"TRASCENDER"

La gente es el alma del negocio

Entrevista a Verónica Valderrama

Hace 15 años llegó al Perú la minera sudafricana Gold Fields para desarrollar sus operaciones en Cerro Corona, Cajamarca. La pandemia puso a prueba las convicciones de su cultura empresarial y la relevancia del propósito corporativo, centrado en la palabra “Trascender”, un enfoque estratégico multiactor que los conduce a la práctica del valor compartido y a la sostenibilidad de sus operaciones.

Conversamos con Verónica Valderrama, vicepresidenta de Recursos Humanos, quien nos cuenta detalles de la transformación cultural, la activación del propósito y los efectos de la labor emprendida.

Por: Lillian Zapata @LillianZapata

La pandemia aceleró que las organizaciones innoven, reformulen, se reencaminen en su forma de hacer las cosas. La sociedad demanda un nuevo modelo de empresa, con visión holística que integre las expectativas sociales y exigencias de los grupos de interés en el plan estratégico de gestión, ¿este es el caso de Gold Fields?

Sí, definitivamente. El plan estratégico tiene un eje súper importante relacionado con todo lo que es desarrollo sostenible; una de las áreas más relevantes de toda la organización. Por la pandemia específicamente puede que el área de Recursos Humanos haya tomado protagonismo por el tema de salud, asistencias sociales, la gente, comunicaciones, pero en el desarrollo sostenible es donde tenemos que ponerle la potencia hoy todas las organizaciones.

Desde esa convicción, ¿qué acciones emprendieron durante la pandemia?

Cuando empezó la pandemia fue un momento muy difícil, sabíamos que esto ya se venía, habíamos comprado las pruebas rápidas, teníamos un equipo de médicos. Por ese lado sentíamos de alguna manera que teníamos cierto control. De pronto un domingo el presidente emite el mensaje a la nación y dice que mañana lunes nadie circula. La verdad que nos cayó como un baldazo de agua fría porque teníamos como mil personas en nuestro campamento a 3800 metros de altura, a dos horas de la ciudad de Cajamarca por tierra y pensamos: ¿Qué vamos a hacer con la gente que tenemos allá para movilizarla? El mensaje de todos los líderes fue: “Operar y producir pasa a segundo plano, lo primero es darle tranquilidad a la gente en temas de salud, ellos están protegidos donde están, vamos a aplicarles la prueba, y que sus familiares estén también bien”.

Nos dividimos el trabajo entre los siete vicepresidentes y cada uno llamó a decirles que se deben de quedar donde estén. Luego nos conectamos como equipo todos los días; era primero nosotros, el equipo de ejecutivos, con un team de emergencia y de crisis. También activamos un plan de comunicación muy fuerte, donde empezamos a contarles de una manera fácil qué es lo que sabemos nosotros sobre el coronavirus y que la prevención es el mayor cuidado; lávate las manos, ponte mascarilla, mantén la distancia social. Inmediatamente contactamos con un equipo de psicólogos que daban una atención las 24 horas, los siete días de la semana, no solamente a nuestros colaboradores sino también a sus familiares.

¿Cómo atendieron a las comunidades? ¿Cuál fue el mensaje en una coyuntura tan atípica?

Les dijimos: “Aquí estamos, somos parte de esto y lo estamos viviendo igual que ustedes, pero tenemos la convicción de que juntos podemos salir y los vamos a apoyar. Primero les vamos a dar todo lo que ustedes necesiten para que estén protegidos”. Repartimos mascarillas, guantes, los visores, alcohol gel en toda la comunidad. Fumigamos las calles, alquilamos camiones cisternas, hacíamos todo lo que le dé tranquilidad a la gente. Compramos tanques de oxígeno, era una necesidad en una sola clínica en Cajamarca, ni siquiera en Hualgayoc, había dos tanques de oxígeno, la necesidad era a gritos, e inmediatamente dijimos: ¿Cómo hacemos para llegar e instruir a más gente? Nosotros teníamos un programa radial que se llama: “Saber para ganar” donde concursan todos los chicos de Hualgayoc, Bambamarca, de todas las comunidades que están cerca. Dijimos cambiémosle el nombre: “Saber para sanar”. Trajimos a una doctora a responder todas las preguntas y hacer concursos y a capacitar a toda la gente a través de la radio; a los niños y a los escolares. No sabes el éxito. El programa de dos horas querían que siguiera y siguiera; claro ante la incertidumbre uno quiere saber más.

