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HISTORIAS QUE DEJAN HUELLA
Lo destacado de las entrevistas del 2022
Durante el año 2022 realizamos una serie de entrevistas a directivos de organizaciones y personalidades que nos dejaron una serie de enseñanzas. La visión holística aplicada en la gestión les ha permitido lograr entidades prósperas y más humanas que suman en la construcción de una mejor sociedad. Hemos seleccionado un extracto de dichas conversaciones con el fin de acercar una forma de ver y hacer las cosas que contribuye al bien común.
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Por: Lillian Zapata @LillianZapata
RECONOCIMIENTO A UN MODELO DE GESTIÓN
Caso Danper Entrevista a Gabriela Kleeberg, Gerente de Comunicaciones y Sostenibilidad
¿Qué ha significado ser reconocida e integrar la primera lista de “Empresas que transforman el Perú”?
Es un reconocimiento al modelo de gestión de la empresa basado en la Creación de Valor Compartido que como bien indica nuestra fundadora y CEO, “conecta la rentabilidad de la empresa con el progreso de nuestra gente y comunidades”. Los resultados de la evaluación hecha por FSG -consultora fundada por Michael Porter, que impulsa el concepto a nivel global y ha evaluado cada una de las iniciativas de las empresas que postularon- reafirma nuestro compromiso con este modelo de gestión.
¿Cómo y desde cuándo aplican el modelo de gestión basado en la Creación de Valor Compartido que contribuye a la sostenibilidad del negocio?
Su fórmula está presente desde la fundación de la compañía. Esto es evidente cuando al revisar la trayectoria de la empresa, las acciones y programas que ha desplegado desde el inicio de sus operaciones y en la visión de los líderes y fundadores de la organización. La Creación de Valor Compartido decanta desde los fundadores, desde el directorio, desde nuestra CEO y los líderes de la empresa hacia todo el equipo que forma parte de Danper.
¿Cuál es la relevancia que tiene para la compañía ejercer un liderazgo responsable?
Considero que es la única forma de liderar y debe estar presente en cada cosa que hacemos, guiados por nuestros valores y nuestro modelo de gestión. Estos elementos le dan coherencia y consistencia a la organización, a nuestras acciones a lo largo del tiempo; guía nuestra forma de abordar situaciones, nuestra toma de decisiones y actuación, ya sea frente a una situación compleja, un desafío o un logro. Uno de nuestros cinco valores, por ejemplo dice: Lideramos con el ejemplo y dejamos huella. Para nosotros se trata de participar activa y continuamente para generar impacto positivo en la empresa, la sociedad y el ambiente.
¿Cuál es el rol que ha tenido la comunicación como aliada estratégica de la gestión para alcanzar los resultados trazados?
La comunicación es una aliada clave. Desde que comenzó la pandemia, por mencionar un ejemplo, la comunicación interna ha tenido un papel sumamente importante, no solo para que se conozca nuestro protocolo de salud, la disposición y disponibilidad de un equipo médico 24/7, la adecuación de la infraestructura y, en general, las medidas que la compañía estaba tomando frente a esta crisis sanitaria, sino también que ha acompañado el cambio de hábitos enfocados en las cuatro reglas de oro para cuidar de nuestra gente, y ellas puedan al mismo tiempo cuidar de sus familias.
Considero que quienes trabajamos en comunicación debemos buscar contar con una mirada holística de la organización, de sus procesos y operación, y al mismo tiempo, en ese camino tenemos una gran responsabilidad de cerrar brechas entre lo que creemos, decimos y hacemos para lograr consistencia e identificar oportunidades que potencien los resultados, y oportunidades para generar más desarrollo. Debemos recordar siempre que las acciones comunican.
Más del 50% del valor empresarial reside en los activos intangibles y dependiendo de los sectores alcanza a más del 80%. ¿Qué ha demandado ser una empresa bien reputada? ¿Cuáles son los datos que lo sustentan?
La reputación se construye cada día y se basa en acciones coherentes con los valores que nos definen como organización. Ocupamos desde hace varios años el primer lugar del sector agroindustrial en cada uno de los rankings de Merco, formamos parte de la primera lista de Empresas que Transforman el Perú, recientemente fuimos elegidos como una Empresa que Empodera a la Mujeres por una organización internacional que promueve la Equidad de Género en el sector de alimentos frescos a nivel mundial.
Estos reconocimientos, si bien los recibimos con alegría y orgullo, considero que son la consecuencia de algo mayor. Por ejemplo, que la empresa haya venido impulsando y acompañando las metas de superación y desarrollo de personas adultas que han terminado su educación escolar gracias al Centro de Educación Básica Alternativa que Danper ejecuta hace varios años al interior de la empresa, en convenio con el MINEDU. Sus historias son fuente de inspiración y de orgullo.
Leer la entrevista completa en Revista Imagen y Comunicación N°110 https://issuu.com/revistai magenycomunicacion/docs/revista_imagen_y_ comunicacion_n_110
LA PRÁCTICA DEL VALOR COMPARTIDO
Lima Compost, abono orgánico, de vuelta a la tierra Entrevista a Raúl Valenzuela, cofundador
¿Cómo nace la idea de Lima Compost?
