“EL PROPÓSITO SE VIVE A TRAVÉS DE NUESTROS CINCO VALORES”

Transformación cultural TASA

Entrevista a Ángel Martínez, gerente de Gestión Humana de TASA

En tiempos de incertidumbre muchas corporaciones se han replanteado las formas de hacer las cosas y apostar por su gente como pilar fundamental de la operatividad del negocio. En este escenario, la empresa pesquera peruana TASA, que registra la mayor producción y exportación de harina y aceite de pescado del mundo, decidió fortalecer su comunicación bidireccional y cercanía con los 2,800 colaboradores para escuchar sus principales preocupaciones y transmitirles contenidos que les dé tranquilidad. La organización vive un proceso de transformación cultural que la ha conducido a destacar en los resultados de Merco Talento al enfocarse en mantener el liderazgo desde su cultura basada en principios sólidos y un propósito claro.

Por: Lillian Zapata @LillianZapata

Las empresas suelen afrontar diversas crisis pero la pandemia es una experiencia única que las llevó hacia otro paradigma de gestión, una nueva forma de mirar a la organización desde las personas. ¿Qué ha significado dentro de los valores organizaciones poner en marcha el enfoque en las personas?

Partiría de lo que justo acabas de mencionar, desde los valores. Creo que hoy nuestra estrategia de cultura en la compañía se ha robustecido a partir de la coyuntura. Es importante que la cultura esté en la estrategia de la compañía no que esté en ese mapa estratégico que tiene la empresa, la cultura es un pilar y está en la base de esa pirámide que sostiene todo. Peter Druker decía que la cultura se come la estrategia de las compañías. La cultura hoy es el eje por el que transitan todas las iniciativas de la compañía. Contamos con un propósito que definimos hace casi dos años que es “Garantizamos la nutrición del mañana”, y eso también cambió la perspectiva de cualquier persona que trabaja con nosotros y hay muchos ejemplos de lo que significa trabajar sin propósito y trabajar con propósito, yo creo que cruza a todas las jerarquías de la organización.

El propósito es el eje transversal de la cultura corporativa, cuando mencionas que han definido el propósito “Garantizamos la nutrición del mañana”, ¿qué significa? ¿Cómo se vive ese propósito en el día a día?

El propósito se vive a través de nuestros cinco valores que forman el SEROT, que son las iniciales. “Seguridad y sostenibilidad”, es la madre de todo al trabajar en un rubro que requiere seguridad de nuestra gente y la sostenibilidad de todos los stakeholders a los cuales podemos impactar. Segundo: “Enfoque en las personas”, la gente como el principal responsable de los resultados de la compañía y del cómo conseguimos esos resultados. La R de "Resultados Extraordinarios", una compañía líder en lo que hace, líder en el rubro, líder en el mundo, bendecida por el recurso que tenemos en el mar peruano y que a lo largo del tiempo se ha posicionado siempre como un referente en buenas prácticas de todo tipo de sostenibilidad: Gestión de proveedores, Gestión de personas; y que sigue siendo el referente para compartir prácticas a nivel de los resultados que venimos obteniendo. “Operación excelente”, buscando siempre la mejora continua, cómo hacer mejor las cosas tanto a nivel de resultados como de procesos. Una compañía industrial como es el sector pesquero pero con una mirada de innovación muy enfocada en cómo podemos hacer siempre mejor las cosas y es lo que nosotros llamamos “Operación excelente”.

Finalmente la T de “Trabajo en equipo”, un sello de esta compañía, es cómo hasta en los momentos más complicados uno construye una pirámide con el entorno que tiene a nivel de equipos multidisciplinarios para hacer que las cosas sucedan y te diría ¿cómo se aterriza ese “Garantizar la nutrición del mañana”? En estos cinco valores bajo el foco de que nosotros no estamos pescando anchoveta, nosotros a través de lo que hacemos aseguramos cada vez una mejor nutrición en el mundo porque gran parte de la producción está asociada a los que construyen o transforman esa materia prima en productos finales, que es el alimento que de alguna manera llega en especies.

"La cultura hoy es el eje por el que transitan todas las iniciativas de la compañía. Contamos con un propósito que definimos hace casi dos años que es “Garantizamos la nutrición del mañana”, y eso también cambió la perspectiva de cualquier persona que trabaja con nosotros y hay muchos ejemplos de lo que significa trabajar sin propósito y trabajar con propósito, yo creo que cruza a todas las jerarquías de la organización".

