REVISTA IMAGEN Y COMUN ICACIÓN -SETIEMBRE - OCTUBRE 2023
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en esta EDICIÓN
La Revista Oficial del DirCom
Diez conclusiones del World Public Relations Forum 2023 Puntos relevantes del evento internacional
El mapa de motivaciones y la lógica del amor Entrevista a Rita Jácome, Directora del Instituto IECO Edición
Las tres dimensiones del compromiso organizacional
2023
La conexión emocional con los colaboradores
Setiembre - Octubre
Sostenibilidad Reputación Intangibles
la reputación crea y protege el valor de las organizaciones International Reputation Week
Una producción de LZC Imagen y Comunicación
N°125
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Sostenibilidad Reputación Intangibles La revista es producida por:
Nuestro Propósito: "Ampliar la visión de las organizaciones para mejorar la vida de las personas"
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CONTENIDO
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Setiembre - Octubre
2023
Editorial Esfuérzate en ser lo que quieres parecer Una cuestión de reputación
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Diez conclusiones del World Public Relations Forum 2023 Puntos relevantes del evento internacional
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La reputación crea y protege el valor de las organizaciones International Reputation Week
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El mapa de motivaciones y la lógica del amor Un enfoque humanista de servir a las personas Entrevista a Rita Jácome, Directora Ejecutiva del IECO
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Las tres dimensiones del compromiso organizacional La conexión emocional con los colaboradores
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¿Financiar las dos guerras o financiar la paz? Una pregunta que debe ser analizada por las potencias
41 Prohibido reproducir parcial o totalmente los artículos periodísticos o fotografías de la presente edición sin autorización de la dirección. Una revista de la consultora Dircom LZC Imagen y Comunicación T. (511) 241-8521 e-mail: comunicacionlzc@lzcperu.com
El país más seguro de América Latina El resultado de la valentía, discurso de Bukele ante la ONU
Directora General Lillian Zapata
Participan en esta edición José Manuel Velasco Rita Jácome Mónica Abendaño Federico Prieto
Diseño, Diagramación y Web Jhoselyn Pfuño Belisario Negrillo
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EDITORIAL Lillian Zapata Directora
ESFUÉRZATE EN SER LO QUE QUIERES PARECER
UNA CUESTIÓN DE REPUTACIÓN
En la última década, las organizaciones de diverso sector y tamaño a nivel global vienen creando valor hacia sus grupos de interés y entorno, entendieron la importancia de colocar en el centro de la actuación a las personas, escucharlas y alinear la gestión teniendo en cuenta enfoques y expectativas que conduzcan al bienestar de todos. En este andar de relaciones, los públicos han construido sentimientos producto de comportamientos y tienen una evaluación de quién es la entidad con la que se vinculan, fácilmente podrán hacer un juicio de la marca, que de ser positivo se traducirá en admiración, respeto y confianza; en suma, en una buena reputación, cimiento fundamental para la sostenibilidad. S ó c r a t e s d e c í a "A l c a n z a r á s b u e n a reputación esforzándote en ser lo que quieres parecer", la frase célebre del filósofo griego está más vigente que nunca, pues queda claro que los públicos reconocen la buena actuación de las marcas si van acompañadas de cercanía, empatía, coherencia e integridad; valores que contribuyen a generar reservas de confianza. En este escenario, frente a las dificultades que toda empresa puede atravesar, no hay espacio para la postergación de soluciones, toca ampliar la mirada que conduce a ver más allá de los números, ser transparente y hacer lo correcto para no ingresar al terreno pantanoso de los riesgos reputacionales. La práctica nos muestra que hay un legítimo interés por parte de los directorios por hacer las cosas bien. Ante esta realidad, las áreas de comunicación se fortalecen no solo porque son escuchadas en la esfera directiva y agregan valor estratégico
que responde a la visión de largo plazo, sino que su enfoque holístico (EH) permite transmitir la relevancia de tener en cuenta en todo momento la dimensión humana (DH) que consolida la buena reputación y la convierte en excelente (ER). La ecuación, (EH+DH=ER), ejercida en el actuar diario, trae como valiosísimo resultado adicional la defensa de la marca por parte de los grupos de interés que confían en ella, al demostrar en el día a día que avanzan en los negocios de la mano del bien común. El despliegue de esfuerzo de estas organizaciones por ser lo que quieren parecer validado en acciones concretas y de beneficio mutuo, les ha permitido lograr legitimidad social para operar. El cambio de mentalidad y convencimiento de los directivos o consejos de administración ha permitido gestionar la reputación, implantar él propósito, afianzar la cultura y velar por la sostenibilidad como parte de la estrategia corporativa. Los esfuerzos por ser lo que quieres parecer continúan en el análisis del mundo académico y de la actividad empresarial. Un ejemplo reciente fue la realización en Madrid del Congreso Internacional “Reputation Week”, organizado por la Universidad de Navarra y Corporate Excellence, encuentro que nos dejó varios mensajes centrados en conceptos de: integridad, cercanía, escucha, empatía, compromiso, coherencia, trasparencia, innovación y confianza; aspectos valorados en un informe elaborado en la revista Imagen y Comunicación de donde destaco el titular "La reputación crea y protege el valor de las organizaciones", una labor apasionante que conecta con la dimensión humana.
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DIEZ CONCLUSIONES DEL WORLD PUBLIC RELATIONS FORUM 2023 Puntos relevantes del evento internacional El World Public Relations Forum (WPRF) renació a finales del pasado mes de septiembre tras la hibernación provocada por la crisis de la COVID -19. Organizado por la Global Alliance for Public Relations and Communication Management, la federación mundial de asociaciones de comunicadores y entidades académicas, en cooperación con The Promise Foundation, tuvo lugar en Chennai (India) y congregó a ponentes y asistentes de más de 30 nacionalidades. Tras el WPRF se celebró el congreso nacional indio, denominado Praxis. Por:
José Manuel Velasco
Immediate Past Chair de la Global Alliance for Public Relations and Commuication Management
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DIEZ CONCLUSIONES DEL WORLD PUBLIC RELATIONS FORUM 2023
A continuación, desgranaré las diez conclusiones que he extraído de ambos eventos, especialmente del primero, en mi doble condición de ponente y asistente: 1. En un entorno de descrédito y desconfianza el ejercicio de la comunicación se ha hecho más complejo y sofisticado. Comunicar se ha vuelto más fácil; convencer, más difícil. Los individuos han sido dotados del poder de comunicar casi hasta el infinito gracias a los avances provocados por la confluencia de las telecomunicaciones y los sistemas de información. Y están usando tal poder, en unas ocasiones de forma positiva y, en otras, negativa, pero, como norma general, de una manera desordenada. Este ejercicio individual ha llenado el espacio social de mensajes, de mucho ruido. No es fácil diferenciar la información de la opinión ni disponer de tiempo para contrastar noticias. Prima la velocidad sobre la profundidad y a menudo también la emoción sobre los hechos (posverdad).
Panel completo en el World Public Relations Forum 2023.
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De acuerdo con los resultados que año tras año arroja el Edelman Trust Barometer, la confianza en los distintos agentes de comunicación se ha deteriorado. Los portavoces oficiales tienen menos credibilidad, lo que da una idea de la pérdida de credibilidad general en y del sistema político correspondiente. Este clima de infoxicación y descrédito facilita la propagación de noticias falsas y bulos, por un lado, y acelera la polarización, por otro. Por contrapartida, provoca que personas y organizaciones tengan más dificultades para convencer a sus audiencias. La tecnología, particularmente la digitalización, ha hecho que la comunicación sea más sofisticada. Los comunicadores debemos formarnos para aprovechar las ventajas y las oportunidades que presentan las nuevas tecnologías, por ejemplo, las aplicaciones derivadas de la inteligencia artificial. Es verdad que el terreno de juego es más pantanoso y difícil de transitar, pero también tenemos más herramientas que nunca para jugar en él. 2. El propósito debe convertirse en real. El propósito es el nuevo mantra de un capitalismo que reconoce sus excesos. Este concepto es una evolución de la visión, que se combina con la misión para apuntar hacia un objetivo más elevado. Se habla de empresas dirigidas por el propósito. Sin embargo, en muchos casos el propósito se queda en una mera declaración, una frase que figura en el frontispicio de las empresas, pero que no impregna los cimientos ni la ejecución de las operaciones. Las nuevas generaciones que ya se están incorporando masivamente al mercado laboral (millennials y Z) quieren tener un impacto positivo en su entorno, se exigen saber que su trabajo tiene un beneficio y es reconocido y exigen saber cómo la organización de la que forman parte contribuye al bienestar social.
Clara Fontán de Corporate Excelence - Centre for Reputation and Leadership expuso el informe "Approaching the Future 2023" Tendencias en reputación y gestión de intangibles.
Comunicar se ha vuelto más fácil; convencer, más difícil. Los individuos han sido dotados del poder de comunicar casi hasta el infinito gracias a los avances provocados por la confluencia de las telecomunicaciones y los sistemas de información. Y están usando tal poder, en unas ocasiones de forma positiva y, en otras, negativa, pero, como norma general, de una manera desordenada.
