Revista Imagen y Comunicación N°76 by Revista Imagen y Comunicación

RE VI STA I M AGE N Y COM UNICACIÓN - ABRI L

La Revista Oficial del DirCom

La ética en el centro de lo que hacemos Una apuesta por la confianza de la sociedad

La importancia para la reputación de invertir en la gobernanza

Hechos que lo grafican

Crisis en Las Bambas El reto del Gobierno del Perú de darle solución al conflicto

Edición

TENDENCIAS EN REPUTACIÓN Y GESTIÓN DE INTANGIBLES

N°76 Abril 2019

Entrevista a Ángel Alloza Una producción de LZC Imagen y Comunicación

CEO de Corporate Excellence

2 La Revista Oficial del DirCom

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En esta edición REPSOL comparte nuestra misión:

"Contribuir a la formación y al conocimiento de nuestros públicos" La dirección de la revista agradece la confianza y el respaldo de esta marca.

CONTENIDO 2019 Abril

RE VI STA I M AGE N Y COM UNICACIÓN - ABRI L

Editorial

Definir el propósito ADN de la organización

Crisis en Las Bambas El reto del Gobierno del Perú de darle solución al conflicto

Tendencias en reputación y gestión de intangibles Entrevista a Ángel Alloza, CEO de Corporate Excellence

La importancia para la reputación de invertir en la gobernanza

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Hechos que lo grafican

Las imprecisiones se pagan San Fernando multado por inexacto etiquetado de sus productos

Prohibido reproducir parcial o totalmente los artículos periodísticos o fotografías de la presente edición sin autorización de la dirección. Una revista de la consultora Dircom LZC Imagen y Comunicación T. (511) 241-8521 e-mail: comunicacionlzc@lzcperu.com

La ética en el centro de lo que hacemos Una apuesta por la confianza de la sociedad

Directora General

Participan en esta edición

Lillian Zapata

José Salazar Rosario Sheen Martín Montoya Ángel Alloza

Miembro Honorario Joan Costa

Diseño, Diagramación y Web Jhoselyn Pfuño Belisario Negrillo

EDITORIAL Lillian Zapata Directora

DEFINIR EL PROPÓSITO ADN DE LA ORGANIZACIÓN Las organizaciones las hacemos las personas y estas en el contexto actual de vulnerabilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad, (VUCA), se encaminan a definir o redefinir su propósito. Es decir, marcar la diferenciación, el sentido de su existir que se mantenga en el tiempo y genere un vínculo emocional profundo entre empresa y quienes se relacionan con ella.

Hablar de la definición o redefinición del propósito es también entender el sentido que puede tener una organización en lo social, donde la ciudadanía está demandando líderes, agentes de cambio que inspiren lealtad, los mismos que sin duda serán valorados por quienes perciban, vivan y tomen conocimiento del ejemplar actuar por donde decidan transitar.

Si nos referimos a una entidad educativa su propósito, enfocado en transformar lo sencillo en trascendental, puede estar enmarcado en formar personas de bien que se conviertan en mejores profesionales.

Según el estudio elaborado por Corporate Excellence – Centre For Reputation Leadership referido a tendencias en reputación y gestión de intangibles “Approaching the future 2019”, se indica que el 56.1% de los directivos y expertos está trabajando en cuestiones vinculadas con el propósito corporativo, de estos el 92% asegura contar con un propósito definido en su organización.

Las compañías a través de la definición de un propósito contundente, más allá de tener claro el qué hacemos, el por qué lo hacemos y pensar en acciones para el corto y mediano plazo mirando las necesidades del negocio, deben ingresar al terreno de los deseos y expectativas de los grupos de interés. En esa mirada integral, la empresa a través de su propósito, que tiene presente también el largo plazo, puede graficar el impacto que desea imprimir en la sociedad para mejorarla. Conocido el propósito corporativo tocará activarlo a través de los valores, formas de actuar y actitudes de los colaboradores, quienes compartirán un conjunto de creencias de enfoque ético, social, medioambiental y económico que deberá ser visible en cada relacionamiento dentro y fuera de la entidad que representan con el fin de responder a las expectativas de la sociedad, generar beneficios, e inspirar compromiso. El propósito, ADN de la organización, es el motor, la motivación que vuelve más creativos a quienes comulgan con él e inspira, es reconocido por los diversos públicos al ver que se puede ser capaz de interpretar el contexto social, tener una postura que hace la diferencia y apostar por mejorar la sociedad.

La oportunidad para las organizaciones de diverso tamaño está planteada a través de la definición de su propósito que debe implicar diferenciación, sostenibilidad, establecer un marco que añada valor para evidenciar ante los públicos que hacer empresa es impulsar el desarrollo, la creatividad, la innovación y el beneficio compartido fruto de operar con impacto positivo que genera confianza. En la presente edición de la revista Imagen y Comunicación conversamos con Ángel Alloza, CEO de Corporate Excellence – Centre For Reputation Leadership con quien abordamos en detalle los resultados del informe “Approaching the future 2019”, donde remarca que “el nuevo modelo de hacer empresa pasa por introducir en la toma de decisiones empresariales la gestión estratégica de los intangibles”. A continuación los contenidos que les hemos preparado.

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CRISIS EN LAS BAMBAS

El reto del Gobierno del Perú de darle solución al conflicto ¿Cu á l es el a p o r te d e la co mu nica ció n en la p revenció n d e u n co nflic to so ci al? ¿Cu ál es el p a p el q u e ju eg a en ayu d a r a solu cio n a rlo cu a nd o éste ya se h a p ro d u cido? Si n d u d a , su i nflu enci a en a m b os o bjetivos es fu nd a mental . Si n em b a rg o, su i m p a c to p ositivo se i rá p erd iend o a med id a qu e el co nflic to escale, h asta co nver ti rse en u n a crisis g rave. Escribe:

José Salazar A.

CEO y fundador de Proel @josesalazarac

CRISIS EN LAS BAMBAS

La comunicación tiene un límite. Los conflictos generan actitudes y respuestas violentas que una estrategia de comunicación ya no puede amortiguar. Cuando el conflicto escala, el margen que tiene una gestión adecuada de la comunicación entre las partes en conflicto es muy débil. Es decir, para que el proceso comunicativo funcione y sea realmente efectivo, tiene que ocurrir en aquella fase que la Defensoría del Pueblo llama “la fase temprana”, aquel momento cuando los actores dan a conocer, públicamente, sus diferentes posiciones e intereses respecto a un determinado punto en discusión. Después será muy tarde. En su escala más alta, de crisis, los reclamos se producen a través de acciones de violencia contra las personas, contra las fuerzas del orden y contra otros agentes del Estado, como ha ocurrido recientemente en el conflicto de Las Bambas. En este circuito del conflicto social, la comunicación cede su paso a una etapa de negociación, de diálogo. Y no es que la comunicación ya no interese o no se la use en esta fase. Ocurre sencillamente que su aporte disminuye considerablemente porque las posiciones están en un período irreconciliable donde entran a tallar otros aspectos, como las exigencias extremas, las condiciones del diálogo, los montos de compensación, etc., y también nuevos temas y nuevos actores. Recordemos que el conflicto en Las Bambas no se originó por una oposición al proyecto minero, sino por la exigencia de una compensación económica por el uso de una vía terrestre y también porque no se comunicó apropiadamente los cambios en el

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Estudio de Impacto Ambiental que presentó inicialmente la empresa minera y que debía contar con el conocimiento y aprobación de la población afectada. Por supuesto que las estrategias de comunicación también producen espacios de diálogo, pero su función central es construir espacios de entendimiento, por ejemplo, en la forma cómo opera la empresa, en la manera cómo se relaciona con la población, teniendo para ello como base la transparencia. La minería tiene un gran impacto sobre la economía en el Perú; sin embargo, tiene un pasivo reputacional, una percepción negativa no solo entre las comunidades del entorno minero, sino entre la opinión pública en general. Y aquí está el reto de la comunicación: convertirse en una gran oportunidad para cambiar esa mala reputación. Pero las estrategias de comunicación, con contenido altamente empático y con lenguaje adecuado y sencillo, tienen que aplicarse antes de que una empresa privada ponga su primera maquinaria en el terreno, inclusive antes de que el Estado entregue la concesión minera a una determinada empresa. Tiene que aplicarse en la etapa primaria de desarrollo.

... para que el proceso comunicativo funcione y sea realmente efectivo, tiene que ocurrir en aquella fase que la Defensoría del Pueblo llama “la fase temprana”, aquel momento cuando los actores dan a conocer, públicamente, sus diferentes posiciones e intereses respecto a un determinado punto en discusión. Después será muy tarde.

