Revista intraLOGÍSTICA - Edição 270 - Abril/2013

ISSN 1679-7620

Especial empilhadeiras Frontais a contrapeso: compare a melhor relação custo-benefício E mais: • Mobilidade logística em pauta

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• O impacto da tributação na logística

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EDITORIAL

O apagão chegou!

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á 10 anos já destacávamos que a falta de infraestrutura ia culminar no famoso “Apagão Logístico”.

Pois é: chegamos lá!

Com uma safra que praticamente dobrou nestes últimos 10 anos e administrando a logística com medidas paliativas, alcançamos a “morte anunciada” e as perdas agora se multiplicam.

Não é apenas a enorme fila de caminhões, esperando vários dias para descarregar no Porto de Santos que faz a diferença. Este é apenas um dos sintomas deste apagão. Os impactos são sistêmicos: filas de navios nos portos – superamos em 80 navios a fila para carregar soja nos portos brasileiros, ou seja, já atingimos mais de 200 navios de fila –; a falta de tecnologia da informação em todo o processo de transporte, que poderia pelo menos amenizar as filas, distribuindo melhor as mesmas de uma maneira mais inteligente ao longo do percurso; a falta de armazéns para grãos, que faz com que o próprio caminhão se transforme em estoque; a falta de caminhoneiros, natural, pois nestas condições a produtividade despenca; além de prejuízos também no turismo destas regiões de caos.

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Diretor responsável: Reinaldo A. Moura Redação: Sylvia Schandert – MTb 32131 e Thaís de Paula – MTb 68655 Assistente: Débora de Andrade Conselho Editorial: Antonio C. Rezende, Eduardo Banzato, Eliane Oliveira, Kalid Nafal, Luiz Roberto Fonseca, Sidney Trama Rago e Wagner Salzano Colaboração: Alex Casado, Antonio Carlos Rezende, Carlos Santana, Cynthia Chiconi, Daniel Garcia, Dilson Campos, Fábio Regiani, Fábio Souza, Felipe Guimarães, Filipe Silva, Gilberto Pimenta, Guilherme Almada, José Carlos Rezende, Kalid Nafal, Luiz Fonseca, Mariana Picolo, Mauricio Lopes, Sidney Rago e Wagner Salzano Comercial: Alexandra Sicchieri

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Editoração e edição de arte: Kátia O. Gomes e Gabriele Freire dos Santos Circulação: Daniel Covo

Enfim, o resultado é aumento demasiado do custo Brasil e perdas enormes para os recordistas, os produtores, além dos traders e, porque não, para toda a sociedade!

A solução: muita fé para os próximos anos e a continuidade das medidas paliativas, de curto prazo, para minimizar as perdas. Mas enquanto as questões de infraestrutura logística não se resolvem, vamos explorar também a logística interna.

E sobre logística interna, vale lembrar que nem só de empilhadeiras é feita a movimentação de materiais. Porém, estes versáteis veículos têm muita utilidade em centros de distribuição e áreas de estoque. E é para facilitar a escolha do modelo correto para cada operação – escolher um modelo inadequado é prejuízo de tempo, dinheiro ou produtividade – que a revista intraLOGÍSTICA publica, nesta edição, tabelas com dados dos principais modelos contrabalançados (elétricos e a combustão) disponíveis no mercado brasileiro. Confira a partir da página 34.

Vale lembrar que na edição de maio será publicada a segunda parte da tabela de empilhadeiras comercializadas no mercado brasileiro. Os destaques serão os modelos especiais para estocagem.

Boa leitura e até lá!

A Revista intraLOGÍSTICA é uma publicação do Grupo

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ISSN 1679-7620

Especial empilhadeiras ano 34 • número 270 • Abril 2013

Frontais a contrapeso: compare a melhor relação custo-benefício E mais: • Mobilidade logística em pauta

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• O impacto da tributação na logística

ÍNDICE Número 270 | abril 2013

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ESPECIAL

SEÇÕES 10 Dicas da Consultoria 58 Mercado 60 Serviços Logísticos 63 Literatura Técnica

S É R I E S 12 Infraestrutura logística 16 Segurança na MAM 24 Tecnologia da informação

Empilhadeiras Contrabalançadas

48 Logística pelo mundo 64 Gestão da SCM

12 30 Um olhar detalhado sobre a frota 34 Tabela Empilhadeiras Contrabalançadas a Combustão 40 Tabela Empilhadeiras Contrabalançadas Elétricas 46 Gerenciamento de frotas de empilhadeiras contrabalançadas

R E P O R TA G E N S

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6 Logística tributária 8 Inovações francesas nas feiras SITL e Intralogistics 20 CD de flores do Grupo Pão de Açúcar: estoque sobre rodas 26 Inovações internacionais em destaque 52 Mesa redonda: mobilidade na intralogística 62 Kion Group inaugura fábrica de empilhadeiras em Indaiatuba

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Localização privilegiada (A 5 minutos do Aeroporto Internacional); Galpões modulares de 571 m² à 1.790 m²; Escritórios | Estacionamento interno | Segurança 24 horas; Restaurante | Lanchonete | Quadra poliesportiva; Menu de serviços diferenciado aos locatários; Clientes: Kuehne Nagel, DHL, TAM, TNT, Dufry, Cummins, Brasil Cargo;

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Logística tributária

Planejamento tributário: vale estudar?

No Brasil, “País dos Impostos”, como reverter custos em ganhos?

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m dos grandes desafios no cotidiano dos empresários brasileiros é a batalha diária em tentar honrar com todas as suas obrigações tributárias. É evidente que o Brasil apresenta uma carga tributária complexa e extremamente onerosa, principalmente para o setor industrial.

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Diante desse cenário, o planejamento tributário tornou-se uma ferramenta essencial e de suma importância para o desenvolvimento diário da atividade das empresas. O planejamento tributário é uma forma absolutamente lícita de estruturação do negócio, visando uma eficácia corporativa, fiscal e tributária.

Sob este prisma, o planejamento não se resume a busca de redução da carga tributária, mas sim da apresentação de uma estrutura organizacional eficiente que proporcione, também, a redução dos custos e tributos por meio da identificação das melhores oportunidades fiscais, explorando as lacunas da lei e suas oportunidades.

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MEZANINO

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Muitas empresas ainda desconhecem todos os potenciais de ganhos decorrentes de um adequado planejamento tributário C

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O planejamento tributário pressupõe uma análise da empresa sob uma perspectiva ampla e geral, porque visar somente a redução da carga tributária pode no final do estudo representar uma perda para o empresário, seja nos custos, na satisfação do cliente, dentre outros fatores.

Nos últimos anos, a IMAM Consultoria tem desenvolvido estudos de planejamento tributário a seus clientes, visando a identificação de uma solução completa de logística de distribuição que não agregue tão somente o estudo de malha logística, visando a otimização dos custos de transporte e distribuição, mas também os impactos tributários que os diversos cenários implicam.

A simples modificação da sede da empresa visando apenas as vantagens fiscais e tributárias pode representar uma aumento significativo do custo com transporte e logística, além da perda na satisfação do cliente.

Ou seja, o planejamento logístico e tributário deve ser realizado de for-

ma integrada para que propicie um ganho real e de forma a causar um menor impacto nos outros setores e interesses da empresa.

Atualmente, o planejamento tributário tem ligação direta com o cotidiano da empresa e deve ser considerado como uma atividade empresarial preventiva, com enfoque na diminuição dos riscos e na otimização da carga tributária, garantindo o desenvolvimento empresarial de uma forma mais segura e rentável.

Sua empresa já investiu em projetos desta natureza? Avalie esta possibilidade e conheça melhor os potenciais de ganhos não explorados por muitas empresas.

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COBERTURA INTERNACIONAL

Inovações logísticas

Feiras em Paris apresentam novidades, palestras e mesas redondas sobre logística e transporte

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30º edição da SITL Salon des Solutions Logistiques foi realizada entre os dias 26 e 28 de março de 2013, no Centro de Exposições Paris Nord Villepine, em Paris, França.

Apoiada nos pilares adaptação, inovação e internacionalização, acontece ao mesmo tempo e no mesmo lugar que a Intralogistics: feira de equipamentos de manutenção para a indústria e distribuição, outro evento dedicado a intralogística.

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De acordo com Paulo Octavio Pereira de Almeida, vice-presidente executivo da Reed Exhibitions Alcântara Machado, as principais novidades, entre tantos produtos e expositores, são as relacionadas a tecnologia RFID que devido a reduções de custos de produção parece estar realmente assumindo o papel de destaque que deveria ter neste setor de logística.

Um dos destaques da SITL foi a Norcod, especialista em tecnologias de identificação e implementação de

soluções de software. Em seu estande, a empresa apresentou pacotes de softwares sob medida e sistemas de gerenciamento de estoque, nova geração de leitores de código 2D (Datamatrix códigos, QR Code), o novo smartphone Motorola MC40 que faz leitura em códigos de barras, entre outros. “É importante mencionar a presença massiva de portos (privados) no evento sempre com novidades e demonstrando que a concorrência neste setor é altamente bem vinda.

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SITL contou com a entrega de prêmios para empresas de produtos e serviços logísticos que se destacaram em inovação

Muitos apresentaram em gráficos a sua eficiência em tempo de descarga.

Além disso, o público pode participar de várias palestras relacionadas ao impacto do crescimento do comércio eletrônico e suas implicações para o setor logístico”, completa o vice-presidente.

Por sua vez, a Intralogistics teve como um dos destaques apresentados a nova geração de transportadores da Savoye. A nova linha é 100% elétrica, composta por equipamentos inteligentes, totalmente modulares e que podem ser conectados no local, sem configuração anterior, de acordo com o princípio de “plug and play” (conecte e use). Além disso, foram projetados para consumir pouca energia.

MOVIMAT 2013 A MOVIMAT - Feira Internacional de Intralogística, promovida pela Reed Exhibitions Alcantara Machado, será realizada entre 17 e 19 de setembro. A 28ª edição do evento acontecerá simultaneamente às feiras Transporte & Logística Brasil by SITL e a VUC Expo. Os eventos acontecem no Pavilhão Expo Center Norte, em SP capital. Neste ano, a MOVIMAT

irá homenagear a França, trazendo algumas novidades apresentadas na SITL e na Intralogistics.

Paulo Octavio falou sobre as expectativas da presença francesa no evento brasileiro: “diversos contatos realizados na França demonstram o real interesse de diversos players no nosso mercado. E, apesar do provável grande grupo de empresas francesas por causa da homenagem, outros países como Itália, Espanha e Reino Unido estão com forte presença garantida na próxima edição da MOVIMAT. É importante mencionar que, assim como o evento na França, teremos o setor de transporte e logística representado, demonstrando o novo posicionamento mais abrangente”.

O vice-presidente revelou, ainda, inovações entre as empresas que participarão da próxima MOVIMAT. Ele contou que neste ano, pela primeira vez, na SITL foram realizadas palestras e mesas redondas abordando os setores ferroviários e marítimos, mais relevantes na Europa do que no Brasil. “Por isso, traremos representantes destes setores em eventos paralelos durante a próxima feira”, concluiu. abril 2013

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DICAS DA CONSULTORIA Confira as dicas dos profissionais da IMAM Consultoria para este mês:

Energia solar

Transferência Uma ponte rolante na transversal pode ser usada para a transferência de materiais extremamente pesados dentro de um galpão. Este equipamento aproveita a altura do galpão para movimentar as cargas de forma segura e compacta, reduzindo perdas.

O inventor brasileiro José Carlos Bedran criou um “Dispositivo móvel recarregável à luz solar”.

A invenção é basicamente um controle universal para aparelhos eletrônicos equipado com uma placa que faz a captação da luz solar e iluminação ambiente convencional, transformando-a em energia. Sua placa interna armazena a energia durante o dia evitando a utilização de baterias ou pilhas convencionais.

Acessório Um trator-empilhadeira adaptado com dispositivo para movimentação de carretas é uma solução simples que dispensa o uso de um cavalo mecânico.

Desta forma, é possível economizar tempo e espaço, já que a empilhadeira é menor do que rebocador.

Workflow O Hospital Alvorada Moema, em São Paulo (SP), utiliza, durante o atendimento, uma ferramenta de “workflow” no sistema que é preenchida com os sintomas por um médico. Após o processamento das informações, o resultado é uma forma gráfica em um fluxograma que indica o diagnóstico e os possíveis medicamentos a receitar.

Asfalto orgânico Wilson Smith, estudante de engenharia civil da Universidade do Kansas (EUA) desenvolveu o bioasfalto com um composto vegetal facilmente encontrado na natureza.

O combustível faz, com a mesma eficiência, a função de endurecer e alisar estradas de terra. A substância orgânica conhecida como lignina serve como liga quando em contato com terra solta e pedras.

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Controle por Smartphone

O minicarro Kobot, desenvolvido pela empresa japonesa Kowa Tmsuk, pode ser dobrado para ocupar menos espaço e ser travado por meio de comandos de um smartphone.

Este pode ser um recurso utilizado em uma empilhadeira para dar mais liberdade de movimentos ao operador.

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INFRAESTRUTURA LOGÍSTICA | 2ª parte

Portos, uma nova abertura Investimentos do governo brasileiro e a capacidade dos portos em superar dificuldades

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epois de um logo tempo, venceu-se a inflação e as restrições cambiais que inibiam o crescimento econômico. O Brasil está descobrindo que é preciso superar outras restrições muito importantes para aumentar as taxas. Numa economia globalizada, a atividade produtiva só consegue se desenvolver sendo competitiva em relação ao resto do mundo.

Nesse aspecto, o Brasil fez muito pouco nos últimos 30 anos. A lista dos problemas é extensa - entre eles nossos grandes problemas de infraestrutura logística, principalmente as deficiências do sistema portuário.

Nos últimos anos, houve forte mudança na geografia da nossa produção agrícola. As regiões Norte, Nordeste e Centro-Oeste que, em 2001, respondiam por 32% da produção de soja e de 12

milho, são responsáveis, hoje, por 52% do total. Esse deslocamento na produção tende a se acentuar no futuro. No entanto, seu escoamento é realizado predominantemente pelos portos do Sul e do Sudeste, sobretudo São Francisco do Sul, Paranaguá e Santos.

Por esses portos, saíram 85,9% dos 58,3 milhões de toneladas exportadas em 2011. Enquanto isso, os portos do Arco Norte, de Porto Velho a São Luís, somados a Salvador, responderam por apenas 14,1% do total embarcado para o exterior, devido à carência de infraestrutura adequada e de acessos por rodovia, ferrovia ou hidrovia. Como a nossa produção agrícola está cada vez mais distante dos portos disponíveis, ela é fortemente afetada pelos custos do transporte rodoviário e pelo total de congestionamentos nos portos do Sudeste.

Vários estudos realizados por diver-

sas entidades indicam que, em média, os custos do transporte rodoviário no Brasil (R$ 172 por tonelada) são quase três vezes maiores do que os que incidem sobre os produtos norte – americanos (R$ 47 por tonelada) devido às diferenças nas distâncias percorridas. Além dos custos decorrentes da distância entre produção e porto, as ineficiências nos congestionados portos brasileiras também punem a produção.

Eficiência e Qualidade No relatório “The Global Competitiveness Report”, do Fórum Econômico Mundial, o Brasil está na 130ª colocação no ranking de eficiência e qualidade portuária. No mesmo ranking, os procedimentos alfandegários estão na 124ª posição, sendo os grandes responsáveis pela baixa competitividade brasileira em relação ao restante do mundo.

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Pode ser um bom começo para a adaptação dos portos à atual realidade econômica do Brasil e do mundo.

Assim, nossos produtores, tanto na agricultura como na indústria, podem ser considerados verdadeiros heróis quando vendem para o exterior.

Para viabilizar os investimentos nos portos do Arco Norte – especialmente Porto Velho, Santarém, Belém (Outeiro) e São Luiz - e suas ligações com áreas de produção, com ênfase no aproveitamento dos grandes sistemas fluviais dos rios Madeira, Tapajós e Tocantins, é preciso redesenhar as tradicionais prioridades do sistema de transporte do país. É importante ressaltar o novo olhar estratégico que o governo federal dirige ao Brasil. O Ministério dos Transportes vem priorizando a rodovia Cuiabá Santarém, bem como a hidrovia do Tocantins, cujos estudos de viabilidade técnica, econômica e ambiental estão em fase adiantada. A ampliação dos portos de Outeiro (PA) e Itaqui (MA) estão em pleno andamento e poderá, em breve, recepcionar boa parte da produção da região.

Conceder serviço público à iniciativa privada não deve significar simplesmente, trocar um monopólio por outro. Um bom começo, na área dos portos, seria a revogação do decreto n° 6.620, de 2008, com a finalidade de incentivar o setor privado e estimular verdadeiramente a livre concorrência. O Brasil precisa, definitivamente, de uma nova abertura dos portos para garantir competitividade e liderança no mercado mundial.

Os portos brasileiros têm uma previsão de receber investimentos federais da ordem de 40 bilhões de reais até 2017. Desse total, existe a previsão de

seis bilhões de reais até o final de 2014.

Isso é um recorde sem precedentes, como nunca ocorreu antes no Brasil, tanto pelo valor, como pelo prazo pretendido. Outros 31 bilhões de reais de investimentos privados também estão previstos logo após o novo marco regulatório, que pode permitir novas concessões e licitações de terminais.

