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LA CRISIS COVID-19
Momento para conocer la cercanía de las empresas con la sostenibilidad
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Escribe: Rosario Sheen @CharoSheen
Una fuerza laboral enferma se ausenta inevitablemente. No hay quien produzca en las empresas. Una parte de los trabajadores pierden sus puestos o ven disminuir sus ingresos. Sin ingresos no hay consumo, o sea cada vez menos clientes. Sin consumo las empresas no crecen o no tienen razón de existir, cancelan los contratos a proveedores, despiden a más personal, y no pueden cumplir con sus tributos. Los proveedores se quedan sin fuente de ingresos; aparece más gente en la calle y más familias en estado de precariedad. El círculo negativo sigue creciendo al igual que el riesgo de colapso de la economía.
Los gobiernos salen al rescate con diversas medidas para paliar la crisis, pero no pueden sostener una economía frágil todo el tiempo. Es el momento en que los líderes empresariales pongan a prueba su visión de negocio -o el “sentido de propósito” como ahora se conoce- es decir su nivel de compromiso con la sostenibilidad de sus empresas y del país. No sus expresiones verbales o vía las redes sociales, sino las acciones concretas para salir adelante de esta crisis con el lente del ´largo plazo´ puesto. “Es muy fácil ser líderes de negocio cuando las cosas van bien…pero es en una crisis cuando ellos demuestran su valía”, ha señalado una reciente editorial de la revista The Economist. El fundador y presidente del influyente World Economic Forum (WEF) Klaus Schwab, ha afirmado que “la crisis del COVID-19 es una prueba de fuego que muestra quien ha estado ´nadando desnudo´ y al mismo tiempo defendiendo el predicamento sobre los stakeholders”.
En un artículo en The Finantial Times (25 de marzo), Schwab nos recuerda lo que significa el ´capitalismo de los stakeholders´: “asegurar la prosperidad a largo plazo y la resiliencia de las empresas, e insertarlas en la sociedad”. Una crisis como la actual “revela qué empresas verdaderamente representan el modelo de stakeholders y cuáles solo lo defienden con palabrerías y mantienen esencialmente una orientación a corto plazo”, asevera inequívocamente con la experiencia que le da más de medio siglo en el sector corporativo.
La gestión sostenible como salvaguarda en una crisis
Las empresas que entienden bien que una organización no puede avanzar en una sociedad desigual, con privilegios para los que tienen más dinero o “red de contactos”, y con recursos naturales agotándose, sabrán reducir sus riesgos con inteligencia y creatividad, planificarán sus decisiones con criterio amplio, y así recibirán el menor impacto económico posible de una crisis como la actual.
Las incrédulas a esa postura recurrirán a lo más fácil: despedir al mayor número de trabajadores (“después podremos contratar a tanto desempleado que aparecerá”); contratar ´por fuera´ y por períodos cortos al talento y repetir esta figura por el mayor tiempo que las normas les permitan (“si podemos ´flexibilizar´ las normas sería mejor”); cortar contratos con los micro y pequeños empresarios proveedores (“ellos abundan y están siempre llamándonos”); olvidarse de las iniciativas ambientales, si es que las iniciaron (“ya habrá tiempo después para ese rollo”).
Entre ambos grupos hay una gran diferencia de visión y de comprensión en lo que ahora implica la sostenibilidad empresarial. Como hemos explicado en ediciones anteriores, este paradigma equivale a manejar bien el negocio no solo pensando en hacer dinero sino, al mismo tiempo, insertándolo en la sociedad (como dice Schwab), usando racionalmente y protegiendo el capital natural (medio ambiente), contribuyendo al desarrollo y el bienestar de las personas (de dentro y fuera de la organización) y actuando en forma ética en todo momento (cuando nos miran y cuando no nos miran).
