Revista Imagen y Comunicación N°73 by Revista Imagen y Comunicación

RE VI STA I M AGE N Y COM UNICACIÓN - E NE RO

La Revista Oficial del DirCom

La reputación y los ingresos del negocio van por un mismo carril

La reciente crisis de Johnson & Johnson

La cultura corporativa afecta el dia a día de la organización

Un enfoque con visión global

La traición de la confianza Caso Facebook

"LAS MARCAS DEBEN HUIR DE LA MENTIRA Y EL ENGAÑO" Entrevista a José Carlos Losada, autor del libro (NO) Crisis

Edición

N°73 Enero 2019

2 La Revista Oficial del DirCom

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En esta edición REPSOL comparte nuestra misión:

"Contribuir a la formación y al conocimiento de nuestros públicos" La dirección de la revista agradece la confianza y el respaldo de esta marca.

CONTENIDO 2019 E n e ro

RE VI STA I M AGE N Y COM UNICACIÓN - E NE RO

Editorial

Tras la crisis, estamos de vuelta

La cultura corporativa afecta el día a día de la organización Un enfoque con visión global

La reputación y los ingresos del negocio van por un mismo carril La reciente crisis de Johnson & Johnson

"Las marcas deben huir de la mentira o el engaño"

23 28 43

(NO) CRISIS en un mundo conectado

La traición de la confianza Caso Facebook

Prohibido reproducir parcial o totalmente los artículos periodísticos o fotografías de la presente edición sin autorización de la dirección. Una revista de la consultora Dircom LZC Imagen y Comunicación T. (511) 241-8521 e-mail: comunicacionlzc@lzcperu.com

El DirCom de aniversario en el mundo académico europeo Los antecedentes

Directora General

Participan en esta edición

Lillian Zapata

Tessa Brijs Rosario Sheen Lillian Zapata Jhoselyn Pfuño

Miembro Honorario Joan Costa

Diseño y Diagramación Jhoselyn Pfuño

EDITORIAL

Lillian Zapata Directora

TRAS LA CRISIS, ESTAMOS DE VUELTA

s una gran satisfacción volver a la dirección de la revista Imagen y Comunicación luego que a finales del año 2015 tuviera que afrontar con mi familia la situación de crisis que nos causó una constructora al iniciar la edificación contigua a nuestra vivienda. Se trataba de un proyecto de oficinas de 10 pisos y 8 sótanos que empezó a construirse. Las excavaciones llegaron hasta 30 metros de profundidad. La casa donde residíamos y otro predio que alquilábamos colindante a la obra se fueron afectando. Al principio casi no se percibían los daños, eran pequeñas fisuras que con el tiempo se convirtieron en grietas y se fueron abriendo hasta multiplicarse. Ante la sorpresa de ver cómo se iba rajando la casa donde vivíamos más de 18 años, solicitamos a Defensa Civil, entidad que opera dentro de la Municipalidad de Miraflores, que hiciera una inspección y emitiera un informe, el mismo que declaró al inmueble en alto riesgo y al predio arrendado inhabitable. Cuando nos enteramos que el lugar donde teníamos nuestro hogar ya no contaba con la seguridad a la que estábamos acostumbrados, fuimos en busca del alcalde Jorge Muñoz Wells, hoy burgomaestre de Lima, quien ordenó se paralice la obra. Sin embargo, esa primera paralización no duraría mucho, a los pocos días la maquinaria para lograr la edificación echó a andar sin que estuviera resuelta la situación. Es decir, una familia afectada quedaba sumergida en el problema sin que la autoridad municipal hiciera cumplir la ley como era su deber para responder frente al daño ocasionado. Ante la realidad de lo acontecido era momento de convocar a los medios. Hecho el caso público, fuimos a solicitar al alcalde y a sus funcionarios que resuelvan la situación de forma definitiva. Luego de permanecer hasta altas horas de la noche en el palacio municipal se firmó un acuerdo en la propia Municipalidad de Miraflores, empresa constructora, afectados y funcionarios de la alcaldía como garantes pusieron su rúbrica.

Creímos que con ese acuerdo terminaba la pesadilla, pero no fue así. La edificación continuaba y nosotros seguíamos en la vivienda afectada sin ser trasladados como se acordó para que posteriormente se hiciera el diagnóstico de nuestra residencia y la otra propiedad que se alquilaba sea demolida. Al ver que el acuerdo firmado no se cumplía, fuimos reiteradas veces a las sesiones vecinales a hablar con el alcalde y nuevamente hicimos público lo que estábamos pasando. Los medios de comunicación cubrieron la noticia. Finalmente nos mudamos, la obra fue paralizada hasta cuatro veces, pues la Municipalidad de Miraflores, pese a que sabía que había un incumplimiento reiterado sobre el acuerdo firmado, volvía a levantarles la paralización una y otra vez. El caso, que está documentado en 8 tomos con cartas notariales que iban y venían, resoluciones que grafican la gravedad de lo suscitado y la normativa que debía aplicarse, concluye con la intervención de la empresa promotora del proyecto y la firma de un acuerdo extrajudicial que tomó meses concretar. La impresionante falta de actuación oportuna por parte del alcalde Muñoz, quien intentaba enviarnos al Poder Judicial sabiendo que siendo autoridad tenía autonomía gerencial y contaba con la normativa para resolver los casos en su jurisdicción, hizo que la situación que atravesábamos durara muchísimo tiempo. En la presente edición de la revista Imagen y Comunicación abordamos el tema de crisis que como bien dice nuestro colega y amigo José Carlos Losada, entrevistado en este número, “a todos nos llega cualquier tipo de crisis, esas situaciones graves que nos alcanzan en algún momento…y nos mueven el suelo bajo los pies”, y eso fue lo que literalmente nos pasó. En este retorno, deseamos que la revista que les hemos preparado les sea de especial aporte.

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LA CULTURA CORPORATIVA AFECTA EL DÍA A DÍA DE LA ORGANIZACIÓN Un enfoque con visión global Múltiples ejecutivos se despiertan a la mitad de la noche porque no están logrando la meta mensual o porque tienen una auditoría o porque una adquisición multimillonaria está a punto de fracasar, entre otras razones. Sin embargo, ninguno tiene pesadillas sobre el hecho de que cada 9 de 10 conversaciones falla su objetivo. Si lograsen cuidar las conversaciones dentro de sus equipos, es decir la comunicación y por ende la cultura, seguramente ya no tendrían motivo para despertarse.

Escribe:

Tessa Brijs

Directora de Ikarus y consultora de RRHH

LA CULTURA CORPORATIVA AFECTA EL DÍA A DÍA DE LA ORGANIZACIÓN

Las organizaciones cada vez más entienden que la comunicación tiene un rol fundamental en el logro de los objetivos y en ella se transmite la cultura. Sin embargo, ¿quién mide el impacto de nuestra propia cultura dentro de las conversaciones? Las empresas hoy están operando en un creciente contexto global, complejo y multicultural. Las diferencias culturales son a menudo una fuente de malos entendidos, frustración e inclusive descarrilamiento. Se ve notablemente en fusiones y adquisiciones (M&A) que cruzan fronteras: 40% a 55% de las alianzas se rompen prematuramente y generan daño financiero a ambos socios. Hasta el 75% de las fusiones y adquisiciones destruyen el valor o no cumplen los objetivos a pesar de que a menudo se benefician de concepciones estratégicas elegantes, financiación óptima u otras ventajas «El principal obstáculo para la integración exitosa de dos compañías en M&A es la diferencia cultural entre el adquirente y la empresa objetivo. Este elemento fue citado por el 83 por ciento de los ejecutivos que formaban parte de esta encuesta» indica Philippe Rosinski de Global Coaching. ¡Cultura está en cada conversación! Cuando escuchamos cultura, pensamos en distintas nacionalidades. Sin embargo, diferencias culturales existen no solamente cuando cruzamos fronteras o cuando vamos de un país

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al otro. También empresas tienen una cultura, organizaciones en general, profesiones, distintas áreas etc... Dentro de grupos existen diferencias culturales, diferencias en clases y estudios, diferencias étnicas y en razas, diferencias en personalidades y en género. Además de eso los grupos desarrollan su propia cultura.

Las empresas hoy están operando en un creciente contexto global, complejo y multicultural. Las diferencias culturales son a menudo una fuente de malos entendidos, frustración e inclusive descarrilamiento.

La cultura de un grupo es una colección de características únicas que distinguen sus miembros de las de otro grupo. Esta definición contiene tanto manifestaciones visibles (comportamientos, idioma, utensilios) como invisibles (normas, valores y creencias) de cultura. Esta definición apunta a la esencia de la cultura: es un fenómeno grupal, en oposición a una realidad individual.* Pertenecemos a más de un grupo, y por ello operamos en distintas culturas. A veces nuestro país es el único grupo que utilizamos para definirnos culturalmente, sin embargo nuestro país es solo uno de muchos grupos a los cuales representamos. Estos grupos se originan en diversas categorías: Geografía y nacionalidad, religiones y etnología.

regios,

Especialidad: profesiones y estudios. Organizaciones: vida corporativa, funciones, sindicatos. Contexto social: familia, clase social, asociaciones. Género y preferencia sexual.

