Revista Ferramental Edição 63 by Revista Ferramental

EDITORIAL

www.revistaferramental.com.br ISSN 1981-240X

ESTRADA OU ROLO-COMPRESSOR?

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Chris an Dihlmann - Jacira Carrer REDAÇÃO

Chris an Dihlmann Jornalista Responsável Gisélle Franciane de Araújo - SC/02466 jornalismo@revistaferramental.com.br COLABORADORES

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Mar n G. Henschel IMPRESSÃO

Impressul Indústria Gráfica Ltda www.impressul.com.br A Revista Ferramental é distribuída gratuitamente em todo Brasil, bimestralmente. É des nada à divulgação da tecnologia de ferramentais, seus processos, produtos e serviços, para os profissionais das indústrias de ferramentais e seus fornecedores: ferramentais, modelações, empresas de design, projetos, proto pagem, modelagem, so wares industriais e administra vos, matérias-primas, acessórios e periféricos, máquinas ferramenta, ferramentas de corte, óleos e lubrificantes, prestadores de serviços e indústrias compradoras e usuárias de ferramentais, disposi vos e protó pos: transformadoras do setor plás co e da fundição, automobilís cas, autopeças, usinagem, máquinas, implementos agrícolas, transporte, elétricas, eletroeletrônicas, comunicações, alimen cias, bebidas, hospitalares, farmacêu cas, químicas, cosmé cos, limpeza, brinquedos, calçados, vestuário, construção civil, moveleiras, eletrodomés cos e informá ca, entre outras usuárias de ferramentais dos mais diversos segmentos e processos industriais. A Ferramental tem como pressuposto fundamental que todas as informações nela con das provêm de fontes fidedignas, portanto, recebidas em boa fé. Logo, não pode ser responsabilizada pela veracidade e legi midade de tais informações. Quando da aceitação para a publicação, o autor concorda em conceder, transferir e ceder à editora todos os direitos exclusivos para publicar a obra durante a vigência dos direitos autorais. Em especial, a editora terá plena autoridade e poderes para reproduzir a obra para fins comerciais em cópias de qualquer formato e/ou armazenar a obra em bancos de dados eletrônicos de acesso público. As opiniões dos artigos assinados não são necessariamente as mesmas da revista Ferramental. A reprodução de matérias é permitida, desde que citada a fonte. Tiragem: 5.000 exemplares.

EDITORA GRAVO LTDA

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Capa: Sucessão familiar Por Pedro Guilherme Oliveira O envio da revista é gratuito às empresas e profissionais qualificados das indústrias de ferramentais, seus fornecedores, compradores e usuários finais. Qualifique sua empresa no www.revistaferramental.com.br

Em um breve balanço sobre 2015, infelizmente confirmamos a frustração das expectativas da economia brasileira e o baixíssimo desempenho da indústria. Dividindo a abordagem em duas partes, podemos citar o ambiente empresarial e econômico nacional que, reconheçamos, é heroicamente articulado e defendido pela Confederação Nacional da Indústria - CNI. A nossa competitividade sofreu pesadamente com o aumento das alíquotas na desoneração da folha de pagamento, a efetiva diminuição dos benefícios à inovação, a redução da alíquota do Programa de Recuperação Fiscal - REFIS, o fim do Programa de Sustentação do Investimento - PSI, o aumento do custo da energia elétrica, a inflação estourando o limite da meta e passando para dois dígitos, e diversos outros entraves. Sim, tivemos algumas vitórias. A postergação do Bloco K do SPED Fiscal, a participação mais densa do empresário no CARF - Conselho Administrativo de Assuntos Fiscais, a regulamentação da Lei Complementar 140 do Licenciamento Ambiental, a criação do Portal Único do Comércio Exterior do PNE - Plano Nacional de Exportações, a Lei 13.189/2015 do PPE - Plano de Proteção ao Emprego, o Reintegra. Nem todos na configuração necessária e desejada, mas um moderado avanço. Entretanto, a peregrinação continua e há muito por fazer. A CNI vem arduamente empunhando a bandeira do aumento da competitividade da indústria brasileira. Ações imprescindíveis são a retirada das barreiras que prejudicam a expansão da produção e freiam os investimentos, a unificação do PIS e COFINS que está em negociação, o debate sobre a reforma fiscal e da previdência, a revolução necessária na área de infraestrutura, o aperfeiçoamento das relações de trabalho e a desoneração dos investimentos e das exportações. E, sobretudo, a melhoria na qualidade da educação. Mas vivenciamos um momento delicado, causado por motivos políticos e não econômicos. É imperativo que a decência e a competência se instalem em nossos governos. Só assim poderemos voltar a crescer e vislumbrar um futuro promissor para nós e nossos filhos. Pois já mencionou Benjamin Disraeli, escritor e político britânico do século XIX: Quando os homens são puros, as leis são desnecessárias. Quando são corruptos, as leis são inúteis. De outro lado, as ações setoriais da Associação Brasileira da Indústria de Ferramentais ABINFER foram intensas, promovendo, estimulando e propondo medidas que permitam aos empresários, sociedades empresariais e demais pessoas que se dedicam às indústrias de ferramentais, o desenvolvimento e fortalecimento harmônico de suas atividades. Em 2015, foco na articulação institucional para fortalecimento da entidade com a duplicação do número de associados, articulação no âmbito político para permitir um ambiente empresarial mais favorável, participação na diretoria da Associação Mundial de Ferramentarias - ISTMA, defesa dos interesses das ferramentarias nacionais, orientação aos membros em demandas junto aos órgãos públicos, apoio ao Movimento Brasil Eficiente - MBE, participação em feiras, entre outras atividades. O novo ano será desafiador. Precisamos, com coragem e perseverança, elevar a competitividade da ferramentaria brasileira, focando nossos objetivos e adotando as ações necessárias para atingi-los. Juntos! Não há como esperar pelos “outros”. Somos nós os responsáveis. Em menção similar a já apresentada na edição 59 (Table ... or ... menu), reforço a afirmação com a expressão de Steward Brand, escritor estadunidense: Ou somos o rolo-compressor, ou somos a estrada. Faça sua escolha! Chris an Dihlmann, Editor

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ÍNDICE

44 Qualidade da Gestão: “O que não pode ser medido, não pode ser gerenciado”, já exaltou William Edwards Deming nos anos 50. Tire sua empresa da mesmice.

52 Gente & Gestão: É imperativo mantermos ambientes e pessoas positivas! Faça você mesmo.

06 CAPA 07 Expressas 11 Conexão www 14 Tecnologia 15 Missão Internacional 23 Tecnologia 26 Jurídicas 34 Ficha Técnica 37 Rede Senai de Ferramentaria 39 Dicas do Contador 42 Cartas

04 REVISTA FERRAMENTAL JANEIRO.FEVEREIRO 2016

46 48 50 57 59 61 62

Inovação Movimento Brasil Eﬁciente Memória Enfoque Circuito Business Espaço Literário Opinião Orgulho de ser membro Proud to be member

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CARTAS

Acabo de receber a edição 62 da revista Ferramental e fico contente em ver publicado o artigo do 20º Seminário Internacional de Alta Tecnologia intitulado “Indústria 4.0 - Sistemas Inteligentes para Manufatura do Futuro”, de autoria de Engenheiro Paulo Roberto dos Santos e Jochen Schließer, Dr.Ing., ambos da empresa Festo. O Comitê Científico tem liberado a publicação em outros veículos de artigos presentes nos Anais do evento após uma solicitação e mediante a menção da informação de que o artigo foi publicado inicialmente nos Anais do Seminário Internacional de Alta Tecnologia. Este procedimento já foi adotado inúmeras vezes com outros periódicos e estamos disponíveis para considerar solicitações vindas da revista Ferramental. Klaus Schützer, Dr.-Ing. UNIMEP -Piracicaba, SP Lecionei para uma turma da Pós Graduação em Administração de Empresas da FGV na UNISOCIESC a disciplina de Estratégia Empresarial e a coordenação viu a divulgação do meu artigo da Ferramental por meio do meu Facebook e me procurou perguntando se eu conseguiria alguns exemplares para os alunos. É possível? Fabrício Albrecht Albcon - Joinville, SC Segue o link para leitura e apreciação do artigo publicado na revista Ferramental, edição 62, página 59. Em parceria com o colega Edgar Felipe, responsável por Tooling - Stamping, tentamos colocar de forma clara e simples, aquilo que acreditamos que o setor de moldes e ferramentais precisa melhorar para, em um futuro breve, sermos mais competitivos e atendermos aos prazos de desenvolvimentos que a cada dia serão menores. http://issuu.com/revistaferramental9/docs/n___62__1_/1 Fábio Júnio Rodrigues da Silva FCA - Fiat Chrysler Automobiles -Betim, MG Recebi neste momento a edição 62 da revista Ferramental e

não poderia deixar de comentar o Editorial sob o título “Nunca desista”. Simplesmente fantástico, um texto pra ler e reler, pensar e repensar. Obrigado meu amigo. Antônio Manoel Oliveira Representante Comercial - Joinville, SC Fan Page: Agradecemos ao amigo pela divulgação. Aos colegas que participaram do encontro em 2015, saiba um pouco mais sobre a Ferramentaria VW e comemoração nas páginas 45, 46 e 47 da revista Ferramental no link: http://issuu.com/revistaferramental9/docs/n___62__1_ Portal Moldes São Paulo, SP Agradecemos os contatos de: Zeli Effting Siedschlag SENAI -Joinville, SC Gustavo Cintra Fernandes Volkswagen do Brasil -São Bernardo do Campo, SP Cleomar Alves dos Santos UNISOCIESC -Joinville, SC Eguinaldo B. de Souza JM Ferramentaria -Betim, MG Todos os artigos publicados na revista Ferramental são liberados para uso mediante citação da fonte (autor e veículo). ERRATA A Ferramental publicou, com autorização formal dos autores, na edição 62 (novembro/dezembro de 2015), páginas 28 a 34, o artigo “Indústria 4.0 - Sistemas Inteligentes para Manufatura do Futuro”, de autoria do Engenheiro Paulo Roberto dos Santos e Jochen Schließer, Dr.-Ing., ambos da empresa Festo. Este material consta nas páginas 171 a 181 dos Anais do 20º Seminário Internacional de Alta Tecnologia, realizado pela UNIMEP – Universidade Metodista de Piracicaba em 6 de outubro de 2015. A menção sobre a publicação do artigo no evento da UNIMEP não constou da Ferramental, motivo pelo qual pedimos desculpas e consideração de nossos leitores para atentarem a este fato. Lamentamos qualquer eventual infortúnio.

cartas

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CAPA

EMPRESA FAMILIAR: PROFISSIONALIZAÇÃO, SUCESSÃO E CONFLITOS O PLANEJAMENTO É FUNDAMENTAL PARA A SUCESSÃO EMPRESARIAL E O PROPRIETÁRIOFUNDADOR É PEÇA CHAVE NA COORDENAÇÃO DESTA AÇÃO Por Armando Lourenzo Moreira Júnior (armando.lourenzo@uol.com.br) | Fotos Divulgação

sobrevivência é hoje uma das maiores preocupações dos dirigentes de empresas familiares, em especial dos dirigentes das firmas de pequeno porte. Para este setor, pode-se observar que várias empresas enfrentam problemas operacionais ou estratégicos, isto é, dificuldades relacionadas à inadequação, tanto na utilização quanto na escolha dos recursos disponíveis para o alcance de diferenciais de mercado. Dentre esses problemas a questão da sucessão é importantíssima e tem uma posição ambígua, pois nesta fase as empresas podem encerrar suas atividades ou até mesmo caminharem para um novo nascimento. Aliada ao problema da falta de profissionalização, que atinge cerca de 80% das empresas desse segmento da economia. A empresa familiar A empresa familiar atualmente representa uma parte significativa no conjunto das empresas privadas existentes no mundo, onde pesquisas mais conservadoras apontam para o percentual de 75%. Seus problemas são muito conhecidos: dificuldades para a transferência do comando (sucessão) e a falta de profissionalização. Já no Brasil, mais de 90% das empresas são familiares, segundo o IBGE1, o que significa que cada uma, a seu tempo, terá o comando transferido para um sucessor, na maioria dos casos, de pai para filho. Pesquisas mostram que de cada 100 empresas familiares abertas e bem sucedidas, 30 chegam à segunda geração e apenas 15 à terceira. Tais números evidenciam quão importante é a passagem das rédeas das mãos do fundador para o herdeiro [1]. Na tentativa de orientar a empresa familiar para a sua perpetuação, apresentam-se dois instrumentos básicos de gestão: 1º. Programa de profissionalização: que se pode entender em seu sentido mais amplo como uma administração, onde a propriedade está separada da gestão, ou seja, família é família e empresa é empresa. É claro que a profissionalização na prática, não quer dizer substituição total dos parentes por pessoas de fora, pois podem existir membros da família que sejam qualificados e competentes para o

exercício da gerência. Neste sentido o caminho é estabelecer os critérios de ingresso e permanência na empresa e a partir disto escolher as pessoas. Outra questão a ser resolvida é a estruturação formal da empresa, pois em algumas situações a “bagunça organizacional” já tomou conta, dificultando assim o funcionamento das atividades da firma. Deve-se ressaltar que não se está propondo um engessamento a tal ponto que a agilidade seja absorvida por esta nova estrutura, mas sim o aparecimento de regras para que a empresa possa caminhar de forma a não depender apenas da cabeça de uma única pessoa; 2º. Planejamento da sucessão: este é um processo demorado e que, sempre que possível, deve começar muito cedo. Pior ainda se houver conflitos de família. A escolha do sucessor deve ser orientada por critérios claros e apoiada pela família. Como premissa básica, o sucessor deve ter aptidão para o negócio, pois assumir sem vocação é colocar a empresa em condição de altíssimo risco. Dependendo do caso, outros agentes podem participar indiretamente na escolha, como clientes ou fornecedores. Esta situação vai estar relacionada ao tipo de influência destes agentes na atuação da firma. Pontos críticos da sucessão familiar Quando do desencadeamento de um processo de sucessão familiar, devem ser observados os seguintes pontos como sendo os mais críticos: ! Falta de vocação e dificuldades no treinamento e na escolha dos sucessores; ! Diferenças entre as visões estratégicas do fundador e do sucessor; ! Falta de conscientização por parte do fundador que deve fazer o planejamento da sucessão; ! Dificuldade na aceitação do sucessor escolhido, por parte do resto da família e; ! Conflitos entre os membros da família. Para minimizar estes pontos, a sucessão deve ser planejada desde o início da empresa, sendo muito importante que o REVISTA FERRAMENTAL JANEIRO.FEVEREIRO 2016

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próprio empresário-fundador ajude a coordenar e planejar o programa de ação. Esses instrumentos podem estar planejados e organizados, contudo, se as pessoas não estiverem em plena colaboração, tudo não passará de uma relação de desejos. Conflitos entre sócios, parentes e funcionários são constantes, mas, apesar da dificuldade em reduzi-los totalmente, devem ser gerenciados. Além dos conflitos existentes entre o fundador e seus funcionários, existem aqueles resultantes da relação entre os membros da família (mesmo os que não trabalham) e a empresa. Para estes problemas, recomenda-se atividades de treinamento e comunicação para os familiares, com o objetivo de buscar um equilíbrio interno de conhecimentos e a elaboração de um conjunto de regras de convivência com a participação de todos os membros na sua estruturação visando maior comprometimento do grupo. Planejar, sempre! Algumas variáveis podem afetar o processo de sucessão na empresa familiar. Se elas não forem bem administradas, podem se tornar fontes de conflito [2]: ! Quem será o novo responsável pelo comando da empresa? ! Quando acontecerá a transição? ! Como será o processo de sucessão? ! Quem pode e quem não pode fazer parte da empresa?

! Qual o limite para a admissão de membros da família na empresa? ! Como será exercida a autoridade? ! Que preparação será necessária para o processo de transição? ! O que será feito, se o processo sucessório não for bemsucedido? ! Quem pode possuir cotas da empresa? ! Como serão avaliados e pagos os membros da família? ! O que acontecerá em caso de divórcio ou falecimento? ! Que responsabilidades há em relação à comunidade? ! Que responsabilidades há em relação aos funcionários mais antigos? ! Que responsabilidade há em relação aos outros membros da família? A sucessão empresarial exige, além de planejamento, enorme cuidado. Os instrumentos apresentados não têm o objetivo de resolver todos os problemas relativos às empresas familiares, mas sim orientar o pensamento dos dirigentes na geração de programas que visem aumentar a longevidade da empresa familiar, de modo que ela esteja adequada ao ambiente, integrada às expectativas da família e gerando os resultados necessários. Recomendo ainda a leitura das seguintes publicações como

Cinco dicas para uma sucessão familiar sem risco Planejamento sucessório: Defina quem assumirá o comando da empresa após a saída do fundador. É importante escolher um profissional que se identifique com a missão, visão e valores da empresa, e que deseje ocupar essa posição, sendo que essa pessoa pode ser da família ou não.

Conhecimento: É importante que o herdeiro/sucessor conheça todos os processos e o dia a dia da empresa.

Aproximação com funcionários: O herdeiro/sucessor precisa ganhar o respeito dos funcionários, mas isso só acontece quando ele está integrado no negócio. Responsabilidades: Incentive seu herdeiro/sucessor a se aperfeiçoar. O curso natural é que o empresário sinta segurança no filho ou no profissional que vai assumir o cargo e perceba que é a hora de delegar mais responsabilidade e aos poucos vá se afastando e deixando a empresa sob os cuidados do sucesso. Experiência: É recomendado que o sucessor/herdeiro já tenha passado por outras companhias para aumentar a bagagem profissional. O herdeiro/sucessor deve ainda possuir espírito inovador. Fonte: SEBRAE2

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forma de consolidar o conhecimento sobre tema tão importante para a saúde e continuidade de sua empresa. ! Moreira Júnior, A. L.; Bastidores da empresa familiar. Editora Atlas, 2011 ! Moreira Júnior, A. L.; Empresa familiar: um sonho realizado. Editora Saraiva, 2007 ! Bernhoeft, R.; Empresa familiar. Editora Nobel, 1989 1

IBGE: Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística é uma fundação pública da administração federal brasileira criada em 1934 e instalada em 1936 com o nome de Instituto Nacional de Estatística; seu fundador e grande incentivador foi o estatístico Mário Augusto Teixeira de Freitas. O nome atual

data de 1938. A sede do IBGE está localizada no Rio de Janeiro. Tem atribuições ligadas às geociências e estatísticas sociais, demográficas e econômicas, o que inclui realizar censos e organizar as informações obtidas nesses censos, para suprir órgãos das esferas governamentais federal, estadual e municipal, e para outras instituições e o público em geral. 2 SEBRAE: abreviação de Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas.

FONTES DE CONSULTA [1] h t t p : / / w w w . s e b r a e s p . c o m . b r / i n d e x . p h p / 4 2 noticias/empreendedorismo/11552-sucessores-devem-serpreparados-para-assumir-empresa-familiar [2] http://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/artigos/%C3%89importante-planejar-a-sucess%C3%A3o-na-empresa-familiar

Armando Lourenzo Moreira Júnior - Doutor e Mestre em Administração pela FEA/USP. Administrador. Professor da FIA/USP/FGV. Diretor da Ernst Young University. Diretor da Associação Brasileira de Educação Corporativa. Membro da Comissão de Educação do Instituto de Governança Corporativa. Autor de vários artigos na área de negócios e dos livros Bastidores da Empresa Familiar (editora Atlas, 2011) e Empresa Familiar: um sonho realizado (Editora Saraiva, 2007). Organizador do livro Marketing Fundamental (editora EBJ, 2000). Palestrante em diversos seminários, eventos, congressos internacionais e Instituições como SEBRAE, Associação Comercial de São Paulo, Programas FIA/FEA/USP, ALOMACO, AJEL, FIESP, CIESP, ESSILOR, Universidade Salvador, Universidade Anhembi Morumbi, SEMEAD, ENAMPAD entre outros. http://lattes.cnpq.br/4228340842907788. Blog: www.gestaoempresafamiliar.com.br.