Esses valores são de assustar qualquer um, mas todos profissionais da área concordam que antes é preciso recuperar o grande tempo perdido. São necessários 42,9 bilhões de reais para resolver os atuais gargalos dos portos, segundo estimativa do Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada (IPEA). Entre 1985 e 2005, o Brasil investiu menos do que devia. Desde 2003, o comércio exterior cresceu 150%, mas os portos continuaram do mesmo tamanho. O País investe hoje 0,6% do Produto Interno Bruto (PIB) por ano em infraestrutura de transporte, o que inclui os modais ferroviários e rodoviários. Em países como China, Índia, Rússia e Colômbia, a proporção é de 3,4% do PIB.

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Para esse fim, existem três projetos que totalizam 375 milhões de reais e deverão estar prontos até 2014. O primeiro é o Porto sem Papel, que criará um serviço de informações portuárias na internet para reduzir a burocracia, o tempo de anuências e interligar os 34 portos públicos (16 delegados a estados ou municípios e outros 18 administrados pela Companhia Docas). Os outros dois são o Sistema de Gerenciamento de Tráfego Marítimo, para monitorar o trânsito de embarcações, e o de Cadeia Logística Inteligente para rastreamento de cargas.

A SEP - Secretaria Especial de Portos desenvolveu o Plano Nacional de Logística Portuária (PNLP), que integra, dentro de um projeto inteligente de logística de longo prazo, os planos abril 2013

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ATUAIS GARGALOS Estudo do Ipea aponta obras e recursos para resolver problemas de infraestrutura Ampliação, construção e recupeção

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Acessos terrestres (rodoviário e ferroviário)

17,3 20,5

Dragagens e derrocamento

Infraestrutura portuária

46

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2,8

2,3

Legenda:

Obras Custo (em bilhões de reais) 90% das exportações brasileiras passam pelos portos 34 é o número de portos públicos 42 terminais de uso privativo estão sob concessão da iniciativa privada de investimento em portos com os de malha de acesso a ferrovias, rodovias e hidrovias. Com certeza, a modernização da gestão das Companhias Docas e os conflitos trabalhistas já estariam resolvidos se a Lei dos Portos, a 8630/93, já tivesse sido implementada. Até hoje existe uma pendência jurídica de cerca de 90 contratos de terminais em operação antes de 1993 e que começam a vencer. Cerca de 30% da carga brasileira passa por esses terminais. O governo sinaliza que deseja licitá-los novamente e são empresas que com esse impasse, e falta de definição, têm cerca de 11 bilhões de reais em investimentos que poderiam ser realizados.

Novas concessões já estão prestes a sair, como a do novo Porto de Manaus (AM), cujo edital está pronto, a do Porto Sul (BA), com projeto em estágio avançado, e a de Águas Profundas (ES), em fase de estudos. Os Portos do Rio (RJ) e de Santos (SP) estão fora desse pacote.

A administração do Porto de Santos tem conseguido elevar sua produtividade a partir da dragagem do canal de 12 para 15 metros e o alargamento do estuário de 150 para 220 metros. Outras obras no entorno do porto, como a construção de viadutos na Avenida Perime14

tral, devem melhorar o acesso por via terrestre. Com a conclusão de novos terminais, que estão também previstos para o primeiro trimestre de 2013, e até agora não aconteceu iria triplicar o movimento de cargas, chegando a 9 milhões de TEUs (contêineres).

O governo federal destinou 3,4 bilhões de reais para obras de dragagem e melhorias de infraestrutura, como as do Porto de Santos, na primeira fase do Programa de Aceleração do Crescimento (PAC). Já os recursos do PAC 2 serão de 4,3 bilhões de reais até 2014. Por causa da Copa do Mundo e da Olimpíada, os Portos de Salvador, Recife, Natal, Fortaleza, Santos e Manaus serão modernizados a um custo de 900 milhões de reais.

Investimento O lançamento da Medida Provisória (MP) nº 595, que criou um novo marco legal para os portos, tem como objetivo a abertura para o investimento privado e o estímulo à competição. Por outro lado, o atendimento da demanda de infraestrutura no setor – estradas, ferrovias e canais e em estuários de rios – limita consideravelmente a viabilidade técnica e econômica da instalação de novos portos

e ampliação dos atuais. Nos locais mais apropriados da costa brasileira, e mais bem servidos de infraestrutura terrestre, já existem portos organizados, quase sempre geridos por entes públicos.

Nesse cenário, o salto de desenvolvimento de que os portos necessitam não pode ficar na dependência do prometido “choque de gestão”. É fundamental que o Congresso Nacional, analise as 645 emendas apresentadas, transforme a MP 595 numa lei robusta, preservando os avanços propostos e permitindo uma reformulação profunda do modelo de gestão. Não há caminho fácil dentro do atual arranjo institucional do sistema.

Um estudo encomendado pelo BNDES mostrou que as Companhias Docas, administradoras dos principais portos, contabilizam passivos financeiros bilionários e crescentes e hoje dependem da receita de arrendamentos para rolar suas dívidas. Essa situação deverá se agravar em razão de duas medidas do pacote: o fim do pagamento de outorgas e o critério de menor tarifa nas licitações. A alternativa de aumentar tarifas dos serviços prestados por Docas, se adotada, comprometeria o próprio princípio norteador do pacote, que é o de reduzir custos e melhorar a competitividade das exportações.

Profissionalizar a administração dos portos e firmar contratos de gestão comprometidos com desempenho e metas é uma ideia louvável, mas inviável em termos práticos. As Companhias Docas são sociedades de economia mista e, como tal, estão subordinadas a um arcabouço jurídico e a normas contábeis não condizentes com a agilidade e a flexibilidade exigidas por um estilo empresarial de administração.

Marco Aurélio Dias

é diretor da Frette Logística & Multimodal

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segurança na mam | 12ª parte

Rupturas em cabos de aço Conheça as causas das rupturas causadas por cisalhamento

A

s rupturas por cisalhamento são causadas por altas cargas axiais combinadas com uma compressão perpendicular do fio.

Sua superfície de ruptura é inclinada em cerca de 45º em relação ao eixo dos fios. O fio cisalha a uma carga axial menor do que a pura sobrecarga na tração.

Se um cabo de aço se rompe devido à sobrecarga, uma grande porcentagem das rupturas de fios serão rupturas por cisalhamento. Isto porque com carga axial alta, o cabo de aço reduz em diâmetro e os fios são comprimidos, por exemplo, nos pontos de cruzamento.

Se um cabo de aço se rompe por conseqüência de um salto em uma polia ou por ser introduzido à força, uma maioria de fios exibirá a típica superfície de ruptura a 45º.

Com uma ruptura por cisalhamento, a superfície da fratura é razoavelmente lisa na aparência. Existe uma pequena redução de diâmetro na borda da superfície da fratura, entretanto é pequena se comparada com o estrangulamento associado à falha em taça e cone por uma tração dúctil. Com muita frequência, uma falha por cisalhamento nos fios é associada a um desgaste, desgaste plástico ou fadiga.

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Avarias externas: os cabos de aço em geral são danificados mecanicamente durante o serviço. O cabo pode atingir uma estrutura metálica, danificando localizadamente alguns fios externos, ou pode ser arrastado ao longo de uma superfície dura, provocando um grande volume de desgaste mecânico.

Um padrão de desgaste ou avaria ao longo do eixo do cabo ou ligeiramente helicoidal a ele indica sempre que o cabo foi arrastado ao longo de um objeto. Os cabos arrastados sobre um canto vivo têm a tendência de espiralar quando estão sem carga.

As avarias no cabo de aço também podem ser provocadas, por exemplo, por jateamento com granalha antes da repintura do guindaste. Os grânulos de metal podem aderir ao lubrificante e mais tarde ficarem encravados na trança do cabo.

Um outro exemplo de avaria externa inclui a grave deformação plástica provocada pelo cabo ao atingir uma estrutura de aço.

Formação de martensita: a martensita é uma estrutura metálica dura e quebradiça formada quando o aço é aquecido acima da temperatura de transformação e em seguida resfria-

do rapidamente. Nos cabos de aço, a martensita em geral é encontrada como uma fina camada nas coroas dos cabos de aço onde eles foram arrastados sobre uma superfície dura. Esta fina camada de martensita é rompida facilmente quando o cabo é flexionado, iniciando uma ruptura por fadiga que se propaga rapidamente.

A formação de martensita na superfície do cabo é difícil de ser detectada. Mesmo em uma amostra, ela só pode ser visível por ataque químico na microestrutura.

Raios ou arcos provocados por solda na estrutura do guindaste também podem produzir martensita nas superfícies do cabo. Um outro modo de formação de martensita é, por exemplo, se o cabo for arrastado várias vezes ao longo das bordas de uma

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Um exemplo de avaria externa inclui a grave deformação plástica provocada pelo cabo ao atingir uma estrutura de aço escotilha de carga durante a descarga de um navio. Toda vez é formada uma nova camada de martensita, temperando parcialmente as camadas de martensita subjacentes.

Avarias pelo calor: o cabo de aço é um bom condutor de calor, por isso as zonas de um cabo de aço podem trabalhar em um ambiente muito quente por um tempo limitado desde que o calor absorvido pelo cabo possa ser conduzido para as outras áreas mais frias do mesmo.

Entretanto, se a temperatura dentro do cabo de aço ultrapassar aproxi-

madamente 300º C, a microestrutura dos fios estirados a frio recristalizará, perdendo cerca de dois terços do limite de resistência à tração no processo. Se a entrada de energia for muito maior que a taxa em que o cabo consegue conduzir ou dissipar calor, o cabo de aço aquecerá com muita rapidez. Isto ocorre, por exemplo, quando um raio ou arco de solda atinge um cabo localizadamente, aquecendo o cabo de aço a temperaturas onde o aço se funde.

Segundo a EN 12385-3, o cabo trançado com alma de fibra pode ser usado em temperaturas máximas de até abril 2013

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Roletes também são muito eficientes na destruição de cabos.

...sem se esquecer das placas de apoio desgastadas.

100º C. Os cabos trançados com alma de aço podem ser usados em temperaturas de até 200º C. Também deve ser dada atenção especial aos limites de temperatura da conexão final. Mesmo se a resistência do cabo de aço não for afetada pela temperatura, deverá ser esperada uma redução na vida útil por fadiga quando as temperaturas de trabalho atingirem ou ultrapassarem o ponto de gota do lubrificante usado.

Rompimento dos fios internos: Uma inspeção visual e táctil de um cabo de aço dependerá da condição dos fios externos. Na maioria dos cabos de aço, eles representam cerca de 40% da seção transversal metálica. Os fios externos são visíveis em cerca de metade de seu comprimento. Uma inspeção visual e táctil dependerá da condição de apenas cerca de 20% da área da seção transversal metálica.

Falha por cisalhamento no fio causada por carga de alta tração e entalhe entre fios.

Inspeção visual do cabo = 20% de evidência + 80% de probabilidade.

Se as condições de contato entre os elementos do cabo dentro do cabo forem piores que as condições de contato na polia, os fios do cabo romperão primeiro na parte interna. Isto é perigoso porque o rompimento dos fios internos são difíceis de detectar. Os equipamentos de testes não-destrutivos podem ajudar na detecção de falhas nos fios internos.

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ARMAZENAGEM

Estoque sobre rodas Grupo Pão de Açúcar mantém operação única com flores em Holambra

T

rabalhar com flores exige uma operação diferente do convencional. A agilidade, aspecto perseguido em todos os centros de distribuição do mundo, aqui se torna um item obrigatório, já que flores se deterioram rapidamente no caminho até a prateleira de uma loja. O GPA - Grupo Pão de Açúcar, presente em 16 estados, mantém um armazém dedicado às flores.

No Dia Internacional da Mulher, 8 de março, o Extra e o Pão de Açúcar, que fazem parte do GPA, prepararam um sortimento completo de flores. Na

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ocasião era possível encontrar mais de 30 tipos de flores em vaso, além de maços de rosas, gérberas e alstroemerias, entre outras. Na ocasião a expectativa de venda era de mais de 450 mil maços de flores de corte, flores de vasos e plantas naturais, o que representa um volume 20% maior do que em comparação ao mesmo período de 2012.

Carlos Eduardo Maximo Botana, gerente geral de distribuição de não alimentos, explica que a cadeia de suprimentos de varejo do GPA é dividida entre alimentar seca e limpa (dph – higiênico); perecíveis (carnes, aves) e não alimentos

(flores). A área de não alimentos é composta por três centros de distribuição em São Paulo: Anhanguera, Raposo Tavares e Holambra. “A regional do Rio de Janeiro é plugada a região de São Paulo. O GPA está presente em 16 estados, mas somente o CD de Holambra armazena flores. O transporte é terceirizado, mas dedicado ao Pão de Açúcar. Consolidamos a carga internamente, de acordo com a necessidade da loja. A roteirização é feita aqui também”, completa.

“A compra das flores é feita por leilão. Recebemos do produtor cada carrinho com um tipo de flor. Fazemos

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picking e fracionamento de acordo com a loja. Fazemos por roteirização por bandeja e enviamos principalmente para as lojas da São Paulo - Estado que consome 60% - RJ, Brasília e região Nordeste. Do momento que o produtor colhe a flor, ela chega em 36 horas em São Paulo, pois expedimos em menos de 12 horas”, explica Carlos Eduardo Maximo Botana, gerente geral de distribuição de não alimentos.

Ricardo Sales, gerente de abastecimento de não alimentos acrescenta que “o armazém tem 2.500 m² e poderia conter 3.500 paletes, mas em uma operação de flores não usamos paletes apenas em carrinhos. A movimentação é feita dessa forma por conta do tipo de produto, que já chegam nesta estrutura direto do produtor. Engatamos os carrinhos a um rebocador elétrico para movimentá-los dentro do armazém”.

Ocasiões especiais Ocasiões especiais como o Dia Internacional da Mulher e o Dia das Mães exigem um presente especial.

Geralmente, as pessoas preferem presentear mulheres com flores devido a sua diversidade, cheiro agradável e aspecto delicado. A procura por esse

produto causa grande impacto a uma operação que trabalha com flores. O ritmo aumenta, assim como a preocupação com o cumprimento de prazos e com a expectativa de entregar flores sem nenhum dano à lojas de todo o País.

“24 horas antes Dia Internacional da Mulher foram expedidos 1300 carrinhos que ocuparam 50 caminhões.

O maior pico, até então, foi o Dia das Mães, quando em um único dia, 3500 carrinhos forma expedidos. Crescimento de 50% em relação aos dias mais movimentados. Preparamo-nos com gente e infraestrutura. Normalmente, de 25 a 30 caminhões saem daqui por dia. O mercado em Holambra é estável, pois a temperatura é sempre a mesma, o que mantém estável o crescimento. O modelo de crescimento é crossdocking: o que chega num dia, sai no mesmo dia. O resultado é um estoque sempre zerado”, afirma Carlos Eduardo.

Já Ricardo Sales, comenta que “40% da produção nacional de flores tem origem em Holambra. Neste CD, são movimentados por dia 50 mil flores e vasos.

Algumas flores de corte já são enviadas às lojas dentro das caixas até as lojas. Há flores que têm uma demanda maior, de acordo com o tipo de loja e com a ocasião.

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Valter Diego de Melo Joanes, encarregado operacional; Carlos Eduardo Maximo Botana, gerente geral de distribuição de não alimentos e Ricardo Sales, gerente de abastecimento de não alimentos

Operação dedicada a flores do GPA em Holambra atende aos 16 estados onde o grupo está presente A sazonalidade também influencia. A época dos casamentos, por exemplo, mudou em função da renda, já que no final do ano as pessoas recebem 13º salário. O mês das noivas agora é em setembro, mês que não chove e a Lua de Mel é mais barata”.

Ainda segundo Carlos Eduardo, “temos mais variedade de flores de corte (aquelas que são comercializadas cortadas e sem raiz) na região Sudeste, mas as flores de vaso (que chegam com raízes ao consumidor) são encontradas nessa região. Em Holambra, o que facilita uma operação de flores é o fato dos produtores formarem associações.

Enviamos as flores em veículos comuns.

Entretanto, para chegarem bem aos seus destinos, precisamos respeitar o tempo, de acordo com cada tipo de flor”.

A entrega para o Dia das Mães também acontece próxima a data comemorativa, mas a operação uma semana antes.

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O GPA contrata temporários para o armazém e reforça o transporte. “Por isso, conseguimos equilibrar com a sinergia entre o CD de Holambra e as lojas espalhadas pelo País”, comenta Ricardo Sales.

Ele revela ainda que as flores mais presenteadas em ocasiões como o Dia Internacional da Mulher e o Dia das Mães são a violeta, begônia e orquídea, que dura três semanas, dependendo dos cuidados, já que seu ciclo é anual. “Esta flor é mais sofisticada e os produtores podem usar recursos para alterar a cor e abrir o leque para cinco tonalidades diferentes.

Outro fator que influencia a compra das flores é a distribuição de renda que, nos estados de São Paulo e do Rio de Janeiro, é mais equilibrada”, completa.

Mercado O mercado de flores é como qualquer outro, entretanto ele se auto re-

gula. De acordo Valdir Diego de Melo Joanes, encarregado operacional, “a evolução no setor é constante e em ritmo acelerado. Por isso, o GPA precisou investir, já que o CD de flores foi criado há dez anos e precisava se atualizar para que pudéssemos trabalhar com as 350 variedades de flores, que aumentam anualmente, com mais rapidez”.

Segundo Carlos Eduardo, é difícil avaliar mercado de forma estanque, já que este sofreu mudanças nos últimos dois anos. “Tivemos a ascensão das classes D e E, o volume de empreendimentos imobiliários aumento. Mas, podemos dizer que previmos um crescimento de 20% a 25% no segmento de flores do GPA, enquanto os outros segmentos do grupo cresceram 7%. O mercado está ligado ao modo de vida da região, cultura, região”.