Son los tres factores de la sostenibilidad del presente: A-S-G (ambiental, social y gobernanza sustentada en la ética). “Si a su empresa le importan los asuntos ASG, este es el momento de demostrarlo”, expresaba hace unos días Triple Pundit, uno de los portales especializados más influyentes en el tema a nivel mundial.
Quienes se ubican en el segundo grupo antes descrito creen que con esas decisiones van a ganar. Es posible ganen a corto plazo. Pero, no se dan cuenta de que, en una sociedad más interconectada informativamente y dispuesta a comentar públicamente lo bueno, lo malo y lo feo, cada vez es más difícil que las organizaciones se salgan con la suya. Allí tenemos a la cadena nacional de cines 'Cineplanet' que, el mismo día en que se conoció el anuncio del gobierno peruano sobre el inicio del estado de emergencia en el país, domingo 15 de marzo, envió una carta de finalización de contrato a una parte de sus empleados, sin mediar aviso previo. La razón que dio la compañía, cuando este hecho comenzó a difundirse en los medios sociales, fue que esa decisión gerencial ya había sido tomada días antes y justamente coincidió con la decisión gubernamental del domingo (¿¿??). Solo cuando los cibernautas hicieron viral la situación, la empresa dio marcha atrás. Pero el autogolpe a su reputación ya estaba hecho.
Los del primer grupo cosechan frutos casi al instante a veces. Es el caso, en Lima, de la cadena de cafeterías-pastelerías “San Antonio” y la cadena de tiendas de comida al paso “La Lucha”, una pequeña empresa. Ambas anunciaron al siguiente día de la medida de gobierno que, no obstante que el negocio cerraba por el estado de emergencia, no despedirían a ningún empleado. Y no sólo hicieron eso, sino que obsequiaron a todos sus trabajadores la totalidad los insumos de comida y bebidas que tenían almacenados. Al igual que el caso, esta noticia se viralizó en los medios sociales, pero con elogios a la decisión gerencial, y sigue replicándose positivamente por las redes sociales y fuera de ellas.
“Definitivamente seguiré yendo a San Antonio”, “Ya se ganaron un cliente más en La Lucha”, son los comentarios recurrentes en los medios sociales que hablan de la ´recompensa económica´ que espera a las empresas que actúan en forma socialmente responsable y pensando no solamente en sus dueños. Esta es la mirada de stakeholders puesta en práctica a la que se refiere Karl Schwab. Una costosa campaña multimedia de marketing o de imagen no les habría dado una respuesta tan favorable y masiva del público como la que han alcanzado ya.
Usando el lente sostenible en tiempos de COVID-19
El enfoque ASG no pide que las empresas sean idealistas y se aparten de sus objetivos de lucro en tiempos de paz ni menos en épocas de crisis. Por el contrario, les orienta en cómo asegurar sus ganancias hacia el futuro, les sugiere ideas para ser creativas, para reducir los riesgos de ser sancionadas por las entidades reguladoras o castigados por el público, y les ayuda a controlar sus impactos en el negocio mismo y en sus stakeholders.
De este modo, ellas podrán ayudar a que haya menos desempleo, menos familias con reducida o nula capacidad económica, menos riesgo de protestas públicas, y así los mercados no se vean castigados por la inseguridad social (veamos el caso vecino de Chile), por nuevas enfermedades debido a un ambiente contaminado, y por un menor consumo.
El enfoque ASG no pide que las empresas sean idealistas y se aparten de sus objetivos de lucro en tiempos de paz ni menos en épocas de crisis. Por el contrario, les orienta en cómo asegurar sus ganancias hacia el futuro, les sugiere ideas para ser creativas, para reducir los riesgos de ser sancionadas por las entidades reguladoras o castigados por el público, y les ayuda a controlar sus impactos en el negocio mismo y en sus stakeholders.