"El plan estratégico tiene un eje súper importante relacionado con todo lo que es desarrollo sostenible; una de las áreas más relevantes de toda la organización. Por la pandemia específicamente puede que el área de Recursos Humanos haya tomado protagonismo por el tema de salud, asistencias sociales, la gente, comunicaciones, pero en el desarrollo sostenible es donde tenemos que ponerle la potencia hoy todas las organizaciones".

Ante los temores, ¿cómo se da el acercamiento con el personal?

Me conecté con todo el personal y les conté lo que íbamos hacer con las comunidades. Esto hemos mandado a comprar y les va a llegar a sus domicilios. Pusimos a disposición de nuestros colaboradores y de sus familiares la prueba rápida. Lo que quería decir por ejemplo que si no vivo con mis padres pero mis papás podían tener los síntomas, el doctor o la enfermera podía atenderlos, y también a los hermanos, a los primos, a las nanas; es decir darle tranquilidad a nuestra gente.

La pandemia puso a prueba la cultura de la organización, ¿qué la caracterizaba y qué le agregó valor la COVID -19?

Venimos trabajando en cultura hace 10 años, ha sido un proceso súper largo porque al principio era una cultura muy rígida, machista, muy dura donde el jefe daba las instrucciones, donde todos decían nos llevamos súper bien, pero la verdad es que yo sentía que no era así y dije esto es un reto y tengo que ser humilde.

¿No creían en un cambio cultural?

No creían, y me decían ¿para qué? ¿Para qué un cambio de cultura? Para qué me tienes que decir que me tengo que sentar con la gente o conocer su vida personal o que la tengo que capacitar en otras cosas que no son técnicas, no tiene sentido. Yo vi que la corporación Gold Fields realmente era una empresa preocupada por la gente, tenían la convicción de hacer las cosas por la gente. Entonces era nada más empezar a trabajar con las cabezas y decir hay que aprovechar todo lo que hay y podamos hacer cosas lindas.

¿Qué eran esas cosas lindas?

Yo me encuentro con una corporación que me daba soporte en mis ideas, si yo decía voy a hacer tal cosa les parecía extraordinario. Yo tenía el aval de ellos para ir adelante con proyectos, en ese momento Juan Luis se fue y vino otro gerente general y bueno igualmente poco a poco fuimos haciendo equipo con los otros vicepresidentes, pero yo ya tenía el camino de qué cosas había que hacer. El nuevo gerente general que entra a la organización, Ernesto Valarezo, dice: “Vamos a ir a visitar a la gente de la mina y nos vamos a poner a disposición para que nos digan en qué podemos mejorar, dónde hay oportunidades”. Llegamos a la reunión y Ernesto dice: “Acá estamos con los vicepresidentes para que nos digan qué cosa podemos hacer mejor. Uno de los gerentes se para y dice: “Yo me cuestiono una cosa, yo no entiendo porque las áreas de soporte como Recursos Humanos, Legal, el área de Relaciones Institucionales nos piden tantas cosas cuando ellos son los que tienen que trabajar. Por ejemplo el área de Recursos Humanos nos dice que tenemos que gestionar a la gente, la encuesta de clima, eso lo tienen que hacer ellos”. Y se fue parando cada gerente, uno a uno, a fortalecer lo que este chico había dicho. Me paré y les dije que en menos de dos días regreso de Lima y voy a agendar con cada uno de ustedes una reunión para solucionar los temas que tienen que ver con recursos humanos. Fue uno a uno con mi equipo y se tiraban para atrás, de pronto me di cuenta que el problema no era recursos humanos sino que había un problema entre ellos y estaban buscando un lugar o alguien con quien desfogar.