*Philippe Rosinski, “Coaching y Cultura”

amigos,

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Nuestra identidad puede ser considerado como una síntesis dinámica y personal de múltiples culturas. Y una vez que podemos ver que las diferencias son culturales, se abre la posibilidad de comprender y desarrollar destrezas para manejarlas, o aún mejor, para aprovechar su potencial. Concientización de cultura, y ver cultura como un PROCESO, como algo que se puede cambiar, puede ayudar a líderes a tomar mejores decisiones y por ende tener un efecto positivo en los resultados. Cultura influye en cada actividad humana: cómo vemos el tiempo, como pensamos, cómo nos damos estructura, cómo establecemos objetivos, cómo tratamos poder, entre otros aspectos. El impacto en nuestro día a día es grande y afecta al negocio de una manera inmediata. Ayuda a concientizarse de sus propias orientaciones culturales y las de los demás para poder interrelacionarse de manera efectiva. Primero necesitamos un marco para poder detectar las diferencias culturales. Muchos malentendidos existen sin saber por qué, ni las personas están conscientes de que hay más allá que “no me cae bien” o “no me escucha” o “no tiene ningún interés en mi punto de vista”. Desafíos interculturales nacen como consecuencia de las grietas culturales.

Concientización de cultura, y ver cultura como un PROCESO, como algo que se puede cambiar, puede ayudar a líderes a tomar mejores decisiones y por ende tener un efecto positivo en los resultados.

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Una orientación cultural es una cierta tendencia cultural para pensar, sentir o hacer las cosas de una manera determinada.* Por ejemplo en EEUU tienden a comunicarse de manera directa: dicen lo que pretenden, y pretenden lo que dicen. El mensaje es claro, sino puede llegar de manera agresiva. Su tendencia cultural es comunicación directa, en contraste con asiáticos caracterizados por comunicación indirecta. A pesar del riesgo que corren por no ser entendido bien, no dicen las cosas directas, porque quieren prevenir lastimar las emociones del otro. Orientaciones culturales no son negro, ni blanco. Nadie es solamente directo o indirecto; los individuos y culturas se encuentran entre los dos extremos en un continuum.

Cultura influye en cada actividad humana: cómo vemos el tiempo, como pensamos, cómo nos damos estructura, cómo establecemos objetivos, cómo tratamos poder...

Philippe Rosinski creó el Marco de Orientaciones Culturales (Cultural Orientations Framework) donde abarca el paisaje cultural que es importante para un coach y/o líder. Agrupó las dimensiones culturales en siete categorías, que corresponden con desafíos importantes que nuestros coachees encuentran independientemente de su cultura y/o trabajo. En cada cultura encontraremos algo de ambas orientaciones, el énfasis está en los puntos de diferencia. El Marco de Orientaciones Culturales prevee un vocabulario para hablar de diferencias culturales sin juzgar. Ofrece un lenguaje para tratar los distintos puntos de vista y conciliar las diferencias. Una vez claras las diferencias culturales, como coach y/o líder puedes invitar a tu coachee a pensar maneras creativas para aprovechar esas diferencias y lograr sinergia. Con sus 17 dimensiones el Marco de Orientaciones Culturales nos permite conocer nuestros sesgos inevitables, por ejemplo, cómo nos comunicamos, cómo pensamos, cómo administramos el tiempo, cómo nos organizamos, cómo lidiamos con el poder y la responsabilidad, de esta manera podemos ir más allá de la limitación posible de normas, valores y creencias. Este modelo genera el descubrimiento de nuevas opciones para aumentar la versatilidad, la creatividad y la efectividad. *Philippe Rosinski, “Coaching y Cultura”

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El Marco de Orientaciones Culturales está organizado en 7 categorías de importancia práctica para líderes:

1 2 3 4 5 6 7

Sentido de poder y Responsabilid ad Estrategias de Gestión de Tiempos Definiciones de Identidad y Objetivos Estructuras Organizacionales Nociones de Territorios y Límites

Patrones de Comunicación Modos de Pensar

Todas las dimensiones se presentan de manera práctica, a través de gráficos que aumentan la visibilidad de la distribución del equipo, aclarando sus orientaciones culturales por un lado y su habilidad en ellas por otro lado.

Son datos concretos que dan lugar a una conversación enriquecedora y sincera, y con la ayuda de un coach el mismo equipo puede terminar en un plan de acción para tratar las diferencias culturales de manera mucho más eficaz en el futuro. Por ejemplo, al trabajar en equipo a veces las conversaciones se bloquean porque algunas personas tienen una orientación inductiva (salen de la práctica) y otras personas tienen una orientación deductiva (salen de la teoría). Ambas van a lograr los objetivos, sin embargo el enfoque es completamente distinto y puede causar frustraciones de cómo abarcar el asunto, de cómo buscar una solución a un tema planteado. Al darse cuenta de las dos orientaciones, es más fácil de entender las ventajas de ambas orientaciones y apalancarlas. El Marco de Orientaciones Culturales enfatiza la ventaja de ambos lados y habla siempre un lenguaje positivo. Es muy potente para crear valor añadido dentro del equipo.

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Al trabajar en equipo a veces las conversaciones se bloquean porque algunas personas tienen una orientación inductiva (salen de la práctica) y otras personas tienen una orientación deductiva (salen de la teoría).

No trata de juzgar los valores, pero si desafiar su universalidad. Descifrar las normas y valores amplia nuestra comprensión de la cultura; abre nuevos horizontes y nuevas opciones. El estudio de la cultura, sin embargo, no puede completarse sin examinar los supuestos básicos, la capa central y más escondida de la cultura. A lo largo del tiempo estos supuestos han llegado a ser internalizados, inconscientes, indiscutidos; se confunden con la realidad y se convierten en nuestra verdad indiscutida. Nuestro mundo global y las condiciones dinámicas del ambiente son una invitación para reevaluar nuestros supuestos fundamentales. Las preguntas que surgen entonces son: ¿Cómo manejamos estas diferencias en nuestra programación mental colectiva? ¿Cuál es el mejor camino para seguir avanzando? ¿Qué pasos debemos tomar antes de que podamos apalancar las diferencias culturales? ¿Cómo podemos ayudar al equipo a desarrollar su capacidad para interactuar con personas que niegan a aceptar o simplemente no reconocen que tienen una cultura? ¿Cómo podemos ayudarlos a descubrir nuevas soluciones frente a sus desafíos? Philippe Rosinski nos propone ver cultura como PROCESO y desarrolló un modelo, una adaptación al trabajo de Milton Bennett quién creó un interesante modelo de seis etapas para el desarrollo de la sensibilidad intercultural. Philippe añadió una séptima etapa de desarrollo para apalancar las diferencias culturales. Esta etapa coincide con el concepto de coaching de desarrollar el potencial de las personas. El modelo está explicado en detalle con varios ejemplos en su libro de “Coaching y Cultura”. Nos enseña que cada vez hay un nivel más alto de concientización; siempre hay un más allá para repensar lo que conocemos. Durante un programa de Liderazgo Femenino para una empresa multinacional en el sector de BPO y call center, con 11.500 empleados en el Perú, apliqué la herramienta del “Marco de Orientaciones Culturales” a 100 mujeres. Durante el taller de feedback sobre sus resultados, ellas mismas los aterrizaron a su día a día y fueron capaces de entender ciertas dinámicas que están ocurriendo, causadas por sus orientaciones culturales. El hecho de poder darle un vocabulario les permitió buscar soluciones en conjunto para hacer las cosas de manera distinta en el futuro.

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Desde su orientación cultural colectiva por ejemplo, se dieron cuenta que para ciertas actividades dentro del trabajo deberían adoptar una orientación individualista: salir del ambiente del call center para dar un feedback a un colaborador (asegurarse que no haya interrupciones). Desde la orientación cultural de particularista (adaptarse a las necesidades de cada cliente específico, incluso adoptando el papel de este ya que son parte de él), se dieron cuenta que ciertos procesos podrían uniformizar (orientación cultural universalista). La orientación cultural de estabilidad-cambio les dio otra mirada a la fusión que habían tenido, incluso empezaron a apreciar mucho más las características de ambos mundos y entendieron que son complementarios, para bien de la empresa actual. Podían nombrar el valor añadido de cada “mundo” y literalmente empezaron a mirar diferente un área a otra. Cuando colaboré con Emzingo, empresa social certificada como Corporación B, enfocado en crear la generación futura de líderes responsables, el Modelo de Orientaciones Culturales aportó mucho a los estudiantes del MBA de la IE Business School España que vinieron hacer un proyecto para ONG’s peruanas.

Algunas de las conclusiones que pudieron hacer a raíz del assessment de sus Orientaciones Culturales, con respecto a las categorías del modelo: Estrategias de Gestión de Tiempo: los estudiantes del MBA van contra el reloj, tienen una carga alta de asignaturas a estudiar en poco tiempo, por lo cual suelen ver el tiempo como escasez. Por otro lado, las ONG’s suelen ver el tiempo como abundante y necesitan a veces ir a paso lento para ponerse en los zapatos de sus beneficiarios. Definición de identidad: los MBA están enfocados en resultados y prestaciones, mientras las ONG’s se centran es en el ser, la vida misma y el desarrollo de sus beneficiarios. Estructura organizacional: El entorno del MBA generalmente es muy competitivo, el mundo de las ONG’s es solidario y colaborativo. Patrones de comunicación: En Europa utilizan mayormente un estilo directo; en Perú la comunicación es más indirecta y no tan al grano. Los estudiantes también suelen comunicarse más neutros. Las ONGs enseñan calor, y más emociones durante su intervención. Maneras de pensar (deductivo / inductivo) donde también vimos una diferencia alta entre ambas partes: desde los MBA los estudiantes vienen con la teoría, los conceptos. Del lado de las organizaciones sociales están metidas con el pie en la realidad y promueven el aprendizaje a través de un ambiente inductivo: talleres vivenciales y casos prácticos es la forma cómo intercambiar buenas prácticas entre sus beneficiarios.