La empresa tiene cuatro años, somos un equipo de 10 personas, nuestro principal servicio por el que nos pagan una mensualidad es el recojo de los residuos orgánicos de los hogares para convertirlos en compost, que es un abono orgánico, y de esta forma evitamos que esos residuos lleguen a un relleno sanitario donde van a contaminar. Ese es nuestro principal servicio y tenemos 600 hogares a los que atendemos.
¿Cuál es el impacto que vienen generando con el trabajo emprendido?
El impacto más tangible es la cantidad de residuos que gestionamos que no llegan al relleno sanitario a contaminar al degradarse, en promedio suman unas 16 toneladas al mes. Pero otro impacto que he visto que hemos logrado es que el compostaje es más popular hoy en día en el Perú, cada mes aumentamos alrededor de 25 nuevos hogares. De hecho hablando de impacto, pusimos el indicador de árboles y agua para que se puede analizar el efecto que tiene cuando evitamos generar esa cantidad de CO2 al no permitir que esos residuos orgánicos vayan a la basura.
¿Cómo te sientes de haber aplicado la teoría de Porter y saber que funciona?
La verdad es que me emocioné, recién tomé conciencia de que esta era la teoría de Porter el día que vi los premios, dije no puedo creer que esta teoría que tanto admiré yo mismo lo esté validando.
En suma, Lima Compost, de vuelta a la tierra, es un modelo de negocio de valor compartido, rentable, escalable, sostenible y de beneficio conjunto.
Es importante hacer ver a la gente que esto puede ser una actividad rentable y justamente aquí viene el tema de Porter, porque él en su teoría de valor compartido dice que las empresas pueden solucionar problemas sociales y ambientales porque la empresa lo incorpora a su modelo de negocio, lo hace rentable y al ser rentable lo hace sostenible. Entonces, cuando nosotros como negocio hemos logrado hacer rentable el compostaje en ciudad, que da trabajo a 10 personas, hacemos que su solución sea sostenible, no es una caridad, no es una ONG, es un negocio y eso lo va a hacer más perdurable en el tiempo.
Leer la entrevista completa en Revista Imagen y Comunicación N°109: https://issuu.com/ revistaimagenycomunicacion/docs/revista_ imagen_y_comunicacion_n_109
“TODOS HEMOS NACIDO PARA SER LÍDERES”
Lo que interesa es sembrar Entrevista a Pablo Ferreiro, Fundador del PAD-Escuela de Dirección
Has sido nombrado profesor emérito y hemos visto con mucha alegría el reciente reconocimiento a tu labor de maestro, consultor y autor de diversas obras dirigidas a contribuir en el quehacer directivo y humano. ¿Qué sentimiento te embarga darle un vistazo a la labor emprendida?
La idea cuando he dictado clase siempre ha sido pasarlo bien e influir en otros, sembrar, cuidar a las personas e interesarse en ellas y en sus familias. Esto es posible si quienes tienen el mando, quienes gobiernan llevan consigo dos ingredientes fundamentales: flexibilidad y cercanía.
En varios de tus artículos y entrevistas publicadas en la revista Imagen y Comunicación has abordado la relevancia de la ética, la recuperación o restauración de la conciencia para emprender los cambios que las organizaciones necesitan, y cada uno desde su posición saque su capacidad directiva; porque si uno quiere dirigir debe entender a las personas, servir al bien común. ¿Cuál es el balance de la tarea emprendida?
Tu felicidad está en la medida en que sirvas y el que sirvas es una satisfacción personal cuando ves que vale la pena. La satisfacción es del deber cumplido, no del deber por cumplir. En la vida te pones metas y en la medida que las vas cumpliendo te pones otras. La vida es dar y cuanto más des más feliz eres. Debemos pensar que la vida no es para recoger es para sembrar y es feliz el que más siembra. La vida es trabaja, trabaja, trabaja como sinónimo de sirve, sirve, sirve.
¿Cuál ha sido tu convicción de sembrar?
Contribuir a que haya gente más honesta y más feliz.
Desde tu experiencia, el coaching juega un rol relevante en este deber y hacer.
Sí, claro, pienso de verdad que el coaching salvará al mundo. El coaching es la amistad, es la conversación sincera, no te quiero engañar ni engatusarte. No estamos hablando de un negocio, lo que te interesa es sembrar. Las virtudes cuanto más se ejercen más crecen; la valentía, la honestidad, la ética. Cuanto más ético eres o cuanto más amable procuras ser, más amable eres sin darte cuenta. El coaching es una responsabilidad. No olvidemos que
el coaching es una conversación amistosa, un trato personalizado en la que alguien que se supone tiene más experiencia trata de ayudar y pone sus cinco sentidos para que esto suceda. No hay nada más enriquecedor que una persona; su intimidad, sus propósitos, sus objetivos, sus errores. Uno va descubriendo los verdaderos sentimientos de la persona no cuando les preguntas sino con el proceder.
Has afirmado en otras ocasiones que el coaching es una revolución humanista, ¿cuáles son sus pilares?
Da tiempo de calidad y no cuando ya estés cansado. Sé ejemplo. No juzgues a nadie porque no sabes sus circunstancias, no sabes qué hubieras hecho tú en su situación. No critiques. Mantén una comunicación que transmita un verdadero interés.
Hablamos de una comunicación asertiva. La aplicación del coaching que has ejercido durante años es la herramienta que humaniza a las organizaciones.