CRISIS EN LAS BAMBAS

En esta etapa del proceso minero, la comunicación sí puede ofrecer un punto de encuentro para crear conciencia sobre la actividad minera, para crear ciudadanía entre los actores principales que participan: El Estado, la empresa privada y la comunidad. Cada uno de ellos debe conocer cuáles son sus deberes y derechos hacia el otro y cuáles son las obligaciones que se derivan respecto al terreno a ser explotado. Qué duda cabe, los conflictos sociales se originan por falta de información adecuada y oportuna, y también por los niveles de desconfianza y ausencia de buena comunicación que existe entre las partes. Los detalles sobre los riesgos de la operación, los impactos positivos y negativos en la vida de la población (que ocurrirán inevitablemente), las medidas de mitigación a implementar, pero también los beneficios, tienen que ser explicados antes de que el Estado entregue cualquier concesión. No solo se comunica para informar, sino también para cambiar percepciones y comportamientos, para motivar pero, sobre todo, para convencer. Sí, convencer. ¿Cómo convencemos a las poblaciones de que un proyecto minero les puede (y debe) traer beneficios en diversas modalidades, como canon, regalías, desarrollo local, empleo, compras locales, etc.? ¿Cómo convencemos de que el sector trabaja con altos estándares medio ambientales y sociales, con altos índices de seguridad industrial, de derechos humanos, etc. al mismo tiempo que se trata de la actividad más supervisada y fiscalizada?

...las estrategias de comunicación, con contenido altamente empático y con lenguaje adecuado y sencillo, tienen que aplicarse antes de que una empresa privada ponga su primera maquinaria en el terreno, inclusive antes de que el Estado entregue la concesión minera a una determinada empresa. Tiene que aplicarse en la etapa primaria de desarrollo.

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...los conflictos sociales se originan por falta de información adecuada y oportuna, y también por los niveles de desconfianza y ausencia de buena comunicación que existe entre las partes.

Cambiar esa percepción requiere de una estrategia de comunicación aguda y sostenible, que se sustente en estudios que analicen con detenimiento cuáles son los factores reales y ficticios que alimentan esa mala percepción del sector para, luego, trabajar comunicacionalmente en cada uno de ellos. Y, claro, se requiere por sobre todo de un buen comportamiento ético, social y ambiental de la empresa. Quizás el inicio de una operación sea la etapa más propicia y serena que se pueda encontrar para resolver las dudas, incertidumbres, mitos y temores que impiden la aceptación del proyecto en cuestión. Es la etapa fundamental para construir las bases del relacionamiento y de la buena comunicación, es donde se pueden tejer los lazos que permitirán diálogos sinceros. Desperdiciar esa oportunidad es dejar las puertas abiertas para que ingresen por ella agentes externos y opositores mineros con agenda propia, cuyas estrategias de comunicación sí son eficientes porque apelan a las emociones de la gente, a sus temores e incertidumbres no resueltos. La desconfianza se sustenta en el desconocimiento y en el actuar poco transparente de la empresa y del propio Estado. Por lo tanto, una tarea pendiente es cerrar esta brecha de entendimiento mutuo, para lo cual se requieren utilizar mensajes sencillos, coherentes y, sobre todo, creíbles que ayuden a aclarar las dudas.

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Dicho todo esto, también tenemos que reconocer que la comunicación por si sola no resuelve todos los problemas del sector minero, en especial aquellos que, resolverlos, corren por cuenta del Estado. Y quizás la primera tarea sea reconocer que existe una deficiencia en la manera cómo se comunican todos estos aspectos asociados a la minería, en la manera cómo se falla en construir institucionalidad en el sector. Por ejemplo, la población también debe conocer y entender que la falta de acceso a los beneficios que les trae la minería no se debe, necesariamente, a una mala gestión de la empresa privada, sino del propio Estado representado por el gobierno regional, la municipalidad provincial y distrital, y también por las directivas comunales cuyos representante ellos eligen libremente. La gran tragedia de estos pueblos mineros es que, en efecto, aún viven con carencias muy grandes y, sin embargo, cuentan con recursos suficientes para aliviarlas si existieran autoridades que invirtieran apropiadamente en proyectos de desarrollo e infraestructura de sus propias comunidades. Las estrategias de comunicación, entonces, tienen que tener como objetivo principal combatir esa falta de información y disminuir los niveles de desconfianza, de polarización y crear las condiciones apropiadas para el diálogo, el respeto mutuo y la construcción de confianza. Hay un vincu-

lo claramente demostrado entre la desconfianza a la empresa y el rechazo de un proyecto minero. Ejemplos sobran, siendo el más reciente el de Tía María, donde las mayores percepciones negativas estaban centradas en la posible afectación al agro y el agua. La comunicación falló en explicar y convencer que los temores eran infundados. Y también falló en el caso de Las Bambas. Y, por ello, se mantiene aún el reto del Gobierno y de la propia empresa en explicar, adecuadamente, los cambios introducidos al diseño original del proyecto minero, cumplir con los compromisos asumidos -los nuevos y los anteriores- y culminar con éxito el proceso de negociación que aún lleva adelante. En conclusión, las estrategias de comunicación deben agregar un elemento de prevención para evitar la conflictividad. Debe ser el propósito que guíe las acciones propuestas desde los diferentes actores; una tarea que sirve para monitorear adecuadamente expectativas, intereses, contrariedades y reclamos de la población. Junto a la prevención, resulta también indispensable abordar aspectos emocionales en juego, aprender a escuchar y, sobre todo, crear los mecanismos adecuados para esa escucha. Solo así podremos apreciar el gran impacto que tiene la comunicación en prevenir los conflictos sociales y en aportar al cambio social.

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TENDENCIAS EN REPUTACIÓN Y GESTIÓN DE INTANGIBLES Presente y futuro Entrevista a Angel Alloza Corporate Excellence presentó en abril “Aproching The Future 2019, tendencias en reputación y gestión de intangibles”. El informe destaca los cinco ámbitos que configuran el presente y futuro de la gestión de los intangibles y pone los reflectores en el propósito corporativo, uno de los aspectos que se ha considerado de mayor relevancia, el 56% de las empresas lo viene trabajando. De igual forma, la esfera de la confianza y reputación se registra como una de las tendencias con alta trascendencia, el 52% de las organizaciones está elaborando las nuevas formas de engagement con los grupos de interés. De otro lado, el activismo social y empresarial es visto como una oportunidad; lo mismo sucede con la cultura corporativa, diversas entidades buscan adaptarse a las nuevas formas de trabajo dentro de un marco de flexibilidad, el estudio indica que el 71% de las grandes empresas ya está en ello. A su vez, la investigación revela la apuesta por el desarrollo sostenible, las compañías se comprometen en la lucha contra el cambio climático, el 57% de los directivos señala tener un plan. La revista Imagen y Comunicación conversó con Angel Alloza, CEO Corporate Excellence – Centre for Reputation Leadership, quien profundiza los conceptos y se pronuncia sobre el relevante papel que le toca ejercer al responsable de comunicación en este escenario. Por :

Lillian Zapata @LillianZapata

TENDENCIAS EN REPUTACIÓN Y GESTIÓN DE INTANGIBLES

La presentación de las nuevas tendencias en reputación y gestión de intangibles invita a reflexionar sobre la necesidad de avanzar hacia nuevos modelos de organización con el fin de dar respuesta a los desafíos globales. ¿Cuáles son estos nuevos modelos y principales desafíos que les toca afrontar a las organizaciones? En nuestro informe Approaching the Future 2019 apuntamos que el propósito va a ser el eje vertebrador de las compañías del futuro. Las empresas que no cuenten con un propósito fuerte y compartido por toda la organización estarán operando sin rumbo y no serán capaces de generar diferenciación duradera y sostenible en el tiempo, una de las fuentes de generación de valor, junto con la legitimidad y confianza social para operar, clave para liderar con éxito en la actualidad. Debemos tener en cuenta que nos encontramos en un momento en el que la incertidumbre se ha normalizado, y en el que nuestros stakeholders desean que sean los CEO y sus organizaciones las que lideren el cambio que el mundo necesita. Estamos ante un momento vital en el que la globalización se está redefiniendo, como vimos en la cumbre de Davos de este año. Por tanto, el principal desafío que tienen las compañías es asumir su rol de liderazgo como agente de cambio de manera consciente y auténtica, con todas las implicaciones que esto conlleva.