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DIEZ CONCLUSIONES DEL WORLD PUBLIC RELATIONS FORUM 2023
Se habla de empresas dirigidas por el propósito. Sin embargo, en muchos casos el propósito se queda en una mera declaración, una frase que figura en el frontispicio de las empresas, pero que no impregna los cimientos ni la ejecución de las operaciones.
Al mismo tiempo, las empresas están sometidas a un riguroso escrutinio por parte de la sociedad. Los distintos stakeholders (grupos de interés) reclaman información clara y rigurosa acerca del impacto que las organizaciones tienen en su entorno, desde cómo tratan a sus colaboradores hasta cómo minimizan su impacto en el medio ambiente. Las empresas tienen que acreditar con hechos cómo están materializando su propósito. Esta materialización va mucho más allá del reporting. 3. Comunicamos desde el negocio y para el negocio, pero llegamos más allá del negocio. En el ámbito empresarial la comunicación, como función, está al servicio de los objetivos del negocio. Cualquier planificación estratégica de la comunicación debe partir de los objetivos generales y responder a la pregunta de cómo puede contribuir a su consecución. Sin embargo, la responsabilidad de la función trasciende los intereses y las fronteras de la propia organización y tiene un componente social.
Justin Green, presidente de Global Alliance, y el Dr. Palanivel Thiaga Rajan, Ministro de información, tecnología y servicios digitales de Tamil Nadu - India, abordaron el tema general del foro de este año que giró en torno a "Construir la buena voluntad para un bien mayor" (Building Goodwill for Greater Good).
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Los distintos stakeholders (grupos de interés) reclaman información clara y rigurosa acerca del impacto que las organizaciones tienen en su entorno, desde cómo tratan a sus colaboradores hasta cómo minimizan su impacto en el medio ambiente. Las empresas tienen que acreditar con hechos cómo están materializando su propósito. Esta materialización va mucho más allá del reporting.
El primero de los 16 principios que inspiran la práctica de las relaciones públicas y la comunicación de la Global Alliance es “trabajar por el interés público”. Nuestra función tiene una responsabilidad social porque influye en la credibilidad del sistema. Servimos al interés particular de las organizaciones de las que formamos parte, pero también al interés general. En el caso de conflicto, debe prevalecer el interés general. 4. A los stakeholders les gustan las buenas historias… y quieren verlas. La historia que más nos importa es la historia de nuestra vida y queremos que tenga un protagonista digno. De la misma forma, los stakeholders quieren sentirse coprotagonistas de una buena historia que tenga actores dignos de reconocimiento. Todo lo que pueda convertirse en una historia debe convertirse en una historia porque resulta mucho más atractiva y fácil de entender. Los comunicadores debemos ser maestros del relato. De hecho, tal vez la primera tarea de un responsable de comunicación cuando desembarca en una nueva empresa es construir la narrativa corporativa, la historia general que proporciona contexto a los relatos que protagonizan las distintas unidades organizativas, ya sean de negocio o de soporte. El cerebro decodifica ocho veces más rápido las imágenes que los textos. Este dato explica casi por sí solo la preponderancia de la comunicación audiovisual. En consecuencia, todo lo que se pueda convertir en imágenes se debe convertir en imágenes.
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DIEZ CONCLUSIONES DEL WORLD PUBLIC RELATIONS FORUM 2023
El evento "World Public Relations and Communication Awards 2023" reconoció la excelencia en el campo y fueron 21 ganadores de diversas partes del mundo que recibieron trofeos por sus destacadas contribuciones.
5. Comunicar es crear buenas historias basadas en hechos, experiencias y emociones. Sostenía Aristóteles que un relato eficaz debía tener un argumento lógico, un elemento de credibilidad del relator y una dosis de emoción. En el mundo de la empresa las buenas historias tienen que estar conectadas con los hechos, porque éstos hablan de resultados, y cómo se llega a ellos, porque expresan las conductas. De las historias nos quedamos con los aprendizajes y, sobre todo, de lo que nos inspiran. Los relatos están cargados de experiencias que, a través de los aprendizajes, se convierten en experticia. Los seres humanos nos movemos por razones y emociones. Las historias nos permiten combinar ambas.
6. La comunicación debe liderar sobre las actividades de branding. Se habló mucho de branding en el WPRF. Las marcas están muy presentes en las vidas de las personas. Sin embargo, incluso cuando las ponencias fueron protagonizadas por profesionales del marketing el discurso de la comunicación prevaleció. Cada marca debe responder a un relato que le de consistencia y coherencia. Consistencia porque conecte con los valores que declara la organización. Y coherencia porque esos valores deben ser acreditados mediante conductas. Las marcas buscan diferenciarse mediante la asociación con valores, la creación o seguimiento de tendencias y la conexión a través de relatos. Pocas marcas optan por basar su comunicación en los atributos del producto y muchas por crear historias que enganchen. En el marketing mix, la C de comunicación marca tendencia.
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7. Las redes sociales no lo son todo, a veces las sobreestimamos. La directora de comunicación de la radio pública de Estados Unidos, Isabel Lara, contó en el WPRF la historia de la ruptura de su organización con X (antes Twitter). Esta red social consideró que la radio pública era un medio “alineado” por ser propiedad estatal. “Alineado” es sinónimo de partidista. Tras muchas discusiones y consultas legales, la radio decidió abandonar X, red de la que procedía solo un 1 % de su audiencia. Moraleja: se puede sobrevivir sin estar en una red social. Las redes sociales son potentes plataformas de comunicación. Es difícil prescindir de ellas en una estrategia de comunicación. En cualquier caso, hay que ponderar siempre su alcance, su conveniencia, su utilidad y sus resultados. Mediante la gestión de los datos, la tecnología nos ayuda a separar las emociones que se agitan en las redes y nos agitan de sus consecuencias.
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Las marcas están muy presentes en las vidas de las personas. Sin embargo, incluso cuando las ponencias fueron protagonizadas por profesionales del marketing el discurso de la comunicación prevaleció. Cada marca debe responder a un relato que le dé consistencia y coherencia. Consistencia porque conecte con los valores que declara la organización. Y coherencia porque esos valores deben ser acreditados mediante conductas.
8. Si la inteligencia artificial aprende de nosotros, nosotros tenemos que aprender de la inteligencia artificial. Acepto como válido el dicho de que “un comunicador no será sustituido por la inteligencia artificial, sino por otro comunicador que sepa manejar la inteligencia artificial”. Es lógico que sintamos vértigo ante las asombrosas capacidades de la inteligencia artificial, especialmente de la generativa, dado que nuestra imaginación se dispara más allá de la singularidad tecnológica, el momento en el que las máquinas serán capaces de mejorarse a sí mismas y superen con mucho las capacidades intelectuales y físicas del ser humano. El vértigo debe transformarse en curiosidad. Hemos de explorar un territorio que está lleno de oportunidades de mejora, de nuevos recursos e innovaciones, sin perder
Isabel Lara, Chief Communications Officer NPR abordó la comunicación y el uso de las redes sociales.
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DIEZ CONCLUSIONES DEL WORLD PUBLIC RELATIONS FORUM 2023
Las redes sociales son potentes plataformas de comunicación. Es difícil prescindir de ellas en una estrategia de comunicación. En cualquier caso, hay que ponderar siempre su alcance, su conveniencia, su utilidad y sus resultados. Mediante la gestión de los datos, la tecnología nos ayuda a separar las emociones que se agitan en las redes y nos agitan de sus consecuencias.
de vista el marco ético que debe regir nuestro comportamiento. La mejor forma de enfrentarse a los peligros es conociéndolos. Mirar para otro lado solo sirve para generar más vértigo. 9. Sostenibilidad es un asunto crítico para las organizaciones. Los profesionales de la comunicación hemos de manejar los criterios ESG. En una economía global muy financiera y altamente financiada, la gestión económica está en el centro de la actividad empresarial. Son varios los parámetros que se utilizan para valorar las compañías, pero los que tienen más peso son los económico-financieros. Por eso, cuando hablas de ellos estás tocando una parte sustancial del negocio, especialmente sensible en dos territorios: la captación de recursos económicos, bien vía capital, bien vía endeudamiento, y la valoración de la empresa. Los criterios Environmental, Social and Governance (ESG) impactan sobre estos parámetros, porque son utilizados por los inversores para evaluar a las compañías y tomar decisiones de confiar en ellas o no. Forman ya parte del diálogo con inversores y analistas.
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En consecuencia, estos criterios constituyen una gran oportunidad para que los comunicadores abordemos dimensiones que son críticas para las empresas. El reporting es solo el primer paso para alimentar un diálogo que, si es sincero, producirá cambios estructurales en la organización. 10. No debemos juzgar (a las nuevas generaciones) con viejos criterios. Esta afirmación puede extenderse más allá del entendimiento intergeneracional. Aplica también para gestionar los nuevos desafíos que se derivan de la adaptación a un nuevo entorno económico y social. Más allá de los criterios que son inherentes a la actividad empresarial (asignación de recursos, organización y gestión de los resultados, fundamentalmente), la transformación de las empresas no puede ser afrontada con mentalidades del pasado. La nueva economía requiere también nuevas perspectivas, nuevos hábitos y nuevos criterios. Los comunicadores estamos en el centro de los procesos de transformación porque son circunstancias que exigen un gran esfuerzo de comunicación. El diálogo entre lo viejo y lo nuevo alcanza también a las conversaciones intergeneracionales, que deben estar presididas por una actitud de entendimiento. Estas diez conclusiones son una mera invitación a pensar hacia dónde va la comunicación, porque, como decía el filósofo danés Sören Aabye Kierkegaard, “la vida sólo puede ser comprendida mirando hacia atrás, pero ha de ser vivida mirando hacia adelante”.