Ricardo Sales, conta que foram plantadas 20% a mais de flores por m² em relação ao mesmo período do ano passado. Ele acrescenta que “o crescimento da operação de flores, também de 20%, foi motivado pela tecnologia adquirida pelo GPA. Além disso, há oferta maior de crédito”.

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TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO | 2ª parte

Rituals fortalece sua supply chain Objetivo foi permitir o crescimento, alcançando 1.000 lojas e 1.000 shop-in-shops

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marca “Casa e Cosméticos para o Corpo” da Rituals, cujo slogan é “cosméticos de luxo a preços acessíveis”, tem um objetivo claro: crescer, alcançando 1.000 lojas e 1.000 shop-in-shops em todo o mundo.

“O rápido aumento no número de lojas em conjunto com o crescimento da distância entre elas e do aumento dos itens comercializados requer uma cadeia de suprimentos muito robusta”, diz o diretor de Supply Chain da empresa, Mark

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Hoppenbrouwers. “Somos uma empresa inovadora e procuramos por uma solução que nos permitisse introduzir novos produtos e, ao mesmo tempo, manter um controle rígido dos já comercializados”.

A Rituals comercializa centenas de artigos em todo o mundo. Além da abertura anual de dezenas de novas lojas, o crescimento está no conceito shop-in-shops, lojas dentro lojas de departamento de luxo.

“A complexidade desta fórmula é agravada pelo crescente número de fornecedores e pela rápida expansão e globalização.

Antes de implementar o novo modelo de gestão da nossa cadeia de suprimentos, este crescimento sempre produziu um efeito negativo”, afirma Mark.

Mais serviço, menos estoque Em 2008, um ano de crescimento explosivo para Rituals, não foi observado o estrangulamento da cadeia de suprimentos como ocorria anteriormente.

Isso foi atribuído à implementação de um sistema de otimização de estoques, o Slim4 da Slimstock, que provocou uma

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mudança na forma de gerir a cadeia de suprimentos. “A implementação do novo modelo baseou-se inicialmente na visibilidade que começamos a ter de nossa cadeia de suprimentos, a partir da implementação de um software de otimização de estoques. Esta implementação lançou as bases que nos permitiu planejar para a nossa estratégia de crescimento de 1.000 lojas. O fortalecimento da cadeia de suprimentos também resultou em um aumento de nível de serviço de 92% para 97% e uma redução dos custos logísticos. Nosso giro de estoque melhorou 15%, apesar de um aumento da gama de produtos de 20% “, diz Hoppenbrouwers.

Promoções e presentes Uma das funcionalidades do Slim4 foi a “Bill of Materials”, que permitiu à Rituals também gerir a produção dos pacotes de presente, a fim de que todos os componentes da respectiva emba-

lagem sejam recebidos em tempo para serem montados e atender a demanda.

“A beleza da solução é a capacidade de trabalhar com uma combinação diária, semanal e mensal e também a flexibilidade que permite monitorar cada produto (SKU) em uma base individual. Além dos artigos promocionais, o Slim4 é capaz de gerir lançamentos de produtos e a descontinuidade de antigos”, diz Mark.

Visibilidade para tomada de decisão sistêmica A IMAM Consultoria, vendo o impacto deste software na gestão da cadeia de suprimentos, integrou o mesmo à sua metodologia para implementação do processo de SI&OP, que integra vendas, estoque e operações de uma maneira que só uma solução especializada pode fazer.

Eduardo Banzato, diretor da IMAM, destaca: “O desenvolvimento de soluções isoladas (estoques, S&OP,

Eduardo, da IMAM, destaca: “A solução, que permite uma gestão integrada da cadeia de suprimentos, é inédita no Brasil”

produção, etc.) gera melhorias para as empresas, mas não se comparam às melhorias propiciadas por uma solução que permite uma gestão integrada da cadeia de suprimentos. Isto é inédito no Brasil e terá um impacto positivo para os negócios”.

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INOVAÇÕES INTERNACIONAIS EM DESTAQUE Elevação

O novo P3 All-Around da Presto Lift é um carregador econômico e ergonomia. Exige pouca manutenção, o que praticamente elimina o roubo de produtividade. É equipado com um airbag pneumático que movimenta automaticamente a carga. O equipamento pode acomodar cargas de 400 a 4500 kg e a base estável é menor, o que melhora as vantagens ergonômicas. presto@

Veículo de alcance Combinando a função de uma plataforma de trabalho elevado, selecionadora e rebocador, o J1 Joey é um veículo de apoio às empilhadeiras Big Joe. A unidade eleva um operador dois metros do chão e é facilmente manobrado em corredores estreitos. Alimentado por um motor de alta eficiência e uma bateria livre de manutenção, o veículo tem uma bandeja de carregamento frontal, bandeja traseira, controles embutidos nas grades de proteção do compartimento do operador, direção hidráulica eletrônica, capacidade de até 455 kg, entre outras características. bigjoe@revistaintralogistica.com.br

Wireless A Morse oferece o MORStack sistema controlado via wireless para levantar e movimentar tambores, de forma inclinada, com precisão e eficiência. O controle opera por radiofrequência, tem resposta rápida e sem interferência de outras fontes. O sistema eleva tambores de aço ou plástico que pesam até 363 kg e pode ser afixado na empilhadeira.

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Tambor

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Vácuo

O Ergomatic 1000-Pleh-BC, da Liftomatic Material Handling, é um sistema de elevação elétrica / hidráulica para transportar, com segurança, tambores de aço, plástico e fibra de até 450 kg.

Com suavidade, o sistema de elevação consome pouca energia. As opções incluem revestimentos alternativos e um sistema de dupla fixação para segurança adicional.

A American Crane and Equipment oferece sistema de elevador de carga à vácuo Cargo Lift. Indicado para caminhões de carga que precisam lidar com tambores, barris, tambores, baldes ou caixas pesadas. Tem um sistema a vácuo que eleva objetos pesando alguns quilos a várias toneladas, evitando danos aos operadores.

Além disso, tem como características elevação suave e personalização com almofadas para aplicações específicas. Levantadores de vácuo independentes também são oferecidos. ameri-

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Proteção

Pick to light

Construído de aço e alumínio, o mezanino da Rite-Hite cria uma área de acesso controlado, onde os operadores podem, com segurança, carregar e descarregar produtos.

Quando o portão externo do dispositivo se abre para permitir a entrada de paletes, a porta interior fecha automaticamente. Após o palete ser recebido, os colaboradores abrem a porta interior para remover o material da zona de trabalho. Um trinco de segurança está integrado na porta exterior para evitar que esta seja levantada no momento do descarregamento. rite-hite@revistaintralogistica.com.br

Para aumentar a produtividade, escolha, precisão e velocidade, a Kardex Remstar criou o VLM, módulo shuttle de elevação vertical que pode ser equipado com ponteiro de luz baseado no sistema pick to light. O ponteiro usa um laser ou LED para orientar o operador a fazer a separação em um lugar específico, eliminando a busca manual.

Montado num cursor que se move horizontalmente em um sistema de guiamento, o cursor está localizado sobre a abertura de acesso do VLM, e gira na direção de profundidade para iluminar qualquer posição no interior da bandeja. kardex@revistaintralogistica.com.br

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especial EMPILHADEIRAS

Um olhar mais detalhado As novas modalidades de gerenciamento de frotas de empilhadeiras visam aumentar a flexibilidade e a eficiência em um ambiente dinâmico de negócios

N

os bons tempos, as empilhadeiras e seus custos associados não inspiravam a prática de um exame muito detalhado. Estes pesos-pesados dos armazéns avançavam firmes e lentamente, entravam e saíam da baia de manutenção e eram substituídos com muita frequência por modelos mais novos e reluzentes.

Mais recentemente, conforme os gerentes de armazéns e centros de distribuição mais astutos têm observado com entusiasmo, as condições atuais dos negócios tendem a recom-

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pensar aqueles que usam uma lente de aumento em cada canto. Isso porque as práticas de gerenciamento de frotas estão para ter seus momentos de glória: um exame cuidadoso das frotas de todos os tamanhos irá render dividendos para a maioria das empresas.

Voltando aos conceitos básicos Em seu conceito mais básico, o gerenciamento de frotas de empilhadeiras é a prática de usar dados para modificar as práticas operacionais e de compras e

obter flexibilidade, eficiência e economia de custo. Por meio de uma parceria certa com o revendedor de equipamentos ou com a empresa de gerenciamento de frotas certa para uma propriedade de ativos parcial, as empresas conseguem obter a flexibilidade para dimensionar corretamente suas frotas conforme suas necessidades.

Com a integração com os sistemas de gerenciamento de armazéns (WMS, “warehouse management system”) e os computadores a bordo, as ofertas de gerenciamento de frotas podem rastrear o uso dos equipamentos, da

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energia, colisões acidentais, registros de manutenção e certificações, criando eficiências no consumo de recursos e na administração. A implementação pode ser rápida e os retornos podem ser imediatos, porém a aceitação de todos é crucial para um gerenciamento de frotas bem sucedido.

Assim como qualquer programa de reabilitação, o primeiro passo é admitir que existe um problema. Muitas empresas não sabem onde suas empilhadeiras estão localizadas, quantas ou quais tipos elas têm. Por isso, o primeiro problema é calcular o que elas têm e quanto custa. Empilhadeiras são ativos e toda empresa se preocupa com o retorno sobre seus ativos.

Historicamente, um alto executivo de suprimentos da empresa compra as empilhadeiras, organiza para que sejam entregues nos locais individuais e depois se esquecem rapida-

Novas ferramentas permitem aos gerentes rastrearem a atividade das empilhadeiras em tempo real de qualquer parte da instalação mente delas. Passou a ser problema do gerente de armazéns a tarefa de coordenar o uso e a manutenção ou solicitar as substituições a intervalos determinados por um plano de capital indiferente.

Antigamente, as empresas achavam que tinham coisas mais importantes a se preocupar. Nestas situações, as decisões sobre as frotas eram em grande parte reacionárias. Mas hoje elas precisam tornar isso uma prioridade empresarial para implementar um plano estratégico de gerenciamento de frotas de empilhadeiras e ter alguém responsável pelo sucesso desse programa.

Um bom gerenciamento de frotas exige nada menos que um comprometimento de toda a empresa. Monitorando cada coleta de um operador, espremendo cada gota de uma bateria ou tanque de GLP e garantindo que somente a quantidade precisa de material físico esteja disponível, o gerenciamento de frotas consegue estimular a transparência e a responsabilidade, muitas vezes levando a mudanças drásticas das operações do dia a dia.

Um bom programa de gerenciamento de frotas deve se esforçar para fazer melhorias contínuas a cada ano na utilização e nos custos. Todo armazém e

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centro de distribuição é diferente, porém cada instalação pode melhorar.

Frota flexível Atualmente, as empresas estão sendo obrigadas a se tornarem mais enxutas. Os responsáveis pelo gerenciamento de frotas hoje têm outras três ou quatro responsabilidades.

Alguns dizem que simplesmente não existe o foco nas atividades de fábrica.

Por isso, para alguns, a solução é transferir a responsabilidade para um terceiro. Uma das melhores formas de dimensionar corretamente uma frota e controlar os custos é explorar a propriedade parcial dos equipamentos ou o aluguel no longo prazo. Na economia atual, as empresas têm a consciência dos riscos da propriedade de ativos. Contratando um terceiro, estes riscos podem ser evitados por um valor mensal fixo.

Em troca desse custo, você tem a flexibilidade.

As relações com terceiros podem incluir aluguéis de equipamentos no longo prazo, além de contratos de manutenção também no longo prazo, resultando em custos consistentes. À medida que os negócios se expandem ou contraem, o mesmo ocorre com a sua frota – sem o temor normal de demissões em massa devido a equipamentos potencialmente subutilizados. Mesmo estes custos iniciais com as empilhadeiras são apenas 20% do custo total de propriedade por toda

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O software de monitoramento do gerenciamento de frotas consegue aumentar a responsabilidade do operador e melhorar os registros de manutenção a vida útil, com os outros 80% englobando combustível, manutenção e mão de obra.

A capacidade de transformar os custos não previstos e os compromissos de longo prazo em taxas previsíveis e adaptáveis estimula as empresas a considerar o que antes estava fora de questão.

Durante os últimos 20 anos, a perspectiva da indústria no gerenciamento de frotas – e fora dos contratos de serviço em geral – evoluiu. Já não ocorre mais às pessoas ficarem muito hesitantes em assinar um contrato ou transferir estas responsabilidades para pessoas que revolvem cada pedra.

Além disso, um programa de modernização regular garante que os clientes tenham acesso a empilhadeiras com as tecnologias mais recentes que oferecem a melhor eficiência.

A tecnologia À medida que a tecnologia das empilhadeiras foi aprimorada junto com as ferramentas de gerenciamento de armazéns e hardware sem fio, os indicadores das empilhadeiras hoje são muito mais abrangentes que as simples horas de uso. Para um programa de gerenciamento de frotas funcionar corretamente, a empresa deve primeiramente ter um quadro claro do uso dos equipamentos.

A pergunta é: Você está coletando os dados? E uma vez com estes dados, você os utiliza para tomar decisões no gerenciamento da frota? Tomar decisões sem dados não é bom, mas ter os dados e não usá-los também não é bom.

A coleta de dados nas ofertas modernas de gerenciamento de frotas

varia desde a telemetria ultradetalhada com vários retrofits do hardware até ferramentas simples de monitoramento. Até mesmo as tecnologias mais avançadas são projetadas com a facilidade de uso em mente. Isso porque os clientes procuram ferramentas que os ajudem a melhorar as coisas e descobrir economias de custo. E procuram para fácil implementação. Não procuram enormes projetos.

O hardware do gerenciamento de frotas pode conter unidades a bordo ou software que sincroniza os dispositivos montados no painel de instrumentos existentes. Os serviços baseados em navegador podem até permitir que os funcionários e gerentes monitorem os dados através de um iPhone ou iPad, reforçando ainda mais a noção de que realmente existe um aplicativo para isso.

Dependendo dos equipamentos envolvidos, o programa de gerenciamento de frotas permite mais eficiências do que simplesmente o dimensionamento correto de uma frota. O software de acompanhamento pode controlar o uso do propano nas empilhadeiras a GLP, maximizando cada tanque e monitorando o uso no geral. O software de gerenciamento de frotas também pode rastrear os itens de conformidade, permitindo à empresa fornecer documentação sólida sobre as certificações dos operadores e os registros de manutenção das empilhadeiras.

O simples processo de transmitir sem fio uma lista de inspeção antes de cada turno pode economizar os cinco ou quinze minutos necessários para preencher o formulário manualmente e entregá-lo ao escritório apropria-

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do. Isso pode ser traduzido em várias centenas de milhares de dólares anualmente, além de que esse tempo pode ser transformado em produtividade.

Com rastreamento das empilhadeiras individualmente, o software oferece a prestação de contas dos operadores. Os gerentes podem perguntar por que uma empilhadeira está ociosa e grande parte do dia ou por que ela está fazendo mais percursos do que elevações. Algumas ofertas incluem até acelerômetros montados na empilhadeira que registram os impactos e podem ser calibrados com base no ambiente de trabalho.

Por todos os detalhes especiais o destaque é na geração de dados pertinentes. O software foca na obtenção das informações ao usuário final e que ele apresente às áreas-chave e não obrigá-lo a rebuscar os dados.

Isto permite aos gerentes gerenciarem por exceção.

Gerenciamento de frotas é essencial para que não haja desperdícios financeiros na operação Pronto para tomar a iniciativa?

Uma reformulação no gerenciamento de frotas exige um comprometimento da empresa inteira, o que muitas vezes pode ser a maior dificuldade de todas. Se a gerência não estiver envolvida nas mudanças, você não vai encontrar apoio para tornar o programa de gerenciamento de frotas bem sucedido.

Entretanto, não faltam vantagens que a maioria dos gerentes acolha de bom grado, como a oportunidade de substituir os sistemas administrativos antiquados pela tecnologia amigável.

Cada empresa é diferente, porém estima-se que um programa de gerenciamento de frotas pode ser implementa-

do de 30 a 60 dias, desde que haja a boa aceitação por parte dos funcionários e bons dados dos ativos logo no início. É recomendável pelo menos um estudo preliminar dos ativos antes de apresentar um provedor de gerenciamento de frotas. Qualquer oportunidade de redução do que não é conhecido é importante. Sem o gerenciamento da frota, está-se na verdade adivinhando a quantidade de equipamentos necessários. É possível estimar quantos paletes é preciso movimentar e o número de horas de trabalho. É possível fazer muitas estimativas. Mas é preciso saber exatamente quantos equipamentos são precisos.

abril 2013

especial de empilhadeiras II.indd 33

33

04/04/2013 14:50:30

De 1,0 a 2,0 t

Largura do Corredor (mm)***

Altura Máxima de Elevação dos Garfos (mm)

Velocidade Deslocamento (km/h)**

Hangcha

CPQD10N-RW21

1

500

Gas./GLP/Diesel

2685

460

14,5

6000

2330

Heli

CPQD10/CPCD10

1

500

GLP/Diesel

7030

650

14,5

7000

1977

Maximal

FG 10

1

500

GPL

2015

500

14,5

3000

NI

Shangli

CPQYD10 / CD10

1

500

Gas./GLP/Diesel

2045

480

20

3000

3190

Linde

H12/H20

1,2/2,0

500

GLP/Diesel

1925

580

18,8

6220

3689

Linde

H14/16/18/20

1,4/2,0

500

GLP/Diesel

2121

670

20

5475

3695

Baoli

CPQD15 H

1,5

500

GLP

NI

510

14,5

6000

NI

CHL-Zuba

CPQD15

1,5

500

GLP

2160

590

13,5

4700

3580

Clark

C15

1,5

500

GLP/Diesel

3085

680

18,4

7075

3738

Hangcha

CPQD15N-RW21

1,5

500

Gas./GLP/Diesel

2685

460

14,5

6000

2330

Heli

CPQD15

1,5

500

GLP

7030

650

14,5

7000

2052

Maximal

FG 15

1,5

500

GLP

2015

500

14,5

3000

NI

Mitsubishi

FGC15N

1,5

500

GLP / Gasolina

NI

650

19,5

NI

NI

Nissan

P1F1A15U

1,5

500

GLP/Diesel/Gas.