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Estoy convencido de que el nuevo modelo de hacer empresa pasa por introducir en la toma de decisiones empresariales la gestión estratégica de los intangibles. Los indicadores financieros son muy útiles, pero nos hablan solo de una de parte del valor empresarial. Importante, por supuesto, pero no suficiente. Es necesario incluir en los cuadros de mando de las organizaciones, que son los que definen la estrategia de negocio, indicadores no financieros como la reputación, la fortaleza de marca, el compromiso interno, la satisfacción de los clientes y la propensión a recomendar. Estos indicadores nos hablan de una parte esencial de las organizaciones, del capital relacional, humano, social y medioambiental. Todos nuestros estudios desvelan que el peso de los intangibles en el valor empresarial es cada vez mayor; de media asciende al 50% pero hay sectores en los que alcanzan hasta el 80%. Y estoy seguro de que en los próximos años veremos cómo estas cifras se incrementan. Las palancas de generación de valor han sido siempre los mismas, diferenciación no copiable y legitimidad social para operar; lo que ha cambiado en la última década son las fuentes de estos drivers, si antes estaban apalancadas en factores tangibles, hoy más que nunca lo están en los intangibles, en la fortaleza de la marca y su propósito corporativo, que se expresa a través de todos los puntos de contacto; y en la reputación y confianza que facilita el tan necesitado contrato social para operar. Las organizaciones que no sean capaces de entender este nuevo contexto y abrazar el modelo de empresa de futuro no podrán garantizar su supervivencia en el tiempo. Hoy las organizaciones necesitan fortalecer, más que nunca, sus relaciones con los grupos de interés, y para ello es clave conocer sus expectativas y demandas.

Todos nuestros estudios desvelan que el peso de los intangibles en el valor empresarial es cada vez mayor; de media asciende al 50% pero hay sectores en los que alcanzan hasta el 80%.

TENDENCIAS EN REPUTACIÓN Y GESTIÓN DE INTANGIBLES

En un contexto marcado por la volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad, es decir, haciendo referencia al anacrónico VUCA, las organizaciones replantean su propósito o lo definen para responder a las demandas de los públicos. ¿Qué vienen entendiendo cómo propósito las compañías y a qué desean dar respuesta tangible? El propósito es la tendencia más destacada por los directivos y expertos, según los resultados de Approaching the Future. Tendencias en Reputación y Gestión de Intangibles 2019. Como apuntamos en el informe, es una fuerza motivadora que da sentido a la actividad de la organización y establece una guía estratégica de actuación a largo plazo. Pero para definirlo hay que escuchar a todas las voces de la compañía, ya que se construye entre todos los que la conforman, de dentro hacia afuera. Un propósito superficial nunca será un propósito; para serlo tiene que tener una relevancia e impacto real en la cultura de la organización. Cuando hablamos de propósito nos estamos refiriendo al ADN de la organización; a la esencia: quién eres, para qué estás en el mundo, cuáles son tus valores, cuál es tu impacto positivo, es decir, aquello que nos hace únicos y que nos define. De

ahí que podamos afirmar que el propósito es la piedra angular de cualquier proyecto empresarial. Este se debe materializar en la cultura corporativa, en los comportamientos de todos los empleados, de la organización y cobrar vida en todos y cada uno de los puntos de contacto y experiencias que se entrega a los grupos de interés. De esta forma, la responsabilidad de dar vida al propósito es responsabilidad de toda la organización y requiere alinear todos los puntos de contacto y experiencias que se entregan a los empleados y clientes actuales, que se convertirán en los principales prescriptores de recomendación positiva. Empleados y clientes son los mejores embajadores de la empresa y los agentes de comunicación más eficientes y eficaces en el nuevo entorno VUCA. Nuestra investigación continua nos ha demostrado que las marcas corporativas son mucho más efectivas cuando forman parte del código genético de las empresas, cuando están construidas en base a su propósito e identidad, ya que imitar o tratar de copiar un sistema de significados de valor (forma de ser, características de los empleados, estilo de liderazgo, calidad de las relaciones, etc.) es enormemente complejo; de ahí la relevancia del propósito, la identidad y la marca corporativa como fuente de diferenciación competitiva y sostenible a lo largo del tiempo.

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El hacer visible el propósito con impacto positivo debe implicar para la organización crear el valor ético, social, medioambiental y económico, y por ende marcar una diferenciación que se mantenga en el tiempo. Bajo ese enfoque, el propósito cobra un peso relevante en la reputación. ¿El propósito con impacto positivo se convierte en el ADN de la empresa en el siglo XXI? Por supuesto. Un buen propósito es el primer paso para tener una reputación excelente. Es, además, vital tanto en el ámbito interno como externo de la organización. Poner foco en el propósito propicia una diferenciación duradera a través del impulso de un conjunto de creencias compartidas alineadas con las expectativas sociales y ambientales y que permiten generar identificación por parte de los grupos de interés. Y ahí reside su fuerte rol movilizador al vertebrarse en torno a una motivación común y alinear todas las acciones, decisiones y comportamientos en la misma dirección. Hoy los ciudadanos exigen organizaciones capaces de generar valor ético, social, medioambiental y económico y de esta forma tener un impacto positivo en las condiciones y calidad de vida de las personas que conviven en los territorios en los que operan. No obstante, el gap existente entre las expectativas de los ciudadanos y lo que opinan que obtienen de las empresas es muy amplio: los resultados

Nuestra investigación continua nos ha demostrado que las marcas corporativas son mucho más efectivas cuando forman parte del código genético de las empresas, cuando están construidas en base a su propósito e identidad...

TENDENCIAS EN REPUTACIÓN Y GESTIÓN DE INTANGIBLES

Meaningful Brands reflejan que solo el 39 % de los ciudadanos considera que las organizaciones trabajan duro para mejorar la calidad de vida y bienestar de las personas; y en concreto, no les importaría que desapareciesen el 76 % de las marcas. Está claro que cerrar este gap de expectativas defraudadas requiere de una profunda transformación en el liderazgo, la cultura y el comportamiento de las organizaciones. Según los resultados del Barómetro de la Confianza de Edelman 2019, el 76% de la población cree que el CEO o director ejecutivo debe liderar el cambio. ¿Cómo interpreta el reto para el CEO puesto, hoy más que nunca, en el punto de mira de las altas expectativas de la sociedad? Los resultados de esta investigación reflejan que en la actualidad los ciudadanos comparten un deseo de cambio. Por tanto, los líderes

corporativos tienen que pasar a ser una figura activa en la sociedad, que aporte su punto de vista y demuestre su contribución real sobre aspectos sociales o ambientales. Pero el reto va aún más allá. El activismo de marca es visto por los directivos como una oportunidad para fortalecer el posicionamiento de las organizaciones. Además, y como apuntan los resultados de este informe, es una cuestión de relevancia también a nivel interno. En este sentido, el 71% de los empleados considera que es vital que su CEO responda a cuestiones relacionadas con su sector de actividad, acontecimientos políticos, crisis nacionales y asuntos relacionados con su bienestar. Es necesario, por tanto, que los CEO asuman una posición de liderazgo, de mayor visibilidad y para ellos es clave gestionar de manera excelente su presencia en foros públicos, redes y medios. La gestión de su reputación es vital, ya que existe una relación positiva entre esta y la de la compañía a la que representa. Es, desde luego, un reto; pero también una oportunidad.

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En este escenario, son los CEO los llamados a liderar el cambio en el contexto social, político y económico. Tendrán que ser líderes comunicadores, gestores del cambio, capaces de interpretar el entorno social para recuperar la confianza y fortalecer el compromiso con los diversos grupos de interés. ¿Hacia ello se encamina el perfil del cargo?

Es necesario por tanto que los CEO asuman una posición de liderazgo, de mayor visibilidad y para ellos es clave gestionar de manera excelente su presencia en foros públicos, redes y medios. La gestión de su reputación es vital, ya que existe una relación positiva entre esta y la de la compañía a la que representa. Es, desde luego, un reto; pero también una oportunidad.