José Manuel Velasco junto a los demás miembros del panel del World Public Relations Forum 2023.
Son varios los parámetros que se utilizan para valorar las compañías, pero los que tienen más peso son los económico-financieros. Por eso, cuando hablas de ellos estás tocando una parte sustancial del negocio, especialmente sensible en dos territorios: la captación de recursos económicos, bien vía capital, bien vía endeudamiento, y la valoración de la empresa. Los criterios Environmental, Social and Governance (ESG) impactan sobre estos parámetros, porque son utilizados por los inversores para evaluar a las compañías y tomar decisiones de confiar en ellas o no.
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LA REPUTACIÓN CREA Y PROTEGE EL VALOR DE LAS ORGANIZACIONES International Reputation Week En las instalaciones de la Universidad de Navarra se llevó a cabo la International Reputation Week, evento que reunió a expertos y profesionales en torno a la gestión de la reputación e intangibles. Durante cuatro días se abordó la adecuada gestión de la reputación y su enfoque transversal que impacta en la creación de valor al ser un recurso estratégico fundamental en las organizaciones. Por:
Jhoselyn Pfuño @jhospfuno
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La International Reputation Week es el primer encuentro internacional sobre reputación celebrado en España con el fin de desarrollar los fundamentos y ejes estratégicos clave para construir una buena reputación y ello se traduzca en beneficios para el futuro de las organizaciones. El congreso organizado por la Universidad de Navarra y Corporate Excellence – Centre for Reputation Leadership se llevó a cabo del 3 al 6 de octubre y contó con la participación de 70 instituciones, 200 profesionales y académicos de 20 países entre los cuales destacó Paul Andrew, vicepresidente de Comunicación de la Universidad de Harvard, quien hizo énfasis en el enfoque de la comunicación que se desarrolla en las universidades. El experto sostuvo que “la comunicación en las universidades debe evolucionar. En este clima de desinformación y polarización, tenemos que estar dispuestos a enfrentarnos a ambientes complejos para defender nuestros valores y alcanzar la verdad”. Otros profesionales que estuvieron presentes fueron John Tomasi, presidente de la asociación americana Heterodox Academy; Santiago Fernández-Gubieda, director de Desarrollo del Centro de Gobierno y Reputación de Universidades de la Universidad de Navarra; Ángel Alloza, CEO de Corporate Excellence – Centre for Reputation Leadership; Rosa Visiedo, vicepresidenta de la CRUE; y Alfonso Sánchez-Tabernero, del Centro de Gobierno y Reputación de Universidades y rector Universidad de Navarra, entre otros, que analizaron las mejores estrategias para direccionar la reputación.
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LA REPUTACIÓN CREA Y PROTEGE EL VALOR DE LAS ORGANIZACIONES
La reputación es un sentimiento firme y duradero de admiración, respeto, estima y confianza por parte de los grupos de interés que se traduce en comportamientos de apoyo hacia la organización que la gestiona de forma adecuada. En esta línea, Santiago F er nán d ez- G ub ie da , dire cto r d e Desarrollo del Centro de Gobierno y Reputación de Universidades de la Universidad de Navarra, destacó que la reputación es una "guía maestra" que nos ayuda a activar el propósito, co-crear valor con los grupos de interés y contribuir al bien común en el entorno. “Los directivos deben proteger la reputación porque es el patrimonio intangible que asegura a largo plazo la sostenibilidad de nuestras organizaciones”, señaló.
Una mirada transversal Durante los cuatro días que duró el congreso, los especialistas dieron diferentes perspectivas en el abordaje de la gestión de la reputación y sus principales activos como en el gobierno corporativo, las estrategias ESG, sostenibilidad, comunicación, los stakeholders y el liderazgo. Asimismo, desarrollaron sesiones para dialogar sobre el ecosistema de conocimiento universitario, entorno, identidad y la reputación universitaria. Durante el primer día de congreso se llevó a cabo la ponencia de Violina Rindova, profesora y decana asociada en la Escuela de Negocios Merage (Universidad de California-Irvine) quien dio a conocer tres estrategias para la
Más de 200 profesionales de 20 países participaron en la International Reputation Week, que se celebró durante cuatro días en el campus de Madrid de la Universidad de Navarra.
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gestión de la reputación y los grupos de interés. La primera estrategia es el desarrollo de capacidades en innovación para los miembros de la organización, la segunda es la creación de valor de la organización para sus grupos de interés y la tercera es la formación de las creencias ya que “reflejan las percepciones de valor que dependen de las capacidades que desarrolla la empresa”. Esquema de la estrategia para la gestión de la reputación de violina rindova
La reputación es un sentimiento firme y duradero de admiración, respeto, estima y confianza por parte de los grupos de interés que se traduce en comportamientos de apoyo hacia la organización que la gestiona de forma adecuada.
Para la decana estas tres estrategias son una forma útil de pensar cómo estamos conectando con las capacidades, valores y creencias de los miembros de una organización porque “la gestión de la reputación en conjunto es pensar en el valor como una experiencia, la participación activa aumenta la experiencia de valor (…) aumentar la experiencia de cocreación de valor requiere diferentes actitudes, procesos y relaciones en la organización y la interacción con los stakeholders”. En esa misma línea, Jane Chafer, vicepresidenta de Comunicación, Marketing y Membresía de Council for Advancement and Support of Education (CASE), disertó sobre la construcción de la marca para cultivar la reputación. La ponente mostró un esquema desarrollado por The Brand and Reputation Collective que entrelaza dos círculos, uno es de la marca y el otro de la reputación. Por un lado, el círculo de la marca señala que la organización hace una promesa sobre sí misma al mundo contraria al círculo de la reputación
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LA REPUTACIÓN CREA Y PROTEGE EL VALOR DE LAS ORGANIZACIONES
donde la promesa de la organización es escuchada, comprendida y creída por el mundo mostrando que el lado interno y externo de la organización se entrelaza. Chafer señala que “es extremadamente integrador, eso nos lleva a pensar que las personas que cuidan de la reputación y a las personas que gestionan la marca deben estar en los mismos equipos, esto es de vital importancia porque minimiza las oportunidades para la disonancia entre ellos”. Puntualiza además la correlación directa entre marca y reputación: “la gente dice que la reputación afecta lo que sienten por las marcas, lo que sienten por las marcas afecta lo que compran, lo que compran determina qué tan satisfechos están con su marca, por lo que hay un verdadero ecosistema en términos de esa razón por la cual la reputación y la marca son importantes”.
La primera estrategia es el desarrollo de capacidades en innovación para los miembros de la organización, la segunda es la creación de valor de la organización para sus grupos de interés y la tercera es la formación de las creencias ya que “reflejan las percepciones de valor que dependen de las capacidades que desarrolla la empresa”.
Esquema The Brand and Reputation Collective
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Asimismo, el concepto integrador sobre la reputación también fue destacado por Fernandez-Gubieda quien señaló que la reputación no se consigue solo con campañas de imagen o estrategias de marketing sino que es un concepto que integra diferentes factores: “Un propósito claro que inspira todo nuestro trabajo, la calidad de nuestras actividades, la experiencia universitaria, el liderazgo y buen gobierno, la comunicación bidireccional a todos los públicos, la vinculación de una comunidad a las necesidades de su entorno”. Los puntos claves para la gestión reputacional Al término del encuentro, Santiago Fernández-Gubieda elaboró nueve conclusiones agrupadas en tres bloques que nacen de la interacción de los participantes que formaron parte de las sesiones desarrolladas, estas son: Cómo cultivar la reputación
1. Nuestras
organizaciones afrontan cambios disruptivos en entornos dinámicos, globales y altamente competitivos. El factor más disgregador que nos amenaza es la crisis de confianza de la sociedad en las instituciones. Recuperar la confianza es hoy una necesidad urgente. Para lograrlo tenemos que trabajar el propósito, la integridad, la coherencia, la transparencia y el afán de servicio. Como señalaron los profesores Jordi Canals y Joep Cornelissen, esto nos afecta a todos: empresas, instituciones universitarias, museos, hospitales o países.
Violina Rindova Dean’s Leadership Circle Chair, Professor of Strategy and Entrepreneurship
...la reputación no se consigue solo con campañas de imagen o estrategias de marketing sino que es un concepto que integra diferentes factores: “Un propósito claro que inspira todo nuestro trabajo, la calidad de nuestras actividades, la experiencia universitaria, el liderazgo y buen gobierno, la comunicación bidireccional a todos los públicos, la vinculación de una comunidad a las necesidades de su entorno”.
