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HISTORIAS QUE DEJAN HUELLA
La visión integral de la gestión directiva
A lo largo del 2021 realizamos diversas entrevistas que dieron a conocer el rumbo de la gestión de la reputación, la sostenibilidad, la cultura, la comunicación y otros intangibles. El aporte de los diversos entrevistados nos acercó en la práctica a aquello en lo que creemos y es posible impulsar desde un propósito sólido y compartido.
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Aquí mensajes destacados de cada una de las entrevistas realizadas.
Por: Lillian Zapata @LillianZapata
Mario Payá, vicepresidente del Grupo Mapfre Perú
(Revista N° 97, enero 2021)
Mapfre es una organización con presencia en 44 países de cinco continentes y ha logrado afianzarse en un entorno socioeconómico complejo. Cuéntenos, ¿cómo apostar por una visión integral les ha dado muy buenos resultados?
Desde el nacimiento de la empresa se ha tenido esa visión integral, se tenía clarísimo que aparte de ganar dinero y crecer la compañía tenía que devolver parte de sus beneficios a la sociedad donde se desarrolla. Siempre ha habido una política de responsabilidad social, incluso cuando no existía ese nombre, y en ella se han ido incorporando las variables que la evolución del mundo ha ido generando.
Ser confiables, cercanos y sostenibles, ¿qué relevancia tiene para la compañía?
Todos esos atributos redundan en lo económico. Si consigues transmitir la imagen de que eres una empresa íntegra, solvente, con vocación de servicio, comprometida con los clientes, probablemente el cliente nos prefiera cuando compare una propuesta muy parecida con otra compañía. Entonces, eso es construir prestigio, esas imágenes tienen al final un impacto comercial y financiero extraordinario, y cada vez más la variable reputacional pesa mucho más en las decisiones.
Ser confiables, cercanos y sostenibles son los carriles del camino que nos hemos trazado, por donde hemos decidido circular y que nos conducen hacia la construcción de una buena reputación.
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Juan José Córdova, gerente general de Textil del Valle
(Revista N° 98, febrero 2021)
Textil del Valle es una empresa peruana considerada un ejemplo de sostenibilidad a nivel mundial, ¿cuál es ese propósito que guía su gestión?
Nuestro propósito es vestir al mundo con calidad y sostenibilidad.
¿Cómo definieron el propósito?
Desde el punto de vista de la calidad en la producción de prendas de vestir, hay que empezar hace 5,000 años cuando el hombre de Caral ya trabajaba el algodón, de ahí vienen los Paracas, los Nazcas y llegamos a una realidad donde el Perú es reconocido a nivel mundial por la calidad de prendas de vestir que fabrica no solamente por la materia prima principal que es el algodón sino también por las manos de los artesanos peruanos que hacen estas prendas.
Ante eso nos encontramos con una realidad de parte de los consumidores que ya no estaban buscando una marca o un logo detrás de una prenda sino una historia que los acercase a ser parte responsable de la fabricación. Los nuevos consumidores que son los millenials y la generación Z, que viene en camino, pone a la sostenibilidad como su máxima prioridad. Estos nuevos consumidores buscan también trazabilidad en cuanto a las prendas de vestir que compran o que utilizan. La trazabilidad empieza desde el origen del material y la fabricación que está detrás de esa prenda.
¿Qué pasos dieron para la definición del propósito?
Hicimos un estudio de mercado, escuchamos a los consumidores de San Francisco como ciudad y muestra representativa.
El estudio les marcó el camino a seguir para la definición del propósito.
Correcto, para tener una ventaja competitiva o una ventaja diferencial que nos ayude a darle sostenibilidad económica al negocio. Ahí tomamos una decisión, conociendo que el sector textil es el más contaminante del mundo, emite el 10% del CO2, consume el 12% del agua, bota el 5% de los residuos al mundo, decidimos volvernos la fábrica textil más sostenible a nivel mundial.
¿Qué implicó?
Tener dos cosas: las certificaciones y en nuestro ADN una cultura sostenible donde nuestras decisiones pasen a formar parte del impacto en toda la organización; tanto en medio ambiente, comunidad, colaboradores, proveedores, consumidores y también ser explícitos en la transformación que íbamos a dar a la fábrica.
Poner a las personas en el centro de lo que hacemos, ¿qué relevancia tiene para la empresa?