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EXPRESSAS

POR AÍ FEIRAS, ENCONTROS OFICIAIS, SEMINÁRIOS, NOVAS PARCERIAS, NEGÓCIOS E MUITO MAIS VOCÊ ENCONTRA AQUI Assembleia geral da ISTMA – Associação Mundial de Ferramentarias tem grande participação mundial A Assembleia Geral da ISTMA – International Special Tooling & Machining Association (Associação Mundial de Ferramentarias), realizada no dia 12 de novembro em Aachen, na Alemanha, contou com a participação maciça de membros de diversas nações. Presentes: Dave Tilstone (NTMA/EUA), presidente ISTMA; Jari Saaranen (CMTOOLS/Finlândia), Christian Dihlmann (ABINFER/Brasil) e Bob Williamson (TASA/África do Sul), vice-presidentes da ISTMA; Manuel Oliveira (CEFAMOL/Portugal), secretário geral da ISTMA; Veli Matti Kuisma (TECHIND/Finlândia); Dirk van Dyk (TASA/África do Sul); Markus Heseding e Alfred Zedtwitz (VDMA/Alemanha); Fausto Romagnani, Gian Enrico Artico e Alessandra Bosco (UCISAP/Itália); Dominik Kobold (TECOS/Eslovênia); Dan Bagley (NTMA/EUA); Jin Nasukawa (JADMA/Japão); Florian Schmitz (Messe Stuttgart/Alemanha); e Barbara Schulz (ETMM/Alemanha). Na abertura Dave saudou os participantes e aos anfitriões e colocou para aprovação a ata da reunião realizada em Tampere, na Finlândia, em 7 de junho de 2015. O presidente apresentou também o status do planejamento estratégico, informando a criação de dois grupos de trabalho: associados (objetivando aumentar o número de países membros) e eventos e parceiros globais (com foco na captação de patrocínios para as atividades da entidade). Atualmente conta com a DMG Mori e a Messe Stuttgart como parceiros globais. Dan Bagley apresentou o planejamento estratégico de longo pra-

zo. Ainda foi apresentada e aprovada alteração estatutária referente a composição da diretoria da entidade. Anunciada a criação de um grupo de trabalho para definição de nova metodologia de cálculo das anuidades. Bob Williamson e Christian Dihlmann vai coordenar o grupo de trabalho BRICS, que busca alinhar estratégias para as associações deste bloco de países. Abordado ainda o Relatório de Condições de Negócios, elaborado pela entidade duas vezes ao ano, e que é uma das maiores fontes de informação disponibilizadas aos membros. Dois grandes problemas apontados nas últimas edições: o número de empresas participantes em cada país está caindo; e a contínua falta de informações fornecidas pelas Associações Nacionais. Por unanimidade foi aprovado que o País que não informar o número mínimo de empresas não terá seus dados publicados no Relatório e não receberá cópia do mesmo. Por fim, foi discutida a agenda de participação da ISTMA nos eventos de 2016. A ISTMA também repaginou sua logomarca, unificando os continentes America, Ásia e Europa em uma única expressão World. ISTMA +351 244 575 150 www.istma.org

FCA investiu alto na fábrica de Melfi para criar uma unidade de produção de última geração A força de trabalho na fábrica da Fiat de Melfi teve uma alegria enorme quando em 2012, o chefe da FCA – Fiat Chrysler Automobiles, Sergio Marchionne anunciou que a fábrica receberia um investimento de 1 bilhão de Euros para fazer dois modelos novos. Os dois modelos eram pequenos SUVs relacionados – o Fiat 500X e o Jeep Renegade – modelos novos naquele que agora é o segmento de mais rápido crescimento na Europa, se não do mundo. O impulso foi extremamente necessário. O futuro de sua força de trabalho de 8.000 pessoas, juntamente com outros 1.000 trabalhadores no seu parque de fornecedor estava em dúvida quanto a produção da fábrica no sul da Itália, caindo de um pico de 410.000 sete anos antes, uma vez que a demanda por seu modelo exclusivo, o Fiat Grande Punto, diminuiu em mercados de toda a Europa. O Jeep Renegade iniciou a produção pela primeira vez em agosto de 2014, seguido dois meses mais tarde pelo Fiat 500X. Os dois novos modelos são construídos sobre uma linha atualizada, uma das duas usadas originalmente para o Grande Punto. O Punto continua a ser montado sobre a segunda linha de produção esperada para ser de apenas 75-80.000 em 2015. A equipe de montagem de 4.000 é dividida 70:30 entre os novos SUVs e os Puntos de 10 anos de idade. Os dois SUVs estão vendendo bem e com previsão para construir mais de 400.000 veículos no total em 2015. A fábrica está funcionando em três turnos por dia e o gerente da fábrica Nicola Intrevado avalia que a fábrica já está funcionando perREVISTA FERRAMENTAL JANEIRO.FEVEREIRO 2016

EXPRESSAS

Os sistemas de Câmara quente INCOE® oferecem vantagens comprovadas, confiabilidade e bom custo benefício na maioria das aplicações do mercado. Com mais de 50 anos de experiência no campo, nossa tecnologia é suportada localmente com experiência comprovada. Esta é a performance dos Sistemas de Câmara quente INCOE®.

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to de sua capacidade total, tornando-se a segunda maior unidade de produção FCA depois de Betim no Brasil e a maior do grupo na Europa. A inclusão Jeep foi radical. "A mudança quântica real foi começar a produzir para uma marca americana icônica – fabricar aqui para os EUA é o grande desafio", disse Intrevado à Automotive Manufacturing Solutions. "Antes nós éramos muito mais ligados e dependentes da Itália e da Europa." O investimento de 1 bilhão foi distribuído por toda a fábrica. A oficina de prensa é talvez a área que ganhou menos com isso, mas ela tem uma nova instalação de descarga automática que utiliza robôs para levar peças estampadas e colocá-las nas prateleiras, o que é um processo manual em muitas outras fábricas. O gerente da oficina de prensa, Gianfranco Cinquefiori sugere que Melfi é a primeira no mundo a automatizar esse processo, que ele diz ser um trabalho difícil para as pessoas. Outras novas adições são dois robôs equipados com um scanner de luz azul e câmera 3D para verificar imperfeições nas peças prensadas. "Se você brincar com a cor e a intensidade de luz, você pode ver falhas que normalmente não poderia ver, por exemplo, pontos de deformação ou problemas com o aço", diz ele. A FCA estima que já cortou 30% do uso de aço do Renegade e 500X em comparação a um carro equivalente construído usando métodos mais antigos. Cinquefiori diz que isto foi conseguido usando aço mais forte e mais leve conformado a quente (prensado na fá-

brica da Fiat Mirafiori em Turim) em estruturas de colisão além de prensado com maior precisão, permitindo linhas mais nítidas e mais finas de aço em painéis exteriores. Ele dá o exemplo da asa dianteira do Renegade, que tem 0,63 milímetros de espessura em comparação a 0,73 milímetros no Punto menor. AMS www.automotivemanufacturingsolutions.com Inovação e qualidade também em workshops técnicos da Iscar Há 20 anos, a Iscar do Brasil têm se reinventado para vencer dia a dia os desafios do mercado brasileiro. Baseando-se na filosofia da união de forças, a empresa está integralmente focada em oferecer aos seus clientes não só o melhor produto, mas também o melhor serviço, atendimento e relacionamento. Inovação e qualidade também estão presentes na estrutura da sede da Iscar, em Vinhedo, SP, que recebe periodicamente seus clientes em workshops técnicos abertos ao público. Com auditório amplo, restaurante, e um Centro Tecnológico equipado com máquinas próprias para demonstrações práticas de usinagem, a Iscar comporta até 80 pessoas em um único evento. Três grandes aplicações são as bases dos treinamentos técnicos da Iscar: torneamento, fresamento e furação. Durante o ano são realizados, no mínimo, dois encontros específicos de cada aplicação, ministrados pelos times de engenharia da própria empresa. Em alguns desses treinamentos, faz parte da programação uma visita à fabricante de máquinas Mazak, vizinha e parceira, e a participação de especialistas vindos de outras plantas da Iscar, ou grupo IMC, global. Outros formatos de eventos também estão à disposição do público como os workshops de Processos e Soluções para Usinagem Inteligente, que tem duração de dois dias e também acontece nas

EXPRESSAS

dependências da Iscar, e os treinamentos Setup Rápido e Usinagem Lean, que ocorrem uma vez por semestre e são ministrados pela consultoria parceira STAUFEN.Táktica. No ca-so de interesse em fazer um treinamento técnico de usinagem entre em contato através do e-mail marketing@iscar.-com.br e saiba mais sobre os treinamentos e procedimentos de inscrição. Também são realizados treinamentos In Company. Iscar 19 3826 7122 www.iscardobrasil.com.br TRUMPF contribui para o conceito de indústria 4.0 com inovação A TRUMPF está incorporada à “indústria 4.0” (ou indústria inteligente), conceito incentivado pela revolucionária indústria alemã de como serão as fábricas no futuro e consiste em ser a quarta revolução industrial. Essa iniciativa foi apresentada na edição de 2011 da Feira de Hannover, como parte de estratégia do governo alemão voltada à inovação e está se desdobrando por todo o mundo. Hoje, a união de empresas de tecnologia, universidades e centros de pesquisa favorecem pesquisas em prol do desenvolvimento do conceito. A previsão é que, até 2020, isso se espalhe pelo mundo. Segundo o diretor-presidente da TRUMPF do Brasil, João C. Visetti, a principal diferença entre a indústria atual e a indústria 4.0 é a automação de cadeias produtivas. ”É como um processo de venda que começa com um pedido, entra em linha de produção, tem uma central que controla automaticamente todos os parâmetros e insumos necessários para execução do produto, passa por um controle de qualidade e finalmente chega ao cliente dentro do prazo estabelecido”. Visetti afirma que muitas empresas dizem serem líderes, mas a TRUMPF, que tem em seu DNA a inovação, sempre participa destas pesquisas para estar à frente -

por isso optou por fazer parte deste conceito. Entre as soluções já desenvolvidas rumo à indústria 4.0 está a AXOOM, empresa de software independente fundada pela TRUMPF em Karlsruhe, na Alemanha. “Com a AXOOM estamos pensando à frente. Ela é uma plataforma de negócios da mais alta tecnologia que cobre toda a cadeia de valor, independentemente do fabricante envolvido. São máquinas e sistemas unidos a partir de uma variedade de fornecedores trabalhando em conjunto de forma inteligente. Este é o futuro”, diz Visetti. Recentemente, a TRUMPF adquiriu, também, a participação majoritária na Xetics GmbH, empresa de software de Stuttgart, especializada no desenvolvimento de sistemas de gerenciamento de produção para pequenas e médias empresas. O Xetics permite o monitoramento integrado e o planejamento detalhado dos processos de produção. Através de um painel, informações sobre processos ativos, estações, produtos, ordens ou status de material podem ser acessadas a qualquer momento e de qualquer lugar, tanto na estação de trabalho como em dispositivos móveis. Ele pode ser instalado localmente ou utilizado na nuvem. Como um sistema de execução de manufatura, o programa "XeticsLean" foi desenvolvido e é complemento perfeito para a plataforma AXOOM. Outra empresa de TI que teve uma participação adquirida pela TRUMPF é a C-Labs, localizada em Redmond, Washington (EUA). A empresa fornece soluções de software para captura de dados de máquinas de forma altamente segura e simples em ambientes de produção - com a transferência de todas as informações relacionadas à fabricação de um pedido, desde a ordem até a entrega, à rede de TI da fábrica, bem como para a nuvem. TRUMPF 11 4133 3560 www.br.trumpf.com REVISTA FERRAMENTAL JANEIRO.FEVEREIRO 2016

CONEXÃO WWW

INSTITUTO BRASILEIRO DE PLANEJAMENTO TRIBUTÁRIO http://ibpt.org.br Desde 1992 o IBPT – Instituto Brasileiro de Planejamento Tributário vem sendo contratado por entidades de classe e empresas brasileiras para desenvolver, de forma independente, ferramentas que levam a uma gestão tributária eficaz, transparente e ética, sejam elas estudos técnicos, pareceres, cursos ou palestras. O IBPT vem se mostrando, assim, fundamental para a orientação sobre práticas de governança tributária que levam ao aumento da lucratividade empresarial, além de promover a conscientização sobre a atual complexidade do sistema tributário brasileiro. A sua bem-merecida reputação como instituição séria, confiável e imparcial, aliada à inegável respeitabilidade do instituto junto aos principais órgãos governamentais, constitui seus principais diferenciais.

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ANÁLISE DAS DEFORMAÇÕES NA REGIÃO EXTERNA DE CHAPAS DE AÇO LN 380 NO PROCESSO DE DOBRAMENTO - FINAL Após as avaliações pode-se concluir que, para o estudo em questão e condições préDefinidas - como deslocamento do punção, a variação dos ângulos e raios não interferiu significativamente no aumento ou diminuição do retorno elástico e nem na deformação na região de tracionamento do material durante o processo de dobra. Por Monique Valentim da Silva Frees e Lírio Schaeffer | Foto Divulgação

m continuidade ao artigo iniciado na edição anterior, apresentamos um estudo de caso onde chapas de aproximadamente 6 mm de espessura foram analisadas através de ensaios de tração e dobramento afim de verificar as propriedades mecânicas do aço e detectar o nível de deformação nas fibras externas da chapa, bem como seu retorno elástico. METODOLOGIA Material utilizado No desenvolvimento dessa pesquisa foi utilizado o aço de alta resistência e baixa liga (ARBL) LN 380. Esse material vem sendo largamente aplicado na indústria automobilística, especialmente na parte estrutural como chassis, longarinas, travessas, etc. Ensaio de tração Com o objetivo de obter as principais propriedades mecânicas do material em análise, foi realizado o ensaio de tração em chapas LN 380 com 6,35 mm de espessura. Através desse ensaio, é possível verificar as características do aço tais como: a tensão limite de escoamento (sesc), a tensão máxima de resistência (smáx), o alongamento (A) e o coeficiente de encruamento (n). O ensaio foi realizado nas dependências do Laboratório de Transformação Mecânica (LdTM) da UFRGS e o equipamento utilizado foi uma máquina de ensaio universal da marca EMIC com capacidade de carga de 60 toneladas. Os corpos de prova foram cortados em uma guilhotina e tiveram suas arestas desbastadas a fim de remover rebarbas que pudessem gerar pontos de concentração de tensões e interferir no resultado dos ensaios. Para o levantamento dos dados foram utilizados cinco ensaios válidos. Considerou-se um comprimento inicial (l0) de 50 mm para

que seu alongamento pudesse ser mensurado a partir de um extensômetro1 fixado na chapa conforme figura 8. Dobramento livre O ensaio de dobramento foi realizado na mesma máquina EMIC utilizada para o ensaio de tração, porém o punção foi acoplado na garra móvel do equipamento como mostra a figura 9. Para a execução desse proces- Figura 8 - Extensômetro utilizado para medir o alongamento so, baseou-se na norma DIN2 EN ISO3 7438.

Figura 9 - Ensaio de dobramento livre do aço LN380 REVISTA FERRAMENTAL JANEIRO.FEVEREIRO 2016

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Os corpos de prova utilizados nesse ensaio possuíam as mesmas dimensões dos corpos de prova aplicados no ensaio de tração, ou seja, 250 mm de comprimento, 20 mm de largura e 6,35 mm de espessura. Foram utilizados diferentes valores de raios de punção, sendo eles: r=6 mm, r=9 mm e r=12 mm. Conforme a tabela 3, alguns parâmetros fixos também foram adotados. Parâmetro Valor Velocidade de ensaio 10 mm/min Critério de colapso 20% Distância entre apoios 76 mm Temperatura de ensaio Ambiente Tabela 3 - Parâmetros fixos no ensaio de dobramento

O avanço do punção em milímetros, ou seja, o deslocamento do punção, também foi pré-determinado conforme tabela 4 a fim de obter diferentes ângulos de dobra e detectar a partir de que ângulo o material começa apresentar falhas. Desse modo, possibilitando medir a máxima deformação na região externa da chapa. Corpo de prova (CP)

Avanço do punção h (mm)

CP 1 CP 2 CP 3 CP 4 CP 5 CP 6 CP 7 CP 8 CP 9 CP 10 CP 11 CP 12 Tabela 4 - Parâmetros fixos no ensaio de dobramento

40 40 40 45 45 45 50 50 50 55 55 55

Segundo a tabela 4, o avanço do punção foi aumentado de 5 em 5 mm, mas não foram necessários os doze corpos de prova para cada raio definido, pois para os raios maiores (r=9 mm e r=12 mm) partiu-se do delocamento em que ocorreu trinca no raio menor (r=6 mm). Sendo assim, 24 corpos de prova foram submetidos ao ensaio de dobramento, considerando as 3 variações do raio do punção. Medição da deformação de tração Antes das chapas serem submetidas ao ensaio de dobramento, todos os corpos de prova foram gravados com uma malha com círculos de diâmetro inicial (d0) igual a 2,5 mm, através de um processo de corrosão, como mostrado na figura 10, para que após o ensaio fosse possível medir a deformação do material na região de tração através do alongamento do círculo impresso na chapa. 16 REVISTA FERRAMENTAL JANEIRO.FEVEREIRO 2016

Figura 10 - Marcações realizadas em cada chapa

Medição do retorno elástico Para cada ensaio, o ângulo de dobra foi individualmente medido antes e após a retirada da carga de dobramento. Para isso, utilizou-se de um goniômetro4. Para que fosse possível calcular o retorno elástico, foi preciso medir o ângulo formado após cada deslocamento do punção e antes do descarregamento. RESULTADOS E DISCUSSÕES Ensaio de tração Os ensaios de tração foram realizados para conferir as propriedades mecânicas do material, tais como tensão de escoamento, tensão máxima e alongamento. Na tabela 5 estão listadas as principais propriedades mecânicas medidas do material estudado. Máxima tensão Corpo de prova Tensão de (CP) escoamento kf (Mpa) s (Mpa) 544 CP 1 473 539 CP 2 457 535 CP 3 467 539 CP 4 472 539 CP 5 477 539 Média 469 3,19 Desvio padrão 7,69 Tabela 5 - Propriedades mecânicas do LN380

Deformação relativa e (%) 30,5 28,6 26,6 28,4 28,9 28,6 1,39

Como pode ser observado na tabela 5, cinco corpos de prova foram submetidos ao ensaio de tração. Apenas o corpo de prova 2 (CP2) apresentou uma tensão de escoamento inferior em relação aos outros CPs, essa igual a 457 MPa, porém sua tensão máxima se iguala as do CP4 e CP5. Pela mesma tabela observa-se também que o CP1 obteve a máxima tensão igual a 544 MPa e a mais elevada deformação relativa igual a 30,5%. No entanto, a média da tensão de escoamento, tensão máxima e deformação relativa foram de 469 MPa, 539 MPa e 28,6% respectivamente. O maior desvio padrão detectado refere-se a tensão de escoamento (kf).

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A figura 11 representa a curva tensão convencional (s) x deformação relativa (e) para o aço LN 380 obtida a partir dos dados computados durante o ensaio de tração.

Figura 13 - Diagrama força x deslocamento do punção até 40mm e raio 6mm

Figura 11 - Curva tensão x deformação relativa do aço LN380

Através da figura 11, é possível verificar uma deformação relativa (e) do aço de quase 30% e uma tensão de escoamento (kf) superior a 450 MPa. Já a figura 12 representa a curva tensão de escoamento (kf) x deformação verdadeira (j) do LN 380. Nesse diagrama, a tensão máxima (smáx) chega a ultrapassar 600 Mpa. Figura 14 - Diagrama força x deslocamento do punção até 45mm e raio 6mm

Um comparativo entre os três diferentes raios de punção utilizados no dobramento é apresentado na figura 15, em que o punção desloca até 50 mm.

