina a tomada de decisões, ou melhor, o exercício de domar dragões. Quando administra a sua empresa com base nessa equação, você gera uma porção de dragões todos os dias! E pior: não alcança o lucro almejado. Por que isso acontece?

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Os dragões por outro ângulo Imagine outro exercício para domar dragões: você tem um dragão, faz uma avaliação sistêmica sobre o dragão, compreende as razões da sua existência e... transforma a situação que gerou o dragão. Veja que aqui você não dá sobrevida ao dragão, você muda o status e a forma dele, ou seja, não se trata mais do mesmo dragão.

Para realizar tal façanha, você precisa ampliar a sua compreensão de resultado: lucro = equipe comprometida + cliente fidelizado. Com essa nova equação é possível fazer uma avaliação mais sistêmica e compreender o que faz (ou não) o lucro.

Veja, agora, como o exercício de domar dragões muda de uma fórmula para outra. Pois se você compreende que o lucro depende de equipe comprometida, hesitará em reduzir a folha de pagamentos em 20% apenas para ajustar a equação contábil/financeira. Quando é esta a fórmula que influencia a decisão, o máximo que se consegue é gerar mais dragões, os da desmotivação, do reducionismo, da perda de competências.

Outro exemplo: se você compreende que o lucro depende de cliente fidelizado, vai deixar de ficar de costas para o cliente, concentrado em batucar o teclado diante da tela do computador e examinar aquela planilha eletrônica que faz as simulações entre o preço, o

Você precisa ampliar a sua compreensão de resultado: lucro = equipe comprometida + cliente fidelizado.

Com essa equação é possível fazer uma avaliação mais sistêmica e compreender o que faz (ou não) o lucro

volume e os custos, na busca dos melhores resultados financeiros. Ao invés disso, sai do seu centro de custos chamado empresa e vai para o mercado, lá onde está o seu cliente, ou seja, onde o negócio acontece, no centro de lucro da sua empresa.

Reconheça: enquanto sua empresa estiver de costas para o cliente, continuará sendo uma fábrica de dragões.

Afinal, tudo o que for contrário ao que o cliente necessita é um dragão, tenha ele a forma de uma mercadoria devolvida, de um serviço refeito, da concessão de um desconto ou abatimento, de uma mercadoria encalhada no estoque, de uma conta não recebida ou não paga.

São esses alguns dos dragões que drenam os recursos de uma empresa, sejam financeiros ou motivacionais.

Que bom! Temos um dragão!

O fato é que estamos todos juntos diante de um desafio. E não se trata de algo fácil. Ao contrário, é um desafio cheio de altos e baixos, de obstáculos, dificuldades, abismos e emboscadas.

Dragões de todos os tipos e tamanhos, portanto. E, cá entre nós, ‘dragão’ não é uma palavra que desperta simpatia.

Tome como exemplo as bifurcações que aparecem pelo caminho. Bifurcações existem para nos deixar na dúvida.

Dependendo da escolha, podemos trilhar um caminho mais largo e confortável, com menos dragões, portanto. À primeira vista. Ou podemos avançar, convictos, por terrenos mais pedregosos e escarpados, firmes em seguir o nosso propósito. Bifurcação é, sim, um dragão. Mas é um dragão que existe para testar as nossas convicções.

Dragões, então, não são ruins em si mesmos. Pensar num desafio sem dragões é tanto impossível como impróprio. Graças aos dragões evoluímos e crescemos, como profissionais e como seres humanos. Portanto, o dragão mais assustador e de maior porte é a nossa

Cuidado! O dragão pode ser você!

Como alguém já disse, “se você não é parte da solução, então é parte do problema”. E, em sã consciência, quem quer ser parte do problema? Todos queremos ser parte da solução. Mas o lado em que, de fato, vamos nos colocar depende da nossa própria visão. E, claro, atitude.

Na verdade, só tem um jeito de aprender com os dragões: encará-los

por Roberto Adami Tranjan

Educador da Cempre Conhecimento & Educação Empresarial (11) 3873-1953/www.cempre.net roberto.tranjan@cempre.net

direta e prontamente. Nada de passar adiante, com aquela justificativa que cansamos de ouvir (e até de falar) na vida: “Não tenho nada com isso...”. A frase certa é bem outra: “Esse dragão é meu e cabe a mim resolvê-lo”. Ou: “Este dragão sou eu e cabe a mim começar a fazer parte da solução”. Aí está o segredo de seguir adiante sem pendências, que vivem puxando a gente para trás.

Coragem, portanto! Assuma a sua parte, com humildade e sem se exasperar. Vá direto às causas. Assuma os riscos. Use e expanda sua inteligência no exercício diário de olhar para os dragões como grandes oportunidades de vislumbrar as melhores soluções.

Acredite: terá, aí mesmo, uma grande (e inesgotável) fonte de sabedoria! É buscando a evolução que evoluímos.

Dragões não são ruins em si mesmos. Pensar num desafio sem dragões é tanto impossível como impróprio. Graças aos dragões evoluímos e crescemos, como profissionais e como seres humanos

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atitude diante de todos os outros que temos pela frente. A maneira como os vemos e como lidamos com eles.

Se repudiamos os dragões, deixamos de aprender com eles e perdemos a chance de vê-los como desafios capazes de nos tornar melhores. Se não encaramos os dragões, optando por empurrá-los com a barriga, adiamos também qualquer chance de aprendizado e evolução.

Simplesmente admitir que existem também não basta. Muitas vezes superestimamos sua magnitude, usando a imaginação como fermento para ampliar o tamanho deles. Em outras ocasiões, sem dedicar tempo suficiente para compreender suas causas, tratamos de resolvê-los de qualquer jeito, e de maneira atabalhoada. Meio soltos, ao deus-dará, eles se multiplicam, em ninhadas que podem assumir proporções bem grandes. Maiores que o próprio viveiro.

DIRIGENTE LOJISTA, A REVISTA DO VAREJO BRASILEIRO

www.dirigentelojista.com.br 15

marcelo fernandes

eNT R EV I S TA por Cléia Schmitz

cleia@empreendedor.com.br

Você já teve a sensação de que algo está errado e precisa ser solucionado na sua empresa, mas você não sabe o que é e muito menos como resolver? Sua margem de lucro está baixa, o cliente não aparece, falta inovação por todos os cantos, o negócio não vai para frente e sua mente virou um grande ponto de interrogação. Pior é que você olha para os lados e ninguém parece ter a solução.

Um processo de design thinking pode trazer a resposta que, na verdade, está dentro da sua cabeça.

Ou melhor, da cabeça de várias pessoas, de preferência profissionais que atuam em diferentes áreas e que divergem entre si. Por meio de abordagens práticas, o design thinking ensina como pensar para buscar soluções inovadoras e que, realmente, façam a diferença no seu negócio.

Usar essa ferramenta para capacitar as organizações a inovar é a proposta dos consultores Maria Augusta Orofino e Maurício Manhaes, sócios da InnovaService. Em workshops fechados ou abertos, a dupla forma agentes de inovação a partir de exercícios que dão origem a uma profusão de ideias para serem usadas sem medo de errar. Afinal, ninguém inventou nada até hoje sem testar, errar, testar de novo.

Na entrevista a seguir, Maria Augusta e Manhaes dão detalhes sobre como deixar as ideias aflorarem e, claro, o que fazer com elas para que se tornem inovação.

Maria Augusta Orofino e Maurício Manhaes

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Inovação que faz a diferença 16

Processo conhecido como design thinking ajuda as empresas a encontrar respostas criativas para problemas que parecem não ter solução

O que é design thinking?

Maria Augusta Orofino – É uma disciplina que procura trazer a visão do design para dentro do ambiente organizacional com a proposta de trabalhar o problema junto com a solução. Design é uma palavra da língua inglesa que, traduzida para o português, tem vários significados, mas nesse caso é um processo de pensar como buscar uma solução para um problema que ainda não se sabe qual é. O resultado será a inovação.

Maurício Manhaes – E por que o design? Porque quando vamos tentar solucionar esse tipo de problema, a engenharia não resolve porque ela lida muito bem com problemas definidos, palpáveis, como a construção de uma ponte. O design lida com problemas que chamamos de mal estruturados. É quando o empreendedor sabe que tem que inovar, mas se pergunta “por onde eu começo?”.

Podemos dizer que o cara que inventou a roda estava fazendo design. Toda vez que você faz algo pela primeira vez, está fazendo design.

Um aspecto que precisa ser destacado é que, hoje, o design thinking e a inovação são centrados no ser humano. Não se faz inovação com máquina, ela depende do ser humano opinar, sentir, viver, chorar, se emocionar

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Como surgiu essa ferramenta?

Manhaes – Surgiu de uma encomenda de um cara chamado Hasso Plattner, um dos fundadores da SAP (Sistemas, Aplicativos e Produtos para Processamento de Dados). Ele viu que tinha algo faltando no processo da empresa e doou US$ 35 milhões para que a Universidade de Stanford resolvesse um problema que ele não sabia exatamente qual era. Se ele tivesse um problema de desenvolvimento de software, saberia o que pedir, mas o que ele queria era a solução para um estranhamento. O design thinking foi a solução que a Universidade de Stanford lhe apresentou.

Maria Augusta – Um aspecto muito importante que precisa ser destacado é que, hoje, o design thinking e a inovação são basicamente centrados no ser humano. Não se faz inovação com máquina, ela depende do ser humano opinar, sentir, viver, chorar, se emocionar. Isso é uma mudança radical nos aspectos de gestão das organizações porque nos últimos 30 anos se achou que

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eNT R EV I S TA poderíamos viver da automação. Os robôs não resolveram, eles farão tudo o que é repetitivo, mas a questão da inovação, da criatividade, a criação do conhecimento vai depender da nossa mente.

Na verdade, podemos dizer que a automação até ajudou a abrir espaço para pensarmos mais em inovação?

Manhaes – Sim, a automação começou a dividir as tarefas que são passíveis de uma máquina fazer das tarefas que só o ser humano pode fazer.

Maria Augusta – Pensar desta forma é dizer “eu preciso das pessoas”. Aqueles empreendedores que não consideravam o pensar e a forma de agir das pessoas começam a perceber que sem a mente humana não é possível inovar.

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Como é o processo de aplicação do design thinking?

Maria Augusta – A empresa pode encaminhar funcionários para participar de workshops abertos, onde nós criamos um problema e ensinamos técnicas para que os participantes busquem soluções. A partir desse exercício, vão surgir inúmeras ideias inovadoras e, no final do processo, teremos um produto. São quatro etapas, desde a descoberta e definição do problema até chegar à solução, passando por processos de divergência e convergência de ideias. No caso de workshops realizados dentro de empresas, primeiro é necessário refletir sobre o tempo que essas organizações precisam para se renovar.

Esse tempo varia conforme a atividade da empresa. Depois, escolhemos junto com a diretoria os agentes de inovação que vão participar do workshop. Eles vivenciam o treinamento e replicam a técnica internamente, podendo fazer isso infinitamente porque o aspecto é pontual.

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Quem deve participar?

Maria Augusta – Qualquer pessoa, aliás, o grupo não pode ser formado só pela área de pesquisa e desenvolvimento.

O ideal é que sejam pessoas que não se conheçam muito bem porque a familiaridade demanda o óbvio. O ideal é que seja um grupo interdisciplinar e que tenha uma divergência de ideias porque é dali que vai surgir a convergência.

Manhaes – Não dá para fazer, por exemplo, um workshop só de mulheres ou só de homens, só engenheiros ou só jornalistas. É preciso ter diferentes pensamentos.

Maria Augusta – Da mesma forma, é importante que tenhamos ao mesmo tempo representantes da diretoria e do operacional. Quando estruturamos um workshop aberto, não fazemos a apresentação convencional porque se a pessoa chega dizendo que é um designer, por exemplo, a tendência no grupo é colocar rótulos, pensar que esse profissional sabe mais porque é mais criativo. Por isso, colocamos no crachá o apelido e o hobby do participante. Queremos que as pessoas saiam de sua zona de conforto.

Manhaes – Já tivemos duas gerentes financeiros dando um testemunho ao final do workshop dizendo “não sabia que eu era tão criativa, que eu podia inventar coisas”.

Maria Augusta – E todos nós somos.

O problema é que nos damos um lápis preto ou uma caneta azul e desaprendemos a colorir a vida. O design thinking propõe resgatar nosso lado mais solto que é inventivo, criativo, que deixa as ideias emergirem sem censura. E a inovação vem quando a gente desconstrói esse lado sabedor de tudo para deixar emergir aquilo

que não estamos esperando.

Manhaes – É o que chamamos de uma bagunça eficaz, que não é caótica.

A dinâmica do design thinking é complexa, mas gera resultados com regularidade de máquina. Sempre começamos o workshop com todo mundo desesperado achando que não vai chegar a lugar nenhum, mas na última hora todo mundo descobre uma solução.

Como vocês começaram esse trabalho?

Maria Augusta – Nós nos conhecemos no mestrado de Engenharia em Gestão do Conhecimento (Universidade Federal de Santa Catarina). Maurício é um especialista em design de serviço que aborda a questão de como se pode inovar em serviço. E eu me especializei em geração de modelos de negócios inovadores, que venham a ser diferenciados. Com isso sentimos que, antes de fazer esse nosso trabalho, precisávamos explicar o que era o design thinking porque é uma ferramenta que permeia essa forma de agir.

Manhaes – A gente sempre diz que a cauda balançou o cachorro porque criamos o workshop para resolver um problema do nosso trabalho e percebemos uma demanda enorme de inovação na prática e design thinking.

fotos marcelo fernandes

Quem tem procurado a InnovaService?

Maria Augusta – Estamos levando para muitos negócios – fábricas de móveis, indústrias têxteis, agências de publicidade, segmento de produção naval e muitas, muitas empresas de TI – porque todo mundo quer ser um Facebook na vida. Hoje ainda copiamos muito o Vale do Silício e nós temos que mudar essa cultura, saber que podemos inovar. E lá eles usam muito o design thinking, as empresas aplicam essa técnica absurdamente.

Então o design thinking pode mudar essa cultura da cópia?

Maria Augusta – Queremos trazer o design para tirar o medo de inovar. Essa técnica coloca por terra aquele plano de negócios com uma única ideia porque ela gera muitas pequenas apostas. Hoje, o empresário tem chance de começar um negócio com uma coisa menor e ter pequenas apostas no negócio. Se ele tem uma confecção de biquínis, por exemplo, pode ter variações como lingerie ou moda academia.

A proposta é que ele jogue essas pequenas apostas no mercado e, em cima da resposta do mercado, consolide o seu negócio.

Manhaes – Assim, se o empreendedor tiver R$ 1 milhão para investir, sugerimos que ele aplique R$ 300 mil em 50

ideias variadas dentro do espectro do negócio dele. A partir daí, ele vê quais delas dão mais certo, ou seja, faz o que a gente chama de VaCa RoSa – Variação Cega e Retenção Seletiva – e coloca mais R$ 300 mil nas dez que deram mais resultado e faz novamente a variação cega e coloca os R$ 400 mil em cima daquelas cinco ideias que nasceram desse processo.

Maria Augusta – Nesse momento ele já tem certeza do que o mercado gostou.

Nunca se falou tanto da necessidade do feedback. Esse processo traz ao negócio a ótica do cliente e a possibilidade de sucesso passa a ser bem maior.

Manhaes – Essa estratégia é baseada na teoria da evolução de Darwin. A gente fala que é uma variação cega, mas não burra. Um peixe nunca vai ter um filhote de cachorro, mas pode ter vários peixinhos diferentes; muitos morrem, porém os mais aptos vão sobreviver. Mas eu não consigo saber de antemão quais serão os melhores. É a estratégia que a natureza adota e a natureza é conhecida por não desperdiçar recursos. É claro que não estamos dizendo que o processo de fazer um negócio é biológico. É só uma metáfora. Até agora havia uma tentativa de controlar a inovação, baseada na economia da eficiência, e inovação não se controla. E o design trabalha bem

esse não-controle. É como um surfista que não consegue controlar a onda, mas pode se divertir muito, pegar jacaré, surfar na onda, sem precisar controlar.

Maria Augusta – E não importa qual é o tamanho da empresa. Hoje já está se usando o design thinking para coach, para orientar carreiras. Para quem quer começar um negócio é fantástico, porque durante o processo pode emergir uma ideia que ele não tinha pensado. O objetivo é que surjam ideias que possam surpreender.