El tema de las personas lo es todo. Mis clientes son personas, sí yo tengo un cliente contento, unos colaboradores alineados que disfrutan, y todos mis stakeholders están satisfechos con lo que estamos desarrollando de manera general, la consecuencia es la que tenemos hoy una fábrica sobrevendida, vamos a crecer 40% este 2021, año difícil y seguimos en esa línea de crecimiento. Es bonito ver que la sostenibilidad trae rentabilidad, a la vez es bonito ver que cuando uno hace las cosas con la razón, pero también con emoción, funciona.
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Carol Blázquez, Head of Innovation & Sustainability
(Revista N° 99, marzo 2021)
ECOALF es una organización que nace en el 2009 y ha logrado reconocimiento y respeto a lo largo de estos 12 años de existencia. ¿Cuál es el propósito de la compañía?
La verdad es que ahora nos resulta muy fácil ponerle nombre, pero tengo que decirte que yo siempre digo que ECOALF nació desde el sentido común, y ahora somos conscientes de que eso que nosotros llamamos sentido común es un propósito y ese propósito tiene que ver con ser respetuosos con el planeta, pero básicamente con la reducción del uso de los recursos naturales. Esto es principalmente lo que nos movió para arrancar una empresa de moda utilizando principalmente los reciclados. Nuestro propósito es hacer moda de una manera totalmente responsable.
Si hablamos de una línea de tiempo, ¿qué destacas en estos 12 años?
El que no nos hemos conformado, somos bastante inconformistas. Por ejemplo, el tema de los materiales, trabajamos muchísimo este tipo de materiales reciclados y hemos ido cada vez a más. Hemos logrado que todos los sintéticos se conviertan en reciclados y nos ha costado más de cuatro años conseguir una buena calidad con el algodón reciclado.
Introducimos nuevos materiales, aunque sean materiales naturales, pero de bajo impacto. No dejamos de investigar en más líneas sobre nuevas formas de utilización de materiales de bajo impacto y más allá de todo eso nos hemos metido de lleno en la cadena de suministro a ver el tipo de tintes que estamos trabajando, qué tipo de certificaciones tienen nuestras fábricas, qué tipo de procesos estamos utilizando, y ahora estamos enfocados en dos líneas muy marcadas de trabajo que son el agua y el CO2.
El agua está muy vinculada a lo que es el ADN de ECOALF, porque tenemos la Fundación ECOALF que se dedica a limpiar los océanos. Por lo tanto, todos somos muy sensibles a lo que tiene que ver con el agua y el textil tiene un impacto muy alto en agua, en la cadena de suministro, en los procesos húmedos; es uno de los grandes focos de lo que trabajamos en nuestros procesos productivos para seguir reduciendo la huella de agua y lo mismo con la huella de CO2. Con BCorp nos unimos al compromiso que se lanzó durante la COP 25 en Madrid de ser neutros en carbono para el 2030 hasta alcance 3. Al día de hoy somos neutros en alcance 1 y 2, tenemos mapeado todo lo que es el alcance 3 y estamos empezando ya con los planes de reducción de CO2.
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Pablo Ferreiro, Fundador del PAD, Escuela de Dirección de la Universidad de Piura
(Revista N° 100, abril 2021)
Iniciaré esta conversación preguntándole a una persona como tú, de amplia experiencia como coach, ¿qué es el coaching?
El coaching es el resultado de un trabajo que exige sobre todo constancia, confianza y paciencia. El coaching es transformar cualquier relación humana en familiar, por eso lo llamo amistad, es una conversación que requiere inversión de tiempo y cualquiera, por muy aspecto de piedra que tenga, puede mejorar. La amistad surge y a veces demora. El coaching es la actuación normal que debe tener una autoridad sobre sus subordinados que no es simplemente te pago para que produzcas, eso es una máquina. El coaching transforma una relación profesional en una relación humana. Me tengo que ganar que la persona me cuente lo que le pasa, que crea que yo le puedo ayudar. Esto lo debe hacer cualquier jefe, no el coach sino cualquier jefe. El coaching habrá triunfado cuando se olvide la palabra coaching porque va incorporado a ser jefe.
Desde tu largo andar como coach, ¿qué pasos recomiendas para acortar esa distancia entre el mando y el subordinado?