El propósito “Garantizar la nutrición del mañana”, ¿cómo se ha convertido en el motor o en la guía de la estrategia, donde el liderazgo, los procesos y sistemas de gestión estén centrados en ese propósito, con una comunicación transversal para que se viva en cada punto de contacto?

Te diría que se sigue construyendo y la forma más importante de manifestarlo es que efectivamente ese propósito conecte con la estrategia, no solamente de la empresa sino también con las estrategias de toda la cadena de procesos de la compañía, desde el área de operaciones, el área de Finanzas, el área Comercial, el área de Recursos Humanos, el área de Asuntos Corporativos, el área de Auditoría, el área Legal, todos de alguna manera hoy bajo esa premisa de sostener ese propósito apalancado en estos valores. Medimos cómo contribuimos a eso, tenemos un Balance Score de la compañía que mide todos los frentes y que está buscando siempre ese impacto. Contamos con un capítulo asociado a sostenibilidad donde existen proyectos que impactan a todos los stakeholders y vamos más allá, a las familias de nuestro colaborador porque nosotros creemos que la satisfacción y el bienestar del colaborador va más allá de lo que le podemos dar solo en la empresa, en eso TASA ha sido un referente. Hoy gran parte de su fortaleza, que se manifiesta por ejemplo en la encuesta de clima organizacional, es el orgullo por la compañía, transversal a todas las jerarquías y a todas las áreas.

Quiere decir, si hay orgullo hay un fuerte compromiso, si hay un fuerte compromiso hay admiración hacia un liderazgo ejemplar. ¿Cómo se está dando el liderazgo a través de la actuación en la compañía de jefes, ejecutivos y directivos?

Mira que interesante, justo conecta, no podemos hablar de cultura si no hablamos de un liderazgo de primer nivel, y en ese proceso venimos trabajando mucho. Como siempre decimos, con toda humildad con la que tenemos que gestionar cualquier proceso, hay que buscar a expertos que nos ayuden con una mirada distinta y con más experiencia probablemente en transformación cultural para desarrollar ese liderazgo que estamos buscando. Tenemos a un partner que es David Fishman con el que venimos trabajando esta estrategia más de dos años y en el que hemos ya construido una escuela de liderazgo donde han pasado más de 250 líderes de todas las jerarquías de la compañía, y que nos han permitido crecer porque lo hemos también llevado a métricas.

Tenemos una encuesta, una evaluación de liderazgo todos los años donde la gente evalúa a los líderes de la empresa y en todas las jerarquías; es el modelo opuesto a la evaluación tradicional de desempeño y esto acompañado de la escuela con un partner estratégico que nos ayuda a reforzar esos contenidos totalmente asociados al liderazgo, hacia las habilidades blandas de un líder, que es el líder que buscamos en TASA del futuro.

¿Cómo se vive el desarrollo integral del personal con el líder?

Te diría que es un viaje y es parte de la dinámica con la que hemos construido esta escuela. Primero auto examinarte, luego un examen de conciencia de cómo te ve tu gente, a partir de ahí empiezas a dibujar esa línea de crecimiento con los contenidos que te vamos dando e ir viendo esa evolución.

¿Con qué periodicidad se da ese feedback?

Cada seis meses tenemos evaluaciones de alguna manera o esa retroalimentación como recomendación de la compañía. En esta coyuntura, que puede ir cambiando porque ya no estamos face to face todos los días, seguimos rediseñando el modelo de desempeño y algo muy importante que nosotros tenemos en los procesos de transformación cultural es la segmentación de las poblaciones. TASA tiene tres poblaciones muy marcadas. Una población administrativa, que de repente es la que se puede homologar más con las poblaciones de otras compañías.

Una población operativa en plantas de producción. Y probablemente la más distinta al mercado es la población de los tripulantes de las embarcaciones que trabajan en las temporadas de pesca y cada una nos retroalimenta. Debemos tener tres formas de llegar, tres formas de construir cultura con herramientas muchas veces distintas y nos encontramos en ese proceso.

"El propósito se vive a través de nuestros cinco valores que forman el SEROT, que son las iniciales. “Seguridad y sostenibilidad” es la madre de todo al trabajar en un rubro que requiere seguridad de nuestra gente y la sostenibilidad de todos los stakeholders a los cuales podemos impactar".