Manhaes – A gente diz que é a única forma de comprar margem de lucro. Como eu compro lucratividade? Só fazendo antes, fazendo diferente. E o design thinking é uma forma de equalizar todo mundo porque não tem como saber de onde virá a ideia. A gente tem o depoimento de um profissional de uma empresa de TI que contou que o chefe abria a porta e gritava “nós temos que inovar!”. Ele fechava a porta, ia embora, e todo mundo se olhava sem saber o que fazer. Ao final do workshop ele disse: “Agora eu sei o que fazer”.

LINHA DIRETA InnovaService: www.innovaservice.com.br

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O design thinking propõe resgatar nosso lado mais solto que é inventivo, criativo, que deixa as ideias emergirem sem censura. E a inovação vem quando a gente deixa emergir aquilo que não estamos esperando

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A logística pode ser comparada a um grande quebra-cabeça formado por diferentes modais de transporte que precisam se encaixar perfeitamente para chegar ao melhor resultado possível. Uma equação que considera não apenas menores custos, mas também qualidade de serviço. Aliás, o termo logística é derivado da palavra grega logos, que quer dizer razão, cálculo. No Brasil, a busca por essa racionalidade tem esbarrado prin-

cipalmente na falta de modais mais adequados para grandes distâncias, como ferrovias e hidrovias. Sem alternativas mais racionais, o jeito é usar a infraestrutura existente, em grande parte deficiente.

“A intermodalidade, que pressupõe a utilização de dois ou mais modais de forma a utilizar suas melhores características, ainda é pouco praticada no Brasil. Para incrementála, é necessária a implantação de um

conjunto expressivo de ferrovias, de um preparo dos abundantes rios brasileiros para a navegação fluvial e da localização e construção de terminais intermodais que permitam o transbordo adequado”, afirma o professor Manoel Reis, coordenador do Centro de Excelência em Logística e Cadeias Produtivas/Supply Chain da Fundação Getulio Vargas (Celog/FGV ).

Sem as peças certas para o quebracabeça, o setor produtivo brasileiro

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Equação

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perfeita Combinação adequada de modais, visando o menor custo e a maior qualidade de serviço, esbarra na falta de infraestrutura e planejamento do Brasil por Cléia Schmitz | cleia@empreendedor.com.br

markito/fiesc

Centro-Oeste brasileiro é de US$ 120 por tonelada. Na Argentina, terceiro maior produtor mundial de soja, esse valor é de US$ 27 e nos Estados Unidos, maior produtor, US$ 15.

Tanta diferença não se explica só com a distância do centro produtor para os portos. Especialistas acreditam que um bom sistema de hidrovias e ferrovias – aliado a rodovias em bom estado de conservação – faria os custos caírem facilmente para US$ 90

por tonelada. Ou seja, uma matriz de transportes mais adequada ajudaria a melhorar a competitividade de grande parte da soja brasileira. De acordo com a Associação Nacional dos Exportadores de Cereais (Anec), no Brasil – segundo maior produtor mundial de soja – apenas 11% do grão trafega por hidrovias. Nos Estados Unidos, esse percentual é de 60%. Por aqui, 53% do grão segue por rodovias e 36% por ferrovias.

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acaba arcando com maiores custos logísticos. Que o digam os produtores de soja de Mato Grosso, maior produtor brasileiro do grão. Localizados a uma distância de mais de 2 mil quilômetros dos principais portos, eles pagam pela falta de uma infraestrutura logística eficiente. Um estudo realizado em 2008 pela Associação dos Produtores de Soja e Milho do Estado de Mato Grosso (Aprosoja) mostra que a média do custo do frete no

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felipe barros/aprosoja

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O custo estimado de cada um dos modais explica por que saímos perdendo tanto. Enquanto na hidrovia paga-se US$ 18 por 1 mil TKU (toneladas transportadas por quilômetros úteis), na ferrovia esse valor sobe para US$ 36 e na rodovia para US$ 51. Os dados são do Instituto Mato-Grossense de Economia Agropecuária (Imea). “Nós perdemos muito em competitividade em função da logística. Temos problemas seriíssimos com isso e temos que equacionálos porque, hoje, estamos vivendo bons preços de soja, mas é só esse preço baixar que entramos no vermelho e num processo de endividamento”, argumenta Edeon Vaz Ferreira, gerente da Comissão de Logística da Aprosoja.

Há dois anos, a Aprosoja criou o Movimento Pró-Logística em parceria com outras entidades mato-grossenses. Na lista de obras pleiteadas está a Hidrovia Teles Pires-Tapajós, que parte de Mato Grosso e cruza a divisa do Amazonas até chegar ao Pará. São 1.576 quilômetros navegáveis que reduzem em 500 quilômetros a distância percorrida pela soja que sai de 38 municípios de Mato Grosso em direção aos portos. Essa região concentra cerca de 40% da produção do estado. O Movimento Pró-Logística estima que a hidrovia trará uma redução de

É necessário o preparo dos rios para navegação fluvial e a implantação expressiva de ferrovias e terminais intermodais para o transbordo

Manoel Reis, da FGV: “Falta capacidade administrativa e, em muitos casos, seriedade no trato da coisa pública”

custos com transporte para os produtores de 70%. Em valores, uma economia de US$ 926 milhões por ano.

A hidrovia está no Plano de Aceleração do Crescimento (PAC 2), mas ainda em fase de licenciamento ambiental.

Para especialistas, o problema continua sendo a morosidade das obras. “As obras do PAC poderão trazer contribuições significativas para a intermodalidade.

As novas linhas ferroviárias propostas e a implantação de eclusas que se quer fazer serão sem dúvida um passo importante neste sentido. No entanto, um dos males de nosso País é a baixa velocidade e a falta de compromisso com que se conduz obras desse tipo. Falta capacidade administrativa e, em muitos casos, seriedade no trato da coisa pública”, afirma o professor Manoel Reis.

A falta de uma diretriz bem estabelecida para a implantação de um sistema intermodal acaba direcionando a operação logística para o transporte rodoviário. É o que garante o professor Marcio de Almeida D’Agosto, vice-coordenador do Programa de Engenharia de Transportes da Coordenadoria de PósGraduação e Pesquisa de Engenharia da Universidade Federal do Rio de Janeiro (Coppe-UFRJ). “Se o País não tem metas e objetivos claros, o rodoviário ocupa

espaço porque é o modal mais flexível. É o único que atende desde o transporte urbano de carga até a transferência de longas distâncias”, explica D’Agosto.

Para o professor, falta na estrutura do governo federal um órgão que observe o conjunto dos modais. “Nosso sistema é bem descentralizado, existe um Ministério dos Transportes que trata basicamente do transporte terrestre, uma Secretaria dos Portos que responde pela parte de portos, uma Antaq que cuida das hidrovias, uma Anac que trata da aviação civil. E quem cuida do conjunto? Falta uma cabeça única, que poderia ser o Ministério do Planejamento, por exemplo”, observa o professor. Para ele, sem um elemento de integração, as obras do PAC são iniciativas setoriais, que não contribuem para um sistema que favoreça a redução dos custos unitários de logística sem prejudicar o nível de serviço.

As obras do PAC não contribuem para um sistema que reduza os custos de logística sem prejudicar o nível de serviço

Consenso Em busca de uma unidade para a Região Sul, as federações das indústrias dos três estados da região – Fiesc (Santa Catarina), Fiergs (Rio Grande do Sul) e Fiep (Paraná) lançaram no início de julho o Projeto Sul Competitivo. Trata-se de um

D’Agosto, da Coppe: “Se o País não tem metas e objetivos claros, o rodoviário ocupa espaço porque é o modal mais flexível”

ascom/aprosoja

estudo encomendado à empresa Macrologística, de São Paulo, que vai mapear as principais cadeias produtivas da região e, a partir daí, listar as obras prioritárias para a integração logística. A proposta é chegar a um consenso para buscar os recursos de forma conjunta. “Acendeu a luz vermelha. Precisamos fazer um levantamento regional da infraestrutura necessária para usarmos os recursos da forma mais racional possível”, destaca Alcantaro Corrêa, presidente da Fiesc.

Para Olivier Girard, sócio da Macrologística, a principal diferença é que o estudo traz um plano de infraestrutura que a iniciativa privada entende como necessária para aumentar a sua competitividade. O resultado é um projeto feito a partir de uma visão de eixo de transporte em vez de focar em obras isoladas. No início deste ano, a Macrologística concluiu um projeto semelhante que integra a necessidade logística dos nove estados da chamada Amazônia Legal. O Norte Competitivo mapeou 151 projetos de logística a um custo total de R$ 52 bilhões. Destes, nove foram priorizados – cinco são melhorias e quatro obras novas. A redução de custos logísticos prevista com os projetos é de R$ 3,8 bilhões ao ano. “Isso é aumento de competição na veia”, afirma Girard.

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Edeon, da Aprosoja: “Nós perdemos muito em competitividade em função da logística. Se o preço da soja baixar, entramos no vermelho e num processo de endividamento”

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Perfeição logística

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A intralogística melhora o desempenho das operações, aumentando a capacidade dos recursos já existentes

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A deficiência na infraestrutura de transporte de cargas tem exigido ainda mais rigor em outro segmento da logística – a intralogística. É ela que responde pela movimentação de produtos, materiais e equipamentos dentro das unidades de negócios, como fábricas, lojas, terminais, armazéns e centros de distribuição. Por isso, a intralogística tem o poder de melhorar o desempenho das operações e, assim, aumentar consideravelmente a capacidade dos recursos já existentes, o que é muito importante num país onde se vê saturação por todos os lados, especialmente nos terminais portuários. “No Brasil, gasta-se muito dinheiro para fazer pouco”, afirma Márcio da Costa Coelho, diretor-executivo de Gestão de Processos e Soluções de Aplicações da 5A Consultoria.

O caso da Super Terminais, maior porto fluvial da América do Sul, localizado em Manaus, é uma prova de como a engenharia logística pode aumentar a produtividade e resolver ou amenizar gargalos existentes. Unidade do Grupo Amazon Transportes, a empresa contratou a 5A Consultoria para resolver seis problemas básicos na operação do porto: alto índice de remoção de contêiner; alto fluxo de recepção e circulação interna de veículos; dificuldade de dimensionamento de recursos para processamento dos navios; mão de obra fixa superdimensionada; baixo nível de integração com os armadores; e risco de não-cobrança de serviços. Ao rever a arquitetura de processos do porto, a 5A Consultoria conseguiu reduzir o tamanho da operação em 37%.

Um dos maiores problemas era o baixo uso de tecnologia nos processos. Márcio Coelho conta que apenas 18% das atividades eram suportadas por tecnologia e máquinas. O restante era feito manualmente.

“Imagine os riscos e as perdas com informações errôneas”, observa o consultor. Ou seja, além de custos maiores, havia menor

qualidade do serviço. Após a consultoria, o percentual de atividades realizadas com suporte tecnológico passou para 76%.

Outro dado que Coelho chama atenção é para o percentual de atividades passíveis de serem eliminadas. No caso da Super Terminais, o índice chegou a 14%. “É um dado absurdamente importante porque é um ganho com investimento zero. Já vi outros casos em que esse percentual chegava a 23%”, conta o executivo.

Ao final do trabalho de consultoria, a Super Terminais investiu R$ 5 milhões, mas o custo cessante estimado é de R$ 8 milhões. Isso quer dizer que o retorno do investimento deve acontecer em aproximadamente oito meses. A empresa ainda conseguiu melhorar a qualidade dos serviços de cabotagem. Segundo Márcio Coelho, a iniciativa da Super Terminais ainda é uma exceção entre as empresas brasileiras. Para o executivo, a maioria dos empresários e gestores em logística não enxerga a importância de otimizar processos. “Numa curva de maturidade de um a cinco, acredito que apenas 10% a 15% estão no nível quatro e cinco”, afirma.

“O problema é que a baixa produtividade reflete no preço. Por isso, esse não é um problema só do operador logístico, mas também do consumidor final.”

Uma pesquisa encomendada ao Ibope pelo Imam, promotora da Movimat, maior feira de intralogística do País, mostra que o grau de exigência dos profissionais em relação às oportunidades de otimização ainda tem muito para evoluir. A média da participação da atividade logística nos custos operacionais, de acordo com as respostas dos entrevistados, é de 16%. Porém, quando questionados sobre a estrutura de custos para chegar a esse índice, nota-se que mais de 50% não consideram processos importantes da intralogística. “Muitos custos estão mascarados em outras atividades”, explica Eduardo Banzato, diretor do Imam.

Sem esse controle fica difícil visualizar com mais clareza o retorno das soluções relacionadas à intralogística e, logo, justificar maiores investimentos na área.

A pesquisa também mostrou que basta a empresa provar dos benefícios de melhores processos logísticos para investir neles. A maior parte dessas empresas planeja fazer novos investimentos na área nos próximos dois anos. É o caso da ACE Schmersal Eletroeletrônica Industrial, fabricante de sistemas de segurança para máquinas e equipamentos com fábrica

Márcio Coelho, da 5A: “No Brasil, gasta-se muito dinheiro para fazer pouco”

Percentual de atividades passíveis de serem eliminadas chega a superar 20%, segundo dados da 5A Consultoria

Banzato, do Imam: custos intralogísticos estão mascarados em outras atividades

em Boituva (SP). Há dois anos e meio, em plena crise financeira mundial, a empresa desenvolveu um plano estratégico com o seguinte desafio: crescer em faturamento sem ampliar a área fabril. Com a consultoria do Imam, a empresa começou um trabalho de redimensionamento da linha de produção e do estoque para aumentar o giro e reduzir a área ocupada em um dos prédios da empresa.

“O resultado dessa reestruturação nos fluxos de produção é que livramos 40% do espaço. Isso permitiu implantar quatro novas linhas de produção, entre elas uma área exclusiva para o segmento de elevadores”, conta Bruno Diniz, gerente industrial da ACE Schmersal. As melhorias ainda tornaram possível aumentar a capacidade produtiva de algumas linhas em mais de 60%. O retorno foi imediato e trouxe um salto no faturamento já no ano seguinte.

“O faturamento de 2010 foi 60% maior em relação a 2009”, conta Diniz. Segundo o executivo, os investimentos realizados nesse processo de reestruturação foram de R$ 300 mil – a maior parte relativa à consultoria. Ou seja, a solução estava dentro da própria empresa.

Para a Multicoisas, rede de franquias com mais de 120 lojas no Brasil, investir em intralogística é praticamente uma obrigação. O mix de produtos, considerados soluções para o dia a dia, tem mais de 3,5 mil itens divididos em 37 seções, entre elas cozinha, lavanderia, papelaria,

Pesquisa intralogística Profissionais 44% dos profissionais de logística estão a menos de um ano no cargo; 37% têm entre 31 e 40 anos.

Estratégias 44% das empresas terceirizam suas operações logísticas; 16%, em média, é o percentual de participação da atividade logística nos custos operacionais.

Fonte: Imam (Movimat) e Ibope - agosto de 2011

ferramentas e informática. “Muitas lojas ficam em shopping centers, espaços com custos mais elevados e que precisam ser ocupados de forma muito eficiente para que nenhuma área fique ociosa”, destaca Claudionor Nazareh, diretor de Produtos da Multicoisas. “Em alguns casos não há área nem para estocagem; isso faz com que os lojistas trabalhem com alto giro de produtos, exigindo entregas rápidas. Mais um motivo para ter um serviço eficaz.”

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A intralogística pode aumentar a capacidade dos recursos já existentes, o que é muito importante num país onde se vê saturação por todos os lados

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photostogo

Peças desconexas

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Falta de planejamento urbano e de transporte coletivo integrado aumenta o tempo e o custo dos deslocamentos

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Os brasileiros perdem cada vez mais tempo no trânsito para chegar ao local de trabalho e, o que é pior, estão pagando mais caro por isso. Quem depende de transporte coletivo certamente já havia se dado conta disso, mas um estudo divulgado pelo Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada (Ipea), no final de julho, comprovou o agravamento das condições de mobilidade nos principais centros urbanos do Brasil nos últimos dez anos. Segundo a pesquisa, o percentual de deslocamentos casa-trabalho com mais de uma hora passou de 15,7%, em 1992, para 19%, em 2008. Já o valor das tarifas do transporte coletivo rodoviário subiu cerca de 30% acima da inflação na última década.

“O problema maior é que esse aumento de custo tem impacto justamente na população de baixa renda”, destaca Carlos Henrique Ribeiro de Carvalho, técnico de Planejamento e Pesquisa do Ipea e um dos autores do estudo. O pesquisador explica que o cenário é reflexo do crescimento acelerado de moradores nas periferias das regiões metropolitanas em detrimento da

oferta de emprego. Os estudos mostram que as oportunidades de trabalho continuam concentradas na região central.