1845

630

19

7000

3550

Shangli

CPQYD15 / CD15

1,5

500

Gas./GLP/Diesel

2045

480

20

3000

3190

UN

FGL15T-JB

1,5

500

GLP/Gasolina

2615

520

14,5

6000

3995

Still

RX70-16

1,6

500

Diesel/GLP

8670

520

22

8020

3523

Still

RC40-16

1,6

500

Diesel/GLP

7545

660

20

6970

3565

CHL-Zuba

CPQD18

1,8

500

GLP

2160

590

13.5

4700

3613

Clark

C18

1,8

500

GLP/Diesel

3085

680

18,4

7075

3786

Crown

C51000-40

1,8

600

GLP

3020

660

17,7

7460

3680

Crown

C51050-40

1,8

600

GLP

3100

660

19,6

7460

3950

Hangcha

CPQD18N-RW-21

1,8

500

GLP/Diesel/Gas.

2685

460

14,5

6000

2330

Heli

CPQD18/CPCD18

1,8

500

GLP

7030

650

14,5

7000

2100

Hyster

H1.8TX

1,8

500

GLP

2060

575

18,5

4825

NI

Maximal

FG 18

1,8

500

GLP

2015

500

14,5

3000

NI

Nissan

P1F1A18U

1,8

500

GLP/Gas./Diesel

1845

630

19

7000

3590

Still

RX70-18

1,8

500

Diesel/GLP

8538

520

22

7870

3557

Still

RC40-18

1,8

500

Diesel/GLP

7638

650

20

6970

3615

Toyota

8FGU / FDU

1,8

500

Gas./GLP/Diesel

2595

660

18,5

7045

NI

UN

FGL18T-JB

1,8

500

Gasolina/GLP

2615

520

14,5

6000

3995

Yale

GP18AK

1,8

500

GLP

2060

575

18,5

4825

NI

Clark

C20s

2

500

GLP/Diesel

3085

680

18,4

7075

3819

Hangcha

CPQD20N-RW22B

2

500

Gas./GLP/Diesel

2795

500

23

6500

2650

*Máxima altura com a torre abaixada. Alturas de torres inferiores também são possíveis - consulte os fornecedores. ** Velocidades operacionais da empilhadeira operando com carga. *** A largura considera a operação respeitando-se o Centro de Carga (CC) da empilhadeira.

NI = Não Informado

34

Velocidade Elevação (mm/s)

Altura máxima torre (mm)*

Alimentação

Centro de carga (mm)

Capacidade (t)

Modelos

Marca

Faixa de capacidade

especial EMPILHADEIRAS CONTRABALANÇADAS combustão

abril 2013

Largura do Corredor (mm)***

Altura Máxima de Elevação dos Garfos (mm)

Velocidade Deslocamento (km/h)**

Velocidade Elevação (mm/s)

Altura máxima torre (mm)*

Alimentação

Centro de carga (mm)

Capacidade (t)

Modelos

Marca

Faixa de capacidade

De 1,0 a 2,0 t De 2,2 a 3,0 t

Heli

CPQD20/CD20

2

500

GLP/Diesel

7030

550

18

7000

2300

Hyster

H40FT

2

500

GLP

2420

560

17,1

3790

NI

Linde

H20/25

2,0/2,5

500

GLP/Diesel

2227

560

22

6465

4010

Maximal

FG 20

2

500

GLP

2010

490

20

3000

NI

Mitsubishi

FG20S

2

500

GLP / Gasolina

NI

650

19,5

NI

NI

Mitsubishi

FD20N

2

500

Diesel

NI

650

NI

NI

NI

Nissan

P1F2A20U

2

500

GLP/Gas/Diesel

1845

630

19,5

7000

3800

Shangli

CPQYD20 / CD20

2

500

Gas./GLP/Diesel

2140

450/480

20

3000

3440

Still

BR20

2

500

GLP

4858

570

18

4250

3690

Still

RX70-20

2

500

Diesel/GLP

8730

520

22

8065

3603

Still

RC40-20

2

500

Diesel/GLP

7556

600

20

6865

3730

TCM

FD20T13/FD20C13

2

500

Diesel

NI

670

19

7000

NI

UN

FGL20T-JA

2

500

GLP/Gasolina

2660

490

21

6000

3995

Utilev

UT20P

2

500

Diesel/GLP

4045

580

20,4

NI

3845

Yale

GP40VX

2

500

GLP

2420

560

17,1

3790

NI

Crown

C51000-50

2,2

600

GLP

3020

660

17,7

7460

3735

Crown

C51050-50

2,2

600

GLP

3100

660

19,6

7460

3960

Still

RX70-22

2,2

500

Diesel/GLP

8455

530

21

7780

3912

CAT

GP25

2,5

500

Gasolina/GLP

NI

630

19

NI

NI

CHL-Zuba

CPQD25

2,5

500

GLP

2160

530

17

4700

3792

Clark

C25 / CQ25

2,5

500

GLP/Diesel

3230

580/630

20

7315

4025/ 4053

Crown

C51000-55

2,5

600

GLP

2870

660

17,7

7460

3830

Crown

C51050-55

2,5

600

GLP

2950

660

19,6

7460

4090

Hangcha

CPQD25N-RW22B

2,5

500

Gas./GLP/Diesel

2795

570

23

6500

2710

Heli

CPQD25/CPCD25

2,5

500

GLP/Diesel

7030

550

18

7000

2300

Hyster

H50CT

2,5

500

GLP

2149

440

14,4

4325

NI

Hyster

H50FT

2,5

500

GLP

2420

560

18,7

3790

NI

Hyster

H55FT

2,5

500

GLP

2450

560

18

3790

NI

Hyundai

25L-7M

2,5

500

GLP

2175

600

18

3300

3965

Hyundai

25D-7

2,5

500

Diesel

2175

590

19

3300

3961

Linde

HT25

2,5

500

GLP

2183

460

19

5150

3940

Linde

H25/H30

2,5/3,0

500

GLP/Diesel

2110

570

23

6275

4078

Maximal

FG25

2,5

500

GLP

2010

490

20

3000

NI

Nissan

P1F2A25U

2,5

500

GLP/Gas./Di

1845

700

19,5

7000

3885

Shangli

CPQYD25/CD25

2,5

500

Gas./GLP/Diesel

2180/2800

480/450

20

6000

3480

Still

CLX25

2,5

500

GLP

6935

430

17

6375

3963

Still

RX70-25

2,5

500

Diesel/GLP

8455

580

21

7780

3942

abril 2013

35

De 2,2 a 3,0 t

Largura do Corredor (mm)***

Altura Máxima de Elevação dos Garfos (mm)

Velocidade Deslocamento (km/h)**

Still

RC40-25

2,5

500

Diesel/GLP

7110

510

20

6475

3939

TCM

FG25T3/FG25C3

2,5

500

Gasolina/GLP

NI

580

19,5

7000

NI

Toyota

8FGU

2,5

500

Gasolina/GLP

3095

640

17,5

7040

NI

Toyota

8FDU

2,5

500

Diesel

3095

655

19

7040

NI

Tramontini

TR 2.5

2,5

500

GLP/Gasolina

4700

600

19

5700

NI

UN

FGL25T-JA

2,5

500

GLP/Gasolina

2660

490

21

6000

3995

Utilev

UT25P

2,5

500

Diesel/GLP

4045

580

20,2

NI

3905

XGMA

XG525-LT2

2,5

500

Gasolina/GLP

3000

360

19,5

3000

1240

Yale

GP50LX

2,5

500

GLP

2149

440

17,4

4325

NI

Yale

GP50VX

2,5

500

GLP

2420

560

18,7

3790

NI

Crown

C51000-60

2,7

600

GLP

2870

660

17,7

6120

3845

Crown

C51050-60

2,7

600

GLP

2950

660

19,6

6120

4115

CHL-Zuba

CPQD30

3

500

GLP

2240

450

18

4700

3957

Clark

C30

3

500

GLP/Diesel

3230

630

21,2

7315

4302

Clark

CQ30

3

500

GLP/Diesel

2690

580

20,6

6100

4091

Doosan

G30G-5

3

500

GLP

NI

550

20,5

5990

NI

Gurgel

FD-30CT/FGL -CTJ

3

500

Gas./GLP/Diesel

4700

370

18

5097

2750

Hangcha

CPQD30N-RW22B

3

500

Gas./GLP/Diesel

2915

450

21,5

6500

2855

Heli

CPQD30/CD30

3

500

GLP/Disel

7030

450

18

7000

2520

Hyster

H60FT

3

500

GLP

2600

470

18

3710

NI

Hyundai

30L-7M / D-7

3

500

GLP / Diesel

2190

580

19

3300

4057/ 4066

Linde

H30/H35

3,0/3,5

500

GLP/Diesel

2191

480

22

6455

4126

Maximal

FG 30

3

500

GLP

2075

455

19

3000

NI

Mitsubishi

FG30S

3

500

GLP / Gasolina

NI

650

19,5

NI

NI

Nissan

UG1F2A30U

3

500

GLP/Gas/Diesel

2025

560

19,5

7000

4015

Shangli

CPQYD30 / CD30

3

500

Gas./GLP/Diesel

2180/2800

430

20

6000

3600

Still

RX70-30

3

500

Diesel/GLP

8475

480

21

7630

4037

Still

RC40-30

3

500

Diesel/GLP

7260

510

20

6475

4025

Toyota

8FGU / DU

3

500

Gas./GLP/Diesel

3365

460/550

18,5/19,5

7045

NI

Tramontini

TE 3.0

3

500

GLP/Gasolina

4700

550

19

5999

NI

UN

FGL30T-JÁ

3

500

GLP/Gasolina

2675

390

19

6000

3995

Utilev

UPT30P

3

500

Diesel/GLP

4140

500

18

NI

4055

XGMA

XG530-DT2

3

500

Diesel

3000

390

19,5

3000

NI

Yale

GP60VX

3

500

GLP

2600

470

18

3710

NI

*Máxima altura com a torre abaixada. Alturas de torres inferiores também são possíveis - consulte os fornecedores. ** Velocidades operacionais da empilhadeira operando com carga. *** A largura considera a operação respeitando-se o Centro de Carga (CC) da empilhadeira.

NI = Não Informado

36

Velocidade Elevação (mm/s)

Altura máxima torre (mm)*

Alimentação

Centro de carga (mm)

Capacidade (t)

Modelos

Marca

Faixa de capacidade

especial EMPILHADEIRAS CONTRABALANÇADAS combustão

abril 2013

Largura do Corredor (mm)***

Altura Máxima de Elevação dos Garfos (mm)

Velocidade Deslocamento (km/h)**

Velocidade Elevação (mm/s)

Altura máxima torre (mm)*

Alimentação

Centro de carga (mm)

Capacidade (t)

Modelos

Marca

Faixa de capacidade

De 3,3 a 4,0 t

Hyundai

33L-7M

3,3

500

GLP

2190

580

19

3300

4066

Hyundai

33D-7

3,3

500

Diesel

2190

500

19

3300

4119

Mitsubishi

FGC33N

3,3

500

Diesel

NI

650

NI

NI

NI

CHL-Zuba

CPQD35

3,5

500

GLP

2440

310

19

4700

4118

Clark

C35

3,5

500

GLP/Diesel

3265

610

21,4

7135

4375

Hangcha

CPQD35N-RW22B

3,5

500

Gas./GLP/Diesel

2915

350

21,5

6500

2900

Heli

CPQD35/CPCD35

3,5

500

GLP/Diesel

7030

450

18

7000

2520

Hyster

H70FT

3,5

500

GLP

2600

530

18

3710

1190

Hyundai

35L-7A

3,5

600

GLP

2235

510

24

3000

4567

Hyundai

35DS-7

3,5

600

Diesel

2240

570

24

3000

4531

Maximal

FG 35

3,5

500

GLP

2150

455

19

3000

NI

Nissan

UG1F2A35U

3,5

500

GLP/Gas./Diesel

2035

470

19

7000

4105

Nissan

J1F4A35DU

3,5

600

GLP/Gas./Diesel

1995

480

18

7000

4480

Shangli

CPYD35 / CD35

3,5

500

Gas./GLP/Diesel

2180/2800

430

20

6000

3700

Still

RX70-35

3,5

500

Diesel/GLP

8175

480

21

7330

4127

Toyota

8FG / DU

3,5

500

Gas./GLP/Diesel

3630

450

19

7000

NI

Toyota

7FG/7FD

3,5

600

Gas./GLP/Diesel

2740

550

19

6000

NI

UN

FGL35T-JÁ

3,5

500

GLP/Gasolina

2675

360

19

6000

3995

Utilev

UT35P

3,5

500

Diesel/GLP

4140

380

18

NI

4095

Yale

GP70VX

3,5

500

GLP

2600

530

18

3710

NI

Hyster

H80FT

3,6

610

GLP/Diesel

2260

610

18,1

3050

NI

Yale

GP80VX

3,6

610

GLP/Diesel

2260

610

18,1

3050

NI

CHL-Zuba

CPQD40

4

500

GLP

2230

450

24

3920

5090

Clark

C40

4

500

GLP/Diesel

3118

560

21,5

7000

4836

Hangcha

CPYD40-RW17

4

500

Gas./GLP/Diesel

2815

460

26

6000

3240

Hyundai

40L-7A

4

600

GLP

2235

510

23

3000

4620

Hyundai

40DS-7

4

600

Diesel

2240

570

24

3000

4591

Linde

H40/45/50

4,0/5,0

500

GLP/Diesel

2375

560

24

6315

4480

Linde

H50/60/70/80

5,0/8,0

600/900/

GLP/Diesel

2735

540

23

8670

5505

1100

Maximal

FG 40

4

500

GLP

2265

440

22

3000

NI

Mitsubishi

FG40N / FD40N

4

500

GLP/Diesel

NI

560

NI

NI

NI

Nissan

J1F4A40DU

4

600

GLP/Gas./Diesel

1995

480

18

7000

4510

Shangli

CPYD40 / CD40

4

500

GLP/Diesel

2185/ 2800

400

20

6000

3900

Still

R70-40

4

500

Diesel/GLP

8287

510

21

7180

4418

Toyota

7FG/7FD

4

600

Gas./GLP/Diesel

2740

550

19

6000

NI

UN

FGL40T-JF

4

500

GLP/Gasolina

2975

450

20

6000

3995

abril 2013

37

De 4,1 a 5,0 t

Largura do Corredor (mm)***

Altura Máxima de Elevação dos Garfos (mm)

Velocidade Deslocamento (km/h)**

Hyster

H90FT

4,1

610

GLP/Diesel

2260

610

18,1

3050

NI

Yale

GP90VX

4,1

610

GLP/Diesel

2260

610

18,1

3050

NI

Clark

C45

4,5

500

GLP/DIESEL

3118

560

21,5

7000

4871

Hangcha

CPYD45-RW17

4,5

500

GLP/Diesel/Gas.

2815

460

26

6000

3240

Heli

CPQD45/ CD45

4,5

500

GLP/Diesel

6030

450

24

6000

3365

Hyundai

45L-7A

4,5

600

GLP

2235

510

23

3000

4666

Hyundai

45DS-7

4,5

600

Diesel

2240

550

24

3000

4651

Hyster

H100FT

4,5

610

GLP/Diesel

2260

560

18,3

2800

NI

Maximal

FG 45

4,5

500

GLP

2265

440

22

3000

NI

Nissan

J1F4A45DU

4,5

600

GLP/Gas./Diesel

2145

420

18

7000

4585

Shangli

CPCD45

4,5

500

Diesel

2275

380

20

6000

4035

Still

R70-45

4,5

500

Diesel/GLP

8287

430

21

7180

4470

UN

FGL45T-JF

4,5

500

GLP/Gasolina

2975

450

22

6000

3995

Yale

GP100VX

4,5

610

GLP/Diesel

2260

560

18,3

2800

NI

CHL-Zuba

CPQD50

5

500

GLP

2230

430

24

3920

5170

Clark

C50s

5

500

GLP/Diesel

3118

560

18,8

7000

5025

Hangcha

CPQD50N-RWX17-Y

5

500

Gasolina/GLP

2815

460

26

6000

3365

Hangcha

CPCD50-RW14B

5

600

Diesel

3670

405

26

7000

3770

Hangcha

CPYD50-RW17

5

600

GLP/Diesel

3670

420

26

7000

3770

Heli

CPQD50

5

500

GLP

6030

430

24

6000

3410

Heli

CPCD50

5

500

Diesel

7030

430

24

7000

3410

Hyster

H110FT

5

610

GLP/Diesel

2302

560

18,3

2800

NI

Maximal

FG 50

5

500

GLP

2265

440

22

3000

NI

Nissan

JG1F4A50DU

5

600

GLP/Gas./Diesel

2145

420

18

7000

4735

Shangli

CPYD50

5

600

GLP

2800

300

24

6000

4500

Shangli

CPCD50

5

500

Diesel

2275

380

20

6000

4035

Still

R70-50

5

500

Diesel/GLP

8287

430

21

7180

4510

Toyota

7FG / FD

5

600

GLP/Gas./Diesel

3050

480/520

18

6000

NI

UN

FGL5.0T-JF

5

500

GLP/Gasolina

2975

430

20

6000

3995

Yale

GP110VX

5

610

GLP/Diesel

2302

560

18,3

2800

NI

Clark

C55s

5,5

500

GLP/Diesel

3126

560

18,7

6800

5089

Hyster

H120FT

5,5

610

GLP/Diesel

2302

560

18,3

2800

1450

Mitsubishi

FG55N / FD55N

5,5

500

GLP / Gasolina

NI

560

NI

NI

NI

*Máxima altura com a torre abaixada. Alturas de torres inferiores também são possíveis - consulte os fornecedores. ** Velocidades operacionais da empilhadeira operando com carga. *** A largura considera a operação respeitando-se o Centro de Carga (CC) da empilhadeira.