El perfil del CEO necesita conocer todos los ámbitos de la empresa. Por ello, su formación y experiencia serán vitales. Hemos visto una enorme evolución en los requisitos de esta función en los últimos años. Y me atrevería a decir que la revolución que han traído consigo los intangibles ha tenido un peso fuerte en esto. Si hace unos años los activos financieros regían su actividad, ahora tienen que considerar los recursos intangibles para controlar y aportar valor a la empresa de forma holística. Según el estudio Global Intangible Financial Tracker 2018 que anualmente elabora Brand Finance, hoy en día el 52 % del valor empresarial mundial es intangible, y el 80% se mantiene oculto. Este es un gran cambio para el que se tiene que estar preparado. Me gusta hablar de la emergencia de un nuevo tipo de líder, el líder conector, aquel que conoce lo que pasa en la esfera interna y al mismo tiempo está en contacto con todo lo que ocurre fuera de la organización. Su función, por tanto, es la de conectar y tejer puentes y proveer de inteligencia contextual, social y reputacional para tomar mejores decisiones. Esta visión estratégica, integrada y multidisciplinar es un requerimiento para ser un buen CEO, pero también para el responsable de intangibles en las organizaciones, que debe convertirse en un asesor estratégico clave para que el comité ejecutivo y la alta dirección entiendan, conozcan y comprendan el pulso y las percepciones de sus grupos de interés, internos y externos.

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Poner a las personas y sus necesidades en el centro de las organizaciones es lo que plantea el futuro de la economía inclusiva y sostenible. Este enfoque demanda repensar la forma cómo se hace empresa y cómo vivimos. ¿Qué tan próximo está el CEO, en el marco del compromiso, a este planteamiento del fundador del Foro Económico Mundial, Kaus Schwab, que habla del bien común? Una de las cosas para las que debe estar preparado el CEO del siglo XXI es la adaptación: a los nuevos modelos de negocio, a las exigencias de la sociedad, a los cambios tecnológicos, entre otros. La diversidad y la sostenibilidad son preocupaciones vitales para el ciudadano de hoy en día y, por tanto, también deben serlo para las empresas y sus CEO. La empresa es parte de la sociedad y está formada por personas. Y ese enfoque humanista, que se había diluido y que nos llevó a la crisis económica de 2008, debe resurgir e implantarse. Están surgiendo movimientos en el ámbito empresarial que están impulsando esta visión como son el capitalismo consciente, el capitalismo moral, el movimiento B-corp, o la economía del bien común; todas ellas responden a la necesidad de impulsar la generación de valor compartido y a largo plazo introduciendo una visión multistakeholder en la toma de decisiones empresariales. Para evidenciar la trascendencia de poner a las personas y sus necesidades en el centro de las organizaciones, ¿qué relevancia cobra la medición y la utilización de indicadores no financieros? Yo siempre digo que la medición es clave para cualquier proyecto. Debemos medir, pero no con el fin de controlar, sino para ser capaces de gestionar y mejorar. Si medimos podremos identificar si algo no funciona, establecer una solución y observar su progreso. Los activos y recursos intangibles, como los tangibles, también se miden. Y esto nos aporta un instrumento para demostrar su valor y su impacto en el negocio. Falta mucho camino por recorrer para consolidar estándares de facto en este campo, pero esta es una de las grandes líneas de trabajo que impulsamos desde el think tank que dirijo, Corporate Excellence – Centre for Reputation Leadership.

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¿Qué tan conscientes están los CEO con relación a que generar entornos de autenticidad y compromiso con los grupos de interés se ha convertido en una herramienta vital para la construcción de la confianza? El engagement con los grupos de interés es vital para las empresas. Esto permite construir un diálogo eficiente, aumentar la confianza, y mostrar su autenticidad. Según los resultados de Approaching the Future 2019, las herramientas más relevantes para impulsar el diálogo con los grupos de interés son, por este orden, los canales de comunicación interna (30,3%), los foros y plataformas de diálogo con grupos de interés (28,6%) y las redes sociales (23.5%). La buena gestión de estos canales permitirá mantener una relación constante y de valor con los grupos de interés. El equilibrio de expectativas empresa-grupos de interés es posible, pero requiere de empresas valientes y comprometidas. En la actualidad los grupos de interés son determinantes para el futuro a largo plazo de las organizaciones, son ellos los que otorgan el reconocimiento y la legitimidad social para obtener las licencias para operar. La escucha activa, atenta y proactiva de sus exigencias y demandas es muy relevante para poder influir en sus percepciones y ser capaces de promover comportamientos y actitudes de apoyo que impacten de forma positiva en el negocio. Establecer plataformas de diálogo real y transparente y utilizar las nuevas tecnologías para favorecer esa relación es uno de los grandes retos a los que nos enfrentamos como organizaciones.

Una de las cosas para las que debe estar preparado el CEO del siglo XXI es la adaptación: a los nuevos modelos de negocio, a las exigencias de la sociedad, a los cambios tecnológicos, entre otros. La diversidad y la sostenibilidad son preocupaciones vitales para el ciudadano de hoy en día y, por tanto, también deben serlo para las empresas y sus CEO.

TENDENCIAS EN REPUTACIÓN Y GESTIÓN DE INTANGIBLES

En las nuevas formas de engagement, ¿los CEO están considerando el conectar las inquietudes de los grupos de interés con la estrategia del negocio?¿De qué forma? Es necesario conectar lo que pasa fuera con la toma de decisiones interna. Operar de manera independiente de las necesidades de la sociedad ha dejado de ser una opción hoy en día. Por ello, se debe utilizar la inteligencia contextual y reputacional a la hora de operar, de cara a ser capaces de asegurar que la organización es coherente en sus acciones y compromisos asumidos. El buen entendimiento del rol de las organizaciones en la sociedad y del contexto en el que opera, no solo protege la reputación de la organización, sino que la potencia. De hecho, la inteligencia reputacional y contextual es una de las capacidades clave que se les exige a los responsables de intangibles, tal y como se recoge en los resultados de A Global Capabilities Framework for The Public Relations and Communication Management Profession elaborado por la Universidad de Huddersfield en colaboración con Global Alliance.

Establecer plataformas de diálogo real y transparente y utilizar las nuevas tecnologías para favorecer esa relación es uno de los grandes retos a los que nos enfrentamos como organizaciones.

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Queda claro que las organizaciones deben pasar por una comprensión profunda de lo que significa y demanda la sociedad de ellas para implicarse desde el convencimiento en los cinco ámbitos clave que configuran el presente y futuro de la gestión de intangibles como son: el propósito corporativo, la confianza y reputación, el activismo social y empresarial, el desarrollo sostenible y la cultura corporativa del futuro. En esta realidad, ¿cuál debe ser la contribución del profesional de la comunicación? El profesional de la comunicación debe ser una figura capaz de comprender los diferentes aspectos de la empresa y de la sociedad, para crear sinergias y puntos de encuentro; debe estar actualizado y conocer las tendencias en tecnología e innovación, así como gestionar de manera excelente los canales y planes de comunicación de las empresas y directivos. Pero, sobre todo, debe saber escuchar. Solo así se puede entender a todos los agentes que intervienen en una empresa, para aportarles una respuesta o solución sólida. Su formación es vital, ya que debe siempre actualizarse y ser una esponja para los conocimientos y tendencias que marquen el día a día empresarial. Sin duda, es una figura cada vez más importante en el nuevo modelo organizacional y social. Me atrevería a decir que incluso «indispensable» para el nuevo modelo de organización del futuro. Necesitamos una nueva función de liderazgo capaz de introducir los intangibles en la gestión de las organizaciones. En Corporate Excellence – Centre for Reputation Leadership estamos trabajando mucho en fortalecer esta función a través de formación avanzada en este campo de conocimiento. Auguro un futuro prometedor a todos aquellos profesionales que decidan adentrarse en este campo de conocimiento, sin duda de los más prometedores para el futuro empresarial.

LA IMPORTANCIA PARA LA REPUTACIÓN DE INVERTIR EN LA GOBERNANZA Hechos que lo grafican

Los casos de corrupción en el sector público y privado que se revelan con frecuencia y las consecuentes demandas de la gente hacia las organizaciones para un mayor control y transparencia con lo que hacen, están llevando a los ejecutivos de negocios y funcionarios de entidades públicas y particulares a poner mayor cuidado y rigor en la forma en que dirigen sus operaciones y a rendir cuentas no solamente a sus accionistas o directivos. Atrás están quedando los tiempos en que la preocupación era únicamente entregar un producto o servicio cada día mejor y distintivo.