Essa situação gera mais pendularidade, onerando o transporte coletivo. A lógica é a seguinte: com maior concentração de viagens no horário de pico, o custo unitário da tarifa aumenta muito porque há ociosidade no restante do dia.

Essa realidade cria a necessidade de um sistema de transporte metropolitano de alta capacidade. No entanto, segundo os pesquisadores do Ipea, a solução é incompatível com a capacidade individual de financiamento dos municípios. Para piorar, muitas vezes há conflitos políticos entre os prefeitos da região, o que reforça a falta de interesse em investir num sistema metropolitano. Carvalho defende que o governo federal se comprometa com os grandes investimentos, utilizando recursos do orçamento da União em vez de oferecer empréstimos aos estados e municípios, como acontece no PAC 2. “Essa situação acaba por transferir à tarifa cobrada dos usuários os custos dos financiamentos, resultando

na redução do alcance social das medidas”, conclui o relatório do Ipea.

Mas a ineficiência do transporte coletivo não se limita à interligação entre periferia e centro das regiões metropolitanas. Dentro das cidades, a conexão entre os bairros também deixa muito a desejar. Em Florianópolis, uma viagem de ônibus entre Jurerê, no Norte, para o Campeche, no Sul – um trajeto de menos de 50 quilômetros –, pode levar mais de duas horas, incluindo duas conexões nos chamados terminais de integração.

Mesmo quem mora em bairros localizados a menos de dez quilômetros do Centro da Capital tem problemas. Em alguns casos, o passageiro é obrigado a trocar de ônibus e, dependendo da hora do dia, esperar cerca de meia hora para seguir viagem.

No fim das contas, o usuário leva quase uma hora para percorrer dez quilômetros.

Se fosse de bicicleta, chegaria antes. Mas os bairros também não têm ciclovias que estimulem o uso de bikes como meio de transporte. Por isso, os bicicletários instalados nos terminais estão às moscas e, em alguns casos, viraram depósitos de materiais.

Totalmente dependente do modal rodoviário, a administração municipal não para de planejar novas obras viárias, especialmente viadutos. Mas os anos têm mostrado que o

rodrigo nunes/mcidades

número de carros nas ruas da capital catarinense cresce a uma velocidade tão grande que em pouco tempo a nova infraestrutura viária já está saturada novamente.

Em maio passado, a prefeitura lançou um projeto para implantação do BRT (Ônibus de Trânsito Rápido), modelo com veículos articulados que trafegam em faixas exclusivas. Três trajetos estão previstos, sempre partindo do Centro: Continente, UFSC e Aeroporto. Em 2009, uma tese de doutorado do professor Valério Soares de Medeiros, pesquisador do Programa de Pesquisa e Pós-Graduação da Faculdade de Arquitetura e Urbanismo da Universidade de Brasília (UnB), apontou Florianópolis como a capital brasileira com a pior mobilidade e deslocamento do País. Uma conclusão surpreendente para uma cidade que no final dos anos 1990 era conhecida por um título bem mais agradável: a capital com melhor qualidade de vida.

A tese de Medeiros se baseia num cálculo feito por um software que leva em conta o mapa de todas as rotas e trajetos possíveis de serem percorridos. O resultado desse cálculo é um índice que representa o grau de facilidade de deslocamento em cada via dentro da cidade. “Surgiu o que chamei na tese de um ‘espaço de fragmentação’, com

grandes cidades hoje formadas por bairros mal articulados e sem vias que realmente facilitem a circulação. O cenário legitimou a comparação das cidades brasileiras com uma colcha de retalhos”, afirma o pesquisador. Ele explica que o objetivo do estudo é mostrar a necessidade das políticas públicas levarem em conta o desenho de toda a malha viária da cidade.

Segundo Medeiros, o ideal seria que os administradores públicos procurassem resolver problemas de mobilidade de maneira mais efetiva e completa, evitando-se os paliativos que amenizam mas não resolvem a situação. O pesquisador acredita que a integração de vários modais, quando bem resolvida, é crucial para resolver o caos no trânsito. “Sabe-se que, pelas características peculiares das cidades, existem

Custo dos financiamentos é transferido à tarifa cobrada dos usuários, o que reduz o alcance social das medidas

áreas que demandam modos de transporte específicos – imagine os micro-ônibus para locais de ruas estreitas, os teleféricos para cobrir rapidamente diferenças topográficas, o metrô em centros urbanos densamente povoados”, cita Medeiros.

Para o professor, quando existe um sistema intermodal eficiente, as pessoas enxergam o uso dos transportes públicos com mais confiança, o que reduz quantidade de carros circulando. “Se eu confio no sistema e a tarifa é compatível, por que eu usaria meu carro se isso implicaria procurar vagas de estacionamento, enfrentar engarrafamentos, pagar taxas para acessar certos espaços, como já ocorre em várias cidades europeias?”, argumenta. Porém, Medeiros alerta: a integração de modais exige integração tarifária, sincronia entre os horários dos modos de transportes e facilidade nos deslocamentos nas estações intermodais.

“A solução está no investimento, planejamento e implementação de um sistema de mobilidade, e não em um conjunto de soluções independentes. Também está na implantação de uma rede de transporte integrada e eficiente que atenda aos desejos de deslocamento da população”, concorda Otávio Vieira da Cunha, presidente-executivo da Associação Nacional

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O Bilhete Único Intermunicipal, que integra diferentes modais no Rio, como o Teleférico do Alemão, representa uma economia média individual com transporte de R$ 2,62 por dia

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Marcio Nigro espera que o site Caronetas ajude a tirar 100 mil carros das ruas até o final do ano

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das Empresas de Transportes Urbanos (NTU). Uma pesquisa divulgada pelo Ipea em maio deste ano mostrou que 65% da população das capitais usa transporte público para se deslocar e mais da metade está insatisfeita com o serviço. Os principais motivos são falta de rapidez e disponibilidade, além do custo alto das tarifas.

Há um ano e meio, o Estado do Rio de Janeiro implantou o Bilhete Único Intermunicipal (BU), cuja proposta é reduzir os custos com transporte nos deslocamentos dentro dos 20 municípios da região metropolitana. O objetivo é estimular o uso do transporte público e, principalmente, aumentar a empregabilidade com o barateamento do vale-transporte. O sistema integra diferentes modais de transporte, como ônibus, vans legalizadas, barcas, trens e metrô – e, em breve, o recém-inaugurado Teleférico do Alemão. Encomendado pelo governo do Rio, um estudo da Fundação Getulio Vargas (FGV), divulgado em novembro do ano passado, mostrou que o BU representava uma economia média individual com transporte de R$ 2,62 por dia.

O Rio de Janeiro pede soluções urgentes, ainda mais que a capital vai sediar as Olimpíadas de 2016. Um estudo do Programa de Engenharia de Transportes da Coordenadoria de Pós-Graduação e Pesquisa

de Engenharia da Universidade Federal do Rio de Janeiro (Coppe-UFRJ) prevê que a frota de carros da capital carioca, atuais 1,8 milhão de veículos, vai dobrar até 2020. No Brasil inteiro serão 95 milhões de carros, segundo a Coppe. Esses dados mostram a urgência de bons planos de mobilidade urbana. Para muitos especialistas, as pessoas preferem se deslocar de carro porque têm a sensação de que vão chegar mais rápido, o que nem sempre acontece.

Uma campanha da ONG SOS Mata Atlântica brinca com essa questão, comparando a velocidade de um automóvel em um congestionamento – cerca de 15 quilômetros por hora – com a de uma galinha.

“Vá de galinha”, sugere a campanha, que no final indica a caminhada, a bicicleta, o transporte coletivo e a carona como alternativas melhores. Muitas pessoas têm ade-

Percentual de deslocamentos casatrabalho com mais de uma hora passou de 15,7%, em 1992, para 19%, em 2008

rido a novas ideias. Prova disso é o sucesso do Caronetas, site que estimula a carona segura entre funcionários de uma mesma empresa ou de centros empresariais. Lançado em fevereiro deste ano, o portal tem cadastradas 600 empresas de vários estados brasileiros e, em julho, já havia registrado 3 mil convites de caronas.

A meta dos quatro sócios do Caronetas é tirar 100 mil carros das ruas até o final deste ano. Em julho, eles deram um passo importante para chegar a esse número. O site assinou uma parceria com o Conjunto Nacional, o maior centro empresarial da Avenida Paulista, com cerca de 400 empresas. “São 40 mil pessoas circulando diariamente no Conjunto Nacional que poderiam ir e voltar do trabalho por meio da carona”, afirma Marcio Nigro, idealizador e CEO do Caronetas. Ele explica que o modelo do negócio aumenta a segurança aos usuários de carona, uma vez que o cadastro exige o e-mail corporativo do “caronista”, o que viabiliza o acesso a foto, CPF e endereço em caso de algum problema. O portal não cobra pelas caronas, a ideia é que ele seja viabilizado por anúncios.

Outra iniciativa que propõe reduzir o número de carros nas ruas é o Pedalusp, um sistema de compartilhamento automático de bicicletas para ser usado dentro da

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CA PA Universidade de São Paulo (USP). O projeto é da CompartiBike, empresa incubada no Centro de Inovação, Empreendedorismo e Tecnologia (Cietec), administrada pelos engenheiros Maurício Massao Soares Matsumoto e Mauricio Serrano Goy Villar, da Escola Politécnica da USP. A fase de testes começou em maio e deve seguir até novembro. Atualmente, são quatro bicicletas instaladas em duas estações na Escola Politécnica, número que deve ser expandido para 16 em breve.

“Em três meses de testes já temos 619 inscritos, 1.025 empréstimos e mais de 12 mil visitas ao blog”, destaca Mauricio Villar.

O sistema, sem custo para o usuário, é feito mediante cadastro e senha, utilizada para retirar a bicicleta na estação. A ideia é expandir o projeto para outras universidades, além de implementá-lo em grandes cidades. “Acreditamos que o Pedalusp seja uma solução inteligente para o campus, já que facilita o acesso ao transporte e respeita o fluxo do tráfego existente. Pensamos em formas de inovar um sistema que já funciona muito bem em universidades e cidades de primeiro mundo”, afirma Villar. Além da economia no bolso, tanto o Caronetas quanto o Pedalusp ajudam a trazer de volta um bem precioso que os problemas de mobilidade urbana vêm empurrando para longe: a qualidade de vida.

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LINHA DIRETA

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Pedalusp, sistema de compartilhamento automático de bicicletas para uso dentro da USP, registrou mais de 1 mil empréstimos em três meses de teste

5A Consultoria: (11) 2344-4595 Aprosoja: (65) 3644-4215 Caronetas: www.caronetas.com.br Fiesc: www.fiescnet.com.br Imam: (11) 5575-1400 Ipea: www.ipea.gov.br Manoel Reis/Celog: http://gvcelog.fgv.br Marcio D’Agosto/Coppe: (21) 2562-8171 Macrologística: (11) 3082-3200 Multicoisas: www.multicoisas.com.br NTU: (61) 2103-9293 Pedalusp: pedalusp.blogspot.com Schmersal: (15) 3263-9800 Valério Soares de Medeiros/UnB: (61) 3107-3300

EIXOS DE MOBILIDADE

nar inviável para a administração pública. Entretanto, são essenciais para uma transformação efetiva da mobilidade.

Podemos afirmar que o crescimento das cidades brasileiras tem sido acompanhado por um caos nas condições de mobilidade urbana?

Valério Soares de Medeiros – Eu sempre comento que crescer, por princípio, não é um problema. Éramos um país com uma taxa de urbanização de 40% nos anos 1940 e, por volta do ano 2000, alcançávamos 85%. O problema em nossas cidades é o crescimento não ser acompanhado por uma correta gestão do espaço. O que mais me chama atenção quando observo o mapa de cidades brasileiras é a impressão de uma “colcha de retalhos”. Essa “colcha de retalhos” significa que os bairros não têm continuidade, nem vias de articulação, com desenhos de ruas que não conversam.

O resultado é a produção de um “espaço de fragmentação”, que gera uma significativa sensação “labiríntica”. A consequência direta para mobilidade é o aumento, por exemplo, da distância média para se ir de qualquer lugar para qualquer lugar na cidade. Ademais, são poucos os eixos que articulam os centros às periferias, o que torna o deslocamento diário casa-trabalho dependente de algumas poucas vias.

E qual é o segundo eixo?

Medeiros – A melhora na mobilidade pode resultar de mudanças de comportamento e incremento da infraestrutura para os variados modos de transporte. Se os governos investirem em transporte coletivo, haverá evidentemente uma redução no número de veículos circulando. Seria fundamental também a existência de sistemas integrados de transporte que apresentassem horários confiáveis e fossem eficientes. Além disso, a presença de redes de ciclovias contínuas e extensas acabaria por incentivar o uso desse modo. Neste contexto, restrições à circulação de veículos de carga ou pesados em determinados horários do dia acabariam igualmente reduzindo a sobrecarga nas vias. De maneira semelhante, rodízios também ajudariam.

Mas se, apesar de todos os discursos, continuarmos investindo no transporte individual, a tendência é uma piora progressiva na mobilidade urbana, pois nem a malha mais favorável à circulação suportará a sobrecarga de uma quantidade excessiva de veículos.

Pesquisador indica saídas para o caos no trânsito urbano Qual é a solução?

Medeiros – Acredito que a melhora no trânsito pode ser entendida em dois eixos. O primeiro deles é estrutural e considera uma série de reformas físicas, a partir de ações de intervenção urbana que observem a cidade como numa estrutura relacionada. Para a melhoria da mobilidade, são iniciativas possíveis: (a) a abertura de vias globais (que atravessem boa parte da cidade) em várias direções e que articulem diversas regiões (entre centros e periferias, e entre periferias); (b) a continuidade da malha viária para as áreas novas que sejam implantadas (novos bairros que se conectam com a cidade precedente); e (c) intervenções que garantam a continuidade de vias entre bairros já implantados, o que estabelecerá corredores de circulação que aumentem as possibilidades de trajetos entre origens e destinos na cidade. É fato que tais ações tendem a ser onerosas, por envolverem grande quantidade de desapropriações, o que pode se tor-

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Solução concilia ações de intervenção urbana que observem a cidade como numa estrutura relacionada e incremento da infraestrutura para os variados modos de transporte

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gestão

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Lado a

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Empresas procuram atrair pessoas certas para seus quadros e ajudam os funcionários a planejar suas carreiras, retendo assim boa parte dos talentos

por Cléia Schmitz cleia@empreendedor.com.br

Em tempos de desemprego em baixa e de falta de trabalhadores qualificados, investir na retenção de talentos é uma obrigação para as empresas brasileiras. Principalmente se levarmos em conta que um terço da mão de obra disponível é de jovens com até 30 anos, a chamada geração Y, famosa pelo imediatismo e impulsividade. “O Brasil está com sua capacidade plena de empregabilidade. Hoje, o trabalhador pode escolher onde quer estar. Antigamente, ele fazia qualquer coisa para ter um emprego.

Por isso, é importante saber quem atrair para seu empreendimento”, afirma Marcelo Arantes de Carvalho, vice-presidente de pessoas e organizações da Braskem.

Na avaliação do executivo, o primeiro passo para atrair as pessoas certas é divul-

Natura mantém desde 2009 um programa para ajudar os colaboradores a desenharem suas carreiras

sobe pode ser a mesma com que se cai”, afirma Carvalho. O executivo diz que a proposta é fazer os profissionais perceberem como é importante a maturidade que se adquire em diferentes experiências dentro da empresa para que, no futuro, o profissional esteja preparado para tomar decisões importantes. Por isso, a empresa procura pessoas cuja ascensão é reflexo de uma busca constante em ser um bom gestor.

Escolhas Para evitar frustrações, a Natura Cosméticos mantém desde 2009 o Plano de Desenvolvimento Individual (PDI). A sigla nada tem a ver com os tradicionais planos de demissão incentivada. Muito pelo contrário. A proposta é ajudar os colaboradores a desenharem suas carreiras, seja dentro ou fora da empresa. “É um diálogo

Ebina acredita que a falta de autonomia é um dos principais motivos da rotatividade

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gar a cultura e os valores da empresa nas instituições de ensino, como universidades, escolas técnicas e mesmo escolas de ensino médio. “É preciso construir uma reputação de longo prazo. Na Braskem, nós queremos ser uma empresa onde as pessoas saibam que elas podem vir e ser felizes”, diz Carvalho. Nos últimos anos, o executivo mudou a forma de seleção de talentos na empresa. O foco passou a ser profissionais menos imediatistas e o resultado mostrou que o direcionamento foi certeiro. A retenção de trainees passou de 45% para 78%. Em 2010, o turnover nos cargos de liderança foi de 0%.