¿Qué podrían hacer las empresas para manejar mejor sus impactos ASG? Aquí algunas sugerencias:
1.Aceptar y abrazar el cambio cultural que la crisis impone. En primer lugar, los líderes de empresas (de todo tamaño y sector) deben mostrar que este es el momento de la mentalidad flexible que siempre han hablado (demás está decir que esto no significa sacrificar los valores éticos). La forma de llevar el negocio debe cambiar hacia el modelo sostenible. No volveremos a la “normalidad”. Tendremos un AC19 (antes del coronavirus) y DC-19 (después del virus). Los empresarios que se queden en el AC19, perderán.
2.Dar ejemplo de transparencia en todas las decisiones que se emprenda. Este principio debe estar presente en todas las comunicaciones de los gerentes, y comenzando con la información que se entrega a los stakeholders de la primera línea de batalla: sus empleados. Luego, continuar con los proveedores y con las comunicaciones con los clientes.
La misma transparencia que las empresas tienen con sus accionistas, socios o inversionistas, deben aplicar a sus otros grupos de interés. Por ejemplo, el personal necesita saber por cuánto tiempo más mantendrá su puesto y cuáles serán las nuevas ´reglas de juego´ en el trabajo. Los pequeños proveedores -que dan trabajo a otros- requieren saber si seguirán sirviendo a la empresa. Los clientes esperan que las empresas les digan porqué los precios de los productos están subiendo en esta crisis. En este último caso, mensajes cortos, claros y honestos a los clientes les ahorrarán a las empresas muchos comentarios negativos del público sobre su actuación durante este período.
Decir la verdad en momentos de crisis no admite “dorar la píldora” o recurrir a argumentos fáciles que solo pondrían en ridículo a quienes los expresan o a slogans publicitarios carentes de empatía. La transparencia es la base de la confianza, especialmente en tiempos de incertidumbre.
3.Si los despidos son inevitables, no centrarse en los grupos o casos vulnerables. ¿Es posible mantener bajo contrato a los padres de familia que superan los 50 años, a las madres solteras o que mantienen además a sus padres en casa, o los empleados con discapacidad? ¿Es posible no cortar del todo los contratos con las PyMEs y solamente reducir la cantidad de insumos que estas proveen a la empresa? Estas son algunas preguntas que debieran hacerse los gerentes antes de decidir por los despidos o el fin de los contratos en la cadena de suministros.
4. Apoyar al personal que ha sido despedido en su recolocación en el mercado laboral. Los gerentes de Recursos Humanos están teniendo un rol capital en esta crisis. Ellos pueden ayudar a mitigar los efectos de la pérdida del empleo en sus colaboradores mediante acciones que no cuestan dinero. Por ejemplo, puede hacer que los directivos les otorguen una carta individual de referencia que destaque las competencias particulares de la persona, y los presenten ante organizaciones que estén buscando a determinado talento o mano de obra. También podrían contratar a los empleados despedidos para labores específicas o temporales (mediante consultorías o trabajos ´gig´) en función a cómo vaya evolucionando el negocio.
5. Apoyo a los micro, pequeños y medianos proveedores que dejarán de abastecer a las empresas. En la misma dirección de lo anterior, las empresas pueden apoyar a los proveedores que se van, mediante una recomendación individual a otras compañías que necesiten sus productos o servicios. Esto lo suele hacer, por ejemplo, Heladería Holanda, una pequeña empresa en Cajamarca que produce helados con base a frutas nativas. Quienes le proveen de estas frutas son agricultores locales, con una limitada red de contactos. En ciertos meses del año, cuando la producción de helados baja, las ventas de estos proveedores consecuentemente también bajan. La empresa no se desentiende de estos stakeholders clave y les orienta, recomienda y ayuda a que vendan sus productos a otras empresas, por ejemplo, a restaurants y hoteles del departamento.