Figura 12 - Curva tensão de escoamento x deformação verdadeira do aço LN380

Ensaio de dobramento O ensaio de dobramento foi realizado variando o raio do punção e o deslocamento do mesmo. Os diagramas apresentados pelas figuras 13, 14, 15 e 16 representam a curva força de dobramento (F) x deslocamento do punção (h) para raios e deslocamentos diferentes. A partir da figura 13 verifica-se que para dobrar uma chapa de LN380 nas condições determinadas anteriormente, são necessários aproximadamente 6 kN. Igualmente apresentado na figura anterior, o diagrama da figura 14 mostra que a força de dobramento não altera significativamente variando o deslocamento do punção, ou seja, a força máxima necessária para um deslocamento de 45 mm permaneceu em torno de 6 kN. 18 REVISTA FERRAMENTAL JANEIRO.FEVEREIRO 2016

Figura 15 - Diagrama força x deslocamento do punção até 50mm

Observa-se que para um raio de 6 mm a força necessária para executar a dobra é relativamente menor que para os outros raios, porém para os raios de punção 9 e 12 mm, a força medida foi praticamente a mesma. Para um deslocamento do punção até 55 mm, a força de dobramento apresentou uma variação um pouco maior após 45 mm de deslocamento, mas a força máxima de dobra

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atingida pelos raios maiores permaneceu na mesma faixa. Analisando a figura 16, percebe-se também que as chapas dobradas com raio 9 e 12 mm não conseguiram ter um alongamento uniforme até o final do percurso do punção.

Figura 16 - Diagrama força x deslocamento do punção até 55mm

Esses corpos de prova apresentaram trincas ou romperam antes que o punção atingisse o deslocamento prédeterminado de 55 mm, como mostra a figura 17.

Corpo de prova (CP)

AlongaGrau de deforÂngulo de domação f (ln) bramento a (º) mento e (%) CP 1 28 40 98,5 0,18 CP 2 28 40 98 0,18 CP 3 28 40 98,5 0,18 CP 4 30 45 90,5 0,26 CP 5 30 90 45 0,26 CP 6 30 90 45 0,26 CP 7 32 82 50 0,26 CP 8 32 84 50 0,26 CP 9 32 82,5 50 0,26 CP 10 34 75 55 0,26 CP 11 – – 55 – CP 12 – – 55 – Tabela 6 - Dados referentes a deformação de tração da chapa no dobramento com r de 6 mm

ângulo de dobra, uma vez que a máquina retirou a carga automaticamente antes que pudesse ser medido. Por consequência, o máximo alongamento e grau de deformação não foram listados, pois não seriam os valores reais da máxima deformação. Como os ensaios de dobramento utilizando o punção de raio r = 6 mm começaram a apresentar incertezas a partir de 55 mm de deslocamento, para raios maiores como r = 9 mm e r = 12 mm realizou-se o mesmo procedimento a partir de 50 mm de deslocamento, já que estatisticamente a chapa não romperia com raio do punção maior que a espessura da chapa. A tabela 7 apresenta os resultados encontrados para as condições de dobramento com raio do punção igual a 9 mm. Corpo de prova (CP)

Figura 17 - Trincas geradas durante o ensaio de dobramento

Medição da deformação de tração Após o ensaio de dobramento, os corpos de prova foram medidos através de uma régua com escala adequada para medir deformações. Os resultados para um dobramento com punção de raio r = 6 mm estão demonstrados na tabela 6. Analisando a tabela 6, nota-se que o alongamento varia de 2% a cada 5 mm que o punção avança no seu deslocamento. No entanto, o grau de deformação máxima (j) medido foi de 0,26, sendo igualmente nas tabelas 7 e 8 para r = 9 mm e r = 12 mm, respectivamente. Dos dados dispostos na tabela 6, os dois últimos corpos de prova testados (CP11 e CP12) excederam o critério de colapso de 20% pré-estabelecido, porém, não apresentaram trincas superficiais. Dessa forma, não foi possível obter o

Avanço do punção h (mm)

AlongaGrau de deforÂngulo de domação f (ln) bramento a (º) mento e (%) CP 1 32 50 82,5 0,26 CP 2 32 50 82 0,26 CP 3 32 50 82 0,26 CP 4 – 55 – – CP 5 – 55 – – CP 6 – 55 – – Tabela 7 - Dados referentes a deformação de tração da chapa no dobramento com r de 9 mm

É possível perceber pela tabela 7 que quando o punção avança mais que 50 mm, a chapa não atende mais os 20% do critério de colapso e, nesse caso, começam aparecer trincas superficiais. Sendo assim, a máxima deformação (j) obtida na região das fibras externas da chapa, utilizando um raio de punção r = 9 mm foi de aproximadamente 0,26 e um alongamento de 32%. Já para um punção com raio r = 12 mm, os resultados estão descritos na tabela 8. Da mesma forma que nas condições de dobramento anteriores, as chapas ensaiadas começam a apresentar trincas superficiais a partir de 50 mm de deslocamento do punção. REVISTA FERRAMENTAL JANEIRO.FEVEREIRO 2016

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condições é de aproximadamente 6° resultando em um fator de retorno elástico (Ks) médio de 0,9303. Percebe-se ainda que com o punção avançando em 45 mm obtém-se um ângulo de dobramento de 90°. A tabela 10 mostra a variação dos ângulos antes e após o carregamento para um raio de punção r de 9 mm. Nesse caso, foi possível mensurar a variação dos ângulos apenas dos três primeiros corpos de prova, sendo que os Nesse caso, o máximo grau de deformação também foi em outros CP's não atenderam os critérios de ensaio prétorno de 0,26 e alongamento de 32%. Uma vez que os estabelecidos. De qualquer forma, nota-se que a variação de corpos de prova CP4, CP5 e CP6 romperam ou apresentaram raio do punção de 6 para 9 mm não alterou o valor do trincas, seus dados de deformação não foram considerados. retorno elástico que permaneceu em torno de 6°. A tabela 11 apresenta os resultados do dobramento de chapas com raio do punção igual a 12 mm. Medição do retorno elástico A tabela 9 expõe os ângulos de dobramento e ângulos após a Através da tabela 9 percebe-se que o retorno elástico oscilou retirada da carga no processo de dobra para um raio de de 6° a 8°, mas permaneceu na sua maioria em aproximadapunção r = 6 mm e deslocamento do punção variando de 45 mente 7° com um fator de retorno elástico (Ks) médio de a 55 mm. Foram validados três corpos de prova para cada 0,9145. Consegue-se observar também que, de acordo com a análise condição de ensaio. Observa-se na tabela 9 que o retorno elástico para todas as de deformação anterior, o menor ângulo de dobra obtido sem ocorrência de falhas no material foi de 79,5°, Corpo de Avanço do Ângulo elás- Fator retorno Ângulo de doÂngulo uma vez que CP5 e CP6 apresentaram trincas prova (CP) punção h (mm) bramento a (º) final a (º) tico a (º) elástico (Ks) durante o processo. CP 1 6 40 98,5 104,5 0,9426 Corpo de prova (CP)

Avanço do punção h (mm)

AlongaGrau de deforÂngulo de domação f (ln) bramento a (º) mento e (%) CP 1 32 50 80 0,26 CP 2 32 50 79,5 0,26 CP 3 32 50 79,5 0,26 CP 4 – – – 55 CP 5 34 71 0,26 55 CP 6 34 70 0,26 55 Tabela 8 - Dados referentes a deformação de tração da chapa no dobramento com r de 12 mm

CP 2 6,5 40 98 104,5 0,9378 CP 3 6 40 98,5 104,5 0,9426 CP 4 5,5 45 90,5 0,9427 96 CP 5 6 45 0,9375 90 96 CP 6 6 45 0,9375 90 96 CP 7 6 50 0,9318 82 88 CP 8 5,5 50 0,9385 84 89,5 CP 9 6 50 0,9322 82,5 88,5 CP 10 6,5 55 0,9202 75 81,5 CP 11 – 55 – – 84 CP 12 – 55 – – 82,5 Tabela 9 - Resultados do ensaio de dobramento para um raio de punção r de 6 mm Corpo de prova (CP)

Avanço do punção h (mm)

Ângulo elás- Fator retorno Ângulo de doÂngulo tico as (º) elástico (Ks) bramento a1 (º) final a2 (º) CP 1 6 50 82,5 88,5 0,9322 CP 2 6,5 50 82 88,5 0,9266 CP 3 6,5 50 82 88,5 0,9266 CP 4 – 55 – 86 – CP 5 – 55 88,5 – – CP 6 – 55 88 – – Tabela 10 - Resultados do ensaio de dobramento para um raio de punção r de 9 mm

Corpo de prova (CP)

Avanço do punção h (mm)

Ângulo elás- Fator retorno Ângulo de doÂngulo tico as (º) elástico (Ks) bramento a1 (º) final a2 (º) CP 1 8 50 80 88 0,9091 CP 2 7 50 79,5 86,5 0,9191 CP 3 7 50 79,5 86,5 0,9191 CP 4 – 55 – – – CP 5 6 55 71 77 0,9221 CP 6 7,5 55 70 77,5 0,9032 Tabela 11 - Resultados do ensaio de dobramento para um raio de punção r de 12 mm 20 REVISTA FERRAMENTAL JANEIRO.FEVEREIRO 2016

CONCLUSÕES Após todas as avaliações realizadas nesse trabalho, pode-se concluir que o objetivo principal de detectar a deformação do aço LN380 na região de tração em um processo de dobramento foi alcançado. Nos ensaios de tração, o material apresentou tensão de escoamento igual a 469 MPa, tensão máxima de resistência de 539 MPa e deformação relativa de aproximadamente 29%, o que vem a confirmar as características disponibilizadas na página eletrônica do fabricante. A máxima deformação (j) mensurada na região externa das fibras no ensaio de dobramento foi de aproximadamente 0,26, o que equivale a um alongamento (e) de 30 a 40% na região externa da chapa, ou seja, na região de tracionamento. Durante os ensaios de dobramento, também foi possível medir a variação do ângulo de dobra resultando em um retorno elástico de 6° a 7° variando de acordo com o raio do punção utilizado. O menor ângulo de dobra obtido sem que o material apresentasse trincas ou outra falha superficial foi de 79,5°.

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Portanto, conclui-se que para o estudo em questão e condições pré-definidas, como deslocamento do punção, a variação dos ângulos e raios não interferiram significativamente no aumento ou diminuição do retorno elástico e nem na deformação na região de tracionamento do material durante o processo de dobra. 1

Extensômetro: é um transdutor capaz de medir deformações de corpos. Quando um material é deformado sua resistência elétrica é alterada. A fração de mudança na resistência é proporcional à fração de mudança no comprimento do material. 2 DIN: do alemão Deutsches Institut für Normung (Instituto Alemão para

Normatização) é a organização nacional na Alemanha para padronização, representante da Internation Standarization Organization (Organização Internacional para a Padronização - ISO) no país. 3 ISO: do inglês International Organization for Standardization, que significa Organização Internacional para Padronização. É uma entidade que atualmente congrega associações de padronização/normalização de 170 países [www.wikipedia.org.br]. 4 Goniômetro: é um instrumento de medida em forma semicircular ou circular graduada em 180º ou 360º, utilizado para medir ou construir ângulos. Entre os goniômetros está o transferidor, um semicírculo de plástico transparente ou um círculo graduado utilizado para medir ou construir ângulos, e o teodolito. Mais especificamente, um goniômetro é um instrumento que mede o ângulo entre as superfícies refletoras de um cristal ou prisma.

Monique Valentim da Silva Frees – Graduada em Engenharia Industrial Mecânica pela Universidade Regional Integrada do Alto Uruguai e das Missões (URI). Atualmente é mestranda do Programa de Pós Graduação em Engenharia de Minas, Metalúrgica e Materiais na área de Processos de Fabricação pela Universidade Federal do Rio Grande do Sul (UFRGS). Tem experiência na área de Engenharia do Produto, Sistema de Gestão da Qualidade. niquevalentim@hotmail.com http://lattes.cnpq.br/2282232403929565 Lírio Schaeffer - Engenheiro Mecânico e Mestre em Engenharia de Minas, Metalúrgica e Materiais pela Universidade Federal do Rio Grande do Sul (UFRGS) e Doutor na área de Conformação Mecânica pela Universidade Técnica de Aachen na Alemanha (Rheinisch-Westfalischen Technischen Hochschule - RWTH). Coordenador do Laboratório de Transformação Mecânica (LdTM) do Centro de Tecnologia da Escola de Engenharia da UFRGS. Pesquisador na área de Mecânica, Metalurgia e Materiais do Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico (CNPq), professor das disciplinas relacionadas aos processos de fabricação por conformação mecânica e vinculado ao programa de Pós-Graduação em Engenharia Metalúrgica, Minas e Energia (PPGEM) da UFRGS. schaefer@ufrgs.br http://lattes.cnpq.br/1093242836059112

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TAIWAN Por Gilberto Paulo Zluhan (gilbertozluhan@gmail.com)

m um Tour pela Indústria de Máquinas-Ferramenta de Taiwan promovido pela TAITRA (Taiwan Trade Center do Brasil), o enviado especial Gilberto Zluhan viajou com o objetivo de conhecer e divulgar alguns centros industriais da ilha que tem 23,8 milhões de habitantes e grande potencial em crescimento, sendo um pólo de exportação de alto nível tecnológico. O país é oficialmente chamado de “República da China”, onde a língua oficial é o mandarim, mas a maior parte da população fala inglês. Conforme a revista Exame, a ilha com comprimento de 344 por 144 km possui um PIB de US$ 529,5 bilhões (2014) e PIB per capta de US$ 22,6 mil (2014), com taxa de crescimento de 3,7% ao ano derivando da força de trabalho de 11,5 milhões de trabalhadores, sendo quase 3 milhões de habitantes em Taipei, a capital do país. Com ajuda econômica americana, uma política de substituição de importações por exportações influenciou o desenvolvimento da infraestrutura e da indústria. O foco é nas exportações de produtos de alta tecnologia, bem como máquinas e equipamentos, transformando em uma nação industrial, onde a maior parte das empresas é familiar e de porte médio. Passamos por empresas da cidade industrial Taichung, que fica no centro oeste da ilha com muitos parques industriais, e conhecemos o processo de fabricação de máquinas para usinagens CNC, ferramentas de corte, além de componentes e acessórios para máquinas. A cidade com uma população de 2,7 milhões de habitantes (3ª cidade mais populosa da ilha), bem como o país, apresenta uma estratégia definida para exportação de máquinas, incentivada pelo governo devido às dificuldades do pósguerra. Dessa forma, o país manteve a estratégia de desenvolvimento baseado em atender as necessidades tecnológicas globais. Conhecendo as exigências de mercado, as indústrias taiwanesas definiram muito bem seu foco, pautado no desempenho, custo e precisão oferecidos. Desta percepção de custobenefício, pode-se trabalhar com máquinas e equipamentos que garantam tolerância na ordem centesimal com menores custos, porém atendendo a grande maioria dos processos de usinagem. É uma estratégia econômica não se especializar em máquinas com tolerâncias milesimais que encarecem os equipamentos. Consequentemente, os preços praticados são

competitivos para atender uma grande fatia do mercado. A missão empresarial foi direcionada para visitação a 10 empresas: 1. SEYI Pressing Ahead, de 700 funcionários, é fabricante de prensas de 25 a 4.000 toneladas (figura 1);

Figura 1 - SEYI, área de montagem e testes

2. TDC - Taiwan Asahi Diamond Industrial, com 350 funcionários, produz ferramentas diamantadas para usinagens especiais; 3. Exact Machinery, tem 80 funcionários, é fabricante de divisores, mesas rotativas e trocador de paletes (figura 2);

Figura 2 - Exact, divisores, mesas rotativas e paletes

4. Speed Tiger Precision Technology, com 150 funcionários, fabrica ferramentas de metal duro em diversas coberturas e tem linha de produtos com mais de 8.000 itens (figura 3); 5. AWEA, conta com 520 funcionários e fabrica fresadoras, centros de usinagem e portais CNC de 3, 4 e 5 eixos, máquinas pequenas e grandes de dimensão de mesa até 20 x 7 x 1,4 m em x, y e z respectivamente (figura 4); REVISTA FERRAMENTAL JANEIRO.FEVEREIRO 2016

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Figura 3 - Speed Tiger, setor de usinagem de ferramentas

Figura 5 - Kinik, linha de produtos abrasivos e ferramentas

Figura 4 - AWEA, área de montagem de máquinas

6. HIWIN Motion Control and System Technology, tem 3.600 funcionários, fabrica fusos de esferas de alta precisão, guias lineares, acionamentos integrados para multi eixos, robôs de 6 eixos entre outros sistemas, são vanguarda em pesquisa e inovação; 7. LITZ Hitech, é a quarta maior fabricante de tornos, centros de usinagem CNC de 3, 4, e 5 eixos e máquinas de texturização a laser; 8. DAHLIH Machinery, com 300 funcionários, fabrica centros de usinagem CNC no tipo vertical, horizontal e pórtico de 3, 4, e 5 eixos; 9. Keyarrow, fabrica transportadores de cavacos, sistemas de filtração, coberturas telescópicas e caixas de segurança, e possui mais de 60 patentes; 10. Kınık Company, emprega 1.600 funcionários, inicialmente fabricava rebolos cerâmicos sendo adicionados posteriormente CBN, PCD e ferramentas de diamante. Atualmente está dividido nos segmentos de DBU - Diamond Unidade de Negócios, SBU - Semiconductor, ABU - Abrasivo e OBU Opto (Figura 5). É interessante recordar a história do Japão, pois o mesmo está acontecendo com Taiwan. As ilhas se transformaram de fabricantes de equipamentos baratos e de baixa qualidade, em fabricantes altamente eficientes e qualificados. 24 REVISTA FERRAMENTAL JANEIRO.FEVEREIRO 2016

Suas más reputações ficaram para trás pelas suas inovações tecnológicas e pelos resultados obtidos. Os antigos e os de meia idade ainda se lembram quando "Made in Japan" foi abreviada para barato e de baixa qualidade, porém, os tempos mudaram. Assim como Japão, Taiwan parece estar fixando seu nome como sinônimo de excelência e baixo custo, vivendo um momento de exportação de tecnologia. A missão realizada faz parte da estratégia do país em mostrar ao mundo as caracteristicas aqui citadas, pois tal reputação ainda não alcançou todos os países. Mediante as visões suiças e germânicas que também fizeram parte das visitações, Taiwan ainda é desconhecida entre os fabricantes de máquinas-ferramenta, sendo um segredo bem guardado e que aos poucos está se revelando para o mundo. Durante as visitas, foi mencionado e visto que todas as empresas que fabricam máquinas tem um estoque pronto para resposta e entrega rápida de novos pedidos. Pode-se constatar que peças como base fundida, mesa, coluna, magazine, entre outros componentes de máquinas, ocupam um espaço relevante e ficam no aguardo das solicitações (figura 6).

Figura 6 - Estoque de bases, estrutura e componentes de máquinas

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Essas empresas sabem bem seus diferenciais competitivos e ao que se propõem neste processo. É interessante que a maioria das companhias visitadas usinam com máquinas alemãs e suíças os componentes das máquinas fabricadas por elas, o que proporciona uma montagem precisa dando confiabilidade aos seus produtos. Além da precisão, se destacam os testes e controles que são executados durante todo o processo de fabricação e nas montagens finais, ou seja, existe um sistema de avaliação para os subconjuntos antes da montagem, como por exemplo, painel, mesa móvel, spindle, e após o produto finalizado, as máquinas são testadas por completo durante um determinado período (figura 7).

Figura 7 - Montagem e testes na montagem de máquinas

Mostrando ainda a confiabilidade dos fabricantes, processos básicos como rastreabilidade fazem parte da rotina, onde cada um dos componentes podem ser acompanhados por códigos préviamente inseridos em cada item, fornecendo maior segurança aos usuários finais. Um dos pontos mais importantes na montagem das máquinas de usinagem é o “rasqueteamento” (raspagem a mão) das superfícies de contato que são feitos manualmente por profissionais experientes. O resultado final do rasqueteamento é arquivado e funciona como registro de cada máquina montada, pois grava como estavam as caracteristicas da união e ajuste de partes. Este processo gera um documento físico (papel usado no rasqueteamento), que é único para cada montagem, como se fosse uma digital da máquina. É importante enfatizar que o rasqueteamento é um dos pou-

cos processos realizados manuamente o que diferencia e valoriza monetariamente o profissional especializado nesta atividade. Apesar disto, esta é uma área que dispõem de poucos profissionais no mercado de trabalho, pois os taiwanenses procuram os cargos de engenharia, deixando de lado os trabalhos manuais. Mediante esta situação, algumas das estratégias adotadas para minimizar esta falta são: ! A implantação do sistema de ensino Dual, onde o candidato estuda meio período em escolas técnicas e durante o outro período desenvolve atividades práticas remuneradas dentro das empresas; ! A concessão de incentivo aos filhos destes profissionais que são motivados a trabalharem juntos com seus pais para aprenderem as técnicas e darem continuidade ao rasqueteamento e; ! A concessão de incentivo da migração de pessoas da zona rural que passam a semana em alojamentos dentro das empresas e voltam finais de semana para suas famílias. Em suma, conclui-se que Taiwan tem investido em tecnologias e programas para atender a determinadas necessidades de mercado, indo ao encontro de sua estratégia inicial e incentivo do governo, que é a exportação de máquinas e equipamentos com qualidade e custos competivos em todo o mundo. A viagem foi patrocinada pelo Consulado Comercial de Taiwan e Taiwan Trade Center do Brasil.