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A través de estas reflexiones durante una sesión de Team Coaching, los estudiantes plasmaron un plan de acción para buscar el equilibrio entre ambas partes. Ellos mismos detectaron cómo apalancar ambos lados del continuum en la orientación cultural y entender su valor añadido. La anécdota más satisfactoria o graciosa es que también se dieron cuenta que tenían que ir a almorzar con su contraparte antes de exigirles los datos fríos para el proyecto. El modelo propuesto, apunta en su totalidad a “y” en lugar de “o”, a través del lenguaje positivo de las 7 categorías. Siempre hay “más” y se dirige a apalancar las diferencias culturales en lugar de dividir entre grupos / personas. A través del Marco de Orientaciones Culturales podemos crear UNIDAD DESDE LA DIVERSIDAD

Usos del “Marco de Orientaciones Culturales” Evaluar culturas El cuestionario “Cultural Orientations Framework” (COF) nos proporciona el lenguaje para describir las características evidentes de una cultura y nos señala las variables culturales claves. Evaluar diferencias culturales Como indica la investigación de Stewart y Bennett: « Las dificultades más grandes se generan - dicho de manera simplificada - porque fracasamos al no reconocer las diferencias culturales correspondientes.» Cuando están involucradas varias culturas, el cuestionario COF propone un acercamiento sistemático para aclarar la naturaleza de las diferencias culturales e identificar las similitudes. Establecer la visión de una cultura ideal El cuestionario COF nos proporciona el vocabulario para describir una cultura ideal. Entonces, la idea es, cerrar la brecha con la cultura presente. El desafío aún es grande, pero al menos se vuelve más manejable.

Descubrir nuevas opciones culturales Es posible reconocer una orientación hacia una organización jerárquica y compararla con la preferencia por una estructura plana. Patrones que parecían tan naturales y universales, de pronto se ven relativos e incluso sesgados al contrastarse con sus opuestos. Las orientaciones que aún no habían sido descubiertas o identificadas ofrecen nuevas alternativas para manejar situaciones desafiantes. Zanjar las brechas entre distintas culturas Al identificar las diferencias culturales específicas, se puede concentrar su energía en generar un puente para cerrar las brechas. Apalancar la diversidad cultural Al tener las alternativas culturales claramente identificadas, es posible dedicarse a integrar lo mejor de los dos o tres puntos de vista para cada dimensión. De ser posible, podrán aprovecharse al máximo las diferencias culturales y lograr sinergia.

LA REPUTACIÓN Y LOS INGRESOS DEL NEGOCIO VAN POR UN MISMO CARRIL

La reciente crisis de Johnson & Johnson El peor regalo que una organización podría imaginar llegó a la corporación Johnson & Johnson ( J&J) en la reciente Navidad: un lapidario informe de la agencia de noticias Reuters, publicado el viernes 14 de diciembre pasado, señalaba que la empresa estadounidense había conocido por décadas la existencia de asbestos -una conocida sustancia cancerígena- en uno de sus productos ´ bandera´, el talco para bebés. Con base a documentos obtenidos de varios casos judiciales en contra de la compañía, Reuters afirmaba además que los ejecutivos de J&J habían ocultado información sobre el problema a las entidades reguladoras y al público. Escribe:

Rosario Sheen

Profesora, investigadora y consultora de sostenibilidad, desarrollo organizacional y reputación.

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La noticia inmediatamente hizo eco en los medios de comunicación y dio la vuelta al mundo en pocas horas. Casi con la misma rapidez el precio de las acciones de J&J comenzaron a caer. La empresa rechazó el informe y negó que sus productos tuvieran asbestos, pero ello no detuvo el declive bursátil que, al final del mismo día, fue muy serio: las acciones valían 10% menos, y esto significó para la firma una pérdida de casi 40,000 millones de dólares en menos de 24 horas. El lunes siguiente a la revelación de Reuters, la compañía publicó sendos avisos de página completa en los principales periódicos de Estados Unidos negando la denuncia; difundió un video con declaraciones de su CEO, y éste además apareció en entrevistas en televisión. Pero las estrategias no pudieron ayudar mucho. A fines de diciembre, las acciones de J&J apenas se habían recuperado en 1% de la caída. La reputación de una de las empresas más representativas de Norteamérica había recibido un certero golpe y el negocio reflejó directamente la dureza del impacto. Cada vez más nos encontramos con nuevos ejemplos del mundo corporativo, como este caso, que evidencian la conexión directa entre la reputación y los ingresos de una empresa, es decir, entre un aspecto intangible y otro totalmente tangible. El siglo XXI nos trajo nuevos activos intangibles que cada día adquieren más valor, no solo en términos figurativos sino monetarios y financieros. Es decir, tienen un impacto directo en los ingresos

* www.oceantomo.com

de una empresa. Entre estos activos se encuentran: el talento (si el cual no puede haber innovación), la cultura organizacional, el capital social y, por supuesto, la reputación. Según el estudio “Intangible Assets Market Value 2017”*, el 84% del valor de mercado de las 500 compañías ´top´ del ranking de Standard&Poor´s corresponde a activos intangibles. El “Reputation Institute” (EE.UU) que elabora el “RepTrak” -un ranking reputacional anual de las empresas a nivel global y de ciertos países- estima que un punto porcentual de mejora en la reputación corporativa se traduce en un aumento del 2.6% en el valor de mercado de las empresas. Si los líderes y ejecutivos empresariales no están al día con esta realidad, o conocen vagamente el

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poder de los activos intangibles, difícilmente podrán conducir y proteger el negocio que tienen en sus manos.

LA REPUTACIÓN CORPORATIVA EN EL S. XXI A diferencia del término “imagen”, el concepto de reputación trasciende el ámbito de las percepciones de la gente. Tiene que ver con los sentimientos que una organización suscita en las personas: el aprecio, respeto y la confianza que genera como resultado de su comportamiento en el tiempo, de su trayectoria, de lo que hace, dice y vende, de las acciones y conductas de quienes forman parte de ella, de lo que otros – no solo los clientes- comentan de ella. El aprecio, respeto y la confianza surgen cuando la gente observa y siente que la otra parte -en este caso, una empresa- es transparente, dice la verdad, actúa en forma íntegra y se muestra empática con todos aquellos con los que se relaciona (empleados, personal subcontratado, clientes pequeños y grandes, accionistas minoritarios y mayoritarios, proveedores, vecinos, etc.) y así lo hace en todo momento y no solamente cuando aparecen problemas, o cuando la autoridad local le pide, cuando quiere atraer clientes o celebrar algo.

Cada vez más nos encontramos con nuevos ejemplos del mundo corporativo, como este caso, que evidencian la conexión directa entre la reputación y los ingresos de una empresa, es decir, entre un aspecto intangible y otro totalmente tangible.

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Estas conductas positivas hacen que las personas se acerquen a una empresa (en su rol de cliente, empleado, proveedor, distribuidor, vecino, etc.), le compren y vuelvan a comprar, hablen bien de ella, la recomienden y elogien, y sigan leales a ella. Estas respuestas de la gente tienen un efecto directo en el negocio porque se traducirán tanto en más ventas como en menos costos operativos; por ejemplo, menos costos cuando se trata de reclutar al talento (una buena empresa no necesitará de publicidad para atraer a los mejores) o de conseguir a los mejores proveedores (que proveedor no desearía hacer negocio con una empresa honesta, transparente y cumplida) o de atraer a inversionistas (quién no se animaría a invertir su dinero en una empresa que maneja éticamente las finanzas). Un desempeño transparente, honesto y ético a lo largo del tiempo es el sustento de la reputación que fortalece el negocio. Pero lo opuesto lleva también a resultados opuestos: cuando las empresas no dicen la verdad, no cumplen con las normas y leyes, encubren malas prácticas, están erosionando la confianza que las personas tienen en ella y, eventualmente si siguen ese patrón, terminarán ahuyentándolas. En ausencia de confianza, ningún negocio crece. El impacto negativo no tardará.

A diferencia del término “imagen”, el concepto de reputación trasciende el ámbito de las percepciones de la gente. Tiene que ver con los sentimientos que una organización suscita en las personas: el aprecio, respeto y la confianza que genera como resultado de su comportamiento en el tiempo, de su trayectoria, de lo que hace, dice y vende, de las acciones y conductas de quienes forman parte de ella, de lo que otros – no solo los clientes- comentan de ella.