NI = Não Informado

38

Velocidade Elevação (mm/s)

Altura máxima torre (mm)*

Alimentação

Centro de carga (mm)

Capacidade (t)

Modelos

Marca

Faixa de capacidade

especial EMPILHADEIRAS CONTRABALANÇADAS combustão

abril 2013

Largura do Corredor (mm)***

Altura Máxima de Elevação dos Garfos (mm)

Velocidade Deslocamento (km/h)**

Velocidade Elevação (mm/s)

Altura máxima torre (mm)*

Alimentação

Centro de carga (mm)

Capacidade (t)

Modelos

Marca

Faixa de capacidade

De 5,5 a 6,0 t De 7,0 a 10,0 t

Yale

GP120VX

5,5

610

GLP/Diesel

2302

560

18,3

2800

1450

Clark

C60

6

600

GLP/Diesel

3697

490

31,4

8000

6057

Hangcha

CPYD60-RW17

6

600

GLP/Diesel

3670

400

24

7000

3810

Heli

CPYD60

6

500

GLP

7030

430

24

7000

3410

Hyster

H135FT

6

610

GLP/Diesel

3740

530

25,1

5400

2082

Nissan

JF05H60PU

6

600

GLP/Gas./Diesel

2360

460

26

6000

NI

Shangli

CPYD60 / CD60

6

600

GLP/Diesel

2450/ 2800

300

24

6000

4500

Still

RX70-60

6

600

Diesel

9560

510

20

8670

4907

Toyota

5FG / FD

6

600

Gas./GLP/Diesel

4115

470

23

8000

NI

Yale

GP135VX

6

610

GLP/Diesel

3740

530

25,1

5400

2082

CHL-Zuba

CPCD70

7

600

Diesel

3050

460

26

4000

6160

Clark

C70

7

600

GLP/Diesel

3697

490

30,2

8000

6087

Hangcha

CPYD70-RW17

7

600

GLP/Diesel

3670

360

24

7000

3895

Heli

CPCD70/CPQD70

7

600

Diesel/GLP

7030

470

30

7000

3410

Hyundai

70L-7A / 70DS-7E

7

600

GLP/Diesesl

2515

420

22 / 35

3000

5185

Mitsubishi

FD70E

7

600

Diesel

NI

560

NI

5000

NI

Nissan

JF05H70PU

7

600

GLP/Gas./Diesel

2360

460

25

6000

NI

Shangli

CPYD70 / CD70

7

600

GLP/Diesel

2450/ 2800

300

24

6000

4500

Still

RX70-70

7

600

Diesel

9545

420

20

8455

4987

Toyota

5FG / FD

7

600

Gas./GLP/Diesel

4115

470

28

8000

NI

Clark

C75

7,5

600

GLP

3697

490

29,6

8000

6087

Hyster

H170FT

7,7

600

Diesel

3962

430

23,1

6725

6725

Clark

C80

8

600

Diesel

3697

450

32,2

7800

6412

Shangli

CPCD80

8

600

Diesel

2585

380

26

6000

4900

Still

RX70-80

8

600

Diesel

9545

420

20

8455

5056

CHL-Zuba

CPCD100

10

600

Diesel

3400

310

26

4000

6820

Maximal

FD 100

10

600

Diesel

2850

400

28

4350

NI

Shangli

CPCD100

10

600

Diesel

2585

310

26

6000

5100

abril 2013

39

De 1,0 a 2,0 t

Largura do Corredor (mm)***

Altura Máxima de Elevação dos Garfos (mm)

CHL - Zuba

CPD10

1

500

2160

350

15,00

4700

3421

Hangcha

CPD10J-C2

1

500

2830

310

14,00

6500

3556

Maximal

FB 10

1

500

2015

290

13,00

3000

3556

Shangli

CPD10

1

500

2130

300

13,00

3000

3000

Still

RX50-10/C

1

500

6645

380

12,00

6070

2888/2942

UN

FBRS10B-AZ1

1

600

3880

NI

9,00

9000

2900

Clark

TMX13

1,3

500

2794

610

15,00

6468

2992

Crown

SC5215/25-30

1,3

600

2540

559

13,7

7010

3385

Crown

RC5515/35-30

1,3

600

2570

559

12,6

7010

3245

Hangcha

CPDS13J

1,3

500

2810

300

14,00

6500

3160

Nissan

TX-13

1,3

500

1805

500

13,50

7000

3110

Still

RX50-13

1,3

500

6645

330

12,00

6070

3050

Hyster

E30 XN

1,4

610

2080

640

18,40

3232

3226

Hyster

J 30XNT

1,4

610

1982

650

15,70

3032

3103

UN

FBRS14B-AZ1

1,4

600

3880

NI

8,50

9000

2900

Yale

ERC030AH

1,4

610

2080

640

18,40

3232

3226

Yale

ESC030

1,4

610

2130

450

11,60

3332

2717

Yale

ERP 30VT / VF

1,4

610

1980

650

15,70

3032

3103 / 3182

CHL - Zuba

CPD15

1,5

500

2160

340

15,00

4700

3425

Clark

TMX15s

1,5

500

2794

610

15,00

6468

2992

Hangcha

CPD15J-C2

1,5

500

2830

300

14,00

6500

3556

Hangcha

CPDS15J

1,5

500

2810

290

13,00

6500

3160

Jungheinrich

EFG 110-115

1,5

500

NI

500

12,5

6500

NI

Maximal

FB 15

1,5

500

2015

290

13,00

3000

3556

Mitsubishi

FBC15N

1,5

500

6600

3,80

18,20

NI

NI

Nissan

K1B1R15U / 8U

1,5

500

1840

640

16,00

6000

3340 / 3370

Shangli

CPD15

1,5

500

2130

270

13,00

3000

3000

Still

RX50-15

1,5

500

6645

320

12,00

6070

3104

Still

RX20-15

1,5

500

8520

430

16,00

7870

3204

Yale

FB15PYE / PGYE

1,5

500

1995

340

13,50

3015

3585 / 3785

Clark

GEX16

1,6

500

3219

500

16,00

7315

3266

Crown

SC5225/45-35

1,6

600

2540

559

13,7

7010

3230

Crown

RC5530/35-35

1,6

600

2570

559

12,6

7010

2990

Hangcha

CPDS16J

1,6

500

2810

280

13,00

6500

3271

*Máxima altura com a torre abaixada. Alturas de torres inferiores também são possíveis - consulte os fornecedores. ** Velocidades operacionais da empilhadeira operando com carga. *** A largura considera a operação respeitando-se o Centro de Carga (CC) da empilhadeira.

NI = Não Informado

40

Velocidade Desloca-mento (km/h)**

Velocidade Elevação (mm/s)

Altura máxima torre (mm)*

Centro de carga (mm)

Capacidade (t)

Modelos

Marca

Faixa de capacidade

especial EMPILHADEIRAS CONTRABALANÇADAS elétricas

abril 2013

Largura do Corredor (mm)***

Altura Máxima de Elevação dos Garfos (mm)

Velocidade Desloca-mento (km/h)**

Velocidade Elevação (mm/s)

Altura máxima torre (mm)*

Centro de carga (mm)

Capacidade (t)

Modelos

Marca

Faixa de capacidade

De 1,0 a 2,0 t

Hyster

E35 XN

1,6

610

2081

640

18,40

3232

3247

Hyster

E35 HSD2

1,6

610

2130

450

11,60

3332

2717

Hyster

J 35XNT

1,6

610

1980

650

15,70

3032

3199

Hyster

J 35XN

1,6

610

1980

650

15,70

3032

3278

Hyundai

16B-7AC

1,6

500

2120

600

16,00

4700

3370

Linde

E16/18/20

1,6/2,0

500

1946

580

20

5475

3520

Mitsubishi

FB16PNT

1,6

500

NI

400

16,00

NI

NI

Nissan

TX-16

1,6

500

1805

600

15,00

7000

3325

Still

RX20-16

1,6

500

8520

430

16,00

7870

3209

Still

RX50-16

1,6

500

6688

300

12,00

6070

3109

Still

RX60-16

1,6

500

8670

530

20,00

7870

3439

UN

FBRS16B-AZ1

1,6

600

3880

NI

9,50

9000

2900

XGMA

XG516B-A1

1,6

500

3000

NI

13

3000

NI

Yale

ERC35AH

1,6

610

2080

640

18,40

3232

3247

Yale

ESC35

1,6

610

2130

450

11,60

3332

2717

Yale

ERP 35VT / VF

1,6

610

1980

650

15,70

3032

3199 / 3278

Hangcha

CPD18J-C2

1,7

500

2830

295

13,50

6500

3690

Mitsubishi

FBC18N

1,75

500

NI

540

18,2

NI

NI

CHL - Zuba

CPD18

1,8

500

2160

310

14,00

4700

3458

Clark

TMX18

1,8

500

2794

610

15,00

6468

3155

Clark

GEX18

1,8

500

3219

500

16,00

7315

3374

Crown

SC5245-40

1,8

600

2540

559

13,7

7010

3230

Crown

FC4515/25-40

1,8

600

3020

559

17,7

7925

3425

Crown

RC5540/45-40

1,8

600

2570

559

12,6

7010

3050

Hangcha

CPDS18J-C2

1,8

500

2810

270

13,00

6500

3271

Hyster

J 1.75EX / HEX

1,8

500

1995

330

13,50

3015

3615 / 3785

Hyster

E40 XN

1,8

610

2081

640

18,40

3232

3270

Hyster

E40 HSD2

1,8

610

2130

450

11,60

3332

2780

Hyster

J 40XN

1,8

610

1980

650

15,70

3032

3278

Hyster

J 40XNT

1,8

610

1980

650

15,70

3032

3199

Maximal

FB 18

1,8

500

2015

290

13,00

3000

3593

Nissan

TX-18

1,8

500

1805

600

15,00

7000

3215

Still

RX20-18

1,8

500

8388

420

16,00

7720

3309

Still

RX60-18

1,8

500

8389

520

20,00

7720

3439

abril 2013

41

De 2,2 a 3,0 t

De 1,0 a 2,0 t

Largura do Corredor (mm)***

Altura Máxima de Elevação dos Garfos (mm)

UN

FBRS18B-AZ1

1,8

600

4235

NI

9,20

10000

2900

Yale

FB18PYE / PGYE

1,8

500

1995

330

13,50

3015

3615 / 3785

Yale

ERC40AH

1,8

610

2080

640

18,40

3232

3270

Yale

ESC40

1,8

610

2130

450

11,60

3332

2780

Yale

ERP 40VT / VF

1,8

610

1980

650

15,70

3032

3199 / 3278

CAT

EP-20PNT

2

500

NI

600

16

NI

CHL - Zuba

CPD20

2

500

2160

350

14,00

4700

3618

Clark

TMX20x

2

500

2794

490

15,00

6468

3264

Clark

GEX20

2

500

3219

500

16,00

7315

3585

Clark

EPX20

2

500

3230

600

18,00

7315

3800

Clark

ECX20

2

500

3230

600

18,20

7315

3444

Hangcha

CPD20J-C2

2

500

2820

290

14,00

6500

3720

Hangcha

CPDS20J-C2

2

500

2810

250

12,00

6500

3380

Hyster

J 2.0 EX

2

500

1995

310

13,50

3030

3840

Hyster

J 2.0 HEX

2

500

2005

310

13,50

3030

3965

Hyster

J 45XN

2

610

2192

630

18,00

3588

3392

Hyster

E 45XN

2

610

2085

510

17,60

3195

3480

Hyundai

20BT-7AC

2

500

2129

600

16,00

4700

3370

Jungheinrich

EFG213-220

2

500

NI

500

16,00

6500

NI

Linde

E20/25/30/35

2,0/3,5

500/600

2174

560

20

6455

3911

Maximal

FB 20

2

500

2010

290

12,00

3000

3810

Mitsubishi

FB20PNT

2

500

NI

600

16,00

NI

NI

Nissan

TX-20

2

500

1805

580

15,00

7000

3330

Nissan

P1B2R20U

2

500

1835

605

16,00

6000

3585

Shangli

CPD20

2

500

2130

240

13,00

3000

3250

Still

RX20-20/RX60-20

2

500

8580

380/450

16,00/ 20,00

7915

3473 / 3449

UN

FBRS20B-AZ1

2

600

4885

NI

8.5

12000

2900

Yale

FB20PYE / PGYE

2

500

1995 / 2005

310

13,50

3030

3840 / 3965

Yale

FB20

2

500

2005

310

13,50

3030

3965

Yale

ERP45VL

2

610

2192

630

18,00

3588

3392

Yale

ERC 45VG

2

610

2085

510

17,60

3192

3480

Crown

FC4515/45-50

2,2

600

3020

559

17,5

7925

3500

Hyster

J 50XN

2,3

610

2192

630

18,00

3588

3392

Hyster

E 50XN

2,3

610

2085

510

17,60

3196

3480

Yale

ERP50 VL

2,3

610

2192

630

18,00

3588

3392

*Máxima altura com a torre abaixada. Alturas de torres inferiores também são possíveis - consulte os fornecedores. ** Velocidades operacionais da empilhadeira operando com carga. *** A largura considera a operação respeitando-se o Centro de Carga (CC) da empilhadeira.

NI = Não Informado

42

Velocidade Desloca-mento (km/h)**

Velocidade Elevação (mm/s)

Altura máxima torre (mm)*

Centro de carga (mm)

Capacidade (t)

Modelos

Marca

Faixa de capacidade

especial EMPILHADEIRAS CONTRABALANÇADAS elétricas

abril 2013

Largura do Corredor (mm)***

Altura Máxima de Elevação dos Garfos (mm)

Velocidade Desloca-mento (km/h)**

Velocidade Elevação (mm/s)

Altura máxima torre (mm)*

Centro de carga (mm)

Capacidade (t)

Modelos

Marca

Faixa de capacidade

De 2,2 a 3,0 t

Yale

ERC 50VG

2,3

610

2085

510

17,60

3193

3480

CHL - Zuba

CPD25

2,5

500

2160

310

14,00

4700

3618

Clark

GEX25

2,5

500

3219

540

16,70

7315

3585

Clark

EPX25

2,5

500

3230

600

18,00

7315

3855

Clark

ECX25

2,5

500

3230

600

17,70

7315

3506

Crown

FC4525/45-55

2,5

600

3020

559

17,4

7925

3660

Gurgel

FB25

2,5

500

5075

400

12,5

4700

2420

Hangcha

CPD25J-C1 / C2

2,5

500

2820

280

14,00

6500

3911

Hyster

E 55XN

2,5

610

2085

510

17,60

3197

3490

Hyster

J 2.5 EX / HEX

2,5

500

1995/2005

290

12,50

3030

3885 / 3965

Hyundai

25B-7AC

2,5

500

2152

410

17,00

4700

3595

Maximal

FB 25

2,5

500

2010

290

13,00

3000

3830

Nissan

P1B2R25U

2,5

500

1835

605

15,00

6000

3625

Shangli

CPD25

2,5

500

2800

225

13,00

6000

3250

Still

RX60-25

2,5

500

8455

460

19,00

7780

3654

TCM

FB25-7

2,5

500

NI

510

15

6000

NI

XGMA

XG525B-D1

2,5

500

3000

NI

12

3000

1150

Yale

ERC 55 VG

2,5

610

2085

510

17,60

3194

3490

Yale

FB25PYE/PGYE

2,5

500

1995/2005

290

12,50

3030

3885/3965

Crown

FC4525/45-60

2,7

600

2870

559

17,4

6350

3890

Hyster

E 60XN

2,7

610

2085

590

18,20

3009

3522

Yale

ERC 60VG

2,7

610

2085

590

18,20

3009

3522

Yale

ERP 60VL / 70VL

2,7

610

2192

590

18,00

3209

3727 / 3793

Hyster

E 65XN

2,9

610

2085

590

18,20

3009

3684

Hyster

J 60XN

2,9

610

2192

590

18,00

3209

3727

Hyster

J 70XN

2,9

610

2192

590

18,00

3209

3793

Yale

ERC 65VG

2,9

610

2085

590

18,20

3009

3684

CHL - Zuba

CPD30

3

500

2340

280

15,00

4800

3765

Clark

GEX30

3

500

3219

500

16,60

7315

3680

Clark

EPX30

3

500

3230

500

18,00

7315

4045

Clark

ECX30

3

500

3230

500

17,40

7315

3543

Hangcha

CPD30J-C1 / C2

3

500

2845

260

14,00

6500

4071

Hyster

J 3.0EX

3

500

2030

400

17,00

3035

4520

Maximal

FB 30

3

500

2075

250

12,00

3000

4035

Nissan

BXC60N

3

500

1960

515

14,00

6000

3710

Shangli

CPD30

3

500

2800

280

16,00

6000

3450

Still

RX60-30

3

500

8475

400

19,00

7630

3735

Yale

FB30PYE

3

500

2030

400

17,00

3035

4035

abril 2013

43

De 4,0 a 5,0 t

De 3,2 a 4,0 t

Largura do Corredor (mm)***

Altura Máxima de Elevação dos Garfos (mm)