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LA REPUTACIÓN CREA Y PROTEGE EL VALOR DE LAS ORGANIZACIONES
2. La El factor más disgregador que nos amenaza es la crisis de confianza de la sociedad en las instituciones. Recuperar la confianza es hoy una necesidad urgente. Para lograrlo tenemos que trabajar el propósito, la integridad, la coherencia, la transparencia y el afán de servicio.
reputación es un concepto complejo que integra muchas dimensiones: proteger la identidad, aportar valor, integrar y co-crear con los grupos de interés, y contribuir al bien común. Cada organización puede definir su propio modelo de reputación. Lo importante, como dijo la profesora Violina Rindova, es adoptar siempre un enfoque estratégico, no táctico, orientado a la creación de valor.
3. La reputación es la expresión de un
reconocimiento social que se traduce en un sentimiento de confianza y admiración, que cristalizan en actitudes y comportamientos. La reputación, por tanto, no nos pertenece, sino que se merece. El poder de concederla reside en los grupos de interés. Las instituciones tienen en su mano gestionar sus comportamientos para ganarse la confianza y merecer la reputación.
En el evento intervinieron medio centenar de ponentes, entre académicos y profesionales, quienes analizaron las mejores prácticas en reputación corporativa y universitaria, y ofrecieron un marco de reflexión y debate para avanzar en este campo.
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Reputación y Gobierno corporativo
4. La reputación tiene claras consecuen-
cias para el gobierno de las instituciones. Implica un liderazgo responsable hacia dentro y un compromiso fuerte hacia fuera. Como señaló Ángel Alloza (PhD), la reputación fortalece y protege el valor corporativo, genera oportunidades de crecimiento y minimiza el riesgo reputacional. La reputación es un principio de gobierno que nos ayuda a decidir protegiendo el valor de la institución, integrando a los grupos de interés y contribuyendo al bien común de nuestro entorno.
5. La reputación es un compromiso de
todas las áreas de la organización; pero especialmente es una responsabilidad de la alta dirección. La reputación demanda un estilo directivo que aprecie la transparencia, el diálogo y la participación. Como nos recordó Sandra Sotillo, el directivo encarna los valores de la organización, tanto hacia dentro como hacia fuera. Y esos valores se expresan en su forma de apreciar los intangibles y tomar decisiones.
6. La
reputación ayuda al gobierno de las organizaciones a impulsar la transformación, la innovación y la mejora continua. Para lograrlo, es necesario que los directivos escuchen las necesidades y expectativas del entorno y se sometan a la evaluación de los grupos de interés. Como en la comunicación personal, sin escucha no hay relación posible y, por tanto, no habrá licencia social para operar. Desarrollar nuestra capacidad de escucha, de lectura contextual y social es un requisito clave para tomar decisiones informadas en las organizaciones.
De izquierda a derecha, Santiago Fernández-Gubieda (Universidad de Navarra), Paul Andrew (Universidad de Harvard), Rosa Visiedo (CRUE) y Alfonso Sánchez Tabernero (Universidad de Navarra), quienes inauguraron la segunda parte del encuentro centrada en la reputación unviersitaria.
La reputación es la expresión de un reconocimiento social que se traduce en un sentimiento de confianza y admiración, que cristalizan en actitudes y comportamientos. La reputación, por tanto, no nos pertenece, sino que se merece. El poder de concederla reside en los grupos de interés.
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LA REPUTACIÓN CREA Y PROTEGE EL VALOR DE LAS ORGANIZACIONES
Hacia una nueva profesión
7. La reputación potencia la dimensión
estratégica y directiva de la comunicación. Como nos recordó la profesora Elena Gutiérrez-García, la comunicación tiene un poder transformador: no solo ayuda a comunicar las decisiones, sino sobre todo a poner las condiciones para que la decisión se pueda tomar. La comunicación debe ayudar a que la organización sea auténtica y coherente entre lo que es, hace y dice. La comunicación se descubre, así como el aval verificador de la reputación.
8. Es esencial que la sensibilidad hacia los intangibles se incorpore a toda la cultura de la organización. Como señaló Juan Manuel Mora García de Lomas, son los empleados los que entran en contacto con los stakeholders; todos son protagonistas y embajadores de la reputación y expresan los valores del propósito y la marca.
9. Los profesionales que se ocupan
del cultivo de los intangibles (como la niña que planta el árbol de nuestro cartel anunciador) necesitan un set de métricas para trabajar. Indicadores que les ayuden a medir lo que sembramos cada día: la activación del propósito, la solidez de la cultura, los niveles de rendimiento, el cuidado de las relaciones y la escucha. Y también indicadores para medir lo que cosechamos: la creación de valor y la contribución al bien común. De alguna forma, todos estamos representados en esta niña: somos los sembradores de una nueva cultura. En suma, de todo lo compartido, el congreso nos muestra un panorama integrador en la gestión de la reputación que inicia como base con el cultivo de la confianza.
De izquierda a derecha Ángel Alloza, Eduardo Navarro, Juan Manuel Mora, Clara Fontán y Santiago Fernández-Gubieda, durante la inauguración de la International Reputation Week.
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EL MAPA DE MOTIVACIONES Y LA LÓGICA DEL AMOR Un enfoque humanista de servir a las personas Entrevista a Rita Jácome Directora Ejecutiva del IECO Las organizaciones con visión a largo plazo que han decidido ser sostenibles colocan a las personas en el centro de la actividad empresarial. Son entidades que en su enfoque estratégico y económico han decidido cuidar la esencia humanista, es decir, entender a la gente, conocer sus realidades, ser empáticos, servir y hacer la vida más agradable a todos. En esta línea, el Instituto para la Ética en la Comunicación y las Organizaciones (IECO) junto a la empresa TicTacToe Innovation desarrollaron un taller en Estados Unidos donde se abordó la innovación y creatividad teniendo en cuenta el mapa de motivaciones y el florecimiento del ser humano. La revista Imagen y Comunicación conversó con Rita Jácome, Directora del IECO, quien nos cuenta detalles del fructífero encuentro.
Por:
Lillian Zapata
@LillianZapata
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EL MAPA DE MOTIVACIONES Y LA LÓGICA DEL AMOR
Recientemente el Instituto para la Ética en la Comunicación y las Organizaciones (IECO) organizó y participó en el “Human Centered Creativity and Innovation Mindset Workshop” en Boston promovido por la empresa TicTacToe Innovation, una organización que pone el foco en la innovación y en la creatividad basada en las conexiones humanas. ¿Cómo han ido enganchando en la propuesta del taller el liderazgo humanista, el decálogo de buenas prácticas, las motivaciones humanas, el sentido del trabajo y el Human Flourishing, una visión holística que implica poner a las personas en el centro de lo que hacemos? Te diría que cuando conocemos a estas personas que montan la empresa, ellas son expertas en temas de innovación en las organizaciones y la inquietud que han tenido siempre es que una verdadera innovación y creatividad tiene que estar también basada en el concepto que tengamos de las personas, porque para aplicar creatividad e innovación en empresas que todas ofrecen productos o servicios, hay que tener en cuenta a todas las personas; no solamente a tus clientes, a tus proveedores, a quienes van dirigidos los productos o servicios sino en primera línea a la gente que tienes dentro de la organización. Resulta fundamental saber cómo motivarlas, qué tiene que haber detrás para que esas ideas de creatividad que provocan, que producen una innovación realmente no pierdan esa esencia humanista, que al final es servir a personas, servir a la sociedad, esto es un poco el enganche. Y te cuento más, cuando las co-fundadoras de TicTacToe me explican qué es lo que hay detrás de su organización, veo que tenemos puntos de unión totales de no fijarse solamente en la parte estratégica y económica, ya que esos productos o servicios a los que aplicamos la innovación van a tener un impacto en las personas. Durante el desarrollo del taller, las dos directivas de esta empresa pusieron muchos ejemplos de las empresas en las que han trabajado.
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Manuel Guillén, quien en vida fue fundador y director del IECO e impulsor de la Cátedra de Ética Empresarial IECO-UV
"Y les sugerí, ¿por qué no enfocarlo haciendo hincapié en que quienes florecen realmente son las personas?, porque realmente es el ser humano la parte esencial de una organización de donde parte la creatividad y a quien se dirige la innovación".