E como aplacar a pressa e a ansiedade da geração Y pela ascensão? Para resolver essa questão, a Braskem investe em um processo de educação e orientação que passa por noções de decisão de carreira. “A gente mostra que a velocidade com que se

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que estabelecemos com o colaborador para que ele possa fazer as suas escolhas na medida em que elas estejam relacionadas ao propósito da Natura. Assim, a empresa passa a ter subsídios para entender e conhecer os movimentos de cada um dos colaboradores”, explica Denise Asnis, gerente de Educação e Desenvolvimento.

Paralelo ao PDI, a Natura desenvolve o programa Minhas Escolhas, pelo qual abre todas as posições internamente antes de buscar profissionais no mercado. Denise explica que, dessa forma, a empresa possibilita que as pessoas caminhem e façam sua carreira e formação dentro da organização, independente da área em que elas estão e para onde querem ir. A única ressalva é que o funcionário permaneça no prazo de um ano ou um ano e meio, dependendo da função, para que complete um ciclo de desenvolvimento e entregue algum resultado. “O Minhas Escolhas dá muito mais liberdade às pessoas de poder criar sua carreira e desenvolver seu próprio plano para ela”, acredita a gerente.

Colaboradora da Natura há quatro anos e meio, Angela Marina Suchek conta que os programas a ajudaram a mapear as oportunidades de desenvolvimento da carreira dentro da empresa. A executiva entrou na companhia como coordenadora na área de inovação na fábrica de Cajamar, em São Paulo. Dois anos depois se tornou

fotos mário

Marcelo Carvalho: “Na Braskem, queremos ser uma empresa onde as pessoas saibam que podem vir e ser felizes”

gerente financeiro da filial Sul, em Porto Alegre, função que acaba de deixar para assumir a posição de gerente financeiro da Unidade de Negócios das categorias cabelo, corpo e sabonete, em São Paulo.

“O PDI me ajudou a direcionar a carreira, mostrando quais as áreas que preciso passar para chegar ao cargo de diretora financeira”, avalia Angela, de 33 anos.

Assim, a executiva diz que não foi pega de surpresa quando recebeu o convite para voltar a São Paulo. Para Angela, poder planejar a carreira em sintonia com a estratégia da empresa e o seu próprio projeto de vida, incluindo o lado pessoal, reduz muito a ansiedade, um sentimento

comum aos profissionais que não têm um retorno da empresa em relação às suas expectativas profissionais. “Eu sei quais movimentações preciso fazer para terminar um ciclo e começar uma nova etapa. É muito prazerosa essa construção da carreira. É diferente de profissionais que crescem muito rápido e acabam se frustrando”, conta Ângela.

Para Denise Asnis, desafio é uma palavra-chave na retenção de talentos. “Costumamos dizer que as pessoas precisam estar no limite de sua incompetência o tempo todo. Elas precisam saber que têm algo para aprender, que têm algo para fazer diferente do que elas já fizeram”, diz a gerente da Natura. Segundo a executiva, na Natura o desenvolvimento acontece 70% no dia a dia do trabalho, 20% em atividades de coaching e mentoring e 10% em treinamentos. “A gente precisa o tempo todo estar se desafiando, trocando posições e achando espaço para as pessoas serem desafiadas, enquanto sentem que aprendem e constroem suas carreiras.”

Autonomia Conforme pesquisa do Departamento Intersindical de Estatística e Estudos Socioeconômicos (Dieese), a rotatividade de funcionários nas empresas subiu de 34,3%, em 2007, para 36%, em 2011. O especialis-

Na i9, que recebeu o Prêmio GPTW 2010 (Great Place to Work), o plano de carreira possibilita entrar como estagiário e chegar a sócio do Grupo

Empresas devem ouvir seus funcionários para não gerar falsas expectativas gerar falsas expectativas. Mais do que melhores salários, a maioria dos profissionais quer empresas que ofereçam plano de carreira, programas de retenção de talentos, gestão de desempenho e retorno ao seu trabalho. “As melhorias de salários e benefícios são vistas como fatores consequentes de oportunidades, principalmente para a nova geração, que busca liderança e carreira em ascensão”, explica Evaldo Burcoski, diretor da Humanus.

O exemplo do Grupo i9, integrador de tecnologia aplicada a negócios, mostra como as empresas podem ganhar com uma postura que estimula a iniciativa dos funcionários. Pelo plano de carreira da empresa é possível entrar como estagiário e chegar a sócio do Grupo. É o caso do executivo Carlos Mota, sócio-diretor da i9 Sul, filial da empresa instalada em Curitiba. Ele entrou na i9 em 2007 como gerente de projetos. Dois anos depois, apresentou um plano de negócios para a abertura de uma filial no Sul do Brasil. A proposta foi aceita e, no dia 18 de março

de 2009, Mota começava a administrar a i9 Sul. “Abrimos com três funcionários, incluindo eu, e sem nenhum cliente”, lembra o executivo.

Mas os resultados não tardaram a chegar. No primeiro ano, o faturamento da i9 Sul já foi de R$ 400 mil, volume que dobrou no ano passado. A meta para este ano é chegar a R$ 3 milhões. O número de pessoas na equipe passou de três para 30 e agora Mota se vê na posição de quem também precisa estar atento para reter talentos. O exemplo da i9 Sul ainda inspirou a abertura de mais uma filial, desta vez no Rio de Janeiro, transformando mais um funcionário em sócio. A satisfação dos funcionários da i9 resultou no Prêmio GPTW 2010 (Great Place to Work) para empresas de Tecnologia e Telecom.

O grupo foi eleito como a melhor empresa para se trabalhar com até 500 funcionários e a sexta colocada entre todas as 700 empresas que participaram.

LINHA DIRETA Braskem: (11) 3576-9999 Grupo i9: www.i9tec.com.br Humanus: (11) 5506-0333 Muttare: (11) 3044-1370 Natura: www.natura.net

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ta Tatsumi Roberto Ebina, sócio-diretor da Muttare Consultoria de Gestão, observa que mesmo empresas que oferecem benefícios além do usual acabam perdendo seus colaboradores. “A rotatividade não está vinculada a salário, mas à mesmice que predomina no ambiente da maioria das empresas, que praticam o modelo hierarquizado de gestão contaminado pelas práticas inadequadas de ‘gestão de pessoas’ da maioria dos chefes que povoam a estrutura organizacional”, avalia o especialista.

Nesse contexto, Ebina acredita que a falta de autonomia é um dos principais fatores que vão para a balança na hora da mudança. Sem poder de decisão, muitos profissionais não conseguem enxergar perspectivas de crescimento dentro da organização e acabam buscando oportunidades em outras empresas com a esperança de preencher essa lacuna. Para mudar essa situação, o especialista aconselha eliminar níveis de comando e controle e dar poder de decisão ao colaborador, seja ele de qualquer nível hierárquico. “Sentirse útil e ver que faz a diferença dentro da empresa ajuda muito a manter o profissional dentro dela”, conclui.

Um estudo realizado recentemente pela consultoria Humanus, especializada em soluções e serviços para gestão de pessoas, ratifica a necessidade das empresas ouvirem seus funcionários para não

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Bella Paulista: 10 mil itens à venda, 24 horas por dia, para um público diário de 6 mil pessoas

tendênc ia

Pão com

sobrenome Padarias viram grifes, diversificam produtos e serviços e se destacam no ramo da alimentação fora de casa por Mônica Pupo

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monica@empreendedor.com.br

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O pão é um alimento milenar, talvez um dos primeiros a ser fabricado pelo homem, em 10 mil a.C. Ao longo do tempo, dois fatores tiveram maior impacto na sua produção: a descoberta do fermento, há 7 mil anos, e a mecanização dos processos, no século 19. Agora, embora as receitas tradicionais continuem na preferência da clientela, as padarias inovam não apenas nos pães, mas principalmente nas estratégias comerciais.

Se até algum tempo atrás estes estabelecimentos limitavam-se a vender pão e servir um simples café com leite no balcão, hoje em dia o que se vê são espaços cada vez mais sofisticados, com uma gama variada de produtos e serviços que vão do delivery ao atendimento 24 horas.

Valendo-se do estilo de vida agitado das grandes cidades, as panificadoras direcionam o foco para a alimentação fora do lar, concorrendo diretamente com restaurantes, lanchonetes e cafeterias.

Ao todo, estima-se que haja atualmen-

te 60 mil padarias em todo o País, sendo que 97% são micro e pequenas empresas.

As estatísticas confirmam o bom momento do setor de panificação, que em 2010 registrou crescimento de 13,7% e faturamento de R$ 56,3 bilhões, segundo dados da Associação Brasileira da Indústria de Panificação e Confeitaria (Abip). “A padaria tornou-se um autêntico centro gourmet, oferecendo ao consumidor serviços diferenciados, refeições, delivery, facilidades como internet sem fio, instalações espaçosas, bem iluminadas, atendimento ágil e qualificado”, define Alexandre Pereira, presidente da Abip.

Segundo o executivo, foi a partir dos anos 1990 que as padarias brasileiras passaram a investir em produtos e serviços diferenciados. O objetivo era ganhar competitividade num novo ambiente de negócios, já que na época foram extintos o tabelamento do preço do pão e o monopólio do governo sobre a compra e distribuição de trigo. “Paralelamente, as panificadoras precisavam ter instrumentos para enfrentar o assédio das grandes redes de supermercados, que foram absorvendo e

Pereira, da Abip: falta de mão de obra qualificada deixa setor com 50 mil vagas abertas provocando a falência de milhares e milhares de pequenos negócios, incluindo mercearias, quitandas, peixarias, verdureiros, açougues, etc.”, diz Pereira.

Foi nesse contexto que surgiram empreendimentos como a Bella Paulista, que

“A padaria tornou-se um autêntico centro gourmet, oferecendo ao consumidor serviços diferenciados e facilidades como internet sem fio”, diz Pereira um espaço exclusivo para a culinária oriental, com cardápio que lista sushis, sashimis e temakis, além de bufê oriental servido nos dias de semana durante o almoço. Já o serviço à la carte funciona das 16h às 5h. O investimento no restaurante japonês foi de R$ 250 mil, incluindo a adaptação do salão, que ganhou decoração própria. Foram contratados mais dez funcionários e a expecta-

tiva da empresa é ampliar a média de movimento da casa para 7 mil pessoas por dia e aumentar o faturamento bruto em 10%. “O crescimento do negócio varia de 10% a 15% ao ano. É um número alto, que acompanha o mercado”, analisa Luzia.

De acordo com a gerente, 50% da receita total é obtida através do atendimento às mesas. Além de comida japonesa, a padaria serve porções, sanduíches, sopas, risotos, massas, carnes, sobremesas, sucos e drinques à base de café. Outro serviço que contribui para aumentar o faturamento é o delivery, que também funciona 24 horas por dia, sem pausas. “A ideia é oferecer cada vez mais opções aos clientes, para que consigam resolver seu dia em um só lugar.”

A decoração da casa – assinada pela arquiteta Lea Mezher – é inspirada nas boulangeries francesas e composta por materiais recicláveis, madeira de demolição e peças em cobre. Um dos itens que chama a atenção é a fachada, onde os pães e doces são expostos na vitrine como verdadeiros objetos de desejo.

O conceito de “grife de pães” popularizou-se a partir dos anos 1990 e hoje é adotado por padarias de todo o País. Inspiradas no exemplo das principais redes brasileiras e estrangeiras, as irmãs Linda

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funciona 24 horas por dia nas proximidades da Avenida Paulista, em São Paulo. Fundada em 2002, a panificadora atende diariamente cerca de 6 mil pessoas, que têm à disposição mais de 10 mil itens à venda, que vão muito além de pães e doces, incluindo adega com 200 rótulos de vinhos, bufê de café da manhã e sopas, pizzaria, sorveteria e o recém-inaugurado restaurante japonês.

A variedade de serviços e mercadorias busca agradar aos diferentes tipos de clientes. “Eu diria que a padaria é frequentada, no almoço, por donas de casa, executivos e estudantes que trabalham e estudam na área, e, à noite, por famílias e jovens descolados que frequentam as baladas da região, ou que vêm de outras regiões após a balada para se alimentar, atraídos pelas diversas opções que oferecemos”, avalia Luzia Bento, gerente-geral da Bella Paulista.

O ponto de venda conta com uma estação de queijos e frios, vindos de diferentes países. Oferece ainda uma seção de hortifrúti, onde é possível escolher entre verduras, legumes e frutas frescas, além de empório com alimentos e especiarias nacionais e importadas como azeites, vinagre balsâmico, bolachas, bombons, geleias, alcaparras, champignons, entre outros.

A nova aposta da padaria é a criação de

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Santo Trigo: com tíquete médio bem superior ao da venda no balcão, vendas nas mesas representam 50% da receita

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Cover e Marlene Rocha abandonaram as respectivas carreiras de publicitária e professora universitária para abrir uma panificadora em Florianópolis.

A ideia surgiu em 2005, quando as empresárias notaram que o mercado de padarias na capital catarinense ainda era incipiente se comparado ao de cidades como São Paulo, Curitiba e Porto Alegre.

“Como consumidoras, percebemos essa deficiência de estabelecimentos com conceito mais elaborado, pois a maioria das padarias da cidade limitava-se a vender pão de trigo e pão doce; no máximo serviam um café no balcão”, conta Linda sobre a decisão de abrir o negócio.

A princípio, a intenção era fabricar pães artesanais e entregá-los em domicílio e sob encomenda para os clientes.

“Como eu tinha experiência na organização de eventos, sabia da dificuldade de encontrar bons fornecedores de pães em Florianópolis”, afirma Linda. Mas o projeto tomou novos rumos durante a elaboração do plano de negócios. “Percebemos que seria interessante investir no ponto de venda, seguindo a tendência das padarias-boutique que já são comuns

Setor de panificação registrou crescimento de 13,7% e faturamento de R$ 56,3 bilhões em 2010

nas grandes cidades”, relembra Marlene.

Fundada em 2005 como “Pão da Casa”, a padaria passou a se chamar “Santo Trigo” no início de 2011. A mudança de nome ocorreu por conta da dissolução da parceria com a antiga sócia, que herdou o direito de uso do nome e a unidade mais antiga da rede, localizada em Coqueiros, região continental de Florianópolis. Às irmãs coube a administração das outras duas unidades, que produzem por mês 45 tipos de pães, como ciabatta, pão italiano, sovado, com queijo e gergelim, além de doces, bolos, salgados e lanches diversos.

O layout da loja privilegia a exposição dos pães, que ficam dispostos em uma ampla vitrine posicionada próxima ao balcão.

“Só não colocamos a vitrine de pães na fachada porque bate muito sol e prejudica o produto”, informa Marlene. Com crescimento médio de 20% ao ano, a padaria também serve de ponto de encontro para refeições e reuniões de negócios.

Para facilitar a vida dos clientes, há serviço de internet wi-fi e cardápio de sopas, cafés, sucos, lanches, pizzas, empadões e doces, todos de fabricação própria. E é justamente o café expresso servido nas mesas

Produtos finais melhores exigem aparelhos mais modernos, aquecendo também o mercado de fornecedores de tecnologias e equipamentos

Indústria de apoio Os bons resultados do setor de panificação refletem também na indústria de apoio, que inclui fornecedores de matérias-primas, tecnologia e equipamentos. É o caso da Cozil, companhia que atua no ramo de cozinhas profissionais, sediada em Itaquaquecetuba (SP). Embora tenha mais de 25 anos de mercado, foi nos últimos quatro anos que a empresa se de-

senvolveu, evoluindo de um galpão de pequeno porte para uma área industrial com 30 mil metros quadrados e 230 colaboradores. “O crescimento das padarias e do food service como um todo também influiu muito no quesito tecnologia e qualidade, levando-nos a abandonar a produção artesanal de peças e partir para a automatização através de corte a laser e dobras CNC, com enormes ganhos de produtividade, acabamento, qualidade final e uniformização de processos”, relata Paulo Brito, gerente comercial da Cozil.