Hyster

E 70XN

3,2

610

2085

590

18,20

3009

3704

Hyster

E 70Z

3,2

610

2134

260

13,00

3100

3746

Yale

ERC 70 VG

3,2

610

2085

590

18,20

3009

3704

Yale

ERC 70HH

3,2

610

2134

260

13,00

3100

3746

CHL - Zuba

CPD35

3,5

500

2340

250

14.5

4800

3830

Hangcha

CPD35J-C2

3,5

500

2845

210

12,00

6500

4161

Hyster

J 3.5EX

3,5

600

2170

370

17,00

3010

4670

Linde

E35/40/45/50

3,5/5,0

500/600

2360

560

20

6015

4109

Maximal

FB 35

3,5

500

2150

250

12.5

3000

4090

Shangli

CPD35

3,5

500

2800

280

16,00

6000

3450

Still

RX60-35

3,5

500

8175

340

19,00

7330

3854

Yale

FB35PYE

3,5

600

2170

370

17,00

3010

4520

Hyster

E 80Z

3,6

610

2138

390

13,00

3100

3746

Yale

ERC 80HH

3,6

610

2138

390

13,00

3100

3746

Hangcha

CPD40J-C2

4

500

2730

270

14,00

6000

4516

Hyster

J 4.0EX

4

600

2170

350

16,50

3010

NI

Nissan

BXC80N

4

500

1960

430

12,50

5700

3950

Shangli

CPD40

4

500

2850

260

15,00

6000

4000

Still

RX60-40

4

500

8287

400

19,00

7180

4208

Yale

FB40PYE

4

600

2170

350

16,50

3010

4670

Hangcha

CPD45J-C2

4,5

500

2730

260

13,50

6000

4516

Hyster

E 90Z

4,5

610

2138

190

12,00

2850

3849

Shangli

CPD45

4,5

500

2850

260

15,00

6000

4000

Still

RX60-45

4,5

500

8287

480

19,00

7180

4208

Yale

ERC 100HH

4,5

610

2138

190

12,00

2850

3849

Hangcha

CPD50J-C2

5

500

2730

250

13,00

6000

4516

Shangli

CPD50

5

500

2900

260

15,00

6000

4000

Still

RX60-50

5

500

8287

330

19,00

7180

4208

Hyster

E 120Z

5,5

610

2138

190

12,00

2850

4030

Yale

ERC 120HH

5,5

610

2138

190

12,00

2850

4030

*Máxima altura com a torre abaixada. Alturas de torres inferiores também são possíveis - consulte os fornecedores. ** Velocidades operacionais da empilhadeira operando com carga. *** A largura considera a operação respeitando-se o Centro de Carga (CC) da empilhadeira.

NI = Não Informado

Próxima edição: Tabelas de Empilhadeiras Especiais para Estocagem 44

Velocidade Desloca-mento (km/h)**

Velocidade Elevação (mm/s)

Altura máxima torre (mm)*

Centro de carga (mm)

Capacidade (t)

Modelos

Marca

Faixa de capacidade

especial EMPILHADEIRAS CONTRABALANÇADAS elétricas

abril 2013

Seminário

Centros de Distribuição e Condomínios Logísticos/Industriais

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Onde o gargalo vira oportunidade!

8:00 às 8:30 h

Recepção e abertura

8:30 às 9:30 h Estratégias de Armazenagem e Operações e seus impactos nos gargalos operacionais Conferencista: Eduardo Banzato Entender o papel da armazenagem e operações no contexto da cadeia de suprimentos é o primeiro passo ao se pensar nos investimentos (planejamento, implementação e gerenciamento). Quais são os fatores críticos que impactam na decisão do posicionamento da operação na malha logística.

9:30 às 10:00 h

Coffee-Break

10:00 às 11:00 h Localização de CDs e Fábricas pelo Método dos Custos dos Transportes Conferencista: Reinaldo A. Moura Conheça o conceito básico da teoria da localização pelo método dos custos de transporte que impacta diretamente nos custos da operação.

Os riscos de se trabalhar apenas com modelos quantitativos e qualitativos para localização.

11:00 às 12:00 h Aspectos Jurídicos, Tributários e Viabilidade de Localização Conferencista: Wagner Salzano; Antonio Sérgio Pinheiro e Paula Rondon - Vigna Advogados O impacto dos aspectos fi scais, tributários e incentivos sobre os custos logísticos e seu caráter dinâmico. Conheça também os principais riscos que atualmente são determinantes na localização de operações logísticas. Consequências e desafi os enfrentados pós-implementação.

Mesa redonda - Perguntas e Respostas Almoço

12:00 às 12:30 h 12:30 às 13:30 h

13:30 às 14:30 h Construir ou Alugar um CD Conferencista: Sidney T. Rago O Brasil possui diferentes modelos de negócios com relação a operação de Centros de Distribuição e Fábricas que se viabilizam em função de inúmeras variáveis.

Os diferentes modelos, vantagens e desvantagens de cada modelo e os drivers (variáveis) utilizados na análise da melhor solução.

14:30 às 15:30 h Infraestrutura e Investimentos em um CD Conferencista: Antonio Carlos Rezende Conheça os tópicos a serem avaliados para um estudo de viabilidade de um empreendimento e saiba também o que considerar do ponto de vista de mercado imobiliário. Infraestruturas para movimentação e armazenagem básica e flexível para um CD. 15:30 às 16:00 h

Coffee-Break

16:00 às 17:00 h Como mudar a operação para um condomínio Conferencista: Daniel Garcia Os impactos da mudança do Centro de Distribuição ou Fábrica sobre a operação e como estruturar um projeto de mudança e adaptação operacional à nova realidade. Check-lists para o sucesso

Mesa redonda - Perguntas e Respostas Encerramento

17:00 às 17:30 h 17:30 h

Data do evento: 14 de maio de 2013 | Horário: Das 8h30 às 17h30 Local: Rua Loefgreen, 1400 – CEP 04040.902 - Vila Mariana/SP

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empilhadeiras

Strike - Angelo Barberi

Gerenciamento da frota Empilhadeiras contrabalançadas exigem conhecimentos distintos sobre suas capacidades

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erenciar a frota de empilhadeiras contrabalançadas é um grande desafio para os gerentes, entretanto eles podem optar por esperar as coisas melhorarem ou batalhar para obter o máximo do retorno sobre o investimento. O gerenciamento inteligente pode abranger uma combinação de ferramentas de manutenção e análise aplicada internamente ou terceirizada por meio do fornecedor do equipamento ou outro provedor de serviços.

Embora a manutenção terceirizada possa ajudar os gerentes a tomarem os 46

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custos mais previsíveis, o gerenciamento da frota precisa apontar os picos de uso num relatório detalhado para que o término da vida útil da empilhadeira seja fruto do desgaste provocado pelo uso.

O gerenciamento da frota é evolutivo e frequentemente começa com uma determinada quantidade de equipamentos e uma análise de custo de referência. A partir daí, o gerente pode medir e, assim, gerenciar. Pontos específicos de monitoramento incluem processamento, o caminho que as empilhadeiras fazem ao longo do dia e a melhoria da eficiência do operador.

É importante entender os aspectos das diferentes capacidades que as empilhadeiras contrabalançadas suportam. A informação precisa ser identificada a um nível muito mais detalhado, assim os gerentes podem entender quais os motivos de determinados veículos estarem parados.

Capacidades Padrão: peso máximo, centro de carga especificado, que um dado veículo, com garfos e acessórios, pode erguer na elevação máxima e pode movimentar e empilhar. Deve estar

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Para gerenciar uma frota de empilhadeiras contrabalançadas o gerente precisa conhecer suas características isoladamente elevação especificada pelo fabricante. É baseada na resistência estrutural e testes de estabilidade ou cálculos equivalentes.

Definida: é o peso máximo de uma carga a um centro de carga definido – vertical ou horizontal - que um dado veículo pode transportar ou empilhar a uma elevação diferente da originalmente especificada pelo fabricante

daquele veículo. Também pode ser definida com acessórios e estabelecida por um centro de carga e elevação que o fabricante especifica.

Reduzida: definida pelo fabricante do equipamento, com ou sem acessórios, para uma capacidade que é inferior, conforme apropriado para aumentar a altura de elevação ou uma alteração no centro de carga.

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consistente com a resistência estrutural e estabilidade, além de estar identificada na placa de capacidade da própria empilhadeira.

Alternativa: é estabelecida numa elevação reduzida e, exceto para o peso, é a mesma que a capacidade.

Nominal: é o peso máximo, a um dado centro de carga, que um veículo pode transportar e empilhar a uma

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Logística pelo mundo

Cross docking estimula o crescimento Varejista conta com uma combinação de cross docking e distribuição em fluxo para oferecer rapidamente a última moda a preços acessíveis

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ão há tempo a perder na Dots - varejista da moda com sede em Cleveland, Ohio (EUA) – que utiliza um modelo de suprimento único para interpretar rapidamente as últimas tendências da moda feminina de roupas de uso diário. O que é moda hoje pode não ser amanhã, por isso a equipe de distribuição do varejista precisa despachar imediatamente os últimos lançamentos de seus fornecedores para mais de 400 lojas em um raio de 26 estados daquele País.

Segundo Lisa Akey, vice-presidente divisional de distribuição da Dots: “no final do dia, não fica quase nada no prédio.

E o resto que fica não permanece muito tempo”. Após recebido, 20% do volume da Dots é automaticamente baldeado para a expedição – às vezes em apenas 6 minutos – por uma rede de transportadores contínuos e sistemas de classificação por transportadores contínuos. Em 24 horas, outros 70% são desviados para dois classificadores de unidades de alta velocidade que distribuem em fluxo as mercadorias a

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granel para as lojas individuais, enquanto que os 10% restantes da maioria dos itens básicos e não sazonais vão para a estocagem e futuro reabastecimento.

Contando com uma combinação de cross docking e distribuição em fluxo para oferecer a seus clientes a última moda a preços acessíveis e rapidamente, a Dots surgiu como uma força sólida em um cenário do varejo altamente competitivo. A seguir, saberemos como Akey e a equipe de logística da Dots colocaram em prática este método comprovado para manter o varejista um passo a frente em um mercado instável.

Dificuldades do crescimento Desde o final dos anos 1980, a Dots vinha distribuindo mercadorias para suas lojas de uma instalação manual e mais convencional, a 3 milhas (4,8 km) de seu estabelecimento atual. Embora a instalação mais antiga garantisse anos de funcionamento, por volta de 2005, grande parte dos equipamentos chegava ao fim de sua vida útil, impondo limitações no crescimento e na

eficiência operacional. Na verdade, este centro de distribuição antigo levava de três a quatro dias para enviar o pedido de uma loja. Os fornecedores se comunicavam por fax e e-mails e não havia classificador no recebimento. Toda a etiquetagem nas caixas, do recebimento à expedição, era feita manualmente.

Em resumo, a empresa na verdade vinha fazendo a cross docking manual há anos, mas nada comparado a rapidez e a eficiência com que é feito atualmente. “Nosso sistema antigo não tinha EDI (‘electronic data interchange’, intercâmbio eletrônico de dados) e a automação limitada e desatualizada restringia nossa velocidade e capacidade de ganho. Havia muita movimentação em dobro e em triplo só para enviar os pedidos”, recorda Akey.

Com apenas uma porta com capacidade para cross docking, muitos pedidos baldeados eram descarregados, colocados em espera e em seguida colocados em fila antes de serem processados – um claro desvio da filosofia de “agilização imediata” do cross docking. Para distri-

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buir os vestuários a granel para as lojas individuais, a Dots usava um antigo sistema de classificação por luz. “Para dar suporte à demanda do volume, tínhamos que estender os turnos e fazer muitas horas extras,” observa Akey.

Também era uma corrida contra o tempo, pois a capacidade do sistema de classificação por luz era limitado a 500 lojas. Em 2005, eles já tinham 350 lojas e cresciam a uma taxa de 40 novas lojas por ano. “Estes sistemas ultrapassados e a incapacidade de dar suporte ao crescimento futuro das lojas é o que finalmente nos obrigou a levar em frente o processo de definição de um novo sistema de distribuição,” afirma Akey.

Planejamento e execução Assim, em março de 2006, Akey começou o processo de escolha de uma empresa de consultoria para projetar um novo sistema de distribuição. Após três meses de extensas entrevistas, visitas e consultas de referências, a Dots decidiu trabalhar com a SDI Industries, cuja sede está em San Fernando Valley

(Califórnia), uma integradora de sistemas e provedora de soluções com longa experiência no setor da moda no varejo.

Para auxiliar na análise e estabelecer um processo de comparação de desempenho (benchmarking) das melhores práticas, a SDI integrou à sua equipe Dennis Green, consultor da Green & Associates.

Durante vários meses, a equipe coletou dados, auditou os processos existentes da origem ao centro de distribuição e às lojas e analisou as projeções dos negócios antes de definir detalhadamente o projeto final do sistema, em novembro de 2006. “O processo foi lento e cansativo. Entretanto, era crucial definir cada detalhe do sistema, incluindo todas as suas especificações e as interfaces do software. Sem este grau de detalhe, não haveria uma implementação bem sucedida”, afirma Akey.

Após um longo estudo do edifício atual e de locais alternativos disponíveis, em maio de 2007, a Dots tomou a decisão de construir um escritório e um centro de distribuição completamente novos em Glenwillow, Ohio. Em feveabril 2013

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plano de alocação. Tudo começa com o pedido de compras correto. Se ele não estiver escrito corretamente ou se o ASN (aviso antecipado de embarque) do fornecedor não conferir, tudo fica parado”, afirma Akey.

As oportunidades de montar caixas para cross docking também são identificadas neste ponto. Akey menciona o brim, suéteres de outono, roupas de cima, calçados e outros artigos volumosos que costumam encher rapidamente as caixas das lojas como próprios para cross docking. reiro de 2008, começou a construção e a SDI instalou e implementou todo o sistema de distribuição. Sete meses depois, com apenas o piso e a carcaça do edifício no lugar, a SDI começou a instalação mecânica do novo sistema de distribuição. “O cronograma era agressivo e acompanhava de perto a construção real do nosso novo prédio,” afirma Akey.

Por volta de janeiro de 2009, a SDI concluiu a instalação dos equipamentos e começou imediatamente o treinamento prático. “Talvez pelo fato dos classificadores de unidades serem a maior mudança em relação ao sistema antigo, conseguimos enviar o pessoal da Dots para as instalações de outros clientes para literalmente trabalhar com os classificadores de unidades deles,” afirma Steve Haskell, vice-presidente e gerente chefe de implementações da SDI. De janeiro a abril, a equipe de software da SDI também esteve no local para treinar o pessoal da Dots e dar suporte aos sistemas.

Haskell acrescenta que, pelo fato da Dots realmente não ter um verdadeiro WMS (“warehouse management system”, sistema de gerenciamento de armazém), este se tornou um projeto de WCS (‘warehouse control system’, sistema de controle de armazém) e de software mais complexo e amplo da sua parte. “O novo WCS é totalmente 50

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customizado para se adequar aos sistemas da Dots com quase nenhuma alteração por parte deles. A transição para o novo centro de distribuição foi concluída por volta de maio de 2009”, completa.

Elementos-chave para o sucesso De acordo com Akey, a instalação dos equipamentos automatizados e do software foi apenas a metade da batalha. O verdadeiro elemento-chave para um cross docking bem sucedido é a troca de informações automatizada por meio do EDI entre a Dots e seus vários fornecedores, mesmo antes de o produto chegar fisicamente na porta do recebimento.

“O departamento de TI da Dots teve a tarefa nada invejável de envolver seus vários fornecedores. A equipe de EDI já realizou a transição de uma parte significativa deles, representando cerca de 50% das unidades processadas com o objetivo de impactar 80% das unidades este ano,” relata Akey.

A Dots também dedicou um volume substancial de recursos no treinamento extensivo e na criação de ferramentas de trabalho para as suas equipes internas de alocação e comercial. “Estas ferramentas de trabalho orientam os fornecedores a identificar a melhor forma de embalar um pedido de compras com base em uma categoria e

Como funciona o sistema da empresa A nova operação é uma mistura de tecnologia mais avançada de transportador contínuo e mecânica com os mais recentes sistemas de processamento das informações e software de controle. É esta combinação de hardware e software que permite ao varejista atingir seu objetivo de distribuição no mesmo dia.

Um ASN (“advanced shipment notification”, aviso antecipado de embarque) do fornecedor é recebido por EDI ou por e-mail, 24 horas antes da chegada da mercadoria física. Depois de recebidas as alocações, as caixas são descarregadas sobre um dos seis transportadores contínuos de recebimento. Elas escoam facilmente pelo sistema com o número da placa de licença (LPN) aplicada pelo fornecedor ou, no caso de ASNs manuais, das LPNs que foram impressas no local e foram aplicadas manualmente.

Em seguida as caixas escoam rapidamente para o classificador de consolidação e embarque onde podem ser desviadas para um dos 14 possíveis destinos: oito pistas de embarque, uma pista de impressão e aplicação (print-and-apply) automatizada, duas pistas de indução de classificadores de unidades, uma pista de VAS, uma nova pista para lojas/estocagem e uma pista ‘no-read’.