Y no solo eso, es la herramienta que logra los resultados. Mucha gente descubre que los demás cuando hablan tienen intimidad. El resultado depende de la suma de las escuchas de cada quien.
Es importante saber que todo el mundo tiene dos fuentes de valía: una el hecho de ser persona, un valor de origen. La segunda, saber qué ha hecho en su vida, cuáles son los productos, cuál es su experiencia. Cómo se espera que colabore en la misión universal de desarrollar a la humanidad.
Para humanizar las organizaciones empezamos por la primera organización que es la familia.
Por supuesto, y cada trabajador tiene su familia. Conversando con el jefe o con el supervisor has preguntado, ¿cómo está tu familia? Trae a tu familia a la empresa y avísame cuando vengan. Ese día podrán almorzar la familia del empleado y él incluido. Quiero enterarme cómo es tu familia porque a mí me van a juzgar no por los productos que vendo sino por lo que ha pasado con la gente que integra la empresa. Esa es la gran pregunta.
¿Qué líderes se necesitan en un mundo cambiante, complejo donde está presente la incertidumbre?
Modelos. Hay que investigar para ver quien es modelo. Todos hemos nacido para ser líderes. Este es un mensaje interesante, lo que pasa es que hay líderes de casa, de hogar. Mi mamá, si ella no hubiera sido lideresa yo no estuviera aquí hablando. Hay líderes que son de cuadra, de empresa, de país. El líder es aquel que lo notas cuando no está, esto lo decía mucho Pérez López. Al líder se le nota cuando no está porque la gente dice: “En tiempos de fulanito esto no hubiera pasado”. Y fulanito no es precisamente el presidente del directorio, a lo mejor era el portero. Hemos nacido para ser líderes. Hay gente que te dice: “Yo no nací para líder, yo soy normal”. Lo que se olvidan es que un líder no es un ser perfecto, pero trata de actuar con perfección en el ámbito donde está. Los líderes son gente normal lo que pasa es que se ha romantizado mucho el nombre de líder, se le ha puesto una corona con tres pisos, unos cascabeles.
Leer la entrevista completa en Revista Imagen y Comunicación N° 112: https://issuu.com/ revistaimagenycomunicacion/docs/revista_ imagen_y_comunicacion_n_112
Recidar
Una empresa social que abraza la sostenibilidad y economía circular Entrevista a Boris Gamarra, Gerente General
¿Apostar por una empresa social y poner a la sostenibilidad en el centro de las decisiones qué les ha significado?
Los temas de sostenibilidad no tenían la importancia o los reflectores que hoy van adquiriendo en la toma de decisiones de las empresas e instituciones. Nosotros buscábamos que las organizaciones inyecten estos valores de sostenibilidad en su toma de decisiones y lo hicimos a través de talleres mediante los cuales enseñamos a identificar qué materiales se reciclan y cuáles no, iniciamos capacitando a las empresas y luego recolectando el material reciclado.
El problema que identificamos hace siete años fue que había esfuerzos en algunos gobiernos locales como las municipalidades de Surco, Miraflores, San Isidro cuyos vecinos segregaban adecuadamente sus reciclables y también algunos profesores ya estaban enseñando a sus alumnos en los colegios, pero luego de segregar bien venía el camión recolector y todo lo combinaba. Ahí es donde identificamos la oportunidad de negocio y decidimos capacitar y también persuadir a las empresas para que Recidar sea quien gestione los reciclables.
Hacer una empresa que ayude a la gente y al medio ambiente, además de ganar dinero, habla del triple impacto, de la Creación de Valor Compartido, ¿sabías en ese momento sobre estos conceptos?
No, yo tengo una formación para ser un servidor público, en la Universidad Nacional Mayor de San Marcos te preparan para ello, el tema de negocios no está bien visto y se entiende como “explotadores”, “capitalistas”, “los que explotan al pueblo”. En el proceso de fundar Recidar me incliné por el tema de finanzas, gané una beca en la Universidad del Pacífico y me amplió el panorama.
Esa beca da un giro a tu visión para crear una empresa.
Efectivamente, ahí somos una empresa incubada, es decir nuestros primeros asesores fueron la Universidad del Pacífico. Por dos años estuvimos en la casa de estudios y vi la vida de otra manera, encontré a empresarios que eran muy responsables, a sus mejores talentos los becaban, le pagaban la maestría, escuchabas historias bonitas que te indicaban que sí se puede hacer empresa de esta manera.
Me dije “Yo quiero eso y ser una empresa responsable”, y no había el cliché de empresa sostenible, empresa social, lo que hay ahora, simplemente eran empresarios haciendo lo que creían que es correcto. Entonces me gustó, me inspiró. Claro, también hay que entender un poco mi historia, soy el primero de mi familia que va a la universidad. Mi mamá, empleada del hogar, no terminó el colegio, mi papá es zapatero. A lo que debería dedicarme tenía que darme el sustento a mí y también cubrir el sueño de poder ayudar a mi familia y sacarla adelante, romper el círculo de la pobreza. El tema de la ascendencia social también es una variable que me impulsaba a hacer cosas grandes o pensar en grande.
Si hablamos de resultados, ¿cuál es el impacto que Recidar viene generando?