LA REPUTACIÓN Y LOS INGRESOS DEL NEGOCIO VAN POR UN MISMO CARRIL

LA REPUTACIÓN EN LA ERA DE LA TRANSPARENCIA Además de presentarnos a nuevos activos intangibles, el siglo XXI también cedió paso a la llamada “era de la transparencia” en que vivimos: aquella en la que todo se sabe, todos nos miran, y en donde la queja de un cliente por un mal trato o un deficiente producto, la protesta de un vecino por una empresa que perturba la tranquilidad del barrio, o el reclamo de un empleado ante su empleador, pueden saltar en cuestión de horas a la esfera pública, traspasar fronteras geográficas y convertirse en noticia periodística. El espacio que dio origen a esa era fue Internet y los canales que la han ampliado son los medios sociales. En la “era de la transparencia” las personas se enteran de las cosas más rápidamente, las difunden al instante, comentan hechos y opinan sobre los temas que quieran, siguen a las marcas de su preferencia y también hacen seguimiento a las empresas y, en general, a cualquier organización que les llame la atención. Si alguien ha tenido malas experiencias con una empresa o se entera de acciones indebidas acerca de ella, va a ´descargar´ su descontento en los medios sociales mediante comentarios negativos o va a replicar los que lee u observa. Estos comentarios provocarán sentimientos en contra de la empresa que

pueden socavar su reputación, si es que ésta no reacciona a tiempo y no responde en forma apropiada. Con los medios sociales, ciudadanos y empresas juegan ahora en el mismo terreno. Los primeros no requieren pedir permiso a las segundas para hablar de ellas. Y las segundas, casi nada pueden hacer para impedir comentarios adversos a ellas. Algunas aún creen que borrando los comentarios negativos de la gente en los medios sociales van a proteger su reputación. Craso error. Cuanto más grande económicamente es una empresa, más proclive está de ser el centro de la fiscalización del público en los medios sociales y en la prensa, porque el alcance o influencia del negocio en el mercado le hacen tener presencia pública y en las noticias. La solución a este estado inevitable de vulnerabilidad no es, por supuesto, que la empresa reduzca su actividad económica o se aparte de los medios sociales.

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Esta era obliga a las empresas a cuidar aún más y defender su reputación tanto en los espacios de la vida real como en los espacios virtuales -los medios sociales- donde todos ahora intervenimos (unos más que otros, claro está). Al respecto de estos espacios, es fundamental dejar en claro que la reputación corporativa es solo UNA. No es que exista una reputación “online” y otra “off line” o fuera de los medios sociales. Lo que ocurre es que hay nuevos espacios (además de los presenciales o de la vida real) en los que las empresas -voluntariamente o no- muestran su actuación cotidiana y están siendo observadas o seguidas por un creciente número de gente. Retomando el tema de proteger la reputación, la primera manera es precisamente creando “reservas” de confianza en las personas lo cual se logra con la transparencia en el decir y el hacer empresarial. “La transparencia es una herramienta clave para combatir la desconfianza y el cinismo. Las compañías transparentes obtienen más devoción de sus clientes y pueden incluso convertirlos en defensores, algo que en un mundo impulsado por las redes sociales puede llevarlas a un crecimiento impresionante” *.

...el siglo XXI también cedió paso a la llamada “era de la transparencia” en que vivimos: aquella en la que todo se sabe, todos nos miran, y en donde la queja de un cliente por un mal trato o un deficiente producto, la protesta de un vecino por una empresa que perturba la tranquilidad del barrio, o el reclamo de un empleado ante su empleador, pueden saltar en cuestión de horas a la esfera pública...

* “What Chipotle can teach companies about honesty with customers”. Artículo en “Fortune”, 24/6/2017

LA REPUTACIÓN Y LOS INGRESOS DEL NEGOCIO VAN POR UN MISMO CARRIL

La segunda vía es conociendo cuáles son los factores o pilares de la reputación. Muchos aún creen que la reputación es un asunto centrado en la comunicación, como lo es la imagen corporativa. La comunicación es apenas uno de los siete pilares, al menos, en los que hay que trabajar para construir la reputación. Inclusive, algunos expertos e investigadores de autoridad en el tema NO consideran a la comunicación como un factor reputacional en el entendido de que la trayectoria ética, la honestidad y transparencia de una organización son asuntos que NO se consiguen aprendiendo a comunicar o usando herramientas de comunicación o -como he escuchado con estupor a algunosproduciendo creativas piezas comunicacionales. Son aspectos que emergen de la cultura organizacional y de sus líderes y pasan por otras esferas del quehacer organizacional que NO tienen que ver con la comunicación.

Esta era obliga a las empresas a cuidar aún más y defender su reputación tanto en los espacios de la vida real como en los espacios virtuales.

En el siguiente gráfico presentamos los siete pilares de reputación de mayor consenso globalmente. La experiencia me ha llevado a incluir también a la comunicación como componente de la gestión reputacional. Mi argumento es el siguiente: Lo que no se comunica no existe. Las buenas prácticas, en todo ámbito, edifican la reputación. Hay que difundirlas para que los de dentro de una organización sepan cómo actúa su empresa y repliquen las conductas; y para que los de fuera se enteren cómo se conduce la empresa en el día a día, no solamente cuando lanza o marketea sus productos.

Pilares de la Reputación

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¿QUÉ PASOS PARA RECONSTRUIR LA REPUTACIÓN DE JOHNSON & JOHNSON ? Para la empresa Johnson&Johnson el mes de diciembre no fue del todo un mes malo. La rápida respuesta de la empresa en los medios tradicionales y sociales como parte de la gestión de crisis ayudada por estudios de abogados, así como las noticias nacionales (en EEUU) de la semi-paralización de los servicios en entidades del gobierno (por desacuerdos entre la Casa Blanca y el Capitolio) ayudaron a que la denuncia sobre los asbestos en el talco de bebé se diluya luego de las fiestas de fin de año. La empresa, así mismo, difundió con fuerza el mensaje de que los productos relacionados al talco representan solo 1% del total de sus ingresos. Esto ha sido bien recibido especialmente por los inversionistas y ha contribuido a que el precio de las acciones se esté recuperando desde el inicio del nuevo año. Lo anterior no quiere decir que la reputación de J&J esté en buen nivel y libre de golpes. “Los asbestos han sido una preocupación por décadas”, según afirmaba el diario The New York Times, y sin duda lo son más aún en la “era de la transparencia” y tras las revelaciones de Reuters en diciembre. A inicio del 2018, la empresa perdió un juicio que le abrieron años atrás 22 personas por la misma razón y tuvo que pagarles 4,700 millones de dólares. J&J confía en que el haber salido airosa de 35 de los 40 juicios que hasta el presente llegaron a instancias judiciales superiores (ya sea porque los denunciantes desistieron o porque ganó los juicios) son un buen antecedente para seguir adelante. Pero ahora ya conocemos que la reputación no solo se construye desde un frente, en este caso, el manejo de las finanzas (que obviamente mejoran si los juicios no se pierden).

LA REPUTACIÓN Y LOS INGRESOS DEL NEGOCIO VAN POR UN MISMO CARRIL

J&J deberá revisar y replantear en primer lugar su sistema ético de gestión (pilar gobernanza) y asegurar que ninguna mala práctica tiene cabida en la empresa. En segundo lugar, tiene que examinar su pilar productos y servicios y comunicar al mundo o, al menos, en los mercados más críticos que sus talcos no son nocivos, como afirma categóricamente. Si realmente no existen asbestos en los talcos ¿podría J&J idear una estrategia como la que desplegó Domino´s Pizza en EEUU cuando enfrentó una crisis en 2009 y decidió abrir al público las puertas de la cocina de un número de restaurants para que muestre cómo se preparaban las pizzas? Al margen del lugar donde se encuentre la planta donde se producen los talcos ¿podría la empresa pensar en recibir visitas de grupos de la sociedad civil o de entidades normativas locales y mostrarles el proceso de fabricación? Otro pilar al cual debería sacar provecho es el de responsabilidad social. La empresa tiene un buen historial en esta esfera. Es momento para que, de acuerdo con los mercados en donde trabaje, prepare información sobre todas las contribuciones que ha hecho a la sociedad y al medio ambiente y sus logros como empleador socialmente responsable. Por ejemplo, en EEUU, en 2018 fue reconocido como uno de los mejores lugares para laborar para personas con discapacidad, y uno de los mejores centros de trabajo según la empresa Glassdoor.

Finalmente, debe intervenir también en los pilares de liderazgo y comunicación. En épocas post-crisis, los mensajes para reconquistar la porción de credibilidad perdida tienen que partir de diversas fuentes. Por ejemplo, cada gerente y jefe de línea debiera ser, además, un comunicador de las posiciones de la empresa tanto a través de los diferentes canales de la empresa (puede ser en videos difundidos en los medios sociales, por citar un caso) como en sus respectivos círculos (las personas tienden a creer los mensajes de sus pares). Tan importante como comunicar con palabras es la comunicación a través de las acciones en el día a día, y no solo de 8 am a 5 pm. Aquí el CEO de J&J y su equipo de gerentes tienen una responsabilidad central: comunicar a través de sus actos cotidianos -hacia los de dentro y fuera, los clientes y no clientes- que la integridad y honestidad son la norma en la empresa. Acciones desconectadas con estos valores podrían ahuyentar a los de dentro, “rebotar” hacia afuera, y dar pie a una nueva crisis. En la “era de la transparencia” ni las empresas con 132 años de trayectoria, como Johnston & Johnston, se salvan de una caída libre reputacional.