No sistema antigo, a Dots baldeava 45% a mais volume de unidades. Com os novos classificadores de unidades

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em operação, tornou-se uma decisão estratégica escoar as mercadorias com mais precisão para as lojas com base nas necessidades específicas até o ponto de alocação e ainda criar uma caixa de saída eficiente e econômica.

“Como fazemos mais análises de cada loja e de seu histórico de vendas, nós reabastecemos apenas o que a loja realmente necessita. Isso às vezes pode ser menos que uma caixa de cross docking. Como resultado, hoje existe uma taxa menor de unidades baldeadas, de 45% em 2005, para 20% em 2010 e mais unidades (até 80%) sendo processadas através do classificador de unidades”, comenta Akey.

Colhendo os benefícios A mudança para a automação, como esperado, aumentou rapidamente a capacidade da Dots, possibilitando ao varejista atender, hoje, até 700 lojas com facilidade dentro de seu espaço

Uma nova abordagem agilizou as operações e surgiu como uma força a ser considerada em um cenário competitivo atual. O ganho em volume dos dois classificadores de unidades quase triplicou o do sistema anterior de classificação por luz (5.500 contra 1.900 unidades por hora). O novo classificador da expedição, atualmente, processa até 80 caixas por minuto, mais de três vezes que o antigo classificador que operava a 25 caixas por minuto.

A produtividade aumentou 20% em relação às estatísticas de 2008, com um aumento de 30% planejado para 2013. A empresa também conseguiu uma redução de 20% nos custos da mão de obra. “Durante os últimos anos, os fornecedores foram obrigados a separar e embalar para os varejistas,

supostamente, sem custos. Agora a Dots tem a flexibilidade de se utilizar de fornecedores que não podem ou não fazem isso e ao mesmo tempo manter o controle sobre os custos de distribuição e sobre a qualidade”, observa Haskell.

Com as mínimas necessidades de estocagem e apenas 6.500 m² dos 13.470 m² de espaço do centro de distribuição em uso ativo, há espaço substancial para expansão ou projetos especiais.

“Em algum ponto, o plano final será nos posicionarmos para o e-commerce,” diz Akey. Por enquanto, o varejista continua a trabalhar nas eficiências da cadeia de suprimentos para maximizar seu sistema.

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MESA REDONDA

Uma conversa sobre mobilidade

Representantes de diversas empresas debatem sobre os rumos, benefícios e expectativas

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obilidade logística é um tema extenso e que demanda muitos desdobramentos sobre seus múltiplos aspectos. Para fazer uma panorama sobre o assunto, a Revista intraLOGÍSTICA organizou uma

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mesa redonda. O evento foi realizado na sede do IMAM, em São Paulo, e contou com a presença de Cássio M. Pedrão, diretor de vendas da Honeywell; Cesar Fracalanza, gerente de vendas da SDI; Helvécio Ostini, diretor presidente da Spencer; José Tabone Júnior, gerente

de negócios da PST Eletrectronics (Pósitron); Paulo Lima, gerente de vendas da Dimep; Reinaldo Andrade, gerente de negócios da Intermec; Roberto Mielle, gerente de Canais da Motorola; Sérgio Luis, engenheiro da Oxxcode e Wagner Bernardes, diretor executivo da Seal.

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O debate começou pela definição da ideia que os participantes tinham sobre a mobilidade. Os participantes citaram assuntos como rastreamento, monitoramento, transferência das informações para aplicações voltadas a eficiência logística, telemetria, entre outros. Entretanto, concordaram que é necessário separar muito bem o que não faz parte da logística quando se fala em mobilidade. Dependendo do caminho, as aplicações exigem plataformas diferentes como Windows ou Android.

José Tabone Júnior da PST Eletrectronics (Pósitron) acredita que a mobilidade no Brasil ainda está engatinhando. “Há deficiência dessa área na logística, somos reféns da tecnologia, já que esbarramos em problemas de cobertura. No Nordeste, nem um dual chip funciona. Temos muitos problemas para transferir dados, nem um PDA ou uma cobertura satélite satisfatória.

Precisamos falar sobre os processos aplicando as tecnologias e detectar os gargalos. Há problemas no Porto de Santos, por exemplo, que causam entrave”, completou.

Para Reinaldo Andrade da Intermec, é necessário abordar desde o workflow (fluxo de trabalho) do armazém logístico para descobrir qual a tecnologia que poderá beneficiar o cliente. Já Roberto Mielle da Motorola, aconselha a iniciar o processo pela identificação dos itens dentro do armazém.

O que esperar da mobilidade?

Segundo Roberto Mielle da Motorola, os fabricantes esperam conseguir implantar soluções de mobilidade operacional dentro dos armazéns. Entretanto, a logística sofre com os problemas que acarretam falhas de dados. O segmento é extremamente importante, mas gera grandes custos de comunicação.

“Conseguir levar sua operação para qualquer lugar e mantê-la conectada o tempo todo é o maior desafio, assim como descobrir o que podemos oferecer. O principal gargalo é a comunicação falha no Brasil. Há uma série de fatores que inviabilizam implantar uma tecnologia. Além disso, pagamos caro pela quantidade de dados que usamos”, disse Cássio M. Pedrão da Honeywell.

José Tabone Júnior da PST Eletrectronics (Pósitron) comentou que há lugares no País que a instalação de uma antena para captar a transferência de dados é inviável, como a floresta Amazônia, já que não há público para usar esta tecnologia.

“Muitas pessoas ignoram que os coletores usados nos armazéns brasileiros são os mesmos usamos no exterior.

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das de técnicas e conceitos empregados no exterior”, observou Helvécio Ostini da Spencer.

A mobilidade na logística, de acordo com os participantes da mesa, precisa de novos caminhos. Muitos aspectos das tecnologias envolvidas neste processo ainda engatinham no País e enfrentam problemas práticos, como o risco de roubo de equipamentos. “Falamos em mobilidade, mas há dificuldade para sintetizar todas as informações a respeito das tecnologias usadas. Sentimos a necessidade de ajudar o cliente transformar sua mente e conhecer um pouco mais sobre o assunto antes de investir”, alertou Reinaldo Andrade da Intermec.

“Há uma sede por parte das empresas de adquirir aparelhos para facilitar a transferência de dados. Por isso, elas compram smartphones com determinadas aplicações desenvolvidas por quem os vendeu. Na prática, tudo começa a funcionar bem. Entretanto, há o risco do aparelho ser roubado ou quebrar. Quando se procura a empresa que vendeu o aparelho, a mesma não tem mais este determinado produto, já que precisou inovar e criar novidades”, declarou Cássio M. Pedrão da Honeywell. Ele completa dizendo que estas mesmas empresas estão sempre a procura de novos desenvolvedores, já que o mercado está sempre carente de novas aplicações. “Mas, associar um serviço porco gera problemas sérios que geram cicatrizes. Infelizmente essa tecnologia não chega a todo mundo”.

Benefícios Antes de implantar soluções de mobilidade, é preciso ter em mente que a comunicação entre um armazém e outro é mais complicado do que internamente. “O custo / benefício não paga os gastos gerais. Sempre haverá algum problema assim. Há uma tecnologia, por exemplo, que permite reduzir estes custos monitorando os vendedores. É possível saber se o vendedor foi mesmo ao cliente, enviá-lo para outro lugar.

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Primeira fileira: Sérgio Luis, engenheiro da Oxxcode; José Tabone Júnior, gerente de negócios da PST Eletrectronics (Pósitron) e Roberto Mielle, gerente de Canais da Motorola.

Segunda fileira: Cesar Fracalanza, gerente de vendas da SDI; Reinaldo Andrade, gerente de negócios da Intermec; Helvécio Ostini, diretor presidente da Spencer e Paulo Lima, gerente de vendas da Dimep.

O vendedor, por sua vez, pode fazer pedidos, negociar, verificar estoque, eliminar e separar itens. A tecnologia também permite monitorar um caminhão e traçar rotas que economiza combustível”, disse Cássio M. Pedrão da Honeywell.

Paulo Lima da Dimep, disse que “há o paradigma do usuário final. Nesse caso, quando há aplicativos que os monitoram, podem gerar um sentimento de vigília. Os vendedores, por exempo, sentiriam-se vigiados e pressionados a fazer uma quantidade de visitas e os entregadores, uma determinada quantidade de entregas. É importante explicarmos ao usuário final que a ferramenta terá somente a função de melhorar seu trabalho”.

“Na Europa, hoje as redes de comunicação estão sempre melhorando. A região tem muito mais gente por metro quadrado do que o Brasil. O que mais impacta na logística é a movimentação e a forma como a mobilidade é usada.

O movimento e a malha, quando a tecnologia certa é empregada, podem

ser capturados pela empresa, que redireciona o produto para seu lugar”, comentou José Tabone Júnior da PST Eletrectronics (Pósitron).

De acordo com Reinaldo Andrade da Intermec, o setor público que já traz alguma demanda por produtos de mobilidade. “A defesa civil, por exemplo, precisa de um aparelho resistente.

O advento do RFID dentro da fabrica valoriza o caminho do produto do armazém até o usuário final. Quando o 4G estiver no Brasil, terá um impacto no mercado e deverá gera ansiedade e consultas. A partir desta tecnologia, os dados poderão ser, de fato, acessados via celular, por exemplo, em tempo real. As empresas integradoras vão se beneficiar com mobilidade”, completou.

“A mobilidade é um meio, um facilitador. O cliente sempre procura melhoras na performance, assim como redução de custos e qualidade de serviço. Hoje o segmento de transporte só está interessado em falar sobre rastreabilidade. Precisamos ensinar para as empresas onde elas podem chegar e

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quais as vantagens é possível obter. O que atrapalha algumas implantações é a mão de obra, já que tudo é pensado para diminuir custos e cada vez mais o conhecimento é exigido”, concluiu Wagner Bernardes da Seal.

“O usuário precisa procurar o integrador fazer a solução correta e conduzir a implantação. Alguns operadores não gostam de divulgar as soluções que aplicam em sua operação e muitas ideias boas acabam ficando guardadas”, comentou Reinaldo Andrade da Intermec.

Novidades tecnológicas Na logística sempre há alguma inovação motivada pela necessidade e pelo perfil dos profissionais que trabalham neste setor. Costumeiramente, quem atua na área procura soluções que visam otimizar a operação e reduzir custos. As diversas tecnologias desen-

O maior problema do Brasil é falha na transmissão de dados, o que atrapalha o desenvolvimento de tecnologias para a mobilidade volvidas com foco em serviços logísticos acompanhar a rapidez exigida por este mercado que vive em transformação.

“O voice picking ainda é uma inovação muito importante e o RFID está ganhando mais força. Já achamos esta tecnologia nas peças de roupa que compramos nas lojas. A tendência é que as embalagens recebam também uma RFID tag. Também podemos encontrar esta tecnologia em pedágios e nos cartões. No momento, ensinar corretamente como entender tudo isso, facilita o processo de vendas”, comentou Reinaldo Andrade da Intermec.

Segundo Wagner Bernardes da Seal, comentou que as tecnologias surgem do amadurecimento das empresas e se consolidam facilmente. Os valores dos projetos e das estruturas têm diminuído, alem disso, agora são mais viáveis e acessíveis.

“Ainda não há quem tenha coragem de trocar código de barra pelo RFID. Em termos de inovação real, temos a A-GPS, uma tecnologia de GPS assistido que recebe suporte por meio de uma conexão de dados e envia as informações para um satélite”, comentou Cássio M. Pedrão da Honeywell.

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Uma feira como você quer: muito movimentada.

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A vez da intralogística CeMAT SOUTH AMERICA 2013

A primeira edição da CeMAT SOUTH AMERICA foi um sucesso. Em 2013 promete ser ainda mais Feira Internacional de Movimentação de Materiais e Logística movimentada. A área de exposição aumentou e, desde já, umWolfgand forte esquema de visitação está sendodo preparado.

Pech, diretor Deutsche Messe AG, destaca a importância Fora isso o evento acontece em conjunto com a MDA intralogística paraque o mercado sul-americano Motion, Drive & Automation, estreia por aqui.

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os olhos do mundo, o Brasil, impulsionado pelos maiores eventos esportivos globais, de 2014 e 2016, se tornou um dos principais focos de investimento. Na opinião de Wolfgand Pech, diretor de departamento do Deutsche Messe AG, organizador da CeMAT South América, realizada de 19 a 22 de março, a médio e longo prazos, o País oferece aos investidores excelentes perspectivas em relação a intralogística.

O desafio de eventos como a CeMaT www.hanover.com.br é desmistificar o fato de que muitas pessoas pensam que intralogística é só empilhadeiras. Provedores de serviços, tecnologia da informação, transportadores contínuos e sistemas automatizados de estocagem também integram o universo da intralogística.

da

Segundo Eduardo Banzato, diretor modelos de empilhadeiras Mitsubishi. do Grupo IMAM, para se obter o meDe acordo com o diretor da emlhor retorno sobre os investimentos em presa, Célio Neto Ribeiro, a meta para 2013 é alcançar uma participação de 6 Supply Chain os profissionais precisam cada vez mais de aprofundar no conhea 8% nas vendas no segmento. cemat@hanover.com.br | 41 3027-6707 | 11“Mes3521-8000 mo estando no Brasil há 17 anos, as cimento e aplicações de intralogística. empilhadeiras Mitsubishi tinham pouA valorização da intralogística no ca expressividade nas vendas em SP. mercado brasileiro será diretamente Para nós, que passamos a distribuir proporcional ao desenvolvimento profissional, seja por meio de feiras, a marca em outubro de 2012, será um desafio maravilhoso”, explica. revistas, livros e cursos técnicos.

Até junho de 2013, serão importaÀ medida que o mercado investir no das cerca de 370 empilhadeiras, entre planejamento das operações logísticas, elétricas e à combustão. “Além dessas em um nível de profundidade que considere as soluções de intralogística, as unidades, vamos disponibilizar mais 300 veículos para locação em todas cadeias de suprimentos serão muito mais competitivas globalmente. as filiais. No início, são 30 modelos de empilhadeiras de 1,5 a 7 t, mas após os dois primeiros anos a linha Novidades: será ampliada para modelos até 17 t”, Empilhadeiras Mitsubishi diz Célio.

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Crown: venda direta no Brasil A Crown Lift Trucks apresentou sua operação de venda direta e serviço no Brasil. Dos 20 veículos que estavam expostos, cinco deles são lançamentos trazidos da Europa e EUA, e foram apresentados pela primeira vez no Brasil.

O modelo de negócios comercial e de varejo da Crown diferencia a empresa.

Além do mesmo conceito físico em todas as filiais da Crown, todos os seus funcionários têm o mesmo treinamento para proporcionar uma experiência única.

Dematic: cubagem e pesagem A Dematic apresentou seu dimensionador de cargas que informa peso e volume da carga de forma automática.

Segundo Eduardo Porto Tedesco, diretor da empresa, o projeto é nacional e foi desenvolvido para atender a necessidade das empresas de transporte, já que o frete e o peso influenciam a

performance.“O dimensionador tem uma performance de pesar 2700 caixas por hora. A pesagem é dinâmica e obtida por meio de um leitor a laser que idêntica os dados contidos no código de barras”, comentou o diretor.

Outro destaque foi a terceira geração do sorter circular. O lançamento é simultâneo, pois foi apresentado na Promat em Chicago. O sorter consome menos que a geração anterior.

Viastore: automação no armazém A viastore apresentou suas soluções para automação intralogística, como transelevadores, estações de picking e WMS. “Somos uma empresa centenária e consolidada no mercado global. A chegada ao Brasil, em outubro de 2012, era uma questão de tempo e aqui instalamos nossa base para atender a toda a América Latina”, afirma Paulo Franceschini, presidente da viastore systems Brasil.

Foram apresentados os transelevadores viaspeed e viapal e o WMS viad@t. No primeiro momento, o foco da empresa serão os segmentos de food e frozen. “Mas certamente estamos abertos para atender todas as empresas que buscarem soluções de automação intralogística”, diz Paulo.

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MERCADO Carregadores de baterias A Fronius desenvolveu a série Selectiva de carregadores de baterias - que variam entre os modelos 1 kW, 3 kW, 8 kW e 16 kW - com um display de auto visuzalização e fácil operação. O equipamento conta com a tecnologia Ri, baseada na resistência da bateria e que controla o aquecimento e aumenta a performance, já que diminui o consumo de energia. A curva de carregamento é adaptada dependendo da idade, temperatura e estado.

Aquisição A Trelleborg, por meio da sua unidade de negócio Trelleborg Wheel Systems, adquiriu a empresa Maine Industrial Tire, que atua com pneus superelásticos para veículos de movimentação.

Sediada em Massachusetts (EUA), sua produção é concentrada em Pennsylvania e Xingtai (Hebei, China).

Etiquetas A Emplaca oferece o dispensador EMD150, um equipamento indicado para dar maior produtividade ao trabalho de

Porta rápida A Hörmann lança a Porta Rápida Espiral, cuja velocidade de abertura é de 2,5 m/s, tem resistência mecânica, térmica, acústica e corta-fogo. São destinadas a lugares com grande fluxo de abertura para entrada ou saída, possui resistência mecânica e precisão perfeita para acompanhar grandes processos de produção. O produto tem deslocamento rápido, seguro e cuidadoso, atingindo as velocidades mais elevadas na abertura e fechamento.

aplicação de etiquetas em produtos.

O EMD-150 é um excelente auxiliar na retirada de etiquetas impressas e armazenadas em rolos. Compacto e de operação muito simples, permite dispensar etiquetas de 15 mm x 15 mm até 150 mm x 220 mm.