Figura 8 - Equipe de vistantes da missão TAITRA

Curiosidade: Taichung mostrou ter um povo disciplinado e educado e que se dedica ao desenvolvimento industrial, onde 20% da população anda com uma scooter (moto de 50 cilindradas) para sua locomoção diária.

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ESTAMPAGEM A QUENTE: UMA VISÃO GERAL SOBRE O PROCESSO O processo de estampagem a quente une duas características desejáveis ao processo de conformação de chapas: maiores deformações do material e elevada resistência mecânica a peça final. Isto se torna possível, pois o processo ocorre a elevadas temperaturas, onde se tem um aumento da deformabilidade do material. Como consequência do rápido resfriamento da peça estampada em contato com matrizes refrigeradas, tem-se uma transformação metalúrgica que lhe confere elevado grau de resistência mecânica. Por Juliano de Sousa Bueno, Uilian Boff e Lírio Schaeffer | Foto Divulgação

ara a indústria automobilística há uma tendência cada vez maior pela redução do consumo de combustível e emissões de poluentes lançados na atmosfera. A fim de atender a essas solicitações a indústria tem respondido com a redução do peso de seus veículos, utilizando chapas de aço com maior resistência mecânica e menor espessura. Novos materiais, os chamados Advanced High Strength Steel - AHSS, conhecidos como aços avançados de alta resistência, estão em continua evolução. Esses aços apresentam melhores propriedades mecânicas, como por exemplo, maior tensão de escoamento, sendo desenvolvidos para atender solicitações cada vez mais exigentes em relação à redução de peso e da matéria prima utilizada. Um dos inconvenientes da utilização dos aços avançados de alta resistência é o retorno elástico, ou efeito mola. Devido ao retorno elástico o material, após ser conformado na matriz, apresenta uma alteração na sua forma devido à recuperação da sua deformação elástica [1] (Naderi 2011). Quanto mais elevado for o limite de escoamento, maior será o retorno elástico do material. Isso pode ser explicado ao se examinar o gráfico da tensão versus deformação. Como para os aços a inclinação da parte elástica da curva, caracterizado como módulo de elasticidade1, é aproximadamente constante, uma tensão de escoamento mais elevada representa uma maior deformação elástica. Uma das formas para se evitar o problema do retorno elástico é fazer com que o aço seja estampado a quente, onde o aumento da temperatura gera uma maior deformabilidade e uma redução dos esforços necessários para a conformação (Nikravesh 2012). Chapas de aço com maior tensão de escoamento possuem, em geral, uma menor deformabilidade. Como alternativa para aumentar a deformação desses aços tem-se a estampa26 REVISTA FERRAMENTAL JANEIRO.FEVEREIRO 2016

gem a quente, que ocorre em temperaturas que permitam sua recristalização dinâmica (Gorni 2010). Durante a estampagem a quente o material, além de ser conformado para a forma final da peça, também é tratado termicamente dentro da matriz. Esse tratamento térmico consiste na têmpera2 da chapa, obtendo-se uma peça final com microestrutura predominantemente martensítica3. Essa microestrutura martensítica confere a peça elevados valores para a tensão de escoamento (Naderi 2011). Para o processo de estampagem a quente tem-se usado aços com uma pequena quantidade de boro. Essas chapas são conformadas e, após, temperadas no interior das matrizes refrigeradas, obtendo-se elevados valores para o limite de escoamento, sem retorno elástico (Gorni 2010). Uma das principais aplicações da estampagem a quente é a indústria automobilística onde, com o aumento da resistência mecânica, conseguem-se reduções de espessura da chapa e com isso a consequente redução de peso. Atualmente a estampagem a quente é usada para a fabricação de componentes estruturais de formas complexas e grande tamanho, onde a estampagem a frio de aços avançados de alta resistência AHSS encontra limitações em função da sua deformabilidade reduzida e também ao retorno elástico. Devido à elevada temperatura, o material da chapa apresenta maior deformabilidade e redução da sua tensão de escoamento, permitindo que o processo seja realizado com menores esforços da prensa. Na figura 1 são apresentadas as curvas de escoamento para a liga 22MnB54 para diferentes temperaturas, onde pode ser observado uma redução dos valores da tensão verdadeira com o aumento da temperatura (Merklein 2006). No processo de estampagem a quente inicia-se com o aquecimento da chapa até a sua temperatura de austenitização5.

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Em seguida a chapa é transferida para o interior das matrizes, onde é estampada. Na sequência a chapa é mantida no interior das matrizes para seu resfriamento e têmpera até uma temperatura de aproximadamente 150°C, conforme pode ser observado na figura 2 (Neugebauer 2011).

sendo posteriormente transferida para o interior da matriz onde é conformada e também rapidamente resfriada. Pode-se observar que com o aumento da temperatura o material apresenta uma menor tensão de escoamento e uma maior deformação, o que aumenta a sua ductilidade6 permitindo deformações mais severas e também reduz o esforço para sua conformação. Após o resfriamento no interior da matriz completa-se o processo de têmpera e a peça apresenta suas propriedades finais, requeridas para a aplicação estrutural (Merklein 2006).

Figura 1 - Curvas de escoamento para a liga 22MnB5 para diferentes temperaturas. Fonte: Merklein 2006

Figura 3 - Propriedades mecânicas da liga 22MnB5 durante o processo de estampagem a quente. Fonte: Merklein 2006

DEFINIÇÃO DO PROCESSO Existem duas variantes para o processo de estampagem a quente: direto e indireto (Karbasian 2010). No processo de estampagem a quente direto, a geratriz é aquecida até a sua temperatura de austenitização e após estampada na matriz refrigerada. O processo direto aplica-se a peças de geometria mais simples. Figura 2 - Ciclo térmico no processo de estampagem a quente. Fonte: Neugebauer 2011

Outro aspecto que deve ser considerado sobre o processo de estampagem a quente é o tratamento térmico que é realizado no interior das matrizes refrigeradas. O tempo de permanência, a velocidade de resfriamento e a disposição dos canais de refrigeração devem ser estudados para cada caso específico. A disposição dos canais de refrigeração na matriz pode levar a gradientes de temperatura e taxas de resfriamento mais elevadas em determinadas regiões da matriz, o que afeta a têmpera da chapa e sua resistência mecânica (Naderi 2011). A figura 3 mostra a variação das propriedades mecânicas da liga 22MnB5 durante as etapas do processo de estampagem a quente. A geratriz recortada de uma bobina é aquecida até a temperatura que provoca sua completa austenitização, 28 REVISTA FERRAMENTAL JANEIRO.FEVEREIRO 2016

Figura 4 - Processo de estampagem a quente direto. Fonte: Gorni 2010

Para o processo de estampagem a quente indireto a geratriz é estampada a frio até aproximadamente 90% da sua deformação, após a peça é aquecida até sua temperatura de aus-

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tenitização e estampada na matriz refrigerada, onde é temperada.

sição química assim como da sua velocidade de resfriamento. As melhores propriedades mecânicas no processo de estampagem a quente são obtidas com ligas contendo teores de carbono de 0,20% e teores de manganês a partir de 1,20%, que retarda a transformação da austenita melhorando a temperabilidade do material. Também é adicionado boro à liga, que tem a função de retardar a formação ferrítica, pois em solução sólida segrega para os contornos de grão austenítico e impede a nucleação da ferrita (Gorni 2010).

Figura 5 - Processo de estampagem a quente indireto. Fonte: Gorni 2010

Como o processo é realizado em elevadas temperaturas, o acréscimo conseguido na sua deformabilidade permite que peças mais complexas sejam produzidas. Outra característica muito favorável é a uniformidade das propriedades mecânicas obtidas através da têmpera em relação a peças estampadas a frio. Quando a chapa é aquecida antes da estampagem consegue-se um aumento na sua ductilidade e uma redução na sua tensão de escoamento o que possibilita a fabricação de peças com geometrias mais complexas e com maiores deformações. Além da possibilidade de estampar peças com maiores dimensões para uma mesma prensa se comparada com peças estampadas à temperatura ambiente. Isso é consequência da redução da tensão de escoamento com o aumento da temperatura (Karbasian 2010). Devido à necessidade de aquecimento das chapas até sua temperatura de austenitização, entre 850°C e 950°C, existe um grande consumo de energia, se comparado a peças obtidas pela estampagem a frio (Gorni 2010). Além disso, na estampagem a quente é possível alterar a resistência mecânica do material modificando sua estrutura através da têmpera que ocorre quando as matrizes são mantidas fechadas e em contato com a chapa. Com esse contato o material da chapa experimenta uma queda de temperatura que, dependendo da velocidade, aumenta suas propriedades mecânicas. O aumento das propriedades mecânicas, como por exemplo, tensão limite de escoamento, ocorre devido à alteração da microestrutura do material da chapa após a estampagem a quente, conforme pode ser observado na figura 6 (Karbasian 2010). Para o processo de estampagem a quente, a maior influência para as propriedades mecânicas finais da peça é o processo de têmpera que ocorre no interior da matriz. A têmpera do material por sua vez tem grande dependência da sua compo-

Figura 6 - Alteração da microestrutura do material da chapa. Fonte: Karbasian 2010

Quanto maior o teor de liga presente no aço, menor será a velocidade de resfriamento mínima do material necessária para a completa transformação da microestrutura austenítica em estrutura martensítica. O que é muito interessante, pois simplifica o projeto da ferramenta em relação aos canais de resfriamento necessários para obter a velocidade de resfriamento almejada. Porém um material com maiores teores de liga torna-se mais dispendioso (Gorni 2010).

Figura 7 - Propriedades mecânicas da liga 22MnB5 em comparação com aços de alta resistência. Fonte: Karbasian 2010

Após o processo de estampagem a quente, a chapa de aço apresenta um aumento na sua tensão de escoamento se comparado ao seu estado inicial, antes da estampagem. Também REVISTA FERRAMENTAL JANEIRO.FEVEREIRO 2016

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ocorre uma redução do seu alongamento, que caracteriza uma redução na sua ductilidade, conforme apresentado na figura 7 para a liga 22MnB5 (Karbasian 2010). CONCLUSÃO O processo de estampagem a quente apresenta grande potencial de aplicabilidade e um grande campo para pesquisas de desenvolvimento tecnológico. Esta nova tecnologia na conformação de chapas possibilita a obtenção de peças com elevado grau de resistência mecânica e uma liberdade de design7 que não pode ser obtida com os processos tradicionais de estampagem. Também é possível a obtenção de peças com menor peso sem perdas de resistência mecânica para aplicações estruturais. AGRADECIMENTOS Os autores agradecem a Universidade Federal do Rio Grande do Sul (UFRGS), a Escola de Engenharia da UFRGS, ao Laboratório de Transformação Mecânica (LdTM) pelo uso de sua estrutura, a Brasmetal Waelzholz pela disponibilização de chapas e as instituições de fomento à pesquisa CNPq e CAPES pelo apoio financeiro. 1 Elasticidade: é a propriedade de um corpo sofrer deformação, quando submetido à tração, e retornar parcial ou totalmente à forma original. 2 Têmpera: tratamento térmico caracterizado pelo resfriamento em velocidade superior a velocidade crítica de têmpera de uma liga ferro-carbono, a partir de uma temperatura acima da zona crítica para os aços hipoeutetóides e geralmente dentro da zona crítica para os aços hipereutetóides, resultando em transformação da austenita em martensita. 3 Martensita: fase metaestável que corresponde a uma solução sólida supersaturada de carbono em ferro. É uma fase extremamente dura [10]. 4 Aço 22MnB5: composição de 0,22% de carbono, 1,25% de manganês e 0,0050% de boro.

Austenitização: transformação da estrutura da matriz existente em estrutura austenítica através de aquecimento. Pode ser parcial (aquecimento dentro da faixa de transformação) ou completa (aquecimento acima da faixa de transformação). A estrutura austenítica é formada por austenita, que é a fase do aço cúbica de face centrada (CFC), com boa resistência mecânica, apreciável tenacidade, amagnética e com solubilidade máxima de carbono de 2%. 6 Ductilidade/dutilidade: propriedade ou qualidade daquilo que se pode reduzir a fios, estirar, distender sem se romper. Flexível, elástico. 7 Design: processo técnico e criativo relacionado à configuração, concepção, elaboração e especificação de um artefato [www.wikipedia.com.br].

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS [1] Gorni, A. A.; Novas tendências para o processo de estampagem a quente. Revista Corte & Conformação de Metais, 2010. [2] Naderi, M.; Ketabchi, M.; Abbasi, M.; Bleck, W.; Semi-hot stamping as an improved process of hot stamping. Journal of Mechanical Science and Technology, v. 27(4), p 369-376, 2011. [3] Nikravesh, M.; Naderi, M.; Akbari, G. H.; Influence of hot plastic deformation and cooling rate on martensite and bainite start temperatures in 22MnB5 steel. Materials Science and Engineering, v. 540, p 24-29, 2012. [4] Naderi, M.; Ketabchi, M.; Abbasi, M.; Bleck, W.; Analysis of microstructure and mechanical properties of different high strength carbon steels after hot stamping. Journal of Materials Processing Technology, v. 211, p 1117-1125, 2011. [5] Merklein, M.; Lechler, J.; Geiger, M.; Characterisation of the flow properties of the quenchenable ultra high strength steel 22MnB5. Annals of the CIRP Manufacturing Technology, v. 55(1), 2006. [6] Neugebauer, R.; Schieck, F.; Rautenstrauch, A.; Bach. M.; Hot sheet metal forming: The formulation of graded component characteristics based on strategic temperature management for tool-based and incremental forming operations. CIRP Journal of Manufacturing Science and Technology, v. 4, p 180-188, 2011. [7] Merklein, M.; Lechler, J.; Investigation of the thermo-mechanical properties of hot stamping steels. Journal of Materials Processing Technology, v. 177, p 452-455, 2006. [8] Karbasian, H.; Tekkaya, A.; A review on hot stamping. Journal of Materials Processing Technology, v. 210, p 2103-2118, 2010.

Juliano de Sousa Bueno - Engenheiro Mecânico pela Universidade de Caxias do Sul em 2010. Atualmente é professor do Instituto Federal de Educação, Ciência e Tecnologia do Rio Grande do Sul. Tem experiência na área de Engenharia Mecânica, com ênfase em Processos de Fabricação. http://lattes.cnpq.br/8657386469446343 - - juliano.bueno@caxias.ifrs.edu.br Uilian Boff - Engenheiro Mecânico pela Universidade Luterana do Brasil em 2009. Mestre em Engenharia de Minas, Metalúrgica e Materiais pela Universidade Federal do Rio Grande do Sul - UFRGS em 2012. Doutorado em andamento no PPGEM/UFRGS, com o título: Desenvolvimento de microcomponentes por microestampagem. Atua como pesquisador do Laboratório de Transformação Mecânica (LdTM) do Centro de Tecnologia da Escola de Engenharia da UFRGS. Tem experiência na área de Engenharia Mecânica, com ênfase em Processos de Conformação, atuando principalmente nos seguintes temas: conformação de chapas, otimização de processos, estampagem profunda, simulação do processo de conformação e projeto de ferramentas. http://lattes.cnpq.br/3320500497014891 - uilian.boff@ufrgs.br Lírio Schaeffer - Engenheiro Mecânico e Mestre em Engenharia de Minas, Metalúrgica e Materiais pela Universidade Federal do Rio Grande do Sul (UFRGS) e Doutor na área de Conformação Mecânica pela Universidade Técnica de Aachen na Alemanha (Rheinisch-Westfalischen Technischen Hochschule RWTH). Coordenador do Laboratório de Transformação Mecânica (LdTM) do Centro de Tecnologia da Escola de Engenharia da UFRGS. Pesquisador na área de Mecânica, Metalurgia e Materiais do Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico (CNPq), professor das disciplinas relacionadas aos processos de fabricação por conformação mecânica e vinculado ao programa de Pós-Graduação em Engenharia Metalúrgica, Minas e Energia (PPGEM) da UFRGS. http://lattes.cnpq.br/1093242836059112 - schaefer@ufrgs.br 30 REVISTA FERRAMENTAL JANEIRO.FEVEREIRO 2016

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JURÍDICAS

AÇÕES REGRESSIVAS DO INSS CONTRA AS EMPRESAS ATENÇÃO E ESMERO PARA COM OS PROCEDIMENTOS DE PREVENÇÃO DE ACIDENTES DE TRABALHO E DOENÇAS OCUPACIONAIS REDUZEM DRASTICAMENTE OS RISCOS DE EVENTUAIS CUSTOS COM AÇÕES CONTRA A EMPRESA. Por Débora Kühl | Foto Divulgação

s empresas que possuem funcionários acidentados estão cada vez mais propensas a receberem ações regressivas propostas pelo INSS1 visando o ressarcimento/indenização de benefícios pagos pelo órgão previdenciário. Estas ações, por vezes, podem provocar um impacto financeiro considerável e até levar a empresa à falência, por isso merecem toda a atenção e cuidado. Verifica-se que, na maioria das ações propostas, o INSS tem obtido êxito. Isso se deve, basicamente, a dois fatores: 1º. O INSS seleciona os casos de maior relevância e com melhores provas para apurar a responsabilidade civil da empresa, demonstrando o nexo causal2 entre o acidente/doença e a culpa do empregador, podendo utilizar provas produzidas em ações ajuizadas na Justiça do Trabalho pelos herdeiros ou pelo próprio empregado contra a empresa; e 2º. Muitas empresas não se preocupam em ter provas no sentido de que zelam pela prevenção de acidentes/doenças ocupacionais, ou então, quando ocorre um acidente, não tem o cuidado de reunir o maior número de provas possíveis que demonstrem que, embora tenha ocorrido o infortúnio, a empresa não causou nem concorreu para a sua ocorrência. Existem empresas que, por exemplo, fornecem equipamentos de proteção individual habitualmente, contudo, não têm o cuidado de ter um controle desta entrega e de que, de fato, fiscalizam o uso pelos empregados. Para selecionar as ações a serem propostas, o INSS utiliza os critérios de escolha previstos na Portaria Conjunta Nº 06/2013, da Procuradoria Geral Federal e do INSS, a qual dispõe que, quanto ao evento, são priorizados os acidentes de trabalho, depois os acidentes de trânsito e, por último, os demais fatos; e quanto às consequências, são priorizadas as mortes, depois os casos de invalidez, por conseguinte, as incapacidades decorrentes de lesão ou doença envolvendo mais de uma vítima, e, finalmente, as incapacidades decorrentes de lesão ou doença de natureza grave. 34 REVISTA FERRAMENTAL JANEIRO.FEVEREIRO 2016

O foro competente para processar a ação regressiva proposta pelo INSS é a Justiça Federal. Já o prazo que o INSS possui para ajuizar referida ação é um tema bastante controvertido entre os aplicadores do direito. Alguns juristas entendem que se aplica a prescrição trienal (3 anos) do artigo 206, parágrafo 3º, inciso V, do Código Civil, por se tratar de ressarcimento de benefício que a autarquia já pagou ao segurado. Outros julgadores afirmam que a prescrição é quinquenal (5 anos), prevista no Decreto Nº 20.910/32, por se tratar de valores pagos a título de pensão, sendo esta última, a corrente mais aceita pela doutrina. Portanto, as empresas devem estar preparadas para enfrentar estas ações propostas pelo INSS, acompanhando o Risco Ambiental do Trabalho – RAT e o Fator Acidentário de Prevenção – FAP, desde o correto enquadramento nas alíquotas RAT, até os motivos determinantes da fixação do percentual do FAP; acompanhando as Comunicações dos Acidentes de Trabalho – CAT's, inclusive para verificar se culminaram na concessão de um benefício acidentário, e, em caso positivo, não concordando com o benefício concedido, observando o prazo para requerer a conversão deste, de auxílio-doença acidentário para auxílio-doença comum. Ademais, o empregador deve ter em mente que o melhor caminho para diminuir as chances de receber ações de regresso do INSS, ou então, para, se receber, diminuir as chances de condenação, é investir na prevenção, o que pode ser feito da seguinte forma: ! Contratar boas empresas para elaboração de laudos ambientais, conferir/revisar se estes laudos estão de acordo com as atividades exercidas na empresa, e seguir as suas recomendações; ! Sempre documentar todos os cuidados que estão sendo tomados, tais como, treinamentos aos funcionários, entrega dos devidos equipamentos de proteção individual, fiscalização e cumprimento das normas de saúde e segurança dos trabalhadores, e etc.; ! Contar com uma equipe jurídica competente para dirimir dúvidas e orientar os gestores da empresa.