En la empresa se práctica el mentoring y el coaching, ¿cuál es el efecto que el coaching viene logrando en los colaboradores como aliada estratégica?

Algo que he visto a partir de los líderes que participan en estos procesos de coaching es el descubrir el propósito. Diría que es el punto de partida, a partir de que un líder se da cuenta que no es líder solamente para conseguir un resultado sino que es un líder para trascender en las personas y cada acción que impacta en el futuro de la carrera de una persona cambió el juego. Eso es lo que en TASA hemos visto en las experiencias de los líderes que han transitado por estos programas de coaching y que hoy muchos de ellos los hemos formado para que sean mentores internos de los talentos de TASA. Es como un círculo virtuoso el que hemos ido construyendo con el liderazgo y el talento en la compañía, pero te diría que el punto de partida con el coaching es el hacer que descubran ese propósito de trascendencia en la gente y que nos olvidemos un rato de que solamente hay que conseguir un resultado.

Estamos hablando de conectar el propósito personal con el propósito corporativo.

Exactamente.

¿Qué tan alineado está ese liderazgo centrado en el propósito, de conducir tu propósito personal con el propósito corporativo e ir en un mismo camino? ¿Es la forma como se está desarrollando?

Totalmente. El camino que hemos elegido es el de hacer pilotos paso a paso para ir corrigiendo antes de conducirnos hacia un modelo más activo donde podamos llegar a una mayor cantidad de población en la compañía. Hoy por hoy, estos pilotos y los que estamos construyendo, estos ejercicios de coaching y mentoring interno nos van dando señales en números, todo el público está participando en estas iniciativas 100% fidelizadas y con feedback muy positivo. Totalmente alineado a lo que dices, cómo insertas ese propósito personal para que la persona libere todo su potencial, cómo haces lucir a una persona con esas habilidades que puedan estar escondidas y se hacen visibles a toda la organización. Ese es el principal rol de los mentores internos que estamos hoy desarrollando en la compañía.

¿En qué lugar se ubica la ética y la integridad en todo este proceso de aprendizaje y puesta en escena del enfoque de personas?

En cada cosa que hacemos, desde el punto de vista que nuestros valores han sido aterrizados en micro conductas y esa es la esencia de hoy del modelo cultural de TASA.

No solamente hemos enunciado valores o principios, con el modelo de liderazgo hemos aprendido a definir micro conductas que formen hábitos, que la suma de los hábitos realmente generen una transformación cultural. Y cada micro conducta es parte de los talleres que tenemos en esta escuela de liderazgo, no es una escuela que se basa en darte una teoría de un libro sino tratar de aterrizar a cada valor dos micro conductas y los talleres están enfocados en darle un 360 a esta micro conducta para asegurar que se convierta en un hábito colectivo de los líderes de la organización. A partir de esto comunicar, comunicar y comunicarme.

Creo también que ese sentimiento de orgullo tiene que ver por dar a conocer lo que hacemos. Cómo impactamos en la sociedad, y ahí lo conecto cuando me hablas de ética e integridad es para nosotros la sostenibilidad de la compañía en un sector tan regulado como en el que estamos, donde hemos ganado premios por desarrollo de proveedores y por instituciones gubernamentales, por trabajar en la sostenibilidad de las familias de nuestros colaboradores con proyectos como familias saludables y familias emprendedoras. Proyectos con el medio ambiente, donde nuestro equipo de mar como llamamos nosotros, nuestros guerreros del mar que son los que traen la materia prima, permite la sostenibilidad de la especie siendo los primeros en levantar la mano si tenemos que cortar el proceso de pesca porque no está con las características del recurso para hacer pescado o liberando especies marinas.

Hay muchos proyectos en TASA que empezaron en la compañía y que hoy son parte de los proyectos estratégicos de la Sociedad Nacional de Pesquería. Y eso es para nosotros, cuando hablamos de ética e integridad, ser un líder en las prácticas de sostenibilidad y las prácticas de enfoque en las personas.

"Tenemos una encuesta, una evaluación de liderazgo todos los años donde la gente evalúa a los líderes de la empresa y en todas las jerarquías; es el modelo opuesto a la evaluación tradicional de desempeño y esto acompañado de la escuela con un partner estratégico que nos ayuda a reforzar esos contenidos totalmente asociados al liderazgo, hacia las habilidades blandas de un líder, que es el líder que buscamos en TASA del futuro".