¿Cómo se logró la conexión?

Teníamos que hacer una conexión diferente con la gente y armamos un plan muy distinto a todo lo que se podían imaginar. Dijimos esto lo tenemos que hacer en el campo de ellos. Me mudé a la mina, invitamos al gerente general y al gerente de operaciones, así como a todos los gerentes que eran en ese momento 17. Les aplicamos una prueba que es el test de Lencioni. El primer ejercicio fue dividir una cartulina en 4 y poner en cada lado el momento más fuerte de tu vida, el más doloroso, el que más te mueve. En el otro el más feliz, el que te emociona, que te pone la piel de gallina; el otro lo que más miedo te da en la vida y finalmente el que más te sientes orgulloso.

"Venimos trabajando en cultura hace 10 años, ha sido un proceso súper largo porque al principio era una cultura muy rígida, machista, muy dura donde el jefe daba las instrucciones, donde todos decían nos llevamos súper bien, pero la verdad es que yo sentía que no era así y dije esto es un reto y tengo que ser humilde".

Todos empezaron a recortar la cartulina y para eso estábamos tirados en el suelo. Dijimos: “Acá no hay jerarquías, todos somos iguales y todos vamos a hacer el mismo ejercicio”. Empieza la primera persona: “El momento más doloroso de mi vida fue, y se quebró, se puso a llorar y yo volteo y veo que todos lloraban y empezó a contar su historia. Habían publicado el momento doloroso, el momento de emoción, lo que les asustaba y se atrevieron a decirlo porque faltaba ese espacio. Todos terminamos llorando. Cuando nos acordamos es alucinante como nos abrazamos. Esto empezó hace 6 años, todo el mundo se conoció de verdad y conectó desde el corazón.

¿A partir de ese momento comienza la nueva cultura de la organización?

Sí, absolutamente, se lo preguntas a cualquiera y todos te lo van a decir. A partir de ese momento se empiezan a romper muchos paradigmas. Sale gente de la organización que era tóxica y dice: “Yo no calzo aquí, esto no va conmigo, no me gusta, nunca voy a poder ser lo que me están pidiendo”. La propia cultura hizo que la gente que no calzaba se fuera, fue increíble porque todo el mundo comenzó a encontrarle el gusto a estar juntos, a hablar de cosas más profundas, a decir yo si quiero darme herramientas porque yo si quiero gestionar a mi gente mejor.

"Yo vi que la corporación Gold Fields realmente era una empresa preocupada por la gente, tenían la convicción de hacer las cosas por la gente. Entonces era nada más empezar a trabajar con las cabezas y decir hay que aprovechar todo lo que hay y podamos hacer cosas lindas".

¿Cuáles son los pilares de la nueva cultura que se va abriendo camino y se afianza en el tiempo?

Cercanía es número uno, dos es confianza, tres comunicación abierta y transparente. Cuando hablo de cercanía me refiero a un liderazgo cercano, un liderazgo auténtico, súper ético, inspirador, ejemplar. Estar ahí, me preocupo de las comunidades; pongo unas oficinas en la comunidad y la gente vive en la comunidad para compartir con ellos. Por eso marchamos con ellos los domingos, hacemos misa juntos, escalas la montaña y conoces a la gente. Mis ejecutivos lanzan una frase bien potente que viene también de la corporación pero que la hacemos propia: “La gente es el alma del negocio”, y realmente la gente es el alma del negocio.

¿Ese es el lema?