Escribe:

Rosario Sheen @Charosheen

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La gobernanza es el tema que se inserta ahora en las agendas empresariales, y ha llegado para quedarse. El término suele ser confundido, unas veces, con la acción política de gobernar y, otras veces, con el de gobierno corporativo. Pero no es un sinónimo; es más que eso. “Es la forma en que el poder se ejerce para gestionar los recursos de un país y, por ello, es sinónimo de una sólida gestión del desarrollo”, señala el Banco Mundial. El Instituto sobre la Gobernanza de Canadá la define como “la manera en que una sociedad o los grupos dentro de ella se organizan para tomar decisiones y, en tal sentido, plantea tres preguntas: quién tiene voz para decidir, cuál es el marco para las decisiones, y cómo se rinde cuentas”. En la edición de la revista de febrero pasado, en el artículo Gestión de Personas, soporte central de la reputación corporativa, esbozaba que la gobernanza es, así mismo, una de las tres columnas del enfoque de sostenibilidad o “enfoque ASG” (las dos primeras letras explican los pilares ambiental y social). Y es también la primera materia fundamental de la responsabilidad social, según la norma ISO 26000. En otras palabras, sin gobernanza no pueden existir organizaciones que prosperen en el tiempo y sean reconocidas -junto con sus marcaspor su desempeño responsable con las personas y el medio ambiente.

LA IMPORTANCIA PARA LA REPUTACIÓN DE INVERTIR EN LA GOBERNANZA

Crecer rentablemente, prosperar y tener el reconocimiento de clientes y ciudadanos son condiciones para una buena reputación que, a su vez, es el seguro para que una organización siga avanzando y el amortiguador que le ayudará a lidiar en momentos difíciles. En la práctica, la gobernanza se refleja en la arquitectura que establece una compañía o entidad para enmarcar y enrumbar los procesos de dirección, toma de decisiones, ejecución y, ahora, de rendición de cuentas. Tal arquitectura comienza con la definición del propósito de la organización; continua con los códigos de conducta, las políticas y normas en todos los ámbitos, los reconocimientos y sanciones con igual peso para todos; prosigue con los mecanismos para asegurar la transparencia y la rendición de cuentas con todos los grupos de interés (no únicamente con las “tribunas” de fuera). Todo ello tiene que estar adecuadamente comunicado a los ´actores´ directos del negocio de manera que los mecanismos de gobernanza sean usados siempre y tengan utilidad para la gestión integral de la empresa o la institución. El propósito empresarial en el siglo 21 En el denominado contexto “VUCA” en que habitamos (vulnerable, incierto, complejo y ambiguo, al traducir el acrónimo inglés), si las empresas quieren enfrentar los temporales del mercado y estar arriba deberían preguntarse qué hacer para ser rentables y ser recompensadas por ello (es decir, tener más clientes, contar con los mejores empleados por más tiempo, disfrutar de las recomendaciones de la gente y, si es el caso, atraer a nuevos inversionistas, entre otras recompensas). En el mundo VUCA vender un buen producto y exhibir prácticas comerciales audaces ya no es suficiente para ser rentable. El camino en ese complejo panorama debe iniciarse con el propósito de la empresa, afirmó en enero pasado, Larry Fink, el CEO de BlackRock, la compañía de gestión de inversiones N° 1 en el mundo, en la carta que suele dirigir anualmente a

...sin gobernanza no pueden existir organizaciones que prosperen en el tiempo y sean reconocidas -junto con sus marcaspor su desempeño responsable con las personas y el medio ambiente.

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los líderes de negocios (www.blackrock.com/ corporate/investor-relations/larry-fink-ceo-letter). “El propósito no es un mero eslogan o una campaña de marketing, sino que constituye una razón de ser fundamental de las empresas: lo que hacen cada día para generar valor para sus grupos de interés. No persigue únicamente generar beneficios; es la fuerza motriz para lograrlos”. Fink lo expresa con la extensa experiencia que le da invertir con éxito un promedio de seis mil millones de dólares al año en negocios con enfoque ASG. Contar con un propósito empresarial no es, por supuesto, un descubrimiento de estos tiempos. Desde siglos pasados, algunos empresarios visionarios ya tenían una mirada integral de lo que implica conducir un negocio. Ratan Tata, ejecutivo de la corporación india del mismo nombre, nos recuerda que, cuando se creó la empresa en el siglo 19, sus fundadores eran conscientes del propósito moral de la empresa. “Las empresas necesitan un propósito que trascienda el de hacer dinero. El propósito no es una estrategia, que es un medio para alcanzar un fin…Ni siquiera

se trata de la misión corporativa, que puede ser nada más que la aspiración de dominar un mercado en particular”, declara. (Tata, R. y otros, 2013. Why making money is not enough. MIT Sloan Management Review, Vol. 54, N° 4). El llamado actual a definir un propósito en las empresas surge a raíz de los mercados cada vez más inestables y competitivos, de las numerosas evidencias de la relación directa entre una sociedad sana y un mercado próspero, y de la necesidad de refinar el concepto de competir y ganar, superando los resultados del corto plazo. Cumplir con los objetivos de largo plazo y lograr un negocio boyante exige a los líderes tener mecanismos de dirección y gestión que sean tan efectivos en el aspecto procedimental como claros y transparentes en cuanto a quién tiene el poder, cómo se toman las decisiones, cómo se escucha a quienes hacen posible que las empresas avancen, y cómo se rinde cuentas por las acciones realizadas. Todo eso forma parte de la gobernanza que requiere, en primer lugar, voluntad y compromiso de la Alta Dirección; y en segundo lugar, inversión: en talento (profesionales encargados de construir la arquitectura de gobernanza ad hoc para la entidad), en capacitación constante a los empleados comenzando por los gerentes (para aprovechar los mecanismos de gobernanza), y en recursos tecnológicos (para asegurar la accesibilidad, confiabilidad y transparencia de los mecanismos), entre otros recursos.

LA IMPORTANCIA PARA LA REPUTACIÓN DE INVERTIR EN LA GOBERNANZA

La gobernanza con mayúscula La norma ISO 26000 conceptúa la gobernanza como el sistema por el cual una organización toma e implementa decisiones para conseguir sus objetivos, a través de sistemas, procesos, estructuras y otros mecanismos que hagan posible la puesta en práctica de los principios de la responsabilidad social el trabajo de la organización. Es decir, la gobernanza del nuevo milenio hace suyo el enfoque socialmente responsable que, como sabemos, pide a las empresas tener en cuenta no únicamente los aspectos económicos y financieros al tomar decisiones, sino también los impactos sociales y ambientales que sus operaciones causan o causarán dentro y fuera de ellas. Esta toma de decisiones extra-financiera sitúa a la gobernanza por encima de la preocupación por cumplir las leyes y las regulaciones financieras. Forética, institución española que promueve la responsabilidad social en Europa, la llama “gobernanza con G mayúscula” porque mira y orienta en forma holística la dirección de una organización (El valor de la Gobernanza: Incrementando el retorno a través de la gestión extra financiera, 2017). Esa denominación la distingue de la noción inicial de gobernanza que estaba asociada al ´gobierno corporativo´ (el cual aplica las compañías que cotizan en la Bolsa) y al cumplimiento de las normas para evitar que las empresas sean sancionadas por las instituciones reguladoras.

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Si bien todos los sistemas de gobernanza incluyen los códigos de conducta, las instancias de toma de decisiones y los canales para asegurar el flujo transparente de información, los otros componentes del sistema no son ´talla única´ tienen que adecuarse a las necesidades de las organizaciones y de sus stakeholders particulares. Así, por ejemplo, en una gran fábrica los líderes pondrán mayor cuidado en los mecanismos de recepción y atención de quejas del personal de planta, y en los de prevención y sanción a casos de hostigamiento laboral. En una clínica u hospital, se centrarán en los procedimientos para velar por la transparencia en la atención a los pacientes internados, y en el manejo del feedback de los familiares de aquellos pacientes que por su condición de salud o por su edad no pueden expresarse. En un restaurant o en las empresas de servicios de comida, la gobernanza reclama tener procedimientos para la recepción de los insumos, para la prevención y sanción de casos de mal manejo de la inocuidad alimentaria, y de seguimiento y respuesta a las quejas de los clientes y comensales. Son esas estructuras las que ayudan a hacer transparente y responsable a una organización y a ganarse la confianza de los empleados, los contratistas y proveedores, los clientes (sean pacientes o comensales), y de los familiares de estos

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grupos. Todos ellos apreciarán, respetarán y recomendarán a la organización, y así contribuirán a construir su reputación.

...la gobernanza del nuevo milenio hace suyo el enfoque socialmente responsable que, como sabemos, pide a las empresas tener en cuenta no únicamente los aspectos económicos y financieros al tomar decisiones, sino también los impactos sociales y ambientales que sus operaciones causan o causarán dentro y fuera de ellas.