Dentro de los nuevos aprendizajes que la pandemia aceleró e impulsó, ¿qué rol ha jugado la comunicación como parte de la estrategia general de la compañía?

La comunicación jugó un rol clave pero también hemos aprendido mucho en el camino y nos ha permitido identificar oportunidades sobre las cuales hemos ido construyendo. Primero, la comunicación bidireccional fue algo con lo que arrancamos el proceso. Segundo, y muy importante, asegurar la efectividad de la comunicación. Nos habíamos acostumbrado a comunicar pero sin saber si el mensaje se estaba entendiendo y en el camino lo que hemos ido incorporando es el termómetro para saber si la gente en esta diversidad de poblaciones que te he contado realmente estaba capturando los mensajes. Tercero, evaluar los canales tradicionales que teníamos y sobre eso ir construyendo y adaptándonos.

Ahí por ejemplo tenemos nuestra página interna de Facebook para colaboradores de la compañía que se llama SOMOS TASA, que crece de manera relevante en usuarios quienes están atentos a las publicaciones que hacemos y también el WhatsApp.

Tenemos un WhatsApp dónde están todas las personas que tienen al menos una alguien a cargo, es decir el 100% de líderes, incluyendo al gerente general de la compañía y hacia abajo en la pirámide organizacional. Ahí compartimos los principales aspectos que queremos reforzar en comunicación, en contenido y en mensaje, aprovechando estas herramientas que en la pandemia se convirtieron en nuestro día a día donde el mail dejó de ser a veces tan importante y cuando ya hablamos del personal en planta, acá está algo clave, la presencia.

Nosotros no somos una compañía que puede trabajar 100% remota ni tampoco podemos decir que el que tiene que estar esté y el que puede no estar no esté, es algo que venimos trabajando. Lo hemos hecho en pandemia con todos los protocolos de seguridad, líderes, gerentes, primera línea ejecutiva visitando en determinados momentos las plantas, conversando con los colaboradores, transmitiendo mensajes, abriendo transparentemente los resultados.

"Totalmente alineado a lo que dices, cómo insertas ese propósito personal para que la persona libere todo su potencial, cómo haces lucir a una persona con esas habilidades que puedan estar escondidas y se hacen visibles a toda la organización. Ese es el principal rol de los mentores internos que estamos hoy desarrollando en la compañía".

El modelo de transformación cultural que nos comentas se encuentra en una etapa de afianzar y ratificar lazos con los colaboradores para seguir adelante y fortalecer el vínculo con la compañía.

Hoy sentimos que nuestro compromiso con el colaborador va más allá de lo que le damos en la empresa. La iniciativa “familias y viviendas saludables” está basada en un censo de condiciones de vida a todos nuestros colaboradores operativos y va a seguir escalando a los colaboradores administrativos, pero ya hemos visto todo nuestro litoral en el público operativo de mar, tripulante, obreros de planta. A partir de la identificación de casos críticos estamos asumiendo gran parte de la mejora de la infraestructura de sus viviendas para que tengan una mejor calidad de vida en casa, porque sabemos que está conectado directamente también con ese bienestar y la preocupación que tienen por sus familias.

Es un proyecto lindo que ha trascendido en todo el Grupo Breca y a partir de esa experiencia de éxito en TASA lo están ejecutando. Mira el efecto multiplicador, fue un proyecto que el año pasado ganó un premio del Ministerio de Trabajo sobre buenas prácticas laborales. Y cuando hablamos de los resultados de Merco Talento, el año pasado subimos más de 40 posiciones en el ranking y este año lo hemos ratificado estando entre los 30 mejores. No es que nos propusimos quedar mejor en un ranking, porque eso nunca fue parte de la estrategia sino lo que nos propusimos fue seguir siendo la líder con principios sólidos y con un propósito claro que asegure continuar ese legado de la familia que ha estado detrás de una compañía emblema, en donde la sostenibilidad y el enfoque en las personas han sido siempre su norte.

Primero, la comunicación bidireccional fue algo con lo que arrancamos el proceso. Segundo, y muy importante, asegurar la efectividad de la comunicación. Nos habíamos acostumbrado a comunicar pero sin saber si el mensaje se estaba entendiendo y en el camino lo que hemos ido incorporando es el termómetro para saber si la gente en esta diversidad de poblaciones que te he contado realmente estaba capturando los mensajes. Tercero, evaluar los canales tradicionales que teníamos y sobre eso ir construyendo y adaptándonos.