El primer paso es saber qué concepto tiene ese subordinado de mí. El coaching es interés personal, por eso lo llamo conversación amistosa, no conversación profesional, no conversaciones eruditas, no conversación espontánea. No es un ejercicio de psicología, es un ejercicio moral. Me interesa hablar con esa persona o no me interesa. El segundo paso es mostrar que dedico tiempo, que cuando hablo con alguien apago la computadora y le digo a mi secretaria que no me pase llamadas. Si no hemos terminado dentro de 3/4 de hora hacemos otra cita para otro momento, y no me pongo en una mesa frente a él, ¿yo estoy sentado en mi sillón de directivo, de jefe y él sentado en una silla y mirándome de frente?
¡No! Su silla tiene que ser de la misma calidad que la mía y le pongo un café o le ofrezco una gaseosa y estamos en una habitación ventilada, agradable, amable y le digo: ¿Cómo estás? ¿Cuántos hijos tienes? ¿Cómo están tus hijos? Demuestro con hechos mi preocupación real por él. En esa conversación personal no entran temas profesionales, entran si yo los llamo, pero sobre todo lo que me preocupa son sus circunstancias personales.
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Ángel Alloza, CEO de Corporate Excellence, Centre for Reputación Leadership
(Revista N° 100, abril 2021)
¿Cómo nace el nombre de Corporate Excellence?
Es bien interesante porque fíjate que el nombre completo es Corporate Excellence Centre for Reputation and Leadership, tiene todo un significado igual que también el logo. Corporate Excellence significa Excelencia Corporativa aplicable a empresas e instituciones, es cómo convertirte en excelente, camino a ser cada vez mejor. Center for reputation and leadership significa que la reputación es la herramienta que nos permite convertirnos en excelentes, en la medida en que la reputación es el juicio que hacen sobre ti los grupos de interés e incorporas ese juicio y lo transformas para poder dar respuesta a lo que se espera de ti. Como el juicio es cada vez más exigente, y es permanente, ese es un camino que hace que mejores, te transformes en una mejor organización, en una organización excelente.
La reputación es algo que te conceden los demás, no te pertenece, por eso ese logotipo ostenta una especie de reconocimiento, podría ser una medalla que te conceden otros. Tiene distintos colores porque la reputación significa hacerlo bien en muchos ámbitos y estos colores representan los diferentes ámbitos con los que se construye la reputación.
Esa es la historia del nombre. Lo elegimos en inglés por que es imposible gestionar, analizar y avanzar en el territorio de los intangibles sin tener una visión global. Nuestras alianzas con los académicos y consultores son en todo el mundo, utilizamos el inglés en el nombre que tenemos e intentamos sintetizar esta idea con un claim que no es un claim publicitario sino que es una forma de encapsular esta visión diciendo “Leading by reputation”. ¿Qué significa esto? Que el futuro de cualquier institución pasa por ganarse la admiración, la confianza y el respeto de sus grupos de interés.
Esa identidad, ese nombre y ese logotipo han cumplido 10 años, y esos 10 años han marcado una línea de tiempo, ¿cuáles son los hitos que destacarías en esta década?
Creo que hay una serie de hitos que tienen que ver probablemente con la hoja de ruta que ha de seguir cualquier organización para construir una gestión excelente de los intangibles. El propio nacimiento de Corporate Excellence con un propósito claro, muy ambicioso. Si quieres te lo leo, es un poquito largo pero es “Proporcionar a las organizaciones los elementos clave que les ayuden a construir una diferenciación duradera en el tiempo y merecer la confianza y la legitimidad social de sus grupos de interés”. ¿Cómo? Gracias a la gestión excelente de sus intangibles.
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Ángel Alloza, CEO de Corporate Excellence, y Clara Fontán, Director of Intelligence & Knowledge de Corporate Excellence
(Revista N° 101, mayo 2021)
La reciente edición de Approaching the Future 2021 presenta un mapa de tendencias con 15 claves fundamentales que resulta de las acciones prioritarias que vienen abordando las organizaciones. Dentro de las tendencias más importantes emerge la comunicación en un contexto COVID-19 que a todas luces la revaloriza y pone los reflectores sobre ella. ¿Qué ha significado desde la mirada de ustedes este redescubrir a la comunicación como parte esencial de la estrategia general de las compañías?