Nosotros tenemos ese lema, “La gente es el alma del negocio”. No importa si hay el coronavirus, no vamos a operar si la gente no está bien por lo tanto ya te estoy demostrando que la gente es el alma del negocio. Tienes a un familiar enfermo, no importa te mando todo lo que necesitas y te cuido. La gente es el alma del negocio. Mira a las comunidades les hace falta una charla de empoderamiento a las mujeres; que se les guie para industrializar sus productos. Vamos y les damos clases, la gente es el alma del negocio. Con cada paso hemos tratado de demostrar que realmente hacemos lo que decimos y eso ha construido muchísima cultura. Nosotros hacemos mucho trabajo de valores. Nuestros seis valores: responsabilidad, integridad, innovación, seguridad, cumplimiento y respeto continuamente los reforzamos con prácticas, con premiaciones.

Decías como pilares: confianza, comunicación, transparencia, ¿qué más compone la cultura?

La sostenibilidad, hay una preocupación por hacer sostenible el lugar donde nosotros vayamos a trabajar. Hablar sobre el valor compartido, la importancia de ganar ganar. Ahí estaba Miguel Inchaustegui como vicepresidente de sostenibilidad y relaciones institucionales. Miguel es un gran impulsor de esto conmigo. Te digo que encontré en él y en el área legal mis aliados, porque Miguel hablaba en un lenguaje muy conciliador, muy de corazón, muy de preocuparse por las comunidades. Y empieza a hablar del valor compartido, de hacer más sostenibles las cosas y todo tiene que tener un propósito, todo tiene que tener un sentido, pero tenemos que dejar esto en un ejercicio que fue muy bonito porque está en un planeamiento estratégico.

¿Se detuvieron a definir el propósito?

Así es. Fuimos con nuestras ideas, nuestros papelógrafos. Conversando dijimos: ¿qué es lo que realmente queremos? ¿Cuál es nuestro propósito? Todos empezamos: “Ser minería sostenible”, “La mejor minera del Perú”, “Yo quisiera trascender”. La verdad es eso trascender y nos empezamos a preguntar: ¿Tú qué quieres? Trascender. Cuando Gold Fields se vaya de Cajamarca, se vaya de Hualgayoc, no nos extrañen porque les hacemos falta para comer sino que nos extrañen porque aprendieron a hacer muchas cosas con nosotros. Sembramos cosas, los ayudamos en su tradición, pero haciendo algo de una manera más profesional para llegar a más lugares, para ser económicamente sustentable su negocio, que no solo te sirva para comer en el día a día, que te sirva para que tus hijos puedan estudiar, puedan progresar. Con esa mirada es que se empieza hacer y pensar en esa sostenibilidad, en ese valor compartido. El propósito de la compañía es trascender y se tiene hace 5 años.

Hablamos de sostenibilidad, ¿cómo articulan el enfoque multistakeholder?

Gold Fields no puede ser solo el que viene, te enseña y te ayuda a que progreses sino que el gobierno tiene una responsabilidad con las poblaciones y nosotros tenemos que ser el impulsor de que el gobierno llegue donde debe de llegar, nosotros debemos ser como el motor que lo impulsa y armar alianzas con la gente de alrededor y con las propias comunidades.

Vivir el propósito amplió la mirada teniendo en cuenta un enfoque multiactor.

Exactamente, ampliar la mirada hacia un enfoque multiactor donde la responsabilidad de que las cosas sucedan es compartida, pero ya no solo con un actor, que es la empresa, sino con más actores. El gobierno al cual le corresponde, a nosotros como empresa porque queremos que progrese la ciudad donde estamos y a los stakeholders porque ellos quieren también una mejor calidad de vida, quieren salir adelante. En este enfoque multiactor empezamos a darnos cuenta que por ejemplo el Ministerio de la Mujer no había llegado a Cajamarca, no había un lugar en Cajamarca donde la población vulnerable pudiera sentarse y decir que mi marido me maltrata o le pega a los niños o un niño pudiera ir y decir me siento indefenso porque mis papás no me tratan bien. No existía esa instancia, entonces nos acercamos al Ministerio de la Mujer y con ellos firmamos un convenio bien potente para sentar las líneas bases de hacer un estudio de dónde estamos, qué tipos de problemas son los que mayoritariamente se dan en la zona.