Tenemos tres variables: la social, que la medimos a través del acceso que damos a las personas para que compren objetos usados, podría decirte que está entre los 10 mil y 20 mil productos al año. Luego medimos el impacto ambiental a través de los objetos que utilizamos, y el económico basado en la sostenibilidad, somos una empresa cuya utilidad va entre el 20% y el 25%. Para que tengas una idea, operamos en un local de 800 metros cuadrados en Villa el Salvador que es tienda y almacén, otro de 200 m2 en Chorrillos que es tienda. En promedio todos los días el camión visita 20 casas y tenemos un canal virtual por WhatsApp, donde también hacemos el recojo.
Leer la entrevista completa en Revista Imagen y Comunicación N°111: https://issuu.com/ revistaimagenycomunicacion/docs/revista_ imagen_y_comunicacion_n_111
PURPOSE STRENGTH INDEX
Medición de la implantación del propósito Entrevista a Alvaro Lleó, Investigador principal del Purpose Strength Project
Revisando los resultados, resulta muy interesante ver cómo la implantación del propósito se convierte en el mediador entre la estrategia y el compromiso afectivo, entre la estrategia y la unidad, y así sucesivamente con las demás palancas del modelo como son el liderazgo, los sistemas de gestión, la comunicación horizontal y vertical. El propósito al ser el mediador entre las palancas, ¿ratificarías que es la clave que conecta todo con todo?
Yo creo que el potencial del propósito reside en su capacidad para generar fuertes vínculos. Cuando hablamos del compromiso, unidad, colaboración... estamos hablando de cómo conectar con la gente, cómo se vinculan entre ellos y cómo se sienten parte de la organización.
Al principio, dedicamos mucho tiempo a conceptualizar y repensar lo que es el propósito, porque hablamos mucho de propósito y hoy es un hot topic en el mundo del management, pero qué es el propósito, si te paras a leer detenidamente las definiciones cada uno habla del propósito a su manera.
Nosotros partimos de una intuición: cabeza, corazón y manos; porque pensamos que el propósito tiene que iluminar las cabezas, ilusionar los corazones y ser impulsado con las manos. Luego, después de estudiar la literatura, nos dimos cuenta que podíamos sintetizar el propósito en tres dimensiones: identidad, sentido y misión. El propósito refleja la identidad de la organización. El propósito es fuente de sentido porque se fundamenta en una serie de valores compartidos y se concreta en una misión. Por eso, si tú y yo compartimos un propósito, tú y yo compartimos identidad, valores y una misión: compartimos mucho! Compartir un propósito es mucho más que compartir un mero slogan o un proyecto empresarial.
La estrategia al estar centrada en el propósito se convierte en la principal palanca que contribuye a la implementación, se entiende que se apoya en el liderazgo y en la comunicación horizontal, estas últimas aparecen en el estudio como las más desarrolladas por las empresas. Sería interesante saber, ¿cuál es el matiz que destacarías que aún cuesta impulsar?
Cuando se quiere pasar de una declaración de propósito a que el propósito sea vivido en la organización, uno de los grandes retos que tenemos es cómo somos capaces de eliminar el doble lenguaje que hay en una organización. Por un lado, está el lenguaje oficial y por otro el lenguaje real. Cuando hablo del lenguaje oficial me refiero al institucional, lo que aparece en la página web, lo que se alude en los discursos institucionales. Cuando hablo del lenguaje real me refiero al día a día de la organización
que, muchas veces, está centrado en el desarrollo del negocio. Para eliminar el doble lenguaje es vital que la estrategia esté alineada con el propósito. Sería muy bueno que incluso el propósito esté alineado con el modelo de negocio para que quedara claro cómo una organización gana dinero a través del propósito. Cuando hay conexión entre estrategia y propósito todo consigue ser mucho más coherente: tenemos un propósito que da sentido a los objetivos estratégicos y unos objetivos que concretan y operativizan el propósito para que no se quede en una mera declaración de intenciones.
La estrategia inspirada en el propósito nos conduce a la rentabilidad. Los líderes ubicados en las diferentes posiciones de la organización hacen suyo el tema y lo comunican.
La comunicación es esencial para el desarrollo de la actividad directiva, pero cuando nosotros hablamos de comunicación no nos referimos sólo a las acciones de comunicación externa e interna. Nos parece que es vital que el propósito se introduzca en la toma de decisiones de tal modo que sepamos justificarlas a la luz del propósito “hacemos esto porque nuestro propósito es éste, y no hacemos esto porque nuestro propósito es éste...”
Esa mirada conjunta con un propósito compartido, que cohesiona, compromete, guía, y da como resultado empresas consistentes. ¿Sorprendió validar este resultado en la práctica?
La implantación del propósito se lleva a cabo mediante tres procesos: conocimiento, interiorización y contribución con el propósito. Compartir un propósito quiere decir que se conoce, que uno lo tiene interiorizado porque se identifica con él y uno ve cómo su quehacer diario contribuye al desarrollo del propósito. La consistencia del propósito quiere decir cómo desarrollamos estos tres procesos de manera equilibrada.
Tenemos evidencias que ponen de manifiesto cómo la implantación del propósito impacta en el compromiso. Lo llamativo es que, cuando el propósito está consistentemente implantado el efecto que tiene en el compromiso es más del doble. Por eso la principal implicación que tiene esto es que a la hora de definir un plan de acción para implantar el propósito hay que trabajar sobre los tres procesos. No es suficiente trabajar sobre el liderazgo, no es suficiente trabajar sobre la comunicación, no es suficiente trabajar sobre la estrategia, tienes que trabajar sobre todas las palancas.