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Contaron que cuando Procter and Gamble sacó el champú con acondicionador de H&S, que se sigue comercializando, detectaron en un país donde hay mucha gente de pocos recursos por qué ahí no se vendía acondicionador. Entonces fueron a las zonas de una pobreza bastante elevada y lo que vieron fue que tenían un baño las viviendas de muy pocos metros cuadrados donde vivían 8 o 10 personas; abuelos, padres, familia, etc. Al tener solamente un baño tú no te puedes permitir estar lavándote el pelo frecuentemente y encima con acondicionador, solo se lo lavaban una vez a la semana. Además, dijeron que se lo lavaban como en una especie de grifos donde recogen agua porque muchas de esas casas tampoco tienen agua corriente. La idea innovadora fue poder hacer un champú dos en uno pues facilitaba un poco sus vidas. Entonces se trató de una innovación basada en ese afán de mejorar la vida de los demás. El ejemplo grafica una cultura de la innovación donde la creatividad florece y la innovación fluye (creativity flourishes and Innovation flows). Y les sugerí, ¿por qué no enfocarlo haciendo hincapié en que quienes florecen realmente son las personas?, porque realmente es el ser humano la parte esencial de una organización de donde parte la creatividad y a quien se dirige la innovación. Durante los días del taller, ¿qué mensajes de los que has compartido desearías destacar y cómo se engancharon dentro de la dinámica impartida? Te diría que se engancharon los enfoques básicamente haciendo ver el modelo del mapa de motivaciones y el sentido del trabajo, una investigación que publicó el profesor Manuel Guillén en un libro en 2021. Es un modelo que encaja perfectamente dentro del modelo A.S.K de TicTacToe de innovación y creatividad porque le da consistencia y sentido en todo lo demás. Nosotros planteamos un diagnóstico de autoconocimiento para saber qué cosas me mueven a trabajar y en función a esas motivaciones, qué sentido le estoy dando a mi trabajo. Todas las personas que asistieron al taller pertenecían
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a departamentos de innovación de grandes corporaciones. La sesión que impartí estaba enfocada a hacerles reflexionar sobre qué es lo que a mí me mueve a innovar, qué es lo que me mueve a hacer el trabajo que estoy haciendo, cuál es mi propósito, qué legado quiero dejar. Porque para contestar a estas cuestiones es importante conocerte y saber que la persona tiene unas dimensiones que no solo son la material o física y la psicológica (sentimientos, afectos), sino que también tiene una dimensión ética y una dimensión espiritual. En función de ese autoconocimiento, a la hora de innovar, si quieres conectar con la parte más humana de tu equipo y de tu consumidor, es interesante conocer la existencia de estas dimensiones y saber que hay personas que se pueden mover o puedan esperar de un producto o servicio de innovación algo que satisfaga no solamente las cualidades más tangibles sino también las más elevadas del ser humano. Teniendo en cuenta el mapa de motivaciones, ¿cómo es que en el día a día lo van a poder aplicar, podría ser el hilo conductor que activa la conciencia e invita a la reflexión? ¿Cómo se ha hecho visible el significado de su puesta en marcha? De entrada, siempre es como abrir un panorama nuevo y la gente se queda muy pensativa cuando hablamos de ese autoconocimiento basado en las dimensiones de la persona y en los tipos de bienes que busca o le mueven a la hora de trabajar. Entender las motivaciones no como meros impulsos para satisfacer necesidades sino como deseos voluntarios de alcanzar algo, desde lo más útil o material a lo más transcendente del ser humano, es entender qué es ser persona. Lo que realmente define y diferencia a un ser humano de un mero animal tiene que ver con la voluntad y con la razón y con la capacidad de las personas para darse y servir a los demás. Por ejemplo, yo puedo sentir muchísima hambre, imagínate un león que lleva días sin comer, ve comida y le da igual lo que sea. Se lanza a por ella. Una persona que tiene hambre es capaz de decir, como menos o dejo de comer porque estoy a dieta, por salud no me conviene o porque
voy a compartirla con esta familia que no tiene nada, o, para aquellas personas que tienen fe, porque quiero ofrecerle a Dios ese pequeño sacrificio. En definitiva, el modelo IECO de las motivaciones trata de superar estas limitaciones de las teorías de las motivaciones que se llevan enseñando en las Universidades y Escuelas de negocios de todo el mundo durante décadas. Se trata de un mapa que está planteado con filas de tipos de bien y columnas con tipos de motivación. Así se generan 16 casillas que son 16 tipos de motivación, atendiendo a si lo que nos mueve a obrar es recibir del exterior, adquirir o lograr para nosotros mismos o dar a los demás. Y para las personas que se mueven por una dimensión más sobrenatural o de fe, de devolver a Dios bienes. Digamos entonces que, si nos quedamos con lo que enseñan todas las teorías de las motivaciones, éstas se encajan en la parte de recibir y adquirir únicamente bienes útiles y agradables, es
"Entender las motivaciones no como meros impulsos para satisfacer necesidades sino como deseos voluntarios de alcanzar algo, desde lo más útil o material a lo más transcendente del ser humano, es entender qué es ser persona".
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"En definitiva, el modelo IECO de las motivaciones trata de superar estas limitaciones de las teorías de las motivaciones que se llevan enseñando en las Universidades y Escuelas de negocios de todo el mundo durante décadas. Se trata de un mapa que está planteado con filas de tipos de bien y columnas con tipos de motivación".
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decir, a nivel físico y a nivel psicológico-afectivo. Esto implica que nos estamos olvidando de la parte moral. Si únicamente atendemos a que lo que me motiva es recibir y adquirir, pues es bastante egoísta. Nos preguntaríamos, ¿qué ocurre con ese deseo de tantas personas de contribuir a un propósito, de dar y darse a los demás, de cooperar al bien de los demás y de la sociedad? En esta línea, ¿cómo se da el despliegue del mapa de motivaciones que conduce a ser mejor persona? En el despliegue del mapa se ponen de manifiesto estás carencias o limitaciones que tienen las teorías de las motivaciones en general y por eso resulta muy atractivo el descubrir que las personas que se mueven por ese deseo de dar y darse a los demás e incluso de moverte por el deseo de alcanzar o dar bienes espirituales en el trabajo, son personas más felices. Creo que lo que más atrae de este planteamiento es que presenta un panorama vital en el que cada uno puede navegar y llegar hasta donde desee. Lo que sí deja claro es el desarrollo humano pleno o human flourishing del que habla el académico e investigador en el Human Flourishing Program
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de la Universidad de Harvard, Matthew T. Lee, con el que tengo el gran honor de trabajar, tiene que ver con moverse por motivaciones más altas y transcendentes que pasan por dar un sentido al trabajo de vocación o de llamada más alta. Y normalmente la gente lo puede incluir porque esta idea de dar, al final muchas personas la tienen, pero no le es fácil reflejarla en el mapa y ver cómo se puede desplegar y crecer hasta alcanzar ese florecimiento integral, ese desarrollo humano pleno que nace de una profunda reflexión. Conversando con Matt Lee, él habla ahora de que Flourising es fullfilling of life, es decir, esa plenitud de vida. Si desplegamos el mapa de motivaciones, ¿estamos encaminados a llegar al human flourishing? Nosotros entendemos el human flourishing como ese desarrollo humano pleno o plenitud de vida que va más allá de lograr un mero bienestar. Diría que para mí lo más importante, aparte de esta distinción, es que el mapa es 100% inclusivo, ya que cualquier persona puede verse identificado en él al aportar dimensiones y elementos fundamentales que estaban siendo olvidades a la hora de hablar de las motivaciones humanas. Tener en cuenta la libertad de las personas, empezando por la de uno mismo, es uno de esos aspectos fundamentales. Si tú quieres trasladar esto a tu empresa, a tu equipo, tienes que saber que las personas son libres para elegir comportarse de un modo u otro y decidir hacia dónde quiere dirigirse. Esta idea es muy importante cuando hablamos de transformar la cultura de una organización y tratar de hacerla más humanista. En el workshop había asistentes de distintas edades. La mayoría eran personas entre 45 y 50 años, pero también algunas algo más jóvenes. Me gusta mucho hacer hincapié a la hora de explicar este modelo
"En el despliegue del mapa se ponen de manifiesto estás carencias o limitaciones que tienen las teorías de las motivaciones en general y por eso resulta muy atractivo el descubrir que las personas que se mueven por ese deseo de dar y darse a los demás e incluso de moverte por el deseo de alcanzar o dar bienes espirituales en el trabajo, son personas más felices".
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en que, de lo que se trata, es de ver todo el panorama, todo el tablero de motivaciones desplegado para conocerlo y entender las consecuencias que tiene quedarte en un extremo del mapa o en otro. Cuanto antes lo veas y antes lo conozcas, serás más libre para poder elegir moverte por motivaciones más transcendentes y buscando bienes más elevados. Difundir y aplicar el modelo del mapa de motivaciones no solo es para ejecutivos o directivos de empresas, sino también, y diría fundamental, interesa que los estudiantes lo conozcan y lo integren a sus vidas antes de llegar a puestos de responsabilidad. Cuando hablamos de esto con alumnos de primeros cursos de Grado en la Universidad es habitual que lo que les mueva sea sacar buenas notas, poder graduarse, conseguir un trabajo y un buen sueldo, desarrollar una carrera profesional, adquirir habilidades que les permitan ser mejores profesionales... Cuando realizan el autodiagnóstico de sus
Rita Jácome, directora ejecutiva del IECO
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motivaciones y sentido del trabajo en la web-app donde presentamos el modelo, normalmente la mayoría se sitúan en cuadrante de más abajo a la izquierda del mapa. Es decir, en el deseo de recibir y adquirir bienes útiles (nivel físico) y agradables (nivel psicológico-afectivo) que serían las 4Ps: recibir Posesiones y Prestigio y lograr o alcanzar Poder y Placer. El peligro de permanecer en estas 4Ps es que, al final van pasando los años, va pasando la vida y eso se queda corto. Porque ahí no está la felicidad. Y el riesgo es que, como esas 4Ps no logran satisfacernos plenamente, siempre queremos más. Y podemos caer entonces en el movernos por la lógica del temor. Del miedo a perder esas cuatro Ps. Así que el mensaje optimista y esperanzador que trato de transmitir es que hay que procurar moverse por la lógica del amor que está en salir de uno mismo para darse y servir a los demás si queremos ser realmente felices. Creo que este es otro mensaje clave con el que espero se hayan ido los participantes.