Ao todo, a empresa fornece equipamentos para aproximadamente 200 panificadoras espalhadas por todas as regiões do Brasil, “sobretudo nas capitais e cidades médias, onde o crescimento econômico tem aumentado o nível de exigência dos consumidores por produtos finais melhores, influindo diretamente na necessidade do panificador por aparelhos mais modernos”, completa Brito. Entre os itens mais vendidos estão refrigeradores, freezers, chapas, sanduicheiras, fogões e linha de mobiliário, incluindo mesas, estantes e prateleiras em aço inoxidável.

A expectativa da fabricante é seguir

crescendo no ritmo acelerado do mercado de panificação. “Esperamos crescer 30% ao ano, nos próximos cinco anos, em função do crescimento das panificadoras, da alimentação fora de casa, da forte demanda turística gerada pelos eventos esportivos (Copa e Olimpíadas) e aumento da profissionalização do setor de modo em geral”, avalia Brito.

Assim como acontece em outros setores da economia brasileira, um dos entraves ao crescimento do mercado de panificação – que gera 80 mil novos empregos a cada três anos – é a carência de mão de obra qualificada. “Hoje registramos uma demanda de 50 mil postos de trabalho no setor. Ou seja, se tivéssemos 50 mil profissionais qualificados para o trabalho de panificação, estariam imediatamente empregados”, afirma Pereira, da Abip.

LINHA DIRETA Abip: www.abip.org.br Bella Paulista: www.bellapaulista.com Cozil: www.cozil.com.br Santo Trigo: www.paodacasa.com.br

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que garante a maior lucratividade hoje em dia, representando aproximadamente 50% da receita. “O tíquete médio da mesa é bem maior que o da venda no balcão, por isso ampliamos cada vez mais o cardápio e o serviço aos clientes”, diz Linda.

De acordo com a empresária, as padarias são cada vez mais competitivas pois, além da conveniência, são sinônimo de qualidade em alimentação. “Os clientes sabem que na panificadora os alimentos são todos frescos, feitos no dia, o que muitas vezes não acontece em estabelecimentos como confeitarias, lanchonetes e cafeterias, que costumam terceirizar a produção”, explica Marlene.

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O vinho, como principal atração de um roteiro turístico, faz bem tanto para as vinícolas quanto para a região visitada, assim como para o visitante – desde que bebido com moderação

por Alexsandro Vanin Colaboração Mônica Pupo Em Sideways, comédia dramática baseada no romance homônimo de Rex Pickett, dois homens de meia-idade viajam pelas vinícolas da Califórnia, nos Estados Unidos, como despedida de solteiro. Miles Raymond (Paul Giamatti), professor colegial depressivo por tentar sem sucesso se tornar um escritor, quer aproveitar a oportunidade com o ex-colega de quarto

na faculdade para relaxar, apreciar a bebida e jogar golfe. Seu amigo Jack (Thomas Haden Church), no entanto, só pensa em transar com todas as mulheres e se embriagar antes do casamento, para desespero do enófilo Miles.

Enquanto a trama se desenvolve, o road­movie apresenta as belas paisagens do Vale de Santa Ynez e a profunda relação do vinho com a região californiana, principal estado produtor da bebida nos Estados Unidos. No Brasil, este posto é ocupado pelo

Rio Grande do Sul, com destaque para o Vale dos Vinhedos, responsável por mais da metade da produção brasileira. Aos poucos, segundo o especialista Jovino Nolasco, da Enoturismo Brasil, embaladas por festas tradicionais, como as do Vinho, da Champanha e da Vindima, as cantinas começaram a abrir suas portas, como ocorre com frequência em outros países, e hoje a vitivinicultura é o atrativo principal dos roteiros turísticos pela região, que abriga as vinícolas mais antigas e tradicionais do País.

Uma delas é a centenária Salton, de Bento Gonçalves, cidade polo do Vale dos Vinhedos. Em 2004 a empresa familiar inaugurou suas novas instalações, concebidas para se tornarem um centro turístico.

Passarelas permitem acompanhar todo o processo produtivo, a começar pela chegada da uva, passando por todas as etapas de elaboração, engarrafamento, finalizando com a estocagem da bebida para amadurecimento nas caves subterrâneas – uma de tijolos, onde ficam as bordalesas, e outra

de pedra, subterrânea, onde repousam as garrafas de espumante champenoise.

Rampas e elevadores facilitam o acesso de portadores de necessidades especiais, e a equipe de guias é capacitada para dar explicações em vários idiomas, inclusive em linguagem de sinais. Um parreiral didático ajuda o visitante a entender melhor como se cultiva a fruta que dará origem ao vinho que ele provará depois.

Entre umas e outras taças de vinho das degustações e refeições, Miles e Jack vão

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Daniela, da Villa Francioni: bons resultados têm estimulado outras vinícolas de São Joaquim (SC) a abrirem suas portas à visitação

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est r atégia

A vinícola da Villa Francioni foi construída em desníveis para evitar ao máximo o uso de interferências mecânicas na produção da bebida

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Daniel Salton: “O vinho brasileiro começa a ganhar corpo, as pessoas têm interesse em conhecer sua elaboração, degustar a bebida. O enoturismo finalmente floresceu no Brasil”

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revelando suas diferenças e, cada um a seu modo, entram em uma fase de autoconhecimento e reflexão. Poderes do vinho?

O certo é que, como qualquer bebida ou comida, o vinho produz sensações, especialmente pelo cheiro e pelo gosto, que remetem a emoções, lembranças, experiências às vezes distantes, vividas na infância. A oportunidade de degustar variados vinhos finos, com informações sobre as características de cada um e sugestões de harmonização, costuma ser o ponto alto da visita guiada. Na Vinícola Salton, ao final do tour, os visitantes podem provar os vinhos da casa e comprar artigos na loja anexa. Segundo Daniel Salton, diretor-presidente da empresa, as vendas chegam a ser significativas, mas o que interessa é que o visitante saia consumidor e divulgador da marca.

“O enoturismo ajuda a difundir o vinho brasileiro, representando um aumento expressivo nas vendas para as pequenas vinícolas e uma excelente ferramenta de divulgação para as grandes”, afirma Vânia Regina da Silva Fernandes, técnica do Sebrae/ RS. A entidade auxilia na formatação do roteiro de visita e no estabelecimento de diferenciais. A ideia é oferecer algo além do vinho: vivenciar a rotina de produção, descobrir como era feito o vinho antigamente, conhecer a história da colonização italiana, experimentar pratos típicos da gastronomia local, assistir a manifestações artísticas e culturais. Na Salton, uma vez por mês é

realizado um jantar harmonizado, ambientado na adega, onde a atmosfera remete às caves dos castelos medievais. Também mensalmente é oferecido um curso temático de harmonização e degustação, enquanto que diariamente é ministrada por enólogos uma aula com dicas de degustação, armazenagem, serviço e temperatura.

As experiências e emoções vividas nas vinícolas somam-se à cultura, às tradições, às belezas naturais da região. “O enoturismo não é só o que está dentro de uma garrafa de vinho”, diz Ivane Fávero, secretária de Turismo de Bento Gonçalves. Os roteiros levam a descobertas agradáveis, como o Caminhos de Pedra, conjunto de construções em pedra ou madeira que retratam com fidelidade a história da imigração italiana, muitas habitadas por descendentes diretos e seus familiares, que mantêm em funcionamento moinhos, teares, cantinas e casas de massas. Ou a um passeio de Maria Fumaça, no qual, além da bela paisagem,

O enoturismo promove a sustentabilidade no espaço rural, pois não provoca mudanças drásticas na vida da população

desfruta-se de muito vinho, espumante e comida típica, animado por shows de música italiana e gaúcha. Mais do que simplesmente contemplativo, o enoturismo proporciona o envolvimento com a população local. Em Sideways, em suas andanças pelo Vale de Santa Ynez, os personagens acabam se relacionando com Stephanie (Sandra Oh), funcionária de uma vinícola, e a garçonete Maya (Virginia Madsen).

Segundo Ivane, hotéis, restaurantes, bares, artesãos, agricultores, agências de turismo, transportadoras, comércio, artistas, todos se beneficiam com o movimento de turistas. Isto é o que busca São Joaquim, na serra catarinense. Já famosa pelo frio intenso e pela neve que cai praticamente todo ano, a cidade agora tem nos vinhos produzidos na região, premiados em concursos no Brasil e no exterior, um novo atrativo turístico.

De acordo com informações do Ministério do Turismo, a mídia espontânea e a imagem charmosa que envolve os espaços onde é desenvolvido o enoturismo colocam-no em outro patamar de mercado inserido nos sonhos de consumo de um público extremamente seleto. Além disso, é fundamental do ponto de vista da sustentabilidade das atividades no espaço rural, pois não provoca mudanças drásticas no modo de vida da população, visto que depende da existência desse modelo produtivo. “Turismo sempre é bem-vindo em regiões que precisam se desenvolver sem provocar impactos ecológi-

Pioneira A Villa Francioni começou a operar em dezembro de 2005, já aberta à visitação. Toda a infraestrutura foi planejada para receber os turistas, sendo que o projeto arquitetônico foi definido a partir do roteiro do passeio.

Construída em desníveis para evitar ao máximo o uso de interferências mecânicas na produção da bebida, os visitantes seguem o fluxo gravitacional e acompanham de cima todos os estágios de elaboração, assistidos por um guia especializado. Painéis de mosaico embelezam a vinícola, que conta ainda com uma galeria de arte internacional. A visita é concluída com uma sessão de degustação, num salão com grandes vidraças, de onde é possível avistar os parreirais e o belíssimo pôr-do-sol. Neste ano, foi aberta também visitação à plantação durante a colheita.

Segundo Daniela, a ideia de operar com visitas partiu do sonho do fundador da vinícola, Dilor Freitas, que ao visitar as principais vinícolas do mundo percebeu que elas compunham polos voltados ao enoturismo. Isso o estimulou a somar as belezas da região onde se localiza São Joaquim à qualidade do solo, clima e relevo para as uvas,

unindo o útil ao agradável. Hoje, cerca de 30% das vendas ocorrem ao final das visitas. “É um percentual muito significativo, mas esperamos que cresça ainda mais.”

Os bons resultados têm influenciado outras vinícolas da região a abrirem suas portas. É o caso da Sanjo, tradicional cooperativa de produtores de maçã que, como alternativa para diversificar os negócios, passou a plantar uvas em 2002, com apoio da Epagri, órgão público de pesquisa e extensão rural que ajudou a instalar a cultura vitivinícola em Santa Catarina. Em 2005, com a primeira safra, passou a ter vinificação própria, e neste ano inaugurou as novas instalações.

Planejada para receber visitas, tanto pela sua estrutura como pela localização, recebeu os primeiros turistas no começo do segundo semestre. Com duração de aproximadamente uma hora, o tour passa por todas as etapas e se encerra com degustação em mesas individuais, feitas especialmente para este fim. “A visitação reflete diretamente nas vendas, podendo chegar a até 60% do total comercializado. Esperamos que represente uma fatia significativa das vendas, e com a vantagem de uma lucratividade maior”, diz o enólogo Anderson Schmitz. Ainda está em estudo a visitação às plantações que, como todas as outras da região, estão a altitude superior a 900 metros. A uva do Maestrale Cabernet Sauvignon, vinho símbolo da Sanjo, vem de terrenos que ultrapassam os 1,3 mil metros acima do nível do mar.

Visitar vinhedos e vinícolas, presenciar a produção de vinhos e provar diferentes variedades, conversar com produtores, entender a influência do clima, da terra, da altitude e das interferências do homem na geração da bebida (o chamado terroir), conhecer novas culturas e tradições. Tudo isso é uma experiência única, capaz de revelar a alma de uma região. “O vinho envolve muita participação, traz muita alegria, é uma bebida viva”, define Daniel Salton. Opinião compartilhada por Maya que, na cena romântica do filme, enquanto Miles compara seu amor à uva pinot noir (considerada de difícil cultivo, uma metáfora à dificuldade de relacionamento do personagem), justifica seu gosto pela bebida justamente por considerá-la viva. Lances como esse fazem que Sideways, uma produção barata para o padrão norte-americano, seja considerado um dos melhores filmes de 2004, o que é comprovado por vários prêmios, entre eles o Oscar de melhor roteiro adaptado.

Um ótimo filme para ser acompanhado por uma taça de vinho, assim como a visita às belas regiões vitivinícolas.

LINHA DIRETA Salton: www.salton.com.br Sanjo: www.sanjo.com.br Vila Francioni: www.villafrancioni.com.br

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cos, e o enoturismo ainda atrai visitantes de classes mais altas, que gastam dinheiro em restaurantes e pousadas da região”, afirma Daniela Borges de Freitas, presidente do Conselho da Villa Francioni.

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perfil

Rodrigo Geammal

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Idade: 38 anos Local de nascimento: Rio de Janeiro Formação: Administração pela FAAP do Rio de Janeiro Empresa: Elos Cross Marketing Fundação: 2006 Número de funcionários: 10

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Emoção à flor

da pele

por Beatrice Gonçalves

beatrice@empreendedor.com.br

Qual o brasileiro que nunca pensou em ser um jogador de futebol? A profissão, que está entre as mais bem pagas no mundo, já esteve nos planos de muitos meninos. Rodrigo Geammal era um deles. Mas assim como outros tantos garotos ele não conseguiu se tornar um craque nos gramados. Formou-se em Administração sem nunca perder o gosto por futebol e a vontade de trabalhar com esporte. Sua ideia foi então criar um negócio que unisse suas grandes paixões.

Ele montou a agência Elos Cross Marketing com a proposta de oferecer ao mercado um novo modelo de marketing que usa o esporte e o entretenimento para maximizar os resultados das empresas. E com o negócio Geammal está conseguindo fazer com que muitas corporações aumentem suas vendas ao mesmo tempo em que promovem novas experiências para seus colaboradores e clientes, dando a eles a oportunidade de passar por momentos inesquecíveis, como até mesmo de se tornar um jogador de futebol profissional por um dia.

Ao montar a empresa em 2006, Geammal já tinha em mente que a Elos Cross Marketing tinha que entrar no mercado com uma proposta diferente.

“As corporações precisam de resultados rápidos e para atender esse mercado

resolvi investir no marketing de resultados, um modelo de marketing que busca maximizar o retorno dos investimentos na marca. Resolvi, então, trabalhar para desenvolver produtos e serviços que associassem as marcas às emoções proporcionadas pelo esporte e pelo entretenimento.”

Uma das soluções de marketing criada pelo empresário foi o Soccer Experience: para incentivar colaboradores ou mesmo para promover um determinado produto é organizada uma promoção em que o vencedor ganha como prêmio a oportunidade de passar um dia como jogador de futebol profissional. Geammal explica que esse é um tipo de ação que tem ótimo retorno junto ao público masculino e que para muitos homens chega a ser a realização de um sonho.

Ele conta que um dos clientes da Elos Cross Marketing, que utilizou o Soccer Experience para promover um produto junto aos frentistas de postos, conquistou com a campanha 98% de satisfação do público que buscava atingir e em pouco tempo registrou um aumento significativo nas vendas do produto. “O vencedor do prêmio saiu de Manaus e veio de avião para o litoral de São Paulo, treinou com o time do Santos e até jogou uma partida durante o treino dos jogadores”, afirma o administrador.

Em outra campanha, Geammal criou uma promoção na qual os vendedores

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Rodrigo desenvolve estratégias de marketing baseadas em proporcionar experiências únicas aos clientes para melhorar o resultado das empresas

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perfil

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A Elos tem uma equipe fixa de 10 funcionários, mas durante a produção de eventos o número supera 250 pessoas

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de uma marca de bebidas que alcançassem os melhores resultados naquele mês ganhariam como prêmio a oportunidade de assistir ao show da banda U2 no Brasil, em um camarote exclusivo. “Nossa proposta foi criar um ‘Beautiful Day’ inspirado na música da banda para os colaboradores da empresa que nos contratou. O foco do nosso trabalho é criar experiências que promovam o prestígio de clientes e de funcionários e que esses eventos sejam inesquecíveis.”

Geammal já levou também clientes de empresas para ver os jogos da Seleção Brasileira e até mesmo para assistir a um paredão do reality show Big Brother Brasil. O empresário explica que para o sucesso da ação de marketing não basta apenas organizar um grande evento, é preciso que as experiências promovidas estejam baseadas em um forte trabalho de marketing. “Hoje estamos vivendo um boom do marketing esportivo por conta da Copa e das Olimpíadas, mas não é fácil se manter nesse mercado. As ações realizadas nessa área precisam acima de tudo garantir bons resultados para as empresas que nos contratam.”