Leer la entrevista completa en Revista Imagen y Comunicación N° 113: https://issuu.com/ revistaimagenycomunicacion/docs/revista_ imagen_y_comunicacion_n_113
SIN LA GESTIÓN DE LOS INTANGIBLES NO HAY FUTURO
Approaching the Future, la hoja de ruta Entrevista a Ángel Alloza y Clara Fontán, Corporate Excellence
Approaching the Future se ha convertido en el estudio más completo de tendencias en reputación y gestión de intangibles. Dos tendencias lideran el ranking de prioridades en esta séptima edición 2022: el propósito corporativo y el liderazgo responsable. ¿Consideran que podemos decir que las empresas cada vez son más conscientes o se asumen como motor de transformación con una función social?
Ángel: Sí, yo creo que justo lo que acabas de anunciar, la toma de conciencia de las empresas con un rol muy importante nos viene no solo por los resultados de este estudio sino que al mismo tiempo uno de los referentes que miramos siempre es la investigación de Edelman del Barómetro de Confianza. ¿Qué es lo que hemos visto? Básicamente que en los últimos dos años, después de 22 años, las empresas aparecen como referentes de confianza. Si nos centramos en los resultados de Edelman y al mismo tiempo desde el punto de vista de las expectativas de la población, pues claramente están superando incluso los niveles de confianza de las ONGs, por supuesto de los gobiernos y de los medios de comunicación, y eso lo vemos reflejado en Approaching the Future. Creo que nos estamos acercando a esta idea de que los problemas a los que se enfrentan los ciudadanos en cada país no puede ser resuelto solamente en una instancia sino con un rol de liderazgo de parte de las empresas y la implicación de ellas junto con los ámbitos públicos.
Clara: Sí, por ejemplo el tema de propósito corporativo siempre ha estado presente a lo largo de los siete años de estudio, pero es cierto que es la primera vez que lidera el ranking de prioridades como ocurre este año que escaló cuatro puestos en relación al anterior y también no solamente es el ámbito que los profesionales y directivos consideran más relevante sino al que destinan más energías, recursos y esfuerzos. Entonces los temas que más están trabajando serían: propósito corporativo y liderazgo responsable. Nos parece muy relevante porque apareció el año pasado por primera vez ese concepto de impulsar un liderazgo responsable en el capitalismo de los stakeholders.
Este año hemos preguntado cómo lo hacen y nos hablan de creación de valor a largo plazo, conciliar los intereses de los distintos grupos de interés, liderazgos más proactivos. El tema de liderazgo responsable apareció el año pasado como una respuesta de las compañías hacia la irrupción de la COVID-19 como la necesidad de impulsar una nueva forma de hacer empresa, y el 2022 se mantiene esa importancia también en el nivel de prioridades y crece el número de organizaciones que afirman estar trabajando en este ámbito.
Si bien es cierto el propósito se consolida no solamente como una definición sino una activación, ustedes muestran un mapa donde en suma casi un 47% de organizaciones están en la activación de ese propósito. Si hablamos de liderazgo, ¿cómo evalúan el liderazgo social que vienen impulsando las organizaciones?
Clara: Para nosotros esta idea de propósito corporativo ya era una llamada de atención que hacía Approaching the Future en la edición anterior y también lo hace en esta, en que no es lo mismo definir y tener un propósito que activarlo e implementarlo. Por lo que realmente consideramos que la clave está en la activación e implementación a través del comportamiento de todos sus empleados y también de todos los puntos de contacto. En relación al liderazgo responsable cuando les consultamos a los profesionales lo que vemos es que casi la mitad de las compañías, un 42,3%, está trabajando en el impulso de un liderazgo responsable. Pero después cuando intentamos profundizar un poco más nos dicen que cuando están trabajando en el liderazgo responsable o este rol social lo que hacen sobre todo es intentar inspirar y promover la creación de valor a largo plazo para todos los grupos de interés.
Ángel: Creo que es muy interesante mirar qué quiere decir liderazgo responsable, qué quiere decir propósito para las empresas que hemos consultado porque tiene un punto de vista transformador. La mayoría de las empresas lo que han hecho es utilizar el propósito como una herramienta para la toma de decisiones. Por otro lado, lo que están haciendo es tomar el propósito como la fuente de coherencia para toda la comunicación. La comunicación utiliza el propósito como el Communication framework de primer nivel y el propósito es utilizado para decidir cuál es el posicionamiento de la marca y establecer los compromisos con los stakeholders, es un punto de vista muy aterrizado, nada greenwashing del propósito.
Lo mismo ocurre cuando hablan de liderazgo, qué significa liderazgo para nuestros entrevistados, lo tienen muy claro y está muy alineado con lo que estamos viendo en todo el mundo, esa idea de que el rol de las empresas se ha movido de donde estaban. El pasado era la pura creación de valor para el accionista en detrimento del resto de los stakeholders y eso ha llevado a todo tipo de problemas. Lo que nos están diciendo es que el liderazgo responsable es básicamente visión de largo plazo, creación de valor para todos los grupos de interés, es ética, integridad, buen gobierno y es dialogó con los stakeholders. Entonces si mezclamos y añadimos propósito y liderazgo lo que tenemos es una hoja de ruta que nos marca la transformación del rol de las empresas con un compromiso muy claro con todos los grupos de interés y saliendo del pasado.