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"Así que el mensaje optimista y esperanzador que trato de transmitir es que hay que procurar moverse por la lógica del amor que está en salir de uno mismo para darse y servir a los demás si queremos ser realmente felices. Creo que este es otro mensaje clave con el que espero se hayan ido los participantes".
En ese enfoque se estaría poniendo en valor las tres Ps más trascendentes (en inglés): People (Personas), Performance (Forma de trabajar), Purpose (Propósito). Hablar de la lógica del amor en estos términos permite distinguir lo que es placer de lo que es felicidad. En español la F de Flourishing, es la F de la felicidad. Al final lograr una plenitud de vida, ese desarrollo de la persona en todas sus dimensiones es lo que da felicidad. Muchas personas definen el éxito como tener esas 4 Ps. Explicando el modelo hace posible que las sesiones se impartan en clave de reflexiones. Es una invitación a reflexionar y a compartir un paradigma que no es nada nuevo, todo es conocido, pero lo que sí es novedoso es el modelo, el planteamiento en forma de mapa relacionando tipos de motivaciones con tipos de bienes. Esto es lo que resulta atractivo y lo que invita a ponerlo en acción. Quisiera terminar volviendo a hacer hincapié en que es cada persona quien tiene la capacidad de decidir moverse voluntariamente por un deseo de recibir, lograr, dar o devolver bienes. Esto es súper importante. Por eso a la hora de transformar la cultura de una organización lo primero es considerar que el propósito de la organización debe encajar con el propósito de la persona. Y lo fundamental es el ejemplo. A través del ejemplo puedes ir haciendo crecer a las personas de tu equipo: en el modo de honrar su dignidad puesto que a todos nos gusta que nos traten bien; en hacer la vida más agradable a los demás, ya que a todos nos gusta que nos sonrían, que nos reconozcan nuestra valía, que nos ayuden, que nos comprendan, que nos escuchen. Detrás de cada una de las 16 casillas de motivaciones hay actitudes y comportamientos que trabajamos en los training programs en las empresas. Después del Workshop los asistentes se fueron con la tarea de seguir reflexionando para concretar en cada caso sus propias motivaciones a la hora de innovar y cómo hacer que sus equipos y clientes perciban las ventajas de plantear una innovación basada en las conexiones humanas.
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LAS TRES DIMENSIONES DEL COMPROMISO ORGANIZACIONAL La conexión emocional con los colaboradores El compromiso organizacional se puede dividir en varios niveles, que representan diferentes grados de conexión emocional de los colaboradores con su trabajo y con la organización. Por:
Mónica Abendaño Docente Investigadora de la Universidad Técnica Particular de Loja @mabendano
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Está comprobado que el c ompromiso lab oral hace que un c olab orador no se limite únicamente a cobrar un salario cada fin de me s , sino que, más allá de eso, se implique física , p sic oló gica y emo cionalmente con la organización . El nivel de c ompromiso de lo s colab oradore s e s e sencial para el buen funcionamiento y el éxito de una organización en vario s asp e cto s , de sde la pro ductividad hasta la retención de talento y de manera p ersonal pro clive a: sentir orgullo, felicidad y valoración . P or lo tanto, las empre sas suelen activar ideas creativas para promover y mantener un alto nivel de c ompromiso entre su p ersonal . Un ejemplo en Ecuador, uno de lo s referente s de aplicación de gamificación para crear cultura es la empre sa Kr uger C orp, que implementó una e strate gia basada en una mone da interna de la empre sa , llamada “ K r ugs ”. Estas mone das p ermiten a sus c olab oradore s aprender sobre la cultura empre sarial p or me dio de actividade s lúdicas en su día a día . Lo que genera biene star y p or supue sto compromiso.
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LAS TRES DIMENSIONES DEL COMPROMISO ORGANIZACIONAL
S e gún Alarc ón (2020), el compromiso lab oral es uno de los esp ectros utilizados p or la dire cción de talento humano para evaluar la lealtad y aso ciación de lo s trabajadores con su organización . El c ompromiso se p ercib e entre las p ersonas que p er tenecen a una empresa cuando estas se ven identificadas con la misma , y en el momento en que lo s objetivo s empresariales o individuale s se encuentran debidamente alineado s o cuando son congr uentes . P or su par te, M eyer y Allen (19 91), definieron el compromiso como un e stado p sic oló gico que caracteriza la relación entre una p ersona y una organización , situación que influye en la de cisión para continuar en ella o dejarla . A continuación, el modelo tridimensional que viene bien asumirlo y adaptarlo en esta era de la te cnolo gía y la globalización , se gún la estr uctura de cada organización:
El nivel de compromiso de los colaboradores es esencial para el buen funcionamiento y el éxito de una organización en varios aspectos , desde la productividad hasta la retención de talento y de manera personal proclive a: sentir orgullo, felicidad y valoración .
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compromiso organizacional de los colaboradores de Cruz Roja Ecuatoriana Junta Provincial de Loja
Según Alarcón (2020), el compromiso laboral es uno de los espectros utilizados por la dirección de talento humano para evaluar la lealtad y asociación de los trabajadores con su organización . El compromiso se percibe entre las personas que per tenecen a una empresa cuando estas se ven identificadas con la misma , y en el momento en que los objetivos empresariales o individuales se encuentran debidamente alineados o cuando son congruentes .
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El primero, el c ompromiso afe ctivo que implica el ap e go emo cional que tiene el c olab orador y que ab ona al de se o p ersonal de p ermane c er en la organización . C omo cuando el jugador de un e quip o de fútb ol se “p one la camiseta ” y se identifica c on lo s c olore s y la e strate gia de jue go, deja de manifie sto su c ompromiso frente a quien repre senta . En la inve stigación realizada p or G loria Estefanía Torre s , e studiante de la carrera de C omunicación de la UT PL , Ecuador, sobre el compromiso organizacional de lo s c olab oradore s de Cr uz R oja Ecuatoriana J unta P rovincial de Loja , uno de lo s re sultado s c onfirma que, si la institución se enc ontrase en alguna crisis financiera , lo s c olab oradore s se guirían ap oyando en las lab ore s diarias , c on lo que se evidencia el sentido de p er tenencia y afe ctividad c on y hacia la institución . Luego está el compromiso de continuidad, c omo un e stado de p ermanencia en la organización , más p or ne c e sidad que p or voluntad propia , lo que rep ercutirá en su c onducta y en su de semp eño. También sobre sale en e ste nivel , lo s c o sto s financiero s que implican en caso de que de cidiera renunciar, considerando una mejor propue sta lab oral . Y el c ompromiso normativo se define c omo el deb er de par ticipar y p er tene cer p or razone s de re cipro cidad y lealtad c on la organización , en un sentido de obligación moral de continuar, debido a que c onsidera que ella invir tió en él , dándole cier tas prestaciones que generan sentimiento s de corre sp ondencia y gratitud (Chiang , G ómez y Wackerling , 2016).
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U na buena práctica al interno de la organización , e s orientar a lo s colab oradore s hacia una dimensión c on la que ello s se sientan identificado s , además de aplicar e strate gias efe ctivas de comunicación interna , para elevar el nivel de compromiso. Algunas e strate gias: D ifusión de la visión , misión y valore s institucionale s Flexibilidad del horario lab oral Pro grama de bienvenida para lo s nuevo s c olab oradore s Canale s de c omunic ación bidire c cional Pro gramas de de s arrollo p er s onal P olític as de re c ono cimiento Cumplimiento de c ó digo s étic o s
Todos los años, Great Place to Work en Ecuador, publica el ranking de los mejores lugares para trabajar. En su informe de 2023, destaca el top 10 y el top 15 de las principales empresas, según el tamaño de su plantilla y que provienen de diversos sectores, como el financiero, tecnología de la información, laboratorios y manufactura. El reconocimiento se basa en una exhaustiva evaluación realizada por la consultora, que incluye encuestas respondidas por el 94% de sus colaboradores, quienes identifican cualidades como: liderazgo, credibilidad, respeto y bienestar interno, rasgos distintivos en cada una de ellas y que abonan a ese compromiso que toda organización espera de su equipo laboral.
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¿FINANCIAR LAS DOS GUERRAS O FINANCIAR LA PAZ? Una pregunta que debe ser analizada por las potencias Las guerras son locuras de la humanidad. El Papa Francisco ha dicho que "No debemos acostumbrarnos a la guerra, a ninguna guerra. No debemos permitir que nuestro corazón y nuestra mente se queden como anestesiados ante la repetición de estos gravísimos horrores contra Dios y contra las personas". Por eso, el análisis de las guerras de Rusia-Ucrania y Palestina-Israel debe ser realista y profundo. Por: Federico Prieto Celi Miembro de la Academia Peruana de Ciencias Morales y Políticas
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¿FINANCIAR LAS DOS GUERRAS O FINANCIAR LA PAZ?