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"LAS MARCAS DEBEN HUIR DE LA MENTIRA O EL ENGAÑO” (NO) CRISIS EN UN MUNDO CONECTADO

Las crisis se hacen visibles en el plano personal y profesional. Son situaciones graves que rompen con el día a día y a las que hay que enfrentar con valentía, claridad y honestidad. La especial situación que toque vivir no debe dejar espacio al silencio, al miedo, o al deseo que pase desapercibida. El ingrediente esencial es la VERDAD, que aunque cueste decirla, por las consecuencias que traiga, será el camino más corto para salir de la crisis. Estas y otras reflexiones, así como el modelo de intervención, nos comparte José Carlos Losada, Dr. en Ciencias de la Comunicación, autor del libro (No) Crisis, comunicación de crisis en un mundo conectado.

Entrevista por:

Lillian Zapata

Directora de la Revista Imagen y Comunicación y de la consultora LZC Imagen y Comunicación

"LAS MARCAS DEBEN HUIR DE LA MENTIRA O EL ENGAÑO"

Las crisis están presentes en diversos tipos de organizaciones, no hay exclusividad de sector ya que pueden presentarse en el ámbito púbico y privado. En su libro (NO CRISIS), comunicación de crisis en un mundo conectado usted plantea un modelo de intervención, que apuesta por eliminar lo superfluo y centrarse en lo esencial. ¿De qué manera? ¿Cuéntenos de las cinco dimensiones de su propuesta? Las cinco dimensiones del modelo de No-Crisis son los siguientes.

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Hablar: las organizaciones deben hablar, deben ser proactivas, deben huir de la tentación del silencio. Escuchar: la democratización tecnológica de nuestra sociedad permite a las marcas estar atentas a las dudas, inquietudes y preguntas de los públicos a las que afecta la crisis, especialmente en los medios sociales, aunque no sólo. Estudiar estas inquietudes y articular mensajes en torno a ellas, debe ser parte natural de la estrategia de comunicación en una situación de crisis. Rapidez: los plazos se han acortado en las crisis. Cuando antes se hablaba de días o de horas, ahora se habla de minutos. La gente espera una respuesta de las empresas a tiempo real, en directo, aportando respuestas a las preguntas más sensibles que se vayan generando. Honestidad: la verdad es irrenunciable. Las marcas deben huir de la mentira o el engaño. Siempre. A largo plazo es la única opción para salir reforzados de una situación grave. Cercanía: los mensajes enviados deben ser constructivos, amables y positivos, deben ser cercanos a los que sufren las consecuencias de la crisis. Las instituciones protagonistas de una crisis deben aparecer como actores sensibles con los hechos y con las posibles víctimas.

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En el modelo propuesto, el pilar honestidad deja claro que no hay espacio para colocar sobre la información una capa de maquillaje que intente cubrir la real magnitud de una historia. Sin embargo esto ocurre. Algunas organizaciones y sus portavoces no han entendido que vivimos en un mundo conectado y que la verdad saldrá a la luz. ¿Dónde han colocado la importancia de la sinceridad y hacia donde creen que se dirigen con su actuación? Existen organizaciones que piensan que la honestidad es negociable. No lo es. Las organizaciones deben responder a sus acciones con transparencia y sinceridad porque, si no lo hacen, los públicos reaccionarán con mayor agresividad, y castigarán aún más la reputación de la empresa afectada. Todo lo que puede saberse de una marca, se sabrá, antes o después. Así que lo mejor es que la organización sea la primera en contarlo. Sólo así ganará la credibilidad y el respeto que necesitará para poder gestionar la crisis y recuperar la reputación dañada. En contraposición, las entidades que apuestan por la veracidad de la información alertan a la población de bulos o Fake news que puedan estar circulando con el fin de no compartirlos y consolidar la información oficial. ¿Cuál es la relevancia que le da al desmentir oportunamente este tipo

"Las organizaciones deben responder a sus acciones con transparencia y sinceridad porque, si no lo hacen, los públicos reaccionarán con mayor agresividad, y castigarán aún más la reputación de la empresa afectada".

de mensajes durante la gestión de crisis y no dejar espacios vacíos? Lo fundamental es “estar presentes”. Las organizaciones afectadas de alguna forma por una crisis, incluso aunque no reconozcan su responsabilidad, deben estar presentes en la esfera social, en las redes y fuera de ellas, mostrando su preocupación por lo que está ocurriendo y su predisposición para colaborar en todo aquello en lo que pueda ayudar. Deben mantener una actitud proactiva, responder a cualquier inquietud, y aportar su posición respecto a los hechos. De la misma manera, deben desmentir bulos o acusaciones injustas, de forma enérgica pero, a la vez, amable y constructiva. Y hacerlo permanente utilizando todas las plataformas de comunicación a su disposición.

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Otra dimensión de su modelo es la rapidez, que debe entenderse como un pilar que considera la rigurosidad a la hora de emitir los mensajes y demanda una actuación integral de las herramientas de comunicación para tener informados a todos los públicos en lo off line y on line. No considerar la emisión de los mensajes en ambas plataformas en el momento oportuno ha dejado como saldo consecuencias negativas durante una gestión de crisis. ¿Cómo vienen asimilando este cambio de paradigma los gestores de la comunicación? La comunicación, también para las marcas, ha cambiado radicalmente con la generalización de la telefonía móvil y la conexión a internet. El hecho de que cualquier persona, en cualquier lugar y en cualquier momento pueda ser protagonista o testigo de una crisis institucional que nos afecte, obliga a las empresas a responder a tiempo real a cualquier estallido de gravedad que pueda surgir. Los públicos están acostumbrados a una comunicación “en directo” y la reclaman con más intensidad en proporción a la mayor gravedad de los hechos. Las marcas deben estar presentes siempre. Sólo así tendrán posibilidades de liderar el relato de lo que ocurre y llevar la iniciativa.

"Los públicos están acostumbrados a una comunicación ´en directo´ y la reclaman con más intensidad en proporción a la mayor gravedad de los hechos".

La descripción de sus pilares invita a detenerse en un tema sumamente importante como es humanizar los mensajes a la hora de hablar. Vemos a través de diversos ejemplos de situaciones de crisis la falta de calidez del vocero cuando comparece ante los medios. ¿A qué le atribuye que escasee este factor en algunos portavoces y se vea a personas que hablan a personas en una situación crítica con total frialdad? Puedo atribuir esta carencia a la falta de sensibilidad de ciertas organizaciones. Son marcas que entienden la comunicación con sus públicos como un proceso frío y racional. Nada más lejos de la realidad. La comunicación, las relaciones humanas e incluso los comportamientos de los grupos, tienen un elevado componente emocional que las organizaciones deben considerar en todo momento, mostrando su preocupación y cercanía, especialmente en situaciones de gravedad. Estos ingredientes humanos deben impregnar por completo la reacción de comunicación de la empresa y, aunque no solucionan por si solos la crisis, ayudan a afrontarla con un respaldo social mucho más amplio y le permiten ocupar el rol socialmente responsable que toda organización debe poseer en todo momento.

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¿Su modelo de gestión de crisis busca humanizar la empresa y por ende a las personas que intervienen? La comunicación debe ser humana en cualquier situación. De hecho, sólo puede ser humana. Es decir, los responsables de comunicación deben tener siempre presente que la comunicación acaba teniendo un efecto en determinados públicos y que, por ello, hay que tratar de empatizar con ellos, ponernos en su lugar y comprender sus emociones. En contextos de crisis, estas emociones se disparan. Nos encontramos con personas que sufren, que temen o que tienen dudas. Por eso es importante priorizar en nuestras estrategias a los públicos afectados por las consecuencias de la crisis y, a partir de ahí, articular nuestro plan de comunicación. Queda claro que los pilares del modelo propuesto demandan pro actividad, liderazgo y empatía, donde no hay lugar al silencio, a las medias verdades, menos a las mentiras. El ejemplo de la policía autonómica catalana durante el ataque terrorista en Las Ramblas que cuenta en su libro muestra que existen organizaciones que tienen muy claro que en un mundo interconectado la comunicación es la aliada de la estrategia general, abre el camino para ser fuente oficial, aportar, aclarar, conversar y compartir, así como mantener una escucha activa. En este escenario, donde las redes sociales y los medios tradicionales se hacen complementarios, ¿cuál es el reto para el profesional de la comunicación para gestionar adecuadamente las crisis? El reto más importante se corresponde con la dificultad más habitual con la que se encuentran los profesionales de la comunicación en contextos de crisis: aferrarse a la Verdad. Que las organizaciones responsables de una crisis estén dispuestas a reconocer la verdad con todas sus consecuencias como la única opción ética y profesional para salir de la crisis. La verdad es el camino más duro para salir de una crisis, pero el más corto.

LA TRAICIÓN A LA CONFIANZA El caso Facebook La red social Facebook después de 14 años de creada ingresó a su peor crisis reputacional, luego de que en marzo del 2018, los diarios The New York Times, The Guardian y The London Observer publicaran las declaraciones de Christopher Wylie, ex empleado de Cambridge Analytica (CA), quien narró cómo la consultora británica usó los datos de 87 millones de usuarios de la red social de Zuckerberg para generar anuncios personalizados que favorecieran la campaña de Donald Trump y la del Brexit (la salida del Reino Unido de la Unión Europea) en el 2016. El próximo cuatro de febrero FACEBOOK cumplirá 15 años de fundada y celebrará un aniversario más con una investigación fiscal abierta en los Estados Unidos, un impacto en su reputación que lo afectó económicamente tras perder un 27% de su valor en la cotización bursátil al cierre del 2018.