Con estas tendencias vamos marcando el camino por dónde deben transcurrir las organizaciones, es la hoja de ruta para impulsar aquello en lo que debemos trabajar más y debemos ponerle más atención. Para cerrar esta interesante conversación con ambos, cuánto estamos avanzando a lo largo de estas siete ediciones, marcando la pauta como con el propósito que vemos su evolución, ya no hablamos solamente de qué es un propósito y su definición o declaración, sino hablamos ya de implantación y medición.
Ángel: De forma muy clara estamos haciendo tangible lo intangible. Desde la primera edición hemos visto la importancia de estos temas, lo que ha evolucionado es pasar de la importancia a la implantación, de la importancia a la medición. Hemos pasado de hablar de cosas que pueden ser importantes a gestionarlas y a medirlas. Este año 2022 claramente es como la década de la acción para los intangibles, propósitos que se definen y se implementan, procesos de liderazgo que se definen y se implementan, modelos de gestión de la reputación y del riesgo reputacional empiezan a medir y empiezan a identificar métricas clave. Por lo tanto, creo que es un futuro optimista porque lo que permite la medición ya no solo mejora la gestión, es algo muy importante, la medición permite desarrollar nuevos KPIs, éstos son incorporados al cuadro de mando donde se define qué se entiende por éxito en una organización y cuáles son los que se vinculan al sueldo, al bono de los directivos, de los empleados. Gracias a los modelos de medición lo que estamos viendo es cada vez más empresas incorporando KPIs no financieros por encima del cuadro de mando que define el éxito de una organización y vinculando esos capítulos no financieros a las políticas de remuneración. Creo que eso es lo que marca el cambio, que es pasar de las palabras a los hechos.
Clara: Una de las cosas que demuestra Approaching the Future es que sin los intangibles no hay futuro, y que todas las compañías necesitan gestionar muy bien y de forma excelente todos estos temas que tratamos en Approaching the Future como una hoja de ruta para demostrar realmente la importancia que tienen los intangibles en la creación de valor y la protección. En esta hoja de ruta, en esta edición, podemos ver realmente cómo se están integrando cada una de estas 16 tendencias y cuáles son los retos a los que se enfrentan y donde van a poner su energía las empresas para poder avanzar en ello. Necesitamos avanzar en su integración y gestión, hay mucho camino recorrido pero hay retos por delante y Approaching the Future te da esa brújula, ese mapa de donde poner el foco y cómo hacerlo.
Leer la entrevista completa en Revista Imagen y Comunicación N° 114: https://issu u.com/revistaimagenycomunicacion/docs/ revista_imagen_y_comunicacion_n_114
“TODO COMUNICA”
Un cambio radical de modelo de negocio Entrevista a Joan Costa a sus 96 años
Son múltiples tus libros y escritos referidos al diseño, la comunicación corporativa, la marca, el DirCom, entre otros. Hablemos en especial de tu primer libro publicado en 1971 titulado: “La Imagen y el impacto psicovisual”, al que llamabas “la botella del náufrago” porque era un misterio lo que podía ocurrir, o no ocurrir, después de su aparición. ¿Cuál es el significado e impacto de esta publicación en el rumbo de tu vida y quehacer profesional?
Siendo al principio diseñador, me interesaba cuál sería el efecto de mi trabajo para el cliente y para el público destinatario; sobre todo para este último. Así empecé a escribir, seleccionar imágenes y documentos que me ayudaran a explicarme a mí mismo. Así se hizo el libro “La Imagen y el impacto psicovisual” cuyo título revela la prioridad para mí del elemento humano. Lo que sucedió con ese libro fue una explosión impensable que realmente cambió mi vida, abrió dos nuevas vías alrededor de mi trabajo como diseñador que me llevó a Consultor Corporativo.
Las dos vías fueron, la primera, descubrir la ciencia de la Comunicación, introducirme a fondo en ese mundo y hacer amigos con las figuras europeas más relevantes; ese fue también el motivo de seguir escribiendo. La última vía me llevó a la Universidad, que pisaba por primera vez a los cuarenta años; me incorporé a la Autónoma de Barcelona como docente, donde sigo todavía, y esa fue la senda que me llevó a iniciar años después la creación de mis propios cursos, como el Máster Internacional DirCom.
Con la publicación de este libro te surge el proyecto profesional más importante en la República Mexicana, es decir, la oportunidad de poner en práctica tus planteamientos e iniciar la experiencia con el primer Banco del país que iba a cumplir cien años de vida. ¿Qué es lo que se implementó en su modelo de negocio?
Así es. Aquel libro fue la palanca que me lanzó a América Latina, y también a Europa. El Banco Nacional de México contactó conmigo y así crucé por primera vez el charco en 1973 para formar parte del equipo de trabajo designado por el Banco para abordar un proyecto visionario. El detonador que activó el proyecto renovador del banco fue la llegada a México del “marketing financiero”. Feliz coincidencia. El Presidente del Banco nombró el Consejero Delegado de la institución para el seguimiento del proyecto. El equipo de trabajo estuvo constituido por el Director de Marketing, que fue el motor ejecutivo, y yo mismo, como colaborador externo en Comunicación.