Clara: Este es un aspecto que, como bien indicas Lillian, por primera vez en las seis ediciones del estudio emerge la comunicación como un tema prioritario, algo que no había ocurrido en ediciones pasadas. En el caso de los profesionales de la comunicación en Latinoamérica el tema de las nuevas formas de comunicación todavía se trabaja con mayor intensidad. Viendo los resultados y comparándolos con los globales vemos que el porcentaje de organizaciones que están avanzando y trabajando en el ámbito de la comunicación para dar respuesta a este contexto de pandemia crece un 3%. Y esas estrategias de comunicación están muy marcadas por el seguimiento de las expectativas sociales y el establecimiento de herramientas de monitorización del pulso de los grupos de interés para poder establecer estrategias que realmente, desde el punto de vista de la comunicación, permitan fortalecer la relación.
Estamos ante algo muy relevante, la comunicación se convierte en una herramienta estratégica para dar respuesta al nuevo contexto, coge espacio en la agenda de prioridad de las organizaciones e introduce la necesidad de que esas estrategias estén muy vinculadas al pulso de los grupos de interés.
Desde el ámbito de la comunicación, traer a la mesa de la toma de decisiones el pulso de los grupos de interés cambia totalmente el discurso porque te convierte en un líder conector como lo llama Ángel. Que conecta lo que está pasando fuera con lo que está pasando dentro. Ese ámbito de inteligencia de conocer muy bien qué está pasando hace que la comunicación realmente te permita establecer un vínculo con tus grupos de interés, fortalecer las relaciones de largo plazo e innovar.
Estamos viendo también todo el tema de innovación en nuevos canales y formatos, y la necesidad que tiene la organización de convertirse en una plataforma de generación y distribución de contenido, por lo que el rol se convierte todavía en más estratégico y además cambia un poco más la función porque introduce herramientas de monitorización, se consolida la necesidad de establecer un sólido sistema de inteligencia y escucha.
Ángel: Además es interesante ver cómo este resultado de Approaching the Future es coherente con otras investigaciones. Por ponerte un ejemplo, nosotros desde Corporate Excellence pusimos en marcha un programa de investigación al que llamamos “Empresa con Futuro” que es un programa para intentar definir cómo debería de ser esta empresa con futuro poscovid, cuáles son las características que debería de tener. Y en esa investigación constatamos que la comunicación jugaba un rol fundamental, en especial la comunicación interna.
Esto ha llevado a que las empresas, las instituciones en general potencien la labor con la importancia de la comunicación interna y junto a esto se publicaron los resultados de European Communication Monitor. En esta investigación, que se hace cada año, surgió con fuerza algo que antes no estaba en los primeros puestos y es la necesidad de generar contenidos, que las empresas y las instituciones se conviertan en constructoras de contenidos que luego son viralizados por los empleados y los clientes.
Clara: Esto que comenta Ángel es interesante, a partir de los resultados de Approaching the Future ver la sintonía que hay con otras investigaciones como el Modelo de Empresa con futuro, donde emerge la comunicación y en el European Communication Monitor analizamos la evolución en los últimos años de los temas que han estado siempre prioritarios para la función de la comunicación. Desde el año pasado como una consecuencia directa del impacto de la COVID-19, el rol de la compañía y cómo responder al nuevo contexto, aparece que el segundo tema para la función de comunicación más relevante después de la generación de confianza, mantener la legitimidad social para operar, estaría este: convertirse en una plataforma de generación y distribución de contenido, calidad informativa para fortalecer la confianza y la relación con los grupos de interés.
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Jorge Luis Quintana García Godos, alcalde de Jesús María
(Revista N° 102, junio 2021)
Usted apuesta por una mejora continua, que es parte de su enfoque empresarial. Cuando asume la alcaldía, ¿cuál es el propósito que guía su gestión?
El propósito es transformar. Hoy en día el 90% o el 95% de las pistas de Jesús María, tanto las vías internas como las metropolitanas, están arregladas. Tenemos un plan que se llama “Jesús María Bonita” donde en cada cuadra estamos arreglando pistas, veredas, sardineles, jardines y el plan es para todo el distrito.
En esta transformación que nos habla, ¿cuál es el papel que ha tenido la comunicación como parte de la estrategia de gestión?