"La propia cultura hizo que la gente que no calzaba se fuera, fue increíble porque todo el mundo comenzó a encontrarle el gusto a estar juntos, a hablar de cosas más profundas, a decir yo si quiero darme herramientas porque yo si quiero gestionar a mi gente mejor".

¿Quiénes se suman al enfoque multiactor?

Se empiezan a sumar tus empresas terceras; el proveedor de alimentos, el proveedor de transporte te dice: “Quiero que esto funcione y dar una mejor calidad de servicio”. Es increíble cómo se va multiplicando el querer ser más, el querer ser mejores. Esta combinación donde empiezan a surgir una serie de actores; está la comunidad, el tema del desarrollo social. Las empresas terceras se plantean hacer algo mejor y te comentan: “Este enfoque multiactor también me puede favorecer en mi relación con las empresas, actividades del sector, los mismos ministerios”. Entonces comienzan a activarse y activar a la gente.

Ahora con la pandemia, ¿qué herramientas de comunicación interna son las que más vienen utilizando?

El WhatsApp, las videoconferencias, usamos muchísimo la intranet, la cámara para que nos vean, el correo, tenemos una página de Facebook interno donde cualquiera puede subir lo que quiera. Por ejemplo, yo quiero felicitarte porque has hecho algo extraordinario, porque nació tu hijito o es su cumpleaños, o contar lo que ha hecho un área. Quiero colgar fotos de un trabajo en conjunto. Ese Facebook esta abierto para que todos opinemos, subamos lo que queramos y eso ha unido mucho. Después tenemos otro canal que es otro WhatsApp que solo lo administra el área de comunicaciones. Tenemos televisores, pero en las otras oficinas de Lima y Salaverry donde pasamos continuamente mensajes potentes, información importante, los cuidados y los protocolos frente al COVID-19. Entonces esos canales son muy poderosos. Para la compañía, la comunicación es súper importante.

"Gold Fields no puede ser solo el que viene, te enseña y te ayuda a que progreses sino que el gobierno tiene una responsabilidad con las poblaciones y nosotros tenemos que ser el impulsor de que el gobierno llegue donde debe de llegar, nosotros debemos ser como el motor que lo impulsa y armar alianzas con la gente de alrededor y con las propias comunidades".

¿Comunicación horizontal?

No hay jerarquías, tratamos de migrar a este modelo que ya funciona en otras partes del mundo donde no hay jerarquías, es increíble pero la gente trabaja y se interrelacionan las áreas de acuerdo al proyecto que se va a hacer y el liderazgo lo puede tener alguien de operaciones en ese momento o legal. El liderazgo va rotando. Entonces es como aplanar las estructuras, es difícil tiene que ser una organización muy madura porque muchas veces está este protagonismo de ser líder, de decir lo que se tiene que hacer, nosotros de alguna manera hemos ido trabajando en eso. Líder no es quien tiene más gente a su cargo o quien tiene la última palabra, líder es quien inspira, con quien la gente quiere estar. Cambiar el sentido de estas palabras que son paradigmas es ir mirando este modelo de comunicación, donde todas las instancias están abiertas.

Desde el propósito, ¿cómo lograr que la gestión de las autoridades regionales vaya en la línea de lo que necesita la gente? ¿Qué puede hacer la minería en ese ámbito?

Yo creo que tenemos una gran oportunidad de capacitar a la gente. De llevarles herramientas. Hay gente que ha llegado a esas posiciones por un tema más populista y no por sus competencias profesionales y personales o por su calidad humana. Tendría que ver qué actores podríamos involucrar, con qué ministerio podría entrar a trabajar y la academia. Debería haber una forma, si tú asumes un rol de dirección para gestionar una alcaldía, o una municipalidad, lo que fuera, debe venir de la mano obligado de un curso de acompañamiento, con tu coach. Deberíamos de hablar de un plan, así de potente para nuestras autoridades, es un proyecto lindo, un proyecto que hay que despertar.