En tiempos de escándalos corporativos, la transparencia se torna, además, en un principio que suma oportunidades para las compañías que están presentes en los mercados bursátiles. El “Código de Buen Gobierno para las Sociedades Peruanas”, elaborado en forma conjunta en 2013 por la Superintendencia del Mercado de Valores y varias instituciones privadas, señala que “la experiencia ha demostrado que mientras exista mayor transparencia e información, mayor es la confianza de los inversionistas en los mercados”. Es decir, tan importante como ofrecer un buen producto al cliente es que una empresa comunique en forma transparente sobre su desempeño pues esto le abrirá oportunidades a nuevos capitales y así a su continuo crecimiento. De acuerdo con la ISO 26000, cuatro de los siete principios de la gobernanza son la ética, la transparencia, el respeto a los derechos humanos y a los intereses de los stakeholders. Llevados a la práctica, estos principios hablan en voz alta de la rectitud e integridad en la conducción de una organización, minimizan los riesgos a los que toda entidad está ahora expuesta y acrecientan su reserva reputacional. Esos principios no debieran requerir de normas y regulaciones. Tienen que estar en el ethos de toda organización que aspira a crecer de modo sostenible, a ser un referente en el mercado, y a dejar huella por lo bueno que hace, no solo a vender y ganar dinero.

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LAS IMPRECISIONES SE PAGAN San Fernando multada por inexacto etiquetado de sus productos La empresa peruana San Fernando fue multada por Indecopi, (Instituto Nacional de Defensa de la Competencia y de la Protección de la Propiedad Intelectual), por cerca de dos millones de soles, cifra superior al medio millón de dólares, al haberse comprobado que las etiquetas de ocho de sus productos no cumplían con el correcto etiquetado según la descripción de sus ingredientes. Frente a la sanción la empresa, luego de llegar a la segunda instancia, decidió asumir el pago de la multa. Sin embargo, los usuarios en las redes sociales hicieron sentir su malestar al tildar de engaño el comportamiento de la compañía.

Escribe:

Jhoselyn Pfuño @jhosirina

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San Fernando, empresa dedicada a la producción de carne de aves, huevos, cerdo y embutidos, admitió el pago de la multa de S/ 1,907.640 de soles equivalente a 454,2 UIT (Unidades Impositivas Tributarias), más de medio millón de dólares, impuesta por el Instituto Nacional de Defensa de la Competencia y de la Protección de la Propiedad Intelectual (Indecopi), quien señaló que la empresa etiquetó cuatro de sus productos con una denominación que no reflejaba su verdadera naturaleza. Es decir, que la denominación no era coherente con los ingredientes que se describían; y otros cuatro productos no señalaban el nombre completo en la etiqueta frontal. La actuación de Indecopi se inicia en el año 2017 con el Memorándum N° 258-2017/CC3, cuando se encargó a los miembros de la Gerencia de Supervisión y Fiscalización (GSF) de la Secretaria Técnica de la Comisión de Protección al Consumidor N°3 supervisar a las empresas proveedoras de los productos alimenticios para verificar el cumplimiento de las disposiciones del Código de Protección y Defensa del Consumidor según Ley 29571. Esta revisión llevó a los encargados de Indecopi a supervisar diversos productos en los puntos de venta, entre ellos se encontraron los de la marca San Fernando, lo que motivó la elaboración de los informes 509-2017/GSF y 27-2017/GSF-COMP donde recomiendan iniciar un procedimiento administrativo sancionador (PAS) en contra de San Fernando.

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La primera presunta infracción se centra en cuatro de sus productos al indicar: “se habrían etiquetado con una denominación que no refleja su verdadera naturaleza, pudiendo generar confusión o engaño al consumidor”. Es decir, Indecopi identifica que, por ejemplo, la Hamburguesa casera de pollo tiene los siguientes ingredientes: carne mecánicamente deshuesada de pollo y pavo, piel de pollo. Los ingredientes, pavo y piel de pollo no guardarían relación con la denominación principal. Lo mismo pasa con el Paté de pollo, cuyos ingredientes incluyen, además del hígado de pollo, carne y grasa de cerdo e hígado de pavo. Estos dos últimos componentes no guardan relación con la etiqueta del producto. De la misma manera, con la Jamonada de pollo, en sus ingredientes se indica que contiene: carne mecánicamente deshuesada de pollo y pavo, carne de cerdo y grasa de pollo. Nuevamente surge la misma incoherencia entre la denominación del producto y sus ingredientes. Finalmente en este bloque de cuatro productos cuestionados el Apanado de pollo, registra: carne, carne mecánicamente deshuesada y piel de pollo, carne mecánicamente deshuesada de pavo. Es decir, una mezcla de insumos de diferentes tipos de carne de aves y porcino que no tendría nada que ver con el producto que se ofrecía según la etiqueta.

Esta revisión llevó a los encargados de Indecopi a supervisar diversos productos en los puntos de venta, entre ellos se encontraron los de la marca San Fernando, lo que motivó la elaboración de los informes 5092017/GSF y 27-2017/ GSF-COMP donde recomiendan iniciar con un procedimiento administrativo sancionador (PAS) en contra de San Fernando.

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La segunda presunta infracción que se identifica es la omisión de la información en la etiqueta del producto “Tocino Ahumado de pavita”, sobre los ingredientes y aditivos empleados en la elaboración, nombre y dirección del fabricante y el número del registro sanitario. Sin embargo, esta acusación fue archivada debido a que San Fernando pudo demostrar que su producto “Tocino ahumado de Pavita” sí contenía los detalles de su elaboración y demás información que señalaba Indecopi debe contener en su etiqueta. De otro lado, la tercera imputación que se señala a la empresa se refiere a otros cuatro productos: Hamburguesa súper de carne, Hamburguesa súper de pollo, Apanado de carne y Hamburguesa casera de carne, donde no coincide el nombre en la cara frontal de visualización principal de los productos con el reverso de los mismos. Por ejemplo: el producto cuya denominación principal es Hamburguesa súper de carne al reverso señala que es una hamburguesa de carne de pollo y pavo por lo que ambas denominaciones no coincidían entre sí. De la misma manera, la Hamburguesa súper de pollo no concordaba con la denominación al reverso del producto que señalaba ser una hamburguesa de pollo con carne de pavo. El producto Apanado de carne tampoco coincidía con la denominación colocada en la parte posterior del producto donde se leía que es un apanado de carne de pollo, pavo, cerdo y res cocido. Por último, la Hamburguesa casera de carne difiere de su etiqueta posterior en la que se indicaba que era una hamburguesa de carne de res y pollo.

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El procedimiento sancionador se inició en octubre del 2018, Indecopi señaló que la sanción económica ascendía a 450 Unidades Impositivas Tributarias (UIT) por la primera infracción y por la tercera falta, unos 4.2 UIT, lo que en suma se sancionaba a la empresa con 454.2 UIT que en soles ascendía a S/ 1,907.640 equivalente a más de 500 mil dólares. Se informó, además, que el proceso se encontraba en primera instancia y que la empresa San Fernando S.A apeló la multa económica que le impusieron. Es en el año 2018 que la empresa se pronuncia a través de un comunicado donde detalla las acciones que estaban tomando en relación a la sanción. “San Fernando inició y concluyó de manera voluntaria la regularización del etiquetado de los productos en cuestión según las consideraciones de Indecopi”, señalaba entre otros puntos el comunicado. San Fernando también hizo énfasis que ni la calidad ni la sanidad de sus productos ha sido cuestionada y que el procedimiento abierto por Indecopi solo se refiere al etiquetado de los productos que no se encuentran ya en el mercado. Transcurridos seis meses, en abril de 2019 el caso concluyó mediante la resolución N°106-2018/CC3 donde Indecopi se reafirma en la sanción impuesta por el procedimiento administrativo sancionador iniciado ante la Comisión de Protección al Consumidor N° 3. Frente a la posición final de la entidad la empresa San Fernando decidió acatar la mencionada resolución donde se indican las infracciones a la Ley 29571, Código de Protección y Defensa del Consumidor, artículos 10 y 32.

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La reacción en las redes sociales Luego de que se conociera las sanciones impuestas a San fernando por Indecopi, los consumidores y usuarios en las redes sociales reaccionaron a la noticia difundida por los medios de comunicación. El diario El Comercio titulaba: “Indecopi confirmó sanción de S/1,9 millones a San Fernando por etiquetado incorrecto”. Por su parte el medio radial RPP publicó en su sitio web: “San Fernando dice que pagará multa que le impuso Indecopi”.