Fundamental, porque sin comunicación los vecinos no podrían entender qué es lo que queremos, hacia dónde nos dirigimos. Hemos hecho primero una estrategia para llegar a los vecinos, para que entiendan que tenemos en cada tema un propósito, un plan. Hemos utilizado todos los medios posibles; redes sociales, una revista institucional, volantes, el área de Participación Vecinal, que es el que tiene contacto con el vecino, con las juntas vecinales, hace un trabajo conjunto y estratégico con el área de Comunicación.
Yo mismo participo cuando puedo en las actividades con los vecinos. Para ser alcalde toqué cada puerta de Jesús María, todos los vecinos me conocen. Aparte porque soy de Jesús María de nacimiento y he vivido toda mi vida en el distrito. Entonces, es muy importante la comunicación porque sin ella no podríamos transmitir todo lo que queremos cambiar.
Leer más: https://issuu.com/revistaima genycomunicacion/docs/revista_ima gen_y_comunicaci_n_n_102
Christopher Niquén Espejo, gerente de Recursos Humanos de minera Boroo
(Revista N° 103, julio 2021)
En 25 años de experiencia, ¿qué significa gestionar el talento humano?
Hay varios temas que podemos conversar ahí. Un tema tiene que ver con lo comunicacional; informar a las personas de lo que hacemos, de la importancia de su trabajo y cómo reditúa ese trabajo en el resultado final. Nosotros hace muchos años empezamos con ese enfoque, bajo la administración de la anterior compañía, e hicimos un tour interno porque teníamos a la gente en la mina y el producto final era una barra de mineral, pero nadie entendía realmente cómo llegabas ahí. Así que
hicimos unos tours en los cuales todos los trabajadores, obviamente en grupos pequeños para que la producción no se vea afectada, iban haciendo el recorrido de la mina desde los procesos de exploración, prospección, en la parte de perforación y voladura, carguío y acarreo. Cómo llegaba el mineral a la chancadora, primaria, secundaria. Cómo llegaba el flujo hacia la planta, todo lo que se procesaba en la planta y finalmente sacabas la barra. Entonces, todos entendimos que si nuestro foco era producir mineral y trabajar para sacar esa barrita, un área no era más importante que otra, era todo el resultado de un trabajo engranado.
Has mencionado palabras que justamente se dan en la dinámica, la comunicación como un eje transversal presente en todos los procesos, la cultura corporativa que es la que queremos que se viva en cada punto de contacto y también el liderazgo. ¿Cuál es el liderazgo que debería destacarse o imprimirse en las organizaciones?
No soy de etiquetarlo con alguna de estas teorías del liderazgo, es decir todas son súper potentes, pero creo que todas empiezan a entrelazarse en algún momento en la vida profesional. Hay algo que es básico: liderar con el ejemplo. Jamás le pediría a alguien de mi equipo de trabajo que haga algo que yo no hice antes o que no lo he hecho cuando hay una situación social compleja, o ahora por ejemplo cuando arrancó la pandemia que yo estaba aquí en la mina y me quedé con todos.
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Paloma Martínez, jefa de Desarrollo Empresarial de IPAE
(Revista N° 104, agosto 2021)
Empresas que transforman el Perú es una iniciativa que convocó a organizaciones que vienen aplicando el principio del valor compartido e impactan positivamente en el país. ¿Cómo surge la iniciativa que tiene como aliada a la ONG de Michael Porter y Mark Kramer?
Empresas que transforman el Perú nace de la necesidad de promover un país desarrollado a través de todos sus actores. En este caso, Elena desde la presidencia de IPAE y Frida desde la Asociación Frida y Manuel Delgado Parker deciden postular a la ayuda de USAID para poder llevar a cabo una lista. Esta lista de empresas que transforman el Perú es similar a otras que hay en el mundo. Change the World es una revista que hace Fortune en Estados Unidos y hay otra similar en Colombia que se llama Empresas Inspiradoras. Estas listas lo que buscan es reconocer empresas que tienen estrategias de valor compartido y pensamos por qué no hacerlo también en Perú y ayudar a que más empresas se sumen al desarrollo social, impacto social e impacto en el negocio. La Asociación Frida y Manuel Delgado Parker junto a IPAE se unen a USAID con el apoyo de FSG, que es la consultora de Michael Porter y Mark Kramer, además tenemos de aliado al grupo RPP. Así empezamos esta iniciativa de empresas que transforman el Perú.