Todos quisiéramos que Israel firme un tratado de paz con Palestina; y que Rusia haga lo mismo con Ucrania. Pero en apariencia Ares le gana la partida a Dios, hablando a lo humano. Porque el Dios Único, Creador, Redentor y Santificador es el Dios de la Paz, en la cultura monoteísta, verdadera; y el dios griego Ares, hijo de Zeus y Hera, es uno de los ídolos olímpicos de la guerra en las culturas politeístas, mitológicas y falsas. Hay una segunda solución para poner fin a las dos guerras, que los sudamericanos vemos desde lejos, pero que por la globalización de alguna manera nos toca, por los nuestros que viven y mueren en las zonas de violencia y por las noticias horrorosas que nos llegan. Esa solución, que ninguna persona quiere, porque es inhumana, es lanzar explosivos de alto poder que utilicen la energía nuclear sobre Moscú, Kiev, Jerusalén y Gaza. En un día acabarían dos guerras parciales.
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En la práctica, las potencias mundiales ordenan (presionan, se dice diplomáticamente) a unos y otros, cuando lo ven impostergable, detener un día la guerra y conversar a la fuerza, a partir del terreno que ocupa cada nación. En este caso ganarían Israel y Rusia; y perderían Palestina y Ucrania. Israel, con el descarado apoyo de los Estados Unidos, desea apoderarse de todo el terreno palestino, inclusive Gaza, por lo que hemos visto en estos días. Rusia, heredera de un imaginario colectivo imperialista, primero quiso Crimea y ahora busca terrenos ucranianos donde población de habla rusa tiene simpatía con la antigua tradición ucraniana de apego a los rusos.
Hay una segunda solución para poner fin a las dos guerras, que los sudamericanos vemos desde lejos, pero que por la globalización de alguna manera nos toca, por los nuestros que viven y mueren en las zonas de violencia y por las noticias horrorosas que nos llegan. Esa solución, que ninguna persona quiere, porque es inhumana, es lanzar explosivos de alto poder que utilicen la energía nuclear sobre Moscú, Kiev, Jerusalén y Gaza. En un día acabarían dos guerras parciales.
Cabe una cuarta hipotética posibilidad: apelar a las licencias morales contra el tiranicidio. Santo Tomás indica en su libro Gobierno de los Príncipes que el Tirano es quien desprecia el bien común y busca el bien privado; se ha de proceder contra la maldad del tirano por autoridad pública. ¿Autoridad pública mundial de las grandes potencias? No sabemos lo que respondería el Aquinate en el siglo XXI. La respuesta a nuestra interrogante de si nuestro autor aprueba o desaprueba el tiranicidio podríamos encontrarlo en el mismo capítulo VI, cuando el Doctor Angélico dice que cuando la tiranía es en exceso intolerable, algunos piensan que es virtud de fortaleza el matar al tirano (VII Congreso de Católicos y Vida Pública «Llamados a la Libertad»). Los afectados serían Vladimir Putin en primer lugar, Benjamín Netanyahu en segundo lugar, Haniyeh en tercer lugar y, yo diría, nadie más, teniendo en cuenta que la responsable y valiente actitud del presidente de Ucrania, Volodímir Zelenski, lo que se merece es un Premio Nobel.
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¿FINANCIAR LAS DOS GUERRAS O FINANCIAR LA PAZ?
Desde el punto de vista de las naciones, los rusos se van cansando de esta guerra, que ven como un capricho de Putin; los judíos de la suya, que va mucho más allá de la justa reacción al ataque recibido; los palestinos inocentes y ajenos a la violencia huyen a donde pueden mientras los guerreros retienen a más de 200 rehenes para intentar cambiarlos por los palestinos presos en Israel; y los ucranianos defienden desesperadamente su tierra, alentados por los Estados Unidos, la Unión Europea y algunos vecinos. El que fuera ministro de relaciones exteriores del Perú, Francisco Tudela, y excelente conocedor de lo que ocurre en estas dos guerras observa, entre otras cosas, en su comentario del domingo 22 de octubre de este año, en el diario El Comercio, que Janet Yellen, la secretaria del Tesoro de los Estados Unidos, afirmó el 16 de octubre, que su país puede financiar dos guerras simultáneamente, en Ucrania e Israel. Y digo yo, ¿y los Estados Unidos no podrían financiar la paz?
Cabe una cuarta hipotética posibilidad: apelar a las licencias morales contra el tiranicidio. Santo Tomás indica en su libro Gobierno de los Príncipes que el Tirano es quien desprecia el bien común y busca el bien privado; se ha de proceder contra la maldad del tirano por autoridad pública. ¿Autoridad pública mundial de las grandes potencias? No sabemos lo que respondería el Aquinate en el siglo XXI.
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EL PAÍS MÁS SEGURO DE AMÉRICA LATINA El resultado de la valentía, discurso de Bukele ante la ONU Con un emotivo discurso el presidente de El Salvador, Nayib Bukele, disertó ante los miembros de la Asamblea de la ONU sobre los retos que enfrentó para combatir la inseguridad y el pandillaje en las calles. La modificación de las leyes y la reforma de todo el sistema carcelario fue motivo de muchas críticas, sin embargo, el mandatario asegura que los resultados han logrado que El Salvador se convierta en el país más seguro de América Latina, situación que lo ha llevado a ser la sede de importantes eventos a nivel mundial.
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EL PAÍS MÁS SEGURO DE AMÉRICA LATINA
Palabras de Bukele tras las acciones emprendidas (Naciones Unidas, set, 2023) Hoy a 4 años de nuestro gobierno nadie se atreve ni siquiera a negar que, por primera vez, en nuestros 202 años de historia, el país más pequeño del continente ha dado los primeros grandes pasos para lograr su sueño de grandeza. En muy poco tiempo El Salvador pasó de ser la capital mundial de los homicidios, pasó de literalmente ser el país más peligroso del mundo, a ser el país más seguro de América Latina. Ya no es una promesa es una realidad que están viviendo los salvadoreños y cualquier extranjero puede ir a comprobar por sí mismo. Por eso muchos en el mundo están pendientes de lo que ocurre en nuestro país sobre todo en Latinoamérica, pero también en Estados Unidos y en otras partes ven lo que sucede en El Salvador y se preguntan por qué no puede pasar lo mismo en nuestros países. La respuesta es clara y es sencilla, deben tomar sus propias decisiones, deben reafirmar su derecho a usar el sentido común, a probar sus propias recetas y a ejecutar sus propios planes, a diseñar sus propios sistemas. Ningún país tiene el derecho de imponer sus ideas, de imponerle su forma de hacer las cosas menos cuando estas formas ni siquiera funcionan en nuestros países.
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En cada una de las decisiones que hemos tomado nosotros hemos reafirmado nuestro derecho legítimo a autogobernarnos, aunque eso hubiera significado equivocarse, pero no nos equivocamos, tuvimos éxito, un éxito rotundo. Así que no solo reafirmamos nuestro derecho a tomar nuestras propias decisiones sino también nuestro derecho a tener la razón, no hay ni una sola receta ni una sola fórmula que funcione para todos por igual, pero sí creo que hay un ingrediente que todas las recetas deberían incluir o al menos deberían tener el derecho de incluirla, ese ingrediente es la valentía. Hay que tener la actitud, el valor, la determinación de hacer lo que se debe de hacer, aún cuando otros te cuestionen, aún cuando otros te critiquen. Durante décadas probamos todo lo que nos dijeron que era lo mejor para nosotros, nos pusieron a luchar una guerra civil por una causa ajena a nuestra realidad porque llevaron el conflicto entre occidente y la Unión Soviética a nuestra tierra, más de 85,000 muertos después y un país destruido, después de todo eso nos dijeron que esa ya no era la receta que ahora había una nueva receta. Así que nos hicieron firmar unos Acuerdos de Paz falsos, que de paz no tenían nada y que solo sirvieron para que los dos bandos de la guerra se repartieran el botín. Intentamos con cada fórmula que nos dieron y nada funcionó, después amparados bajo poderes extranjeros le entregamos el país a la derecha y luego también amparados por agentes externos le dimos el poder a la izquierda, así nos mantuvieron durante 30 años de posguerra donde hubo más muertes que en la guerra civil y más pobreza y más violencia. Nadie hizo nada por cambiar de raíz el sistema, ni las instituciones, ni mucho menos las leyes, todo lo que ocurrió durante esos años se hizo con el respaldo, el financiamiento, la anuencia y la imposición de quienes siempre se han autodenominado grandes defensores de los derechos humanos y de la institucionalidad democrática.
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Acuerdo de paz 1992 en el salvador
"Así que no solo reafirmamos nuestro derecho a tomar nuestras propias decisiones sino también nuestro derecho a tener la razón, no hay ni una sola receta ni una sola fórmula que funcione para todos por igual, pero sí creo que hay un ingrediente que todas las recetas deberían incluir o al menos deberían tener el derecho de incluirla, ese ingrediente es la valentía".