No caso da consultoria prestada pela Elos Cross Marketing, antes de organizar qualquer evento é realizada uma avaliação dos objetivos da empresa contratante e é feita uma pesquisa junto ao público que se pretende atingir. A partir dessas informações é traçado um plano de ação.

“Na Elos Cross Marketing trabalhamos

a partir de uma metodologia criada por nós. Todas as ações de marketing precisam estar baseadas em quatro elos que são na verdade uma sinergia de processos de comunicação, de relacionamento, de incentivo e de desenvolvimento.”

O sucesso do trabalho fez com que a Elos Cross Marketing fosse considerada uma das melhores empresas de marketing que trabalham com esporte no País. Entre seus clientes estão a Pepsi, o Bradesco e o canal de assinaturas PFC da Globosat. A empresa registra a cada ano uma média de crescimento de 10% e a perspectiva para 2011 é ainda maior. “A projeção é que fechemos este ano com crescimento de 20% em comparação com o ano passado”, afirma o empresário.

Mas nem sempre foi assim. Geammal explica que diferente da atual fase da empresa, o começo foi bem difícil, até conquistar espaço no mercado e a confiança dos clientes. Ele conta que no início, quando apresentava sua proposta às empresas,

“Nosso foco é criar experiências que promovam o prestígio de clientes e funcionários e que esses eventos sejam inesquecíveis”

a pergunta que mais ouvia era quem eram seus clientes e para quem ele já tinha feito uma campanha de marketing de resultados.

“Eu estava começando e ainda não tinha clientes, ouvi muito ‘não’. Eu fazia tudo certo, minhas apresentações eram ótimas, mas demorou para o negócio começar a engrenar. Até pensei em desistir. Minha esposa e meus amigos é que não deixaram.”

O administrador diz que não há uma fórmula para conquistar os clientes e que, depois de tantos “não”, apresentou a proposta a um empresário e ele sorriu dizendo: “Você é a pessoa que eu estava procurando há tempos”. “Todo empreendedor tem muitas angústias no começo, e eu não tenho uma receita pronta para dar. Mas acho que quando você estrutura bem um projeto e não desiste, alguém um dia reconhecerá seu trabalho. Isso é questão de tempo.”

Nesse momento difícil, Geammal conta que lembrava muito de sua infância, quando costumava trabalhar com a mãe no Centro do Rio de Janeiro vendendo doces e salgados. Uma experiência que ele diz nunca ter esquecido. “Desde pequeno eu já empreendia: cuidava do caixa das vendas dos salgados da minha mãe e até mesmo quando ela tinha alguma dificuldade em pagar suas contas era eu quem ligava para o banco e negociava o pagamento com o gerente.”

Depois de ser vendedor de salgados, Geammal foi professor de informática e

Elos Cross Marketing

1973

Nasce no dia 3 de abril, no Rio de Janeiro

1981

Ajuda a mãe a vender doces e salgados no Centro do Rio de Janeiro

1996

Começa a faculdade de Administração na FAAP do Rio de Janeiro

1997

Passa a trabalhar na Esso, no departamento de promoção

2006

Sai da Esso e monta a empresa Elos Cross Marketing, agência de marketing de resultados

quando começou a fazer a faculdade de Administração conseguiu um estágio na Esso. “Meu pai tinha um sonho de me ver trabalhando na Esso. Ele tinha um vizinho que trabalhava na empresa e conseguiu um estágio para mim. Trabalhei no departamento de promoção da empresa e foi lá que aprendi muito sobre marketing.”

Geammal conta que gostava bastante da vida de executivo na Esso, mas seu espírito empreendedor o inspirava a abrir sua própria empresa. E foi esse entusiasmo que o motivou a montar a Elos Cross Marketing.

“Para mim, empreender foi uma decisão difícil, porque eu tinha um bom salário e uma vida estável. Ao abrir meu negócio eu não tinha a certeza de conseguir isso. Mas mesmo assim resolvi tentar.”

Hoje o administrador não se arrepende dos esforços que fez. Geammal tem uma equipe de 10 funcionários fixos que trabalham na Elos Cross Marketing, e quando precisa fazer a produção de algum evento chega a contratar mais de 250 funcionários temporários. “Nesse segmento não há como ter muitos gastos fixos porque é difícil prever a quantidade de eventos que serão realizados. Além disso, é preciso ter um bom fluxo de caixa para pagar, por exemplo, os fornecedores.”

Geammal divide a direção do negócio com sua esposa Fabiana Azevedo, e considera que ter levado a publicitária para trabalhar com ele foi uma das melhores

decisões que fez à frente da Elos Cross Marketing. O empresário conta que uma semana antes de seu casamento Fabiana foi demitida da empresa onde trabalhava e na hora ele não teve dúvida: era o momento ideal para ter sua futura esposa trabalhando com ele. “Fabiana é publicitária e hoje é meu braço direito na empresa. É ela quem faz a produção dos eventos de esporte e entretenimento que eu costumo planejar.”

O empresário tem muitos planos para o futuro.

Quer ampliar o mix de produtos e serviços, aumentar o número de clientes e cada vez mais transformar as ações de marketing em resultados. Mas ele faz uma ressalva: tudo isso tem que ser feito sem perder o foco do negócio. “Nosso objetivo na Elos Cross Marketing é gerar emoção e fazer com que as pessoas se sintam prestigiadas em nossos eventos.”

LINHA DIRETA Elos Cross Marketing: eloscrossmarketing.com.br

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LINHA DO TEMPO

Rodrigo Geammal

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franqu ia

ABF e Sebrae investem na expansão de empresas incubadas por meio do sistema de franchising

ouro Berço de

por Mônica Pupo

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monica@empreendedor.com.br

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Transformar empresas incubadas em redes de franquias. Esta é a proposta do convênio inédito firmado entre a Associação Brasileira de Franchising (ABF) e o Sebrae. A iniciativa envolveu a realização de um projeto piloto com pequenas empresas incubadas que foram formatadas de acordo com os princípios do franchising. As duas primeiras franquias resultantes da parceria foram lançadas na edição da ABF Franchising Expo 2011, que aconteceu no último mês de junho na capital paulista. Segundo dados do Se-

brae e Anprotec, o Brasil possui algo em torno de 500 incubadoras, que abrigam aproximadamente 2,8 mil pequenas empresas. “Concluímos que muitas dessas empresas incubadas possuem potencial para se tornarem franquias de sucesso, então nossa meta é estender cada vez mais esse apoio”, afirma Ricardo Camargo, diretor-executivo da ABF. Para viabilizar a iniciativa foi criada uma metodologia de planejamento, estruturação e formatação específica para empresas incubadas, realizada pela Praxis Education, consultoria especializada em franchising. Foram avaliadas incubadoras ligadas a quatro unidades do Sebrae em

diferentes regiões do País.

Entre os critérios analisados estão a estruturação da empresa, métodos de trabalho, processos, grau de inovação, diferencial de mercado e potencial financeiro.

“Foi uma experiência diferente acompanhar todo esse processo, orientar empresários que quase não tinham informação e estrutura e ver o negócio amadurecer e se desenvolver na prática”, comenta o consultor Adir Ribeiro, da Praxis Education, responsável pelo projeto.

O projeto piloto teve início em maio de 2010, após a seleção das duas empresas, e incluiu desde a estruturação, padronização, formatação de manuais, documenta-

ção jurídica, projeto de marketing, treinamento e demais itens necessários para consolidar uma rede de franquias. “O mais desafiador nesse projeto foi lutar contra o princípio básico do franchising, que é multiplicar negócios de sucesso comprovado, já que nem sempre as empresas incubadas foram devidamente testadas na realidade do mercado”, conta Ribeiro.

Uma das empresas selecionadas foi a Clínica Wellness, de São José do Rio Preto (SP). O desejo de franquear já existia, mas era um sonho distante quando as fisioterapeutas Renata Favaron e Camila Argueles abriram o negócio, em 2003.

Para aprimorar o modelo de gestão e os

serviços oferecidos, em 2008 a clínica passou a fazer parte da incubadora do Sebrae regional. A partir daí, o que até então se resumia a uma sala de musculação e outra de estética, transformouse num espaço elaborado com foco no equilíbrio físico, mental, emocional e espiritual dos clientes – o chamado conceito wellness, cada vez mais em evidência no crescente mercado de bem-estar e beleza. “Nossa proposta é integrar o trabalho de fisioterapeutas e educadores físicos para que possam trabalhar juntos na prevenção, reabilitação e manutenção da saúde”, explica Renata.

Tratamentos e serviços inovadores –

como gameterapia, rolfing e life coaching – também foram apontados pelos consultores como diferenciais de mercado da clínica. “O alto grau de especialização das proprietárias, que são estudiosas da área, e o fato de reunir vários elementos em um único negócio foram primordiais na escolha”, diz Ribeiro.

Na opinião das empresárias, a maior vantagem do projeto foi contar com o apoio e a credibilidade das entidades envolvidas. “Não tivemos custo nenhum e recebemos todos os manuais de gestão e consultoria completa, algo que seria difícil fazer por conta própria neste momento”, afirma Renata. A participação na feira da

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Clínica Wellness trabalha com foco no equilíbrio físico, mental, emocional e espiritual dos clientes

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franqu ia

Sobá de Campo Grande tem investidores interessados de São Paulo e Distrito Federal

ABF rendeu contatos com investidores de Ribeirão Preto (SP), Campinas (SP) e Fortaleza. O investimento inicial para abertura de uma unidade gira em torno de R$ 350 mil, incluindo taxa de franquia, equipamentos e adequação do ponto. O retorno é previsto entre 18 e 24 meses.

Comida típica

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Outra marca escolhida para se transformar em franquia é o Sobá de Campo Grande, integrante da Incubadora Municipal de Alimentos Norman Edward Hanson. A empresa surgiu a partir da união dos proprietários de restaurantes – ou sobarias – instalados na Feira Central de Campo Grande. Neste caso, foi a regionalidade e a qualidade do produto que conquistaram os consultores do Sebrae e a ABF. Praticamente desconhecido nas demais regiões do Brasil, o sobá é mania entre os campo-grandenses. Feito à

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O Brasil possui em torno de 500 incubadoras, que abrigam cerca de 2,8 mil pequenas empresas

base de macarrão, molho de soja, gengibre, cebolinha e carne, consiste em um prato da culinária japonesa típico da região de Okinawa. Vale lembrar que a capital sul-mato-grossense possui uma das maiores colônias de imigrantes vindos da cidade japonesa.

A formatação do Sobá de Campo Grande em franquia exigiu cuidados extras, já que foi preciso elaborar o projeto de loja a partir do zero. “Até então, tudo o que existia eram as barracas localizadas na área de alimentação da feira”, explica Marcos Aurélio Taira, feirante há 25 anos e responsável pela empresa. O trabalho inclui ainda a organização de todas as etapas de fabricação do produto, tomando como ponto de partida a experiência de quem há gerações vende o sobá em feiras da cidade.

Quando ingressou na incubadora ligada à prefeitura de Campo Grande, o objetivo do empresário era colocar em prática o projeto de uma fábrica de macarrão específica para o sobá. “Mas então surgiu essa oportunidade e passamos a nos dedicar ao plano de franchising”, conta Taira. Para o empresário, a oportunidade significou muito mais do que a possibilidade de crescimento e expansão do negócio. “Criamos uma marca para extrapolar as fronteiras de Mato Grosso do Sul e oferecer nossas especialidades em todo o País, difundindo

também a cultura local”, afirma.

O investimento inicial para adquirir uma franquia varia de R$ 180 mil a R$ 230 mil, com retorno estimado em 18 a 24 meses. Com opções de loja de rua ou shopping, o Sobá de Campo Grande inaugurou no fim do mês de julho sua primeira loja piloto, localizada no HiperCenter Brilhante, em Campo Grande, que servirá de referência às futuras unidades. A primeira franquia será inaugurada no Shopping NorteSul e, em 2012, uma nova unidade está prevista no Shop­ ping Bosque dos Ipês, em fase final de construção. Além disso, a participação na feira da ABF rendeu contatos com investidores de São Paulo e Distrito Federal.

“Nosso sonho mesmo é um dia abrir uma franquia em Okinawa para mostrar aos nossos familiares o que desenvolvemos aqui no Brasil”, planeja Taira.

LINHA DIRETA ABF: www.abf.com.br Clínica Wellness: www.clinicawellness.com.br Praxis Education: www.praxiseducation.com.br Sobá de Campo Grande: www.sobadecampogrande.com.br

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F RA NQU I A

Boteco da galera De olho nos micro e pequenos empreendedores, a Ambev lança o Nosso Bar, modelo de franquia popular com investimento inicial a partir de R$ 28 mil e retorno previsto de 12 a 20 meses. O objetivo é incentivar os negócios na classe média, familiares e desenvolver o bar popular, respeitando as características de cada bairro e franqueado. As operações começam em São Paulo e serão expandidas para outras regiões a partir de 2012.

Ao contrário das franquias tradicionais, o Nosso Bar permitirá ao investidor escolher o nome do estabelecimento e desenvolver um cardápio de pratos e petiscos que atenda às necessidades de cada região. Os interessados terão à disposição padronização visual e dos materiais de divulgação, programas de capacitação, assessoria de gestão, além do atendimento periódico dos consultores da Ambev. “A expansão da classe C, o aumento de renda da população e ampliação das linhas de crédito são fatores que devem impulsionar ainda mais este negócio”, explica João Paulo Badaró, diretor de Novos Negócios da Ambev. www.francap.com.br

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Conceito diferenciado

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Com três lojas em Curitiba, a rede de gráficas digitais Imprima Fácil agora aposta no franchising para expandir a marca por todo o território nacional. Criada em 2005, a empresa é especializada em impressão sob demanda (pequenos volumes) e personalização de impressos, cópias, plotagem, acabamentos e produtos especiais como agendas, álbuns e calendários personalizados.

A empresa surgiu em 2005 e integra o parque industrial da Gráfica Comunicare, com 40 anos de experiência no segmento de impressão e off-set no Paraná. A estreia no varejo ocorreu em 2008, com a inauguração da primeira loja na capital paranaense. O conceito da marca é o de uma loja de serviços, com estrutura e atendimento voltados para atender ao público frequentador de shopping centers e centros comerciais. “O potencial de consumo das pequenas e grandes cidades nos fez rever o modelo de negócio para adaptá-lo também às lojas de rua. O importante é o conceito diferenciado, de visualizar os impressos como produtos acessíveis e indispensáveis ao consumidor”, diz o fundador da empresa, Raphael Manzoni.

Para adquirir uma franquia, é necessário investimento inicial a partir de R$ 300 mil, com prazo de retorno entre 24 e 36 meses.

www.imprimafacil.com.br

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franqu ia

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Versão express

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Restaurante temático dedicado aos anos 1960, o Zacks pretende expandir a marca em shoppings cariocas através de uma versão “express”, adaptada às praças de alimentação. O foco inicial da expansão concentra-se nos bairros de Botafogo, Leblon e Barra da Tijuca. A estimativa é abrir mais dez unidades ainda este ano. A taxa inicial para aderir à franquia varia de R$ 50 mil a R$ 75 mil, com retorno previsto entre 24 e 36 meses.

Inaugurado em 2007 no Rio de Janeiro, o Zacks tem como proposta oferecer sanduíches e refeições em ambiente descontraído e informal, seguindo o conceito conhecido como casual dining. O cardápio inclui café da manhã, aperitivos, lanches, milk-shakes, saladas, grelhados, batatas recheadas e sobremesas, entre outros. www.zacks.com.br

Expansão ambiciosa Uma das principais redes de lingerie do País, a Hope inaugurou no final do mês de junho sua primeira unidade em Florianópolis, localizada no Beiramar Shopping, um dos pontos comerciais mais privilegiados da capital catarinense.

A nova loja é parte de um ambicioso plano de expansão, que pretende dobrar o número de unidades, com a meta de encerrar o ano com 115 lojas em todo o Brasil.

Para garantir o sucesso da marca, uma das estratégias adotadas pela Hope é intensificar os lançamentos.

São quatro novas coleções por mês entre calcinhas, lingeries, biquínis, pijamas e cosméticos.

Além das lojas de marca própria, a empresa também atua no comércio eletrônico e fornece para lojas multimarcas em todo o Brasil e no exterior. www.hopeonline.com.br

Novidade no mercado de franquias, a Brou’ne traz ao Brasil um conceito inédito de negócio. Trata-se de uma casa especializada em brownies, que oferece uma linha de produtos exclusiva com receitas originais americanas herdadas da família da fundadora, Nina Lahaliyed, natural de Chicago.