Transcurridos seis meses, en abril de 2019 el caso concluyó mediante la resolución N°1062018/CC3 donde Indecopi se reafirma en la sanción impuesta por el procedimiento administrativo sancionador iniciado ante la Comisión de Protección al Consumidor N° 3. Frente a la posición final de la entidad, la empresa San Fernando decidió acatar la mencionada resolución donde se detalla las infracciones a la Ley 29571...

En las redes sociales los usuarios circulaban la noticia con mensajes como “Difundir Urgente. Indecopi confirmó que productos de San Fernando no eran pollo”, imagen compartida por el usuario Guzmán Díaz Celso Javier que fue respondida por el community manager de la empresa: “Te informamos que la sanción se refiere solo a la ubicación del texto de la etiqueta. Todos los ingredientes de nuestros productos son colocados en los empaques. Hasta el día de hoy, todas nuestras etiquetas cumplen con las especificaciones reglamentarias que nos exigen”. El mensaje escrito por el community manager de la empresa no reflejaba la verdad ya que fueron sancionados por la incoherencia entre la denominación de sus productos y la descripción de sus ingredientes. En la página oficial de Facebook de la empresa, donde la compañía suele compartir recetas y publicidad de sus productos, los usuarios comentaban y criticaban a la empresa por la noticia difundida. “Pero no vendan productos falsos” escribió el usuario Radio Apurimac; “Ya no consumo San Fernando hace muchos años, hasta los pavos que dan en las empresas tienen la carne muy aguada

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les echan tanta agua que cuando uno los cocina no cogen sabor” señaló Luisa Mejía Z. A pesar de las respuestas a cada usuario por parte del community manager de la empresa, estas contenían casi el mismo mensaje e informaban que la sanción solo se debía al mal etiquetado, sin considerar las implicancias y el sentir del público. “La sanción se refiere solo a la ubicación del texto de la etiqueta. Todos los ingredientes de nuestros productos son colocados en los empaques. Al día de hoy, todas nuestras etiquetas cumplen con las especificaciones reglamentarias que nos exigen” respondió San Fernando en Facebook. Mientras en twitter los consumidores no contaban con una versión oficial y circulaban comentarios como: “El tema de hoy es que San Fernando hace sus nuggets, hamburguesas y patés con patas, piel y picos de pollo. 2 millones de multa” escribió Luis Angel @L_AngelCM. Otros usuarios mostraban su indignación por la noticia: “Indecopi le ha metido una GRAN MULTA a San Fernando (1800,000- la más alta) porque sus productos que se suponen tenían ´pollo´ (hamburguesas, paté, jamonada de pollo) tenían todo menos pollo. Qué vergüenza!” escribió la usuario Cecilia Fernandez-C. Ante estas apreciaciones no hubo respuesta de parte de San Fernando, no obstante la empresa momentos más tarde se pronunciaría con un comunicado.

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La demora en la aceptación de los errores Es en la segunda instancia del proceso sancionador que San Fernando señala: “Procederemos a acatar la decisión del Tribunal y a pagar la multa correspondiente”, según el comunicado difundido en medios. Además, precisan: “Es importante resaltar que la calidad o sanidad de los productos nunca fue materia de cuestionamiento, las que se encuentran garantizadas por nuestros rigurosos sistemas de calidad y por las certificaciones internacionales que mantenemos totalmente vigentes”. Sin embargo, San Fernando, empresa que exporta más de 500 variedades de productos a países como Bolivia, Colombia, Ecuador y Panamá, debió cuidar la coherencia entre la denominación del producto que ofrecen al cliente y los ingredientes que la componen, con el fin de que cada consumidor sepa lo que elige y decida sin confusión lo que compra.

A pesar de las respuestas a cada usuario por parte del community manager de la empresa, estas contenían casi el mismo mensaje e informaban que la sanción solo se debía al mal etiquetado, sin considerar las implicancias y el sentir del público.

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Lo cierto es que la sanción impuesta por Indecopi a la empresa San Fernando, de 69 años de trayectoria en el mercado conocida con el eslogan: “La buena familia”, fue por sus imprecisiones en la descripción de cuatro de sus productos y por no indicar el nombre completo en la cara de visualización principal de otros cuatro, lo que fácilmente se interpretó como una falta de transparencia distanciándose de su código de ética que precisa y muestra en su sitio web: “Nos enorgullecemos de actuar con Honestidad, Lealtad, Respeto y Laboriosidad, siendo estos valores los que guían nuestro comportamiento y nos identifican como parte de esta Gran Familia”. Actuar con honestidad demanda decir la verdad en todo momento aunque se haya cometido una falta que desate una crisis. Ser coherente con lo

que se dice y se hace, así como reconocer errores desde el inicio y no al final de una resolución, emitida en segunda instancia hablaría bien del gobierno corporativo de la entidad. Las impresiciones se pagan y este caso lo refleja con la sanción monetaria impuesta por Indecopi a San Fernando a través de la la resolución N° 106-2018/CC3, la misma que aceptan. Sin embargo, la difusión en medios de la decisión del Tribunal generó el rechazo del público en redes sociales que con sus intervenciones transmitieron a San Fernando su malestar y la mirada atenta a su proceder al tener claro que ser éticos y transparentes se evidencia en la práctica con todos los grupos de interés con los que se relacionan, entre ellos sus clientes.

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LA ÉTICA EN EL CENTRO DE LO QUE HACEMOS

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Una apuesta por la confianza de la sociedad La ética se ha vuelto cada vez más importante en las empresas, instituciones y corporaciones de cualquier tipo. Según las últimas tendencias del año 2019, referidas a reputación y gestión de intangibles, la ciudadanía exige cada vez más empresas comprometidas con la sociedad. La ética y la transparencia han cobrado una especial relevancia. Un dato significativo es que estos factores -ética y transparencia- han alcanzado un 93% de importancia y preocupación en una reciente encuesta a ejecutivos de empresas, miembros de Corporate Excellence y socios Dircom de España. Además, según los resultados del Barómetro de la Confianza de Edelman 2019, el 76% de la población cree que el CEO o director ejecutivo debe liderar el cambio en la sociedad. Escribe:

Martín Montoya Camacho Profesor de Ética en la Universidad de Navarra @MartinMontoya__

LA ÉTICA EN EL CENTRO DE LO QUE HACEMOS

Los valores éticos no son cuantificables A primera vista, la apuesta por la ética parece formularse como una cuestión de conveniencia corporativa. Es decir, podría parecer que ser ético es una cuestión de transmitir una imagen que permita la aceptación social de una corporación, de tal forma que la reputación de una institución podría incrementar su valor, a partir de la adecuada gestión de este recurso. Las preguntas que surgen, por tanto, desde este punto de vista son: ¿Es la ética un instrumento corporativo como cualquier otro?, ¿o es un instrumento privilegiado que debe ser puesto en primer orden en comparación con otras herramientas, tales como los análisis financieros, o las cuotas de ventas?, ¿o simplemente la ética no es en absoluto un instrumento de las empresas, instituciones y corporaciones, sino que se encuentra en otra dimensión de la vida social y, por tanto, no es posible ejercer un control sobre ella? Si esto último es el caso, ¿qué ocurre con la ética en las empresas e instituciones? ¿es posible elaborar políticas éticas empresariales?

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La ética posee un valor intangible. Este tipo de valores, por su esencia y definición no pueden ser cuantificados, y su reducción a una medida concreta, como el dinero, termina por desvirtuarlos.