Michael Porter plantea: “Las empresas deben reconectar su éxito de negocios con el progreso social”. En ese marco, ¿cuáles son los criterios de selección para decir que son empresas que transforman?
En este caso tenemos dos criterios básicos que como bien has dicho son el progreso social
y el progreso en el negocio. Estamos buscando iniciativas o estrategias que resuelvan problemas sociales o medioambientales y al mismo tiempo generan beneficios para el negocio. ¿Por qué estamos buscando esto? Porque si solamente hacemos responsabilidad social corporativa después corremos el riesgo de que en el momento en el que los fondos dejen de fluir o hay algún recorte la organización se vea afectada. En cambio, con el valor compartido lo que se trata es que esto sea un círculo virtuoso cierto; todo el impacto que tienen en lo social o en el ambiente luego impacte en el negocio positivamente y se vuelva a buscar formas incluso más innovadoras de seguir impactando. Esos son nuestros dos criterios principales, además definimos un tercer criterio que es trascendental: la integridad. Para nosotros es importante poder reconocer aquellas empresas que no solamente tengan estrategia de valor compartido sino que además sean íntegras en todo su accionar.
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Ángel Martínez, gerente de Gestión Humana de TASA
(Revista N° 105, setiembre 2021)
Las empresas suelen afrontar diversas crisis pero la pandemia es una experiencia única que las llevó hacia otro paradigma de gestión, una nueva forma de mirar a la organización desde las personas. ¿Qué ha significado dentro de los valores organizaciones poner en marcha el enfoque en las personas?
Partiría de lo que justo acabas de mencionar, desde los valores. Creo que hoy nuestra estrategia de cultura en la compañía se ha robustecido a partir de la coyuntura. Es importante que la cultura esté en la estrategia de la compañía no que esté en ese mapa estratégico que tiene la empresa, la cultura es un pilar y está en la base de esa pirámide que sostiene todo. Peter Druker decía que la cultura se come la estrategia de las compañías. La cultura hoy es el eje por el que transitan todas las iniciativas de la compañía. Contamos con un propósito que definimos hace casi dos años que es “Garantizamos la nutrición del mañana”, y eso también cambió la perspectiva de cualquier persona que trabaja con nosotros y hay muchos ejemplos de lo que significa trabajar sin propósito y trabajar con propósito, yo creo que cruza a todas las jerarquías de la organización.
El propósito es el eje transversal de la cultura corporativa, cuando mencionas que han definido el propósito “Garantizamos la nutrición del mañana”, ¿qué significa? ¿Cómo se vive ese propósito en el día a día?
El propósito se vive a través de nuestros cinco valores que forman el SEROT, que son las iniciales. “Seguridad y sostenibilidad”,
es la madre de todo al trabajar en un rubro que requiere seguridad de nuestra gente y la sostenibilidad de todos los stakeholders a los cuales podemos impactar. Segundo: “Enfoque en las personas”, la gente como el principal responsable de los resultados de la compañía y del cómo conseguimos esos resultados. La R de "Resultados Extraordinarios", una compañía líder en lo que hace, líder en el rubro, líder en el mundo, bendecida por el recurso que tenemos en el mar peruano y que a lo largo del tiempo se ha posicionado siempre como un referente en buenas prácticas de todo tipo de sostenibilidad: Gestión de proveedores, Gestión de personas; y que sigue siendo el referente para compartir prácticas a nivel de los resultados que venimos obteniendo. “Operación excelente”, buscando siempre la mejora continua, cómo hacer mejor las cosas tanto a nivel de resultados como de procesos. Una compañía industrial como es el sector pesquero pero con una mirada de innovación muy enfocada en cómo podemos hacer siempre mejor las cosas y es lo que nosotros llamamos “Operación excelente”.
Finalmente la T de “Trabajo en equipo”, un sello de esta compañía, es cómo hasta en los momentos más complicados uno construye una pirámide con el entorno que tiene a nivel de equipos multidisciplinarios para hacer que las cosas sucedan y te diría ¿cómo se aterriza ese “Garantizar la nutrición del mañana”? En estos cinco valores bajo el foco de que nosotros no estamos pescando anchoveta, nosotros a través de lo que hacemos aseguramos cada vez una mejor nutrición en el mundo porque gran parte de la producción está asociada a los que construyen o transforman esa materia prima en productos finales, que es el alimento que de alguna manera llega en especies.