A primeira loja foi inaugurada em 2008 no Bairro Cambuí, área nobre de Campinas (SP). Hoje, a rede conta com duas lojas próprias e uma franquia na cidade. Através do recémlançado plano de franquias, a marca espera expandir inicialmente para todo o Estado de São Paulo, e está em busca de franqueados na capital paulista e nos municípios de Jundiaí, Sorocaba, Piracicaba, Ribeirão Preto e São José dos Campos, entre outros. A expectativa é fechar o ano com dez lojas em operação. www.broune.com.br

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Casa de brownies

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F RA NQU I A

De olho no Sul Especializada em grelhados e refeições rápidas, a rede Griletto está em busca de franqueados na Região Sul do País. Com 70 unidades em funcionamento, a expectativa é inaugurar outras 40 até o final de 2011. Até o momento, a empresa está presente nos estados de São Paulo, Minas Gerais, Paraná, Bahia e Piauí.

Uma das razões do sucesso da rede está no cardápio tipicamente brasileiro, com ênfase na consagrada mistura de arroz, feijão, carne, salada e batata. O consumidor pode “montar” seu próprio prato escolhendo entre picanha, salmão, estrogonofe e outros grelhados e mais três acompanhamentos, além de massas, pratos especiais e sobremesas. www.griletto.com.br

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Gestão especializada

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O crescimento do mercado de franquias no Brasil e a demanda reprimida por cursos de especialização na área motivaram a criação da pós-graduação em Gestão de Franquias, fruto da união da ESPM-RJ e da ABF-RJ (Associação Brasileira de Franchising, seccional Rio de Janeiro).

De acordo com o diretor de pósgraduação da ESPM-RJ, Eduardo Halpern, o objetivo do curso é preparar o aluno para o exercício de funções de liderança, assessoria e gestão de negócios em franquia. “Teremos uma abordagem multidisciplinar, capacitando-os para a participação na elaboração e execução das principais estratégias e processos corporativos do negócio de franchising”, afirma.

O curso é indicado para executivos, gestores, consultores e empreendedores ligados direta ou indiretamente com negócios do franchising. As aulas da primeira turma iniciaram no fim do mês de julho. Mais informações e inscrições pelo site www.espm.br

Novo modelo Desde junho, a NetCallCenter – pioneira em franquias de call center no Brasil – conta com a expertise da Franchise Store para a seleção de potenciais empreendedores interessados em aderir à rede. O objetivo da empresa é distribuir, regionalizar e personalizar os chamados às centrais de atendimento por meio de seus produtos. A estratégia conta ainda com o aval do Grupo Cherto, consultoria especializada em franchising.

O novo modelo de negócios prevê que cada franqueado detenha pelo menos 40 postos de atendimento. “Esse parceiro deve atingir receita anual entre R$ 4 milhões e R$ 8 milhões e precisa desempenhar, necessariamente, atividades de call center, seja operação de televendas ou SAC, prestando serviços de atendimento (contact center). Ele também pode licenciar e implementar software de gestão de relacionamento com o cliente (CRM)”, explica Clarice Kobayashi, VP de Marketing e Estratégia de Negócios da NetCallCenter. Para adquirir uma franquia da rede é necessário investir R$ 400 mil, com prazo de retorno estimado em 12 meses. www.netcallcenter.com.br

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F r an q ui a e m e x p a ns ão

PA- Projeto Arquitetônico, PM- Projeto Mercadológico, MP- Material Promocional, PP- Propaganda e Publicidade, PO- Projeto de Operação, OM- Orientação sobre Métodos de Trabalho, TR- Treinamento, PF- Projeto Financeiro, FI- Financiamento, EI- Escolha de Equipamentos e Instalações, PN- Projeto Organizacional da Nova Unidade, SP- Solução de Ponto

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Empreender AGOSTO/2011 – WWW.SEBRAE.COM.BR - 0800 570 0800

informe do sistema brasileiro de apoio àS micro e pequenas empresas

Rodolfo Buhrer

Formalização mantém ou aumenta vendas para 95% dos EI Expansão leva 87% dos trabalhadores por conta própria a planejar virar microempresários, revela pesquisa do Sebrae

Entre os EI, 79% possuem local fixo de trabalho, 18% atuam na rua e 3% em outros pontos

ois anos após a criação da figura jurídica do Empreendedor Individual (EI), os benefícios da formalização já são sentidos pelos trabalhadores por conta própria.

Dos 1,1 milhão de EI em atividade no País até o fim de maio, 28% sentiram aumento nas vendas após a formalização e 67% disseram que a demanda permaneceu estável.

Apenas 5% alegam ter sentido retração nos negócios. Os dados constam na Pesquisa de Perfil do Empreendedor Individual, realizada pelo Sebrae com base em entrevistas com 10.585 empreendedores individuais em todas as unidades da federação. Das pessoas ouvidas, 95% recomendam a formalização a outros profissionais.

O bom resultado com a regularização faz com que os trabalhadores por conta própria

sonhem mais alto: 87% deles planejam virar microempresa, o que eleva o limite de faturamento de R$ 36 mil por ano, teto para os empreendedores individuais, para R$ 240 mil anuais, valor máximo que uma microempresa pode faturar. Com relação ao principal motivo que levou o empresário a regularizar seu negócio, o aspecto mais citado (60%) envolve os benefícios da formalização, como a possibilidade de emitir nota fiscal e ter acesso a crédito em condições diferenciadas.

“Os resultados mostram que o principal motivo para o empreendedor se formalizar é a vontade de legalizar seu empreendimento, o que era impossível antes da criação da figura jurídica do Empreendedor Individual”, observa o presidente do Sebrae Nacional, Luiz Barretto. “São empresários com vontade de crescer e de participar cada vez mais na cadeia pro-

Mário Sérgio

“São empresários com vontade de participar cada vez mais na cadeia produtiva”, diz o presidente do Sebrae, Luiz Barretto Mais de um terço dos EI (34%) contou com a ajuda do Sebrae para se formalizar

dutiva, querendo chegar a ter uma micro ou pequena empresa”, afirma Barretto.

O objetivo de expandir o negócio levou o músico brasiliense Murilo Timo Neto, de 26 anos, a migrar de Empreendedor Individual para microempresário. Formalizado como EI há um ano, ele iniciou uma microempresa há três meses, quando decidiu inaugurar um estúdio musical em Brasília.

Murilo está selecionando três funcionários para trabalhar em seu estúdio. Os empreendedores individuais podem ter, no máximo, um empregado, segundo a legislação que criou a figura jurídica do EI, há dois anos. Mas a grande maioria dos empreendedores não conta com alguém para ajudar a tocar o negócio. A pesquisa mostra que 87% deles não têm nenhum empregado e 60% não dispõem nem da ajuda de familiares.

Assim como para Murilo, o negócio empresarial é a única fonte de renda para 78% dos entrevistados. “Ser empreendedor individual me ajudou muito. Com a possibilidade de emitir nota fiscal, pude atender clientes do governo e a demanda aumen-

tou. Ser empresário é a melhor forma de realizar meu sonho artístico de viver da música”, afirma. Assim como Murilo, 79% de todos os empreendedores individuais possuem local fixo para trabalhar – 40% atendem os clientes na própria casa e 39% trabalham em escritório ou em estabelecimento comercial. Um total de 18% trabalha na rua e 3% em outros pontos. // Perfil A pesquisa também revelou o perfil dos EI formalizados até 31 de maio deste ano. Os dados mostram que a participação das mulheres e dos jovens é maior nesta categoria do que no segmento de microempresas. Entre os EI, 45% são mulheres. Entre os donos de microempresas, a participação do público feminino cai para 29%. Os trabalhadores por conta própria também são mais jovens do que os microempresários. Dos EI, 61% têm menos de 39 anos. Entre os proprietários de microempresas, o volume cai para 41%. De cada 100 empreendedores individuais, 12 têm menos de 24 anos, enquanto

Serviço Texto: Agência Sebrae de Notícias Mais informações: www.agenciasebrae.com.br Empreender – Informe do Sebrae. Presidente do Conselho Deliberativo Nacional: Roberto Simões. Diretor-Presidente: Luiz Barretto.

Diretor-Técnico: Carlos Alberto dos Santos. Diretor de Administração e Finanças: José Claudio dos Santos. Gerente de Marketing e Comunicação: Cândida Bittencourt. Edição: Ana Canêdo, Antônio Viegas. Endereço: SGAS 605, Conjunto A, Asa Sul, Brasília-DF, CEP: 70.200-645 Fone: (61) 3348-7100 – Para falar com o Sebrae: 0800 570 0800 Na internet: sebrae.com.br // twitter.com/sebrae // facebook.com/sebrae // youtube.com/tvsebrae

o número de donos de microempresas fica em apenas quatro a cada 100. // Apoio do Sebrae Mais de um terço dos empreendedores individuais (34%) contou com a ajuda do Sebrae para se formalizar, mostra a pesquisa. Desde que a legislação que criou a figura jurídica do Empreendedor Individual entrou em vigor, há dois anos, a instituição ajuda os trabalhadores por conta própria a se cadastrar. Uma das principais ações realizadas pela instituição é a Semana do Empreendedor Individual, cuja terceira edição mobilizou todo o País entre os dias 27 de junho e 2 de julho deste ano, contribuindo para a formalização de mais de 47 mil EI. Além dos 34% que tiveram apoio do Sebrae para se formalizar, o levantamento mostra que 38% fizeram a regularização por conta própria na página na internet, pelo Portal do Empreendedor (www.portaldoempreendedor.gov.br).

Do total, 18% se registraram com apoio de um contador. Outros 7% pediram ajuda a um amigo ou familiar na hora de se formalizar e 2% contaram com outras opções. E

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Publicidade inteligente

empreendedor | agosto 2011

A VTEX desenvolveu uma ferramenta de marketing na web que ajuda a aumentar a visibilidade de marcas e produtos em lojas virtuais.

O sistema criado pela empresa permite que sejam configurados banners específicos para cada palavra buscada na loja virtual. Desta forma, quando o consumidor digitar no site, por exemplo, a palavra smartphones no sistema de buscas, junto aos resultados obtidos será encontrado um banner de um aparelho de uma determinada marca parceira da loja. Essa funcionalidade permite que os lojistas possam negociar esse espaço de publicidade com os fornecedores de produtos, o que pode significar uma receita extra para o lojista e garantir uma visibilidade maior para os produtos e marcas vendidos no site. www.vtex.com.br

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Solução prática

Totens bancários

O thin client Wyse T50 da Wyse Technology foi especialmente projetado para os departamentos de TI de pequenas, médias e grandes empresas.

O aparelho oferece alto desempenho para usuários em ambientes Web, Citrix, Microsoft e VMware VDI e atende aos requisitos da Energy Star Versão 5.0 e Epeat. O equipamento traz também sofisticados recursos de rede, com gigabit Ethernet e B/G/N Wi-Fi opcional, suporta o protocolo RDP7 e oferece recursos avançados como compactação de bitmap e redirecionamento de mídia Wyse Collaborative Processing Architecture.

Com o Wyse T50, os usuários têm ainda a opção de tela DVI-I para conexão com dois monitores para maior flexibilidade de visualização. www.wyse.com

Os estabelecimentos comerciais que atuam como correspondentes bancários passam agora a contar com uma ferramenta de autoatendimento especialmente projetada para as lojas, supermercados, drogarias e postos de serviços em geral. O aplicativo Extra Bank, desenvolvido pela Fóton Informática até então disponível para implementação apenas nos caixas, agora possui novo módulo para instalação em totens – equipamentos semelhantes aos terminais eletrônicos tradicionais – que é diretamente interligado ao sistema de correspondente do banco. A solução dispensa a intervenção dos atendentes para a realização das operações aos clientes porque as transações podem ser inteiramente efetivadas por meio do autoatendimento. Os totens possuem a vantagem de não embutir cofres para saques em espécie através do próprio terminal, evitando, assim, a ação de criminosos. Para atender os clientes que necessitam efetuar saques em dinheiro, o software permite a emissão de um comprovante com o valor de retirada desejado, que é entregue diretamente no caixa da loja, e então liberado pelo atendente. www.fotoninformatica.com

Gestão no tablet O FrontLine é um aplicativo para tablets desenvolvido pela Two-s para facilitar o acesso de executivos às informações sobre a gestão da empresa. A ferramenta tem quatro módulos que permitem ao gestor do negócio ter o controle de todas as vendas realizadas. No módulo FrontLine Agenda, por exemplo, o gerente de vendas da empresa pode ter o controle, a distância, da rotina de sua equipe de vendedores, monitorando os compromissos efetuados. No módulo FrontLine Executivo, o gestor pode ter informações em tempo real sobre a rotina administrativa do negócio, como gráficos e relatórios de faturamento. www.two-s.com.br

Alta costura

invisível), flexíveis (para costurar malhas) e decorativos. Já a Quantum Stylist 9960 conta com 138 pontos, incluindo básicos (reto e ziguezague), essenciais (três pontinhos e bainha

invisível), flexíveis (para costurar malhas) e decorativos, além de cinco fontes de letras, 13 tipos de casa de botão de um passo e 25 posições de agulha.

www.singer.com.br

Gastos sob controle

Longa vida

O Orçamento de Pessoal é um aplicativo desenvolvido pela Humanus para que executivos e gestores tenham um maior controle dos gastos da empresa com o pagamento dos colaboradores. O sistema dispensa o controle manual e funciona por parâmetros onde o gestor pode projetar valores da folha de pagamento, encargos e benefícios. É possível ainda usar os dados para projeções futuras, para alterações de salários, centros de custos e outros dados já programados e aprovados no sistema de folha de pagamentos. www.humanus.net.br

O notebook SA25GB da Vaio tem autonomia de bateria de mais de seis horas, com possibilidade de expansão por meio da bateria adicional. O equipamento vem com processador Intel Core i5 da segunda geração, Windows 7 Professional, memória de 6 GB, HD de 640 GB, além de softwares exclusivos de áudio e vídeo. O preço sugerido para o aparelho é de R$ 3.799. A marca também está lançando no Brasil o notebook SB25FB, que conta com bateria de mais de seis horas de duração, além de softwares exclusivos, memória de 4 GB e disco rígido de 500 GB. Esse computador conta com Windows 7 Home Premium e processador Intel Core i5 da segunda geração. O notebook chega ao mercado por R$ 3.299. www.sony.com.br

Luz reveladora A lâmpada refletora LED High Power é ideal para aplicação em áreas que requerem iluminação dirigida e com elevada definição de cores, sendo indicada para destacar produtos e detalhes dos ambientes. Fabricada com base E-27, a nova lâmpada se caracteriza pelo baixo consumo de energia – cerca de 6W de potência –, tem baixa dissipação térmica e durabilidade que chega a 30 mil horas. A lâmpada está disponível na tensão de 127V e de 220V. www.avantsp.com.br

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A Singer lança duas novas máquinas de costura domésticas: a Superb 2010 e a Quantum Stylist 9960.