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Agindo desta forma, a empresa terá maior segurança para demonstrar que está cumprindo o seu papel, trabalhando na preservação da saúde e segurança no ambiente de trabalho, a fim de reduzir o índice de acidentes de trabalho e doenças ocupacionais, afastando, assim, o risco de ter que suportar, além de mais tributos à Previdência, encargos jurídicos com eventuais ações regressivas propostas pelo INSS. 1

INSS: Instituto Nacional do Seguro Social é uma autarquia do Governo Federal do Brasil que recebe as contribuições para a manutenção do Regime Geral da Previdência Social, sendo responsável pelo pagamento da aposentoria, pensão por morte, auxílio-doença, auxílio-acidente, entre outros benefícios previstos em lei. Trabalha junto com a Dataprev, empresa de tecnologia que faz o processamento de todos os dados da Previdência. Está vinculado ao Ministério da Previdência Social [wikipedia]. 2 Nexo causal: o conceito de nexo causal, ou nexo etiológico ou ainda, relação de causalidade é proveniente de leis naturais. Em suma, o nexo

causal é um elemento referencial entre a conduta e o resultado. É através dele que poderemos concluir quem foi o causador do dano. Pode-se ainda afirmar que o nexo de causalidade é elemento indispensável em qualquer espécie de responsabilidade civil [ambito-juridico.com.br].

Débora Kühl - Advogada, atua na área trabalhista patronal junto a empresas e sindicatos. Com graduação na Universidade do Vale do Itajaí - Univali e Pós Graduação em Direito e Processo do Trabalho pelo Complexo Educacional Damásio de Jesus. debora@sh.adv.br

Schramm. Hofmann Advogados Associados Ltda Maiores informações pelo e-mail ahofmann@sh.adv.br ou pelo fone 47 3027 2848

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FICHA TÉCNICA

Parte integrante da revista Ferramental no 63 | Janeiro/Fevereiro 2016

GLOSSÁRIO DE TERMOS TÉCNICOS APLICADOS À FERRAMENTARIAS Inglês Laminated paper Laminating Laminating roll Land (of a screw) Lap-welding Laser cutting Laser marking Laser welding Latch locking unit Lateral adjustment Latex Lead stabilizer Leakage Leakage flow Leakage test Lidding film Light resistance Light scattering Light stabilizer Light transmission Limiting Oxygen Index (LOI) Lining Liquid Liquid Crystal Polymers (LCP) Liquid Injection Moulding (LIM) Liquid resin press moulding Liquid rubber Liquid Silicone Rubber (LSR) Living polymers Loading Loading chamber Location ring Locking force Locking mechanism Locking ring Long chain branching Longitudinal groove Long-term flexural strength Long-term stress Long-term test Lost core Low-density polyethylene (PE-LD) Low-pressure moulding Low-pressure process Low-profile resins (LP) Lubricant Lubrication Luminance curve Lyotropic Machine base

Português Papel laminado Laminação Rolo de laminação; cilindro de laminação Largura do canal (de um parafuso) Soldagem com sobreposição Corte a laser Gravação a laser; marcação a laser Soldagem a laser Unidade de travamento Ajuste lateral Látex Estabilizador de chumbo Vazamento Fluxo de vazamento Teste de vazamento Filme de fechamento Resistência à luminosidade; à luz Dispersão da luz Estabilizante à luz Transmissão de luz Índice limite de oxigênio Revestimento Líquido Polímeros de cristal líquido Moldagem por injeção líquida Moldagem por pressão de resina líquida Borracha líquida Borracha de silicone líquida Polímeros vivos Carga; carregamento Câmara de carga; de carregamento Anel de posicionamento Força de travamento Mecanismo de travamento Anel de travamento Ramificação de cadeia longa Ranhura longitudinal Resistência à fadiga por flexão Tensão de fadiga Ensaio de longa duração Macho perdido Polietileno de baixa densidade Moldagem por baixa pressão Processo a baixa pressão Resina de baixo perfil Lubrificante Lubrificação Curva de luminiscência Liotrópico Base da máquina

Alemão Hartpapier n Kaschieren n Kaschierwalzwerk n Steg m; Schneckensteg m Überlappschweißen n Laserschneiden n Laser-Beschriften n Laserschweißen n Klinkenzug m Seitenverstellung f Latex m Bleistabilisator m Leckage f Leckströmung f Dichtheitsprüfung f Deckelfolie f Lichtbeständigkeit f Lichtstreuung f Lichtschutzmittel n Lichtdurchlässigkeit f Sauerstoffindex m Auskleidung f Flüssig Flüssigkristalline Polymere npl Spritzgießen flüssiger Kunststoffe n Nasspressverfahren n Flüssigkautschuk m Flüssig Silikonkautschuk m Lebende Polymere npl Beschickung f Füllraum m Zentrierring m Zuhaltekraft f Schließvorrichtung f; Arretiervorrichtung f Sperrring m Langkettenverzweigung f Längsnut f Dauerbiegefestigkeit f Dauerbeanspruchung f Langzeitversuch m Schmelzkern m Hochdruck-Polyethylen m m; Polyethylen n niedriger Dichte Niederdruck-Pressverfahren n Niederdruckverfahren n Low-Profile-Harz n Gleitmittel n Schmierung f Remissionskurve f Lyotrop Maschinengestell n REVISTA FERRAMENTAL JANEIRO.FEVEREIRO 2016

FICHA TÉCNICA

Inglês Machine nozzle pad Machine setter Machine settings Machine, to Macromolecule Maintenance Mandrel Mandrel adjustment Mandrel support Manifold Manifold locating cam Manifold locator Marbling Martens temperature Mass polymerization Mass spectroscopy Masterbatch Mastication Mat Mat moulding Mat reinforcement Material change-over Material degradation Materials testing Matrix Maturing time Maximum allowable concentration (MAC) Mechanical blowing Mechanical properties Melamine resin Melt Melt accumulator Melt chamber bushing Melt chamber nozzle Melt channel Melt cushion Melt flow index (MFI) Melt flow-way system Melt flow-way tube Melt fracture Melt front Melt homogenity Melt pressure Melt processing Melt spinning Melt strength Melt temperature Melt viscosity Melting core technology Melting heat

Português Flange de adaptação do bico da máquina Regulador da máquina Regulagens da máquina Usinar Macromolécula Manutenção Mandril Ajuste do mandril Suporte do mandril Distribuidor Pino de centralização do distribuidor Centralizador do distribuidor Marmorizar Temperatura Martens (ponto de fulgor) Polimerização da massa Espectroscopia da massa Composto base Mastigação Manta Moldagem com manta Reforço por manta Troca de material Degradação do material Teste de materiais Matriz Tempo de maturação Concentração máxima admissível Insuflação mecânica de gás Propriedades mecânicas Resina de melamina Fundido; material fundido; massa fundida Acumulador de fundido Bucha da câmara de fundido Bico da câmara de fundido Canal do fundido Colchão de fundido; almofada de fundido Índice de fluidez do fundido Sistema de condução do fundido Tubo de condução do fundido Fratura do fundido Frente de fluxo Homogeneidade do fundido Pressão do fundido Processamento do fundido Fiação do fundido Resistência do fundido Temperatura do fundido Viscosidade do fundido Tecnologia de macho fundido Calor de fusão

Alemão Maschinendüsenanlageplatte f Einrichter m Maschineneinstellung f Bearbeiten Makromolekül n Wartung f Pinole f; Dorn m Dornverstellung f Dornhalter m Verteiler m; Schmelzeverteiler m Verteilerzentriernocke f Verteilerzentrierung f Marmorieren n Martenszahl f Massepolymerisation f Massenspektroskopie f Masterbatch n Mastikation f Matte f Mattenpressverfahren n Mattenverstärkung f Materialwechsel m Materialzersetzung f Werkstoffprüfung f; Materialprüfung f Matrix f Reifungszeit f Maximale Arbeitsplatzkonzentration (MAK-Wert) f Begasen n Mechanische Eigenschaften fpl Melaminharz n Schmelze f Schmelzespeicher m Vorkammerbuchse f Vorkammerdüse f Schmelzekanal m Schmelzepolster n; Massepolster n Schmelzindex m Schmelzeleitsystem n Schmelzeleitrohr n Schmelzbruch m Fließfront f Schmelzehomogenität f Schmelzedruck m; Massedruck m Schmelzeverarbeitung f Schmelzespinnen n Schmelzefestigkeit f Schmelzetemperatur f; Massetemperatur f Schmelzeviskosität f Schmelzkerntechnik f Schmelzwärme f

Fontes: A Glossary of Plas cs Terminology in 7 Languages, Wolfgang Glenz, Hanser Verlag, 2010 / Novo Dicionário de Termos Técnicos Inglês-Português, Eugênio Fürstenau, Editora Globo, 2005 / Dicionário Inglês-Português Português-Inglês, Collins Gem, Editora Disal, 1998 / Novo Dicionário Aurélio da Língua Portuguesa, Aurélio Buarque de Holanda Ferreira, Editora Posi vo, 2004

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Parte integrante da revista Ferramental no 63 | Janeiro/Fevereiro 2016

GLOSSÁRIO DE TERMOS TÉCNICOS APLICADOS À FERRAMENTARIAS

REDE SENAI DE FERRAMENTARIA

INSTITUTO SENAI DE TECNOLOGIA METALMECÂNICA - MG É APONTADO PELA UNIVERSITY COLLEGE LONDON COMO FUTURA REFERÊNCIA NA AMÉRICA DO SUL EM CONTROLE DE MANUFATURA DE GRANDES EQUIPAMENTOS PESQUISADOR DA UNIVERSIDADE DE LONDRES ESTEVE EM MINAS GERAIS POR MEIO DE PARCERIA ENTRE O SISTEMA FIEMG E A EMBAIXADA BRITÂNICA

esde 2014 o Instituto SENAI de Tecnologia Metalmecânica – MG (IST MM) realiza serviços e desenvolve pesquisa aplicada nas áreas de sistemas de manufatura, de desenvolvimento de produtos e de processos de fabricação. Um dos projetos de pesquisa em execução, em destaque, é realizado com a Petrobrás, na área de controle de processos de manufatura de grandes equipamentos. Neste projeto são utilizados recursos, como sistemas de laser scanner, laser tracker, braços de medição, dentre outros, integrados ao processo de manufatura. Para o desenvolvimento de métodos orientados para a indústria de óleo e gás e naval, algumas parcerias entre o IST MM e universidades, como a UFRJ, por exemplo, estão em andamento. Além disso, o IST MM participa de uma parceria do Sistema FIEMG com a Embaixada Britânica no Brasil, para fomentar a indústria mineira e nacional nas áreas de energia, óleo e gás e naval. Por meio desta parceria, foi possível visitar instituições do Reino Unido voltadas para as referidas áreas, incluindo o NPL – National Physical Laboratory e a UCL – University College London. Também foi possível receber pesquisadores, com o objetivo de iniciar parcerias de cooperação técnica. Dessa forma, o Dr. Stephen Kyle (UCL), referência mundial em Metrologia de Grandes Volumes, passou uma semana no IST MM, em um eficiente intercâmbio de conhecimento relacionado aos requisitos e às restrições de aplicação de sistemas de medição a laser em manufatura de grandes equipamentos, mais especificamente, componentes de navios. Participaram também do encontro a Profª Dra. Marta Tápia, da UFRJ, o Dr. Eng. Vitor Nardelli, pesquisador do IST MM e o Dr. Eng. Victor Gomes, pesquisador e diretor do IST MM (Figura 1). O Dr. Kyle relatou o potencial apresentado pelo IST MM. “O Instituto de Metalmecânica possui todas as qualidades para se tornar uma referência na América do Sul no controle de processos de grandes volumes. Há uma estrutura muito bem

organizada sendo montada para isso, além de o SENAI possuir um corpo técnico capacitado e diversificado,” pontuou o expert britânico. Até fevereiro será produzido um relatório de posicionamento e benchmarking que será apresentado ao Sistema FIEMG.

Figura 1 - Da esquerda para direita – Scanner 3D: Dr. Stephen Kyle, Vitor Nardelli e Victor Gomes

Para o diretor do IST MM, Victor Gomes, o investimento em fronteira tecnológica que vem sendo feito pelo SENAI nos diversos institutos pelo Brasil vai auxiliar empresas a desenvolverem novos métodos para aumentar a eficiência e competitividade de seus processos. “Projetos como este, que envolvem uma grande empresa nacional, como a Petrobrás, e recursos de vanguarda tecnológica, auxiliam tanto no desenvolvimento de soluções do escopo do projeto, como no desenvolvimento de conhecimento a ser aplicado em REVISTA FERRAMENTAL JANEIRO.FEVEREIRO 2016

REDE SENAI DE FERRAMENTARIA

empresas de menor porte, do setor de grandes equipamentos da região. Se conseguirmos melhorar os processos destas empresas, então seremos referência”, ressaltou. O IST MM também já realiza experimentos, utilizando sistemas de escaneamento a laser, juntamente com simulação computacional, aplicados à projeto e à melhoria de sistemas de manufatura metalmecânica. Por meio das nuvens de pontos geradas pelo scanner 3D é possível desenvolver ambientes virtuais que, integrados a um aplicativo de simulação, podem auxiliar na visualização (em 3D) de recursos restritivos de capacidade (gargalos), fluxos de materiais e fluxo de

energia etc. Essas características potencializam a aplicação de escaneamento 3D para análise de eficiência de sistemas de manufatura discreta, como os da cadeia de suprimentos de peças automotivas e aeronáuticas, possibilitando aos gerentes de produção tomar decisões de projeto de fábricas, com base em modelos visuais com características muito mais próximas dos sistemas reais analisados. A Figura 2 ilustra experimento realizado no IST MM com o laser scanner a partir do escaneamento de um chão de fábrica, em que foram inseridos modelos de máquinas ferramentas e robôs com o aplicativo de simulação Process Simulate (Siemens). Para mais informações sobre recursos tecnológicos e detalhes sobre aplicações e métodos, favor contatar: Instituto SENAI de Tecnologia Metalmecânica Victor Gomes – victoreog@fiemg.com.br - 31 3489 2132 31 988480877 * Colaborou para a reportagem o repórter Guilherme Pedrosa – Imprensa da FIEMG.

Figura 2 - Scanner 3D + aplicativo de simulação

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DICAS DO CONTADOR

UNIFICAÇÃO DE PIS E COFINS Por Francisco João dos Santos

niciamos o ano com um artigo do site Valor Tributário, que alerta o contribuinte para as novas práticas no calendário de 2016. O governo programa um aumento na carga tributária de empresas dos setores de indústria, comércio e um forte impacto nos serviços. A pesquisa foi promovida pelo Instituto Brasileiro de Planejamento e Tributação - IBPT e visa demonstrar em percentuais a “avalanche” que o governo federal vem impostando sobre o empresariado, em que pese a já gigantesca carga tributária no Brasil. Sem muitas saídas de tirar a economia do “buraco”, o governo vem levando empresas a profundidades extremas. No setor de contabilidade presenciamos empresas pedindo baixa de seus CNPJ1 por não conseguirem operar neste cená-rio onde o governo mostra-se, dia após dia, ser o sócio que menos ajuda e mais leva seus lucros. Aos amigos Ferramenteiros desejamos um ano de progresso, audácia, renovação, inovação e coragem. Boa leitura! Unificação de PIS e COFINS prejudicará o setor de serviços A proposta de unificação poderá contemplar a indústria e o comércio, assim como reservar expressivo aumento da carga tributária ao setor de serviços. Acerca da unificação do Programa de Integração Social (PIS) e da Contribuição para Financiamento da Seguridade Social (COFINS), o Instituto Brasileiro de Planejamento e Tributação levantou dados que mostram um impacto de R$ 32,5 bilhões na arrecadação desses tributos, traduzindo-se em aumento da carga tributária do setor de serviços se o modelo for implementado; podendo aumentar a tributação das empresas em até 136,35%, e na média 104% do valor pago atualmente pelo setor. Tais tributos arrecadam acima de R$ 220 bilhões/ano, correspondendo em mais de 5% do Produto Interno Bruto (PIB) e concentrando dois sistemas no cenário atual: ! O primeiro é o sistema cumulativo, que não permite a dedução de créditos tributários e tem alíquota de PIS e COFINS de 3,65% se somadas, sendo incidente diretamente sobre a receita líquida da empresa e; ! O segundo é o regime não cumulativo, onde a alíquota é 42 REVISTA FERRAMENTAL JANEIRO.FEVEREIRO 2016

de até 9,25% e neste existe uma lista de custos e despesas que podem gerar créditos tributários a serem deduzidos da carga dos tributos devida pelas empresas. Com a reforma anunciada, a expectativa é que o chamado sistema não cumulativo se torne a única opção e a alíquota unificada do PIS e da COFINS passe a 9,25% para todos os setores da economia. Mesmo se os percentuais das alíquotas atuais não forem alterados, a unificação vai penalizar as empresas prestadoras de serviços. O setor terá que repassar em média 4,3% de aumento nos seus preços, 2 impactando o IPCA em 0,6 ponto porcentual. Assim, a utilização da alíquota de 9,25% afetará 36% das empresas de serviços ou 2,6 milhões de estabelecimentos. Para explicar melhor, o setor de serviços adota o regime cumulativo, pois a maior parte dos custos concentra-se na mão de obra por meio de empregos diretos, o que não gera créditos tributários de acordo com as regras do regime não cumulativo. No caso do comércio e da indústria, por exemplo, é usado o modelo não cumulativo que gera benefícios para essas empresas, pois a lucratividade dessas atividades vem de produção em larga escala já que a maior parte do preço está concentrada em insumos, custos de aquisição, terceirização de mão de obra, terceirização de processos e custos de manutenção. Portanto, levando em conta que no setor industrial 42% da composição média de preços permite direito a créditos e que no setor de serviços apenas 12,5% dos insumos geram créditos tributários, esta unificação pode reservar expressivo aumento da carga tributária especialmente ao segundo, devido a imposição do regime da não cumulatividade. Fonte: Administradores – valortributario.com.br/arquivos/7034

Programe-se: o Leão está de volta Preparar uma declaração de imposto de renda que atende ao regulamento do IR vai muito além de uma boa prática em lançar e preencher o sistema fornecido pela Receita Federal. Durante todo o ano incentivamos que o contribuinte crie

DICAS DO CONTADOR

um arquivo pessoal de todas as movimentações que possam ser úteis para a declaração da próxima temporada. Parece uma prática óbvia, mas é muito comum saírem as pressas atrás de documentos, escrituras, pagamentos de juros e multa por não ter apurado e pago o ganho de capital em 30 dias após a venda de um bem, correr atrás do dentista, médico, psicólogos, terapeutas, escolas entre outras. Faça desse conselho uma prática e organize-se! Quem sabe um ou dois dias de suas férias. Já pagamos antecipadamente muito de nosso rendimento durante o ano. O contribuinte deve ter a noção da importância e seriedade que é o imposto de renda da pessoa física. Na dúvida procure um Contador, mas a organização depende de você contribuinte.

varejo, referentes ao consumo pessoal das famílias, cujo rendimento varia entre 1 e 40 salários mínimos, qualquer que seja a fonte de rendimentos. Desde junho de 1999, é o índice utilizado pelo Banco Central do Brasil para o acompanhamento dos objetivos estabelecidos no sistema de metas de inflação, sendo considerado o índice oficial de inflação do país. A abrangência geográfica da pesquisa engloba as Regiões Metropolitanas do Rio de Janeiro, Porto Alegre, Belo Horizonte, Recife, São Paulo, Belém, Fortaleza, Salvador e Curitiba, além de Brasília e do município de Goiânia.

