LIDERAZGO Y GESTIÓN

Los intereses en la negociación

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Guido R. Brí tez Balzarini . Socio Gerente d e S une r g o s

En el modelo de negociación de Harvard, los “intereses” son los deseos, aspiraciones o temores que ambas partes pueden tener en el momento de negociar. Para Harvard es más útil focalizar “en las raíces de lo que la contraparte propone” antes que específicamente “en lo que propone”. Al conocer las raíces (los intereses) de lo que propone (la posición), es mucho más fácil encontrar maneras de llegar a un acuerdo, ya que “negociar por posiciones” rápidamente lleva al estancamiento.

Esto significa que el buen negociador debe tratar de conocer todo lo posible sobre la contraparte y el contenido de lo que va a negociar, antes y durante la negociación. Sin embargo, algunas personas que aprenden el modelo Harvard no se animan a indagar y obtener información sobre el otro. Generalmente ven los intereses del otro como una amenaza a sus propios intereses y, por lo tanto, no quieren invertir tiempo en averiguarlo.

Conocer a la contraparte ocurre en muchos campos en la vida, por ejemplo:

1. En el deporte, los equipos ven videos de partidos del próximo rival, analizan sus jugadas y evalúan sus fortalezas, debilidades, lo que saben y no saben hacer. 2. En las ventas, el vendedor debe rápidamente conocer el mundo del prospecto o cliente para poder hacerle ofertas que coincidan con sus necesidades. 3. En el mundo de los relacionamientos internacionales es natural obtener información sobre otros países, inclusive de manera clandestina. 4. En medicina, un cirujano no se animaría a operar sin tener primero abundante información sobre diferentes parámetros de la salud del paciente. 5. En el mundo de los negocios, las empresas utilizan algoritmos para rastrear los gustos de prospectos.

Como se ve, en muchos campos de la vida se recoge información sobre la contraparte. ¿Por qué en una negociación no habría que hacer algo similar? En una negociación, uno de los motivos más importantes para conocer los intereses de la contraparte es para que el negociador pueda conocer por adelantado los “filtros o parámetros” que utilizará la contraparte cuando reciba y analice una propuesta. De esta manera, el negociador puede evaluar anticipadamente su propia propuesta desde la óptica de su contraparte, hacerle ajustes o diseñar maneras en que se podría llegar a un acuerdo.

El negociador debe ser una persona ávida de curiosidad y estar convencido de que una negociación se inicia “desde el mundo de la contraparte” y continúa desde ahí hacia los intereses propios. Con tal motivo, es importante no ver a la contraparte como un enemigo o algo parecido, sino como un “socio” que tiene aspiraciones opuestas, pero complementarias, y que con creatividad se puede encontrar maneras de integrarlas con los objetivos propios.

Para explorar los intereses de la contraparte, el negociador debe estar convencido de que:

a. Tener mucha información sobre la contraparte es clave y le dará ventajas. b. Escuchar con atención no implica ser ignorante o dejar de lado los intereses propios. c. Preguntar es muy útil y no implica “invadir el mundo del otro”. Mediante la información se puede armar opciones de solución. d. Ponerse en el lugar del otro es estratégico para obtener información. e. Ser curioso es sano y no implica ser “maleducado” o indiscreto. Albert Einstein, el genio del siglo XX, expresó con claridad el valor que le daba a la curiosidad: “No soy inteligente o superdotado. Solo soy muy, muy curioso”.

En resumen, conocer al otro es algo que se hace rutinariamente en los deportes, las ventas, la medicina y también en la negociación, lo cual exige que uno sea curioso. Pep Guardiola, uno de los entrenadores más exitosos del mundo, tiene una frase que resume muy bien su estrategia y los conceptos tratados en este artículo: “La clave de todo es conocer a tu adversario”.