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Pablo Ferreiro, Fundador del PAD, Escuela de Dirección de la Universidad de Piura
(Revista N° 106, octubre 2021)
Hemos abordado diversos temas que se vinculan con la empresa a lo largo de nuestras conversaciones en varias ediciones, pero si hablamos del país, del actual gobierno del Perú, ¿cuál es el análisis y la reflexión?
Hay que ver afondo qué se ha hecho mal en la educación, en la familia, en el empresa. Qué se ha hecho mal en el Estado, en los partidos políticos y deshaciendo los nudos de cada una de estas cuestiones se podrá encontrar la respuesta. La llegada de la izquierda de don Pedro Castillo de Perú Libre al poder no ha salido casualmente. No es un tema de estadísticas, esto ha sido cultivado, ¿cómo? Dejando de lado la educación, la gente joven no se siente vinculada. Se debe pensar que tengo un futuro y mi futuro no lo puede predecir ni un partido político, ni una ideología, tengo que volver a empezar y voy a empezar en serio, voy a analizar cada tema.
El último barómetro de la confianza que se publicó a inicios de este año precisa que la empresa es la que debe liderar el cambio y el CEO está llamado a conducir este liderazgo. Hablamos de una oportunidad en medio de la crisis.
Estamos cumpliendo 200 años de historia republicana, la pandemia nos ha abierto los ojos, nos ha dicho: “Oye estás relacionándote con gente”. Nos encontramos en momentos para preguntarnos, qué le pasa a la universidad, qué le pasa a la familia, qué le pasa a la empresa, qué le pasa al mercado. A un intelectual le hace cambiar un libro, a una persona o a un empleado le hace cambiar otra persona, y yo me desarrollo en la medida en que incluyo a otros en mi plan de organización y vida.
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Paloma Martínez, jefa de Desarrollo Empresarial de IPAE
(Revista N° 107, octubre 2021)
Recientemente se dio a conocer la lista que reconoce a 21 organizaciones como “Empresas que transforman el Perú” por la aplicación del modelo de negocio del valor compartido. ¿Qué ha significado para ustedes esta primera experiencia al ser una de las entidades promotoras de la iniciativa?
Definitivamente como sabes esta lista la revelamos el 17 de noviembre dentro de una sesión especial de CADE y creímos importante que no solamente fuera un reconocimiento sino además reforzar el concepto del valor compartido por lo que contamos con Dane Smith director de FSG que es la consultora internacional que fue quién evaluó estas iniciativas. Para nosotros embarcarnos en esto desde IPAE y la Asociación Frida y Manuel Delgado Parker fue no solamente importante poder enmarcarlo dentro del CADE ejecutivos sino tambien ver cómo más empresas se han involucrado. Somos firmes creyentes de que desde el empresariado tenemos una responsabilidad hacia el desarrollo del país, producir iniciativas de valor compartido te permite hacer negocios que generen mayor competitividad, mayores ingresos, mayor reputación, y por lo tanto aseguren la escalabilidad de las soluciones. Sinceramente ha sido gratificante poder contar con esta lista, hemos aprendido también al hacer todo este proceso.
¿Cuáles son los aprendizajes que destacarías?
Tenemos un largo camino que recorrer para dar a conocer lo que es realmente el valor compartido, hay mucha confusión, hay muchos términos similares que están dando vuelta; el capitalismo consciente, los sistemas de sostenibilidad.
El 2021 ha sido un año termómetro para saber en qué posición estaba el tema del valor compartido, ¿qué balance haces de la situación actual?
Efectivamente ha sido un año termómetro para saber cómo funcionaba el tema, en general nos ha pasado que las empresas muy grandes son las que tienen claridad con respecto al tema del valor compartido. Nosotros tuvimos 132 postulaciones, un porcentaje más bien pequeño eran las empresas medianas, las empresas pequeñas solían ser emprendimientos sociales que lo tenían más bien en su ADN. Digamos que en los extremos está un poco más resuelto el tema, es al medio donde ahora nos queremos enfocar, en las empresas medianas que tienen más de 50 y menos de 250 colaboradores que han crecido de manera orgánica pero no necesariamente han establecido una estrategia, no lo tienen resuelto aún.
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