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EL PAÍS MÁS SEGURO DE AMÉRICA LATINA
En lugar de darnos la medicina para sanar nos estaban dando un veneno, pretendían que siguiéramos haciendo lo mismo que se hizo en el pasado, pretendían que los mismos que nos habían saqueado y que nos habían masacrado siguieran gobernándonos o al menos compartiendo el poder, pero esta vez les dijimos que no. Rechazamos el veneno y tomamos por primera vez, probamos nuestra propia medicina. Gracias a Dios funcionó. Lo primero que hicimos fue asegurar de estar de lado de Dios y del pueblo, porque ninguna transformación que valga puede ser obedeciendo poderes externos. En segundo lugar, creamos nuestro propio método uno que estaba diseñado para nuestra realidad, creado por los que vivimos en carne propia esa realidad; luego el pueblo salvadoreño nos dio dos votos de confianza. Bueno nos ha dado varios votos de confianza, pero estos quizás son los dos más importantes hasta ahora; el primero fue cuando me eligieron como su presidente, el segundo fue cuando decidieron darnos a través del órgano legislativo la gobernabilidad. Sabíamos entonces que teníamos una obligación con el
pueblo, todas las decisiones que hacían falta para arreglar nuestro problema más urgente, la inseguridad, debían ser tomadas, de poco hubieran servido los esfuerzos que estábamos haciendo para mejorar la salud, la economía si seguían matando a nuestra gente y los jueces y fiscales dejaban libres a los asesinos. De poco servía transformar la educación si desde las mismas cárceles las pandillas daban órdenes para matar cobardemente a nuestra niñez y reclutar forzosamente a nuestra juventud. No podíamos dedicarnos a invertir millones de dólares en construir infraestructura vial, lo hacíamos, pero no iba a ser suficiente si los salvadoreños no podían caminar libremente por esas calles. Así que tomamos la decisión de depurar el Ministerio Público, la Fiscalía, el órgano judicial y el sistema carcelario, además cambiamos las leyes para asegurarnos de que los terroristas no salieran de nuevo de la cárcel y fue en ese momento cuando comenzaron las condenas internacionales. Algunos países, medios
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de comunicación, algunos expertos iniciaron un ataque sistemático contra cada una de las decisiones que tomábamos, personas que nunca usaron su poder y su influencia para exigir seguridad por nuestra gente asesinada, de pronto estaban en contra de nuestras decisiones para detener la masacre. Países que nunca condenaron el asesinato de 30, 40 y hasta 50 salvadoreños por día, de pronto nos exigían explicaciones de por qué cambiábamos al fiscal, a los magistrados o a los jueces ¿no les parece absurdo que nos cuestionaran por eso? ¿De quién es la responsabilidad de mantener una política de seguridad interna en cualquier país del mundo? Es responsabilidad del Gobierno, del órgano ejecutivo sí, a través de las fuerzas de seguridad del Estado y del sistema penitenciario, pero en cooperación con el Ministerio Público, con la fiscalía, con el órgano judicial, era una condición indispensable que todos trabajaran articulados y alineados hacia un mismo lado para que el plan funcionara.
"No podíamos dedicarnos a invertir millones de dólares en construir infraestructura vial, lo hacíamos, pero no iba a ser suficiente si los salvadoreños no podían caminar libremente por esas calles. Así que tomamos la decisión de depurar el Ministerio Público, la Fiscalía, el órgano judicial y el sistema carcelario, además cambiamos las leyes para asegurarnos de que los terroristas no salieran de nuevo de la cárcel y fue en ese momento cuando comenzaron las condenas internacionales".
Si hubiésemos dejado el mismo fiscal general anterior, si hubiésemos dejado a los magistrados de la sala anterior, si hubiésemos dejado a los jueces que muchos protegieron y quienes hasta emitieron condenas cuando los removimos seguiríamos siendo la capital mundial de los asesinatos. Si los hubiéramos escuchado seguiríamos perdiendo miles de salvadoreños a manos de los terroristas. Gracias a Dios no les hicimos caso. Cada una de las decisiones que hemos tomado nos trajeron a este momento, hoy El Salvador compite con Canadá por ser el país más seguro de todo el continente, no solo somos el país de América Latina con menos homicidios per cápita por mucho, sino que también hemos reducido todos los delitos al mínimo, la gente ya puede caminar por las calles que por mucho tiempo estuvieron prohibidas por las pandillas, los negocios ya no pagan extorsiones, los niños ahora pueden salir a jugar a los parques sin miedo a que los recluten o los maten, son cosas que algunos de ustedes les sonarán como
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EL PAÍS MÁS SEGURO DE AMÉRICA LATINA
básicas o cotidianas, ir a jugar al parque, salir a las calles, pero en nuestro país no existían. Nos criticaron y condenaron por cada una de las decisiones que tomamos en aquel momento, intelectuales, periodistas, políticos y organizaciones de todas partes se enfrascaron en un debate sobre lo que estábamos haciendo. Hoy vengo a decirles que ese debate se acabó, las decisiones que tomamos fueron acertadas, ya no somos la capital mundial de la muerte y lo conseguimos en tiempo récord. Hoy somos un referente de seguridad y nadie lo puede poner en duda, ahí están los resultados, son irrefutables. En El Salvador hicimos lo correcto para El Salvador y ahora que gozamos de este nivel de seguridad hemos podido abrir nuestro país al mundo entero, solo este año recibimos miles de atletas en los Juegos Centroamericanos y del Caribe, somos el epicentro mundial del Surf, acabamos de firmar un acuerdo con Google para digitalizar el Estado y servicios como la educación y la salud, cada vez tenemos más turismo interno y externo, cada vez más gente quiere venir a conocernos y a invertir
en El Salvador, muchos salvadoreños en el exterior que pasaron años sin poder volver a su tierra ahora están viniendo invirtiendo en el país y tienen planes para regresar. De acuerdo a un estudio hecho el año pasado en el 2022 por la Organización Internacional de las Migraciones de estas mismas Naciones Unidas, más del 60%, el 60% de los salvadoreños que residen en Estados Unidos, que son muchos, tienen la intención de regresar al Salvador, sabemos que falta mucho para lograrlo pero estamos en camino a conseguir nuestra meta de revertir el éxodo masivo de salvadoreños producto de todas las políticas equivocadas del pasado y de la guerra civil y llegar a nuestros sueños de tener migración inversa, que más salvadoreños regresen de los que salgan y los mismos estudios de aquí las Naciones Unidas ya lo vaticinan. Dentro de unos meses también seremos sede del certamen de Miss Universo, un certamen que nos pondrá nuevamente en los ojos del mundo y atraerá todavía más turismo y más inversión, además de todo eso estamos
REVISTA IMAGEN Y COMUN ICACIÓN -SETIEMBRE - OCTUBRE 2023
construyendo más y mejores relaciones con países aliados que quieren ayudarnos a construir nuestro país, a construir nuestro sueño y no estoy diciendo todo esto para alardear, aunque sí me siento orgulloso de todo lo que hemos logrado. Lo estoy diciendo porque este es un ejemplo de lo que todos los países pueden lograr cuando comienzan a hacer valer su soberanía, mírennos a nosotros, de ser reconocidos por la violencia hoy nos reconocen por nuestros paisajes, por nuestras olas y sobre todo por nuestra valentía. Hoy el mundo puede ver todo nuestro potencial, tenemos un país lleno de maravillas por ofrecer, los que nos visitan pueden desayunar en la playa, surfear olas de calidad mundial en un mar que tiene la temperatura ideal todo el año, pueden almorzar en la montaña, probar el mejor café del mundo, con nuestros soberbios volcanes y hermosos lagos de paisaje y pueden cenar en la capital con toda la modernidad y la comodidad, y ahora con la seguridad que muchas ciudades del primer mundo desearían tener y pueden hacer todo eso en un solo día, pero lo mejor es que encontrarán en nuestra gente un pueblo amable y trabajador que siempre está buscando hacer algo nuevo. Cuando se animen a visitar nuestro país se darán cuenta de que los salvadoreños estamos orgullosos de ser salvadoreños algo que hace unos años no sucedía. El Salvador está renaciendo porque nos atrevimos a desafiarnos a nosotros mismos y decidimos que nada ni nadie nos diría qué hacer, estamos muy lejos todavía de donde queremos llegar pero seguiremos trabajando duro y tomando nuestras propias decisiones para alcanzar esa grandeza que anhelamos. Creemos que el mundo también necesita renacer, pero esa será decisión de cada pueblo, nosotros en El Salvador estamos dando el ejemplo, marcando un camino por si alguien más también lo quiera recorrer. Muchas gracias y que Dios bendiga a todas las naciones del mundo.
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"Hoy vengo a decirles que ese debate se acabó, las decisiones que tomamos fueron acertadas, ya no somos la capital mundial de la muerte y lo conseguimos en tiempo récord. Hoy somos un referente de seguridad y nadie lo puede poner en duda, ahí están los resultados, son irrefutables".
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