CNPJ: Cadastro Nacional de Pessoa Jurídica. IPCA: o Índice Nacional de Preços ao Consumidor Amplo é medido pelo IBGE (Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística) desde 1979. Foi criado com o objetivo de medir a inflação (variação do custo de vida das famílias) de um conjunto de produtos e serviços comercializados no 2

Maiores informações pelo e-mail abra@grupoabra.com ou pelo fone 47 3028 2180

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QUALIDADE DA GESTÃO

SUA EMPRESA É MEDÍOCRE? ANÁLISE DE RISCO É O USO SISTEMÁTICO DE INFORMAÇÕES PARA DETERMINAR QUÃO FREQUENTEMENTE EVENTOS ESPECÍFICOS PODEM OCORRER E A MAGNITUDE DE SUAS CONSEQUÊNCIAS. ALGUMAS EMPRESAS UTILIZAM-SE DE VALORES MÉDIOS DOS DADOS PARA ESSA ANÁLISE, O QUE É UM PROCEDIMENTO DE ALTO RISCO, POIS DESCONSIDERA INDICADORES IMPORTANTES QUE PODEM ESTA PUXANDO A COMPANHIA PARA A BANCARROTA. Por Roger Becker da Silva | Fotos Divulgação

uando vemos o questionamento acima, o primeiro pensamento que ocorre é de indignação e repúdio deste termo tão agressivo e pejorativo. Não é minha intenção ofender ou falar mal sobre alguma empresa. Muito pelo contrário, é provocar a mudança de olhar para o foco do cliente e no cliente, e não no ego organizacional. Vamos pensar um pouco juntos e guardemos a resposta ao questionamento do título para o final. Se formos buscar na etimologia1 e nos dicionários o sentido que se dá para medíocre é que não é bom nem mau, não é grande nem pequeno, é apenas mediano. Só que na prática não é bem assim, pois na efetividade a palavra medíocre inclusive está distante da sugestão de coisa média para se aproximar mais da ideia de coisa muito ruim, abaixo da média. Com isso você até pode modificar e amenizar um pouco a pergunta titular para: “Sua empresa está na média?”. Mas, será que isso muda alguma coisa? Quero abordar um pouco mais sobre o perigo das médias. Durante um curso de imersão profissional que participei, o facilitador utilizou a seguinte alegoria, que por mais hiperbólica2 que seja, contribuiu para entendermos esta questão: Pensem na teoria do conforto das médias, na questão da temperatura do corpo humano. Imaginem que uma pessoa recém-falecida chegasse ao hospital para identificar o que está acontecendo com sua saúde. O profissional, muito atarefado em seus procedimentos operacionais, questiona sobre a temperatura do corpo do paciente. A coleta fica em algo muito próximo aos 36°C, resultado que gera um relatório que aponta para nenhum problema grave de saúde, pois este indicador aponta para certa normalidade. Agora tente fazer um exercício mental colocando o defunto em uma situação em que ele se encontra com a cabeça dentro de um compartimento de 80°C e seus pés em um caixa de gelo a -8°C, o que daria uma temperatura média de 36°C. Será que este cenário faria com que o médico ficasse tão certo de seu diagnóstico? 44 REVISTA FERRAMENTAL JANEIRO.FEVEREIRO 2016

Por mais que essa analogia possa parecer absurda e sem lógica, muitas empresas utilizam os mesmos métodos em suas organizações. Aferem constantemente seu desempenho pela média e esquecem que alguns setores estão pegando fogo e outros estão congelando. Situação ainda pior, é quando comparam seus resultados com outras empresas que estão morrendo. A Fundação Nacional da Qualidade, em seu e-book gratuito Sistema de Indicadores traz as seguintes considerações: “A existência de um bom sistema de indicadores de desempenho em uma organização permite uma análise muito mais profunda e abrangente sobre a efetividade da gestão e de seus resultados do que a simples constatação de que está indo bem porque seu faturamento ou o número de clientes está crescendo. Além disso, a medição sistemática, estruturada e balanceada dos resultados por meio de indicadores de desempenho permite às organizações fazerem as intervenções necessárias com base em informações pertinentes e confiáveis, à medida que ocorrem as variações entre o planejado e o realizado. Além de promover a cultura para a excelência, medir os resultados sistematicamente e de forma estruturada é fundamental para a gestão de uma organização, uma vez que possibilita a comparação”. (http://www.fnq.org.br/publications/download/127) Quando a empresa institui e monitora os indicadores certos, inclusive comparando-se com o mercado, fica um pouco mais fácil responder a pergunta que provocamos no título. Claro que este processo pode trazer a tona alguns problemas que estavam escondidos, e será preciso enfrentá-los na hora certa se quiser melhorar o desempenho em médio e longo prazo. E como as empresas devem gerar resultados perenes e cada vez mais satisfatórios, é necessário manter o olhar mais abrangente possível, incluindo todas as partes interessadas

QUALIDADE DA GESTÃO

no resultado da empresa. Soluções como o BSC3 são alternativas interessantes e eficientes, principalmente quando vinculadas a Dashboards4 (figura). Fonte: http://www.gcom.com.br/ Algumas perguntas que podem incluir em suas reflexões e planejamentos: ·Sou uma empresa acima da média para meus clientes? ·Como meus fornecedores, prestadores de serviço e funcionários me classificariam em relação a outras empresas? ·A comunidade em que estou inserido se sente privilegiada com a presença de minha empresa? ·Os investidores e/ou sócios estão satisfeitos com os resultados financeiros? As respostas a estas e outras perguntas podem contribuir para sua empresa ser considerada de classe mundial e muito acima da média. Caso queira saber mais sobre o assunto “indicadores” e sair da “mediocridade”, entre em contato comigo. Tenho vários materiais que podem auxiliar nesta jornada para a excelên-

cia. Acesse https://www.facebook.com/Roger-Becker1671066669842250/ para receber mais informações relacionadas a este artigo. 1

Etimologia: é a parte da gramática que trata da história ou origem das palavras e da explicação do significado de palavras através da análise dos elementos que as constituem. 2 Hiperbólica: que ou quem usa de hipérbole. Pessoa ou coisa exagerada. 3 BSC: do inglês Balanced Scorecard, significa indicadores balanceados de desempenho. É uma metodologia de medição e gestão de desempenho desenvolvida pelos professores da Harvard Business School, Roberto Kaplan e David Norton em 1992. Foi apresentado inicialmente como um modelo de avaliação e performance empresarial, porém, a aplicação em empresas proporcionou seu desenvolvimento para uma metodologia de gestão estratégica [www.wikipedia.org.br]. 4 Dashboard: do inglês, significa painel, para-brisa. O termo é conhecido como painel de bordo e é utilizado para indicar um "painel de indicadores", como por exemplo, em um automóvel (indicador de velocidade, de rotações do motor, de temperatura do motor, do nível do óleo ou combustível). Em Tecnologia da Informação, normalmente é uma tela, composta de uma ou mais camadas, sob a forma de um painel, com instrumentos virtuais (knobs, mostradores, bargraphs) onde se associam variáveis a serem monitoradas além de gráficos que mostram a evolução de variáveis, por exemplo, no tempo.

Roger Becker da Silva - É Coach Executivo e Consultor Organizacional especialista no MEG. Formado em gestão de processos organizacionais e pós-graduado em administração e marketing. É Vice-Presidente de Projetos Especiais da ABINFER – Associação Brasileira da Indústria de Ferramentais. (roger@volltrix.com.br) REVISTA FERRAMENTAL JANEIRO.FEVEREIRO 2016

INOVAÇÃO

TOMANDO A INICIATIVA Modelos de negócios alternativos para ferramentarias INOVAR SIGNIFICA PENSAR “FORA DA CAIXINHA”. EM MOMENTOS DE ECONOMIA ESTAGNADA, É IMPERATIVO BUSCAR NOVAS FORMAS INTELIGENTES DE VER O CLIENTE E ATUAR NO MERCADO. REPENSAR O NEGÓCIO FERRAMENTARIA FAZ PARTE DESTA INTELIGÊNCIA. Por Ianiv Wainberg Pires | Foto Divulgação

m um ano de orçamentos exíguos como este, muitos projetos ficam engavetados. Seja por falta de confiança no consumo, seja em função de custos proibitivos. A diretriz em muitas empresas é “vender o que temos em linha”. Á curto prazo, talvez esta estratégia minimize desencaixes em um momento de aperto mas, a médio prazo, esta é uma estratégia fadada ao fracasso. Competidores mais capitalizados, ou baseados em outros mercados, não deixarão de lançar produtos, de renovar seus parques tecnológicos, aumentado assim seu share1 e a qualidade de sua oferta. Não lançar novos produtos não é bom para ninguém, podendo vir a tirar tanto valor de uma cadeia produtiva a ponto de inviabilizá-la. Ferramentarias são tradicionais prestadores de serviço para a indústria, em particular para o segmento automotivo, e tem trabalho e faturamento quando existem novos produtos. Esperar o telefone tocar não vai resolver o problema. Se os novos produtos não são desenvolvidos, o que uma ferramentaria pode fazer para alterar este quadro? Alterar o modelo de negócio Tenho certeza que ao ler esta frase metade dos leitores desistiram do artigo. É compreensível. Todos gostamos de equilíbrio, de fazer as coisas bem feitas, da forma como sempre foram feitas. Isto não é mais viável, e os fundamentos do negócio devem ser questionados. Por exemplo: Suponhamos que uma indústria de utilidades domésticas perceba que seus produtos estão obsoletos quando comparados a concorrência. Por vender já ha algum tempo produtos pouco atrativos, suas margens estão comprimidas, inviabilizando investimentos em novos produtos, privando assim as ferramentarias de novos clientes. Se dissecarmos os custos de um novo produto, encontramos (especialmente no caso de produtos fabricados somente em plástico, vendidos para o consumidor final) que três fatores básicos influem no custo do desenvolvimento: O custo do risco (de determinado produto ter um desempenho ruim no mercado), o custo do ferramental e o custo da comercialização (desenvolvimento e remuneração de equipes comerciais, comunicação e publicidade, etc.). Tipicamente, ferramentarias possuem grande afinidade com consultorias de design2 ou com as equipes técnicas das indústrias (que sabem o que e como deve ser feito, mas não possuem os meios para fazê-lo), e junto com estes atores são capazes de desenvolver produtos vitoriosos. A etapa de comercialização implica em conhecimento profundo dos canais, coisa que ferramentarias, cujo cliente tipicamente é b2b3, mais distante do varejo, não tem. Tenho visto, em minha experiência prática como consultor de design, ferramentarias dando (temerosamente) o passo que as consultorias já deram a algum tempo: compartilhar os riscos e os lucros. 46 REVISTA FERRAMENTAL JANEIRO.FEVEREIRO 2016

Consultorias, além de remuneração por projeto, ha muito tempo são remuneradas por royalties4, ao menos parcialmente. Ao renunciar a honorários relativos a venda das ferramentas as ferramentarias podem se tornar sócias em produtos, que de outra maneira, não existiriam. Existem consultorias de design que incorporam em suas estruturas ferramentarias, garantindo projetos otimizados e a redução do custo com terceiros, tornando o pacote completo mais competitivo. Nestes tempos de consolidação de negócios, urge a pergunta: Qual o real negócio de uma ferramentaria? Ouso dizer que não é criar ferramentas, mas sim viabilizar novos produtos. Missão muito próxima da de consultorias de design. O momento é de mudança, mas talvez na calmaria não fossem feitas mudanças necessárias para a sobrevivência de clusters5 industriais inteiros. Talvez devamos parar de vender ferramentas e desenhos, e devamos começar a comprar sociedade em novos produtos. 1

Share: utilizado para abreviar a palavra Market Share, do inglês market = mercado e share = divisão ou quota, que significa participação no mercado, porção no mercado [wikipedia.org]. 2 Design: processo técnico e criativo relacionado à configuração, concepção, elaboração e especificação de um artefato [www.wikipedia.com.br]. 3 B2B: do inglês Business-to-Business, é a denominação do comércio estabelecido entre empresas ("de empresa para empresa"). Associado a operações de compra e venda, de informações, de produtos e de serviços através da internet ou através da utilização de redes privadas partilhadas entre duas empresas, substituindo assim os processos físicos que envolvem as transações comerciais. 4 Royalty: do inglês, é derivado da palavra "royal", originária de uma convenção que trata "daquilo que pertence ao Rei embora entenda-se, relativo as coisas do rei, monarca ou nobre inventor, que se encontre sob a guarda desse conhecimento usado para o bem do Estado, por ser de real interesse deste e da Nação", podendo ser usada também para se referir à realeza ou nobreza. O plural de royalty é royalties. É uma remuneração sobre o uso de determinada marca, patente, produto, tecnologia e/ou conhecimento). 5 Cluster: do inglês, significa grupo, agrupamento. No mundo da indústria, é uma concentração de empresas relacionadas entre si, em uma zona geográfica relativamente definida, que conformam um pólo produtivo especializado com vantagens competitivas. Este conceito foi popularizado pelo economista Michael Porter no ano de 1990, em seu livro Competitive Advantages of Nations ("As vantagens competitivas das nações").

Ianiv Wainberg - Sócio da Bertussi Design, consultor em design de produtos e gestão da inovação, com atuação junto a indústrias de médio e grande porte de diversos segmentos. Tem passagem em empresas como Dell, RBS, Unimed e Feevale. Bacharel em Design de Produtos e MBA em Gestão Estratégica. ianiv@bertussidesign.com.br

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MBE

DIFICULDADE EM ENXERGAR OS ERROS Por Carlos Rodolfo Schneider | Foto Roberto Borba

im, temos dificuldade em enxergar os nossos erros. Primeiro passo para encaminhar soluções adequadas. Prova disso, é que saímos de uma década de crescimento fácil, graças ao boom das commodities1, e empacamos tão logo os preços baixaram. E não resolve atribuir a culpa ao mercado internacional. Deveríamos ter nos preparado para os momentos de vacas magras que certamente viriam. A exemplo de outros países, que enfrentando os mesmos problemas continuam crescendo a taxas robustas ou estão se preparando para isso. Além dos sempre mencionados China e Índia, temos Indonésia, que em 2014 cresceu 5,5%, e os nossos vizinhos Chile, Peru, Colômbia e México, que vêm trabalhando em um pacote de reformas estruturantes, para elevar a produtividade e reduzir a pobreza, que lhes permita crescer a uma taxa de 5% ao ano pelas próximas duas décadas. John Micklethwait, diretor-geral da Bloomberg News, e Adrian Wooldridge, editor da The Economist, publicaram recentemente o livro A Quarta Revolução – A Corrida Global para Reinventar o Estado, onde analisam bons e maus exemplos de atuações de governos. Como Lee Kuan Yew, que em três décadas transformou Singapura na Suíça da Ásia. Lee é um crítico dos excessos do Ocidente, da democracia irrestrita a políticas de bem estar social, que ele compara a um bufê liberado onde concessões que deveriam servir aos pobres, como universidade gratuita, são estendidas às camadas mais abastadas. Afirmam os autores: “Os políticos hoje são como arquitetos que discutem as condições dos cômodos em uma casa em ruínas, apressando-se em consertar uma janela aqui outra acolá, sem jamais considerar as condições da edificação. Precisamos refletir em profundidade sobre a função adequada do Estado”. Desde 2005, o Banco Mundial vem analisando as reformas implementadas por 189 países para melhorar o ambiente de negócios. O Brasil está na 75ª posição. Após 37 reformas para melhorar a competitividade, um pequeno país chamado Geórgia alcançou o topo do ranking. Augusto de La Torre,

economista-chefe do banco para a América Latina, questiona “se a dinâmica social do Brasil vai resultar em apoio a um projeto de reformas igualmente significativas... a única forma de continuar incluindo os mais pobres é reformar a economia para destravar o crescimento”. Um importante fator a restringir o nosso crescimento é a falta de poupança, que limita a capacidade de investimento do país. E estimular o consumo como temos feito, sem a ampliação da oferta, seja de infraestrutura, tecnologia ou capacidade produtiva, pressiona a inflação. Em 2010, a taxa de poupança privada no Brasil foi de 18,5% do PIB2 e a pública de (-) 0,5%. Além de estimular em excesso o consumo, o Estado ainda compromete a já baixa poupança privada. Em 2013, com o aumento da carga tributária, o setor privado não conseguiu poupar mais do que 17,2%, dos quais 2,8% foram consumidos pelo aumento dos gastos públicos, reduzindo a taxa líquida do país a menos de 15%. Segundo Bernard Appy, da Consultoria CCA, a criação de incentivos à poupança é essencial para livrarmo-nos da armadilha de baixo crescimento, mas o exemplo deve vir do próprio poder público. O Brasil tem buscado recursos externos para suprir a falta de poupança interna, mas, como na gestão financeira de famílias e empresas, existe um limite prudencial para isso. Não faz tanto tempo assim que passamos por maus momentos por excesso de dívida externa. A correlação entre taxa de poupança e capacidade de investimento fica clara quando comparamos a taxa média do período 2010 a 2013 de diferentes países: desenvolvidos, 20% de poupança para 20% de investimento; América La-tina, 21% x 23,5%; média mundial, 25% x 24%; em desenvolvimento, 33% x 32%; asiáticos em desenvolvimento, 44% x 43%; e Brasil, 16% x 19%. Certamente, um sistema previdenciário excessivamente generoso é importante fator a desestimular a nossa poupança. Ao contrário da China, onde a precariedade da seguridade social leva a poupança a 52% do PIB. Nem tanto

Movimento Brasil Eficiente 48 REVISTA FERRAMENTAL JANEIRO.FEVEREIRO 2016

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ao céu, nem tanto a terra. A registrar também o bom exemplo que o governo dá na China, poupando 11% do PIB. Devemos nos inspirar em países democráticos que tomaram medidas importantes para restringir os gastos sociais, visando aumentar a taxa de poupança. Ainda mais se considerarmos as mudanças demográficas em curso no país. As recentes mudanças propostas no seguro desemprego, abono salarial e pensão por morte caminham nessa direção. A alta carga tributária, que subtrai poupança, tem sido um dos freios ao nosso crescimento. Ela aumentou de 27% do PIB, em 1995, para os 37% atuais. E pior, na época, o governo conseguia investir 5% e hoje não consegue mais de 2,5%, somados União, estados e municípios. Investíamos 25% do PIB e hoje apenas 17%. Por outro lado, o Chile, onde os impostos não passam de 20% do PIB, consegue investir 25%. E a China, com uma carga tributária de 17%, investe quase 50%. No Brasil, o poder público, mesmo arrecadando muito, consome ainda parte da poupança feita pela sociedade, e mesmo assim só consegue investir pouco. O motivo é o constante e acelerado crescimento dos gastos correntes, que já ultrapassaram os 40% do PIB. Por opção e por ineficiência anulamos a nossa capacidade

de crescimento. Muito mais nobre é o gestor público que colhe seus momentos de impopularidade por tomar medidas duras para um futuro sustentável, como as reformas estruturais, do que aquele que colhe o mesmo resultado por omissão ou escolhas erradas. Contudo, ainda é melhor mudar de lado agora, tardiamente, do que não fazê-lo. 1

Commodity: do inglês, significa mercadoria. É utilizado nas transações comerciais de produtos de origem primária nas bolsas de mercadorias. O que torna os produtos de base muito importantes na economia é o fato de que, embora sejam mercadorias primárias, possuem cotação e negociabilidade globais. Portanto, as oscilações nas cotações destes produtos de base têm impacto significativo nos fluxos financeiros mundiais, podendo causar perdas a agentes econômicos e até mesmo a países [Wikipédia]. 2 PIB: sigla para Produto Interno Bruto e representa a soma (em valores monetários) de todos os bens e serviços finais produzidos em uma determinada região (quer sejam países, estados ou cidades), durante um período determinado (mês, trimestre, ano, etc). O PIB é um dos indicadores mais utilizados na macroeconomia com o objetivo de mensurar a atividade econômica de uma região.