Las preguntas que nos planteamos no son banales. De hecho, se encuentran en el centro de la reflexión sobre la apuesta de las corporaciones por la ética como un valor. Es decir, se trata de saber por qué las empresas e instituciones tendrían que apostar por incentivar que sus empleados tengan un comportamiento ético bueno, qué significa apostar por la sociedad, y qué se espera de una apuesta como esa. Toda esta serie de cuestionamientos es imposible de abordar sin hablar de la esencia de la ética, o de la vida moral. Para empezar, habría que indicar que la vida moral de las personas no puede reducirse a un valor monetario. La ética posee un valor intangible. Este tipo de valores, por su esencia y definición no pueden ser cuantificados, y su reducción a una medida concreta, como el dinero, termina por desvirtuarlos. Desde el punto de vista personal podría parecer curioso que alguna persona esperara que se le retribuyera algo de dinero por ayudar a una persona en alguna dificultad, como ayudar a una anciana a cruzar a calle; o que esperáramos alguna especie de retribución monetaria por las acciones buenas que llevamos a cabo, tales como el pago exacto a Hacienda, algo que es un deber ciudadano. Aunque esperamos que el pago de nuestros impuestos sea retribuido por mejores servicios sociales por parte del Estado, nos parece extraño esperar que nos paguen por ser honrados en la declaración de estos. Lo que ocurre en la consideración de la moralidad de las personas individuales sirve para poder hablar de la ética en las corporaciones. Claramente no son lo mismo, y por ese motivo

LA ÉTICA EN EL CENTRO DE LO QUE HACEMOS

no podemos aplicar directamente a los diversos conjuntos sociales lo dicho para los individuos. Sin embargo, si los líderes de una empresa o institución apuestan por la ética no es por velar sólo por sus propios intereses corporativos sino, sobre todo, porque reconocen que tienen un papel en el desarrollo de la sociedad, del mismo modo que un individuo toma conciencia de que sus acciones afectan a los demás. Pero, ¿qué ocurre cuando las personas focalizamos excesivamente nuestros esfuerzos en nuestros propios intereses? La respuesta es obvia: pensamos menos en los intereses de otros agentes que componen la sociedad. Lo indicado nos lleva a pensar en dos cosas. La primera es que quienes dictan los intereses de un conjunto social -como una empresa, institución o corporación- son aquellas personas que las dirigen. Por tanto, que el mejor indicador -no cuantificable- del valor moral de una empresa es el comportamiento de sus líderes y trabajadores. Lo vemos en cómo diferentes instituciones en todo el mundo ven que la confiabilidad hacia ellas disminuye por diversos casos de corrupción cometidos por las personas que las dirigen. Las empresas éticamente ejemplares son aquellas que mantienen a trabajadores y líderes moralmente buenos. Los valores éticos no son cuantificables, pero las personas moralmente buenas sí que son identificables. Lo segundo se sigue de lo anterior. Si hay alguien que tiene que estar preparado para tomar decisiones de este tipo, en las que los intereses de las corporaciones puedan conjugarse con el bien social, ese el buen líder, del que pasaremos a hablar a continuación.

... si los líderes de una empresa o institución apuestan por la ética no es por velar sólo por sus propios intereses corporativos sino, sobre todo, porque reconocen que tienen un papel en el desarrollo de la sociedad, del mismo modo que un individuo toma conciencia de que sus acciones afectan a los demás.

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La apuesta por los buenos líderes ¿Qué es un buen líder? Podríamos hablar de sus características sin encontrar un final para esa enumeración. La literatura corporativa sobre qué es un buen líder es interminable. Pero, para encontrar un consenso sobre qué es importante que el buen líder deba tener, parece que debemos acudir a una mezcla de conocimientos teóricos y prácticos que van más allá del nivel técnico. Es decir, tener un conocimiento sobre cómo funciona una empresa es algo que se da por descontado en el buen líder. Si alguien no sabe cómo hacer bien las cosas en una institución es poco probable que sirva para algo en ese lugar. Pero, además, suponemos que el buen líder debe poseer unas dotes sociales y de gobierno. Es decir, existe un factor humano irremplazable que tiene sus fundamentos en cómo se tratan a las personas con las que se trabaja. Y por extensión al resto de la sociedad. Entre esas dotes sociales que los buenos líderes deben poseer, parece claro que la virtud de la honestidad es indispensable y se encuentra a la base de lo que se espera de él. Nadie querría seguir con entusiasmo y motivación las decisiones de alguien que pudiera estar usándonos como un instrumento más de sus intereses. Menos aún si percibimos que tales intereses no tienen en cuenta quienes somos, ni los talentos que podemos desarrollar en el trabajo. Éste es claramente el campo de la ética que se dirige, especialmente, a aquello que alguna vez escribió Immanuel Kant: nunca utilizar a otra persona exclusivamente como un medio para alcanzar unos fines, sean estos individuales o corporativos. Lo propio de la ética, cuando menos desde el punto de vista de Aristóteles -filósofo

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griego que vivió hace más de 2300 años-, es la realización de acciones nobles y honestas. Estas son dos características de las acciones humanas que claramente deben formar parte del comportamiento del buen líder. Lo interesante es que no sólo los líderes -con todas las otras dotes extraordinarias que poseen- deben tener estas virtudes. Son parte del acervo de toda persona que se vincula a la vida de los demás, y por supuesto de todas aquellas que de alguna u otra manera representan a una institución frente a la sociedad. Esto hace que cada persona que participa de una corporación, por su comportamiento éticamente bueno y responsable, se encuentre en primera línea, mostrando la imagen de quienes trabajan allí. La nobleza de las acciones es aquella que nos lleva a reconocer que la persona ha llevado a cabo acciones honestas. Admiramos a quienes hacen el bien, o que simplemente hacen lo correcto, y si estas características, además, tienen la resonancia de las otras características del líder, llevan a que esa honestidad brille con mayor nobleza. La necesidad de introducir la nobleza como el punto más alto del bien al que

puede aspirar el líder, el trabajador éticamente bueno y responsable, viene dada por nuestra propia experiencia de reconocer que existen bienes que son arduos pero queridos en sí mismos. Esto lleva a que los busquemos como un fin. Es decir, que hay bienes humanos que no se someten al intercambio, que no se venden a un precio, y entre ellos está, por ejemplo, la propia dignidad de no claudicar ante la corrupción. Las decisiones de los trabajadores de una corporación tienen que ver con otras personas que componen la sociedad, y en sus acciones pueden transmitir nobleza o, por el contrario, mezquindad. A la sociedad se le debe el respeto por el hecho de estar compuesta por seres que tienen una dignidad. No se les puede traicionar con el robo, la mentira, el trato desigual o la indiferencia, y cuando uno lleva a cabo estas cosas, las intenciones terminan por desvelarse. Por tanto, el buen trabajador, moralmente recto, éticamente responsable, aunque le falten otros talentos, puede dar la cara por su institución, y por tanto tiene, ciertamente, los ingredientes básicos del buen líder.

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Algo de amistad Aristóteles también indicó que tanto la justicia como la amistad desempeñan un papel fundamental en la configuración de una comunidad social. Sobre la justicia se podrían decir muchas cosas, pero eso tendría que ser objeto de otro escrito. Por otro lado, la visión de este filósofo sobre la amistad no es la idea ingenua que nos podría venir a la mente, de compañerismo, simple “coleguismo”, o de pretensiones poco honestas para ir escalando puestos en una institución, sino que está impregnada de los rasgos de la justicia. Aristóteles indica de un modo esquemático que, es posible afirmar, que nuestras amistades tienen tres aspectos relevantes: son útiles, nos gusta estar con ellas, y somos honestos con tales personas. Nuestros amigos nos son útiles, sentimos un gusto cuando estamos con ellos, pero, además, estar con ellos es una cuestión de nobleza y honestidad. Quien tiene amigos sólo por utilidad en realidad no posee amistades, porque en cuanto finaliza la relación de utilidad la amistad se acaba. Eso se nota. Sin embargo, este tipo de amistades no son malas si se tiene en cuenta la dignidad de las personas y no se las instrumentaliza para alcanzar fines deshonestos, o que no tienen en consideración lo que es bueno -moralmente hablando- para esas personas. Así, estas condiciones revelan el trato de igualdad desde la persona hacia los demás, o desde la institución hacia la sociedad. Por este motivo, el reflejo de un trato amistoso pero interesado es la peor forma de presentarse a uno mismo. De un modo muy parecido, si una institución no trabaja con la consciencia de hacerlo en favor de la sociedad, terminará cediendo a su deseo de satisfacer sus propios intereses, instrumentalizando a quienes -en principio- sirve a través de sus productos y servicios, y presentándose peor que si hubiera desvelado sus intenciones deshonestas desde el principio. La ética no puede ser, por tanto, un instru-

Entre esas dotes sociales que los buenos líderes deben poseer, parece claro que la virtud de la honestidad es indispensable y se encuentra a la base de lo que se espera de él. Nadie querría seguir con entusiasmo y motivación las decisiones de alguien que pudiera estar usándonos como un instrumento más de sus intereses.

mento corporativo de ningún tipo, sino que se encuentra en otra dimensión de la vida social que la empresa debe fomentar sin querer cuantificar, o medir en términos económicos, porque en cuanto da ese paso termina por ceder a sus propios intereses por encima de los del conjunto social que la rodea. Apostar por la confianza de la sociedad a través de la ética requiere un trabajo muy personal, pero claramente es el mejor modo de recordar que todo conjunto social se ve beneficiado cuando busca que sus intereses corporativos apuesten por el bien ético de la sociedad.

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IMAGEN QUE TRANSMITE CONFIANZA Jueces y fiscales contra la corrupción