6.Dar un mejor uso a las instalaciones de producción de las empresas. En vista de que la crisis ha obligado a muchas empresas del sector manufactura a reducir su producción, sus instalaciones pueden servir también para producir insumos que son de urgencia para las instituciones de salud. Por ejemplo, la empresa brasilera Natura & Co. anunció que, desde la tercera semana de marzo, está fabricando artículos de limpieza que donará a hospitales de América Latina. En Irlanda, las destilerías de whisky han concentrado sus operaciones en la producción de alcohol en diversas presentaciones, que van directa y gratuitamente al personal asistencial del país.
Este cambio temporal en la línea de producción de las empresas podría aportar ideas para ampliar el portafolio de sus productos y así descubrir nichos potenciales de mercado cuando la crisis pase.
7.Plantear e iniciar alianzas con el gobierno y sociedad civil para emprender iniciativas de mitigación del impacto económico de la pandemia. Si los problemas son universales (como el COVID-19) las formas de luchar contra él también deben hacerse en comunidad. Las soluciones serán menos costosas si todas las partes se unen. Las empresas han de tomar la iniciativa, porque la capacidad de respuesta de los gobiernos ha sido desbordada por la magnitud de la pandemia.
Las iniciativas que las empresas pueden proponer, desde su core business particular y con la mirada sostenible de ´valor compartido´, son ilimitadas. Podemos pensar, por ejemplo, en un grupo de empresas de publicidad que, en sociedad con ministerios y ONGs, diseña y ejecuta una campaña de sensibilización nacional para crear conciencia ciudadana para el cumplimiento de las recientes normas del gobierno.
También, puede tratarse de una iniciativa de empresas del sector servicios, con el Ministerio de Trabajo, para el desarrollo de competencias laborales dirigida a quienes han quedado desempleados, y que se requerirán para los nuevos puestos que se reabrirán o abrirían cuando pase la pandemia. Los especialistas y visionarios sostienen que, a partir de esta crisis, el mundo del trabajo cambiará sustancialmente. La tendencia a la automatización de las tareas en el trabajo complica aún más este cambio. “El COVID-19 tendrá impactos de largo alcance en el mercado laboral mundial, que trascenderán las preocupaciones por la salud de los trabajadores y sus familias”, ha señalado la OIT (“COVID-19 and the world of work: Impacts and responses”, 18/3/2020). Los más afectados serán los trabajadores con empleos informales y subempleos, los trabajadores temporales, y los de la economía ´gig´, indica la organización mundial.
Si a la incertidumbre por saber cómo será el mercado laboral de la post crisis añadimos el hecho de que aparecería una brecha en la actualización de competencias en una parte de la fuerza laboral (con menos capacidad adquisitiva por falta de trabajo ¿cuántos podrían pagarse nuevos estudios o programas de entrenamiento con su bolsillo?) la oferta post pandemia de capital humano, profesional o técnico, será limitada. Para las organizaciones, el reclutamiento de trabajadores sería más difícil, pues se intensificará la ´guerra por el talento´. Y este es un asunto que atañe directamente a cualquier negocio. Los empresarios no se pueden quedar con los brazos cruzados ahora.
(En este punto de iniciativas empresariales no nos estamos refiriendo a las acciones de asistencia social o donaciones empresariales a las familias vulnerables, que innegablemente son muy loables y necesarias para ampliar el apoyo del gobierno a la población de menos recursos).
La revista empresarial FORBES, en uno de sus artículos recientes, sostenía que, en época del coronavirus, la supervivencia de las empresas depende de la cultura que pueda soportar tremenda perturbación, así como de la destreza y capacidad inventiva de líderes. “Hay un imperativo para un nuevo liderazgo que se focalice más en impulsar el potencial humano que en empujar la productividad. Es un cambio que va del qué hacemos al porqué y cómo lo hacemos” (“How the coronavirus pandemic is accelerating the future of work”, 23-3-2020).
Las empresas tienen ante sí el camino para ese cambio: es el modelo de la gestión sostenible que enseña a usar unos prismáticos con tres lentes, con los cuales ellas tomarán decisiones más allá de los flujos de caja, más sólidas y mejor asentadas en el mercado y la sociedad en la que operan.