Carlos Rodolfo Schneider, empresário em Joinville, SC e coordenador do Movimento Brasil Eficiente – MBE crs@brasileficiente.org.br

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MEMÓRIAS

RUMO PERDIDO: DESABAFO DE UM FERRAMENTEIRO “VELHO GUERREIRO” Para alçar uma empresa de sucesso é preciso construir uma trajetória estruturada, pensando não só em equipamentos, mas na qualificação da mão de obra Por Gisélle Franciane de Araújo (gisellefranaraujo@gmail.com)

amor pela profissão e por seus desafios é essencial para que se pense e busque estratégias focadas no crescimento do setor. Pelo menos é assim que pensa o ferramenteiro José Roberto Dentello, 69 anos de idade, aposentado pela Volkswagen do Brasil. Sua aposentadoria de fato ainda não chegou, ele continua dedicado à área e a mesma empresa. Nascido em Bragança Paulista/SP, iniciou seus estudos no SENAI Oscar Rodrigues Alves, no bairro do Ipiranga, em 1961. Depois dos dedicados quatro anos, concluiu os estudos na Escola Roberto Simonsen, no Brás, em 1964. Começava assim a trajetória de um jovem ferramenteiro, cheio de objetivos e sonhos. Em 1967, José principiou sua caminhada de ferramenteiro na indústria automobilística. “Estávamos em plena era de desenvolvimento nas ferramentarias, com a chegada de novos equipamentos de primeira geração, tais como copiadoras Keller, com apalpadores e modelos de resina”, comenta. Conforme ele, o isopor foi um dos grandes transformadores na confecção do ferramental fundido, vindo a agilizar todo o processo construtivo e abrindo-se, assim, uma nova formação de mão de obra para modeladores de ferramentaria. Dentello considera que nesta época surgia uma nova indústria de ferramentais, gerando procura intensa por mão de obra qualificada, que era escassa, sendo a maioria existente formada por imigrantes estrangeiros que chegavam ao Brasil nos anos 50. “Tínhamos espanhóis, italianos, gregos e alguns lituanos que moravam em São Paulo compondo a elite de ferramenteiros da época”, lembra. As escolas SENAI formavam uma geração nova de ajustadores, torneiros, fresadores, ferramenteiros e modeladores. “Estes, juntamente com os experientes 'estrangeiros' desenvolviam os trabalhos, criando novos modelos de veículos com os ferramentais sendo construídos no Brasil”, explica. O tempo foi passando e novas técnicas de trabalho chegando, apoiadas nos sistemas informatizados e com uma linguagem de processos de usinagem, baseados em CNC para 50 REVISTA FERRAMENTAL JANEIRO.FEVEREIRO 2016

desenvolvimento de novos produtos e equipamentos. “As ferramentarias de mercado estavam com plena carga de trabalho, mas para aderirem aos novos conceitos teriam que fazer grandes investimentos em equipamentos”, salienta. Porém, devido a algumas oscilações do mercado de trabalho e instabilidades na política da época, alguns empresários preferiram investir em bens mais seguros (carros, imóveis e bolsa de valores). “Deixaram o nosso parque de máquinas se deteriorando e perdendo competitividade”, aborda José. Ele disse também que o mesmo aconteceu com a mão de obra, com as escolas diminuindo os investimentos para qualificação dos técnicos para trabalhar nos novos equipamentos e desenvolvimento de novas tecnologias. No período de 1990 a 2000 várias empresas de grande porte fecharam suas portas, pois não eram competitivas em razão do seu equipamento estar totalmente deteriorado e ultrapassado para um mercado cada vez mais exigente nos seus objetivos de qualidade e eficiência produtiva. “O que sinto após 50 anos de trabalho, é que ao longo do tempo perdemos o rumo e a chance de sermos empresas de primeiro mundo em ferramentais e transformação por erros cometidos ao longo dos anos por empresários que só se preocuparam com ganhos imediatos e seguros, esquecendo-se que o tempo iria cobrar esse oportunismo do dinheiro fácil e sem visão de futuro”, lamenta o ferramenteiro. Para Dentello, hoje é fácil perceber que o Brasil parou no tempo ao comparar os produtos daqui com os concorrentes asiáticos e europeus, que oferecem produtos com baixo custo e alto nível de qualidade. “Isto acontece devido a uma produtividade que não conseguimos acompanhar com nossos equipamentos obsoletos e ultrapassados e com uma mão de obra totalmente desqualificada para acompanhar as novas tecnologias que se fazem necessárias”, completa. José é casado, pai de dois filhos e avô de quatro netos. Longe do corre-corre diário, passa quase todos os finais de semana em sua chácara na sua cidade natal. Busca tranquilidade,

MEMÓRIAS

dedica-se à natureza e também aproveita para se exercitar. Seu esporte favorito sempre foi o futebol, mas devido a um problema no joelho precisou deixar a bola de lado. Entre suas viagens, a favorita foi para a Itália, a cidade de Montalcino, com pouco mais de cinco mil habitantes. Lá se encantou pela produção de vinhos, até porque na sua chácara também fabrica vinhos com uvas compradas em Caxias do Sul/RS. No Brasil, já conheceu o litoral de ponta a ponta, mas o local que mais o encantou foi a calmaria e o jeito acolhedor de Porto de Galinhas, em Pernambuco. Hoje, entre os livros favoritos, estão os de autoajuda de Roberto Shinyashiki. “Leio para buscar conhecimento e saber lidar melhor com as relações humanas, entender melhor o outro”, afirma. Para ele, uma frase que deve ficar: “o importante sempre é respeitar o próximo, independentemente de religião, política

ou qualquer outra escolha”. José disse que a honestidade e o respeito devem ser sempre levados como princípios fundamentais na vida. Prova de que é preciso se doar, durante 20 anos realizou uma festa de Natal solidária para alegrar o coração das crianças carentes de Bragança Paulista. E, para a sua área profissional também fez uma reflexão: “aguardamos esperançosos uma nova política de desenvolvimento, que se esboça através do governo e empresas no programa Inovar-Auto, que propõe novos investimentos para reequipar o nosso parque de transformação e qualificar a nossa mão de obra”, conclui. Quem tiver interesse de resgatar memórias com Dentello, pode contatar por JOSÉ ROBERTO DENTELLO jrdentello@bol.com.br, Ferramenteiro brasileiro com orgulho!

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GENTE & GESTÃO

COMO CONSTRUIR PESSOAS E EMPRESAS VENCEDORAS Por Paulo Cesar Silveira | Fotos Divulgação

credito que somos recebidos diariamente por nossos clientes e fortalecemos amizades, em geral, por dois motivos: no primeiro caso porque somos referência como pessoa e profissional. Alguém que traz soluções, estratégias, dicas e boas notícias, a fim de proporcionar principalmente lucro. E no caso de nossas amizades, porque somos pessoas que somam aprendizado e bem estar através de nossa companhia. É imperativo mantermos ambientes e pessoas positivas! Pois infelizes não compram. Uma pessoa infeliz não vai às compras, e os anunciantes sabem bem disso. De modo que, ou os jornais – e também a mídia em geral - encontram um meio de tornar as pessoas mais felizes, ou a receita publicitária, que tanto emagreceu nesses meses de crise, não voltará a engordar. Se os jornais da Alemanha e do Japão no pós-guerra se deixassem contaminar por esse tipo de pessimismo que hoje afeta a mídia no Brasil, nenhum dos dois países teria sido reconstruído. Penso até mesmo que daqui a pouco as campanhas de renovação de assinatura de jornais e mídias de um modo geral serão assim: refaça a sua assinatura e ganhe de presente um “vale um descanse em paz”, pois depois de uma longa tempestade de notícias ruins, a única perspectiva válida parece ser a morte. No ano de 2015 participei de 68 Congressos, ministrei mais de 130 palestras, e conheci milhares de pessoas portadoras de ótimas notícias. Ótimos eventos e momentos que me mantiveram “blindado” de coisas e notícias ruins a todo o tempo. Através de uma palestra interativa denominada de Abatendo gigantes – Estratégias para obter mais lucro e superar grandes concorrentes, em seu conteúdo trabalho 10 mitos e desmitifico pontos essenciais ao cresci-

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mento das organizações e evolução profissional das pessoas, proporcionando ao ser humano maior felicidade e equilíbrio em seu dia a dia e tornando a sua empresa vencedora. Aqui vamos trabalhar juntos os principais mitos, assim como compartilharei as 10 posturas vencedoras para superá-los e um breve ponto de vista como consultor e estrategista, pois tenho certeza que ninguém chega ao triunfo vendo o mundo pela ótica das ameaças. Mudan-ças são e serão sempre necessárias, para crescermos através da inovação, evolução e busca de pontos faltantes ou complementares que irão garantir lucro ético e sadio ano a ano.

jamais raciocina colocando o ganho financeiro em primeiro lugar, e como meta prioritária. Sem dúvida o lucro é fundamental e necessário, mas não é o único foco. As ações de uma empresa vencedora convergem para motivos mais nobres, que fazem parte da sua essência, de sua missão e valores. Alguns afirmam que qualidade já não é mais vantagem, mas “faz parte do pacote”. Infelizmente com a crise, cortes de custos necessários e guerra de preços que vivenciamos, a qualidade de produtos e serviços decaiu, e voltou a ser um diferencial.

MITO 1: Treinamento é teoria, o importante é a ação. Postura vencedora 1: Por serem um conjunto de seres humanos e, por estarem em um ambiente de permanente mudança e pressão, as empresas devem destinar uma parcela importante de seu tempo e recursos financeiros para atualização, desenvolvimento e inovação de seus processos e equipes rumo a excelência constante. Ponto de vista do Consultor: Empresas vencedoras não estão paradas em seu tempo; ao contrário, elas estão à frente do seu próprio tempo. Por isso mesmo, o treinar e desenvolver pessoas significa preparar os seres humanos para os desafios, para oportunidades e tecnologias ainda nem existentes. Aprender a arte de quebrar paradigmas do passado é o primeiro passo para evitar a armadilha “sempre deu certo assim” e que hoje pode resultar em falência. Outro aspecto importante é ampliar o horizonte das pessoas, pois mobilidade, conectividade e interatividade não são o futuro, mas atuais conceitos de se realizar as coisas e se manter “vivo”.

MITO 3: Lucros maiores são obtidos necessariamente através de salários menores. Postura vencedora 3: Seres humanos motivados na sua essência podem produzir com mais eficácia, assumem maiores responsabilidades e executam com maior eficiência. O tema remuneração deve ser pauta nas conversas entre funcionários e gestores, e nenhuma das partes deve se sentir prejudicada, achando que paga muito ou recebe pouco. Por natureza o homem é um ser insatisfeito, principalmente quando falamos de salário, mas também não significa que deve existir injustiça ou exploração de mão de obra. Ponto de vista do Consultor: A empresa vencedora deve sempre trazer todos para o jogo do ganha-ganha, considerando seus colaboradores como parceiros estratégicos e aliados para a conquista de ótimos resultados. A pirâmide de Maslow1 é aplicável em qualquer organização, e não tendo as suas necessidades satisfeitas, nenhum ser humano será capaz de produzir de forma sustentável. As pessoas precisam ser remuneradas de forma justa para que possam satisfazer suas necessidades, independente do nível em que se encontram na pirâmide.

MITO 2: Qualidade não é investimento e diminui o lucro. Postura vencedora 2: Por praticar o ganho mútuo, a empresa vencedora não admite maximizar sua rentabilidade, minimizando ou eliminando a sua qualidade. Ela parte, então, da equação inversa: clientes mais satisfeitos, devidamente servidos e encantados com a excelência do serviço, não se recusam a pagar a qualidade embutida no valor percebido, fechando a equação econômica na obtenção de uma rentabilidade mais atrativa e sustentável. Ponto de vista do Consultor: A empresa vencedora

MITO 4: Produtos com preços mais altos não são vendidos no mercado atual. Postura vencedora 4: Referência, serviços complementares, qualidade (que mencionamos anteriormente e volta com força em ser um diferencial), são todos aspectos que influenciam a relação custo x benefício. Cada empresa define o peso e relevância destes pontos para compor o seu preço, o que coloca cada produto ou serviço em um patamar. Assim, o preço mais alto não representará obstáculo para a compra tendo o consumidor ideal e que gera ganho mútuo. REVISTA FERRAMENTAL JANEIRO.FEVEREIRO 2016

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Ponto de vista do Consultor: A empresa vencedora não está no “jogo de mercado” com uma visão reduzida de curto prazo; como instituições adultas, irão sempre buscar um critério de justiça nas suas relações diretas. Desse modo, suas atividades são desenvolvidas no sentido mais nobre de contribuir com valor agregado, o que, por si só, merece reconhecimento e pagamento de um justo valor. Se seu preço for mais alto, não será por falta de consistência, e deverá ser aceito por seus consumidores, elevados também à condição de parceiros de negócios ou sócios em algumas operações estratégicas. Outro ponto importante é que o preço é estabelecido na relação entre quem compra e quem vende. Para você pode ser caro, para o outro, está pagando o justo e até pouco pelo que recebe em troca.

Ponto de vista do Consultor: Este talvez seja o maior tabu quebrado pelas organizações que chegam ao triunfo e se mantém na glória de sua marca e resultados rentáveis. Em uma economia que cresce de 2% a 4% ao ano, durante quinze anos, é normal encontrar empresas que tenham crescido 20%, 30% e até 50% ao ano. Há uma cultura de desafio permanente, conforme exposto até este momento do artigo, e com certeza, seu crescimento não dependerá de uma média teórica do comportamento da economia como um todo. Além disso, quando a “maré” fica baixa, ela fica baixa para todo mundo. E quando a “maré” fica alta naturalmente os mais preparados terão melhores resultados, equilíbrio e fartura de imediato por terem acreditado e investido em um mercado de oportunidades e abundância futuro.

MITO 5: Em um mercado em recessão, o prejuízo é inevitável. Postura vencedora 5: A empresa deve ter como parte intrínseca de sua personalidade e marca os atributos de flexibilidade, predisposição à mudança, adequação e caixa extra para desenvolvimento e investimento de curto, médio e longo prazo. Oscilações de seu mercado, mudanças no governo, crises econômicas, nenhuma empresa ou profissional liberal está livre destas variáveis, mas deve saber administrá-las da melhor forma possível e com criatividade. Ponto de vista do Consultor: Empresas vencedoras possuem planejamento estratégico, análises concretas de seus pontos fortes, fracos, planos de contingência e claro, pensamento criativo e atento para crises e novas oportunidades. Sem dúvida não é tarefa fácil, exige disciplina, dedicação, muito estudo e preparo, mas com certeza é essencial para se manter de portas abertas e assegurando a rentabilidade mínima necessária, pois o lucro é a semente do amanhã.

MITO 7: Brasileiro é negligente, apático e não gosta de trabalhar. Postura vencedora 7: Não existe ser humano preguiçoso ou sem atitude. O que existe, em sua maioria, são colaboradores mal preparados, mal motivados e mal orientados em virtude do apagão e falta de liderança. A empresa, como sistema mais forte, tem obrigação de entender a sua missão maior, que é em parte se constituir em pólo de engenharia humana, da qual faz parte o entendimento das limitações culturais, no âmbito da psicologia e antropologia da vida, de seus colaboradores, inclusive, e talvez principalmente, em todo o seu desenvolvimento de uma sadia relação de amor ao trabalho construtivo. Com esse enfoque, a postura e as atitudes corretas consistem em transformar o dever e a obrigação no prazer do desafio e da conquista diária a favor do coletivo, e de forma constante. Ponto de vista do Consultor: Mais uma vez e acima de tudo, a empresa vencedora que atinge a excelência entende que a construção de um futuro sólido e desejável depende da construção de sólidas alianças sustentadas em longo prazo e de forma mútua. Dentro desta direção, certamente se encontra o conceito de sinergia de forças e complementação. Assim, se efetivamente o ser humano não tem organizada, de maneira saudável sua relação com o trabalho, e esta não é absolutamente uma característica negativa tão somente de homens e mulheres brasileiras, caberá a empresa auxiliar cada indivíduo no sentido de construir sua plenitude de realização e gratidão na sua vida profissional que lhe tomarão pelo menos dois terços de seu tempo, e

MITO 6: Caindo o mercado, necessariamente o nosso volume de negócios também cai. Postura vencedora 6: A empresa vencedora é, antes e acima de tudo, um pólo de inovação; sua obstinação se resume em construir e manter um clima permanentemente rentável e saudável. Com objetivos delineados, mudanças e obstáculos terão respostas estratégicas rumo ao florescimento de sua força e identidade de marca. 54 REVISTA FERRAMENTAL JANEIRO.FEVEREIRO 2016

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durante pelo menos 30 anos de sua vida regada de emoções de realização ou desmotivação profissional e por consequência pessoal. MITO 8: Empresa brasileira não consegue atingir níveis internacionais de excelência e profissionalismo de equipes. Postura vencedora 8: O brasileiro não só tem várias características de outros países que operam nos níveis de competitividade internacional, como em muitos outros tópicos – capacidade de resposta, criatividade, flexibilidade, humor, docilidade, gentileza, empatia, cortesia, integração a beleza natural, e comunicação interpessoal abundante...- Nós somos muito mais capazes que a grande maioria dos países. Alguns tópicos como educação, personalismo (envolvendo paternalismo), pânico de conflitos, além da relação com o trabalho, anteriormente contestada, podem perfeitamente ser trabalhados em processos de educação continuada e de forma extremamente consciente e madura. Ponto de vista do Consultor: Se japoneses, alemães, italianos, americanos, coreanos, tailandeses, malaios, espanhóis, portugueses, e outros povos conseguem atingir os níveis de benchmarking, por que nós não temos condições? Precisamos tomar atitudes e eliminar questões e dúvidas que assassinam nossa fibra moral, autoestima e força de vontade em sermos melhores diariamente. Uma após outra, as empresas vencedoras quebraram tabus sobre a dificuldade de sermos competitivos nos padrões de “Primeiro Mundo”. De empresas como a WEG, brasileiros como o Mestre Ivo Pitanguy, Ayrton Senna entre outros magníficos exemplos... Gradativamente estamos conseguindo multiplicar muitos e muitos brasileiros que chegaram, e chegarão ao sucesso com equilíbrio e prosperidade. Durante décadas fomos destruídos por passividade e por esperar que as pessoas e até países de primeiro mundo olhassem por nós. Acordamos finalmente como nação e como empresários e temos consciência que devemos ter responsabilidade pelo crescimento de nossas equipes, assim como da rentabilidade e expansão de nossos empreendimentos com profissionalismo, disciplina, métodos eficazes e perseverança. Diante da nova necessidade de um nível maior não só de força de vontade, de automotivação, e de profissionalismo, se espera muito mais de educadores, de lideranças, de desenvolvedores, de empresários de sucesso que nos sirvam de exemplo ético e profissio-

nal, rumo a patamares de crescimento, ética e riqueza compartilhada em equipe. Tenho certeza que estamos preparados para atingirmos níveis maiores de crescimentos e metas arrojadas de curto prazo. Vamos juntos! MITO 9: Uma cultura empresarial leva muito tempo para ser mudada. Postura vencedora 9: No novo ambiente de competitividade não há tempo para grandes períodos de maturação. Cultura empresarial neste cenário atual não é matéria situada somente no campo do comportamento. Muito mais: é uma questão prioritária no âmbito de competitividade que já está instalado no Brasil e no mundo! Ponto de vista do Consultor: Além de sua postura claramente humanista aliada a uma visão estratégica profunda, a empresa vencedora é dotada de um gigantesco senso prático. Sua capacidade é fazer acontecer e fazer dar certo, é um objetivo tão importante quanto formar seres humanos felizes. Felicidade, competitividade e perseverança caminham na mesma trilha em constante construção. Não é válido ter um conjunto competitivo neurótico, mas também não se aceita, em hipótese alguma, um conjunto de seres humanos apáticos e falidos por não sentirem seus valores e propósitos se tornarem algo palpável que vá além do dinheiro e mostre um legado que tenha sido válido realizar. MITO 10: No Brasil qualquer planejamento com mais de três ou seis meses é exercício teórico de adivinhação. Postura vencedora 10: Quanto maior for a certeza do ambiente, mais urgente se torna a elaboração de um consistente plano de longo prazo, a fim de delinear as referências do desenvolvimento da empresa nos mínimos detalhes. Mais do que tudo, entretanto, o planejamento jamais deve ser encarado como um ato burocrático e sim um mapa de oportunidades e conquistas graduais. Existe a certeza de que, a partir da visão do futuro, de impregnação de suas linhas no cérebro, é mister2 que seja construído com crença, energia, fé, paixão, persistência, trabalho inteligente e intenso, ambição e sobretudo com união e força de vontade. Ponto de vista do Consultor: Certamente pessoas e empresas que quebram tabus, crescem e lucram em todos REVISTA FERRAMENTAL JANEIRO.FEVEREIRO 2016

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os âmbitos da sociedade. Empresas vencedoras têm causas e visões de longo prazo, e aplicam de maneira sistematizada formas de crescimento e lucratividade com planos que variam entre 5 até 30 anos, e esse planejamento é aceito como procedimento normal. Pois definitivamente, elas não concebem trabalhar no escuro e, muito menos, na bagunça da improvisação.