Escribe:

Jhoselyn Pfuño

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El fiscal general del Distrito de Columbia, Karl Racine, a finales del 2018, marcó un hito en la historia de Facebook y de la procuraduría federal de Washington D.C. al demandar por primera vez al gigante tecnológico por el escándalo de Cambridge Analytica. Las autoridades estadounidenses estarían decididas a castigar y penalizar la violación a la privacidad de millones de usuarios y el mal uso de sus datos sin consentimiento. La determinación del fiscal Racine según el comunicado se centra en el engaño y el fracaso que tuvo Facebook frente a la protección de la privacidad de sus usuarios. Un comunicado en el blog oficial de la oficina del procurador explica las razones de Racine para demandar a Facebook. “La demanda alega que la falta de supervisión de Facebook permitió una aplicación de ‘personalidad cuestionario’ para acceder a la información de más de 80 millones de usuarios, incluyendo más de 340 mil residentes del distrito (en Washington, capital de Estados Unidos). La información fue vendida a Cambridge Analytica, una firma de datos de política vinculada a la campaña de 2016 de Trump, que lo utilizó con fines políticos. Tomó a Facebook más de dos años revelar esto a los consumidores”, precisa el comunicado. Los pasos previos a la actuación de Racine estuvieron marcados por el parlamento estadounidense que se pronunció y le envió a Mark Zuckerberg una citación para que explique lo sucedido y aclare cuáles serían sus acciones al respecto. De otro lado, la fiscal general de Massachusetts, Maura Healey, inició las investigaciones para determinar si Facebook había violado sus propios acuerdos de privacidad según indicó Christopher Wylie y Alexander Nix (presidente ejecutivo Cambridge Analytica).

Similar situación de actuación se presentó en Inglaterra. En julio del 2018, las autoridades de la Oficina del Comisionado de Información de Reino Unido, anunciaron una multa de 500 mil libras (565 mil euros) a Facebook por violar la ley de protección de datos en ese país. La acusación se centró por no cumplir su deber de proteger la información personal de sus usuarios, además de no ser transparente sobre cómo otras empresas accedían a esos datos. Diversos medios de comunicación recogieron un comunicado de la compañía en el que la jefa de privacidad de Facebook, Erin Egan, reconocía que la compañía debió investigar las acusaciones relativas a Cambridge Analytica y tomar medidas en el 2015.

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Las autoridades estadounidenses estarían decididas a castigar y penalizar la violación a la privacidad de millones de usuarios y el mal uso de sus datos sin consentimiento. La determinación del fiscal Racine según el comunicado se centra en el engaño y el fracaso que tuvo Facebook frente a la protección de la privacidad de sus usuarios.

LA MAQUINARIA Las acusaciones sacaron a la luz los problemas de seguridad en Facebook que permitió que una aplicación creada por Christopher Wylie, quien se desempeñaba como Director de Investigación para la sociedad Strategic Communication Laboratories (SCL), tuviera acceso a la información personal de los usuarios activos con lo que CA pudo desarrollar un programa para predecir las decisiones de los votantes. Wylie, luego de abandonar CA en el 2014, advirtió a Facebook sobre esta maniobra pero no obtuvo ninguna respuesta. Wylie detalló a los medios que antes de su salida en el 2014 se ideó una maquinaria para manipular las decisiones de los votantes y para ello contactó con el profesor en Data Scientist ruso-estadounidense, Aleksandr Kogan, de la Universidad de Cambridge, con el cual crearon un sistema que les permitiera obtener información relevante de un gran número de usuarios a través de la aplicación “This is your digital life”. Esta aplicación funcionaba como un test online que contenía un cuestionario sobre personalidad e intereses políticos y a cada usuario que respondía se le pagaba entre US$ 2 y 5. El detalle de la app radicaba que para acceder y completar el cuestionario se requería iniciar sesión en Facebook y otorgarle algunos permisos para que esta recogiera información sobre la actividad del usuario, acceda a su ubicación y a sus contactos en la red. Con esta estrategia lograron captar a unos 270 mil perfiles que realizaron el cuestionario online cifra que se multiplicó debido a que la app solicitaba el acceso a los datos de los amigos, lo que

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elevó la recopilación de información a 50 millones de perfiles. Facebook luego actualizaría esta cifra que llegó a 87 millones de usuarios, cuyos datos fueron utilizados y compartidos con CA, correspondiendo la mayoría de estos perfiles a ciudadanos estadounidenses. “Explotamos Facebook para acceder a millones de perfiles de usuarios. Y construimos modelos para explotar lo que sabíamos de ellos y apuntar a sus demonios internos. Esa era la base sobre la cual la compañía se fundó”, aseguró Wylie. La información obtenida de los cuestionarios y los perfiles fueron enviados a Cambridge Analytica, sin el permiso de estos ya que al hacer el test aceptaban que su información se recopile para fines académicos, sin embargo, CA lo utilizó para el desarrollo de un programa que permitiera predecir las decisiones de los votantes. La información sirvió para nutrir la campaña política de Donald Trump en el 2016. El candidato republicano pagó US$ 6 millones a CA por idear estrategias para influir en los votantes de las elecciones presidenciales. Otro mal uso que CA dio a los datos obtenidos fue para apoyar la campaña a favor del Brexit en Reino Unido, así lo sugirió Wylie, tras comentar que CA trabajó de la mano con la empresa canadiense AggregateIQ (AIQ) y fueron contratados por organizaciones británicas que apoyaron la retirada del Reino Unido de la Unión Europea (UE) a través de un software denominado 'Ripon' que utilizaba algoritmos de datos de Facebook.

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Alexander Nix, Ceo de Cambridge Analytica, grabado por Channel 4

UNA NUEVA REVELACIÓN La cadena periodística Channel 4 News haría otra revelación importante. Un periodista encubierto grabó la conversación que tuvo con el presidente ejecutivo de Cambridge Analytica, Alexander Nix; en el que afirmaba estar detrás de la victoria de Trump. “Hicimos toda la investigación, recopilamos toda la información, todo el análisis. Estuvimos al frente de toda la campaña digital, la campaña de televisión y nuestros datos crearon toda la estrategia” comentó Nix en el video. Estas declaraciones fueron recogidas por el equipo del canal de noticias, en especial un periodista quien se camufló como negociante de Sri Lanka interesado en obtener "ayuda" y "análisis" para las elecciones. Este grabó a modo de cámara escondida las conversaciones que mantuvo con Nix durante los meses de noviembre 2017 y enero 2018, en los que detallaba cómo usaba las redes sociales y creaba organizaciones que enviaban mensajes y propaganda imposibles de rastrear.

"Ponemos información en el torrente sanguíneo de Internet, y luego la vemos crecer y le damos un pequeño empujón de vez en cuando, es como tener un control remoto. Eso tiene que suceder sin que nadie piense que se trata de propaganda, porque en el momento en el que pienses que algo es propaganda, la siguiente pregunte será, quién sacó eso", señala Nix en una de sus conversaciones con el periodista. Cabe destacar, que en las conversaciones grabadas a Alexander Nix también se pudo develar que CA trabajó para las elecciones de diferentes países, como Nigeria, Kenia, República Checa y Argentina, por lo que el número de usuarios afectados por la filtración de sus datos sería mayor. Las declaraciones hicieron evidente que CA utilizaba la información que los usuarios publicaban en la red social para desarrollar mensajes dirigidos a los públicos ya segmentados por preferencias y gustos, según los fines para los que trabajaran.

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FACEBOOK SE PRONUNCIA Tras estas afirmaciones, el vicepresidente y director jurídico de Facebook, Paul Grewal, declaró al The New York Times: “Esto fue un engaño y un fraude (…) Tomaremos las medidas que sean necesarias para asegurarnos de que la información en cuestión sea borrada de una vez por todas y actuaremos en contra de todas las partes”. En un comunicado colgado el 16 de marzo (día del escándalo) en el blog de la red social se respaldaba lo señalado por Grewal, “Aunque Kogan obtuvo acceso a esta información de manera legítima y a través de los canales adecuados que gobernaban a todos los desarrolladores en Facebook en ese momento, no acató nuestras reglas. Al pasar información a un tercero, incluidos SCL / Cambridge Analytica y Christopher Wylie de Eunoia Technologies, violó nuestras políticas de plataforma”. Sin embargo, un día después, Facebook realizaría una actualización del comunicado deslindando claramente su responsabilidad ante el uso inadecuado de los datos de los usuarios de su plataforma. “El reclamo de que se trata de una violación de datos es completamente falso. Aleksandr Kogan solicitó y obtuvo acceso a la información de los usuarios que eligieron registrarse en su aplicación, y todos los involucrados dieron su consentimiento. Las personas a sabiendas proporcionaron su información, no se infiltraron sistemas y no se robaron ni piratearon contraseñas ni piezas de información delicada”, puntalizaron. No obstante, en su comunicado fueron enfáticos al señalar que suspenderían la cuenta de la firma de análisis de datos de Cambridge Analytica en la red social por violar las políticas de uso de la plataforma. “Estamos suspendiendo SCL/Cambridge Analytica, Wylie y Kogan de Facebook, en espera de más información”, afirmó Facebook. Tras la avalancha de cuestionamientos, aún no se contaba con la respuesta del creador y principal responsable de implementar las medidas de seguridad en Facebook, Mark Zuckerberg, quien decidió dar las explicaciones a través de