Tal protagonismo puede lograrlo la empresa privada en esta reformulación de su rol social. Es trascendente replantearse con quién pueden hacer un efecto dominó. Por ejemplo, con la autoridad local o regional que no está formada y ustedes pueden transformar. Serían los primeros. ¿Coincides?

Sí, es un proyecto buenísimo y necesario; y creo también que como sociedad minera falta integración. Unirnos realmente y hacer un cambio trascendental. Un cambio por el Perú. Como gremio también deberíamos impulsar, tenemos esa capacidad de hacer pero no hacemos. También ahí hay una gran oportunidad.

En el informe integrado 2019 se indica que uno de los objetivos es consolidar la reputación e imagen de Gold Fields en el Perú. ¿Cómo seguir construyendo reputación?

Para mí la reputación es ser realmente lo que dices que eres. Yo construyo con acciones. No salir a dar discursos, eso no sirve de nada decirle a la gente: “Te voy a tratar bien”, a que realmente lo sientas. Tu construyes esa reputación con tu quehacer diario. Cuando reaccionas, por ejemplo, frente a esta pandemia como reaccionó la empresa. Ahí estás construyendo tu reputación con tus stakeholders, con la ayuda que le hemos dado a las comunidades, con el apoyo que le hemos dado a la policía. Nosotros hemos transportado gente que no podía movilizarse hacia sus lugares de origen en Cajamarca. Contratamos buses y los trasladamos. Hemos charteado aviones de Latam para que la gente vuelva. Gastamos 25 millones de soles en ayuda porque realmente hay una convicción y una responsabilidad de todos estos actores que viven ahí porque queremos ir construyendo esta cercanía, este respeto y esta confianza, y solo la construyes con acciones, las palabras se las lleva el viento.

"Líder no es quien tiene más gente a su cargo o quien tiene la última palabra, líder es quien inspira, con quien la gente quiere estar. Cambiar el sentido de estas palabras que son paradigmas es ir mirando este modelo de comunicación, donde todas las instancias están abiertas".

¿Cómo la comunicación estratégica ha contribuido en la gestión de la reputación de la empresa?

Muchísimo, porque lo que no se comunica no existe. Puedo hacer muchas cosas, pero si no las estoy contando se queda solo para mí. De hecho la forma cómo lo hemos ido comunicando a través de nuestra propia gente, fotos, páginas web y eventos, eso ha ayudado muchísimo. La comunicación juega un rol protagónico; hay muchas plataformas, múltiples maneras de que nos recuerden, y algo que hay que fomentar es el aprendizaje que hoy en día la pandemia ha facilitado.

¿Cómo lograr que las organizaciones sean más humanas?

Los líderes se muestran humanos cuando no se creen dioses ni creen que todo lo saben, ahí empieza la gran transformación. Cuando tu jefe te dice que tiene tantas preocupaciones como tú frente al COVID, o que ha perdido a un ser querido o que tiene tanta preocupación o que tiene miedo. Dices: “Es un ser humano como yo”. O cuando tiene a su hijo enfermo y lo comparte o cuando gana un premio y también lo celebra contigo, ahí empieza la humanidad. Ahí empieza esa conexión cuando los líderes comienzan a ser humanos. Ser líder no te hace diferente. Ser líder no te hace ser una persona especial te da una responsabilidad infinita, muchos no lo asumen así. Ser líder te da la responsabilidad de poder transformar vidas, de inspirar, ser un modelo a seguir.

¿Cuál sería el significado del bien común para la compañía?

El significado del bien común es que yo me siento bien si tú estás bien, se ha logrado desarrollar como un tipo de empatía, seguimos construyendo pero hemos avanzado muchísimo y me siento orgullosa de donde trabajo, veo a la gente, y te diría que estamos contentos.