Veículos elétricos A Clark Empilhadeiras pretende lançar veículos elétricos utilitários produzidos pela EverGreen, empresa adquirida em 2012. Os novos veículos serão feitos na fábrica da Clark em Lexington (Kentucky – EUA). Além da produção, trabalharão no local os setores de engenharia, vendas, marketing e suporte técnico. As peças para esta linha são distribuídos por meio do CD de peças da empresa situado em Louisville (também em Kentucky)

Coletores A Intermec disponibiliza coletores de dados da Série 70 que trazem integrados um leitor RFID, ampliando a performance do produto. Outro destaque da empresa é a linha CK3 com leitores portáteis, robustos e com alto desempenho. A empresa também disponibiliza o modelo IF2 de

Sim, nós temos cadeias de suprimentos ... mas eu não acho que é exatamente o que você está procurando.

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RFID que tem um sistema eficiente de monitoramento em todas as etapas de um produto, da produção à sua venda.

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Software em 3D A Startrade lança a versão 3.5 (beta) do Maxload Pro, com a qual o usuário terá acesso a funcionalidades, visualização em 3D, agrupamento de produtos, subprioridades, relatórios customizados e muitas outras funções. Outra novidade em software é o TOPS PRO 6.5, que permite a edição de cargas dentro do veículo e facilita o desenvolvimento de embalagens e padrões de paletização, por meio da funcionalidade “Quick Strength” que demonstra os resultados do empilhamento graficamente.

Empilhadeiras As empilhadeiras Hyundai GLP 70L-7A de 7 toneladas, representada no País pela BMC – Brasil Máquinas de Construção, com capacidade de 6 mil e 7 mil Kg, movidas a GLP, são equipadas com motor GM de 6 cilindros com potência de 70kW, que confere ao equipamento uma aceleração mais rápida, maior velocidade e um melhor desempenho em qualquer tipo de terreno e inclinação. O sistema de freio é a disco banhado em óleo, que proporciona um desempenho de frenagem altamente eficiente, e livre de manutenção constante.

Radial A Continental lança o pneu radial 300/80 R22,5 Terminal Transport, solução econômica desenvolvida para aplicações severas em portos. O pneu foi desenvolvido exclusivamente para os “truck tractors”, veículos que realizam o serviço de movimentação de contêineres dentro dos portos, uma aplicação das mais severas.

Utilizado com muito sucesso nos principais portos do mundo, ele se destaca por sua maior resistência a capacidade de carga e índice de velocidade.

Fusão A Terex estende seu compromisso com a América Latina com a aquisição da Demag Cranes AG. Esta fusão formou um novo segmento de Material Handling e Port Solutions (MH&PS), o que ampliou o portfólio e fortaleceu sua estrutura de vendas, serviços e suporte em peças de reposição. A integração também influenciou no seguimentos de guindastes da empresa.

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SERVIÇOS LOGÍSTICOS Novo armazém

A Panalpina recentemente inaugurou um armazém em Manaus (AM). Localizado estrategicamente próximo ao aeroporto Eduardo Gomes, conta com mais de 7.500 m2 de área de armazenagem, 10 mil posições palete e uma moderna infraestrutura de segurança.

As operações começaram na primeira semana de fevereiro, com a transferência das cargas da antiga sede para a nova área.

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A Log-In Logística anuncia novos graneleiros Log-In Tambaqui, que entrou em operação em fevereiro deste ano, e o Log-In Tucunaré, previsto para ser entregue até dezembro. As embarcações são, respectivamente, o terceiro e o quarto navios de uma encomenda de sete que a Log-In tem junto ao EISA (Estaleiro Ilha S.A.), sendo cinco do tipo porta-contêiner e dois graneleiros. O investimento total da Log-In em construção naval no Brasil é superior a R$ 1 bilhão, sendo cerca de R$ 340 milhões destinados exclusivamente aos dois graneleiros.

Pós-produção A GEFCO Brasil já investiu R$ 1 milhão nos serviços de Operações Pós-Produção e Inspeção Pré-Entrega (respectivamente PPO e PDI, nas siglas em inglês). A expectativa é que ainda sejam investidos cerca de R$ 8 milhões nessas atividades, que hoje já representam 6% do faturamento do grupo no Brasil. Os principais clientes do PPO e do PDI no Brasil são a Peugeot e a Citroën. Os serviços são adaptados e personalizados para cada montadora, de acordo com suas operações.

Galpões

A Sascar lança uma nova plataforma para o cliente acessar pela internet com muito mais segurança, velocidade e navegabilidade todas as informações e soluções de monitoramento contratados para a sua frota de veículos. A nova plataforma SasWeb faz parte do plano de investimento em tecnologia de mais de R$ 10 milhões. Com novo layout e permite monitorar a frota com o auxílio de ferramentas como visualização em tempo real, criar alertas de velocidade, pontos de interesse e cerca eletrônica, além de enviar comandos aos equipamentos e visualizar relatórios gerenciais.

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Novos graneleiros

A LOG Commercial Properties, do Grupo MRV Engenharia pretende lançar cinco galpões logísticos: LOG Fortaleza (CE), LOG Juiz de Fora (MG), LOG Goiânia (GO), LOG Feira de Santana (BA) e LOG Viana (ES).

Os cinco novos empreendimentos da empresa têm previsão de funcionamento para o 1º e o 2º semestres de 2013 e 2014. Os empreendimentos serão classe A com pé-direito de até 12 metros e piso com capacidade para até 8 toneladas por m² que permitem ampla flexibilidade na ocupação.

Dificuldades O problema logístico, agravado por uma safra recorde de grãos que está a caminho dos portos e filas de caminhões já se formam nas principais estradas de acesso, é afetado pela nova legislação sobre o trabalho de motoristas de caminhão que reduz tempo de trabalho e encarece o frete rodoviário. Está combinação de dificuldades se converte em custos diversos.

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Projetos A Brado tem novos projetos que serão implantados no decorrer do ano para melhorar ainda mais o nível de serviço. Um deles é a automatização dos painéis de informação e gerenciamento de riscos operacionais da área de Qualidade Assegurada. Este sistema, que será implantado no primeiro trimestre, permite uma ampla apuração, com rapidez e segurança no recebimento da informação. Outro é o crescimento da frota da Companhia com a compra de mais 600 vagões e sete locomotivas para atender a demanda das operações intermodais. A aquisição inclui os novos modelos de ativos rodantes para bitola métrica, o Dual da marca GE.

Segurança A Carga Blindada oferece blindagem da carga do veículo, o que reduz o risco de roubos em 80%. A transportadora disponibiliza ainda serviço de filmagem interna do veículo durante todo tempo de viagem, inclusive na carga e descarga. Os veículos contam ainda com tecnologia de rastreabilidade e acompanhamento de entregas em tempo real.

Sustentabilidade

A JadLog passou a utilizar embalagens plásticas oxi-biodegradáveis em todo o País. O novo acondicionamento, que tem impresso o logo da JadLog e o selo D2W (que o identifica como oxi-biodegradável), já está sendo utilizado por toda a rede parceira, composta por mais de 500 franquias, além da matriz e das filiais da empresa. A embalagem sustentável tem a mesma função da comum, que é de manter o conteúdo intacto e livre de umidade, e tem a vantagem de ser biodegradável.

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INAUGURAÇÃO

A qualidade começa por mim Ocupando uma área total de 50 mil m², a Kion investe em planta na região de Campinas e aposta em relacionamento com cliente

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Kion South America inaugurou uma fábrica em Indaiatuba (SP) - municipío próximo ao o Aeroporto Internacional de Viracopos, Campinas (SP) - onde cerca de 200 colaboradores produzirão empilhadeiras elétricas e a combustão para as marcas Linde e Still tanto para o mercado brasileiro como para o mercado sul-americano.

Em aproximadamente 16 mil m², a nova fábrica produzirá até 20 mil empilhadeiras por ano. A área total, de 50 mil m², compreende o setor de produção com um espaço em torno de 16 mil m² operacionais, dos quais 10 mil m² serão destinados à área de produção e o restante ocupado pelos departamentos administrativos.

De acordo com Frank Bender, presidente da Kion South America, a 62

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nova fábrica atenderá as demandas dos clientes. Ele revela, ainda, que a intenção é, neste primeiro momento, produzir empilhadeiras de 2,5 t.

Além disso, explicou que todo ciclo de produção na nova empresa pode ser acompanhado desde a entrada da matéria-prima até a finalização do produto, que inclui uma rígida inspeção. “Todos os nossos colaboradores conhecem e respeitam nosso lema – ‘a qualidade começa por mim’”, afirma.

Outro investimento da Kion foi em uma área de eventos, chamada Arena, dedicada ao relacionamento com clientes. A Arena tem 700 m², suporta até 150 pessoas e será utilizada pela equipe de vendas para apresentar as aplicações dos equipamentos da Still e da Linde.

“A combinação entre a produção dos

equipamentos elétricos e de combustão promoverá uma reação mais rápida em relação às alterações de demanda do mercado e nos aproximará de nossos clientes”, comenta Gordon Riske, CEO do Grupo Kion.

Segundo o CEO, os planos do grupo ainda não foram concluídos já que há planos de investir em sua rede de vendas e serviços e no canal de distribuição de peças. Está intenção é reforçada pelos dados apresentados durante o evento por Frank Bender, que prevêem uma produção de cinco mil a seis mil máquinas já na nova fábrica. “Nesta planta criamos condições ideais para conseguir comercializar dez mil máquinas na América do Sul, sendo que o mercado brasileiro deve absorver em torno de 7.500 equipamentos”, reforça.

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série

gestão da scm | 12ª parte

Transforme a tensão em algo positivo Esteja aberto para enfrentar todo tipo de problema em sua equipe

A

liderança intergeracional na Supply Chain transita entre grandes oportunidades.

Diversas equipes podem coexistir e prosperar, pois a chave para criar essa cultura é valorizar a responsabilidade de cada integrante, desde jovens líderes à especialistas. O RH desempenha o papel de árbitro .

O futuro começa agora É fundamental entender que a lacuna intergeracional da Supply Chain deve ser a preocupação central, sob os seguintes aspectos: 64

Conectividade social – os líderes mais jovens são geralmente mais ágeis do que os mais velhos. Eles usam as mídias sociais como um meio para ouvir diretamente as opiniões do consumidor. Estes pontos de vista fornecem informações valiosas que orientam inovações rápidas. Percepções do usuário juntamente com ferramentas de análise atuais são fundamentais para detectar tendências, criando segmentação, concebendo respostas diferenciadas para a cadeia de suprimentos. Redes sociais também estão tendo efeito sobre a contratação de talentos, pois divulgam

oportunidades para um grande público. A reputação da empresa também está em jogo em fóruns que podem trazer tanto mensagens positivas quanto negativas.

Expansiva/inclusiva – embora muitas organizações incentivem o fluxo de informações dentro da empresa, elas restringem, atrasam e até mesmo adulteram os dados que chegam aos parceiros da cadeia de valor. Isso inibe o potencial de colaboração. A transparência e o acesso à informação por parte de todos os parceiros (fornecedores, fabricantes, distribuidores, etc) possibilita uma grande oportunidade para a colaboração. O

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poder real das mídias sociais, nesse caso, é o acesso imediato a diversos eventos, o que permite aos profissionais da cadeia capacidade de reagir a oportunidades e ameaças com mais agilidade.

Programas de aposentadoria amigáveis – grandes empresas como a IBM e a P&G, já começaram a implementar os programas de aposentadoria novos e amigáveis, que criam oportunidades para os aposentados que querem trabalhar, fornecer valor e alavancar habilidades. As empresas estão implementando tais programas não só para atender a demanda de trabalho, mas para criar uma cultura de aprendizagem e atender às necessidades de desenvolvimento da nova geração.

Digitalização da Supply Chain – graças a confluência da tecnologia, compreensão da importância da cadeia de suprimentos e a atração de talentos, há cada vez mais o uso inteligente de pessoas e processos. Essas tecnologias estão oferecendo visibilidade em tempo

real; regras baseadas no gerenciamento pró-ativo de movimentação de materiais e o foco sobre as receitas.

O aumento da lacuna e gerenciamento ruim A Supply Chain precisa de uma abordagem de gestão científica para gerar novas disciplinas, habilidades e ampliar as realidades dos novos negócios. Neste quadro, profissionais de tecnologia vão desempenhar uma parte importante e os líderes, em todos os níveis, devem prestar atenção particular nessa lacuna e serem sensíveis a isso. Por outro lado, gerenciar de forma errônea o processo de lacuna intergeracional também impacta na sustentabilidade da empresa: Desvantagem em curto prazo: seu processo de criação não tem ideias suficientes ou não é bem pensado e sempre tende a ter uma inclinação nada clara para uma determinada filosofia, execução ou tecnologia. Reter talentos

é outro problema e a diversidade fica perdida. Mais tempo, energia negativa e conflitos improdutivos são gastos na resolução de problemas.

Desvantagem em longo prazo: a vantagem competitiva é perdida com uma cultura menos centrada na realidade operacional ou sofre por viver em uma bolha durante muito tempo. A organização não consegue manter-se apenas com avanços tecnológicos, precisa desbloquear o seu potencial para os negócios.

Benefícios de um bom gerenciamento Com a economia globalizada, cada produto é sujeito a uma rápida queda para a comoditização. As margens de lucro estão sob ataque constante e a competição rotineiramente surge de lugares imprevistos. A principal vantagem competitiva e de longo prazo de defesa são as bases de liderança da organização. A chave para o sucesso depende

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TIPOS DE CONFRONTOS

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Realidade: o otimismo da juventude versus o realismo da experiência operacional Competência: objetividade e subjetividade versus considerações analíticas e intangíveis Tendência: identificação de oportunidades e empolgação versus implementação Foco: aceitação de tecnologia como um meio para o fim versus o processo de soluções centralizadas em pessoas Pensamento: mudar as regras do jogo versus firmeza e métodos de melhoria sistemática Abordagem: consciência social e transparência concentrada em precauções versus guardar o raciocínio para si Velocidade: impaciência sobre o ritmo do processo versus o ritmo constante ou às vezes lento Incompatibilidade: troca de papéis entre os líder para que todos se tornem especialistas Capacidade: maneira engenhosa e única para resolver problemas com base em experiências relevantes

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do desenvolvimento de líderes que saibam como explorar o cenário externo e construir novos modelos de negócios. A diferença intergeracional, se bem gerida, cria uma associação robusta de talentos.

As vantagens vêm em três partes - rígida (negócios / valor tangível), suave (processual / processo central), sensível (pessoas / pessoal / emocional).

Negócios - o melhor processo de geração de ideias para manter o negócio competitivo é acelerar a geração de valor. É imprescindível converter a organização em um motor de inovação centrado onde cada sucesso pode construir outro.

Processos - melhora a transição para uma visão de valorização, colaboração de negócios e pensamento vantajoso. Promove a troca de ideias, discussões positivas e 66

conflitos construtivos que ajudam a trazer ideias frescas. Ajuda a desenvolver a solução com o equilíbrio certo e a tecnologia para impulsionar clientes.

Pessoas - desenvolve líderes que serão gestores e influenciadores melhores. Melhora a capacidade de avaliação e ajuda o jovem líder a construir sua credibilidade. Cria apreço por opinião diversa. Fortalece a base da liderança como vantagem decisiva para o futuro com capacidade de ouvir problemas.

Características de convivência Cultura, performance e incentivos: o pensamento e a iniciativa são fundamentais para ter um olhar mais abrangente sobre a cultura, os colaboradores, o desempenho e os incentivos.

Líderes experientes devem empregar sua capacidade de treinador para orientar jovens líderes e ajudá-los a amadurecer. Jovens líderes devem colaborar com líderes experientes, influenciando o processo de criação.

Inclusão e respeito: ouvir todas as ideias de diferentes perspectivas agrega valor a conversa, garantindo que as pessoas se sintam a vontade e incluídas. A inclusão melhora a capacidade de detectar problemas e lapsos de pensamento, o que constrói a confiança em suas ideias e nas sugestões das outras pessoas.

Aproveitando pontos fortes: é fundamental conhecer não só os seus pontos fortes, mas também os de sua equipe. Desempenhar bem o seu papel é fundamental para conquistar a vitória, as-

sim como saber o que motiva os membros da equipe e usar a descoberta para obter o melhor deles. Deve-se lembrar que dois indivíduos não têm a mesma motivação.

Trabalhando melhor em equipe: compreender o ambiente e os colaboradores, pensando em quais características se deve explorar para obter os melhores resultados. Líderes jovens e experientes precisam ter um modelo mental de trabalho para pensar no que é mais rentável e confortável para todos.

Devem prestar atenção nas ações que praticam na liderança de 95% do tempo.

O estilo de liderança simpático e acessível abre as portas e cria soluções que são facilmente implantáveis.

Percebendo o mundo a partir de outra perspectiva: é humano julgar os outros por sua própria estrutura, que foi influenciada por eventos formadores de sua geração, características e experiências. Um líder deve pensar do ponto de vista dos outros, ter empatia. Esta é uma característica chave da liderança, o que ajuda em todos os contextos do negócio, como entender seus clientes intimamente e elaborar ofertas adequadas.

Visão compartilhada e meta: trabalhar com objetivos em comum é uma colocação da equipe e interesses da empresa à frente de objetivos pessoais.

Esteja aberto para tomar a culpa para a equipe, mesmo que não é culpa sua e comemorar as vitórias juntos. Constrói a reputação de ser um jogador de equipe e constrói credibilidade como um líder altruísta. A implementação bem sucedida cria um efeito dominó de confiança e produz ciclos virtuosos de sucesso.

Shekar Natarajan e Ron Hammond são especialistas em Supply Chain e parceiros da IMAM Consultoria Ltda.

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