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Tras la avalancha de cuestionamientos, aún no se contaba con la respuesta del creador y principal responsable de implementar las medidas de seguridad en Facebook, Mark Zuckerberg, quien decidió dar las explicaciones a través de su cuenta oficial el 21 de marzo, cinco días después del estallido de la crisis.

su cuenta oficial el 21 de marzo, cinco días después del estallido de la crisis. Es decir, habían aplicado la estrategia del silencio para el fundadador de Facebook y las primeras reacciones de la compañía no fueron decir la verdad. Mientras los días transcurrían y las acciones se precipitaban en bolsa, Zuckerberg se ve obligado a tener que asumir su responsabilidad y dar la cara. “Tenemos la responsabilidad de proteger sus datos, y si no podemos entonces no merecemos servirle. He estado trabajando para entender exactamente lo que pasó y cómo asegurarme de que esto no vuelva a suceder... Esto fue una violación de la confianza entre Kogan, Cambridge Analytica y Facebook. Pero también fue una violación de la confianza entre Facebook y las personas que comparten sus datos con nosotros y esperan que nosotros lo protejamos. Tenemos que arreglar eso”. El mensaje emitido por Zuckerberg era completamente opuesto al difundido días anteriores por la empresa. Admitir que no respondieron a la confianza y asumir la responsabilidad acortaría el camino de la crisis en que se encontraban, entendiendo que tendría consecuencias. Las semanas siguientes no le darían tregua al fundador de Facebook cuando el 11 de abril acude a comparecer ante el Senado estadounidense quien lo citó para hablar sobre el "uso y protección de datos", y en medio de una enorme cobertura periodística admite ante las autoridades la masiva filtración de datos de sus usuarios. "No adoptamos una visión suficientemente amplia de nuestra responsabilidad y fue un error enorme. Fue mi error, y lo siento. Yo comencé Facebook, yo la administro, y soy responsable por lo ocurrido", precisó.

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Durante la comparecencia donde decenas de preguntas eran formuladas por los legisladores norteamericanos, la emitida por el senador Dick Durbin fue la que realmente paralizó por unos segundos al director general de Facebook. “Señor Zuckerberg, ¿estaría cómodo compartiendo con nosotros el nombre del hotel en el que se quedó anoche?”, le preguntó el legislador. Zuckerberg quedó mudo por unos segundos, apenas sonrió, hizo un gesto y contestó. "Mmm, no". “Si le ha enviado mensajes a alguien esta semana, ¿compartiría con nosotros los nombres de las personas a las que escribió?”, preciso el senador. “No, senador, probablemente no elegiría hacer eso público aquí”, contestó Zuckerberg. “Creo que probablemente de eso se trata todo esto”, puntualizó Durbin. “De su derecho a la privacidad. Los límites de su derecho a la privacidad y qué tanto proporciona a Estados Unidos en el nombre de ‘conectar a las personas de todo el mundo’”. Con esa intervención el senador Dublín ponía en los pies de Zuckerberg la importancia de respetar la privacidad y dejaba claro el atropello que había cometido traicionando la confianza de millones de usuarios.

El mensaje emitido por Zuckerberg era completamente opuesto al difundido días anteriores por la empresa. Admitir que no respondieron a la confianza y asumir la responsabilidad acortaría el camino de la crisis en que se encontraban, entendiendo que tendría consecuencias.

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EL EFECTO DEL ENGAÑO 1.- Amplia cobertura en medios: Los medios de comunicación de todo el mundo informaron del enorme engaño y manipulación permitido por Facebook. Las primicias de The New York Times, The Guardian y The London Observer eran compartidas en redes sociales creandose un mar de información y de reacciones a nivel social y económico. Las publicaciones virtuales de The New York Times y The London Observer que dieron la exclusiva titulaban “Facebook and Cambridge Analytica: What You Need to Know as Fallout Widens”, colaboración que en latinoamérica titularon: “La empresa que explotó millones de datos de usuarios de Facebook”. Mientras que The Guardian publicó la entrevista realizada a Christopher Wylie y lo tituló: "I made Steve Bannon’s psychological warfare tool: meet the data war whistleblower”. (“Hice la herramienta de guerra psicológica de Steve Bannon”: conozca al informante de la guerra de datos). El rebote en todo el mundo centraba su titular en “Escándalo por fuga de datos” que publicó DW Español. En los canales de noticias difundieron “La crisis de Facebook crece a medida que surgen más preguntas” refería CNN. La BBC Mundo titulaba “Cómo un test de personalidad de Facebook le sirvió a Cambridge Analytica para recolectar información privada de millones de usuarios sin que lo supieran”. Así mismo, RT TV difundió la noticia con el mensaje “La mayor filtración de las redes sociales” y Euronews TV informó “Facebook: datos de millones de usuarios se usaron en la campaña de Trump”.

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2.- Facebook cae en la bolsa: La falta de claridad en los mensajes y la pérdida de la confianza impactó económicamente a la empresa. Facebook cae en la bolsa de Wall Street llegando a perder hasta 27% de su valor búrsatil lo que significó una pérdida de más de US$ 241.390 millones de dólares de su capitalización, según Bloomberg en el último reporte de diciembre del 2018. 3.- Usuarios cierran cuentas y se desconectan: En redes el escándalo se viralizó con el hashtag #DeleteFacebook que se convirtió en tendencia en un día. Mientras que #Zuckerberg, #InternetBillOfRights y #CambridgeAnalytica se sumaron a los post de miles de usuarios de la red social Twitter que se convirtió en el frente de los decepcionados de Facebook. Imágenes y mensajes como “It’s not me, it’s you. Goodbye.” (No soy yo, eres tú. Adiós) y “I deleted Facebook New Year‘s Eve 2014. It was the best decision I’ve made and I can safely say I do not miss it. Life is so much better without it. #DeleteFacebook- @CEdwardsEsq” (Borré Facebook en la víspera de Año Nuevo de 2014. Fue la mejor decisión que pude tomar y puedo decir con seguridad que no lo extraño. La vida es mucho mejor - @CEdwardsEsq), era el sentir que se leía. . Usuarios famosos como Brian Acton, cofundador de WhatsApp, empezaron a cerrar sus cuentas, su tweet fue viralizado en apoyo a esta campaña. “It is time. #deletefacebook” es lo que escribió el desarrollador tecnológico recibiendo más 35 mil me gusta y 16,1 mil comentarios. Otra de las personalidades en secundarlo fue el magnate tecnológico Elon Musk, cofundador de empresas como Tesla o SpaceX, quien hizo lo mismo borrando de Facebook su propia cuenta y las cuentas oficiales de las páginas de sus empresas SpaceX y Tesla.

...habían aplicado la estrategia del silencio para el fundadador de Facebook y las primeras reacciones de la compañía no fueron decir la verdad. Mientras los días transcurrían y las acciones se precipitaban en bolsa, Zuckerberg se ve obligado a tener que asumir su responsabilidad y dar la cara.

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El actor Jim Carrey añadió a su post una imagen de Mark Zuckerberg que el mismo creó con una manito de reprobación. “Estoy descargando mis datos de Facebook y borrando mi página porque Facebook se benefició de la interferencia rusa en nuestras elecciones y todavía no están haciendo lo suficiente para detenerlo. Animó a todos los demás inversores que se preocupan por nuestro futuro a hacer lo mismo. #unfriendfacebook”, escribió en Twitter el actor. En Europa, principal mercado de Facebook después de la India y EE.UU., se desconectaron tres millones de usuarios activos diarios en los meses de junio, julio y agosto. Asimismo, los usuarios molestos e incómodos con los argumentos de defensa de Facebook, utilizaron el hashtag con imágenes del logotipo de Facebook en la basura. Las imágenes más compartidas llevan mensajes como “#DeleteFacebook la verdad os hará libres” o “#deletefacebook si ya lo decían las calles...” 4.- Accionistas denuncian a Facebook: Los afectados no solo fueron los usuarios de Facebook cuyos datos se utilizaron con otros fines, sino también el impacto negativo llegó al los accionistas de la red social quienes denunciaron a la empresa tecnológica. Fueron cuatro denuncias presentadas en los tribunales federales y una en Carolina del Norte donde se indica que la alta gerencia de la red social "incumplió sus obligaciones fiduciarias al no evitar la apropiación indebida inicial y, luego de enterarse de ello en 2015, no informar a los usuarios de Facebook afectados ni a los mercados públicos". Esta demanda la presentó el accionista, Jeremiah Hallisey quien es representado por la firma de abogados Mark Molumphy, socio de Cotchett, Pitre & McCarthy.