Os equipamentos têm recursos para a realização de diversos trabalhos de costura, entre eles patchwork, artesanato e customização. Além dos pontos básicos, os novos modelos têm uma infinidade de pontos decorativos que podem ser selecionados em um visor de LCD. A Superb 2010 tem 201 pontos, incluindo básicos (reto e ziguezague), essenciais (três pontinhos e bainha

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Celular especial

A CellDesign traz para o Brasil um novo conceito de celular. O modelo BPO1 foi desenvolvido especialmente para que pessoas com necessidades especiais, como perdas auditivas e visuais, ou que sofrem com problemas de mobilidade e memória, possam utilizar o celular sem precisar do auxílio de outras pessoas. O aparelho é equipado com um sensor de quedas capaz de detectar grandes impactos, o que faz com que o celular reconheça casos de acidente como a queda do usuário e acione automaticamente cinco números cadastrados no telefone para avisá-los. Esses contatos são alertados via SMS e, caso não haja retorno, o sistema de ligação é acionado até que algum deles responda. Com a chamada atendida, o celular entra no modo viva-voz para facilitar o contato. O telefone também pode lembrar seu dono do dia de consultas médicas, mesmo se o aparelho estiver desligado. www.celldesign.com.br

Gerador de mão

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O DRP150 é um módulo portátil de alto desempenho capaz de gerar e armazenar energia elétrica a partir da luz solar. O dispositivo foi desenvolvido para uso amador e profissional em locais sem fornecimento de eletricidade. Equipado com dois painéis de silício com 10W cada, o equipamento gera energia limpa e renovável e funciona sem produzir qualquer ruído ou emissão de poluentes. O módulo possui também duas baterias internas de 12 amperes livres de manutenção e inversor embutido, possibilitando o fornecimento de 12V

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em corrente contínua ou 220V em corrente alternada. Com potência de saída de 150W e corrente de 10Ah, o módulo pode abastecer diversos aparelhos por um período de quatro horas, podendo ser recarregado pela luz solar ou conectado a uma tomada comum. O preço sugerido do DRP150 é de R$ 4.990.

www.direcionaleletro.com

Cursos on-line O Izzui é um aplicativo desenvolvido pela Affero que permite que pequenas e microempresas possam criar, difundir e vender cursos on-line. Por esse sistema o usuário da ferramenta consegue criar apresentações e desenvolver cursos pagos sobre qualquer assunto através da plataforma do Facebook. A ferramenta é gratuita e está atrelada ao QuickLessons, plataforma colaborativa de conteúdos autorais que permite a formatação das aulas. O Izzui é baseado no conhecimento compartilhado e oferece aos usuários ferramentas para o desenvolvimento dos cursos on-line como jogos e animações. www.izzui.com

leitura

Pirâmide do sucesso

Um dos mais vitoriosos treinadores americanos de basquete apresenta os princípios e valores que transcendem o universo esportivo e podem ser aplicados à vida pessoal e profissional Qual o segredo da liderança e do sucesso de um dos maiores treinadores esportivos do mundo? Em busca de resposta para essa pergunta, a obra apresenta o inspirador método de trabalho de John Wooden, treinador norte-americano que levou o time de basquete da Universidade da Califórnia (Ucla) a vencer 88 jogos consecutivos e a conquistar dez campeonatos nacionais, sete deles em sequência.

Com apresentação e comentários de Bernardinho, o livro traz à tona os princípios e valores que transcendem o universo esportivo e podem ser aplicados à vida pessoal e profissional.

“Wooden criou um guia prático para a conquista da excelência no esporte e na vida que teve um forte impacto sobre minha carreira, levando-me a refletir sobre todos os elementos, princípios e fundamentos que a formavam”, diz Bernardinho.

Para transferir aos seus atletas os comportamentos, atitudes e valores que julgava importantes, o técnico americano desenvolveu a “Pirâmide do Sucesso”, uma teoria que levou 15 anos para ser concluída. Cada bloco que compõe a Pirâmide representa uma qualidade necessária para alcançar o sucesso, seja no esporte ou na vida. “Não há nada que eu tenha ensinado na Ucla, nenhum aspecto a respeito da minha liderança, que não esteja contido nos blocos da Pirâmide. Para mim, ela representa o guia mais produtivo para despertar o que há de melhor nas pessoas que estiveram sob minha orientação, bem como em mim mesmo”, atesta Wooden.

Jogando para vencer John Wooden e Steve Jamison Editora Sextante – R$ 19,90

“A confiança é a base de qualquer relacionamento, seja ele profissional ou pessoal. Ao liderarmos uma equipe, certamente cometeremos erros – na forma, podemos e vamos errar, mas as pessoas jamais devem duvidar da nossa intenção, pois se romperia assim o elo mais importante, que é o da confiança.” “É preciso valorizar todas as peças. Não há na equipe membros menos importantes, e sim pessoas com atribuições e competência diversas, quase sempre complementares.”

“Muitas vezes, em momentos cruciais, surgem dúvidas como: ‘E se perdermos?

E se eu errar e comprometer a vitória?’

Erros e derrotas vão acontecer na carreira de qualquer profissional, mas essas apreensões, dúvidas e temores tiram o foco do ponto mais relevante: a execução da tarefa. Concentre-se na ação, no que está fazendo no momento, sem antecipar as consequências. Observar o placar com inquietação não faz com que ele se mova.”

Credibilidade não se ganha. Conquista-se

Maestro – Uma história surpreendente sobre como liderar ouvindo

Parte da série “O que a vida me ensinou”, o livro conta a trajetória de vida de Washington Olivetto, um dos publicitários brasileiros de maior prestígio no cenário internacional.

Conheça os dilemas, obstáculos, medos e desafios que permearam a vida do autor, e aprenda com as lições, reflexões e experiências vividas por ele durante todos esses anos de carreira. “O sucesso sempre depende de disciplina, dedicação e algum talento. Mas também da escolha do lugar certo, no tempo certo. Afinal, somos resultado das ondas que estamos surfando”, afirma Olivetto.

O maestro Roger Nierenberg inspirou-se na própria experiência para contar a história de um executivo que consegue melhorar os resultados de sua empresa após conhecer um regente fora de série. O diretor enfrentava problemas para aumentar as vendas e nenhuma abordagem usada no passado funcionava com sua equipe. Os gerentes eram especialistas e orientavam muito bem os subordinados, mas, quando a questão ultrapassava o próprio departamento, os processos empacavam e ninguém se entendia. O inesperado convite para assistir ao ensaio de uma orquestra o leva a repensar o papel do líder. Encantado com o mundo da música clássica, ele se vê arrebatado pela autoridade do maestro e por sua atitude aberta e atenciosa.

Roger Nierenberg – Editora Sextante – R$ 19,90

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Washington Olivetto – Editora Saraiva – R$ 29

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PHOTOSTOGO

ANÁL I S E E C ONÔ MIC A

As estratégias de uma guerra cambial

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Melhor saída é a adoção de medidas fiscais para conter gastos, a fim de promover taxas de juros mais baixas sem pressionar a inflação

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Nos últimos meses o Brasil convive com uma desagradável corrida para conter a desvalorização do dólar a taxas mais baixas desde 1998 – no dia 26 de julho deste ano, a moeda americana chegou a R$ 1,5345. Para tanto, mais uma vez o presidente do Conselho Monetário Nacional, Guido Mantega, adotou seu poder de intervenção na economia em mais uma tentativa de proteger o interesse nacional.

O real valorizado não é fato novo para o governo. Essa tendência é clara desde a crise de 2008, quando se reestruturou o fluxo de capitais estrangeiros pelo mundo. Com a economia americana em forte recessão e, juntamente, a economia europeia fragilizada, os países mais ricos tiveram que promover uma notável queda em seus juros. Por outro lado, o Brasil não foi tão afetado pela crise. Em 2009 o Ibovespa já recuperou a perda verificada no ano anterior e, em 2010, o País apresentou um PIB de 7,5%. Para conter o crescimento excessivo e um potencial descontrole inflacionário, os juros no Brasil foram elevados. Entramos em 2011 com uma economia sólida, uma moeda forte e com títulos pagando juros altíssimos perante outros players do mercado internacional: a consequência é uma enxurrada de dólares no mercado nacional e uma constante desvalorização da moeda americana. Daí surge a primeira medida para contenção da queda do dólar: o aumento do IOF para aplicações em renda fixa para estrangeiros em 6%.

Para o consumidor, há suas vantagens em ver o real valorizado. Estimula o consumidor brasileiro a viajar mais para o exterior e a comprar produtos impor-

tados, antes inacessíveis pela alta taxa de câmbio. Não foi à toa que no início do segundo trimestre deste ano Mantega anunciou um aumento do IOF para compras e empréstimos no exterior – de 2% para 6% – a fim de reter esse consumo desenfreado. Por fim, decretou no dia 27 de julho uma medida contra a especulação financeira. A taxação agora é sobre os derivativos. Quem tiver posição vendida maior que posição comprada deverá pagar 1% sobre essa diferença. Ou seja, o governo resolveu taxar quem aposta na queda da moeda americana.

Em geral, toda essa batalha se dá pela bandeira do nacionalismo. Mesmo que alguns setores não se prejudiquem com o dólar baixo – serviços e exportação agrícola, uma vez que o cenário atual de inflação nas commodities compensa a diferença –, quem mais sofre é o industrialista nacional. Se já não bastassem os juros elevados para que órgãos como a Federação das Indústrias pressionem o governo, o câmbio nesses níveis colabora inegavelmente para um processo de desindustrialização nacional. É notório que o governo convive com um impasse entre inflação versus proteção industrial.

Juros altos combatem a inflação, mas atraem investimentos estrangeiros. Juros baixos, por sua vez, orientam o consumo para o produto nacional, mas pressionam ainda mais a inflação, que já se encontra em níveis preocupantes.

Vemos que todas essas medidas surtiram efeito apenas para suavizar a queda da moeda. Nenhuma delas conseguiu ganhar impacto suficiente para que ela voltasse a operar em patamares perto de

Entramos em 2011 com uma economia sólida, uma moeda forte e com títulos pagando juros altíssimos: a consequência é uma enxurrada de dólares no mercado nacional e uma constante desvalorização da moeda americana R$ 1,70, valor do início do ano. Apesar de todos os esforços do ministro Guido Mantega, a desvalorização do dólar é vista em todo o mundo – ela não é um fato isolado no Brasil. Ela acontece principalmente pela política monetária expansionista do governo norte-americano, tentando a todo custo salvar sua economia da recessão desde 2008. Portanto, a melhor saída para frear essa valorização do real, além das medidas paliativas tomadas pelo governo e torcer por uma rápida recuperação da economia americana, é que o governo Dilma Rousseff adote medidas fiscais para contenção de gastos a fim de promover taxas de juros mais baixas sem pressionar a inflação.

por Rodrigo Laurindo Leme Investimentos

Nome Ação All Amer Lat Ambev B2W Varejo BMF Bovespa Bradesco Bradespar Brasil Telec Brasil Braskem BRF Foods Brookfield CCR Rodovias Cemig Cesp Cielo Copel Cosan CPFL Energia Cyrela Realty Duratex Ecodiesel Eletrobras Eletrobras Eletropaulo Embraer Fibria Gafisa Gerdau Met Gerdau Gol Ibovespa Itausa ItauUnibanco JBS Klabin S/A Light S/A Llx Log Lojas Americ Lojas Renner Marfrig MMX Miner MRV Natura OGX Petróleo P.Açúcar-CBD PDG Realt Petrobras Petrobras Redecard Rossi Resid Sabesp Santander BR Sid Nacional Souza Cruz Tam S/A Telemar N L Telemar Telemar Telesp Tim Part S/A Tim Part S/A Tim Part S/A Tran Paulist Ultrapar Usiminas Usiminas Vale Vale Vivo

Classe ON PN ON ON PN PN PN ON PNA ON ON ON PN PNB ON PNB ON ON ON ON ON ON PNB PNB ON ON ON PN PN PN PN PN ON PN ON ON PN ON ON ON ON ON ON PNA ON ON PN ON ON ON UNT N2 ON ON PN PNA ON PN PN ON ON PN PN PN ON PNA ON PNA PN

Participação Bovespa 1,104 0,979 0,701 3,902 3,130 0,993 0,390 2,726 0,596 1,341 0,622 0,802 1,134 0,685 1,539 0,598 0,784 0,441 1,866 0,589 1,311 0,890 0,743 0,530 0,755 1,498 1,648 0,660 2,574 1,211 100,000 2,315 4,015 0,934 0,404 0,541 0,914 1,207 1,098 0,546 1,440 1,233 0,845 3,773 0,808 2,745 2,206 8,517 1,283 1,163 0,352 1,097 2,359 0,443 1,041 0,225 0,268 0,923 0,155 0,125 0,170 0,840 0,229 0,486 0,592 2,462 2,925 11,956 0,793

Inflação (%)

Até 29/07 Tipo de Ativo Ação Ação Ação Ação Ação Ação Ação Ação Ação Ação Ação Ação Ação Ação Ação Ação Ação Ação Ação Ação Ação Ação Ação Ação Ação Ação Ação Ação Ação Ação Ação Ação Ação Ação Ação Ação Ação Ação Ação Ação Ação Ação Ação Ação Ação Ação Ação Ação Ação Ação Ação Ação Ação Ação Ação Ação Ação Ação Ação Ação 9 Ação Ação Ação Ação Ação Ação Ação Ação

Índice IGP-M IGP-DI IPCA IPC - Fipe

Julho

Ano

-0,12 -0,13 0,19 0,01

3,07 3,71 3,99 3,36

Juros/Aplicação (%) CDI Selic Poupança Ouro BM&F

Julho

Ano

0,96 0,96 0,62 1,86

6,54 6,55 4,22 -3,11

Indicadores Imobiliários (%) CUB SP TR

Julho

Ano

0,06 0,12

5,56 0,66

Juros/Crédito (%) 29/Julho

28/Julho

2,03 3,97 3,52 2,24

2,03 3,98 3,52 2,23

Desconto Factoring Hot Money Giro Pré (taxa mês)

Câmbio

Até 29/07

Cotação Dólar Comercial Ptax Euro Iene (US$ 1,00)

R$ 1,5555 US$ 1,4388 $ 77,1900

Mercados Futuros Dólar Juros DI Contratos mais líquidos Ibovespa Futuro

Em 29/07

Agosto

Setembro

R$ 1,556 12,40%

R$ 1,561 12,40%

29/07 58.640

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Carteira Teórica Ibovespa

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agenda

De 31/08 a 2/09/2011

Concrete Show South America

Centro de Exposições Imigrantes – SP www.concreteshow.com.br

Mais de 500 empresas do Brasil e do exterior apresentam as principais novidades em sistemas e métodos construtivos à base de concreto. Entrada exclusiva para profissionais do setor.

De 10 a 13/09/2011

Beauty Fair

Expo Center Norte – São Paulo – SP www.beautyfair.com.br

Uma das maiores feiras de cosméticos e beleza da América Latina. Reúne mais de 900 marcas do Brasil e do exterior e recebe em média 120 mil visitantes por ano. São realizados o Congresso Científico Internacional de Estética e Cosmetologia e o Seminário em Gestão de Negócios da Beleza.

De 12 a 15/09/2011

Equipotel

Anhembi – São Paulo – SP www.equipotel.com.br

Está entre as cinco maiores feiras de hotelaria e gastronomia do mundo. São realizados o Equipotel Food & Drinks, Equipotel Spa & Wellness e o Equipotel Conference e Design. São esperados mais de 50 mil visitantes.

De 15 a 17/09/2011

empreendedor | agosto 2011

Ecoenergy – Feira Internacional de Tecnologias Limpas e Renováveis para Geração de Energia

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Centro de Exposições Imigrantes – SP www.feiraecoenergy.com.br

Reúne empresas do setor de geração, transmissão e distribuição de energia limpa e renovável. Expositores do Brasil e do exterior apresentam as novidades no setor de energia eólica, hidráulica e solar. A entrada é gratuita.

Desafio logístico De 24 a 28/10/2011

Fenatran – Salão Internacional do Transporte

Anhembi – São Paulo – SP – www.fenatran.com.br

Um dos maiores eventos do setor de produtos e serviços destinados aos transportadores de cargas e operadores logísticos. São esperados mais de 50 mil visitantes. A feira é exclusiva para industriais, compradores e técnicos do setor.

De 4 a 6/10/2011

Tubotech – Feira Internacional de Tubos, Válvulas, Conexões e Componentes

Centro de Exposições Imigrantes – SP www.feirasnacipa.com.br

25/08/2011

Encontro da Associação Paulista de Fundações

Novotel Jaraguá São Paulo Convention – SP www.apf.org.br

Empresas do Brasil e do exterior apresentam as principais novidades em tubos, medidores de vazão, ferramentas e borrachas industriais. Durante o evento são realizadas também a Expo Válvulas e a Expo Bombas. A visitação é gratuita.

O Encontro reúne entidades do terceiro setor e órgãos de financiamento para discutir a manutenção e ampliação de projetos sociais. O evento tem como palestrantes Fernando Carrilo-Flórez, diretor do BID, e Mauro Azeredo, diretor do banco Mundial.

De 5 a 8/10/2011

De 8 a 10/11/2011

Intercon – Feira e Congresso da Construção Civil

Expoville – Joinville – SC www.messebrasil.com.br

Reúne empresas de produtos e serviços para o setor da construção civil, incluindo fabricantes de esquadrias, louças e materiais elétricos e hidráulicos. É realizado o Congresso de Inovação Tecnológica (Cintec).

Negócios nos Trilhos

Expo Center Norte – São Paulo – SP www.revistaferroviaria.com.br

Reúne fabricantes de peças e materiais ferroviários do Brasil e do exterior, operadores de ferrovias, metrôs e trens metropolitanos. Paralelo à feira é realizado seminário técnico-científico sobre o setor. São esperados mais de 10 mil visitantes.

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