Lo que el Banco se había propuesto para su nueva etapa fue un cambio radical de modelo de negocio apoyado en la solvencia de su histórica trayectoria profesional como Banco líder del país. Dicho en términos de marketing, se trataba de conservar y cultivar la clientela tradicional conquistando al mismo tiempo nuevos sectores de población no bancarizados, con una oferta amplia y sugestiva de servicios para cada target. Este nuevo frente no tendría que ser incompatible con la clientela habitual, que debería sentir que “su Banco” sigue siendo el de siempre.
Lo primero fue la necesidad de convertir el Banco Nacional de México en una “marca corporativa”. Desde entonces se llamaría BANAMEX. Durante el primer año, la marca ostentaría el subtítulo de enlace Banco Nacional de México que continua a todos los efectos legales.
¿Hablamos con este caso del embrión del DirCom?
Efectivamente. Yo ya venía trabajando en España con empresas de servicios, ellas fueron las primeras en detectar el cambio impulsado por la Revolución Científica de 1948 que reemplazó la Revolución Industrial. Los servicios pusieron claramente en evidencia que no eran productos sino intangibles. También constataron la importancia de los empleados que tratan directamente con los clientes (de ahí depende satisfacerles o no). Y asimismo se dieron cuenta de que los servicios en general no tenían valor de marca: de ahí el auge de la Marca Corporativa.
Además, la cuestión de la Confianza y la Credibilidad apeló a los aspectos humanos que el Banco quería reforzar, y fue el espíritu DirCom el que introdujo un nuevo vocabulario en las organizaciones mercantiles. Conceptos como Ética, Transparencia, Equidad, Responsabilidad Social, es decir, los valores morales, que están ligados a la visión integradora y global del DirCom, con la mirada de largo plazo.
Leer la entrevista completa en Revista Imagen y Comunicación N° 115: https://issuu.com/ revistaimagenycomunicacion/docs/revista_ imagen_y_comunicacion_n_115
LA PERSONA, EL PRINCIPAL ACTIVO DE LA EMPRESA
Hacia la implantación del Decálogo de buenas prácticas en liderazgo humanista
Entrevista a Rita Jácome, Directora Ejecutiva de IECO
Rita, han transcurrido algunos meses desde la creación del Decálogo de buenas prácticas en liderazgo humanista, ¿cómo se viene planificando su implantación en las organizaciones?
Estamos en el proceso, a los cinco meses de publicado el Decálogo se desarrolló la jornada para contar algunos avances, pero en ese momento no teníamos sistematizado el trabajo de acompañamiento. Ahora se ha acordado con las empresas comprometidas con la cultura humanista realizarlo de forma sistematizada teniendo en cuenta las particularidades y las necesidades y prioridades de cada una.
Las prácticas concretas nos hablarán de cómo se viene implementando el Decálogo, porque a las empresas se les han ocurrido algunas acciones pero no necesariamente las han implantado. La idea es avanzar juntos y evaluar cada una de las prácticas que cada empresa concrete en una puntuación de cero a diez. De ahí se verá qué prácticas tienen definidas, en qué nivel de implantación se encuentran, que nuevas prácticas les gustaría añadir y que acciones habría que acometer para llegar al puntaje máximo posible.
Para ubicarnos en el recorrido que viene haciendo La Cátedra, recientemente realizaron una jornada de intercambio de experiencias, ¿cuál es el objetivo de estos encuentros?
El objetivo de estos encuentros es crear un espacio de reflexión conjunta que permita mantener vivo el interés por el desarrollo de una cultura humanista. Se trata de involucrar a los equipos directivos de las organizaciones mediante una labor de acompañamiento para ir avanzando paso a paso. Esto significa también ayudar a facilitar la transmisión de lo aprendido de forma teórica, al interior de las empresas, de un modo eminentemente práctico.
Desde el IECO, entendemos que una cultura humanista es aquella en el que se pone en el centro a la persona y la persona es verdaderamente el principal activo de la empresa. La cultura humanista debe estar sustentada en tres pilares: Primero, la dignidad humana donde colocamos la P de People, honrar la dignidad de las personas. Segundo, la P de Performance, referido al proceso de cómo logramos lo que queremos mediante un trabajo con sentido. Tercero, la P de Purpose de la organización que promueve el Desarrollo Pleno de sus trabajadores, denominado human flourishing (florecimiento humano), este sería el propósito de una empresa con una cultura humanista que conduce a la felicidad del empleado.
Leer la entrevista completa en Revista Imagen y Comunicación N° 117: https://issuu.com/ revistaimagenycomunicacion/docs/revista_ imagen_y_comunicacion_n_115
“EL PROPÓSITO NECESITA DE LAS MISIONES, PUES SI NO HAY UN “PARA QUIÉN”, EL “PARA QUÉ” ES IRRELEVANTE”
Entrevista a Carlos Rey, Director de la Cátedra de Dirección por Misiones y Gobierno Corporativo en la UIC
Poner a la persona en el centro de lo que hacemos no puede quedar en una frase hecha o especie de eslogan por lo que hay que ayudar a las organizaciones a aterrizar lo que significa y ello es ingresar a la implantación del propósito desde la alta dirección, ¿cómo se ha ido dando este proceso desde tu experiencia?