Trabalhou no MIT (Massachussets Institut of Technology), fundando o centro de pesquisa National Laboratories for Group Dynamics. A pesquisa mais famosa foi realizada em 1946, em Connecticut, em uma área de conflitos entre as comunidades negra e judaica. 2 Mister: necessário, emergencial.

Saiba ainda que, independente do que façamos para sobreviver nesta magnífica e complexa vida, devemos procurar diariamente motivos pelo qual viver, evoluir e crescer... E, quem sabe ainda em vida assistirmos o nosso legado florescer. Tenha atitude, trabalhe com inteligência e sempre traga Uma boa notícia, por favor! Pois elas constroem pessoas e empresas vencedoras. Tenha um fabuloso dia hoje e sempre... pois o MERCADO é do TAMANHO de sua IMAGINAÇÃO. Se você tiver algum comentário, sugestão ou dúvida entre em contato pelo e-mail falecom@paulosilveira.com.br e no campo “Assunto” coloque Revista Ferramental.

Paulo Cesar Silveira - Conferencista com mais de 2.000 palestras em sua carreira em 19 anos de profissão. Consultor, empreendedor e articulista com mais de 900 artigos editados. Mentor e líder do Projeto Liderança Made in Brazil. Autor de 22 livros, destacando-se os best-sellers: A Lógica da Venda e Atitude – A Virtude dos Vencedores. Sendo ainda um dos autores da Coleção Guia Prático da Revista PEGN e também dos livros Ser+ em Vendas, Ser+ com T&D e Ser+ com Palestrantes Campeões em parceria com a Revista Ser Mais. Seu trabalho corporativo se baseia no treinamento mundial de vendas mais agressivo do mundo: Buyer Focused Selling e nos principais métodos de compras mundiais, principalmente as metodologias BATNA, PAC e no método de liderança TGE. Professor convidado da FGV/SP, FIA FEA/USP e UFRGS. Palestrante indicado pela FACISC, ADVB e FIESP nas áreas de vendas consultivas, vendas técnicas, negociação e comunicação com base em liderança. www.paulosilveira.com.br falecom@paulosilveira.com.br

Abraham Maslow (01/04/1908 – 08/06/1970): psicólogo americano, conhecido pela proposta da hierarquia de necessidades de Maslow.

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ENFOQUE

omercializada pela Unimaq, a balança suspensa digital Hovam BSH 20000 tem capacidade de pesagem de 20.000 kg. Com tela LED de 1,2 polegadas, desliga automaticamente após 30 minutos de descanso, tendo autonomia de até 60 horas de trabalho e precisão de 2 kg. Acompanha carregador de bateria, retenção de carga máxima e controle remoto. Unimaq 16 3209-4071 www.unimaq.com.br

+200°C; e fluidos utilizáveis água, óleo quente, fluidos refrigerantes. Stäubli 11 5182-7600 www.staubli.com

abricada e comercializada pela Stäubli, a conexão centralizada de circuitos de controle de temperatura RMI traz uma medida adicional de eficiência para as suas aplicações de controle de temperatura. As placas RMI tornam possível conectar todos os circuitos de controle de temperatura do molde de uma só vez com toda a segurança. Elas também são projetadas para evitar erros de conexão de circuitos e remover todos os riscos de conexão invertida entre placas semelhantes. De modo a adequar a solução para cada aplicação, existem muitas configurações possíveis, incluindo o número de engates montados na placa e uma seleção de diâmetros. A principal aplicação é no controle de temperatura do molde em máquinas injetoras. O produto tem as seguintes características técnicas: diâmetros de passagem de 6, 9, 12 e 16 mm; pressão máxima de trabalho de 16 bar; temperaturas de trabalho permitidas de -20 a

Wifer, de Santa Catarina, traz novidade de sua representada ISCAR, que acaba de expandir a popular linha de cabeças de furação com a introdução de uma gama de cabeças de furação que apresenta uma geometria inovadora. Fruto do inovador Departamento de Pesquisa e Desenvolvimento da ISCAR, as avançadas novas cabeças de furação apresentam exclusiva aresta de corte côncava a qual permite uma entrada gradativa no material. Essa penetração progressiva reduz o torque e forças de corte, aumenta significativamente a capacidade de auto centralização da broca e resulta em melhora na circularidade do furo, retilinidade, concentricidade e acabamento superficial. Em adicional, tolerâncias dimensionais mais apertadas podem ser atingidas. Disponíveis em diâmetros de 8 à 25,9 mm, com incremento de 0,1 mm, as novas cabeças de furação permitem o uso de brocas longas até 12xD, sem a necessidade de executar um furo guia, e são ideais para executar furos precisos antes das operações de alargamento. As duradouras cabeças de furação HCP são produzidas na superior classe IC908 com revestimento PVD TiAlN nanocamada, oferecendo vida útil prolongada, incluindo superior resistência ao REVISTA FERRAMENTAL JANEIRO.FEVEREIRO 2016

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desplacamento e progressão de desgaste lento e estável. Além disso, por eliminar operações de pré-furo, as vantajosas novas cabeças de furação reduzem os tempos de ciclo de usinagem e apenas metade das ferramentas são necessárias para uma determinada operação de furação. Wifer 47 3371-0357 www.wifer.com.br

om a série de máquinas de balanceamento dinâmico Tool Dynamic, a Haimer do Brasil oferece uma solução abrangente para o balanceamento de porta-ferramentas, rebolos e grandes rotores com diâmetros de até 800 mm. Iniciando com a tabela e complementarmente com a máquina TD1002 até o balanceamento automático com a TD2010 automático, a empresa tem para cada necessidade, a máquina de equilíbrio adequada. A série TD1002 é voltada para balanceamento em 1 plano e é o equipamento de entrada. Projetada como mesa e equipamento complementar, é a solução ideal para ferramentarias e porta-ferramentas padrão. Mede e compensa o desbalanceamento em 1 plano estático, sendo excelente para balanceamento de porta-ferramenta e ferramentas curtas pois o desbalanceamento do conjunto é muito pequeno. O equipamento é operado por um teclado e monitor integrado. A configuração padrão contempla: base otimizada para vibrações; interface com o usuário para facilitação do manuseio; auxílio ótico da indexação, mostrando a posição exata do ângulo do spindle no monitor; marcação a laser, identificando a posição do desbalanceamento e da correção; impressão 58 REVISTA FERRAMENTAL JANEIRO.FEVEREIRO 2016

de etiqueta para identificação na ferramenta; furação radial para balanceamento radial; programa (software) para compensação com anéis de balanceamento ou outros pesos removíveis; balanceamento indexado para compensação dos erros de medição; balanceamento com compensação do spindle; conjunto de parafusos de balanceamento composto de 11 x 10 parafusos especiais para balanceamento fino do portaferramentas; e transformador 110 V x 220 V. Como opcionais pode ser fornecido com: balanceamento em dois planos; componentes fixos para balanceamento em posições definidas; indexação automática; programa de fresamento; função específica de peso; furação axial; balanceamento indexado com ângulo de indexação livre; programa (software) para impressão de relatório de medição detalhado; equipamento (braço) de conferência de medição e; treinamento customizado para o cliente. O equipamento: tem dimensões de 500 x 680 x 820 mm; pesa 200 kg; opera com velocidade do spindle de 300 a 1.100 rpm; tem precisão de medição < 1,0 gmm; necessita de 230 V a 50/60 Hz; consome 0,4 kW; utiliza ar comprimido a 6 bar; comporta ferramenta com comprimento máximo de 360 mm, diâmetro máximo de 340 mm e peso máximo de 15 kg. Haimer 11 2737-8464 www.haimer-brasil.com

porta-tambor da Metalúrgica Duaço é uma estrutura em aço para acomodação e armazenamento de tambores, permitindo a correta organização e conservação dos mesmos. Facilita a movimentação de qualquer tambor sem a necessidade manusear outros. É dimensionado de acordo com o espaço e a capacidade necessária. A distribuição e posicionamento das alturas são projeta-

dos de acordo com a necessidade de cada estoque e cliente. As principais vantagens do porta-tambor são: armazenamento organizado; facilidade de acesso ao tambor; prevenção de danos físicos aos tambores estocados; facilidade e agilidade na montagem do porta tambor. Metalúrgica Duaço 43 3025-1800 www.metalurgicaduaco.com.br

Tecnoserv, tradicional fabricante nacional de soluções para moldes, comercializa o controlador de temperatura multicavidades TC-5200, com rack projetado no modelo gabinete. O equipamento é fornecido com porta USB, monitor 10,4'' TFT SVG LCD, reconhecimento automático de ID, funções e configurações de grupos, detecção de equilíbrio de energia, proteção contra erros na fiação da entrada de energia/termopar, boost + temporizador, standby + temporizador, função de sincronismo de aquecimento e resfriamento, proteção de resistências e dos termopares, 8 gráficos (de aquecimento/corrente e leitura de corrente), gravação de receita do molde, e atualização gratuita do software (programa de gerenciamento). Tecnoserv 11 4057-3977 www.tecnoserv-moldes.com.br

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FEIRAS, CONGRESSOS E CURSOS FEIRAS E CONGRESSOS

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conexão www ESPAÇO LITERÁRIO

DICAS DE LEITURA EMPRESA FAMILIAR: Como fortalecer o empreendimento e otimizar o processo sucessório Djalma de Pinho Rebouças de Oliveira O planejamento, a organização, a direção e o controle da empresa familiar envolvem, além dos aspectos conceituais e metodológicos, uma otimizada atuação de seus responsáveis, muitas vezes vestindo a camisa de executivo e de parente, o que pode provocar uma situação problemática. Com base na sua experiência profissional em consultoria, o autor apresenta um conjunto de conceitos e metodologias, bem como de precauções que devem ser consideradas nos processos de planejamento, organização, direção e controle das empresas familiares. Constata que a administração da empresa familiar não é nem mais fácil nem mais difícil do que nos outros tipos de empreendimentos. Entretanto, ela apresenta algumas características que podem representar pontos fortes ou fracos da empresa. E uma diferença nesta análise é da abordagem e capacitação que os proprietários e executivos têm para a administração da empresa familiar. Disponível também na versão digital. Tem 312 páginas. 2010. ISBN 978-85-22460-32-8 | www.grupogen.com.br COMPETÊNCIAS COLETIVAS Didier Retour, Thierry Picq, Christian Defélix, Roberto Ruas A obra intermedia o desempenho individual e organizacional. Recupera um tema clássico (gestão de competências), mas com uma perspectiva inovadora, construída a partir de uma abordagem que integra a gestão de RH à gestão estratégica. Grande parte dos artigos traz um estudo de caso que ilustra a teoria com casos reais. O livro oportuniza também uma comparação teórica e prática da aplicação deste modelo em outro país, no caso a França, com as abordagens brasileiras. Tem 206 páginas. 2011. ISBN 978-85-77809-22-6 | www.grupoa.com.br USO DE PORTAIS DE INFORMAÇÃO PÚBLICA – Na prospecção de oportunidades de negócio e no desenvolvimento de produtos e serviços Paulo Carlos Kaminski, Renato Vizioli Na atividade do empreendedor ou de qualquer pessoa que se dedique à produção de riquezas, seja ela um engenheiro, um industrial ou alguém com uma ideia, a coleta e análise de informações sobre o produto, o mercado, a logística etc. são etapas cada vez mais críticas, pois o mundo globalizado exige rapidez e assertividade nas tomadas de decisão. Os portais públicos, com informações de origem conhecida, normalmente sob responsabilidade de ministérios ou órgãos governamentais e reconhecidos por sua exatidão, são instrumentos adequados a serem utilizados nestes casos, ajudando muito na elaboração de cenários iniciais – nas fases de prospecção – e ao longo do ciclo de vida do produto ou serviço, verificando as principais tendências. O livro elabora um roteiro e sugere alguns desses portais, que, em conjunto com outras fontes de informação específicas para cada finalidade, podem ser incorporados ao processo de desenvolvimento de produtos e serviços, bem como ser utilizado como material de apoio ao processo de ensino e aprendizagem em metodologia do projeto e gestão e engenharia de produtos e serviços. Disponível na versão digital. Tem 47 páginas. 1ª edição. 2015. ISBN 978-85-80391-06 | www.blucher.com.br TECNOLOGIA DE MOLDAGEM POR SOPRO – Injeção e extrusão de plásticos José Fernando A. Machado, Júlio Harada São abordados os processos de extrusão sopro e injeção sopro, levando-se em consideração a estrutura básica dos equipamentos utilizados, as recomendações de processo, análise dos moldes, tecnologias envolvidas e diferentes tipos de materiais plásticos passíveis de serem empregados. Os autores atentam também à análise dos problemas mais frequentes das peças sopradas, fazendo uma correlação entre a experiência prática com extrusoras sopradoras e injetoras sopradoras e o conhecimento teórico do processo de injeção e extrusão na moldagem por sopro. As características dos principais termoplásticos utilizados em peças plásticas sopradas também são consideradas. 1ª edição. Tem 208 páginas. 2015. ISBN 978-85-88098-98-5 | www.artliber.com.br

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OPINIÃO

A proposição de um Centro de Ferramentarias SENAI ABINFER Por Jefferson de Oliveira Gomes| Foto Divulgação Moldes e matrizes, produzidos em ferramentarias, têm uma complexidade tecnológica intrínseca, pois geralmente possuem superfícies complexas, com elevada qualidade, gerenciamento apurado de dimensões e tolerâncias, necessidade de grande conhecimento em transmissão de calor para redução de ciclos de operação e tecnologia de materiais tanto das ferramentas quanto dos materiais processados nelas, entre outras. E isso em um produto único! Assim, sempre digo que enxergo no ferramenteiro a maior expressão da engenharia, e, decididamente este grupo de profissionais está no topo da cadeia de conhecimento tecnológico. A questão do produto único é especialmente cruel para o mercado. Sim, todos os mercados são cruéis, mas devido a esta quantidade de requisitos tecnológicos para um produto unitário, a tarefa da competitividade tecnológica se torna hercúlea. Lembro que um negócio logra sucesso quando um cliente encontra na proposta de valor do fornecedor um significado que valha o pagamento. Nessa proposta de valor, para valer o custo, qualidade tecnológica e de serviço são prérequisitos. Soma-se a isso o fator relacional, onde a rede e o empoderamento relacional das empresas aumenta em função do lugar, do histórico e da sua capacidade associativa, pois um sistema complexo, sempre precisa de redes de conhecimento, mesmo que seja para autoajuda! Portanto, além de excelente exemplo de engenharia, um empresário ferramenteiro é empreendedor, especialista em ouvir clientes e fornecedores, sempre aumentando o volume de informação, conhecimento e serviços. Se o mercado de moldes e matrizes é a conjunção de demandas de clientes satisfeitos, por performance de ferramenteiros sagazes, trabalhando em rede, com excelência de procedimentos tecnológicos e relacionais, em um setor caracterizado por produtos unitários, no mínimo, o crescimento dele deveria garantir sucesso a todos. Bom, não é preciso descrever o cenário atual, mas é fato, que independente da situação nacional de custo Brasil, este setor sempre sofre pelo simples fato de ser mesmo..... complexo. Há muito tenho escutado e estudado, já desde os primórdios da década de 90, que este setor nacional demanda uma miríade de ações. Sou positivo quanto aos avanços. Mas, se por um lado nesses últimos 20 anos caminhou-se muito no processo de modernização tecnológica de nossos pátios fabris, de análise de comercialização, de logística, regulamentações etc., infelizmente a regra mor que preconiza um bom negócio (lucro condizente com o investimento financeiro e emocional!!) não pode ser ainda aplicada neste setor, que sofre constantemente para equilibrar despesas com receitas. Definitivamente, falta de preparo e planejamento. Foi com esse cenário de oportunidade que o SENAI de SC tentou entender com a ABINFER o que poderia ser feito para acrescentar valor à rede naturalmente já desenvolvida desse setor. Considerando as características e as peculiaridades das atividades, desenvolveu-se um projeto de apoio à estruturação setorial denominado Centro SENAI ABINFER para, com e entre os Ferramenteiros. De modo geral, o segmento de ferramentaria tem grandes obstáculos adicionais, que são: i) alto custo do investimento em ativos (prédio, máquinas e softwares); ii) carência por métodos e ferramentas de ges62 REVISTA FERRAMENTAL JANEIRO.FEVEREIRO 2016

tão industrial, envolvendo o processo de desenvolvimento de produtos, processos produtivos, gestão da qualidade, financeira, de recursos humanos, dos processos produtivos e da inovação; iii) necessidade de capacitação na área técnica relacionadas a tecnologia de usinagem, materiais, metrologia, simulação, prototipagem, entre outras. O objetivo deste primeiro centro já montado em Joinville, SC é permitir que as empresas alavanquem seus processos de gestão e aprimorem os seus processos produtivos. Neste centro, o ferramenteiro, nas suas diversas esferas hierárquicas, encontra desde programas de formação em distintos níveis e áreas, ações de estruturação de processos de gestão (desenvolvidas exclusivamente para eles), acesso as tecnologias mais modernas para suporte a fabricação do ferramental (geralmente, as que ele somente tem acesso em feiras e em revistas) e tudo isso em um ambiente para troca de experiências e apresentação de oportunidades de negócio. A expectativa é que a criação de uma espécie de relação semelhante as encontradas em clubes, onde o capital relacional é peça chave para a construção de coisas produtivas (formação de CPFs e oportunidades para CNPJs), o desempenho de ferramentarias por setor de negócio tende a ter um ambiente propício para cultura de inovação e de performance, facilitando o difícil processo de tomada decisão. Outra ação desse centro é desenvolver a tão perseguida e propagada ação de certificação das ferramentarias por um selo de responsabilidade da ABINFER, com auditoria neutra pelo SENAI. Para participar do clube, cada associada se propõe a um diagnóstico preliminar, onde são identificadas e sugeridas ações relacionadas ao capital humano, estrutural e relacional. Estamos com cerca de 30 ferramentarias no Brasil diagnosticadas e sócias! Parece muito, mas no Brasil, o setor reúne mais de 1.800 empresas e está concentrado em regiões do Estado de São Paulo e na região Sul do País. Temos um longo caminho pela frente! Para o SENAI, essa ação é consequência de uma política de aproximação para auxílio no aumento da competitividade de indústria, por meio da construção de uma rede de mais de 80 institutos semelhantes, mas em outros setores pelo país afora (26 para inovação e 61 para testes tecnológicos, todos com forte veia de educação). Bem, veremos se o futuro permitirá nossa agenda positiva, com bons relacionamentos, desprovidos de vaidades inerentes para o bem de nossa integridade. SENAI e ABINFER convidam todos os ferramenteiros a se aconchegarem nesse ambiente que não é promessa e já está pronto!

Jefferson de Oliveira Gomes Diretor SENAI/SC jefferson.gomes@sc.senai.br