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5.- Habla un ex colaborador: Sandy Parakilas, quien era el director de operaciones de la red social en el 2011, detectó que la información que Facebook ponía al alcance de los desarrolladores de software externos estaba poco protegida. Sandy transmitió esa preocupación pero no recibió la debida atención de Mark Zuckerberg y precisó que requiere de apoyo de gente mayor. “Necesita que lo supervise un adulto, tiene demasiado poder”. Además, enfatizó que el dueño de Facebook propone que podría regularse solo y no es de su gran interés blindar la información de las personas que han confiado en Facebook. “Su incentivo es recopilar más datos y predecir mejor el comportamiento. Proteger a la gente es menos prioritario que ganar dinero. Es necesario que alguien aplique reglas severas que garanticen que este tipo de incidentes no se produzcan”, señaló en una entrevista brindada al portal El Mundo. 6.- La ciudadanía protesta a las afueras del Congreso estadounidense: Mientras Mark Zuckerberg brindaba declaraciones ante el Congreso estadounidense, la indignación motivó la movilización de la gente en uno de los jardines externos del parlamento, convirtiéndose en escenario de una protesta, en la que fueron colocados 100 muñecos recortados con la imagen de Zuckerberg y las palabras “fix facebook” (arregla facebook), haciendo una clara alusión a la demora de esta red social por implementar medidas de protección de datos a los usuarios activos. Esta singular protesta fue realizada por el grupo colectivo llamado Avaaz, quienes además en un comunicado de prensa detallaron las exigencias que le hacían a Zuckerberg. "El grupo está pidiendo al CEO que prohíba todos los bots, alertar al público cada vez que los usuarios vean información falsa o desinformativa, financien verificado-

res de datos en todo el mundo y se sometan a una auditoría independiente para revisar la escala y el alcance de las noticias falsas", enfatizaron. 7.- Cierran Cambridge Analytica: A poco más de mes y medio del estallido del escándalo, Cambridge Analytica se ve obligada a cerrar su empresa y lo anuncia mediante un comunicado. “El asedio de la cobertura mediática se ha llevado virtualmente a todos los clientes y proveedores de la compañía (...) “Como resultado, se ha determinado que ya no es viable continuar operando el negocio”.

LA TRAICIÓN A LA CONFIANZA

LOS OFRECIMIENTOS El fundador de Facebook, una vez reconocida la grave falta cometida por su empresa, se encaminó a detallar ante el Senado, las medidas de seguridad y protección que se encuentran realizando como “investigar decenas de miles de aplicaciones” asociadas con su plataforma, a ello agregó, “Y si encontramos alguna actividad sospechosa, vamos a realizar una auditoría completa de esas aplicaciones para comprender cómo están utilizando sus datos y si están haciendo algo inapropiado”. Asimismo, Zuckerberg afirmó que tomará tiempo resolver los problemas de seguridad que afecta a la red social. “Ojala pudiera resolver todos estos problemas en tres meses o seis meses, pero creo que la realidad es que resolver algunos de estos asuntos tomará un periodo más largo”. La estrategia de comunicación de Zuckerberg estaría dirigida a transmitir su deseo de responder no solo a lo que la legalidad exige sino a superar ese requerimiento. “No solo queremos cumplir con la ley, sino también ir más allá de nuestras obligaciones y crear experiencias de privacidad nuevas y mejoradas para todo el mundo. Hemos reunido a cientos de empleados que trabajan en equipos de producto, ingeniería, legal, relaciones institucionales, diseño e investigación” puntualiza en su comunicado.

... La indignación motivó la movilización de la gente en uno de los jardines externos del parlamento, convirtiéndose en escenario de una protesta, en la que fueron colocados 100 muñecos recortados con la imagen de Zuckerberg y las palabras “fix facebook” (arregla facebook), haciendo una clara alusión a la demora de esta red social por implementar medidas de protección de datos a los usuarios activos.

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En otro anuncio, Facebook señaló que recompensará la presentación de denuncias sobre uso abusivo de datos personales. El jefe de Seguridad de productos de la firma, Collin Greene aseguró que la empresa “premiará a personas con conocimiento directo y pruebas de casos en los que una aplicación de la plataforma de Facebook recolecte y transfiera datos de los usuarios a terceros para su venta, robo, estafas o influencia política”. Sin embargo, más haya de los ofrecimientos de garantizar la privacidad, las sanciones para el gigante tecnológico aún no han terminado. A la fecha Facebook fue demandada por el fiscal federal Karl Racine por el caso Cambridge Analytica y una posterior revelación de The New York Times en diciembre del año pasado señala que Facebook compartió información de sus usuarios sin su consentimiento con otras empresas como Netflix, Amazon, Spotify, Yahoo, entre otras. Serían, según el diario estadounidense, más de cien corporaciones a quienes facilitó información privada de sus usuarios y tiene acuerdos especiales en documentos internos.

El hilo de la madeja recién empezó a correr con el destape periodístico de marzo del 2018 y a casi un año del escándalo queda mucho por aclarar. A facebook, en el camino de la recuperación de la confianza, frente a los nuevos cuestionamientos más le valdría adelantarse, revelar la verdad y ser transparente que colocarse en el carril de las informaciones imprecisas que generan suspicacias lo que podría impactar aún más en su afectada y cuestionada reputación.

Sobre Cambridge Analytica Cambridge Analytica fue una compañía, cuya casa matriz es Strategic Communication Laboratories (SCL), que se encarga de recopilar y analizar datos para hacer campañas publicitarias y políticas, tal como se detalla en su sitio web. Esta consultora le pagó al profesor de Cambridge USD 800 mil por el desarrollo de la app para extraer información que sirvió como base para la generación de anuncios personalizados y para crear un algoritmo predictivo sobre el comportamiento de otros usuarios de Facebook.

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EL DIRCOM DE ANIVERSARIO EN EL MUNDO ACADÉMICO EUROPEO (1994 – 2019)

Hace 25 años, en 1994, España se anticipa en la formación DirCom. Las Universidades Autónoma de Barcelona y Complutense de Madrid, a través de las Facultades de Periodismo, y de Comunicación, son las primeras en Europa que imparten sendos Masters en Dirección de Comunicación, ambos basados en el modelo DirCom. Joan Costa, comunicólogo, Profesor Honoris Causa y autor de más de una decena de libros relacionados a la comunicación y al DirCom nos cuenta antecedentes de este aniversario.

LOS ANTECEDENTES Años’50 La Revolución Científica, provocada por la Cibernética y la fusión de la teoría de la comunicación y de la información, cavan la tumba de la Revolución Industrial y provocan un cambio de ciclo que transformará el mundo. Inicio de la expansión de la TV. Reconfiguración del sistema mediático y aparición del concepto “medios de comunicación”. Años’60 Movimientos en empresas contra condiciones laborales, modos de producción y organizacionales estallan en Francia, Suiza, Yugoslavia, Italia y Austria. Años’70 Dos casos emblemáticos: Suecia. La automovilística Volvo se propone ser “el coche más seguro del mundo” y cambia radicalmente el modelo de producción interno. Para asegurar calidad, rompe con la tradicional cadena de montaje ideada por Ford medio siglo atrás, que era considerada el modelo productivo insustituible. Estrategia: liderar cambio cultural, valorización de las personas, descentralización de responsabilidad y motivación, formación, información. Idea: “círculos de calidad”, equipos de montaje alrededor de cada unidad con compromiso “cero defectos”, trabajan con libertad y confianza para organizar el trabajo, sin controles. Resultado exitoso. Todavía hoy, para muchos Volvo sigue siendo el coche más seguro del mundo. España, pionera de la nueva mentalidad de cambio en el sector servicios (financieros y públicos). Los ejemplos españoles llegan a América Latina. El Banco Nacional de México, entidad privada centenaria y primera del país liderará la renovación del sector en todo el continente. La consultora española CIAC es seleccionada por el Banco y se integra al equipo de trabajo para el diseño y la implementación de un nuevo modelo de negocio basado en marketing y comunicación. Transforma-

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ción radical. La ausencia de experiencias anteriores, métodos y bibliografía por la magnitud del cambio, obliga a crear soluciones inéditas, que se basan en la mentalidad DirCom y contribuirán a la construcción teórica y metodológica de la futura disciplina. Basado en el caso Banamex, se publica el primer libro sobre DirCom: La imagen de empresa. Métodos de Comunicación Integral (Madrid). Primer Congreso Mundial de Comunicación en México. Años’80 Surge en Francia el concepto de “cultura de empresa”. Las empresas en general acusan síntomas de cambios. Nuevos problemas, larvados durante dos décadas, empiezan a aflorar en las organizaciones en el paso de una cultura material de producción a una cultura inmaterial de gestión. El boom de las telecomunicaciones coincide con la caída del modelo industrial. Las empresas toman conciencia de la importancia de las comunicaciones y la imagen pública. En Francia habían creado el acrónimo DirCom, que ayudó a popularizar el concepto y pronto se convirtió en marca, antes incluso de que se creara el modelo DirCom.

Se funda en Paris la Asociación Entreprises et Medias, promotora de las asociaciones de DirCom que irán surgiendo en Europa. En Barcelona, fundación del Instituto de Comunicación Integral ICOMI, embrión de la futura formación universitaria DirCom. Publicación en Quebec, Canadá, de La rupture entre l’entreprise et les hommes, que influyó en la concepción francófona del DirCom. Años’90 Se funda en Madrid la Asociación de Directivos de Comunicación de España. El escritor y periodista Alberto Borrini funda en Buenos Aires el Instituto de Comunicación Institucional (Universidad de Ciencias Sociales UCES). Primera revista DirCom: Documentos de Comunicación, publicada por el Centro de Imagen y Comunicación CIAC, Barcelona. Alemania. Proyecto Organisation und Management Kommunikation. En el próximo número de la Revista Imagen y Comunicación conversamos con Joan Costa para conocer detalles del desarrollo del DirCom desde las aulas universitarias europeas hace 25 años.

La Revista Oficial del DirCom

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