Llevamos 20 años haciendo esto. Cuando empezamos a trabajar con las empresas fundamentalmente esto surgía en conversaciones, era como una filosofía, era un pregúntate para qué haces estas cosas. También el cómo conectar entre las personas, cómo conectar los valores y nos planteamos un método, esto es un poco la diferencia a hacer un eslogan o desarrollar una práctica de gestión. Lo que nosotros estamos impulsando es la manera de gestionar empresas donde las personas sean lo primero.
Son 20 años de investigación, el libro es un resultado en realidad de todo un andar, se va aprendiendo también con la propia empresa a perfeccionar una historia, un modelo, y como dices de ahí sale una metodología. En los últimos años se viene aterrizando con mayor énfasis el valor del propósito en las organizaciones, tenemos el giro de pasar del pensamiento de Milton Friedman, de maximizar las utilidades para el accionista, a Eduard Freeman con la teoría de stakeholders, las cartas anuales de Larry Fink, CEO de BlackRock, el cambio de propósito del Business Roundtable, el Manifiesto de Davos con el Stakeholders Capitalism, la propuesta del movimiento Capitalismo Consciente referida a impulsar una nueva forma de hacer negocios, más cooperativo, más humano y positivo, entre otras iniciativas. ¿Qué lectura le das a todo lo que se viene aterrizando para lograr la transformación en las organizaciones?
Creo que hay una necesidad para que surjan de nuevo estas ideas pues yo estaba en el 2007, 2008 en la primera crisis en Estados Unidos. Entonces qué ocurre, esto nos pasa a ti y a mí en la vida cuando de pronto surge un revés, bueno primero es un dolor y todo esto ¿para qué? Pienso que efectivamente mucha gente está intentando contestar esta pregunta y eso me parece que es muy interesante porque si bien antiguamente era más una línea el trabajo de lo que es la misión y ni la estrategia estaba bien integrada al propósito sino que iba como temas separados o era como una disciplina considerada un poco más al margen, ahora se está integrando.
Si quieres una comparación me parece que es igual que en los años ochenta cuando la calidad fue una idea cada vez más transversal y todo el mundo la fue incorporando y luego se hicieron reivindicaciones y salieron las certificaciones ISSO, etc. Está pasando un poco lo mismo con la idea del propósito. Está desarrollándose a nivel estable, se ha agregado ahora los valores ESG, requisitos que ponen los inversores, las certificaciones de sostenibilidad y todo esto está invitando a la empresa a vivir su transformación, y en este sentido sí que hay una corriente hacia adelante que está impulsando este tema.
¿El propósito es la evolución de la misión vista desde la conexión con lo emocional y con lo motivacional?
Sí, la idea de misión siempre ha estado muy conectada, misión y valores, pero yo creo que nunca llegó a explicarse bien en el ámbito motivacional, era manos y cabeza. De hecho mi tesis doctoral fue decir que las misiones de las empresas son cabeza, manos y que les falta corazón. Yo demostré en un trabajo sobre 65 empresas con miles de directivos que le faltaba a la misión la intención del corazón, le faltaba motivación y ya la idea de propósito nace directamente con esa dimensión ya incorporada. En ese sentido si podemos decir que es una evolución también esta idea actual del propósito.
Ahora bien, una cosa es la idea y otra es la práctica. Hay muchas más empresas que están desarrollándose desde la posición de cabeza, realmente la dimensión motivacional de la gente es la parte más compleja porque requiere cambios en la manera de gestionar, necesita de un método distinto de gestión.
Al final hay que desarrollar, cabeza, corazón y manos. El propósito es estas tres dimensiones, va más allá de los objetivos, la pregunta es para qué quieres ser el número uno, ser el número uno no es el propósito, ¿qué quieres aportar al mundo? Entonces al final tienes que centrar la forma de gestionar sobre todo desde una narrativa distinta, desde la comunicación, y es muy importante la narrativa.
La empresa fundamentalmente no es una organización que consigue cosas, es una organización que hace cosas por los demás. Paradójicamente consigues mucho más cuando te centras en dar a los demás y acabas siendo el número uno que cuando buscas el logro por el logro.
En esta apuesta por definir y luego implantar el propósito de la empresa, las misiones contribuyen a materializar ese propósito.
Hay una idea que me gustaría añadir a lo que comentábamos. Si bien el propósito es una cierta evolución de la misión, como bien decías, el propósito no es un sustituto de la misión. Las misiones, tradicionalmente, han sido definidas como compromisos de contribución de la empresa con sus grupos de interés (clientes, empleados, accionistas, sociedad, futuras generaciones,...) y forman parte fundamental de la identidad de la empresa pues nos hablan del “para quién” trabajamos. Una empresa que, por ejemplo, no trata honestamente a sus clientes, que no cuide del bienestar de sus empleados o que no respete los legítimos intereses de sus accionistas, por muy elevado que sea su propósito no llegará realmente a conseguir que su propósito sea compartido por sus grupos de interés. El propósito necesita de las misiones, si no hay un “para quién”, el “para qué” es irrelevante.
Leer la entrevista completa en Revista Imagen y Comunicación N° 118: https://issuu.com/ revistaimagenycomunicacion/docs/revista_ imagen_y_comunicacion_n_118
